Аналіз конкурентного середовища підприємства на прикладі ф х Маслянка

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план. Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегією організації.
Стратегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення намічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крім того, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені таким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягом тривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв'язку з постійно мінливої ​​ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування може створити ряд істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання того, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Т.ч. планування допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Формування стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього, здійснювану вищим керівництвом.
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернатівиМіссія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себе:
- З'ясування, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;
- Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішнього середовища;
- Виявлення культури фірми.
Часто керівники фірм вважають, що їх основна місія - отримання прибутку. Дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, фірма зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі необхідно стежити за середовищем своєї діяльності, враховуючи при цьому ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення для організації, не можна забувати про цінності і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісних орієнтацій (табл.3.1), які мають вплив на прийняття управлінських рішень, і зв'язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових уподобань.
Таблиця 3.1
Зв'язок цілей підприємства та ціннісної орієнтації керівництва

Цінності	Категорія цінностей	Типи цілей підприємства
Теоретичні	Істина. Знання. Раціональне мислення	Довгострокові дослі- вання та розробки
Економічні	Практичність. Корисність. Накопичення багатства	Зростання. Прибутковість. Результати.
Політичні	Власть.Прізнаніе.	Загальний обсяг капіталу, продажів, кількість працівників
Соціальні	Хороші людські відносини. Прихильність. Відсутність конфлікту.	Соціальна відповідальність щодо прибутковості. Непряма конкуренція. Сприятлива атмосфера в організації.
Естетичні	Художня гармонія. Склад. Форма і симетрія.	Дизайн вироби. Якість. Привабливість, навіть зі шкодою для прибутку.

Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво;
- Конкретні і вимірні цілі (це дозволяє створити чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи);
- Орієнтація цілей у часі (тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат);
- Досягнення мети (служить підвищенню ефективності організації); встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів;
- Взаємно підтримують мети (дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей).
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є ​​дослідження зовнішнього середовища:
- Оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
- Визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
- Визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей.
1.Економіческое фактори. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Таким чином аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
3.2 Заходи щодо вдосконалення та забезпечення
підвищення конкурентоспроможності фермерського господарства «Маслянка»
Основне протиріччя конкурентоспроможності можна сформулювати як протиріччя між інтересами виробника і споживача, що у дійсності піддається коректуванню в процесі реалізації ринкових відносин споживача і виробника, в результаті якої, продаж даного товару стає ефективною і для виробника, так і для споживача. Здійснення зазначеної коригування можливе лише за умови вирішення низки проблем, обумовлених даними протиріччям. По-перше, оптимізації рівня ціни товару, прийнятного для всіх учасників процесу виробництва і реалізації продукції. По-друге, проблеми випуску виробів, що задовольняють новітнім вимогам науково-технічного прогресу. По-третє, проблеми створення інфраструктури, необхідної для задоволення потреб покупця, але не представляє особливого інтересу з точки зору вилучення найвищої прибутку для виробника [8, c.108].
На підставі визначеної нами раніше двосторонньої взаємозв'язку між різними рівнями конкурентоспроможності можна стверджувати, що шляхи підвищення конкурентоспроможності держави, галузі і підприємства підвищують і конкурентоспроможність продукції.
Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і дій, які роблять виробничі і технічні лідери високо розвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок «за лідерство».
Це, перш за все, відноситься до постійного оновлення асортименту продукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння нових зразків виробів і одночасному нарощування продуктивності праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат.
У кінцевому результаті необхідно націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються, що і має у результаті створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.
Модель п'яти сил представлена ​​на рис. 1.2

Малюнок 1.2 «Модель п'яти сил М. Портера»
Конкурентна сила постачальників економічних ресурсів визначається в першу чергу рівнем цін і якістю ресурсів, що поставляються. Особливе значення це напрямок конкуренції набуває в тому випадку, коли частка купованих ресурсів у витратах виробництва продукції велика, і від їхньої якості багато в чому залежить якість кінцевої продукції фірми. Позиції постачальників ресурсів посилюються також і в тому випадку, коли їх пропозиція обмежена, що дає можливість постачати ресурси на менш вигідних для покупців умовах. У свою чергу, посиленню конкурентних позицій фірм-споживачів ресурсів сприяє розширенню кола постачальників, включаючи можливість перемикання фірми на імпортні поставки ресурсів на більш вигідних умовах.
Одним з найбільш ефективних методів посилення позиції фірм-покупців ресурсів є поведінка стратегії, спрямованої на встановлення контролю над фірмами-виробниками сировини або постачальниками комплектуючих виробів шляхом створення вертикально-інтегрованих компаній. До позитивних моментів вертикальної інтеграції належать: більша захищеність від коливань цін на ресурси, велика надійність поставок, а також більш ефективна координація різних етапів виробництва, об'єднаних в єдиний технологічний ланцюжок.
Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту) .
Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загострення конкуренції і зниження цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первинних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати на виробництво одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійна захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах Україна додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісні характеристики. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це перш за все поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєно вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування. [5, с. 312]
Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду чинників. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, тому що в цих умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Проте в Україну конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається Олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно - командної системи.
Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних українських умовах має ряд особливостей в порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни до державної фінансово-кредитної, податкової, митної політики, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи.
Фірми отримують конкурентну перевагу, розробляючи нові способи виконання діяльності, впроваджуючи нові технології або вихідні компоненти виробництва. Наприклад, швейцарські фірми. Випускаючі шоколад, домоглися визнання у світі, так як перші ввели ряд нових рецептур (у тому числі вершковий шоколад) і застосували нові технології (наприклад, безперервне переміщення шоколадної маси), істотно поліпшили якість готової продукції.
Для утримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових. Наприклад, корейські суднобудівні фірми вийшли у світові лідери тільки тоді, коли вони різко збільшили потужності судноверфей, істотно підвищили ефективність за рахунок нових технологій, скоротивши при цьому потреба в робочій силі, і освоїли випуск більш складних типів суден. Всі ці заходи зменшили значення витрат на робочу силу, хоча в той час у Кореї ще була перевага в цьому відношенні. Який парадокс, що полягає у відмові від колишніх переваг, часто діє відлякує. Тим не менш, якщо фірма не зробить цього кроку, яким би важким і суперечить здоровому глузду він не здавався, за неї це зроблять конкуренти і в підсумку виграють. [6 с. 13-16]
Причина того, що лише не багатьом фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-який успішно діючої організації вкрай важко і неприємно змінювати стратегію. Успіх породжує самозаспокоєність; принесла успіх стратегія стає рутиною; припиняється пошук і аналіз інформації, яка могла змінити її. Колишня стратегія знаходить ореол святості й непогрішності й глибоко укорінюється в мисленні фірми. Будь-яка пропозиція внести зміну розцінюється мало не як зрада інтересів фірми. успішні фірми часто шукають передбачуваності стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг вже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами і новими лідерами стають невеликі фірми, руки у яких не пов'язані історією і колишніми інвестиціями. Крім того, зміна стратегії блокується ще й тим, що колишня стратегія фірми втілена в навичках, організаційних структурах, спеціалізованому обладнанні та репутації фірми, і з новою стратегією вони можуть "не заробити". Не дивно, адже саме на такий спеціалізації і грунтується отримання переваги. Перебудова ланцюжка цінностей - процес важкий і дорогий. У великих компаніях, крім того, сам масштаб фірми ускладнює зміна стратегій. Процес зміни стратегії часто вимагає фінансових жертв і морочливих, нерідко хворобливих змін структури фірми. Фірмам, не обтяженої старої стратегією і колишніми капіталовкладеннями, прийняття нової стратегії, цілком імовірно, обійдеться дешевше (в чисто фінансовому плані, не кажучи вже про менші організаційних проблемах). Це одна з причин того, що аутсайдери, згадані вище, виступають в ролі товарів.
Далі, тактика, спрямована на утримання конкурентної переваги, для фірм, закріпилися в галузі, - у багатьох відношеннях щось неприродне. Найчастіше компанії долають інерцію мислення і перешкоди розвитку переваги під тиск конкурентів, впливом покупців або складнощів чисто технічного характеру. Рідкісні фірми вносять значні переваги або змінюють стратегію добровільно; більшість роблять це з потреби, і відбувається це в основному під тиском ззовні (тобто зовнішнього середовища), а не зсередини.
Керівництво компаній, що утримують конкурентні переваги, завжди перебуває в трохи тривожному стані. Воно гостро відчуває загрозу лідируючої позиції своєї фірми ззовні і вживає відповідні дії. Вплив обстановки в країні на дії керівництва фірм - важливе питання.
Стійку конкурентну перевагу: комбінація інституційного та ресурсного підходів.
Розглядаючи проблему створення стійкої конкурентної переваги та джерел високих показників діяльності підприємств Олівер пропонує модель стратегічного менеджменту, засновану на поєднанні двох його нових концепцій - ресурсного підходу та інституційної концепції організаційної теорії.
З точки зору ресурсного підходу відмінності між фірмами в конкурентних позиціях і рівні прибутковості є функцією їх здатності використовувати недосконалі ринки факторів виробництва з метою придбання і розвитку стратегічних активів. У центрі уваги стратегічного управління, спрямованого на створення стійкої конкурентної переваги, ставлять ринки і характеристики стратегічних ресурсів, їх цінність, обмеженість, несхильність копіювання і заміщення, раціональні рішення щодо їх вибору і використання. Придбання і накопичення ресурсів визначаються як внутрішньофірмовим процесом прийняття рішень, так і зовнішніми стратегічними чинниками, до яких відносяться характеристики галузі, структура ринку, рівень конкуренції та ін При цьому управлінські рішення розглядаються як економічно раціональні та рухомі мотивами ефективності і прибутковості. Якості ресурсів, що ведуть до створення економічної ренти, визначаються не тільки недосконалістю ринків, а й чинником гетерогенності, тобто конкурентними умовами даної фірми, особливостями їх розміщення, розвитку, накопичення специфічних компетенцій. [7 с. 20-25]
У рамках ресурсної концепції стійку конкурентну перевагу є результатом раціонального управлінського вибору, селективного накопичення і розвитку ресурсів, стратегічних характеристик галузі і недосконалостей ринків факторів виробництва. Економічні чинники та стимули управляють як ресурсними рішеннями, так і поведінкою фірм та результатами їх діяльності.
З точки зору інституційного підходу економічну поведінку, економічний вибір визначаються як технологічними, інформаційними можливостями та завданнями отримання прибутку, а й обмеженнями, що мають соціальну природу, людськими нормами, цінностями, традиціями й установками. Мотиви людської поведінки виходять за рамки економічної оптимізації і включають соціальну виправданість і відповідальність. Дотримання ж цих принципів виправдано, оскільки приносить вигоду у вигляді зростання легітимності, обсягу ресурсів, потенціалу життєздатності і вносить внесок в успіх організації.
Відповідно до цієї концепції інституалізовані операції є результат взаємодіючих процесів на індивідуальному (норми. звички, традиції, дотримувані менеджерами), організаційному (корпоративна культура, система цінностей), і межорганизационном (вплив з боку держави, галузевих альянсів, суспільних очікувань) рівнях. Основний, прямо протилежної ресурсної концепції, висновок полягає в тому, що дотримання фірмами панівних норм, традицій, суспільних вимог веде їх гомогенізації, вирівнюванню відмінностей в їх структури і операції; успішними є ті фірми, які узгоджуються з соціальними чинниками і тим самим набувають підтримку і легітимність.
Описуючи пропоновану модель определяетcя гетерогенність фірм як щодо довгострокові відмінності між фірмами даної галузі в структурі і стратегії, що ведуть до стійкого конкурентної переваги, тобто до можливості застосування унікальної стратегії, та отримання економічної ренти, тобто норми прибутку вище середньої. Гетерогенність визначається відмінностями в стратегічних матеріальних і нематеріальних ресурсах і компетенціях, які можуть бути накопичені або придбані. Прикладами таких ресурсів є репутація, відносини з постачальниками і споживачами, технологічний потенціал, рівень НДР та ін менеджери приймають селективні стратегічні рішення щодо накопичення і придбання ресурсів, і ці рішення впливаю на потенціал гетерогенності та сталого переваги. Одним з найбільш ефективних засобів посилення позицій фірм-виробників щодо покупців є застосування стратегії розширення сфери діяльності фірм за рахунок придбання торгово-посередницьких компаній або встановлення контролю над структурами, що знаходяться між фірмами і кінцевими споживачами їхньої продукції, тобто збутовою мережею (каналами збуту) .
Сила фірм, потенційно готових вийти на даний ринок товарів і послуг, визначається тим, що поява нових фірм на ньому призводить до перерозподілу ринку (або його сегмента), загострення конкуренції і зниження цін. Реальність проникнення нових фірм на ринок залежить від рівня вхідних бар'єрів, що перешкоджають такому проникненню. Суть їх полягає в тому, що вони можуть викликати підвищення розмірів первинних капіталовкладень чи збільшення ступеня ризику для нових фірм. До вхідних бар'єрів відносяться монополізація ринку, ефект масштабу (при збільшенні обсягу випуску сумарні витрати на виробництво одиниці продукції знижуються), патентно-ліцензійна захист ключових технологій і ноу-хау, контроль над обмеженими видами економічних ресурсів і кращими каналами збуту. В умовах Україна додаткові бар'єри пов'язані з криміногенним впливом на ринок, в тому числі з розділом сфер впливу між кримінальними структурами.
Конкурентна сила фірм, що виробляють товари-замінники, залежить насамперед від співвідношення цін на вироби-оригінали і товари-замінники, а також від відмінностей у їх якісні характеристики. Протидія конкуренції з боку товарів-замінників - це перш за все поліпшення якості вироблених виробів, підтримання на прийнятному рівні цін на вироби-оригінали, а також надання їм таких унікальних властивостей, які ускладнюють перехід до використання товарів-замінників. В Україні найбільша загроза з боку товарів-замінників викликана розширенням імпорту товарів, виробництво яких не освоєно вітчизняними виробниками, а зокрема окремих видів продовольчих товарів, медикаментів, аудіо-та відеотехніки, промислового устаткування.
Сила суперництва між компаніями, що виробляють аналогічні товари і послуги, є основною силою (напрямом) конкурентної боротьби, так як в найбільш концентрованому вигляді виявляє успіхи і невдачі фірми у забезпеченні додаткових конкурентних переваг. При цьому конкуренція між фірмами набуває специфічних рис залежно від ряду чинників. Вона має найбільш творчий і плідний характер, якщо на ринку вже склалася конкурентне середовище, тому що в цих умовах конкурентна боротьба призводить до випуску фірмами нових видів продукції, розширенню кола надаваних ними послуг, впровадженню нових технологій. Проте в Україну конкурентне середовище тільки починає складатися і в багатьох секторах економіки ще зберігається Олігополістична структура ринку, успадкована від адміністративно-командної системи.
Конкуренція приймає явно виражений наступальний, агресивний характер, коли з поява нових видів товарів формуються нові сегменти ринку, проникнення на які обіцяє можливість отримувати високий прибуток. У цих умовах більш великі фірми, прагнучи збільшити свою частку на ринку, діють агресивно, скуповуючи більш дрібні фірми, впроваджуючи на них нові технології і розширюючи випуск продукції під своєю торговою маркою. В Україні подібний характер конкуренції набуває в тих поки нечисленних галузях економіки, які раніше за інших вийшли з кризи (так звані точки зростання), орієнтовані на реальний платоспроможний попит і де в зв'язку з цим конкурентна боротьба набирає агресивний характер. [10 с. 186]
Нарешті, конкурентна боротьба носить найбільш запеклий і драматичний характер в депресивних галузях з високими вихідними бар'єрами, тобто коли витрати на догляд з ринку (консервацію виробництва, виплату компенсації звільненому персоналу і т.д.) перевищують витрати, пов'язані з продовженням конкурентної боротьби. Що опинилися у важкому фінансовому становищі фірми змушені проводити оборонну стратегію, прагнучи втриматися на плаву, зберегти свою нішу на ринку навіть в умовах падаючої рентабельності і відсутності доходів на капітал. Подібна ситуація характерна для багатьох галузей сучасної України. [11 с. 343]
Всі основні напрямки зміцнення конкурентних позицій фірм знаходять відображення при розробці ними довгострокової стратегії, яка в сучасних українських умовах має ряд особливостей в порівнянні зі стратегіями фірм, що функціонують в умовах розвиненої ринкової економіки. По-перше, цільовою установкою фірм часто є не тільки забезпечення стійкого прибутку, а й збереження зайнятості, щоб уникнути загострення соціальної напруженості. По-друге, різко підвищений ступінь і специфічний характер ризиків прийнятих рішень, до яких в першу чергу відносяться приватні зміни до державної фінансово-кредитної, податкової, митної політики, а також низька платоспроможність покупців продукції фірми, включаючи державні відомства та установи. Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує і виконує окремі види діяльності. Наприклад, агенти з продажу ведуть телефонні переговори, техніки з обслуговування виконують ремонт за бажанням покупця, вчені в лабораторії розробляють нові товари або процеси, а фінансисти нарощують капітал.
Таким чином, ресурсна та інституційна концепції по-різному пояснюють поведінку індивідів і фірм. Додаток інституційного підходу до ресурсної концепції дає наступні висновки:
фірми можуть виявитися бранцями власної історії розвитку та приймати нераціональні ресурсні рішення;
- Ресурсні вкладення далеко не завжди оптимальні і продуктивні;
важливою умовою продуктивності ресурсних вкладень є їх відповідність організаційної культури;
- Фірми можуть свідомо, а не через свою нездатність, відмовитися від копіювання ресурсів, особливо при відсутності легітимності або громадського схвалення щодо цих ресурсів;
- Соціальні фактори, що впливають на фірми, ведуть до нівелювання, зниження потенційного рівня їх гетерогенності.
Конкурентне управління маркетинговою діяльністю фірми
Методи маркетингової діяльності полягають у тому, що проводяться:
- Аналіз зовнішньої (стосовно підприємства) середовища, в яку входять не тільки ринок, але і політичні, соціальні, культурні та інші умови. Аналіз дозволяє виявити фактори, що сприяють комерційному успіху або перешкоджають йому. У підсумку аналізу формується банк даних для оцінки навколишнього середовища і її можливостей;
- Аналіз споживачів, як реальних, так і потенційних. Даний аналіз полягає в дослідженні демографічних, економічних, соціальних, географічних і інших характеристик людей, що приймають рішення про покупку, а також їхніх потреб у широкому сенсі цього поняття і процесів придбання ними як нашого, так і конкуруючих товарів;
- Вивчення існуючих і планування майбутніх товарів, тобто розробка концепцій створення нових товарів і / або модернізація старих, включаючи їхній асортимент і параметричні ряди, упакування і т.д. Застарілі, що не дають розрахункового прибутку товари знімаються з виробництва і ринку (експорту);
- Планування товароруху і збуту, включаючи створення, при необхідності, відповідних власних збутових мереж зі складами і магазинами і / або агентських мереж;
Під рішенням розуміють набір дій (дій з боку особи, яка приймає рішення) на об'єкт (систему, комплекс і т. д.) управління, що дозволяє привести даний об'єкт в бажаний стан або досягти поставленої перед ним мети. [12 с. 160]
Прийняття рішень - процес вибору найбільш кращої альтернативи з допустимого безлічі варіантів або їх упорядкування. Прийняття рішень можливе на підставі знань про об'єкт управління, про процеси, об'єктивно в ньому протікають або які можуть статися з плином часу, і при наявності безлічі показників (критеріїв), що характеризують ефективність (якість, оптимальність і т. д.) прийнятого рішення.
У сучасному бізнесі прийняття маркетингових рішень може стати важливою конкурентною перевагою. Фірма може випередити своїх конкурентів за рахунок: прийняття кращих рішень; більш швидкого прийняття рішень; більш ефективного впровадження прийнятих рішень.
Для вітчизняних підприємств питання про роль маркетингу в їх діяльності довгий час залишалося відкритим, тому що багато керівників не бачили переваг, які отримує маркетингово-орієнтована організація. І тільки зараз процес усвідомлення необхідності маркетингової діяльності на українських сільськогосподарських підприємствах можна вважати завершеним. Проте далеко не завжди і не всім фірмам вдається створити професійну службу маркетингу. З метою вдосконалення маркетингової діяльності підприємств, їх ринкової орієнтованості, отримання можливостей залучення інвестицій необхідно оцінювати рівень маркетингу, цілеспрямовано й своєчасно керувати ним. Для цього доцільно проводити комплексну оцінку стану маркетингу на підприємстві. Суть її полягає в тому, що стан маркетингу характеризується через: оцінку позицій служби маркетингу на підприємстві; оцінку повноти виконання службою маркетингу маркетингових завдань; оцінку планування маркетингу.
умовах нестійкої кон'юнктури аграрного ринку передбачає організацію спеціалізованої маркетингової служби на сільськогосподарських підприємствах. Наші дослідження показують, що в структурі управління маркетинговою службою господарств доцільні наступні функціональні підрозділи:
1. Маркетингова група (група вивчення ринку), яка створюється на базі планово-економічного відділу господарств.
2. Служба збуту для виконання наступних функціональних завдань: організація продажів; збір інформації про потенційних покупців, вивчення їхніх смаків і потреб; збір інформації про зовнішніх і внутрішніх конкурентів; первинний аналіз та систематизація зібраної інформації; організація реклами; вивчення стандартів якості та нормативно-правових документів.
Функціональні завдання маркетингової групи:
· Постановка цілей і завдань підприємства з урахуванням тенденцій розвитку на короткостроковий і найближчий періоди, далеку перспективу;
· Аналіз і оцінка власних можливостей підприємства, в першу чергу виробничих, економічних, матеріально-ресурсних, кадрових;
· Розробка стратегії і тактики маркетингової діяльності стосовно специфіки і умов свого сільгосппідприємства;
· Створення банку даних для систематизації та аналізу всієї комерційно-економічної інформації, з кон'юнктури потенційних ринків збуту;
· Орієнтація виробництва на задоволення запитів споживачів,
зростання ефективності підприємницької діяльності, прибутку і доходів, підвищення конкурентоспроможності сільгосппідприємства;
· При необхідності розробка заходів з реформування сільськогосподарського підприємства (перетворення в нову форму власності);
· Навчання персоналу підприємства методам і принципам маркетингової роботи.
Організація діяльності маркетингової групи залежить від багатьох факторів: розміру підприємства, видів та обсягів виробленої продукції, методів її збуту і технічного обслуговування, специфіки ринків збуту і груп покупців, умов конкуренції.
Маркетингова група при складанні виробничої програми повинна враховувати наступні основні положення:
частку державних поставок у структурі товарної продукції;
те, що решта продукції за допомогою оптової торгівлі повинна бути самостійно реалізована товаровиробником.
Якщо сільгосппідприємство досить велике або група підприємств вирішила об'єднати свої зусилля в збутової діяльності для протистояння конкурентам на ринку, то в складі служби збуту доцільно виділити брокерську контору. Її основне призначення - продаж оптових партій виробничої продукції, здійснення посередницької діяльності, проведення біржових спекуляцій, а в міру переходу до оптової торгівлі - здійснення операцій щодо захисту цінових ризиків.
Структура служби збуту включає:
фахівців з аналізу і прогнозу кон'юнктури ринку для організації реклами, збору інформації про конкурентів, розрахунку індексів позиційної конкурентоспроможності товаровиробників, обробки інформації, що надходить від збутових і виробничих підрозділів, з метою підготовки оперативних аналізів і прогнозів для керівництва господарств;
фахівців з організації продажу виробленої продукції через дрібнооптову та роздрібну торгівлю, збору інформації на ринку, продажу закупленої у населення продукції, перепродажу непродовольчих товарів.
Служба збуту повинна приносити сільгосппідприємствам прибуток від реалізації, виробленої в інших господарствах продукції, а також від самостійно проведених посередницьких операцій. [13 с. 293]
Що стосується структур управління маркетингом, то в даний час у вітчизняній і зарубіжній практиці набули поширення наступні напрямки:
функціональна орієнтація - як найбільш бажаний варіант для невеликих сільгосппідприємств, формують свою маркетингову службу; при цьому різноманітність виробленої і продаваної підприємством продукції, а також кількість ринків невелика;
товарна орієнтація управління, яка полягає в тому, що кожної продукції або групі подібних товарів призначається маркетолог; при такій орієнтації маркетингу працівники спеціалізуються і мають можливість координувати свої зусилля для вирішення спільних завдань підприємства; вона ефективна, коли вимоги до реклами, організації збуту і обслуговування істотно різні для кожного товару;
регіональна орієнтація структури управління - за основу тут береться спеціалізація не по товарах, а по ринках; вона застосовується, коли кількість ринків велике, тоді як номенклатура продукції не надто широка або досить однотипна і дозволяє більш глибоко вивчати потреби покупців, специфічні для кожного регіону, більш адекватно організовувати рекламу і стимулювання збуту, враховуючи місцеві особливості.
Прагнучи звести до мінімуму недоліки і скористатися перевагами товарної і регіональної орієнтації, сільгосппідприємства будуть відповідно прагнути до сегментної орієнтації служби маркетингу.
Сегментна орієнтація полягає в тому, що кожен маркетолог відповідає за роботу з певним сегментом потенційних покупців.
Вибір перспективних сегментів ринку - один з найважливіших питань, на вирішення якого має бути націлена система управління маркетингом сільськогосподарських підприємств. Це обумовлено тим, що держава скоротила закупівлі сільгосппродукції.
Таким чином вивчаючи ринок, споживачів, не слід забувати про конкурентів, які перебувають у полі зору підприємства як на цільовому ринку, так і за його межами; необхідно ретельно вивчати та аналізувати конкурентне середовище, в якому діє фірма. Звичайно, дуже непросто спостерігати за всіма реальними і потенційними конкурентами, тому необхідно виділяти тільки ті групи підприємств, які є прямими конкурентами або використовують схожі стратегії діяльності на ринку.
Конкурент - важливий елемент інфраструктури системи маркетингу, який впливає на маркетингову стратегію фірми у відношенні товару, постачальників, посередників, покупців. Дослідження позицій конкурентів охоплює широкий спектр питань і вимагає залучення значного обсягу інформації. Вона може бути отримана з різних джерел: загальноекономічних, галузевих, рекламних проспектів, буклетів, каталогів. Нерідко важливою інформацією про конкурентів у своєму розпорядженні збутовики, посередники. Всебічне і постійне вивчення конкурентів може принести помітні результати.

1.3 Розробка сучасної стратегії поведінки фірми на ринку
Динамічний зміна технологій, боротьба за споживача і якість продукції, зростання конкуренції змушують підприємства по-новому розглянути весь комплекс питань маркетингової діяльності. Перебудова внутрішньофірмового управління останнім часом є основою реорганізації всього господарського механізму підприємств. Орієнтація на споживчий попит, проведення маневреної науково-технічної інноваційної та ринкової політики, прагнення до нововведень стали головними ідеями нової філософії менеджменту. Предметом даної роботи є організаційне проектування приватного готелю з використанням нових технічних і управлінських методів. За останні роки в структурі суспільства відбулася важлива зміна. Замість індивідуалів, що працюють в основному на самих себе, суспільство тепер складається з великих груп людей, що працюють в організаціях різних типів: на заводах, фабриках, в урядових установах, в лікарнях, університетах і школах, готелях, збройних силах, у банках. Якщо організації добре управляються, це означає, що люди, що складають наше суспільство, будуть процвітати. І навпаки: якщо ці організації і зайняті в них працівники перебувають під поганим керівництвом, постраждають усі люди. Отже, гарне управління є ключем до благоденства сучасного суспільства. Мистецтво управління (менеджмент) - це вміння працювати за допомогою інших людей, а не виконувати роботу самому. Завдання керівника (менеджера) - вміти думати, аналізувати інформацію, організовувати, планувати, приймати стратегічні рішення. У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило": найважливіше вміння керівника - це отримання потрібних йому результатів через своїх підлеглих. У тій мірі, в якій він уміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше передається робота разом з частиною відповідальності, тим вище результати організації в цілому. Завданням керівника є організувати процес (сценарій, гру), при якому люди хотіли б працювати з максимальною віддачею, так як бажання працювати в групі і досягати власної реалізації - природний стан нормальної людини. [14 с. 276]
Ринкові форми господарювання в умовах жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. Будь-яку ситуацію, в якій підприємство не встигає підготуватися до змін, можна вважати кризовою. Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, за якими економіка підприємства опинилася в кризі, і вжити заходів ще до зовнішнього прояву труднощів (фінансових складнощів).
Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний з усуненням причин, що сприяють його виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненти, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації по кожному компоненту і на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства - перший етап у розробці стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.
Вивчаючи зовнішню середу, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також застосовуються для аналізу зовнішнього середовища, є метод SWOT, докладно описаний у літературі зі стратегічного управління.
Найзручніший і опробірованних спосіб оцінки стратегічного положення компанії - SWOT - аналіз. Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Зіннуров У.Г у своїй роботі порівнює SWOT - аналіз зі стратегічним балансом, де сильні сторони - це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а слабкі сторони - це пасиви.
Розглянемо більш детально питання, пов'язані і поняттям, історією виникнення і технологією SWOT - аналізу положення фірми.
Історія розробки технології і можливості SWOT - аналізу.
У 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес політики професор K. Андрюс (Andrews) вперше публічно озвучив акронім SWOT Розробники технології SWOT-аналізу: Strengths (Сили); Weaknesses (Слабкості); Opportunities (Можливості); Threats (Загрози).
З тих пір поняття SWOT - аналізу стало відомо в академічних колах і серед практиків.
З 60-х років минулого століття і до цього дня SWOT - аналіз широко застосовується в процесі стратегічного планування. У кожному бізнес-плані, в кожному плані маркетингу повинен бути розділ «SWOT - аналіз».
Спочатку SWOT - аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції. Пізніше SWOT - аналіз став використовуватися в більш широкому застосуванні - для конструювання стратегій.
З появою SWOT - моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентному оточенні SWOT - аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.
1. В результаті виконання класичного SWOT - аналізу створюється структурована інформація в рамках єдиної SWOT - моделі.
У 1965 році було запропоновано розробку технологія використання SWOT - моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків що приводять до вибору стратегії.
У ряді підходів структурована інформація по кожному з напрямів - сили, слабкості, можливості, загрози - оцінюється кількісними заходами, на основі яких за допомогою функцій корисності обчислюється потенціал досліджуваного об'єкта по кожному напрямку (підхід, що розвивається в рамках Conjoint-аналізу).
У 1982 році професор Хайнц Вайхріх (Heinz Weihrich) опублікував роботу, в якій запропонував новий вид SWOT - моделі. Свою SWOT - модель він назвав як TOWS - матрицю і розглядав її як концептуальну основу систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкостями і силами організації. Вчений запропонував будувати стратегії поведінки фірми на основі систематичного зіставлення заздалегідь створених списків зовнішніх чинників з внутрішніми силами і слабостями. Він також вказав на необхідність побудови SWOT матриць з певною періодичністю. Це повинно було дозволити відстежувати зміни конкурентного середовища при побудові стратегій.
У подальшому, в роботах інших дослідників ця модель називається як розширена SWOT-модель, або як інтегрована SWOT-модель. Однак у більшості робіт зі стратегічного планування як і раніше можна зустріти термін «SWOT-аналіз», хоча вони використовують модель Вайхріха.
У цій моделі процес стратегічного планування із застосуванням розширеної SWOT матриці було запропоновано організувати як послідовність кроків:
- Аналіз зовнішнього оточення;
- Аналіз внутрішнього оточення;
- Побудова стратегій і тактичних дій.
Мета побудови розширеної SWOT матриці полягає в тому, щоб сфокусувати увагу аналітика на побудові чотирьох груп, різних стратегій. Кожна група стратегій використовує певну парну комбінацію внутрішніх і зовнішніх обставин. Спільному аналізу піддаються пари наступних показників:
- Сили - можливості (SO);
- Сили - погрози (ST);
- Слабкості - можливості (WO);
- Слабкості - загрози (WT).
У результаті аналізу показників з кожної пари формується набір стратегій. Стратегії іменуються за назвою аналізованих внутрішніх і зовнішніх обставин. Так, при аналізі пари чинників «Сили - можливості» формується група стратегій, яка відноситься до типу «стратегії SO». Для іншої пари чинників «Сили - погрози» створюється група «стратегії ST» і т.д.
1. Стратегії WT слабкості - загрози (mini-mini). Мета будь-якої зі стратегій виду WT полягає в тому, щоб мінімізувати слабкості і погрози.
2. Стратегії WO слабкості - можливості (mini-maxi). Стратегії даної групи намагаються мінімізувати слабкості і одночасно максимізувати можливості.
3. Стратегії ST сили - погрози (maxi-mini). Мета даних стратегій полягає в тому, щоб максимально розвинути сили, і мінімізувати загрози.
4. Стратегії SO сили - можливості (maxi-maxi). Будь-яка компанія повинна прагнути до того, щоб максимізувати одночасно як сили, так і можливості.
SWOT-аналіз у всіх своїх модифікаціях є найбільш зручним і надійним інструментом стратегічного планування. У курсах стратегічного маркетингу SWOT-аналізу приділяється саме пильну увагу. Хоча після створення SWOT-аналізу з'явилося багато інших підходів до вивчення стратегічної поведінки фірм і їх конкурентного оточення, тим не менш, SWOT-аналіз продовжує активно і продуктивно використовуватися й удосконалюватися.
Основні напрями розвитку SWOT-аналізу Розробники технології SWOT-аналізу
- Відображення в моделі динамічних змін фірми і її конкурентного середовища.
- Облік результатів аналізу фірми і її конкурентного середовища з використанням класичний моделей стратегічного планування.
- Розробка SWOT-моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.
Технологія проведення SWOT-аналізу
Отже, ми з'ясували, що SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, використовуваних консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів та загроз діяльності підприємства. У загальному вигляді, SWOT-аналіз, як правило, служить для виявлення сильних і слабких сторін фірми. Але важливою частиною SWOT-аналізу є не тільки оцінка сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей і загроз, але також і висновки про необхідність тих чи інших стратегічних змін.
Сила - це те, в чому підприємство досягло успіхів. Вона може полягати в навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки). Слабкість - це відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається в порівнянні з іншими. Коли сильні і слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються і оцінюються.
З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства повинні терміново створити базу, на якій ця стратегія грунтується. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації. [18 с. 635]
Ринкові можливості і загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, і загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, але й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія повинна враховувати перспективи, які відповідають можливостям і забезпечують захист від загроз.
Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.
Так, американська асоціація управління (АМА) розробила контрольний лист SWOT-аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі. Показники конкурентоспроможності оцінювалися за такими блоками: фінанси, виробництво, організація і управління, маркетинг, кадровий склад, технологія. У додатку 1 наводиться контрольний лист для проведення SWOT-аналізу.
У графах 1-5 зазначається місце, займане підприємством на ринку (сегменті ринку) за наступним принципом:
Графа 1. Краще, ніж хто-небудь на ринку, лідирує в галузі.
Графа 2. Вище середнього рівня. Показники господарської діяльності хороші і стабільні.
Графа 3. Середній рівень. Відповідність галузевим стандартам. Стійкі позиції на ринку.
Графа 4. Рівень нижче середнього. Є привід для занепокоєння. Відзначено погіршення показників господарської діяльності. Слід подбати про поліпшення своїх позицій на ринку.
Графа 5. Положення тривожне. Ситуація підприємства в галузі повинна бути поліпшена найрішучішим чином. Підприємство знаходиться в кризовій ситуації.
Потрібно відзначити, що дана методика оцінки конкурентоспроможності підприємства не дає інтегрального показника конкурентоспроможності і як наслідок важко зробити порівняння конкурентних переваг організацій.
Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: «Чому Ви так вважаєте?» Або «Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми?». При цьому не потрібно, скільки-небудь, серйозної спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз усередині організації. Наприклад, такий підхід - поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю - дає досить чітке уявлення про те: «Що представляє організація насправді?».
Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей та загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень. Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу. [4 с. 268]
Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога у практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемну ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися в удосконаленні діяльності і розвитку організації.
Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги і темпи продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, яка функціонує як єдине ціле. [4]
Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є як би приймаючим ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.
У результаті фірма виявляється тісно пов'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові органи; готуються закони; економічну ситуацію в країні ; політичний клімат, розвиток і досягнення НТР; культурні традиції.
До факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне і культурне оточення; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.
Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони - темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції, рівень безробіття, і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.
Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими аспектами правової системи.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його ставлення до якості життя, колективні ними цінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.
Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати на практиці досягнення сучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.
Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в галузі виробництва вплив не надає; цей чинник значимий тільки для фірм, які виробляють продукцію або надають послуги, яку реалізує компанія.
Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів та послуг-субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; спроможність покупців диктувати свої умови.
Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємовідносини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.
Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальну винагороду, пільги при купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії.
Для проведення кількісного аналізу можна побудувати матриці ймовірностей / впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (погрози). [18, с. 635].
Такі матриці наведені у вигляді таблиці 1.2. і таблиці 1.3., які дозволяють отримати три оцінки ступеня значущості факторів для організації: висока, середня, низька.
Таблиця 1.1
Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища

Імовірність Віз-дія	Висока	Середня	Слабка
Сильне	Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій	Поява нових постачальників	Зниження податків та мита
Помірне	Розорення і догляд фірм-продавців; Розвиток інформаційної галузі	Зниження цін на сировину і готову продукцію; Удосконалення менеджменту	Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття
Слабке	Невдале поводження конкурентів; Зміни моди	Удосконалення технології виробництва	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців

Однак для отримання більш диференційованої оцінки значущості факторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливу факторів, результати якого представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі фактори середовища; в другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, що визначається експертним шляхом; в третю - оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, яка присвоюється експертом відповідно до обраної шкалою.
Таблиця 1.2
Матриця «ймовірність / вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища

Вероят-ність Віз-дія	Висока	Середня	Низька
Сильне	Зміна правил ввозу продукції	Збої в постачаннях продукції; Зростання темпів інфляції; Поява товарів-субститутів	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; Стрибки курсів валют
Помірне	Зниження рівня життя населення; Зростання податків і мит	Зміна купівельних переваг; Посилення законодавства	Поява принципово нового товару; Поява нових концернів
Слабке	Зміна	Поява нових	Націоналізація бізнесу;
	рівня цін; Зростання безробіття	фірм на ринку; Посилення конкуренції	Погіршення політичної обстановки

Для отримання більш повного уявлення, необхідно отримані дані ранжирувати у порядку убування їх ступеня впливу в таблиці 1. 3
Таблиця 1.3
Зовнішні можливості і загрози

№ п / п	Можливості	Загрози
1	Поліпшення рівня життя населення	Зміна купівельних переваг
2	Зміна рекламних технологій	Поява товарів-субститутів
3	Розвиток інформаційної галузі	Зміна правил ввозу продукції
4	Поява нових постачальників	Збої в постачаннях продукції
5	Зміни моди	Поява принципово нового товару
6	Зниження цін на сировину і готову продукцію	Зниження рівня життя населення
7	Зниження податків та мита	Зростання темпів інфляції
8	Удосконалення менеджменту	Посилення законодавства
9	Зниження безробіття	Зміна рівня цін
10	Розорення і догляд фірм-продавців	Стрибки курсів валют
11	Зменшення імперативних норм законодавства	Поява нових концернів
12	Удосконалення технології виробництва	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
13	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців	Зростання податків і мит
14	Невдале поводження конкурентів	Посилення конкуренції
15		Зростання безробіття
16		Погіршення політичної обстановки
17
		Поява нових фірм на ринку

Виходячи з даних таблиць 1.1. - 1.3 стає, вочевидь, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на фірму.
У сучасних умовах розвитку ринку компаніям, як займають нішу в ємності, так і що тільки виходять на ринок, доводиться все складніше. І це пов'язано не тільки з високим рівнем жорсткої конкуренції, великою кількістю товарів і послуг аналогічного типу, перенасиченням рекламних та інформаційних потоків, зростаючими вимогами споживачів до всіх якісними параметрами, включаючи ергономічність, естетичність та інших аспектів, кількісно заміряти які досить складно. Проблеми також пов'язані і з постійними змінами кон'юнктури і ємності ринку, а також інноваціями, які прагнуть завоювати всі великі частки.
Для найбільш успішного розвитку підприємств необхідно чітко визначати маркетингові стратегію і тактику, а щоб цього досягти потрібно точно представляти навколишнє середовище і внутрішній потенціал фірми. Для цього важливо час від часу проводити дослідження зовнішнього середовища, тобто конкурентів, постачальників і споживачів; крім того, необхідний аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства, його технічних, технологічних, фінансових, сировинних і інших ресурсів. [19 с. 346]
SWOT-аналіз - це один з найпоширеніших видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок порівняння внутрішніх сил і слабкостей своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності, робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес, і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.
SWOT-аналіз - це найбільш простий і доступний метод, що дозволяє проінтегрувати різні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища і здатний справді надати допомогу у виборі оптимальної маркетингової стратегії.
Мета SWOT-аналізу - сформулювати основні напрямки розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості та загрози.
Слід зазначити, що SWOT-аналіз - це лише один з можливих підходів до формування стратегії підприємства. Найбільш повною картина буде, якщо в поєднанні зі SWOT-аналізом будуть застосовуватися інші методи стратегічного планування.
Класичний SWOT - аналіз передбачає оцінку сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх загроз і сприятливих можливостей в балах щодо середньогалузевих показників або по відношенню до даних стратегічно важливих конкурентів.
Класичним поданням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх загроз (Т).
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбиваються і потім зіставляються сильні й слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози ринку. Це зіставлення дозволяє чітко визначити, які кроки можуть бути зроблені для розвитку компанії і, на які проблеми необхідно звернути особливу увагу.
Дана матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.
Також, для якісної оцінки фінансового стану підприємства нам необхідно провести аналіз економічного потенціалу суб'єкта господарювання. (Табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Сукупність аналітичних показників для експрес-аналізу

Напрямок аналізу	Показники
1. Оцінка економічного потенціалу суб'єкта господарювання.
1.1. Оцінка майнового стану	Величина основних засобів і їхня частка в загальній сумі активів. Коефіцієнт зносу основних засобів. Загальна сума господарських засобів, що знаходяться в розпорядженні підприємства.
1.2. Оцінка фінансового становища.	Величина власних засобів і їхня частка в загальній сумі джерел. Коефіцієнт покриття (загальний). Частка власних оборотних коштів у загальній їх сумі. Частка довгострокових позикових коштів у загальній сумі джерел. Коефіцієнт покриття запасів.
Продовження таблиці 1.4.
Напрямок аналізу	Показники
1.3. Наявність «хворих» статей у звітності.	Збитки. Позички і позики, не погашені в строк. Прострочена дебіторська і кредиторська заборгованість.
2. Оцінка результатів фінансово-господарської діяльності.
2.1. Оцінка прибутковості.	Прибуток. Рентабельність загальна. Рентабельність основної діяльності.
2.2. Оцінка динамічності.	Порівняльні темпи зростання виручки, прибутку і авансованого капіталу. Оборотність активів Тривалість операційного та фінансового циклу. Коефіцієнт погашаемости дебіторскойой заборгованості.
2.3. Оцінка ефективності використання економічного потенціалу.	Рентабельність авансованого капіталу. Рентабельність власного капіталу.

Мета експрес - аналізу - більш докладна характеристика майнового і фінансового положення господарюючого суб'єкта, результатів його діяльності в истекающем звітному періоді, а також можливостей розвитку суб'єкта на перспективу.
Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації.
Висновки
На сьогоднішній день гостро стоїть проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності вирішується з різним ступенем складності. Так, для підприємств, що входять до складу галузей, тяжіють до монополістичним або олігополістичних структурам, легше отримувати інформацію з вторинних джерел (обсяги, асортимент продукції, що випускається, ціни, обсяги продажів на різних ринках, фінансове становище підприємств і т.п.), ніж для підприємств, що входять до складу сильно дисперсних галузей. У даному випадку зростає роль первинної інформації, яка збирається від споживачів, посередників, з інших джерел. Особливо складно це робити фірмам, що становлять немасові послуги специфічного характеру, наприклад, встановлення спеціального устаткування (системи зрошення полів і т.д.)
Клієнт у подібних випадках дуже неохоче надає інформацію про послуги інших фірм - конкурентів. У будь-якому випадку велика роль неформальних методів збору даних, здійснюваного, найчастіше, шляхом проведення технічної, комерційної, маркетингової розвідки.
Джерелом інформації про фірми - конкурентів можуть бути також спеціалізовані виставки. Тут, однак, слід мати на увазі, що деякі фірми демонструють на виставках ще не освоєну продукцію. У той же час, бувають випадки, коли з побоювання витоку інформації фірми показують на виставках застарілі вироби, воліючи показувати новітню продукцію тільки своїм клієнтам безпосередньо на підприємствах.
Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентів використовується для визначення, з ким з них можна конкурувати і з ким не варто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілями вибору ефективних стратегій ринкової діяльності.
До цих пір мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону і етичних норм. Проте існує і недобросовісна конкуренція. Це методи конкурентної боротьби, пов'язані з порушенням прийнятих на ринку норм і правил конкуренції.
До таких методів належать:
- Демпінг
- Встановлення контролю над діяльністю конкурента з метою припинення цієї діяльності;
- Зловживання панівним становищем на ринку;
- Встановлення дискримінаційних цін або комерційних умов;
- Встановлення залежності поставок конкретних товарів чи послуг від прийняття обмежень у відношення виробництва або розподілі конкуруючих товарів;
- Таємна змова про торги та створення таємних картелів;
- Поширення неправдивої інформації та реклами;
- Порушення якості.
Недобросовісна конкуренція в більшості промислово розвинених країн забороняється відповідними законодавчими актами по боротьбі з незаконною діловою практикою, з охорони прав споживачів, з контролю за діяльністю монополій, а також цивільними кримінальними кодексами.

РОЗДІЛ II АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ФЕРМЕРСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА «Маслянко»
2.1. Характеристика підприємства
Ф / Х «Маслянка» створено в лютому місяців 1992 року шляхом об'єднання майна та підприємницької діяльності. Ф / Х «Маслянка» розташоване в приміському селі Фруктове на лівому березі річки Молочної. Територія господарства являє собою рівнину з поступовим зниженням, в західній частині прилягає до річки Молочної. Такий рельєф створює сприятливі умови нормального режиму зволоження і майже відсутня водна ерозія, крім прибережної смуги. Клімат типовий для зони приазовських степів: помірно континентальний з малосніжною помірно холодною зимою і жарким літом з чітко вираженою посушливістю. Найхолоднішим місяцем вважається лютий, але грунт найбільш промерзає в січні. Найбільш теплі місяці - липень і серпень. Тривалість періоду з температурою вище 10оС - 160-170 днів. Це дає можливість вирощувати сільськогосподарські культури. Клімат має як позитивні, так і негативні, сторони. Позитивним є велика тривалість безморозного періоду з великою кількістю теплих сонячних днів. Негативні сторони - велике випаровування вологи, нерівномірне випадання опадів. Найбільша кількість опадів випадає у весняно-літній період. Випаровування значно вище опадів, відносна вологість повітря становить 80-85%, а влітку - 30-40%. Річна кількість опадів - 420 мм . Вегетаційний період становить 210-220 днів на рік, за цей період випадає 230 - 270 мм опадів. Основними вітрами східні і південно-східні. У квітні і травні їх швидкість досягає 15-20 м / с, що сприяє сильному иссушению грунту. Вони видувають верхній, найбільш родючий шар і тягнуть великої шкоди рослинам у їх найбільш критичні періоди росту і розвитку. Середньорічна температура повітря 8,5-10оС. Абсолютна мінімальна температура в зимовий період досягає - 20-25оС (січень, лютий), абсолютна максимальна температура в літній період +36 оС (липень, серпень). Найбільш поширеними грунтами в цій місцевості є чорноземи звичайні. Забезпеченість цих грунтів азотом і калієм достатня, а фосфором - незадовільна. Але внесення азотних добрив рано навесні, коли в грунті достатньо вологи, для підживлення озимих буде ефективним. Для поліпшення грунтів необхідно вносити мінеральні та органічні добрива, зробити глибокий шар і вести боротьбу за накопичення, утримання та раціональне використання вологи.
Господарський центр Ф / Х «Маслянка» розміщується в 12 км від районного центру м. Мелітополя. Пунктами реалізації сільськогосподарської продукції представляються ринки міста Мелітополя. Відстань до обласного центру м. Запоріжжя - 130 км .
Метою діяльності господарства є отримання прибутку і використання його в інтересах засновників, задоволення споживчого ринку, в його продукції, а саме вирощування зернових (пшениця, ячмінь) та соняшнику. Воно є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банківських установах, печатку, штампи зі своєю назвою та інші реквізити. Товариство може від свого імені укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права і вступати в зобов'язання.
Засновники за рахунок грошових і майнових засобів створили статутний фонд товариства. Підприємство є власником майна, переданого йому засновниками, а також іншого майна, придбаного в період його діяльності. Статутний фонд може збільшуватися або зменшуватися (але не нижче встановленого законодавством межі) у процесі господарської діяльності на основі рішення зборів засновників. Статутний фонд може поповнюватися за рахунок прибутку від господарської діяльності товариства, прийняття нових учасників, також за рахунок додаткових вкладень учасників. Господарство не має права збільшувати розмір статутного фонду з метою покриття збитків від своєї діяльності. Зменшення розміру статутного фонду за наявності заперечень з цього приводу кредиторів товариства не допускається. Рішення господарства про збільшення розміру статутного фонду набирає чинності з дня внесення цих змін до державного реєстру, а про зменшення - не раніше, ніж через три місяці після державної реєстрації і публікації про це у встановленому порядку.
Структура управління Ф / Х «Маслянка»: наведена на малюнку 2.1.

Голова фермерського господарства

Наймані робітники

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Головний агроном

Головний інженер

Головний бухгалтер

Бухгалтер

Інженер з охорони праці

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Малюнок 2.1
Організаційна структура фермерського господарства «Маслянка»
Перелік основних засобів представлений в таблиці 2.1
Таблиця 2.1
Перелік основних засобів "Ф / Х Маслянка"

Найменування	Кількість	Сума (тис. грн.)
Склад-майстерня	0,3	450
Трактор МТЗ 82	1	35
Сівалка СЗ-3, 6	1	12
Плуг ПЛ-3, 35	2	15
Культиватор КРН-5, 6	1	18
Обприскувач ОПТ-2000	1	18
Культиватор КПЕ-4, 2	1	25
Разом: 573

Основні показники господарської діяльності Ф / Х «Маслянка» наведені у таблиці 2.2, за даними якої можна побачити збільшення виручки від реалізації продукції від 160,2 тис. грн., В 2003 р . до 438,4 тис.грн. в 2007 році і, відповідно, збільшення розміру прибутку на 263,6 тис. грн. завдяки збільшенню обсягу виробництва і реалізації продукції. Також завдяки збільшенню кількості працівників від 20 осіб у 2003 р., до 30 чоловік в 2007 році. Витрати збільшилися на 14,6 тис. грн., Що пов'язано з подорожчанням палива, збільшенням заробітної плати працівників та збільшенням ставки фіксованого податку.
Таблиця 2.2
Основні показники господарської діяльності Ф / Х «Маслянка»

Показники	2003 р .	2004 р .	2005 р .	2006 р .	2007 р .	Відхилення 2007р. від 2003 р .
						+; -
Виручка від реалізації, тис. грн.	160200	283000	274800	244500	438400	+278200
Кількість робітників, чол. в т.ч. найманих	20	20	23	23	30	+10
Площа с / г угідь, га	90	90	90	90	90	0
Матеріальні витрати, тис. грн.	92500	94300	97000	104600	107090	+14600
Вартість основних засобів, тис. грн.	1440	1320	950	720	573	-867
Прибуток (збиток), тис. грн.	67700	188700	177800	139900	331310	+263610

Для визначення спеціалізації сільськогосподарського виробництва використовують структуру товарної продукції господарства. Товарна продукція галузі сільського господарства - це весь обсяг проданої сільськогосподарської продукції по всіх каналах реалізації (це частина валової продукції, яку реалізують). Під структурою товарної продукції розуміють питома вага її окремих культур і продуктів рослинництва в загальній кількості товарної продукції. За питомою вагою в загальному обсязі реалізації продукції виділяють 2-3 галузі основної і додаткової. Додаткові галузі часто необхідні для нормального функціонування основних. Додаткові галузі прискорюють обіг капіталу, підвищують ефективність використання земельних ресурсів і основних засобів. Для оцінки рівня спеціалізації виробництва обчислюють коефіцієнт спеціалізації за формулою [26, c. 104]:
(2.1)
де р - питома вага i-го виду товарної продукції в загальному її обсязі;
n - порядковий номер окремих видів продукції за їх питомою вагою в ранжированном ряду.
Значення коефіцієнта спеціалізації може коливатися від 0 до 1. Якщо його рівень менше 0,2 - це свідчить про слабко виявленою спеціалізації, від 0,2 до 0,4 - про середню, від 0,4 до 0,65 - про високу і вище 0,65 - про поглиблену спеціалізації. Для визначення спеціалізації Ф / Х «Маслянка» ми розглянемо склад і структуру товарної продукції по роках і в середньому за останні п'ять років. Дані отримані в результаті аналізу і наведені в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Вихідні дані для обчислення коефіцієнта спеціалізації Ф / Х «Маслянка» Мелітопольського району за період 2003-2007 рр..

Вид продукції	Виручка від реалізації, тис. грн.					Виручка від реалі- ції в середньому за 5 років	Р,%	n	2n-1	p (2n-1)
	2003 р..	2004 р..	2005 р..	2006 р..	2007 р..
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Зернові культури:	136800	182200	135350	217350	204400	175220	89,7	1	1	89,7
- В т. ч. пшениця	85050	127300	80000	154350	140400	117420	61,5	2	3	184,5
- Ячмінь	51750	54900	55350	63000	64000	57800	28,2	3	5	141
- Соняшник	23400	100800	139500	27200	234000	104980	10,25	4	7	71,75
Всього по господарству	160200	283000	274800	244500	438400	280180	100	-	-	397,25

Виходячи з даних таблиці 2.3 можна помітити, що Ф / Х «Маслянка» має зернову спеціалізацію (частина зернових культур в структурі товарної продукції становить 61,5%) з поглибленим виробництвом ячменю (28,2%). Визначимо коефіцієнт спеціалізації Ф / Х «Маслянка»:

КСП =	100	= 0,25
	397,25

Отже, Ф / Х «Маслянка» має середній рівень спеціалізації. Для характеристики господарства також застосовують аналіз його організаційної структури. Структура управління виробництвом - це підпорядкованість управлінських зв'язків між керуючою і керованою підсистемами управління.
2.2 Аналіз економічної діяльності фермерського господарства «Маслянка»
Підприємство як основна ланка економіки, використовуючи засоби виробництва та інше майно, здійснює господарську діяльність з виробництва та реалізації продукції, виконання робіт та надання послуг на основі договорів зі споживачами на умовах повного комерційного розрахунку та самофінансування. Господарська діяльність підприємств є об'єктом економічного аналізу, виконуваного як вищестоящими органами, так і службами самого підприємства.
Особливості економічного аналізу господарської діяльності підприємства визначаються завданнями того органу, який його здійснює. Вони виявляються в послідовності етапів аналізу, в тематиці аналізу (аналізуються ті питання, в яких зацікавлена ​​дана організація), у формах аналітичної роботи. Інформаційне забезпечення аналізу - це, як правило, зведена звітність основної ланки господарювання, економічні показники господарської діяльності підприємства. Аналіз економічної діяльності Ф / Х «Маслянка» проводиться за 2003 - 2007 рр.. Нижче представлені зведені таблиці доходів і витрат фірми за 2003-2007 рр.. на вирощування пшениці, ячменю та соняшнику.
Таблиця 2.4
Витрати ф / г «Маслянка» на вирощування пшениці в 2003 - 2007 рр.. (Грн.)

№ п / п	Статті витрат	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Насіння	230	230	235	238	245	+ 15
2	Засоби захисту	100	90	110	135	142	+ 42
3	Добрива	112	110	136	139	148	+ 36
4	Паливо	15	25	25	37	48	+ 33
5	Тара	-	-	-	-	-	-
6	Амортизація та ремонт	90	120	125	80	120	+ 30
7	Заробітна плата	415	420	420	432	445	+ 30
8	Транспортні витрати	115	120	120	125	128	+ 13
9	Фіксований податок	4	4	4	5	5	+ 1
10	Орендна плата	90	90	90	90	90	-
11	Всього витрат на 1 га	1171	1209	1265	1281	1371	+ 200
12	Усього площа га	50	50	45	50	45	-5
13	Всього витрат на площу	58550	60450	56925	64050	61695	+3145

Аналізуючи дані представлені у таблиці 2.4 ми бачимо, що витрати на вирощування пшениці в порівнянні 2003 року з 2007 роком зросли на 3145 грн. Це обумовлено тим, що зросли ціни на насіння, збільшилися транспортні витрати, зросла ціна на паливо і засоби захисту.
Таблиця 2.5
Витрати ф / г «Маслянка» на вирощування ячменю в 2003 - 2007 рр.. (Грн.)

№ п / п	Статті витрат	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Насіння	100	112	112	116	125	+25
2	Засоби захисту	92	65	72	85	95	+3
3	Добрива	70	75	83	89	94	+24
4	Паливо	10	12	18	21	32	+22
5	Тара	-	-	-	-	-
6	Амортизація та ремонт	125	135	200	220	250	+125
7	Заробітна плата	320	320	320	350	400	+80
8	Транспортні витрати	90	90	90	110	100	+10
9	Фіксований податок	5	5	5	5	5	0
10	Орендна плата	90	90	90	90	90	0
11	Всього витрат на 1 га	902	904	990	1086	1191	+289
12	Усього площа га	30	25	25	30	25	-5
13	Всього витрат на площу	27060	22600	24750	32580	29775	+2715

Аналізуючи дані представлені у таблиці 2.5, ми бачимо, що витрати на вирощування ячменю за аналізовані п'ять років зросли на 2715 грн.
Таблиця 2.6
Витрати ф / г «Маслянка» на вирощування соняшнику в 2003 - 2007 рр.. (Грн.)

№ п / п	Статті витрат	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Насіння	55	55	60	60	60	+5
2	Засоби захисту	80	75	72	75	75	-5
3	Добрива	55	58	62	67	69	+14
4	Паливо	10	10	10	12	12	+2
5	Тара	-	-	-	-	-	-
6	Амортизація та ремонт	52	56	65	65	55	+3
7	Заробітна плата постійним працівникам	250	310	310	310	315	+65
8	Транспортні витрати	90	90	90	110	100	+10
9	Фіксований податок	5	5	5	5	5	0
10	Орендна плата	90	90	90	90	90	0
11	Всього витрат на 1 га	687	749	764	794	781	+94
12	Усього площа га	10	15	20	10	20	+10
13	Всього витрат на площу	6870	11235	15280	7940	15620	+8750

Як видно з даних таблиці 2.6 витрати на вирощування соняшнику зросли на 8750 грн., Це пов'язано з тим, що розширилася площа посівів з 10 га до 20 га. Хоча якщо оцінювати витрати аналізуючи кожен рік окремо, то ми бачимо, що витрати коливаються приблизно в одній амплітуді.
Дані про виручку отриманої ф / г «Маслянка» в 2003 - 2007 рр.., Наведені в таблицях 2.7 - 2.9.
Таблиця 2.7
Виручка ф / г «Маслянка» отримана від вирощування пшениці у 2003 - 2007 рр..

№ п / п	Найменування	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Площа, га	50	50	45	50	45	-5
2	Урожайність, т / га	5	7	5	7	7	2
3	Валовий збір, т	250	350	225	350	315	65
4	Товарна продукція, т	243	335	200	343	312	69
5	Ціна за 1 т, грн.	350	380	400	450	450	100
6	Виручка, грн.	85050	127300	80000	154350	140400	55350

Таблиця 2.8
Виручка ф / г «Маслянка» отримана від вирощування ячменю в 2003 - 2007 рр..

№ п / п	Найменування	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Площа, га	30	25	25	30	25	-5
2	Урожайність, т / га	4	5	4	4	5	+1
3	Валовий збір, т	120	125	125	130	132	+12
4	Товарна продукція, т	115	122	123	126	128	+13
5	Ціна за 1 т, грн.	450	450	450	500	500	+50
6	Виручка, грн.	51750	54900	55350	63000	64000	+12250

Таблиця 2.9
Виручка ф / г «Маслянка» отримана від вирощування соняшнику в 2003 - 2007 рр..

№ п / п	Найменування	Рік
		2003	2004	2005	2006	2007	Відхилення 2007 р. від 2003
1	Площа, га	10	15	20	10	20	+10
2	Урожайність, т / га	2	4	5	2	3	+1
3	Валовий збір, т	20	60	100	20	60	+40
4	Товарна продукція, т	18	56	93	17	52	+34
5	Ціна за 1 т, грн.	1300	1800	1500	1600	4500	+3200
6	Виручка, грн.	23400	100800	139500	27200	234000	+210600

Важливим фактором утримання підприємства на ринку є конкурентоспроможність. На даний момент в нашому регіоні існує невелика кількість фермерських господарств, які займаються вирощуванням зернових. На сьогоднішній день існують такі фермерські господарства, як: Ф / Х «Сузір'я»; Ф / Х «Оленка».
Ринок збуту, представлений різними підприємствами, які зацікавлені в покупці зернових, наприклад Якимівський елеватор, ТОВ ПКФ «РІФ», підприємства агропромислового комплексу і кінцевий споживач.
Узагальнюючим показником ефективності використання робочої сили є продуктивність праці, яка, як і всі показники ефективності, характеризує співвідношення отриманої виручки до кількості робітників на підприємстві.
Таблиця 2.10
Продуктивність праці на одного робітника на Ф / Х «Маслянка»

2003	2004	2005	2006	2007
8,01	14,15	11,9	10,6	14,6

Виходячи з даних показаних в табл.2.14, продуктивність праці на підприємстві є числом непостійним. Якщо сравнівать2003 р. І 2004 р ., То ми бачимо, що продуктивність праці різко зросла, а в 2005 р . Знизилася, це пов'язано з тим, що в 2004 р . Валовий збір продукції був більше ніж у 2003 р . І 2005 р ., А в 2006 - 2007 рр.., У порівнянні з 2005 р . Валовий збір продукції збільшувався, це відбувалося з - за стабільних погодних умов.
Взагалі, основним ризиком у фермерському господарстві є погодні умови. До них відносяться: град, пожежа, вимерзання, ураган, буря, злива, зсув, повінь, сель, посуха, але зважаючи на помірного клімату нашого регіону, виникнення таких погодних умов, зводиться до мінімуму. Другим ризиком може бути виникнення сильних конкурентів, але у зв'язку з тим, що розміри обсягу виробництва не дуже великі, цей ризик може виявитися незначним. Також може бути дефіцит ресурсів, але зважаючи на розширення ринків та можливості виходу на світові ринки цей ризик не є актуальним. Ціни на світовому ринку мають тенденцію до зростання у зв'язку зі збільшенням попиту на зернові культури, тому ризик падіння ціни на продукцію має незначний вплив в даному відрізку часу.
Виходячи з даних таблиць 2.4. - 2.9. ми можемо сформувати динаміку змін виручки, витрат і прибутку фермерського господарства «Маслянка» за 2003 - 2007 р . Отримані дані відображені в таблиці 2.11.
Таблиця 2.11
Динаміка змін виручки, витрат і прибутку на 2003 - 2007 р . фермерського господарства «Маслянка»

Назва статей	2003, тис.грн.	2004, тис.грн.	2005, тис.грн.	2006, тис.грн.	2007, тис.грн.
Виручка	160,2	283	274,8	244,5	438,4
Витрати	92,5	94,3	97	104,6	107,1
Прибуток	67,7	188,7	177,8	139,9	331,3

З вище наведеної таблиці ми бачимо, що прибуток перевищує витрати. У зв'язку з цим ми можемо зробити висновок, що фермерське господарство «Маслянка» рентабельно. Готівка, що надходить фермерському господарству витрачатися на добрива, гербіциди, необхідну сировину і паливно-мастильні матеріали, а також для погашення фінансової заборгованості. Нижче представлений розрахунок загальної рентабельності господарства за попередні п'ять років, (таблиця 2.12).
Таблиця 2.12
Загальна рентабельність Фермерського господарства «Маслянка» за 2003-2007 рр..

2003	2004	2005	2006	2007
173%	200%	183%	133%	309%

Виходячи з даних таблиці 2.12, ми бачимо, що фермерське господарство «Маслянка» - рентабельно. Якщо порівнювати всі роки, то ми бачимо, що рентабельність коливається - це викликано різними обсягами врожайності, стрибками цін, наприклад у 2007 році ціни різко підскочили на ПММ і відповідно зросли ціни на продукцію, а особливо на зернові (пшеницю).
Для визначення фінансових результатів діяльності підприємства проводиться аналіз чистого прибутку підприємства. Аналіз прибутку здійснюють за даними фінансового звіту (форма № 2) і плановими даними підприємства. При цьому дається оцінка виконання плану прибутку (збитку) в цілому і за окремими його видами. Вивчаючи отриману суму прибутку за кілька років, потрібно встановити, яка склалася тенденція в їх зміні. У зв'язку з цим слід особливо ретельно дослідити якість прибутку. Це поняття характеризує достовірність розрахунку суми прибутку і збитків, що одержує підприємство. В першу чергу таке явище пов'язують з налагодженого бухгалтерського обліку на підприємстві та якістю складання балансів і фінансових звітів. [33 с. 165]
Як ми бачимо в таблиці 2.17 прибуток фермерського господарства «Маслянка» має тенденцію до зростання.

Таблиця 2.13
Фінансові результати підприємства, тис.грн.

I Фінансові результати
Показники	Код ряду	У звітному періоді	У попередньому періоді	Приріст%
1	2	3	4	5
Валовий дохід	010	60,4	47,6	+ 27
Операційні доходи і витрати	015	29,4	22,7	+ 29
Фінансові результати від операційної діяльності (Р.010 + р.015)	020	31	24,9	+ 24,5
Фінансові результати від інвестиційної діяльності	025	-	-	-
Показники	Код ряду	Звітний період	Попередній період	Оклонения,%
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування (р.020 + р.025)	030	31	24,9	+24,5
Податок на прибуток	035	-	-	-
		Продовження таблиці 2.13
Показники	Код ряду	У звітному періоді	У попередньому періоді	Приріст%
1	2	3	4	5
Фінансові результати від звичайної діяльності (р.030 - р.035)	040	31	24,9	+24,5
Надзвичайні доходи і витрати	045	-	-	-
Чистий прибуток або збиток (р. 040 - р.045)	050	31	24,9	+24,5

Результати характеризуються обсягами та вартістю виробленої і реалізованої продукції, розмірами доданої вартості, а також показниками конкурентоспроможності, якості життя та екології. Найчастіше результати виражаються обсягами продукції або розмірами прибутку. Якщо в розрахунку ефективності результати визначаються обсягом продукції, то ми отримаємо показники, які називаються продуктивністю, а якщо розміром прибутку, то такі показники ефективності називаються рентабельністю (прибутковістю). Прорахувавши динаміку обсягів продажів і прибутку за останні п'ять років, можна зробити висновок про те що, ф / г «Маслянка», є перспективним і прибутковим підприємством. Для того, щоб і далі продовжувати так функціонувати, необхідно нарощувати обсяги виробництва і розвивати інші види продукції. Динаміка обсягів продажу та прибутковості представлена ​​в таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Динаміка обсягів продажу та прибутковості ф / г «Маслянка»

Показник	Рік
	2003	2004	2005	2006	2007
1. Чистий прибуток	67,7	188,7	177,8	139,9	331,3
2. Обсяг продажів	160,2	283	274,8	244,5	438,4
3. Коефіцієнт прибутковості (ряд 1 / ряд 2)	0,42	0,67	0,64	0,57	0,75

Як ми бачимо в таблиці 2.14, коефіцієнт прибутковості з кожним роком зростав, і в 2007 році в порівнянні з 2003 він виріс на 0,33, що говорить про те, що ф / г «Маслянка» має тенденцію до збільшення прибутку і підвищення своєї конкурентоспроможності за рахунок збільшення витрат на розвиток компанії. Обсяг продажів протягом п'яти років коливається від збільшення до зменшення, а в 2007 році виріс на 278,2 тис.грн., В порівнянні з 2003 роком. Всі зміни відбувалися в основному за рахунок стрибків цін, як на витратні матеріали, так і на вирощену продукцію.
Таким чином, виходячи з вищевикладеного можна зробити висновок, що ф / г «Маслянка» є підприємством прибутковим і прибуток з кожним роком зростає, незважаючи на складну фінансову ситуацію в країні, це пов'язано з тим, що хліб, який виготовляється з пшениці буде завжди затребуваним продуктом і незважаючи ні на що люди будуть його купувати, тому вирощування зернових саме по собі дуже вигідно.

2.3 Аналіз конкурентного середовища підприємства
Для того щоб провести аналіз конкурентного середовища необхідно для початку знати сильні і слабкі сторони свого підприємства. Для цього ясної оцінки сил нашого підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).
Сильні сторони (Strengths) - переваги вашої організації;
Слабкості (Weaknesses) - недоліки вашої організації;
Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги вашої організації на ринку;
Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення вашої організації на ринку.
Сильні сторони вашого підприємства - те, в чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає вам додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається вами продукції, популярності вашої торговельної марки і т.п.
Слабкі сторони вашого підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що вам поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить вас у несприятливе положення. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.
Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які ваше підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення і т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати ваше підприємство.
Ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути на ваше підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т.п.
Зверніть увагу: один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, так як його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, що пропонують більш високий рівень сервісу.
Звідки бралася інформація для проведення SWOT-аналізу?
Насправді більша частина необхідної для проведення SWOT-аналізу інформації вже є в нашому розпорядженні. В основному це, звичайно, дані про сильні і слабкі сторони вашого підприємства. Все, що вам потрібно зробити - це зібрати всі ці розрізнені факти (взявши звіти бухгалтерії, відділів виробництва й продажів, переговоривши з вашими працівниками, які володіють необхідною інформацією) і впорядкувати їх. Буде краще, якщо ви зможете залучити до збору й аналізу даної інформації декількох ключових співробітників вашого підприємства, тому що поодинці легко упустити будь-яку важливу деталь.
Звичайно, інформацію про ринок (можливості та загрози) отримати трохи складніше. Але й тут положення не безвихідне. Ось кілька джерел, з яких ми почерпнули корисні відомості:
результати маркетингових досліджень, огляди нашого ринку,
звіти та збірники Держкомстату й (інформація про чисельність населення, рівні смертності і народжуваності, статево-віковою структурою населення та інші корисні дані);
Правила проведення SWOT-аналізу
Для проведення SWOT-аналізу не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією й має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, притаманна аналізу простота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як "експлуатаційна характеристика продукту", "сучасне устаткування", "ціни". До того ж, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію.
Ретельно визначаємо сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. [22 с. 432]
Відмінності між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями та загрозами. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу організації.
Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги та слабкості. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І, нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього переваги та слабкості повинні бути проранжовано відповідно до їх важливості в очах покупців.
Будьте об'єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен в якомога більшою мірою грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.
Уникайте великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, швидше за все, нічого не значать для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим корисніше буде аналіз
Отже, ми визначили, що повинен являти собою результат SWOT-аналізу. Тепер поговоримо про те, як прийти до цього результату.
Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін Ф / Х «Маслянка»
Проводити SWOT аналіз ми будемо на основі фермерського господарства «Маслянка» Мелітопольський район Запорізька область. Керівник Ф / Х «Маслянка» - Маслянка Віталій Володимирович має 10 річний досвід роботи в аграрному бізнесі. Ф / Х «Маслянка» фінансово стійке і динамічно розвивається господарство. Для вирощування зернових відведено 50 га землі. У цьому році Ф / Х «Маслянка» вирощує пшеницю використовуючи, нові технології (краплинне зрошення) на площі 30 га . Реалізація пшениці планується через власний склад-магазин на ринку "Мелітопольський" м. Мелітополь і оптових ринках м. Запоріжжя. У даному випадку проводиться SWOT-аналіз реалізації пшениці врожаю 2008.
Перший етап дозволить нам визначити, які сильні сторони й недоліки Ф / Х «Маслянка». Для того щоб визначити сильні і слабкі сторони фермерського господарства необхідно:
Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінене підприємство;
По кожному параметру визначити, що є сильною, а що - слабкою стороною;
Для оцінки фермерського господарства «Маслянка» можна скористатися наступним списком параметрів:
Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку фермерського господарства наявність взаємодії між відділами підприємства тощо)
Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів тощо)
Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість фермерського господарства, прибутковість бізнесу й т.п.)
Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг у фермерському господарстві, ступінь їхньої новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок і т.п.)
Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів / послуг (як це якість оцінюють споживачі), популярність марки, повнота асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутація фермерського господарства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікація обслуговуючого персоналу).
Далі слід, заповнюємо таблицю 2.15. Робиться це в такий спосіб: у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другій і третій - ті сильні і слабкі сторони фермерського господарства, які існують в цій області.
Таблиця 2.15
Визначення сильних і слабких сторін Ф / Х «Маслянка»

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника фермерського господарства «Маслянка»	-
2. Виробництво	- Перевірений і надійний постачальник МТС. - Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів на 10%	- Задовільна якість продукції
3. Фінанси	-	Сезонний характер надходження основного потоку грошових коштів
4. Інновації	Установка краплинного зрошення на площі 10 га	-
5. Маркетинг	- Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (Наявність складів-сховищ)	- Ні відділу маркетингу на підприємстві - Невпізнанність продукції Ф / Х «Маслянка» на ринку

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз Ф / Х «Маслянка» Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна "розвідка місцевості" - оцінка ринку. Цей етап дозволить нам оцінити ситуацію поза нашим фермерського господарства і зрозуміти, які є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).
Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін нашого підприємства:
По кожному параметру визначте, що є можливістю, а що - загрозою для вашого підприємства;
За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз ви можете взяти наступний список параметрів:
1. Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію Ф / Х «Маслянка» і т.п.)
2. Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку і т.п.)
3. Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)
4. Економічні фактори (враховується курс рубля (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави і т.п.)
5. Політичні та правові чинники (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
6. Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статево структуру населення регіону, в якому працює ваше фермерське господарство, рівень народжуваності і смертності, рівень зайнятості населення і т.п.)
7. Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)
8. Природні і екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, у якій працює ваше фермерське господарство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища і т.п.)
Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (таблиця 2.16): в перший стовпець ви записуємо параметр оцінки, а в другій і третій - існуючі можливості і загрози, пов'язані з цим параметром.
Таблиця 2.16
Визначення ринкових можливостей і загроз Ф / Х «Маслянка»

Параметри оцінки	Можливості	Загрози
1. Конкуренція	- Розширити асортимент плодоовочевої продукції за рахунок впровадження нових сортів і технологій.	- Наплив дешевої продукції з Херсонської області.
2. Збут	- Розширити збутову мережу - Представлення на ринку упакованої й відсортованої продукції	- Труднощі в реалізації продукції на увазі відсутність переробних підприємств
3. Попит	Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання продуктів переробки зерна	-
Параметри оцінки	Можливості	Загрози
4. Природні і екологічні фактори	-	Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
5. Економічні чинники	-	Падіння попиту через зниження доходів населення

У SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабкі сторони, загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим вони є для фермерського господарства. Для цього кожну сильну і слабку сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: "Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?" і "Наскільки це може вплинути на фермерське господарство?". (Таблиця 2.16) Виберемо ті 3-4 події, які відбудуться з великою часткою ймовірності занесемо до відповідних осередку SWOT аналізу. (Таблиця 2.17).
Таблиця 2.17.
Оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз Ф / Х «Маслянка»

Сильні сторони	5	Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника фермерського господарства «Маслянка»
	4	Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (Наявність сховищ і холодильників)
	3	Установка краплинного зрошення на площі 10 га
	2	Собівартість продукції нижче, ніж у регіональних конкурентів на 10%
	1	Перевірений і надійний постачальник МТС
Слабкі сторони	1	Високий ступінь зносу устаткування - до 70% за окремими групами
	5	Невпізнанність продукції Ф / Х «Маслянка» на ринку.
	2	Ні відділу маркетингу на підприємстві
	6	Необхідність налагодження гарантованого збуту
	3	Сезонний характер надходження основного потоку грошових коштів
	4	Задовільна якість продукції
Можливості	4	Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення-складу на оптовому ринку "Привіз".
	3	Подання на ринку упакованої й відсортованої продукції
	2	Розширити асортимент плодоовочевої продукції за рахунок впровадження нових сортів і технологій.
	1	Зі зростанням доходів населення збільшуються обсяги споживання
Загрози	3	Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
	5	Наплив дешевої продукції з Херсонської області
	4	Труднощі в реалізації нестандартної продукції
	2	Падіння попиту через зниження доходів населення

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін нашого ф / г «Маслянка» з можливостями і погрозами ринку
Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє нам відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку вашого бізнесу, які й відіб'ють суть аналізу:
Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони фермерського господарства?
За рахунок, яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
Які слабкі сторони фермерського господарства можуть перешкодити скористатися можливостями?
Яких загроз, посилених слабкими сторонами фермерського господарства потрібно найбільше побоюватися?
Таблиця 2.18.
Матриця SWOT-аналізу реалізації продукції Ф / Х «Маслянка»

	МОЖЛИВОСТІ 1. Розширити збутову мережу за рахунок придбання торговельного приміщення. 2. Подання на ринку упакованої й відсортованої продукції. 3.Расшіріть асортимент продукції за рахунок впровадження нових сортів і гібридів.	ЗАГРОЗИ 1. Наплив дешевої продукції з Херсонської області 2. Труднощі в реалізації нестандартної продукції 3. Погані погодні умови (заморозки, дощ, град), які знижують урожайність і якість продукції
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника фермерського господарства «Маслянка» 2. Можливість торгувати плодоовочевою продукцією цілий рік (Наявність сховищ і холодильників) 3. Установка краплинного зрошення на площі 10 га	Торгівля через склад - сховище цілий рік. Розширення асортименту вирощуваної продукції й поліпшення її якості за рахунок використання нових технології. Збільшення продажів за рахунок подання продукції орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (очищеної, відсортованої, упакованої продукції). Розробка торговельної марки.	- Утримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики й збільшення якості продукції Ф / Х «Маслянка» - Зниження собівартості продукції за рахунок використання нових технологій
СЛАБКІ БОКУ 1. Необхідність налагодження гарантованого збуту. 2. Невпізнанність продукції Ф / Х «Маслянка» на ринку. 3. Задовільна якість продукції. 4. Сезонний характер надходження основного потоку грошових коштів	- У результаті сезонного надходження основної маси коштів можуть виникнути труднощі зі своєчасним придбанням сортувальної й пакувальної лінії.	1. З'явився конкурент може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашій, за нижчими цінами. 2. Відсутність ринку для нестандартної продукції. 3. Втрата врожаю в результаті поганих погодних умов.

Заповнивши цю матрицю можна виявити, що:
Визначено основні напрямки розвитку фермерського господарства
Сформулювали основні проблеми фермерського господарства.
Проаналізувавши й зіставивши можливості із сильними сторонами Ф / Х «Маслянка», приходимо до висновку, що за даних умов для фермерського господарства буде вигідно організувати цілорічну торгівлю через склад-магазин на ринку "Мелітопольський" м. Мелітополь, причому наявність спеціалізованих установок позитивно позначиться на якість продукції за умови довгострокової реалізації. Крім цього, буде представлена ​​продукція з різним видом доробки, розрахована для декількох груп споживачів залежно від їхнього бажання платити додаткову суму за очищену, відсортовану або упаковану продукцію. Спираючись на сильні сторони фермерського господарства, можна знижувати загрози, застосовуючи гнучку цінову політику для боротьби з небажаними конкурентами. Основною зі слабких сторін для реалізації можливостей може бути недолік коштів необхідних для покупки сортувальної й пакувальної лінії і відсутність торговельної марки Ф / Х «Маслянка». Основними погрозами посилені слабкими сторонами для Ф / Х «Маслянка» буде відсутність системи гарантованого збуту нестандартної продукції, що з'явилася внаслідок поганих погодних умов.
SWOT-аналіз дозволив компанії вивчити існуючі на ринку можливості й зважити свої здатності по їх переслідування. Також при цьому вивчалися загрози, здатні підірвати позиції фірми. Сильні і слабкі сторони були розглянуті з позиції покупців, що підвело реальну основу під рішення про розподіл ресурсів і допомогло компанії дістати максимум користі з наявних у неї можливостей.
Аналізуючи ситуацію на ринку збуту послуг сільгосппродукції можна прийти до висновку, що основними конкурентами є ф / г «Оленка», ф / г «Сузір'я». Їхня продукція майже завжди відрізняється гарною якістю, широким асортиментом. Основний недолік - досить високі ціни.
Результати дослідження конкурентів можна представити у вигляді
порівняльної таблиці:
Таблиця 2.19
Порівняльна таблиця результатів дослідження конкурентів ф / г «Маслянка»

Параметр	ф / г «Маслянка»	ф / г «Оленка»	ф / г «Сузір'я»
1. Якість продукції	5	4	4
2.Качество обслуговування	5	4	3,5
3.Цена	5	5	4
4.Реклама	3	2	2
5. Місце розташування	5	3	3

Оцінка параметрів проводитися за п'ятибальною шкалою (від найбільш
слабких позицій з цього параметру до домінуючої позиції).
Тепер проведемо безпосередньо порівняння ф / г «Маслянка» з ф / г «Оленка» та ф / г «Сузір'я». Аналіз конкурентів ф / г «Маслянка» відобразимо в таблиці 2.20.
Таблиця 2.20
Порівняльний аналіз конкурентів ф / г «Маслянка»

№ п / п	Показник	Фермерське господарство «Маслянка»	Фермерське господарство «Оленка»	Фермерське господарство «Сузір'я»
1	Асортимент продукції	Пшениця, ячмінь, насіння соняшнику	Пшениця	Пшениця, насіння соняшнику
2	Реклама в ЗМІ	є	немає	є
3	Частка ринку,%	25%	3%	16%
4	Середні обсяги виробництва, тис. грн.	206, 4	56	192
5	Основні покупці продукції	ТОВ ВКФ «Риф», Якимівський елеватор, Мелітопольський елеватор, ПП «Млин», кінцевий споживач	Мелітопольський елеватор, кінцевий споживач	Якимівський елеватор, Мелітопольський елеватор, кінцевий споживач

Висновок:
Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.19, можна зробити висновок, що фермерське господарство «Маслянка» є лідером з своєї продукції і за обсягами виробництва в Мелітопольському районі. У господарства на даний момент самий широкий асортимент, воно займає найбільшу частку ринку.
На підставі того, що більшість показників мають тенденцію зростання, а інтегральний показник ефективності також збільшився, то можна зробити висновок, що підприємство працює ефективно і постійно удосконалює торговельний процес.
SWOT-аналіз ф / г «Маслянка» дозволяє не тільки оцінити загрози і можливості, слабкі та сильні сторони, але і прийняти своєчасні заходи щодо усунення зазначених недоліків і вдосконалення комерційної діяльності. Так, для попередження можливих загроз і пом'якшення наслідків від них організації необхідно вести роботу в галузі вивчення ринку і поведінки конкурентів, безпеки, фінансів, кадрів. Використовуючи результати дослідження сильних і слабких сторін, розробляється стратегія, яка дозволить скористатися можливостями і пом'якшити або уникнути наслідків від загроз зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ III
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ФЕРМЕРСЬКИМ ГОСПОДАРСТВОМ «Маслянко»
3.1. Стратегія поведінки фермерського господарства «Маслянка»
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
· Який бізнес припинити;
· Який бізнес продовжити;
· У який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
· Що організація робить і чого не робить;
· Що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
З усієї множини існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як способу поліпшення діяльності підприємства в даний момент і в майбутньому.
Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один з визнаних фахівців у галузі організаційної культури вважає, що існує п'ять первинних і п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції до первинних відносяться наступні фактори.
1. Точка концентрації вищого керівництва.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників.
4. Критеріальна база заохочення співробітників.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації.
До групи вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:
1. Структура організації.
2. Система передачі інформації та організаційні процедури.
3. Зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому діє організація.
4. Міфи і історії про важливі події та осіб, що грали і грають ключову роль в житті організації.
5. Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації.
Кожен з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури.
Одним із завдань управління якістю продукції на підприємстві є забезпечення відповідності виробництва різноманітності пропонованих ринком вимог. Коли вимог багато і вони суперечливі, виробничники самостійно оцінюють відносну важливість таких параметрів як якість, ціна, швидкість поставки і гнучкість, і змушені шукати рішення для задоволення вимог ринку. У свою чергу ринки часто пред'являють важко здійснимі вимоги: мінімальна ціна при широкому асортименті і високої швидкості поставки; постачання продукції в невеликих обсягах, з максимальною якістю і низькою ціною.
У цих випадках підприємству доводиться не просто спеціалізувати виробництво, а вибудовувати таку модель управління і розробляти такі виробничі системи, які одночасно відповідали б різноманітним маркетинговим вимогам і при цьому зберігали б свою конкурентоспроможність. Такий підхід становить сутність конкурентної стратегії підприємства.
Управління конкурентоспроможністю товару з боку виробника означає не тільки надання товару тих чи інших споживчих властивостей, не тільки використання тієї чи іншої цінової стратегії (що зазвичай входить в поняття управління якістю продукції), але і диктує необхідність враховувати поведінку самого ринку - вести облік доходів того сегменту споживчого ринку, на якому передбачається реалізувати даний товар.
Таким чином, конкурентна стратегія підприємства значно ширше стратегії управління якістю продукції, оскільки вимагає крім рішення задачі створення високого технічного рівня продукції та забезпечення її якості у виробництві, вирішення певного комплексу маркетингових завдань, цільовим чином орієнтованих на дослідження ринків і тих ринкових сегментів, на яких передбачається здійснити виведення товару.
Таке розуміння конкурентної стратегії підприємства вимагає розглядати при її формуванні наступну тріаду взаємозалежних елементів: якість продукції; характеристику підприємства-виробника, постачальника продукції; характеристику ринку.
Коли з'являється сильна стратегічна перспектива і підприємство активно її реалізує, фундаментальна стратегічна перебудова блокується інертністю корпоративної культури. Зараз це відбувається в агропромисловому комплексі, де нові технології та організація виробництва вступили в суперечність з існуючими цінностями і переконаннями працівників. Тоді менеджмент підприємств освоює методи школи культури, вкладаючи кошти в розвиток не тільки тих, хто працює і здатний працювати в нових умовах, але і в систему освіти, де формуються майбутні працівники.
Посилення невизначеності на ринку супроводжується загостренням конкуренції. Стратегія, покликана забезпечити майбутнє благополуччя підприємства та регіону, повинна бути спрямована на досягнення довгострокової конкурентної переваги на ринках.
Змінюється уявлення про цілі розвитку підприємства. Якщо раніше вважалося, що підприємство має зосередити свої зусилля на досягненні однієї або декількох основних цілей, наприклад, на максимізації корисності споживачів (у традиційної економічної теорії) або створенні найвищої цінності для споживача (в маркетингу), то сьогодні доцільно говорити про необхідність розробки збалансованої системи цілей. Не слід орієнтувати систему управління підприємством і регіональними ринками на зосередження на одному напрямку, тобто на виконанні зобов'язань перед однією зацікавленою групою. Головне завдання менеджменту - узгодити суперечливі інтереси різних зацікавлених груп, що роблять найбільший вплив на розвиток підприємства і ринку.
Усе більший вплив на управління ринками робить той факт, що збільшення невизначеності зовнішнього середовища відбувається при ослабленні сигналів про зміни, що відбуваються. [24 с. 102]
У контексті такої парадигми стратегічного управління методологія стратегічного аналізу поведінки підприємств на регіональних ринках може бути представлена ​​наступним чином.
Під методологією ми розуміємо спосіб отримання нових знань, що складається з концептуального підходу до дослідження (який витікає з теорії), методів дослідження і дослідницьких технологій і процедур. Дослідження використовуються на всіх етапах стратегічного управління.
Якщо кінцевий продукт стратегічного управління - стратегія підприємства та необхідний для її реалізації потенціал, то кінцевий продукт стратегічного аналізу - формування альтернатив стратегічного розвитку. Ці альтернативи відображають обрані цілі, розуміння зовнішнього середовища (існуючих у ній можливостей та загроз), оцінку власних ресурсів, сильних і слабких сторін підприємства та регіону.
На етапі виявлення цілей підприємства з'ясовуються інтереси і критерії оцінки всіх зацікавлених груп, від поведінки яких залежать результати діяльності підприємства. Стратегічний аналіз дає чітке уявлення про ймовірний майбутній зовнішнього оточення (ринку) і підприємства, зменшує невизначеність відносно доступних альтернатив.
Кожна теоретична модель маркетингу відображає потреби підприємства у взаємодії з конкретною суспільною групою, чия поведінка виявляється при даному стані ринку вирішальним для підприємства: споживачі (комерційний маркетинг), конкуренти (конкурентний маркетинг), населення (соціально-етичний маркетинг). Нарешті, формується концепція стратегічного маркетингу, де маркетинг визначається як постійний і систематичний аналіз потреб ринку для забезпечення стійкої конкурентної переваги або як засіб впливу підприємств на споживачів, покликане забезпечити попереджувальні дії.
Ті ж самі зміни на ринках, які викликали поступову еволюцію теоретичних моделей маркетингу, в Україну, як ми вже бачили, стиснуті в часі і відбуваються з різною швидкістю на різних ринках. У контексті стратегічного управління ринками в Україну маркетинг доцільно визначити як механізм впливу одного із суб'єктів ринку на поведінку інших з метою реалізації своєї стратегії розвитку. Стратегічний маркетинг підприємств повинен бути орієнтований на взаємодію з усіма суспільними групами (принцип "узгодження інтересів"), які мають сильний вплив на розвиток регіонального ринку в довгостроковій перспективі (інвестори, конкуренти, законодавчі та виконавчі органи влади, споживачі, населення, менеджери та працівники підприємств , лідери громадської думки). Саме в маркетингу і маркетингових дослідженнях створюються інструменти вивчення потреб та інтересів різних суб'єктів ринку.
Методи збору інформації для стратегічного аналізу поділяємо на кількісні (підлягають кількісному аналізу) та якісні. Кількісні методи, у свою чергу, поділяються на опитувальні і неопросние (спостереження, аналіз статистичних даних, контент-аналіз, експеримент).
Експеримент і опитування відносяться до методів прямого вимірювання економічної поведінки. Експеримент слід використовувати тоді, коли необхідний контроль дослідника за ситуацією і його втручання. Опитування застосовується тоді, коли необхідну інформацію дослідник може отримати, тільки ставлячи питання.
Опитувальний метод знаходить все більш широке застосування в стратегічних дослідженнях. Переваги опитувань перед альтернативними методами збору інформації, як нам представляється, полягають у наступному:
1. питання задаються так, що дозволяють підсумувати і зіставити відповіді тисяч людей;
2. результати опитування декількох тисяч людей можуть бути перенесені на все населення з підраховуваний ступенем достовірності;
3. техніка проведення опитування жорстко контролюється, і тому таке опитування може бути повторений у будь-який час для порівняння результатів;
4. великий опитування може бути розділений на частини (з репрезентативною вибіркою) для аналізу і порівняння позицій різних соціальних груп населення.
Якісні дослідження відрізняються від кількісних рядом важливих аспектів, які роблять їх ефективними у стратегічному аналізі.
Тут ставиться завдання уточнити або ретельно вивчити висловлену позицію, щоб зробити більш ясною точку зору учасників ринку. Це дає можливість більш глибоко зрозуміти їх мотивацію; фактори, що визначають поведінку людей; спрогнозувати їхню поведінку в різних ситуаціях у майбутньому і вибрати ефективні способи досягнення поставлених цілей.
Роль дослідника тут зводиться до мінімуму, йому потрібно зробити так, щоб інтерв'ю чи дискусія охопили всі важливі для дослідження теми, і більш глибоко вивчити моменти, що представляють особливий інтерес.
Якісне дослідження має гнучкість, що означає можливість формулювати питання відповідно до ситуації, більш детально аналізувати позиції та поведінку, а це, як правило, неможливо в кількісному дослідженні. Більше того, існують методики дозволяють виділити і проаналізувати переконання і уявлення, що існують в підсвідомості респондентів.
Якісне дослідження може торкнутися нові теми, що виникають в процесі інтерв'ю і визначити їх значення для досліджуваного предмета. Воно може виділити специфічні позиції та поведінку, визначити причини, їх зумовлюють, вивчити взаємозв'язок між різними позиціями і типами поведінки, пояснити видимі невідповідності і протиріччя. Воно дає можливість вивчити тонкощі людського сприйняття, нюанси мови та взаємозв'язок ідей (подань), що часто губиться в кількісному ісследованіі.Разлічние методики, використовувані в якісних дослідженнях, не підходять для отримання відповідей на такі питання як "скільки людей думають так", але дуже гарні для з'ясування спектру думок, мотивацій і переконань, які лежать в основі специфічних типів поведінки або позицій, що має принципово важливе значення для стратегічного управління.
Приходимо до висновку, що найбільш актуальними сьогодні є такі напрями розвитку методології дослідження поведінки підприємств на ринках.
Узгодження концептуально-методичного апарату різних наукових дисциплін таким чином, щоб було можливо ефективне спільне використання їх інструментів у стратегічних дослідженнях;
більш широке використання опитувального методу, який допомагає проаналізувати розвиток подій до того, як вони відбулися, зрозуміти мотиви поведінки людей і оцінити ефективність різних способів впливу на поведінку людей;
аналіз фундаментальних цінностей (норм, установок) населення, їх стійкості та чинників, що визначають їх динаміку; ми погано їх знаємо і явно недооцінюємо впливу цих інститутів на поведінку учасників ринку;
розвиток якісних досліджень, які дозволяють швидко і досить точно вловити починаються зміни ("слабкі сигнали"), своєчасно прийняти попереджувальні заходи;
вдосконалення інструментів аналізу, що дозволяють оцінити можливі напрямки зміни ситуації на ринках, варіанти поведінки учасників ринку в різних ситуаціях та їх наслідки;
методологічна рефлексія в стратегічних дослідженнях (оцінка якості отриманих результатів і адекватності використовуваних інструментів аналізу).
Розгортання маркетингових досліджень означає створення ринку стратегічних досліджень. Ми визначаємо ринок стратегічних досліджень як механізм взаємодії виробників і покупців інформації, необхідної і достатньої для розробки і реалізації стратегій розвитку підприємств. Запропоновано критерії оцінки стратегічних маркетингових центрів і створюваних ними дослідних проектів, принципи управління опитуваннями на промислових підприємствах, розглянуто можливі варіанти взаємин замовника дослідження та дослідницького центру.
Конкурентна стратегія присутності на ринку підрозділяється на стратегію поведінки і стратегію конкурентної боротьби. Подібна класифікація служить цілям дослідження та сприяє розумінню причин досягнення конкурентоспроможності та стратегічного успіху підприємства.
Види і характеристика стратегій представляють собою шаблони стратегічних дій, ефективність використання яких обумовлена ​​наявністю відповідних передумов у зовнішній і внутрішньому середовищі підприємства. Типові конкурентні стратегії поведінки класифікуються за ступенем їхньої активності чи агресивності. Як правило, розрізняють стратегії наступальні, оборонні та відступу або відходу з ринку.