Введення
Знання реакції реальних і потенційних конкурентів дає підприємству можливість угадувати образ їхньої поведінки та вибирати найбільш вигідне для себе «поле боротьби». Це особливо важливо при прийнятті рішень, що зачіпають найбільш уразливі позиції суперників.
Дослідження діяльності конкуруючих фірм як і аналіз попиту, здійснюється в три етапи:
¾ виявлення діючих і потенційних конкурентів;
¾ аналіз показників діяльності, цілей і стратегії конкурентів;
¾ виявлення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів.
Аналіз конкуренції на ринку здійснюється в рамках загальної системи збору та обробки інформації, що діє на фірмі. Існує велика кількість відкритих джерел інформації про діяльність конкуруючих фірм:
¾ рекламні проспекти;
¾ щорічні звіти;
¾ тексти виступів керівників;
¾ огляди в комерційній періодиці;
¾ матеріали конференцій;
¾ торгові виставки та ярмарки.
Крім того, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі відомості, отримані від споживачів, експертів ринку, державних правових та економічних установ, з біржі. Важливий момент отримання даних про діяльність конкурентів - опитування споживачів, дилерів по збуту продукції.
1. Конкурентні відносини між підприємствами.
Виявлення діючих та потенційних конкурентів проводиться на основі одного з підходів:
¾ перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;
¾ другий орієнтується на класифікацію конкурентів відповідно до типів ринкової стратегії, ними вживаною.
При першому підході конкуруючі фірми групуються відповідно до типу потреб, яким задовольняє їхня продукція, і виділяються такі основні групи конкурентів:
¾ фірми, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів, що пред'являються споживачами до даного товару;
¾ фірми, що спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;
¾ фірми, намічаються вихід на ринок з аналогічною продукцією;
¾ фірми, що обслуговують інші сегменти ринку аналогічною продукцією, вихід яких на даний ринок є вірогідним;
¾ фірми, що виробляють товари-замінники, здатні витіснити даний продукт з ринку.
Для виявлення найбільш важливих конкурентів і їх ролі на ринку збуту, компанії широко використовують методи так званого «асоціативного» опитування споживачів, виявляючи, з якими корисними якостями або умовами споживання покупець асоціює той чи інший товар відомого на ринку конкурента. Подібні методи використовуються і при аналізі конкурентів на ринку засобів виробництва.
Метод виявлення конкурентів на базі угруповань за типом стратегії застосовується багатьма фірмами. В основі даного підходу лежить групування конкурентів відповідно до ключовими аспектами їх орієнтації в виробничо-збутової діяльності:
¾ стратегія в області експансії на ринку (зростання / підтримання);
¾ стратегія в області цінової політики і політики якості;
¾ стратегія в галузі технології.
Такі дослідження дозволяють виявити найбільш потенційно-небезпечних конкурентів, до яких найчастіше відносяться:
¾ фірми, схильні до ринкової експансії, які діють на географічно суміжних ринках;
¾ фірми, такі стратегії диверсифікації виробництва і працюють в даній або суміжних галузях;
¾ великі фірми, покупці продукції даної компанії;
¾ великі постачальники матеріалів, сировини та обладнання для даної компанії;
дрібні фірми, які в результаті поглинання великою компанією, стають сильними конкурентами на ринку.
Фактори конкуренції між фірмами:
- Рівень норми прибутку по галузі - інтенсивність боротьби буде тим більше посилюватиметься, чим значніше буде маса прибутку, що підлягає розділу;
- Темпи зростання по галузі - розвивається галузь створює для учасників умови в завоюванні нових ринків, галузь, яка перебуває в занепаді змушує розглядати всі підприємства, як противників;
- Ступінь концентрації галузі - галузь, в якій діє велика кількість фірм, більш схильна до інтенсивної конкуренції, угоди між фірмами утруднені;
- Ступінь диверсифікованості підприємств галузі - в галузі, де підприємства не мають великих відмінностей, конкуренція заснована на різноманітності послуг, що надаються;
- Стратегічні цілі підприємств галузі - якщо галузь складається в основному з підприємств, які диференціює свої інвестиції, то конкуренція посилюється;
- Структура цін підприємств галузі - якщо у фазі зрілості або спаду в галузі спостерігається значне переважання фіксованих цін підприємств, то дана галузь буде більш «конкурентної», ніж та, де переважають вільні ціни;
- Відносини підприємств галузі з банками - галузь, що складається з фірм, що користуються значною підтримкою банківської, легше переносить потрясіння;
- Значні перешкоди на виході з галузі - «бар'єри на виході» мають різне походження і пов'язані з:
a) урядовими заходами, спрямованими на заборону виходу з галузі;
b) з активами, які мають високий показник спеціалізації, важко продаються без втрат;
c) вихідними санкціями: відшкодування збитків споживачам, які користуються гарантованими поставками, високі вихідні допомоги і ін;
d) втрата довіри акціонерів або банків.
2. Методи оцінки конкурентів.
Для проведення аналізу конкурентів, необхідно визначити всіх підприємців, яких можна віднести до кола реальних або потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах швидкого розширення ринку, високої рентабельності, і повинна бути спрямована на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:
¾ можливі стратегії конкурентів;
¾ поточний стан конкурентів;
¾ їх фінансові можливості;
¾ підприємницька філософія і культура;
¾ мети конкурентів.
Практично зібрати всі дані, необхідні для аналізу конкурентів, неможливо, тому часто використовується наступні дослідження конкурентів:
- Метод, запропонований американським ученим М. Портером (відповідно до рис. 1);
Він полягає у зведенні інформації до чотирьох елементів, а саме:
a) цілі на майбутнє;
b) поточні стратегії;
c) подання про можливості;
d) можливості конкурентів.
Рис. 1. Елементи аналізу конкурентів.
- Метод, запропонований Р. Фатхутдіновим, заснований на підсумовуванні конкурентоспроможності 30 товарів галузі з найбільшими обсягами продажів;
- Метод оцінки конкурентів за допомогою розрахунку індексів виявлених порівняльних переваг (RCA). Цей показник дозволяє оцінити рівень конкурентоспроможності товару на світовому ринку до частки даної країни у світовій торгівлі. Для його розрахунку використовується формула Баласса:
RCA h j = ([X h j / S h * X h j] / [S j * X h j]) / S j S h X h j], де
X h j - експорт j-го товару з країни h.
Якщо показник RCA для такого товару більше 1, то цей товар розглядається як спеціалізований даної країни. Якщо показник менше 1, то товар може бути конкурентоспроможним, то таким не є.
3. Конкурентні стратегії підприємств галузі.
У результаті стратегічних маневрів інтенсивність конкуренції може як посилитися, так і ослабнути. Розрізняють галузі з наступними стратегіями:
- Стратегія співробітництва - провідні фірми галузі укладають тактичну угоду, спрямоване на перерозподіл прибутку, конкурентна боротьба майже уникнути або пом'якшена;
- Наступальна стратегія - провідні фірми галузі роблять стратегічні дії, які загрожують конкурентам (зміна цін, реклама, збутова мережа, загроза відсікання джерел надходження, виведення на ринок нових продуктів);
- Вичікувальна стратегія - фірми не беруть на себе ініціативу, залишаються осторонь і не прагнуть регулювати конкурентну гру.
4. Аналіз конкурентної позиції.
Конкуренція повинна бути розглянута широко, включаючи існуючих і потенційних конкурентів даного економічного простору: конкуренція з виробниками даної галузі, з виробниками замінюють товарів, відомості про постачальників, клієнтури.
Щоб краще визначити кінцеві характеристики галузі, слід вивчити по кожній області стратегічної активності підприємства різні фактори розвитку конкуренції (відповідно до таблиці 1).
Табл. 1 Фактори розвитку конкуренції Знання реакції реальних і потенційних конкурентів дає підприємству можливість угадувати образ їхньої поведінки та вибирати найбільш вигідне для себе «поле боротьби». Це особливо важливо при прийнятті рішень, що зачіпають найбільш уразливі позиції суперників.
Дослідження діяльності конкуруючих фірм як і аналіз попиту, здійснюється в три етапи:
¾ виявлення діючих і потенційних конкурентів;
¾ аналіз показників діяльності, цілей і стратегії конкурентів;
¾ виявлення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів.
Аналіз конкуренції на ринку здійснюється в рамках загальної системи збору та обробки інформації, що діє на фірмі. Існує велика кількість відкритих джерел інформації про діяльність конкуруючих фірм:
¾ рекламні проспекти;
¾ щорічні звіти;
¾ тексти виступів керівників;
¾ огляди в комерційній періодиці;
¾ матеріали конференцій;
¾ торгові виставки та ярмарки.
Крім того, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі відомості, отримані від споживачів, експертів ринку, державних правових та економічних установ, з біржі. Важливий момент отримання даних про діяльність конкурентів - опитування споживачів, дилерів по збуту продукції.
1. Конкурентні відносини між підприємствами.
Виявлення діючих та потенційних конкурентів проводиться на основі одного з підходів:
¾ перший пов'язаний з оцінкою потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;
¾ другий орієнтується на класифікацію конкурентів відповідно до типів ринкової стратегії, ними вживаною.
При першому підході конкуруючі фірми групуються відповідно до типу потреб, яким задовольняє їхня продукція, і виділяються такі основні групи конкурентів:
¾ фірми, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів, що пред'являються споживачами до даного товару;
¾ фірми, що спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;
¾ фірми, намічаються вихід на ринок з аналогічною продукцією;
¾ фірми, що обслуговують інші сегменти ринку аналогічною продукцією, вихід яких на даний ринок є вірогідним;
¾ фірми, що виробляють товари-замінники, здатні витіснити даний продукт з ринку.
Для виявлення найбільш важливих конкурентів і їх ролі на ринку збуту, компанії широко використовують методи так званого «асоціативного» опитування споживачів, виявляючи, з якими корисними якостями або умовами споживання покупець асоціює той чи інший товар відомого на ринку конкурента. Подібні методи використовуються і при аналізі конкурентів на ринку засобів виробництва.
Метод виявлення конкурентів на базі угруповань за типом стратегії застосовується багатьма фірмами. В основі даного підходу лежить групування конкурентів відповідно до ключовими аспектами їх орієнтації в виробничо-збутової діяльності:
¾ стратегія в області експансії на ринку (зростання / підтримання);
¾ стратегія в області цінової політики і політики якості;
¾ стратегія в галузі технології.
Такі дослідження дозволяють виявити найбільш потенційно-небезпечних конкурентів, до яких найчастіше відносяться:
¾ фірми, схильні до ринкової експансії, які діють на географічно суміжних ринках;
¾ фірми, такі стратегії диверсифікації виробництва і працюють в даній або суміжних галузях;
¾ великі фірми, покупці продукції даної компанії;
¾ великі постачальники матеріалів, сировини та обладнання для даної компанії;
дрібні фірми, які в результаті поглинання великою компанією, стають сильними конкурентами на ринку.
Фактори конкуренції між фірмами:
- Рівень норми прибутку по галузі - інтенсивність боротьби буде тим більше посилюватиметься, чим значніше буде маса прибутку, що підлягає розділу;
- Темпи зростання по галузі - розвивається галузь створює для учасників умови в завоюванні нових ринків, галузь, яка перебуває в занепаді змушує розглядати всі підприємства, як противників;
- Ступінь концентрації галузі - галузь, в якій діє велика кількість фірм, більш схильна до інтенсивної конкуренції, угоди між фірмами утруднені;
- Ступінь диверсифікованості підприємств галузі - в галузі, де підприємства не мають великих відмінностей, конкуренція заснована на різноманітності послуг, що надаються;
- Стратегічні цілі підприємств галузі - якщо галузь складається в основному з підприємств, які диференціює свої інвестиції, то конкуренція посилюється;
- Структура цін підприємств галузі - якщо у фазі зрілості або спаду в галузі спостерігається значне переважання фіксованих цін підприємств, то дана галузь буде більш «конкурентної», ніж та, де переважають вільні ціни;
- Відносини підприємств галузі з банками - галузь, що складається з фірм, що користуються значною підтримкою банківської, легше переносить потрясіння;
- Значні перешкоди на виході з галузі - «бар'єри на виході» мають різне походження і пов'язані з:
a) урядовими заходами, спрямованими на заборону виходу з галузі;
b) з активами, які мають високий показник спеціалізації, важко продаються без втрат;
c) вихідними санкціями: відшкодування збитків споживачам, які користуються гарантованими поставками, високі вихідні допомоги і ін;
d) втрата довіри акціонерів або банків.
2. Методи оцінки конкурентів.
Для проведення аналізу конкурентів, необхідно визначити всіх підприємців, яких можна віднести до кола реальних або потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах швидкого розширення ринку, високої рентабельності, і повинна бути спрямована на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:
¾ можливі стратегії конкурентів;
¾ поточний стан конкурентів;
¾ їх фінансові можливості;
¾ підприємницька філософія і культура;
¾ мети конкурентів.
Практично зібрати всі дані, необхідні для аналізу конкурентів, неможливо, тому часто використовується наступні дослідження конкурентів:
- Метод, запропонований американським ученим М. Портером (відповідно до рис. 1);
Він полягає у зведенні інформації до чотирьох елементів, а саме:
a) цілі на майбутнє;
b) поточні стратегії;
c) подання про можливості;
d) можливості конкурентів.
Рис. 1. Елементи аналізу конкурентів.
| Мотивування конкурента | Як конкурент веде себе або може вести |
| Сучасні стратегії Як конкурент веде конкурентну боротьбу | |
| Реакції конкурента Чи задоволений конкурент своїм становищем? Які стратегічні кроки чи зміни може зробити конкурент? Що є найбільш слабкою стороною конкурента? Що викликає найсильнішу та дієву реакцію конкурента? | |
| Подання про себе самого і про галузь | Можливості конкурента |
| Сильні і слабкі сторони | |
- Метод оцінки конкурентів за допомогою розрахунку індексів виявлених порівняльних переваг (RCA). Цей показник дозволяє оцінити рівень конкурентоспроможності товару на світовому ринку до частки даної країни у світовій торгівлі. Для його розрахунку використовується формула Баласса:
RCA h j = ([X h j / S h * X h j] / [S j * X h j]) / S j S h X h j], де
X h j - експорт j-го товару з країни h.
Якщо показник RCA для такого товару більше 1, то цей товар розглядається як спеціалізований даної країни. Якщо показник менше 1, то товар може бути конкурентоспроможним, то таким не є.
3. Конкурентні стратегії підприємств галузі.
У результаті стратегічних маневрів інтенсивність конкуренції може як посилитися, так і ослабнути. Розрізняють галузі з наступними стратегіями:
- Стратегія співробітництва - провідні фірми галузі укладають тактичну угоду, спрямоване на перерозподіл прибутку, конкурентна боротьба майже уникнути або пом'якшена;
- Наступальна стратегія - провідні фірми галузі роблять стратегічні дії, які загрожують конкурентам (зміна цін, реклама, збутова мережа, загроза відсікання джерел надходження, виведення на ринок нових продуктів);
- Вичікувальна стратегія - фірми не беруть на себе ініціативу, залишаються осторонь і не прагнуть регулювати конкурентну гру.
4. Аналіз конкурентної позиції.
Конкуренція повинна бути розглянута широко, включаючи існуючих і потенційних конкурентів даного економічного простору: конкуренція з виробниками даної галузі, з виробниками замінюють товарів, відомості про постачальників, клієнтури.
Щоб краще визначити кінцеві характеристики галузі, слід вивчити по кожній області стратегічної активності підприємства різні фактори розвитку конкуренції (відповідно до таблиці 1).
| Конкуренція | Фактори розвитку конкуренції |
| Боротьба за клієнтуру (зростання сектора) | - Демографічна еволюція - Розвиток смаків - Розвиток купівельної спроможності - Рентабельність - Розвиток рівня організації - Розвиток рівня інформації |
| Службовці галузі | - Розвиток ступеня зайнятості - Розвиток рівня організації - Динаміка ставок службовців |
| Державна політика | Зволюція відносин у галузі: - Фіскальна полика; - Митна регламентація; - Др. |
| Постачальники | - Зміна рентабельності - Динаміка ступеня конецентраціі - Розвиток інформаційних послуг - Зміна рівня диференціації продукції - Канали розподілу і реалізації товарів |
| Товари | - Можливі новації - Розвиток якості - Розвиток стандартизації - Виробництво заміщуючих товарів |
| Техніка виробництва | - Очікувані інновації - Розвиток виробництва - Вдосконалення кваліфікації поширення знань з техніки виробництва |
| Техніка розподілу реклами | - Можливі інновації - Розвиток масштабів виробництва - Вдосконалення організації розподільчої мережі |
| Підприємства-конкуренти | - Динаміка економічної та фінансової ситуації - Зміна стратегії - Величина капіталу при вході в галузь - Динаміка норм прибутку галузі |
Основні напрямки аналізу для визначення місця підприємства на ринку включають:
- Вивчення товару:
a) якість товарів по відношенню до якості конкурентів;
b) чи існують які заміщають товари (в даний час або в перспективі)?
- Вивчення ринку:
a) які конкуренти за чисельністю, масштабами, їх відмінності?
b) яка частка ринку підприємства та його основних конкурентів? Яка її динаміка?
c) яке географічний розподіл і його стабільність?
- Дослідні розробки:
a) який обсяг коштів виділяється на дослідницькі роботи конкурентами?
b) чи мають дослідження прикладний характер або фундаментальний?
c) вивчення ритму запуску нової продукції.
- Вивчення персоналу і його рівня освіти:
a) порівняння рівнів освіти персоналу даної фірми і персоналу конкурентів;
b) порівняння ставок зарплати;
c) вивчення форм організації і прийняття участі в рішеннях;
d) вивчення внутрішньофірмового клімату;
e) вивчення умов праці.
- Вивчення виробництва та продуктивності:
a) яка структура основного капіталу?
b) які його виробничі потужності?
c) чи правильно використовується потужність виробництва?
d) який рівень продуктивності?
- Вивчення постачання:
a) чи має підприємства різноманітні джерела постачання в порівнянні зі своїми конкурентами?
b) яка система роботи складського господарства?
- Вивчення клієнтури та комерціалізації продукції:
a) чи вдалося підприємству диверсифікувати свою клієнтуру або ж воно залежить від невеликого числа клієнтів?
b) чи є різноманітними канали розподілу?
c) чи складається клієнтура з малих, великих підприємств або індивідуальних споживачів?
- Вивчення витрат:
a) чи є постійні витрати значними за обсягом
b) більше вони аналогічних витрат у конкурентів?
c) яка структура витрат у конкурентів?
- Вивчення цін:
a) які ціни в порівнянні з конкурентами?
b) якщо витрати становлять значну частку, то чи готове підприємство довести ціну до мінімально можливого рівня, щоб максимально виключити конкуренцію?
- Вивчення основних напрямків капіталовкладень:
a) які інвестиції конкурентів?
b) чи вдалося конкурентам ефективно ними розпорядитись?
c) вивчення стратегії фінансування:
d) стає чи підприємство у випадку великої заборгованість більш уразливим, ніж його конкуренти, при зміні економічної ситуації?
e) чи зробило підприємство більш різноманітними свої джерела фінансування або ж воно залежить від невеликого числа вкладників?
- Вивчення здатності прибуткового фінансування та рентабельності:
a) капіталізує підприємство отриману прибутку або ж воно направляє значну частину прибутку на обслуговування боргових зобов'язань?
b) яке здатність підприємства до самофінансування у порівнянні з його основними конкурентами?
При проведенні аналізу конкурентів, необхідно відповісти на деякі питання (відповідно до табл. 2).
Таблиця 2. Аналіз конкуренції і конкурентів.
| № п / п | Постановка питання при дослідженні об'єкта або метод його аналізу | Характеристика та оцінка фактичного стану справ | Прогноз положення справ, оцінка його показників, дії щодо його поліпшення |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Хто основні конкуренти даного підприємства в кожній країні, по кожному ринку і кожному сегменту? | ||
| 2 | Які методи конкурентної боротьби вони використовують? | ||
| 3 | Яку частку ринку займає кожен конкурент? | ||
| 4 | Які перспективи розвитку конкуренції? | ||
| 5 | Які у конкурентів ціни, цінова політика, якість товарів, упаковка? | ||
| 6 | Які сильні та слабкі сторони кожного конкурента? | ||
| 7 | По відношенню до яких конкурентам і в яких країнах дана фірма діє краще і чому? | ||
| 8 | Способи поширення цього досвіду на інші країни? | ||
| 9 | Чи відповідають товари конкурентів таким вимогам, як споживчі властивості, тип, розміри, вага, упаковка, зручність користування, колір, смак, запах, надійність? | ||
| 10 | Яка можлива реакція конкурентів на виведення нового товару на ринок, зміна ціни даного товару, збільшення частки ринку даного підприємства? | ||
| 11 | Які стратегії стимулювання збуту застосовують конкуренти? | ||
| 12 | Які НДДКР конкурентів? | ||
| 13 | Які технології виробництва конкурентів? | ||
| 14 | Яка патентний захист їхніх товарів? | ||
| 15 | Які офіційні дані конкурентів про прибутки та збитки? | ||
| 16 | Яке число працюючих у кожного конкурента? | ||
| 17 | Як конкуренти рекламують нові товари? | ||
| 18 | Як конкуренти підбирають собі менеджерів? | ||
| 19 | Які результати виступу конкурентів на торгах? | ||
| 20 | Яка обстановка конкурентів на торгах? | ||
| 21 | Яка у них обстановка з постачанням сировиною та комплектуючими виробами? | ||
| 22 | Які комерційні результати конкурентів на виставках і ярмарках? |
¾ розмірів, темпів зростання, прибутковості підприємств конкурентів;
¾ мотивів і цілей виробничо-збутової політики;
¾ поточної і попередньої стратегії збуту;
¾ структури витрат на виробництво;
¾ організації виробництва і збуту;
¾ рівня управлінської культури.
На базі аналізу факторів, зазначених у таблиці 1, формулюються висновки про сильні і слабкі сторони стратегії конкурентів. Зрозуміло, не всі фактори поведінки конкурентів на ринку можуть бути всебічно проаналізовані. Особливі труднощі представляє дослідження структури витрат і витрат конкурентів. Разом з тим у цій області можуть бути отримані наступні приблизні дані:
¾ чисельність зайнятих, структура прямих і накладних витрат;
¾ порівняльна вартість сировини, матеріалів і комплектуючих частин;
¾ капіталовкладення в основний капітал і запаси;
¾ обсяг продажів і кількість підприємств.
Визначення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів - це кінцевий підсумок маркетингового дослідження конкуренції на ринку, в якому концентрується результат аналізу всіх аспектів виробництва, фінансів, збуту і стратегій фірм-конкурентів, і формулюються висновки про можливі способи протистояння їм. Ступінь аналізу сильних і слабких сторін конкурентів (відповідно до табл. 3.) Залежить від наявності відповідної інформації і ступеня небезпеки розглянутого конкурента (знак «+» ¾ власне підприємство, «0» ¾ найважливіший конкурент.).
Таблиця 3. Аналіз сильних і слабких сторін конкурентів і власного підприємства.
| Фактори, що характеризують підприємство | Переваги | Оцінка | Недоліки |
| Менеджмент підприємства. Підприємницька культура та філософія Цілі і формулюються стратегії Система мотивації співробітників | 0 | 0 + 0 + | + |
| Виробництво Обладнання Гнучкість виробничих ліній Якість виробничого планування та управління | 0 | 0 0 + + | + |
| Наукові дослідження та розвиток Інтенсивність і результати Ноу-хау Використання нових інформаційних технологій | + + | 0 + 0 | 0 |
| Маркетинг Організація збуту Розташування збутових філій Фаза «життєвого циклу» у найважливіших продуктів | + + + | 0 0 | 0 |
| Кадри Вікова структура Рівень освіти Кваліфікація та мотивація менеджменту | - | 0 + 0 + 0 + | - |
| Фінанси Частка власного капіталу Фінансовий баланс Можливості отримання кредитів | 0 0 0 | + + + | - |
5. Метод рейтингової оцінки фінансового стану конкурентів.
В аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства часто постає питання про порівнянність результатів діяльності конкурентів. Найважливішу роль в ряду дослідження джерел інформації відіграє бухгалтерська звітність. Привабливість використання даних, наведених у ній, визначається їх доступністю, ступенем єдності методології розрахунків, а також поширеністю цього інформаційного джерела.
Слово «рейтинг» позначає вибудовування деяких одиниць у певному порядку, у відповідність із заздалегідь встановленими правилами і критеріями. В аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства рейтингування дозволяє розташувати підібрані певним чином підприємства в одному ряду на підставі значень деяких показників їх діяльності. Порівняння підприємства зі спорідненими йому за галузевою належністю або масштабами діяльності дає можливість визначити його місце серед конкурентів, тобто приписати йому певну значимість (ранг) серед інших господарюючих одиниць.
Існує безліч способів визначення таких рангів. Найбільш поширеними є рейтинги, які ранжирують підприємства з об'ємним показниками, що містяться в бухгалтерській звітності.
В якості абсолютних показників беруться:
- Обсяги продажів (виручка);
- Величина активів (підсумок балансу);
- Чистий прибуток;
- Рівень витрат.
На основі абсолютних показників будується більшість рейтингів, опублікованих західними інформаційними агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказати, що ці рейтинги погані, не можна, тому що вони на основі досить об'єктивних критеріїв показують «хто є хто?» в економіці країни чи світу. До їх переваг слід віднести простоту розрахунку, а також відносну об'єктивність. Але для цілей мікроекономічного аналізу фінансово-господарської діяльності підприємств, рейтинги, побудовані на об'ємних показниках, не дають практично нічого, тому що не дозволяють порівнювати підприємства різних галузей і різних масштабів діяльності.
Набагато більше аналітичної інформації дають рейтинги, побудовані на відносних або питомих показниках. Саме їх рекомендується використовувати при проведенні оцінки різних підприємств-конкурентів. В якості таких показників можуть виступати показники ліквідності, оборотності, ділової активності, структури капіталу та ін, що здаються найбільш важливими для оцінки діяльності підприємства.
Проранжировать кілька підприємств по якомусь ознакою не складає ніяких труднощів: очевидно, що чим вище прибутковість - тим краще, чим більше тривалість періоду оборотності певного виду активів - тим гірше. Але при спробі розглядати кілька показників підприємство стикається з чималими труднощами.
Методика ранжирування конкурентів по сукупності показників їх фінансово-господарської діяльності складається з кількох етапів:
- Етап 1 - вибір показників, за якими буде здійснюватися ранжування, при всій різноманітності показників їх можна розділити на кілька груп:
a) показники оцінки майнового стану;
b) показники ліквідності;
c) показники ділової активності;
d) показники рентабельності;
e) показники фінансової стійкості.
Крім того, можна сформулювати ряд виробничих показників, які не можуть бути обчисленими за офіційними формам бухгалтерської звітності, але які можна розрахувати за даними управлінського обліку. Врятли доцільно використовувати в процесі ранжирування одночасно кілька показників, що входять в одну групу. Рекомендується складу групи показників, що формують ранговий набір, включати не більше одного показника з кожної групи. Лише в окремих, спеціальних випадках можна включати в набір родинні коефіцієнти з однієї групи.
- Етап 2 - підбір господарюючих одиниць для ранжирування. Їли метою аналізу є визначення місця підприємства серед своїх конкурентів обраної галузі, для ранжирування вибираються споріднені підприємства саме цієї галузі;
- Етап 3 - вибір коефіцієнтів, за якими проводиться порівняння вибраних підприємств, слід доповнити ще однією процедурою - визначенням важливості (ваги кожного з обраних показників для даного підприємства та вибірки в цілому.
- Етап 4 - безпосереднє проведення процедури рейтингування методами суми місць і / або таксонометричних.
5. 1. Приклад.
Відомі показники рентабельності продажів (Р), оборотності запасів (ОЗ), і виручки (В) для шести торгових підприємств, що діють в одному і тому ж місті за травень 2006 р. (відповідно до табл. 4). Потрібно проранжувати ці підприємства, використовуючи інформацію про всі показниках.
Табл. 4. Показники діяльності підприємств за травень 2006 р.
Скористаємося для ранжирування методом суми місць (відповідно до табл. 5).
Табл. 5. Ранжування підприємств методом суми місць.
Сума місць мінімальна у підприємства № 4, отже, за цим критерієм його і слід визнати кращим.
Для проведення таксонометричних аналізу наведемо вихідні дані у вигляді матриці Х:
Х =
Перетворимо вихідну матрицю в матрицю Z, кожен елемент якої являє собою різницю відповідним елементом матриці Х і середнім значенням по рядку і середнім значенням по рядку, в якій елемент розташований, поділену на величину середньоквадратичного відхилення. Матриця Z має вигляд:
Z =
Еталонне підприємство Z е = (z 1 е z 2 е. z 3 е.) = (0,57 -0,55 0,53). Еталон складений з кращих значень по кожному рядку матриці Z. Ми вибирали як еталонних максимальні значення показників виручки і рентабельності, тому що вважається, що чим більше ці значення для конкретного підприємства, тим краще. При таксонометричних аналізі за еталон слід визнати найменше значення нормованого показника оборотності.
Для підприємства 1: В 1 = (-0,71 - 0,57) 2 + [0,7 - (-0,55)] 2 + (0,57 - 0,53) 2 = 4,41.
Таким чином В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, У 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Найменшим буде значення показника В для підприємства № 4. Тому за трьома розглянутими критеріями це підприємство слід визнати кращим.
Проранжировать кілька підприємств по якомусь ознакою не складає ніяких труднощів: очевидно, що чим вище прибутковість - тим краще, чим більше тривалість періоду оборотності певного виду активів - тим гірше. Але при спробі розглядати кілька показників підприємство стикається з чималими труднощами.
Методика ранжирування конкурентів по сукупності показників їх фінансово-господарської діяльності складається з кількох етапів:
- Етап 1 - вибір показників, за якими буде здійснюватися ранжування, при всій різноманітності показників їх можна розділити на кілька груп:
a) показники оцінки майнового стану;
b) показники ліквідності;
c) показники ділової активності;
d) показники рентабельності;
e) показники фінансової стійкості.
Крім того, можна сформулювати ряд виробничих показників, які не можуть бути обчисленими за офіційними формам бухгалтерської звітності, але які можна розрахувати за даними управлінського обліку. Врятли доцільно використовувати в процесі ранжирування одночасно кілька показників, що входять в одну групу. Рекомендується складу групи показників, що формують ранговий набір, включати не більше одного показника з кожної групи. Лише в окремих, спеціальних випадках можна включати в набір родинні коефіцієнти з однієї групи.
- Етап 2 - підбір господарюючих одиниць для ранжирування. Їли метою аналізу є визначення місця підприємства серед своїх конкурентів обраної галузі, для ранжирування вибираються споріднені підприємства саме цієї галузі;
- Етап 3 - вибір коефіцієнтів, за якими проводиться порівняння вибраних підприємств, слід доповнити ще однією процедурою - визначенням важливості (ваги кожного з обраних показників для даного підприємства та вибірки в цілому.
- Етап 4 - безпосереднє проведення процедури рейтингування методами суми місць і / або таксонометричних.
5. 1. Приклад.
Відомі показники рентабельності продажів (Р), оборотності запасів (ОЗ), і виручки (В) для шести торгових підприємств, що діють в одному і тому ж місті за травень 2006 р. (відповідно до табл. 4). Потрібно проранжувати ці підприємства, використовуючи інформацію про всі показниках.
| Показники | Підприємства | Середнє по рядку, x i | Середньоквадратичне відхилення, s i | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| Рентабельність продажів,% | 28 | 33 | 37 | 35 | 31 | 34 | 33 | 7,07 |
| Оборотність запасів, днів | 10,4 | 8,3 | 8,8 | 7,4 | 6,1 | 6,8 | 8,0 | 3,45 |
| Виручка, тис. руб. | 123 | 186 | 189 | 204 | 154 | 154 | 165 | 73,4 |
Скористаємося для ранжирування методом суми місць (відповідно до табл. 5).
| Підприємства | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Рентабельність продажів,% | 6 | 5 | 1 | 2 | 5 | 3 |
| Оборотність запасів, днів | 6 | 4 | 5 | 3 | 1 | 2 |
| Виручка, тис. руб. | 6 | 3 | 2 | 1 | 4 | 5 |
| Сума місць | 18 | 11 | 8 | 6 | 10 | 10 |
Сума місць мінімальна у підприємства № 4, отже, за цим критерієм його і слід визнати кращим.
Для проведення таксонометричних аналізу наведемо вихідні дані у вигляді матриці Х:
28 33 37 31 34 10,4 8,3 8,8 6,1 6,8 123 186 189 154 134 |
Х =
Перетворимо вихідну матрицю в матрицю Z, кожен елемент якої являє собою різницю відповідним елементом матриці Х і середнім значенням по рядку і середнім значенням по рядку, в якій елемент розташований, поділену на величину середньоквадратичного відхилення. Матриця Z має вигляд:
-0,71 0 0,57 0,28 -0,28 0,14 0,70 0,09 0,23 -0,17 -0,55 -0,35 -0,57 0,29 0,33 0,53 -0,15 -0,42 |
Z =
Еталонне підприємство Z е = (z 1 е z 2 е. z 3 е.) = (0,57 -0,55 0,53). Еталон складений з кращих значень по кожному рядку матриці Z. Ми вибирали як еталонних максимальні значення показників виручки і рентабельності, тому що вважається, що чим більше ці значення для конкретного підприємства, тим краще. При таксонометричних аналізі за еталон слід визнати найменше значення нормованого показника оборотності.
Для підприємства 1: В 1 = (-0,71 - 0,57) 2 + [0,7 - (-0,55)] 2 + (0,57 - 0,53) 2 = 4,41.
Таким чином В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, У 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Найменшим буде значення показника В для підприємства № 4. Тому за трьома розглянутими критеріями це підприємство слід визнати кращим.