ЗМІСТ
Введення ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2
РОЗДІЛ 1.
Конкурентоспроможність і конкурентні переваги фірми ... ... .. 4
1.1 Сутність і концепція конкурентних переваг фірми ... ... .4
1.2 Конкурентне управління маркетинговою діяльністю фірми ... 22
1.3 Розробка сучасної стратегії поведінки фірми на ринку ... .29
РОЗДІЛ 2.
Аналіз господарської діяльності на прикладі фермерського
господарства «Маслянка» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 50
2.1 Характеристика підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .... 50
2.2. Аналіз господарської діяльності фермерського господарства «Маслянка» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 57
2.3. Аналіз конкурентного середовища підприємства ... ... ... ... ... ... ... 70
РОЗДІЛ 3.
Удосконалення системи управління фермерським господарством «Маслянка» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 87
3.1. Стратегія поведінки фермерського господарства «Маслянка» ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 87
3.2. Заходи щодо вдосконалення та забезпечення
підвищення конкурентоспроможності фермерського хозяйтва «Маслянка». 102
Закюченіе ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 112
Список використаних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 117
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 120
Введення
В умовах конкуренції, що розвивається дана тема надзвичайно актуальна.
Конкуренція служить найважливішим засобом підвищення ефективності, як цілої економічної системи, так і всіх її ланок. Конкуренція - це цивілізована форма боротьби за виживання, це найсильніший спосіб безперервного стимулювання працівників і трудових колективів. Завдяки економічній свободі, супутньої їй конкуренції, ринкова економіка перевершує командно-адміністративну, в якій конкуренції немає місця.
Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильнішою має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентного середовища), оскільки у організації менше можливостей для впливу на конкурентну середовища в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі для зниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку, то її ринкова влада буде вище (і сильніше активна конкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентів нижче.
Об'єктом дослідження виступає фермерське господарство «Маслянка».
Предметом даної магістерської роботи є аналіз конкурентного середовища підприємства на прикладі фермерського господарства «Маслянка».
Ми поставили перед собою наступні цілі:
1. розглянути діяльність фірми Ф / Х «Маслянка»
2. зробити висновки про її конкурентоспроможність
3. запропонувати стратегії вдосконалення управлінням фермерським господарством.
Були виконані наступні завдання:
вивчення конкурентоспроможності та конкурентних переваг фірми;
аналіз господарської діяльності фірми на прикладі фермерського господарства «Маслянка»;
розробка методики вдосконалення системи управління фермерського господарства «Маслянка».
При розробці маркетингової стратегії підприємства проводився аналіз господарської діяльності підприємства та SWOT - аналіз сильних і слабких сторін підприємства.
Список літератури складається з 37 джерел, включає в себе роботи таких відомих авторів, як: М. Е. Портер «Конкуренція», О. С. Виханский «Стратегічне управління», М. Х. Мескон «Основи менеджменту», О.В. Памбухчиянц «Організація і технологія комерційної діяльності», Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серьогіна «Комерційна діяльність», А.А. Томпсон, А. Дж Стрікленд. «Стратегічний менеджмент» і т.д.
Магістерська робота виконана на 117 аркушах основного тексту та 5 сторінок додатків.
РОЗДІЛ 1 КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ І КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ФІРМИ
Сутність і концепція конкурентних переваг фірми
Товар - головний об'єкт на ринку. Він має вартість і споживчу вартість (або цінність), володіє певною якістю, технічним рівнем і надійністю, що задається споживачами корисністю, показниками ефективності у виробництві та споживанні, іншими вельми важливими характеристиками. Саме в товарі знаходять висвітлення всі особливості і протиріччя розвитку ринкових відносин в економіці. Товар - точний індикатор економічної сили й активності виробника. Дієвість чинників, визначальних позиції виробника, перевіряються в процесі конкурентного суперництва товарів в умовах розвинутого ринкового механізму, що дозволяє виявити відмінності даного товару від товару-конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і за витратами на її задоволення. Для цього товар повинен мати визначену конкурентоспроможність.
Конкурентоспроможність товару - це такий рівень його економічних, технічних і експлуатаційних параметрів, який дозволяє витримати суперництво (конкуренцію) з іншими аналогічними товарами на ринку. Крім того, конкурентоспроможність - порівняльна характеристика товару, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників щодо вона визначається сукупністю споживчих властивостей даного товару-конкурента по ступені відповідності суспільним потребам з урахуванням витрат на їх задоволення, цін, умов постачання й експлуатації в процесі продуктивного і (чи) особистого споживання. Розглянемо окремо всі складові показники конкурентоспроможності товару.
Технічні показники товару визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості і надійності сучасним вимогам, які висуваються споживачами на ринку. Ці вимоги найбільш повно відбивають їхня суспільна й індивідуальна потреби при досягнутому (прогнозованому) рівні соціально-економічного розвитку та науково-технічного прогресу як у нас в країні, так і за кордоном. Основні вимоги споживачів до технічних показників знаходять висвітлення в національних і міжнародних стандартах.
Якість товару - це ступінь досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарної продукції. Воно визначається або органолептичним методом (за допомогою органів почуттів), або лабораторними дослідженнями з використанням приладів, апаратів, реактивів і інших технічних засобів.
Для оцінки конкурентоспроможності використовуються непрямі критерії, які можна підрозділити на дві основні групи: споживчі і економічні. Класифікація цих критеріїв показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Класифікація критеріїв конкурентоспроможності
Споживчі критерії конкурентоспроможності визначають споживчу цінність, або корисність, товарів і представлені двома основними характеристиками: якістю і асортиментом. Зазначена група критеріїв має найбільшу значимість для всіх споживачів, але особливо для індивідуальних. Це пояснюється тим, що виробничі споживачі, купуючи сировинні, енергетичні та інші товари, мають певні можливості формувати заданий рівень якості та асортиментну приналежність товарів шляхом усунення окремих дефектів. Індивідуальний споживач, що купує товар сформованого асортименту та якості для особистого використання, як правило, не може змінити вказані характеристики товару.
Серед споживчих критеріїв особливе місце займає якість товарів, що окремі автори вважають поряд з ціною практично єдиним критерієм конкурентоспроможності товарів. Однак таке уявлення про сутність конкурентоспроможності, зумовленої основоположними характеристиками товару, неповно.
При оцінці якості виникають дві проблеми, від вирішення яких багато в чому залежить достовірність визначення конкурентоспроможності товарів.
Перша проблема полягає в тому, що окремі групи споживчих властивостей, які складають якість, нерівнозначні як в одного, так і у різних товарів. Найбільшу значимість у більшості товарів має функціональне призначення, яке має вирішальний вплив на створення споживчих переваг, а також безпека та ергономічні властивості. Для виробничих споживачів велику значимість і застосовність мають не ергономічні, а технологічні властивості.
Друга проблема полягає в певному розбіжності оцінки якості товару, що проектується на етапі розробки, сформованого на етапі виробництва і перевіреного при остаточному контролі перед реалізацією з споживчої оцінкою якості. Розрив між реальною якістю та вимогами до нього споживачів істотно впливає на споживчі переваги, а, отже, і на конкурентоспроможність. Чим менше цей розрив, тим вище конкурентоспроможність товарів. [3, с. 25-38]
Складність полягає в тому, що споживач при оцінці якості товарів орієнтується в значній мірі не на регламентовані нормативними документами показники якості, а на власні смаки і уявлення про те, яким повинен бути товар. Причому іноді уявлення про товар у багатьох споживачів дуже поверхневі, на рівні в основному органолептичних показників, які не завжди достатньо повно і об'єктивно характеризують корисність товару для споживачів.
Таким чином, можна говорити про споживчу оцінці рівня якості, який встановлюється як відношення фактично визначаються значень органолептичних показників якості до передбачуваних споживачами значень тих же показників.
Отже, споживча оцінка якості товарів є одним з найважливіших критеріїв конкурентоспроможності товарів.
Разом з тим якість тісно пов'язано з іншим критерієм конкурентоспроможності - асортиментом. Більш того, цілий ряд показників якості одночасно застосовуються для цілей ідентифікації асортиментної характеристики товарів. До числа таких показників відносяться органолептичні показники (зовнішній вигляд), а для харчових продуктів - смак і запах, іноді - консистенція і / або внутрішню будову. Асортиментна характеристика товару конкретного найменування і / або товарної марки встановлюється за функціональним призначенням.
Підвищена значущість показників асортиментної ідентифікації (функціонального призначення, зовнішнього вигляду та інших) обумовлює велику роль асортименту як критерію конкурентоспроможності. Асортиментна належність товару має найважливіше значення для прийняття рішення про його купівлю, особливо якщо вона не імпульсивна, а заздалегідь запланована і служить засобом задоволення невідкладних потреб. Наприклад, споживач, якому потрібні зимові чоботи, не купить літнє взуття, навіть якщо її якість і ціна привабливі для нього.
Отже, за ступенем значущості критерії конкурентоспроможності - асортимент і якість - можуть бути рівнозначними, а в деяких випадках асортимент може виявитися найбільш вагомою характеристикою. Однак при наявності товарів-конкурентів одного виду споживач найчастіше віддасть перевагу якості.
Найважливішим економічним критерієм конкурентоспроможності товарів є ціна; Для різних категорій споживачів і груп товарів конкурентоспроможність забезпечується різними видами цін: закупівельними, реалізаційними і споживання.
Закупівельна ціна визначається значною мірою конкурентоспроможністю товарів виробничого призначення та створює споживчі переваги для виробників продукції та виконавців послуг, у тому числі посередників. Причому привабливість ціни встановлюється у комплексі з основоположними характеристиками споживної вартості. Так, низька закупівельна ціна товару за рахунок зниженого якості може виявитися неприйнятною для підприємства-виробника, який обрав напрямок товарної політики на поліпшення якості. Найчастіше гнучка система знижок, що знижують закупівельну ціну в залежності від розміру товарної партії, забезпечує конкурентоспроможність товару, а також масовість його продажів.
Реалізаційна ціна впливає на конкурентоспроможність товарів безпосереднього використання (наприклад, харчових продуктів, готових до споживання; тютюнових виробів; парфумерно-косметичних товарів, миючих засобів і т. п.), а також послуг. Доступність реалізаційної ціни створює споживчі переваги для індивідуальних споживачів товарів і послуг, які не вимагають додаткових витрат на використання за призначенням.
Ціна споживання визначається ціною реалізації і витратами на експлуатаційні витрати: транспортування, монтаж, наладку, технічну допомогу в обслуговуванні, зберігання, догляд за товарами, енерговитрати, ремонт, а також на сплату податків і зборів, страхування та утилізацію. Ціна споживання як критерій конкурентоспроможності найбільш властива таких товарів, як засоби виробництва, складно технічні, одежній-взуттєві, господарсько-побутові і тому подібні товари.
Ціна споживання товарів в значній мірі залежить від вартості операцій з післяпродажного обслуговування і витрат на експлуатацію. При цьому низька ціна споживання може бути визначена ще на етапі проектування і розробки продукції за рахунок удосконалення її конструкції і технічного рівня якості. Витрати на поліпшення якості, як правило, збільшують реалізаційну ціну, але завдяки скороченню експлуатаційних та інших витрат ціна споживання знижується.
У меншій мірі ціна споживання властива продуктам харчування невисокого ступеня готовності, призначеним для кулінарної обробки, а також тканин, матеріалів і напівфабрикатів. Ціна споживання таких товарів поряд з реалізаційною ціною визначається витратами на доведення їх до повної готовності для споживання, включаючи відходи, які утворюються при технологічному процесі.
Ціна споживання в певній мірі властива і послуг, коли для підвищення конкурентоспроможності виконавець встановлює ціну лише на основну послугу або її частину. Споживання цієї основної послуги часом неможливо без низки додаткових послуг, оплата яких повинна бути проведена споживачем.
Ціна споживання може служити не тільки критерієм конкурентоспроможності, але й одним із засобів створення споживчих переваг для виробничих споживачів, а також індивідуальних споживачів товарів і послуг, що вимагають витрат на післяпродажну діяльність.
До економічних критеріїв, крім ціни, належать також знижки на товари, які, в кінцевому рахунку, і визначають фактичну ціну реалізації. Система знижок встановлюється підприємствами в залежності від кількісних характеристик покупки (розміру товарної партії, кількості одиничних екземплярів товарів), часу продажу (сезонні розпродажі), стабільності придбання товарів (знижки для постійних покупців) і інших критеріїв.
Конкурентоспроможність є складним властивістю товарів, характеризується інтегральним відносним показником. Визначити цей показник для кожного товару можна лише в порівнянні з іншим товаром-конкурентом, показники якого є базовими, прийнятими за основу для зіставлення двох або кількох товарів-конкурентів. У цьому полягає одна з відмінностей інтегрального показника конкурентоспроможності від рівня якості, для якого базовими служать регламентовані нормативними документами показники.
Конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так званими п'ятьма силами (напрямами) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами - потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розглядати як основні ринкові сили.
Модель п'яти сил (напрямів) конкуренції - це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, які впливають на становище фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну ситуацію на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фірми, який найбільшою мірою забезпечить її захист від дії конкурентних сил і водночас сприятиме створенню додаткових конкурентних переваг. [4, с. 496]
Модель п'яти сил представлена на рис. 1.2
Малюнок 1.2 «Модель п'яти сил М. Портера»
Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається в першу чергу рівнем цін і якістю ресурсів, що поставляються. Особливе значення це напрямок конкуренції набуває в тому випадку, коли частка купованих ресурсів у витратах виробництва продукції велика, і від їхньої якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції постачальників ресурсів посилюються також і в тому випадку, коли їх пропозиція обмежена, що дає можливість постачати ресурси на менш вигідних для покупців умовах. У свою чергу, посиленню конкурентних позицій фірм-споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи можливість перемикання фірми на імпортні поставки ресурсів на більш вигідних умовах.
Одним з найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців ресурсів є поведінка стратегії, спрямованої на встановлення контролю над фірмами-виробниками сировини або постачальниками комплектуючих виробів шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних моментів вертикальної інтеграції належать: більша захищеність від коливань цін на ресурси, велика надійність поставок, а також більш ефективна координація різних етапів виробництва, об'єднаних в єдиний технологічний ланцюжок.
Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту) .
Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загострення конкуренції і зниження цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первинних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати на виробництво одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійна захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах Україна додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісні характеристики. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це перш за все поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєно вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування. [5, с. 312]
Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду чинників. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, тому що в цих умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Проте в Україну конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається Олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно - командної системи.
Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних українських умовах має ряд особливостей в порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни до державної фінансово-кредитної, податкової, митної політики, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи.
Фірми отримують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології або вихідні компоненти виробництва. Наприклад, швейцарські фірми. Випускаючі шоколад, домоглися визнання у світі, так як перші ввели ряд нових рецептур (у тому числі вершковий шоколад) і застосували нові технології (наприклад, безперервне переміщення шоколадної маси), істотно поліпшили якість готової продукції.
Для утримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Наприклад, корейські суднобудівні фірми вийшли у світові лідери тільки тоді, коли вони різко збільшили потужності судноверфей, істотно підвищили ефективність за рахунок нових технологій, скоротивши при цьому потреба в робочій силі, і освоїли випуск більш складних типів суден. Всі ці заходи зменшили значення витрат на робочу силу, хоча в той час у Кореї ще була перевага в цьому відношенні. Який парадокс, що полягає у відмові від колишніх переваг, часто діє відлякує. Тим не менш, якщо фірма не зробить цього кроку, яким би важким і суперечить здоровому глузду він не здавався, за неї це зроблять конкуренти і в підсумку виграють. [6 с. 13-16]
Причина того, що лише не багатьом фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-який успішно діючої організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєність; принесла успіх стратегія стає рутиною; припиняється пошук і аналіз інформації, яка могла змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється мало не як зрада інтересів фірми. успішні фірми часто шукають передбачуваності стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг вже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами і новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією і колишніми інвестиціями. Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть "не заробити". Не дивно, адже саме на такий спеціалізації і грунтується отримання переваги. Перебудова ланцюжка цінностей - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміна стратегій. Процес зміни стратегії часто вимагає фінансових жертв і морочливих, нерідко хворобливих змін структури фірми. Фірмам, не обтяженої старої стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, цілком імовірно, обійдеться дешевше (в чисто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційних проблемах). Це одна з причин того, що аутсайдери, згадані вище, виступають в ролі товарів.
Далі, тактика, спрямована на утримання конкурентної переваги, для фірм, закріпилися в галузі, - у багатьох відношеннях щось неприродне. Найчастіше компанії долають інерцію мислення і перешкоди розвитку переваги під тиск конкурентів, впливом покупців або складнощів чисто технічного характеру. Рідкісні фірми вносять значні переваги або змінюють стратегію добровільно; більшість роблять це з потреби, і відбувається це в основному під тиском ззовні (тобто зовнішнього середовища), а не зсередини.
Керівництво компаній, що утримують конкурентні переваги, завжди перебуває в трохи тривожному стані. Воно гостро відчуває загрозу лідируючої позиції своєї фірми ззовні і вживає відповідні дії. Вплив обстановки в країні на дії керівництва фірм - важливе питання.
Стійку конкурентну перевагу: комбінація інституційного та ресурсного підходів.
Розглядаючи проблему створення стійкої конкурентної переваги та джерел високих показників діяльності підприємств Олівер пропонує модель стратегічного менеджменту, засновану на поєднанні двох його нових концепцій - ресурсного підходу та інституційної концепції організаційної теорії.
З точки зору ресурсного підходу відмінності між фірмами в конкурентних позиціях і рівні прибутковості є функцією їх здатності використовувати недосконалі ринки факторів виробництва з метою придбання і розвитку стратегічних активів. У центрі уваги стратегічного управління, спрямованого на створення стійкої конкурентної переваги, ставлять ринки і характеристики стратегічних ресурсів, їх цінність, обмеженість, несхильність копіювання і заміщення, раціональні рішення щодо їх вибору і використання. Придбання і накопичення ресурсів визначаються як внутрішньофірмовим процесом прийняття рішень, так і зовнішніми стратегічними чинниками, до яких відносяться характеристики галузі, структура ринку, рівень конкуренції та ін При цьому управлінські рішення розглядаються як економічно раціональні та рухомі мотивами ефективності і прибутковості. Якості ресурсів, що ведуть до створення економічної ренти, визначаються не тільки недосконалістю ринків, а й чинником гетерогенності, тобто конкурентними умовами даної фірми, особливостями їх розміщення, розвитку, накопичення специфічних компетенцій. [7 с. 20-25]
У рамках ресурсної концепції стійку конкурентну перевагу є результатом раціонального управлінського вибору, селективного накопичення і розвитку ресурсів, стратегічних характеристик галузі і недосконалостей ринків факторів виробництва. Економічні чинники та стимули управляють як ресурсними рішеннями, так і поведінкою фірм та результатами їх діяльності.
З точки зору інституційного підходу економічну поведінку, економічний вибір визначаються як технологічними, інформаційними можливостями та завданнями отримання прибутку, а й обмеженнями, що мають соціальну природу, людськими нормами, цінностями, традиціями й установками. Мотиви людської поведінки виходять за рамки економічної оптимізації і включають соціальну виправданість і відповідальність. Дотримання ж цих принципів виправдано, оскільки приносить вигоду у вигляді зростання легітимності, обсягу ресурсів, потенціалу життєздатності і вносить внесок в успіх організації.
Відповідно до цієї концепції інституалізовані операції є результат взаємодіючих процесів на індивідуальному (норми. звички, традиції, дотримувані менеджерами), організаційному (корпоративна культура, система цінностей), і межорганизационном (вплив з боку держави, галузевих альянсів, суспільних очікувань) рівнях. Основний, прямо протилежної ресурсної концепції, висновок полягає в тому, що дотримання фірмами панівних норм, традицій, суспільних вимог веде їх гомогенізації, вирівнюванню відмінностей в їх структури і операції; успішними є ті фірми, які узгоджуються з соціальними чинниками і тим самим набувають підтримку і легітимність.
Описуючи пропоновану модель определяетcя гетерогенність фірм як щодо довгострокові відмінності між фірмами даної галузі в структурі і стратегії, що ведуть до стійкого конкурентної переваги, тобто до можливості застосування унікальної стратегії, та отримання економічної ренти, тобто норми прибутку вище середньої. Гетерогенність визначається відмінностями в стратегічних матеріальних і нематеріальних ресурсах і компетенціях, які можуть бути накопичені або придбані. Прикладами таких ресурсів є репутація, відносини з постачальниками і споживачами, технологічний потенціал, рівень НДР та ін менеджери приймають селективні стратегічні рішення щодо накопичення і придбання ресурсів, і ці рішення впливаю на потенціал гетерогенності та сталого переваги. Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм -виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту).
Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загострення конкуренції і зниження цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первинних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати на виробництво одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійна захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах Україна додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісні характеристики. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це перш за все поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєно вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування.
Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду чинників. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, тому що в цих умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Проте в Україну конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається Олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно-командної системи.
Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний характер, коли з поява нових видів товарів формуються нові сегменти ринку, проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У цих умовах більш великі фірми, прагнучи збільшити свою частку на ринку, діють агресивно, скуповуючи більш дрібні фірми, впроваджуючи на них нові технології і розширюючи випуск продукції під своєю торговою маркою. В Україні подібний характер конкуренції набуває в тих поки нечисленних галузях економіки, які раніше за інших вийшли з кризи (так звані точки зростання), орієнтовані на реальний платоспроможний попит і де в зв'язку з цим конкурентна боротьба набирає агресивний характер. [10 с. 186]
Нарешті, конкурентна боротьба носить найбільш запеклий і драматичний характер в депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли витрати на догляд з ринку (консервацію виробництва, виплату компенсації звільненому персоналу і т.д.) перевищують витрати, пов'язані з продовженням конкурентної боротьби. Що опинилися у важкому фінансовому становищі фірми змушені проводити оборонну стратегію, прагнучи втриматися на плаву, зберегти свою нішу на ринку навіть в умовах падаючої рентабельності і відсутності доходів на капітал. Подібна ситуація характерна для багатьох галузей сучасної України. [11 с. 343]
Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних українських умовах має ряд особливостей в порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни до державної фінансово-кредитної, податкової, митної політики, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи. Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує і виконує окремі види діяльності. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал.
Таким чином, ресурсна та інституційна концепції по-різному пояснюють поведінку індивідів і фірм. Додаток інституційного підходу до ресурсної концепції дає наступні висновки:
фірми можуть виявитися бранцями власної історії розвитку та приймати нераціональні ресурсні рішення;
- Ресурсні вкладення далеко не завжди оптимальні і продуктивні;
важливою умовою продуктивності ресурсних вкладень є їх відповідність організаційної культури;
- Фірми можуть свідомо, а не через свою нездатність, відмовитися від копіювання ресурсів, особливо при відсутності легітимності або громадського схвалення щодо цих ресурсів;
- Соціальні фактори, що впливають на фірми, ведуть до нівелювання, зниження потенційного рівня їх гетерогенності.
Конкурентне управління маркетинговою діяльністю фірми
Методи маркетингової діяльності полягають у тому, що проводяться:
- Аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовища, в яку входять не тільки ринок, але і політичні, соціальні, культурні та інші умови. Аналіз дозволяє виявити фактори, що сприяють комерційному успіху або перешкоджають йому. У підсумку аналізу формується банк даних для оцінки навколишнього середовища і її можливостей;
- Аналіз споживачів, як реальних, так і потенційних. Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, соціальних, географічних і інших характеристик людей, що приймають рішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому сенсі цього поняття і процесів придбання ними як нашого, так і конкуруючих товарів;
- Вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів і / або модернізація старих, включаючи їхній асортимент і параметричні ряди, упакування і т.д. Застарілі, що не дають розрахункового прибутку товари знімаються з виробництва і ринку (експорту);
- Планування товароруху і збуту, включаючи створення, при необхідності, відповідних власних збутових мереж зі складами і магазинами і / або агентських мереж;
Маркетингова діяльність є умовою гібкогопріспособленія виробничої, фінансової, торговельної, збутової, кадрової та іншої діяльності підприємства до постійно мінливої економічної ситуації ринку. Сьогодні маркетинг - це весь комплекс заходів, спрямованих на планування, організацію, ціноутворення, розробку товарів та їх доставку існуючим та потенційним покупцям.
З переходом на ринкові відносини створення ефективних систем управління ставати актуальною науково-практичною проблемою. Об'єкт пізнання слід розглядати як систему, яка функціонує в середовищі і взаємодіє з іншими системами. Тому сьогодні методологією будь-якого наукового пізнання, а значить і маркетингових рішень в області управління виступає системний підхід. Під системою взагалі розуміється стійка сукупність взаємопов'язаних компонентів (елементів), що утворюють ціле. У системі управління такими елементами є: цілі та завдання, функції, структура, методи, кадри та технічне забезпечення управління. Управління маркетингом являє собою складний процес впливу суб'єкта управління (в якості якого виступає керівництво фірмою, збутових організацій, концернів, монополій, державних органів) на об'єкт управління, в якості якого виступають процеси і суб'єкти в системі маркетингу. Управління маркетингом на підприємстві потрібно розглядати як цільову підсистему управління виробництвом. Управління виробництвом, як відомо, спрямоване на здійснення певних цілей. Реалізація кожної з цих цілей здійснюється за допомогою цільового управління, що по відношенню до спільного управління виробництвом виступає як цільова підсистема. Ефективність управління маркетингом в значній мірі залежить від трьох основних складових будь-якого процесу управління: планування, організації та системи контролю на підприємстві. Крім того, виділяють такі функції управління, як мотивація, регулювання і облік, а так само дві декілька специфічних функцій - прогнозування та аналіз. Маркетингова інформація - це інформація, отримана в процесі обміну результатами суспільно корисної діяльності і взаємодії з приводу такого обміну всіх суб'єктів ринкової системи, використовувана у всіх сферах підприємництва, включаючи маркетингову діяльність. Маркетингову інформацію одержують у ході маркетингових досліджень. Під маркетинговими дослідженнями розуміють систематичний збір, відображення і аналіз даних про проблеми, пов'язані з маркетингом товарів і послуг. Маркетингова інформаційна система призначена для раннього виявлення можливих труднощів і проблем, виявлення сприятливих можливостей, знаходження та оцінки стратегій і заходів маркетингової діяльності. Метою якісного аналізу діяльності сільськогосподарських фірм є удосконалення прийняття маркетингових рішень посередницькими організаціями. Маркетингові рішення можна розглядати як невід'ємний елемент управлінських рішень, так як вони охоплюють всі сфери діяльності організації та використовуються з метою підвищення продуктивності та ефективності задоволення потреб клієнта.
Під рішенням розуміють набір дій (дій з боку особи, яка приймає рішення) на об'єкт (систему, комплекс і т. д.) управління, що дозволяє привести даний об'єкт в бажаний стан або досягти поставленої перед ним мети. [12 с. 160]
Прийняття рішень - процес вибору найбільш кращої альтернативи з допустимого безлічі варіантів або їх упорядкування. Прийняття рішень можливе на підставі знань про об'єкт управління, про процеси, об'єктивно в ньому протікають або які можуть статися з плином часу, і при наявності безлічі показників (критеріїв), що характеризують ефективність (якість, оптимальність і т. д.) прийнятого рішення.
У сучасному бізнесі прийняття маркетингових рішень може стати важливою конкурентною перевагою. Фірма може випередити своїх конкурентів за рахунок: прийняття кращих рішень; більш швидкого прийняття рішень; більш ефективного впровадження прийнятих рішень.
Для вітчизняних підприємств питання про роль маркетингу в їх діяльності довгий час залишалося відкритим, тому що багато керівників не бачили переваг, які отримує маркетингово-орієнтована організація. І тільки зараз процес усвідомлення необхідності маркетингової діяльності на українських сільськогосподарських підприємствах можна вважати завершеним. Проте далеко не завжди і не всім фірмам вдається створити професійну службу маркетингу. З метою вдосконалення маркетингової діяльності підприємств, їх ринкової орієнтованості, отримання можливостей залучення інвестицій необхідно оцінювати рівень маркетингу, цілеспрямовано й своєчасно керувати ним. Для цього доцільно проводити комплексну оцінку стану маркетингу на підприємстві. Суть її полягає в тому, що стан маркетингу характеризується через: оцінку позицій служби маркетингу на підприємстві; оцінку повноти виконання службою маркетингу маркетингових завдань; оцінку планування маркетингу.
умовах нестійкої кон'юнктури аграрного ринку передбачає організацію спеціалізованої маркетингової служби на сільськогосподарських підприємствах. Наші дослідження показують, що в структурі управління маркетинговою службою господарств доцільні наступні функціональні підрозділи:
1. Маркетингова група (група вивчення ринку), яка створюється на базі планово-економічного відділу господарств.
2. Служба збуту для виконання наступних функціональних завдань: організація продажів; збір інформації про потенційних покупців, вивчення їхніх смаків і потреб; збір інформації про зовнішніх і внутрішніх конкурентів; первинний аналіз та систематизація зібраної інформації; організація реклами; вивчення стандартів якості та нормативно-правових документів.
Функціональні завдання маркетингової групи:
постановка цілей і завдань підприємства з урахуванням тенденцій розвитку на короткостроковий і найближчий періоди, далеку перспективу;
аналіз і оцінка власних можливостей підприємства, в першу чергу виробничих, економічних, матеріально-ресурсних, кадрових;
розробка стратегії і тактики маркетингової діяльності стосовно специфіки і умов свого сільгосппідприємства;
створення банку даних для систематизації та аналізу всієї комерційно-економічної інформації, з кон'юнктури потенційних ринків збуту;
орієнтація виробництва на задоволення запитів споживачів,
зростання ефективності підприємницької діяльності, прибутку і доходів, підвищення конкурентоспроможності сільгосппідприємства;
при необхідності розробка заходів з реформування сільськогосподарського підприємства (перетворення в нову форму власності);
навчання персоналу підприємства методам і принципам маркетингової роботи.
Організація діяльності маркетингової групи залежить від багатьох факторів: розміру підприємства, видів та обсягів виробленої продукції, методів її збуту і технічного обслуговування, специфіки ринків збуту і груп покупців, умов конкуренції.
Маркетингова група при складанні виробничої програми повинна враховувати наступні основні положення:
частку державних поставок у структурі товарної продукції;
те, що решта продукції за допомогою оптової торгівлі повинна бути самостійно реалізована товаровиробником.
Якщо сільгосппідприємство досить велике або група підприємств вирішила об'єднати свої зусилля в збутової діяльності для протистояння конкурентам на ринку, то в складі служби збуту доцільно виділити брокерську контору. Її основне призначення - продаж оптових партій виробничої продукції, здійснення посередницької діяльності, проведення біржових спекуляцій, а в міру переходу до оптової торгівлі - здійснення операцій щодо захисту цінових ризиків.
Структура служби збуту включає:
фахівців з аналізу і прогнозу кон'юнктури ринку для організації реклами, збору інформації про конкурентів, розрахунку індексів позиційної конкурентоспроможності товаровиробників, обробки інформації, що надходить від збутових і виробничих підрозділів, з метою підготовки оперативних аналізів і прогнозів для керівництва господарств;
фахівців з організації продажу виробленої продукції через дрібнооптову та роздрібну торгівлю, збору інформації на ринку, продажу закупленої у населення продукції, перепродажу непродовольчих товарів.
Служба збуту повинна приносити сільгосппідприємствам прибуток від реалізації, виробленої в інших господарствах продукції, а також від самостійно проведених посередницьких операцій. [13 с. 293]
Що стосується структур управління маркетингом, то в даний час у вітчизняній і зарубіжній практиці набули поширення наступні напрямки:
функціональна орієнтація - як найбільш бажаний варіант для невеликих сільгосппідприємств, формують свою маркетингову службу; при цьому різноманітність виробленої і продаваної підприємством продукції, а також кількість ринків невелика;
товарна орієнтація управління, яка полягає в тому, що кожної продукції або групі подібних товарів призначається маркетолог; при такій орієнтації маркетингу працівники спеціалізуються і мають можливість координувати свої зусилля для вирішення спільних завдань підприємства; вона ефективна, коли вимоги до реклами, організації збуту і обслуговування істотно різні для кожного товару;
регіональна орієнтація структури управління - за основу тут береться спеціалізація не по товарах, а по ринках; вона застосовується, коли кількість ринків велике, тоді як номенклатура продукції не надто широка або досить однотипна і дозволяє більш глибоко вивчати потреби покупців, специфічні для кожного регіону, більш адекватно організовувати рекламу і стимулювання збуту, враховуючи місцеві особливості.
Прагнучи звести до мінімуму недоліки і скористатися перевагами товарної і регіональної орієнтації, сільгосппідприємства будуть відповідно прагнути до сегментної орієнтації служби маркетингу.
Сегментна орієнтація полягає в тому, що кожен маркетолог відповідає за роботу з певним сегментом потенційних покупців.
Вибір перспективних сегментів ринку - один з найважливіших питань, на вирішення якого має бути націлена система управління маркетингом сільськогосподарських підприємств. Це обумовлено тим, що держава скоротила закупівлі сільгосппродукції.
Таким чином вивчаючи ринок, споживачів, не слід забувати про конкурентів, які перебувають у полі зору підприємства як на цільовому ринку, так і за його межами; необхідно ретельно вивчати та аналізувати конкурентне середовище, в якому діє фірма. Звичайно, дуже непросто спостерігати за всіма реальними і потенційними конкурентами, тому необхідно виділяти тільки ті групи підприємств, які є прямими конкурентами або використовують схожі стратегії діяльності на ринку.
Конкурент - важливий елемент інфраструктури системи маркетингу, який впливає на маркетингову стратегію фірми у відношенні товару, постачальників, посередників, покупців. Дослідження позицій конкурентів охоплює широкий спектр питань і вимагає залучення значного обсягу інформації. Вона може бути отримана з різних джерел: загальноекономічних, галузевих, рекламних проспектів, буклетів, каталогів. Нерідко важливою інформацією про конкурентів у своєму розпорядженні збутовики, посередники. Всебічне і постійне вивчення конкурентів може принести помітні результати.
Розробка сучасної стратегії поведінки фірми на ринку
Динамічний зміна технологій, боротьба за споживача і якість продукції, зростання конкуренції змушують підприємства по-новому розглянути весь комплекс питань маркетингової діяльності. Перебудова внутрішньофірмового управління останнім часом є основою реорганізації всього господарського механізму підприємств. Орієнтація на споживчий попит, проведення маневреної науково-технічної інноваційної та ринкової політики, прагнення до нововведень стали головними ідеями нової філософії менеджменту. Предметом даної роботи є організаційне проектування приватного готелю з використанням нових технічних і управлінських методів. За останні роки в структурі суспільства відбулася важлива зміна. Замість індивідуалів, що працюють в основному на самих себе, суспільство тепер складається з великих груп людей, що працюють в організаціях різних типів: на заводах, фабриках, в урядових установах, в лікарнях, університетах і школах, готелях, збройних силах, у банках. Якщо організації добре управляються, це означає, що люди, що складають наше суспільство, будуть процвітати. І навпаки: якщо ці організації і зайняті в них працівники перебувають під поганим керівництвом, постраждають усі люди. Отже, гарне управління є ключем до благоденства сучасного суспільства. Мистецтво управління (менеджмент) - це вміння працювати за допомогою інших людей, а не виконувати роботу самому. Завдання керівника (менеджера) - вміти думати, аналізувати інформацію, організовувати, планувати, приймати стратегічні рішення. У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило": найважливіше вміння керівника - це отримання потрібних йому результатів через своїх підлеглих. У тій мірі, в якій він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше передається робота разом з частиною відповідальності, тим вище результати організації в цілому. Завданням керівника є організувати процес (сценарій, гру), при якому люди хотіли б працювати з максимальною віддачею, так як бажання працювати в групі і досягати власної реалізації - природний стан нормальної людини. [14 с. 276]
Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. Будь-яку ситуацію, в якій підприємство не встигає підготуватися до змін, можна вважати кризовою. Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, за якими економіка підприємства опинилася в кризі, і вжити заходів ще до зовнішнього прояву труднощів (фінансових складнощів).
Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, що сприяють його виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненти, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації по кожному компоненту і на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства - перший етап у розробці стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.
Вивчаючи зовнішню середу, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також застосовуються для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT, докладно описаний у літературі зі стратегічного управління.
Найзручніший і опробірованних спосіб оцінки стратегічного положення компанії - SWOT - аналіз. Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Зіннуров У.Г у своїй роботі порівнює SWOT - аналіз зі стратегічним балансом, де сильні сторони - це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а слабкі сторони - це пасиви.
Розглянемо більш детально питання, пов'язані і поняттям, історією виникнення і технологією SWOT - аналізу положення фірми.
Історія розробки технології і можливості SWOT - аналізу.
У 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес політики професор K. Андрюс (Andrews) вперше публічно озвучив акронім SWOT Розробники технології SWOT-аналізу: Strengths (Сили); Weaknesses (Слабкості); Opportunities (Можливості); Threats (Загрози).
З тих пір поняття SWOT - аналізу стало відомо в академічних колах і серед практиків.
З 60-х років минулого століття і до цього дня SWOT - аналіз широко застосовується в процесі стратегічного планування. У кожному бізнес-плані, в кожному плані маркетингу повинен бути розділ «SWOT - аналіз».
Спочатку SWOT - аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції. Пізніше SWOT - аналіз став використовуватися в більш широкому застосуванні - для конструювання стратегій.
З появою SWOT - моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентному оточенні SWOT - аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.
В результаті виконання класичного SWOT - аналізу створюється структурована інформація в рамках єдиної SWOT - моделі.
У 1965 році було запропоновано розробку технологія використання SWOT - моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків що приводять до вибору стратегії.
У ряді підходів структурована інформація по кожному з напрямів - сили, слабкості, можливості, загрози - оцінюється кількісними заходами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об'єкта по кожному напрямку (підхід, що розвивається в рамках Conjoint-аналізу).
У 1982 році професор Хайнц Вайхріх (Heinz Weihrich) опублікував роботу, в якій запропонував новий вид SWOT - моделі. Свою SWOT - модель він назвав як TOWS - матрицю і розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкостями і силами організації. Вчений запропонував будувати стратегії поведінки фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх чинників з внутрішніми силами і слабостями. Він також вказав на необхідність побудови SWOT матриць з певною періодичністю. Це повинно було дозволити відстежувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.
У подальшому, в роботах інших дослідників ця модель називається як розширена SWOT-модель, або як інтегрована SWOT-модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін «SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхріха.
У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:
- Аналіз зовнішнього оточення;
- Аналіз внутрішнього оточення;
- Побудова стратегій і тактичних дій.
Мета побудови розширеної SWOT матриці полягає в тому, щоб сфокусувати увагу аналітика на побудові чотирьох груп, різних стратегій. Кожна група стратегій використовує певну парну комбінацію внутрішніх і зовнішніх обставин. Спільному аналізу піддаються пари наступних показників:
- Сили - можливості (SO);
- Сили - погрози (ST);
- Слабкості - можливості (WO);
- Слабкості - загрози (WT).
У результаті аналізу показників з кожної пари формується набір стратегій. Стратегії іменуються за назвою аналізованих внутрішніх і зовнішніх обставин. Так, при аналізі пари чинників «Сили - можливості» формується група стратегій, яка відноситься до типу «стратегії SO». Для іншої пари чинників «Сили - погрози» створюється група «стратегії ST» і т.д.
1. Стратегії WT слабкості - загрози (mini-mini). Мета будь-якої зі стратегій виду WT полягає в тому, щоб мінімізувати слабкості і погрози.
2. Стратегії WO слабкості - можливості (mini-maxi). Стратегії даної групи намагаються мінімізувати слабкості і одночасно максимізувати можливості.
3. Стратегії ST сили - погрози (maxi-mini). Мета даних стратегій полягає в тому, щоб максимально розвинути сили, і мінімізувати загрози.
4. Стратегії SO сили - можливості (maxi-maxi). Будь-яка компанія повинна прагнути до того, щоб максимізувати одночасно як сили, так і можливості.
SWOT-аналіз у всіх своїх модифікаціях є найбільш зручним і надійним інструментом стратегічного планування. У курсах стратегічного маркетингу SWOT-аналізу приділяється саме пильну увагу. Хоча після створення SWOT-аналізу з'явилося багато інших підходів до вивчення стратегічної поведінки фірм і їх конкурентного оточення, тим не менш, SWOT-аналіз продовжує активно і продуктивно використовуватися й удосконалюватися.
Основні напрями розвитку SWOT-аналізу Розробники технології SWOT-аналізу
- Відображення в моделі динамічних змін фірми і її конкурентного середовища.
- Облік результатів аналізу фірми і її конкурентного середовища з використанням класичний моделей стратегічного планування.
- Розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.
Технологія проведення SWOT-аналізу
Отже, ми з'ясували, що SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, використовуваних консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів та загроз діяльності підприємства. У загальному вигляді, SWOT-аналіз, як правило, служить для виявлення сильних і слабких сторін фірми. Але важливою частиною SWOT-аналізу є не тільки оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз, але також і висновки про необхідність тих чи інших стратегічних змін.
Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Слабкість - це відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається в порівнянні з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються.
З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія грунтується. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації. [18 с. 635]
Ринкові можливості і загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз.
Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.
Так, американська асоціація управління (АМА) розробила контрольний лист SWOT-аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі. Показники конкурентоспроможності оцінювалися за такими блоками: фінанси, виробництво, організація і управління, маркетинг, кадровий склад, технологія. У додатку 1 наводиться контрольний лист для проведення SWOT-аналізу.
У графах 1-5 зазначається місце, займане підприємством на ринку (сегменті ринку) за наступним принципом:
Графа 1. Краще, ніж хто-небудь на ринку, лідирує в галузі.
Графа 2. Вище середнього рівня. Показники господарської діяльності хороші і стабільні.
Графа 3. Середній рівень. Відповідність галузевим стандартам. Стійкі позиції на ринку.
Графа 4. Рівень нижче середнього. Є привід для занепокоєння. Відзначено погіршення показників господарської діяльності. Слід подбати про поліпшення своїх позицій на ринку.
Графа 5. Положення тривожне. Ситуація підприємства в галузі повинна бути поліпшена найрішучішим чином. Підприємство знаходиться в кризовій ситуації.
Потрібно відзначити, що дана методика оцінки конкурентоспроможності підприємства не дає інтегрального показника конкурентоспроможності і як наслідок важко зробити порівняння конкурентних переваг організацій.
Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: «Чому Ви так вважаєте?» Або «Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми?». При цьому не потрібно, скільки-небудь, серйозної спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз усередині організації. Наприклад, такий підхід - поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю - дає досить чітке уявлення про те: «Що представляє організація насправді?».
Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей та загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень. Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу. [4 с. 268]
Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога у практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемну ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися в удосконаленні діяльності і розвитку організації.
Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, яка функціонує як єдине ціле. [4]
Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є як би приймаючим ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.
У результаті фірма виявляється тісно пов'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові органи; готуються закони; економічну ситуацію в країні ; політичний клімат, розвиток і досягнення НТР; культурні традиції.
До факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне і культурне оточення; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.
Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони - темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції, рівень безробіття, і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.
Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими аспектами правової системи.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його ставлення до якості життя, колективні ними цінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.
Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати на практиці досягнення сучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.
Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в галузі виробництва вплив не надає; цей чинник значимий тільки для фірм, які виробляють продукцію або надають послуги, яку реалізує компанія.
Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів та послуг-субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; спроможність покупців диктувати свої умови.
Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємовідносини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.
Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальну винагороду, пільги при купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії.
Для проведення кількісного аналізу можна побудувати матриці ймовірностей / впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (погрози). [18, с. 635].
Такі матриці наведені у вигляді таблиці 1.2. і таблиці 1.3., які дозволяють отримати три оцінки ступеня значущості факторів для організації: висока, середня, низька.
Таблиця 1.1
Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища
Імовірність Віз-дія | Висока | Середня | Слабка |
Сильне | Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій | Поява нових постачальників | Зниження податків та мита |
Помірне | Розорення і догляд фірм-продавців; Розвиток інформаційної галузі | Зниження цін на сировину і готову продукцію; Удосконалення менеджменту | Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття |
Слабке | Невдале поводження конкурентів; Зміни моди | Удосконалення технології виробництва | Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців |
Однак для отримання більш диференційованої оцінки значущості факторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливу факторів, результати якого представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі фактори середовища; в другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, що визначається експертним шляхом; в третю - оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, яка присвоюється експертом відповідно до обраної шкалою.
Таблиця 1.2
Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища
Вероят-ність Віз-дія | Висока | Середня | Низька |
Сильне | Зміна правил ввозу продукції | Збої в постачаннях продукції; Зростання темпів інфляції; Поява товарів-субститутів | Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; Стрибки курсів валют |
Помірне | Зниження рівня життя населення; Зростання податків і мит | Зміна купівельних переваг; Посилення законодавства | Поява принципово нового товару; Поява нових концернів |
Слабке | Зміна | Поява нових | Націоналізація бізнесу; |
рівня цін; Зростання безробіття | фірм на ринку; Посилення конкуренції | Погіршення політичної обстан вки |
Для отримання більш повного уявлення, необхідно отримані дані ранжирувати у порядку убування їх ступеня впливу в таблиці 1. 3
Таблиця 1.3
Зовнішні можливості і загрози
№ п / п | Можливості | Загрози |
1 | Поліпшення рівня життя населення | Зміна купівельних переваг |
2 | Зміна рекламних технологій | Поява товарів-субститутів |
3 | Розвиток інформаційної галузі | Зміна правил ввозу продукції |
4 | Поява нових постачальників | Збої в постачаннях продукції |
5 | Зміни моди | Поява принципово нового товару |
6 | Зниження цін на сировину і готову продукцію | Зниження рівня життя населення |
7 | Зниження податків та мита | Зростання темпів інфляції |
8 | Удосконалення менеджменту | Посилення законодавства |
9 | Зниження безробіття | Зміна рівня цін |
10 | Розорення і догляд фірм-продавців | Стрибки курсів валют |
11 | Зменшення імперативних норм законодавства | Поява нових концернів |
12 | Удосконалення технології виробництва | Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів |
13 | Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців | Зростання податків і мит |
14 | Невдале поводження конкурентів | Посилення конкуренції |
15 | Зростання безробіття | |
16 | Погіршення політичної обстановки | |
17 | ||
Поява нових фірм на ринку |
Виходячи з даних таблиць 1.1. - 1.3 стає, вочевидь, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на фірму.
У сучасних умовах розвитку ринку компаніям, як займають нішу в ємності, так і що тільки виходять на ринок, доводиться все складніше. І це пов'язано не тільки з високим рівнем жорсткої конкуренції, великою кількістю товарів і послуг аналогічного типу, перенасиченням рекламних та інформаційних потоків, зростаючими вимогами споживачів до всіх якісними параметрами, включаючи ергономічність, естетичність та інших аспектів, кількісно заміряти які досить складно. Проблеми також пов'язані і з постійними змінами кон'юнктури і ємності ринку, а також інноваціями, які прагнуть завоювати всі великі частки.
Для найбільш успішного розвитку підприємств необхідно чітко визначати маркетингові стратегію і тактику, а щоб цього досягти потрібно точно представляти навколишнє середовище і внутрішній потенціал фірми. Для цього важливо час від часу проводити дослідження зовнішнього середовища, тобто конкурентів, постачальників і споживачів; крім того, необхідний аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства, його технічних, технологічних, фінансових, сировинних і інших ресурсів. [19 с. 346]
SWOT-аналіз - це один з найпоширеніших видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.
SWOT-аналіз - це найбільш простий і доступний метод, що дозволяє проінтегрувати різні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища і здатний справді надати допомогу у виборі оптимальної маркетингової стратегії.
Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.
Слід зазначити, що SWOT-аналіз - це лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом будуть застосовуватися інші методи стратегічного планування.
Класичний SWOT - аналіз передбачає оцінку сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх загроз і сприятливих можливостей в балах щодо середньогалузевих показників або по відношенню до даних стратегічно важливих конкурентів.
Класичним поданням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх загроз (Т).
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.
Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.
Також, для якісної оцінки фінансового стану підприємства нам необхідно провести аналіз економічного потенціалу суб'єкта господарювання. (Табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Сукупність аналітичних показників для експрес-аналізу
Напрямок аналізу | Показники |
1. Оцінка економічного потенціалу суб'єкта господарювання. | |
1.1. Оцінка майнового стану | Величина основних засобів і їхня частка в загальній сумі активів. Коефіцієнт зносу основних засобів. Загальна сума господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. |
1.2. Оцінка фінансового становища. | Величина власних засобів і їхня частка в загальній сумі джерел. Коефіцієнт покриття (загальний). Частка власних оборотних коштів у загальній їх сумі. Частка довгострокових позикових коштів у загальній сумі джерел. Коефіцієнт покриття запасів. |
Продовження таблиці 1.4. | |
Напрямок аналізу | Показники |
1.3. Наявність «хворих» статей у звітності. | Збитки. Позички і позики, не погашені в строк. Прострочена дебіторська і кредиторська заборгованість. |
2. Оцінка результатів фінансово-господарської діяльності. | |
2.1. Оцінка прибутковості. | Прибуток. Рентабельність загальна. Рентабельність основної діяльності. |
2.2. Оцінка динамічності. | Порівняльні темпи зростання виручки, прибутку і авансованого капіталу. Оборотність активів Тривалість операційного та фінансового циклу. Коефіцієнт погашаемости дебіторскойой заборгованості. |
2.3. Оцінка ефективності використання економічного потенціалу. | Рентабельність авансованого капіталу. Рентабельність власного капіталу. |
Мета експрес - аналізу - більш докладна характеристика майнового і фінансового положення господарюючого суб'єкта, результатів його діяльності в истекающем звітному періоді, а також можливостей розвитку суб'єкта на перспективу.
Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації.
Висновки
На сьогоднішній день гостро стоїть проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності вирішується з різним ступенем складності. Так, для підприємств, що входять до складу галузей, тяжіють до монополістичним або олігополістичних структурам, легше отримувати інформацію з вторинних джерел (обсяги, асортимент продукції, що випускається, ціни, обсяги продажів на різних ринках, фінансове становище підприємств і т.п.), ніж для підприємств, що входять до складу сильно дисперсних галузей. У даному випадку зростає роль первинної інформації, яка збирається від споживачів, посередників, з інших джерел. Особливо складно це робити фірмам, що становлять немасові послуги специфічного характеру, наприклад, встановлення спеціального устаткування (системи зрошення полів і т.д.)
Клієнт у подібних випадках дуже неохоче надає інформацію про послуги інших фірм - конкурентів. У будь-якому випадку велика роль неформальних методів збору даних, здійснюваного, найчастіше, шляхом проведення технічної, комерційної, маркетингової розвідки.
Джерелом інформації про фірми - конкурентів можуть бути також спеціалізовані виставки. Тут, однак, слід мати на увазі, що деякі фірми демонструють на виставках ще не освоєну продукцію. У той же час, бувають випадки, коли з побоювання витоку інформації фірми показують на виставках застарілі вироби, воліючи показувати новітню продукцію тільки своїм клієнтам безпосередньо на підприємствах.
Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використовується для визначення, з ким з них можна конкурувати і з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілями вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.
До цих пір мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону і етичних норм. Проте існує і недобросовісна конкуренція. Це методи конкурентної боротьби, пов'язані з порушенням прийнятих на ринку норм і правил конкуренції.
До таких методів належать:
демпінг
встановлення контролю над діяльністю конкурента з метою припинення цієї діяльності;
зловживання панівним становищем на ринку;
встановлення дискримінаційних цін або комерційних умов;
встановлення залежності поставок конкретних товарів чи послуг від прийняття обмежень у відношення виробництва або розподілі конкуруючих товарів;
таємна змова про торги та створення таємних картелів;
поширення неправдивої інформації та реклами;
порушення якості.
Недобросовісна конкуренція в більшості промислово розвинених країн забороняється відповідними законодавчими актами по боротьбі з незаконною діловою практикою, з охорони прав споживачів, з контролю за діяльністю монополій, а також цивільними кримінальними кодексами.
РОЗДІЛ II АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ФЕРМЕРСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА «Маслянко»
2.1. Характеристика підприємства
Ф / Х «Маслянка» створено в лютому місяців 1992 року шляхом об'єднання майна та підприємницької діяльності. Ф / Х «Маслянка» розташоване в приміському селі Фруктове на лівому березі річки Молочної. Територія господарства являє собою рівнину з поступовим зниженням, в західній частині прилягає до річки Молочної. Такий рельєф створює сприятливі умови нормального режиму зволоження і майже відсутня водна ерозія, крім прибережної смуги. Клімат типовий для зони приазовських степів: помірно континентальний з малосніжною помірно холодною зимою і жарким літом з чітко вираженою посушливістю. Найхолоднішим місяцем вважається лютий, але грунт найбільш промерзає в січні. Найбільш теплі місяці - липень і серпень. Тривалість періоду з температурою вище 10оС - 160-170 днів. Це дає можливість вирощувати сільськогосподарські культури. Клімат має як позитивні, так і негативні, сторони. Позитивним є велика тривалість безморозного періоду з великою кількістю теплих сонячних днів. Негативні сторони - велике випаровування вологи, нерівномірне випадання опадів. Найбільша кількість опадів випадає у весняно-літній період. Випаровування значно вище опадів, відносна вологість повітря становить 80-85%, а влітку - 30-40%. Річна кількість опадів - 420 мм. Вегетаційний період становить 210-220 днів на рік, за цей період випадає 230-270 мм опадів. Основними вітрами східні і південно-східні. У квітні і травні їх швидкість досягає 15-20 м / с, що сприяє сильному иссушению грунту. Вони видувають верхній, найбільш родючий шар і тягнуть великої шкоди рослинам у їх найбільш критичні періоди росту і розвитку. Середньорічна температура повітря 8,5-10оС. Абсолютна мінімальна температура в зимовий період досягає - 20-25оС (січень, лютий), абсолютна максимальна температура в літній період +36 оС (липень, серпень). Найбільш поширеними грунтами в цій місцевості є чорноземи звичайні. Забезпеченість цих грунтів азотом і калієм достатня, а фосфором - незадовільна. Але внесення азотних добрив рано навесні, коли в грунті достатньо вологи, для підживлення озимих буде ефективним. Для поліпшення грунтів необхідно вносити мінеральні та органічні добрива, зробити глибокий шар і вести боротьбу за накопичення, утримання та раціональне використання вологи.
Господарський центр Ф / Х «Маслянка» розміщується в 12 км від районного центру м. Мелітополя. Пунктами реалізації сільськогосподарської продукції представляються ринки міста Мелітополя. Відстань до обласного центру м. Запоріжжя - 130 км.
Метою діяльності господарства є отримання прибутку і використання його в інтересах засновників, задоволення споживчого ринку, в його продукції, а саме вирощування зернових (пшениця, ячмінь) та соняшнику. Воно є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи зі своєю назвою та інші реквізити. Товариство може від свого імені укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права і вступати в зобов'язання.
Засновники за рахунок грошових і майнових засобів створили статутний фонд товариства. Підприємство є власником майна, переданого йому засновниками, а також іншого майна, придбаного в період його діяльності. Статутний фонд може збільшуватися або зменшуватися (але не нижче встановленого законодавством межі) у процесі господарської діяльності на основі рішення зборів засновників. Статутний фонд може поповнюватися за рахунок прибутку від господарської діяльності товариства, прийняття нових учасників, також за рахунок додаткових вкладень учасників. Господарство не має права збільшувати розмір статутного фонду з метою покриття збитків від своєї діяльності. Зменшення розміру статутного фонду за наявності заперечень з цього приводу кредиторів товариства не допускається. Рішення господарства про збільшення розміру статутного фонду набирає чинності з дня внесення цих змін до державного реєстру, а про зменшення - не раніше, ніж через три місяці після державної реєстрації і публікації про це у встановленому порядку.
Структура управління Ф / Х «Маслянка»: наведена на малюнку 2.1.
Малюнок 2.1
Організаційна структура фермерського господарства «Маслянка»
Перелік основних засобів представлений в таблиці 2.1
Таблиця 2.1
Список основн их засобів "Ф / Х Маслянка"
Найменування | Кількість | Сума (тис. грн.) |
Склад-майстерня | 0,3 | 450 |
Трактор МТЗ 82 | 1 | 35 |
Сівалка СЗ-3, 6 | 1 | 12 |
Плуг ПЛ-3, 35 | 2 | 15 |
Культиватор КРН-5, 6 | 1 | 18 |
Обприскувач ОПТ-2000 | 1 | 18 |
Культиватор КПЕ-4, 2 | 1 | 25 |
Разом: 573 |
Основні показники господарської діяльності Ф / Х «Маслянка» наведені у таблиці 2.2, за даними якої можна побачити збільшення виручки від реалізації продукції від 160,2 тис. грн., У 2003 р. до 438,4 тис.грн. в 2007 році і, відповідно, збільшення розміру прибутку на 263,6 тис. грн. завдяки збільшенню обсягу виробництва і реалізації продукції. Також завдяки збільшенню кількості працівників від 20 осіб у 2003 р., до 30 чоловік в 2007 році. Витрати збільшилися на 14,6 тис. грн., Що пов'язано з подорожчанням палива, збільшенням заробітної плати працівників та збільшенням ставки фіксованого податку.
Таблиця 2.2
Основні показники господарської діяльності Ф / Х «Маслянка»
Показники | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення 2007р. від 2003 р. |
+; - | ||||||
Виручка від реалізації, тис. грн. | 160200 | 283000 | 274800 | 244500 | 438400 | +278200 |
Кількість робітників, чол. в т.ч. найманих | 20 | 20 | 23 | 23 | 30 | +10 |
Площа с / г угідь, га | 90 | 90 | 90 | 90 | 90 | 0 |
Матеріальні витрати, тис. грн. | 92500 | 94300 | 97000 | 104600 | 107090 | +14600 |
Вартість основних засобів, тис. грн. | 1440 | 1320 | 950 |