Процес стратегічного планування
Зміст
Введення
1. Процес стратегічного планування
1.1 Сутність і функції стратегічного планування
1.2 Місія та бачення організації
1.3 Цінності і цілі вищого керівництва
1.4 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
1.5 Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації
1.6 Аналіз стратегічних альтернатив
1.7 Вибір стратегії
1.8 Реалізація стратегії
1.8.1 Управління реалізацією стратегічного плану
1.9 Оцінка стратегічного плану
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Процес планування в організації починається з ясного розуміння того, що ж потрібно робити для її ефективного розвитку та функціонування.
Успіх будь-якого плану залежить від:
o якості цілепокладання в основних ключових питаннях розвитку організації на основі огляду минулого, теперішнього і майбутнього її розвитку та успішності її реагування на зміни в навколишньому середовищі;
o якості проведеного попереднього аналізу діяльності самої організації та її цінової політики, ринку, конкурентів, руху товарів і ін.
o правильної оцінки конкурентоспроможності організації;
o вибору та реалізації стратегії розвитку, яка підвищить конкурентоспроможність організації.
Основний зміст внутрішньофірмового планування як функції управління організацією складається в обгрунтованому визначенні основних напрямків діяльності та її подальшого розвитку з урахуванням матеріальних джерел і попиту ринку.
Сутність планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї організації та кожного її підрозділу окремо на встановлений період часу, визначенні фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку всієї організації в цілому.
Планування діяльності організації передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожного відділу і всієї організації в цілому.
Рівень і якість планування діяльності визначаються такими найважливішими умовами:
o компетентність керівництва організації на всіх рівнях
o управління;
o кваліфікація персоналу, що працює у функціональних
o підрозділах;
o наявність достовірної інформаційної бази і забезпеченість необхідною технікою.
Залежно від змісту цілей і завдань та тривалості планового періоду можна виділити наступні форми планування:
o стратегічне, або перспективне, планування (прогнозування);
o середньострокове планування;
o поточне (часто зване тактичним, бюджетним, оперативним) планування.
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності організації на ринку і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами.
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку організації на плановий період.
1. Процес стратегічного планування
1.1 Сутність і функції стратегічного планування
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає забезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організації підприємства.
Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:
1. розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
2. адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Така діяльність може проходити по лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.)
3. внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
4. усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на попередніх стратегічних помилках, тобто здатність вчитися на досвіді).
Процес стратегічного планування включає в себе 8 етапів і являє собою замкнутий цикл.
Формулювання місії підприємства>; Постановка цілей> Оцінка та аналіз зовнішнього середовища> Управлінське обстеження підприємства> Аналіз стратегічних альтернатив> Вибір стратегії> Реалізація стратегії> Оцінка стратегії.
Стратегія - це основний напрямок діяльності, вона повинна бути відображатися в плані, призначеному для того, щоб забезпечити здійснення місії - головної мети організації - і досягнення інших її цілей. Стратегія втілюється в детальний комплексний план.
Практика ефективного планування володіє наступними особливостями:
o за здійснення функції стратегічного планування відповідає невеликий планово-економічний відділ підприємства і пов'язані з ним відділи в стратегічних господарських підрозділах;
o основні елементи стратегічного плану формуються на нарадах вищого керівництва, що проводяться щорічно або при необхідності частіше, наприклад, щоквартально;
o річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом, їх сукупність утворює внутрішньофірмовий план, який є інструментом узгодження стратегічного і оперативного планування.
1.2 Місія та бачення організації
Місія організації - Це основна загальна мета організації, ясно виражена Причина її існування.
Значення місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, дуже велике. Вироблені на її основі цілі є критеріями оцінки всіх управлінських рішень. Місія деталізує статус організації та напрямки для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинна включати: завдання організації по товарах і послугах, основних ринків і основних технологій; характеристику зовнішнього середовища, яка визначає принципи роботи організації; характеристику культури організації, що визначає її робочий клімат, тип людей, яких приваблює такий клімат.
Вибір місії комерційної організації не слід плутати з необхідністю працювати прибутково. Прибуток - це внутрішня проблема підприємства. Організація - відкрита система, вона може вижити тільки за рахунок задоволення потреб поза її самої. Керівництво має відшукати спільну мету організації в навколишньому середовищі і знайти відповіді на два питання: хто наші клієнти? які потреби клієнтів можна задовольнити?
Перш ніж приступити до розробки стратегії менеджмент підприємства повинен продумати майбутнє даної компанії, тобто сформулювати стратегічне бачення - визначає майбутній образ компанії; це ідеальне уявлення менеджерів про організацію та бізнесі, це своєрідний маршрут руху компанії в майбутнє, який визначає технології, цільові аудиторії, географічні товарні ринки, перспективні можливості та образ компанії якою вона має стати в майбутньому.
1.3 Цінності і цілі вищого керівництва
Класики стратегічного планування виділяють 6 ціннісних орієнтацій, які накладають відбиток на формулювання місії і цілей організації.
Теоретичні - керівник віддає перевагу постановку цілей орієнтовані на довгострокові дослідження та розробки, в результаті яких утворюються нові знання, формується раціональне мислення.
Економічні - бажані цілі: зростання прибутку, підвищення ефективності виробництва, тобто спрямовані на практичну корисність результатів діяльності.
Політичні - бажані цілі: підвищення загального обсягу капіталу, загального обсягу продажів і кількості працівників, результатом досягнення яких є влада, визнання, повагу і т.д.
Соціальні - бажані цілі: соціальна відповідальність щодо показників прибутку, сприятлива атмосфера в організації, результатом досягнення яких є відсутність конфліктів в організації, хороші людські відносини.
Естетичні - бажані цілі: поліпшення якості, дизайну і привабливості вироби навіть зі шкодою для прибутку, результатом досягнення яких є гармонійний розвиток особистості, формування правильної культури та етики.
Релігійні - бажані цілі: встановлення морально-етичних і моральних норм на підприємстві, результатом досягнення яких є згода в організації та світі в цілому.
На основі ціннісних орієнтацій менеджмент підприємства формулює цілі, спрямовані на досягнення місії та стратегічного бачення. Щоб внести істотний внесок в успіх організації цілі повинні володіти наступним характеристиками:
ü Конкретність і вимірність - висловлюючи свої цілі в конкретних і вимірюваних формах керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
ü Орієнтація цілей у часі - тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат.
ü Досяжність - служить підвищенню ефективності організації; встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
ü Несуперечність (взаємно підтримують мети), тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
1.4 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після того як сформульована місія і встановлені мети керівництво організації має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування, першим кроком якого є оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
Оцінка зовнішнього середовища ведеться за наступними напрямками:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.
2. Визначити фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії і розробити план по нейтралізації виявлених загроз.
3. Визначити які фактори представляють більше можливостей для досягнення цілей шляхом коригування плану.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища - це процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Фактори зовнішнього середовища можна аналізувати в наступні областях:
1. Економіка. Поточне і прогнозований стан економіки може мати вирішальне значення для підприємства.
2. Політика. Необхідно стежити за нормативними документами місцевих муніципальних, регіональних влад і федеральних органів влади і управління, визначають політику по відношенню до підприємств.
3. Ринки. Мінлива ринкова середовище має представляти собою область постійної уваги аналітиків підприємств.
4. Технології. Економічний аналіз нових технологій повинен визначати їх найбільш перспективні види і типи, в тому числі в сфері виробництва, проектування, торгівлі, зв'язку і т.д.
5. Міжнародні економічні відносини. Загрози і можливості можуть бути результатом змін міжнародних відносин.
6. Конкуренція. Аналіз конкурентів повинен включати: аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінку поточної стратегії конкурентів; огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують підприємства; поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
7. Соціальне поведінку і соціальні очікування. До них відносяться переважають в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, захисту інтересів споживачів.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
1.5 Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації
Управлінське обстеження - Це оцінка функціональних сфер діяльності підприємства і аналіз, спрямований на виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. У найпростішому випадку в обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси і бухгалтерський облік, виробництво, людські ресурси, а також культура і образ організації.
Маркетинг. Необхідно виділити сім областей для аналізу:
1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Частка ринку в відсотках до його загальної ємності є істотною метою діючих підприємств. У процесі аналізу необхідно встановити тенденції зміни частки ринку підприємства в порівнянні з конкурентами.
2. Різноманітність і якість номенклатури товарів і послуг. Підприємства повинні активно її розширювати. Номенклатура повинна бути оптимальною за прибутковістю. Аналіз повинен дати оцінку відхилень від оптимальності.
3. Ринкова демографічна статистика. Необхідно оцінити проблеми, пов'язані зі змінами на ринках і в інтересах споживачів.
4. Дослідження та розробки. Ще однією проблемою є дослідження і розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі вкрай необхідні дослідження та розробки нових і кращих товарів і послуг.
Зміст
Введення
1. Процес стратегічного планування
1.1 Сутність і функції стратегічного планування
1.2 Місія та бачення організації
1.3 Цінності і цілі вищого керівництва
1.4 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
1.5 Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації
1.6 Аналіз стратегічних альтернатив
1.7 Вибір стратегії
1.8 Реалізація стратегії
1.8.1 Управління реалізацією стратегічного плану
1.9 Оцінка стратегічного плану
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Процес планування в організації починається з ясного розуміння того, що ж потрібно робити для її ефективного розвитку та функціонування.
Успіх будь-якого плану залежить від:
o якості цілепокладання в основних ключових питаннях розвитку організації на основі огляду минулого, теперішнього і майбутнього її розвитку та успішності її реагування на зміни в навколишньому середовищі;
o якості проведеного попереднього аналізу діяльності самої організації та її цінової політики, ринку, конкурентів, руху товарів і ін.
o правильної оцінки конкурентоспроможності організації;
o вибору та реалізації стратегії розвитку, яка підвищить конкурентоспроможність організації.
Основний зміст внутрішньофірмового планування як функції управління організацією складається в обгрунтованому визначенні основних напрямків діяльності та її подальшого розвитку з урахуванням матеріальних джерел і попиту ринку.
Сутність планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї організації та кожного її підрозділу окремо на встановлений період часу, визначенні фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку всієї організації в цілому.
Планування діяльності організації передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожного відділу і всієї організації в цілому.
Рівень і якість планування діяльності визначаються такими найважливішими умовами:
o компетентність керівництва організації на всіх рівнях
o управління;
o кваліфікація персоналу, що працює у функціональних
o підрозділах;
o наявність достовірної інформаційної бази і забезпеченість необхідною технікою.
Залежно від змісту цілей і завдань та тривалості планового періоду можна виділити наступні форми планування:
o стратегічне, або перспективне, планування (прогнозування);
o середньострокове планування;
o поточне (часто зване тактичним, бюджетним, оперативним) планування.
Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності організації на ринку і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами.
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися організація в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку організації на плановий період.
1. Процес стратегічного планування
1.1 Сутність і функції стратегічного планування
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає забезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організації підприємства.
Так, виділяють чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:
1. розподіл ресурсів, в основному обмежених, таких як фонди, управлінські таланти, технологічний досвід;
2. адаптація до зовнішнього середовища (всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її оточенням. Тут необхідно виявити можливі варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Така діяльність може проходити по лінії вдосконалення виробничих систем, взаємодії з урядом і суспільством в цілому і т.д.)
3. внутрішня координація (координація стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій);
4. усвідомлення організаційних стратегій (здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на попередніх стратегічних помилках, тобто здатність вчитися на досвіді).
Процес стратегічного планування включає в себе 8 етапів і являє собою замкнутий цикл.
Формулювання місії підприємства>; Постановка цілей> Оцінка та аналіз зовнішнього середовища> Управлінське обстеження підприємства> Аналіз стратегічних альтернатив> Вибір стратегії> Реалізація стратегії> Оцінка стратегії.
Стратегія - це основний напрямок діяльності, вона повинна бути відображатися в плані, призначеному для того, щоб забезпечити здійснення місії - головної мети організації - і досягнення інших її цілей. Стратегія втілюється в детальний комплексний план.
Практика ефективного планування володіє наступними особливостями:
o за здійснення функції стратегічного планування відповідає невеликий планово-економічний відділ підприємства і пов'язані з ним відділи в стратегічних господарських підрозділах;
o основні елементи стратегічного плану формуються на нарадах вищого керівництва, що проводяться щорічно або при необхідності частіше, наприклад, щоквартально;
o річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом, їх сукупність утворює внутрішньофірмовий план, який є інструментом узгодження стратегічного і оперативного планування.
1.2 Місія та бачення організації
Місія організації - Це основна загальна мета організації, ясно виражена Причина її існування.
Значення місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітникам організації, дуже велике. Вироблені на її основі цілі є критеріями оцінки всіх управлінських рішень. Місія деталізує статус організації та напрямки для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії повинна включати: завдання організації по товарах і послугах, основних ринків і основних технологій; характеристику зовнішнього середовища, яка визначає принципи роботи організації; характеристику культури організації, що визначає її робочий клімат, тип людей, яких приваблює такий клімат.
Вибір місії комерційної організації не слід плутати з необхідністю працювати прибутково. Прибуток - це внутрішня проблема підприємства. Організація - відкрита система, вона може вижити тільки за рахунок задоволення потреб поза її самої. Керівництво має відшукати спільну мету організації в навколишньому середовищі і знайти відповіді на два питання: хто наші клієнти? які потреби клієнтів можна задовольнити?
Перш ніж приступити до розробки стратегії менеджмент підприємства повинен продумати майбутнє даної компанії, тобто сформулювати стратегічне бачення - визначає майбутній образ компанії; це ідеальне уявлення менеджерів про організацію та бізнесі, це своєрідний маршрут руху компанії в майбутнє, який визначає технології, цільові аудиторії, географічні товарні ринки, перспективні можливості та образ компанії якою вона має стати в майбутньому.
1.3 Цінності і цілі вищого керівництва
Класики стратегічного планування виділяють 6 ціннісних орієнтацій, які накладають відбиток на формулювання місії і цілей організації.
Теоретичні - керівник віддає перевагу постановку цілей орієнтовані на довгострокові дослідження та розробки, в результаті яких утворюються нові знання, формується раціональне мислення.
Економічні - бажані цілі: зростання прибутку, підвищення ефективності виробництва, тобто спрямовані на практичну корисність результатів діяльності.
Політичні - бажані цілі: підвищення загального обсягу капіталу, загального обсягу продажів і кількості працівників, результатом досягнення яких є влада, визнання, повагу і т.д.
Соціальні - бажані цілі: соціальна відповідальність щодо показників прибутку, сприятлива атмосфера в організації, результатом досягнення яких є відсутність конфліктів в організації, хороші людські відносини.
Естетичні - бажані цілі: поліпшення якості, дизайну і привабливості вироби навіть зі шкодою для прибутку, результатом досягнення яких є гармонійний розвиток особистості, формування правильної культури та етики.
Релігійні - бажані цілі: встановлення морально-етичних і моральних норм на підприємстві, результатом досягнення яких є згода в організації та світі в цілому.
На основі ціннісних орієнтацій менеджмент підприємства формулює цілі, спрямовані на досягнення місії та стратегічного бачення. Щоб внести істотний внесок в успіх організації цілі повинні володіти наступним характеристиками:
ü Конкретність і вимірність - висловлюючи свої цілі в конкретних і вимірюваних формах керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.
ü Орієнтація цілей у часі - тут слід усвідомити не тільки, що фірма хоче здійснити, але й коли має бути досягнутий результат.
ü Досяжність - служить підвищенню ефективності організації; встановлення само важко досяжною мети може привести до катастрофічних результатів.
ü Несуперечність (взаємно підтримують мети), тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.
1.4 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після того як сформульована місія і встановлені мети керівництво організації має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування, першим кроком якого є оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
Оцінка зовнішнього середовища ведеться за наступними напрямками:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.
2. Визначити фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії і розробити план по нейтралізації виявлених загроз.
3. Визначити які фактори представляють більше можливостей для досягнення цілей шляхом коригування плану.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища - це процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Фактори зовнішнього середовища можна аналізувати в наступні областях:
1. Економіка. Поточне і прогнозований стан економіки може мати вирішальне значення для підприємства.
2. Політика. Необхідно стежити за нормативними документами місцевих муніципальних, регіональних влад і федеральних органів влади і управління, визначають політику по відношенню до підприємств.
3. Ринки. Мінлива ринкова середовище має представляти собою область постійної уваги аналітиків підприємств.
4. Технології. Економічний аналіз нових технологій повинен визначати їх найбільш перспективні види і типи, в тому числі в сфері виробництва, проектування, торгівлі, зв'язку і т.д.
5. Міжнародні економічні відносини. Загрози і можливості можуть бути результатом змін міжнародних відносин.
6. Конкуренція. Аналіз конкурентів повинен включати: аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінку поточної стратегії конкурентів; огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують підприємства; поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
7. Соціальне поведінку і соціальні очікування. До них відносяться переважають в суспільстві почуття по відношенню до підприємництва, захисту інтересів споживачів.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
1.5 Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації
Управлінське обстеження - Це оцінка функціональних сфер діяльності підприємства і аналіз, спрямований на виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. У найпростішому випадку в обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси і бухгалтерський облік, виробництво, людські ресурси, а також культура і образ організації.
Маркетинг. Необхідно виділити сім областей для аналізу:
1. Частка ринку і конкурентоспроможність. Частка ринку в відсотках до його загальної ємності є істотною метою діючих підприємств. У процесі аналізу необхідно встановити тенденції зміни частки ринку підприємства в порівнянні з конкурентами.
2. Різноманітність і якість номенклатури товарів і послуг. Підприємства повинні активно її розширювати. Номенклатура повинна бути оптимальною за прибутковістю. Аналіз повинен дати оцінку відхилень від оптимальності.
3. Ринкова демографічна статистика. Необхідно оцінити проблеми, пов'язані зі змінами на ринках і в інтересах споживачів.
4. Дослідження та розробки. Ще однією проблемою є дослідження і розробки нових товарів і ринків. У конкурентному середовищі вкрай необхідні дослідження та розробки нових і кращих товарів і послуг.
5. Предпродажное і післяпродажне обслуговування клієнтів. Ефективне обслуговування допомагає продати більше товарів, сприяє формуванню лояльності клієнтів. Підприємства можуть встановлювати високі ціни завдяки чудовій обслуговування.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Координація та ефективність збуту, реклами і просування товару є найважливішою управлінською функцією.
7. Прибуток. Постійний контроль за валовим доходом і прибутком від різних товарів і послуг є важливим важелем управління при аналізі функції маркетингу.
Фінанси та бухгалтерський облік. Для багатьох російських підприємств обстеження фінансів та бухгалтерського обліку абсолютно необхідно, оскільки функції управління фінансами на деяких з них повністю втрачені, і керівники навіть не підозрюють про справжні причини їх фінансових труднощів. Детальний аналіз фінансового стану допоможе виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, відкрити керівництву області внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.
Виробництво. Важливим фактором розвитку підприємства є безперервний аналіз управління операціями, які у вузькому сенсі можна назвати виробництвом. У ході обстеження необхідно відповісти на наступні питання:
Ø Чи може підприємство виробляти товари або послуги з більш низькими витратами в порівнянні з конкурентами? Якщо ні, то чому?
Ø Чи доступні нові матеріали і комплектуючі? Чи залежить підприємство від одного або обмеженої кількості постачальників? Чому?
Ø Чи є виробничі потужності сучасними, і чи добре воно обслуговується?
Ø Чи можна знизити матеріальні запаси і час реалізації замовлень?
Ø Чи існує система управління і контролю запасів і замовлень?
Ø Чи підлягаю продукцію сезонним коливанням попиту, чи доводиться вдаватися до використання тимчасових працівників? Як можна виправити цю ситуацію?
Ø Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати конкуренти?
Ø Чи існує на підприємстві ефективна і результативна система регулювання та контролю якості?
Людські ресурси. Витоки більшості проблем підприємств зосереджені в їх персоналі, в людях. Основні проблеми, пов'язані з людськими ресурсами, можна виявити, відшукавши відповіді на наступні питання:
Ø Який характер нинішнього і майбутнього типу співробітників галузі?
Ø Який рівень компетентності та підготовки вищого керівництва?
Ø Чи ефективна система винагороди?
Ø спланований чи порядок наступності керівних кадрів?
Ø Чи ефективна підготовка, підвищення кваліфікації керівництва?
Ø Чи малися втрати провідних фахівців? Якщо так, то чому?
Ø Коли проводився аналіз системи оцінки діяльності персоналу?
Ø Чи можна поліпшити якість, роботу працівників шляхом використання гуртків якості або участі працівників в управлінні?
Ø Чи бере участь персонал в доходах, прибутках і власності?
Ø Наскільки ефективно організований працю?
Культура та спосіб організації. Ці нетрадиційні для багатьох галузей фактори мають вирішальне значення для успішної діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.
Атмосфера або клімат в організації називаються культурою організації. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та очікування на підприємстві. Керівництво використовує культуру для залучення працівників певних типів і стимулювання певних типів поведінки.
Імідж, образ підприємства, як всередині, так і поза її, відноситься до враження, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки в цілому. Культура та спосіб підкріплюються або послаблюються репутацією підприємства. При аналізі цього фактора необхідно встановити наступне:
o ступінь відповідності репутації підприємства його цілям;
o ступінь послідовності підприємства у своїй діяльності;
o співвідношення культури і способу підприємства з культурою й способом інших підприємств галузі;
o ступінь привабливості підприємства для хороших людей.
1.6 Аналіз стратегічних альтернатив
Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої дотримуватиметься. Відомо безліч, більше 2000 конкретних типів стратегій, що реалізуються підприємствами. Але, з економічної точки зору, перед керівництвом підприємства стоять тільки чотири основні стратегічні альтернативи. Це обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Стратегія обмеженого зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Але в результаті такого вибору може мати місце замаскований інфляцією спад. Для успішно діючих підприємств стратегія обмеженого росту - це вимушена стратегія, тимчасова стратегія, для якої характерне зростання виробництва і реалізації, темпи якої не перевищують темпів економічного зростання в світовому співтоваристві.
Стратегія зростання. Дана стратегія здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Для успішно розвиваються підприємств ця стратегія реалізується в темпах зростання, які перевищують темпи економічного зростання світової економіки. Стратегія росту застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями, її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікації.
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може бути досягнуто шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання в суміжних галузях може відбуватися у формі вертикального або горизонтального росту, коли виробник набуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу фірму галузі. Зростання може приводити до виникнення конгломератів, тобто, об'єднанню підприємств не пов'язаних галузей.
Стратегія скорочення. Цю стратегію часто називають стратегією останнього засобу. Поточний обсяг виробництва встановлюється нижче досягнутого в минулому. Однак для багатьох підприємств це означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках альтернативи скорочення може бути реалізовано кілька варіантів:
1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є планове припинення діяльності і ліквідація всіх активів.
2. Часткова ліквідація. Часто може бути вигідним звільнитися від деяких видів діяльності, продати або ліквідувати дочірні підприємства або підрозділу.
3. Скорочення і переорієнтація. У кризовій галузі може бути вигідним скоротити діяльність і збільшити обсяг операцій по інших видах діяльності.
Стратегія поєднання. Стратегія поєднання являє собою об'єднання трьох перерахованих вище стратегій, якої як правило дотримуються великі організації, що працюють у кількох галузях.
Розглянувши стратегічні альтернативи, керівництво вибирає конкретну стратегію, яка максимально підвищить ефективність підприємства. Вибір робить сильний вплив на підприємство і повинен бути однозначним.
1.7 Вибір стратегії
Після того, як керівництво підприємство проаналізує існуючі альтернативи, воно обирає конкретні стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати поставлені перед нею завдання.
Найбільш поширеним формалізованим методом вибору стратегій є використання матриці запропонованої Бостонської консультативної групою (матриця БКГ), яка передбачає аналіз портфеля продукції в залежності від двох показників:
1. Темпів зростання обсягів продажів;
2. Відносної частки товару в порівнянні з провідним конкурентом.
На вибір стратегії впливають численні й різноманітні фактори, найважливішими з яких є:
o вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює організація;
o стан зовнішнього оточення;
o характер цілей, які ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації;
o рівень ризику;
o досвід реалізації минулих стратегій;
o фактор часу;
o внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони.
Формування господарських альтернатив грунтується на пропозиціях керівників і фахівців за асортиментом товарів і послуг підприємства, вони повинні бути спочатку орієнтовані на відомі стратегії.
По кожній альтернативі на основі складених бюджетів необхідно виконувати аналіз, що дозволяє оцінити основні показники зростання, рентабельності, платоспроможності та ліквідності активів підприємства. Остаточний вибір варіанта господарської діяльності здійснюється з декількох варіантів, серед яких найбільш важливі:
Ø варіант, що забезпечує порівняно з іншими варіантами максимальний темп зростання продажів при певному рівні рентабельності продажів і активів, платоспроможності;
Ø варіант, що забезпечує порівняно з іншими варіантами максимальний обсяг прибутку при певних темпах зростання продажів і задовільному рівні платоспроможності.
Перший варіант можна вибрати за наявності можливостей ефективного росту з високими темпами, другий варіант - при необхідності концентрації фінансових ресурсів для досліджень і розробок, які забезпечать високі темпи зростання в майбутньому.
1.8 Реалізація стратегії
Метод досягнення стратегічних цілей конкретизується в додаткові плани і вказівки, які забезпечують досягнення проміжних цілей і визначають процес реалізації стратегічного плану. Завданням цих планів і директив є орієнтація майбутніх рішень і поведінки у альтернатив, які, на думку керівництва, є бажаними для досягнення спільної мети.
Основними компонентами формального планування є тактика, політика, процедури і правила.
Керівництво має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії і називають тактикою.
Керівництво має розробляти додаткові орієнтири, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення планів. Ці орієнтири часто формулюють як політику організації.
Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищим керівництвом на тривалий період часу. Політика включає принципи і норми, які визначають в якому напрямку можуть здійснюватися дії.
Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. Працівник, який діє згідно з процедурою, має малу свободою дій і невеликим числом альтернатив.
Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може наказати правила, що повністю виключають будь-яку свободу вибору. Правило точно визначає, що повинно бути зроблено в конкретній специфічній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони містять відповідь на конкретний і обмежений питання.
1.8.1 Управління реалізацією стратегічного плану
Дуже відомим методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднання планування і контролю в складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями (концепція МВО).
Дана концепція використовується в якості методу підвищення ефективності організації і характеризується як система, в якій кожен керівник в організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні.
МВО можна представити як процес, що складається з чотирьох етапів:
1. вироблення чітких формулювань цілей;
2. розробка реалістичних планів їх досягнення;
3. систематичний контроль та вимірювання результатів роботи;
4. коригувальні заходи для досягнення планових результатів.
1.9 Оцінка стратегічного плану
Розробка і реалізація стратегічного плану здається простим процесом тільки на перший погляд. Спроби багатьох організацій швидко освоїти методи і налагодити сучасне стратегічне управління часто не дають результатів. Тому безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайно важливе значення для довгострокового успіху плану.
Стратегічне планування - це йде згори донизу процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Перевірка стратегічного плану повинна здійснюватися офіційно, на основі чітких критеріїв та процедур.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку дли коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.
При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи буде стратегія з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія розумну ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом використання ресурсів підприємства?
Серйозною проблемою є точність оцінок. Керівники мають можливість підправити дані та звіти так, щоб покращити результати роботи. Для того щоб оцінка процесу стратегічного планування була об'єктивною, слід використовувати стандартизовані критерії.
Після вибору стратегії і розробки подальшого плану керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню цілей.
Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою та середовищем, в якому функціонує організація. Часто зустрічається помилка вищого керівництва полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру організації. Це призводить до невдач. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.
Висновок
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Проте деякі організації і підприємства можуть досягти певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Список використаної літератури
1. Акофф Н., Рассел Л. Про менеджменті. СПб.: Пітер, 2002.-448 с.
2. Басовский Л.Є. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216 с.
3. Басовский Л.Є. Прогнозування та планування в умовах ринку. М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004.-560 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005.-670 с.
6. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002.-501 с.
7. Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002.-528 с.
8. Горемикін В.А., Нестерова Н.В. Стратегія розвитку підприємства. М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2004.-594 с.
9. Горемикін В.А., Богомолов О.А. Економічна стратегія підприємства. М.: Філін: Рілант, 2001.-506 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент. М.: Економіст, 2004.-416 с.
11. Книшова Є.М. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.-304 с.
12. Курс менеджменту / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Видавництво Фенікс, 2003.-512 с.
13. Люкшинов А.І. Стратегічний менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, з 2005.-720.
15. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ИНФРА-М, 2000.-248 с.
16. Стратегічне планування / під ред. О.М. Петрова. СПб.: Знання: ГУЕФ, 2004.-200 с.
17. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. М.: Справа, з 2001.-448.
6. Ефективний збут, реклама і просування товару. Координація та ефективність збуту, реклами і просування товару є найважливішою управлінською функцією.
7. Прибуток. Постійний контроль за валовим доходом і прибутком від різних товарів і послуг є важливим важелем управління при аналізі функції маркетингу.
Фінанси та бухгалтерський облік. Для багатьох російських підприємств обстеження фінансів та бухгалтерського обліку абсолютно необхідно, оскільки функції управління фінансами на деяких з них повністю втрачені, і керівники навіть не підозрюють про справжні причини їх фінансових труднощів. Детальний аналіз фінансового стану допоможе виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, відкрити керівництву області внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.
Виробництво. Важливим фактором розвитку підприємства є безперервний аналіз управління операціями, які у вузькому сенсі можна назвати виробництвом. У ході обстеження необхідно відповісти на наступні питання:
Ø Чи може підприємство виробляти товари або послуги з більш низькими витратами в порівнянні з конкурентами? Якщо ні, то чому?
Ø Чи доступні нові матеріали і комплектуючі? Чи залежить підприємство від одного або обмеженої кількості постачальників? Чому?
Ø Чи є виробничі потужності сучасними, і чи добре воно обслуговується?
Ø Чи можна знизити матеріальні запаси і час реалізації замовлень?
Ø Чи існує система управління і контролю запасів і замовлень?
Ø Чи підлягаю продукцію сезонним коливанням попиту, чи доводиться вдаватися до використання тимчасових працівників? Як можна виправити цю ситуацію?
Ø Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати конкуренти?
Ø Чи існує на підприємстві ефективна і результативна система регулювання та контролю якості?
Людські ресурси. Витоки більшості проблем підприємств зосереджені в їх персоналі, в людях. Основні проблеми, пов'язані з людськими ресурсами, можна виявити, відшукавши відповіді на наступні питання:
Ø Який характер нинішнього і майбутнього типу співробітників галузі?
Ø Який рівень компетентності та підготовки вищого керівництва?
Ø Чи ефективна система винагороди?
Ø спланований чи порядок наступності керівних кадрів?
Ø Чи ефективна підготовка, підвищення кваліфікації керівництва?
Ø Чи малися втрати провідних фахівців? Якщо так, то чому?
Ø Коли проводився аналіз системи оцінки діяльності персоналу?
Ø Чи можна поліпшити якість, роботу працівників шляхом використання гуртків якості або участі працівників в управлінні?
Ø Чи бере участь персонал в доходах, прибутках і власності?
Ø Наскільки ефективно організований працю?
Культура та спосіб організації. Ці нетрадиційні для багатьох галузей фактори мають вирішальне значення для успішної діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.
Атмосфера або клімат в організації називаються культурою організації. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та очікування на підприємстві. Керівництво використовує культуру для залучення працівників певних типів і стимулювання певних типів поведінки.
Імідж, образ підприємства, як всередині, так і поза її, відноситься до враження, яке створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки в цілому. Культура та спосіб підкріплюються або послаблюються репутацією підприємства. При аналізі цього фактора необхідно встановити наступне:
o ступінь відповідності репутації підприємства його цілям;
o ступінь послідовності підприємства у своїй діяльності;
o співвідношення культури і способу підприємства з культурою й способом інших підприємств галузі;
o ступінь привабливості підприємства для хороших людей.
1.6 Аналіз стратегічних альтернатив
Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити стратегію, якої дотримуватиметься. Відомо безліч, більше 2000 конкретних типів стратегій, що реалізуються підприємствами. Але, з економічної точки зору, перед керівництвом підприємства стоять тільки чотири основні стратегічні альтернативи. Це обмежений ріст, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.
Стратегія обмеженого зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії. Але в результаті такого вибору може мати місце замаскований інфляцією спад. Для успішно діючих підприємств стратегія обмеженого росту - це вимушена стратегія, тимчасова стратегія, для якої характерне зростання виробництва і реалізації, темпи якої не перевищують темпів економічного зростання в світовому співтоваристві.
Стратегія зростання. Дана стратегія здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Для успішно розвиваються підприємств ця стратегія реалізується в темпах зростання, які перевищують темпи економічного зростання світової економіки. Стратегія росту застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями, її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікації.
Ріст може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішній зростання може бути досягнуто шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання в суміжних галузях може відбуватися у формі вертикального або горизонтального росту, коли виробник набуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу фірму галузі. Зростання може приводити до виникнення конгломератів, тобто, об'єднанню підприємств не пов'язаних галузей.
Стратегія скорочення. Цю стратегію часто називають стратегією останнього засобу. Поточний обсяг виробництва встановлюється нижче досягнутого в минулому. Однак для багатьох підприємств це означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках альтернативи скорочення може бути реалізовано кілька варіантів:
1. Ліквідація. Найбільш радикальним варіантом скорочення є планове припинення діяльності і ліквідація всіх активів.
2. Часткова ліквідація. Часто може бути вигідним звільнитися від деяких видів діяльності, продати або ліквідувати дочірні підприємства або підрозділу.
3. Скорочення і переорієнтація. У кризовій галузі може бути вигідним скоротити діяльність і збільшити обсяг операцій по інших видах діяльності.
Стратегія поєднання. Стратегія поєднання являє собою об'єднання трьох перерахованих вище стратегій, якої як правило дотримуються великі організації, що працюють у кількох галузях.
Розглянувши стратегічні альтернативи, керівництво вибирає конкретну стратегію, яка максимально підвищить ефективність підприємства. Вибір робить сильний вплив на підприємство і повинен бути однозначним.
1.7 Вибір стратегії
Після того, як керівництво підприємство проаналізує існуючі альтернативи, воно обирає конкретні стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких організація буде вирішувати поставлені перед нею завдання.
Найбільш поширеним формалізованим методом вибору стратегій є використання матриці запропонованої Бостонської консультативної групою (матриця БКГ), яка передбачає аналіз портфеля продукції в залежності від двох показників:
1. Темпів зростання обсягів продажів;
2. Відносної частки товару в порівнянні з провідним конкурентом.
На вибір стратегії впливають численні й різноманітні фактори, найважливішими з яких є:
o вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює організація;
o стан зовнішнього оточення;
o характер цілей, які ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації;
o рівень ризику;
o досвід реалізації минулих стратегій;
o фактор часу;
o внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони.
Формування господарських альтернатив грунтується на пропозиціях керівників і фахівців за асортиментом товарів і послуг підприємства, вони повинні бути спочатку орієнтовані на відомі стратегії.
По кожній альтернативі на основі складених бюджетів необхідно виконувати аналіз, що дозволяє оцінити основні показники зростання, рентабельності, платоспроможності та ліквідності активів підприємства. Остаточний вибір варіанта господарської діяльності здійснюється з декількох варіантів, серед яких найбільш важливі:
Ø варіант, що забезпечує порівняно з іншими варіантами максимальний темп зростання продажів при певному рівні рентабельності продажів і активів, платоспроможності;
Ø варіант, що забезпечує порівняно з іншими варіантами максимальний обсяг прибутку при певних темпах зростання продажів і задовільному рівні платоспроможності.
Перший варіант можна вибрати за наявності можливостей ефективного росту з високими темпами, другий варіант - при необхідності концентрації фінансових ресурсів для досліджень і розробок, які забезпечать високі темпи зростання в майбутньому.
1.8 Реалізація стратегії
Метод досягнення стратегічних цілей конкретизується в додаткові плани і вказівки, які забезпечують досягнення проміжних цілей і визначають процес реалізації стратегічного плану. Завданням цих планів і директив є орієнтація майбутніх рішень і поведінки у альтернатив, які, на думку керівництва, є бажаними для досягнення спільної мети.
Основними компонентами формального планування є тактика, політика, процедури і правила.
Керівництво має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії і називають тактикою.
Керівництво має розробляти додаткові орієнтири, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення планів. Ці орієнтири часто формулюють як політику організації.
Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищим керівництвом на тривалий період часу. Політика включає принципи і норми, які визначають в якому напрямку можуть здійснюватися дії.
Процедура описує дії, які слід вжити в конкретній ситуації. Працівник, який діє згідно з процедурою, має малу свободою дій і невеликим числом альтернатив.
Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може наказати правила, що повністю виключають будь-яку свободу вибору. Правило точно визначає, що повинно бути зроблено в конкретній специфічній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони містять відповідь на конкретний і обмежений питання.
1.8.1 Управління реалізацією стратегічного плану
Дуже відомим методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднання планування і контролю в складній сфері людських ресурсів, є управління за цілями (концепція МВО).
Дана концепція використовується в якості методу підвищення ефективності організації і характеризується як система, в якій кожен керівник в організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні.
МВО можна представити як процес, що складається з чотирьох етапів:
1. вироблення чітких формулювань цілей;
2. розробка реалістичних планів їх досягнення;
3. систематичний контроль та вимірювання результатів роботи;
4. коригувальні заходи для досягнення планових результатів.
1.9 Оцінка стратегічного плану
Розробка і реалізація стратегічного плану здається простим процесом тільки на перший погляд. Спроби багатьох організацій швидко освоїти методи і налагодити сучасне стратегічне управління часто не дають результатів. Тому безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайно важливе значення для довгострокового успіху плану.
Стратегічне планування - це йде згори донизу процес, який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Перевірка стратегічного плану повинна здійснюватися офіційно, на основі чітких критеріїв та процедур.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з поставленими в стратегічному плані цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку дли коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно.
При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи буде стратегія з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія розумну ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом використання ресурсів підприємства?
Серйозною проблемою є точність оцінок. Керівники мають можливість підправити дані та звіти так, щоб покращити результати роботи. Для того щоб оцінка процесу стратегічного планування була об'єктивною, слід використовувати стандартизовані критерії.
Після вибору стратегії і розробки подальшого плану керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню цілей.
Існує динамічна взаємодія між стратегією, структурою та середовищем, в якому функціонує організація. Часто зустрічається помилка вищого керівництва полягає в тому, що нову стратегію вони просто накладають на існуючу структуру організації. Це призводить до невдач. Структура залежить від стратегії, і етап формування структури в процесі планування може представляти найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану.
Висновок
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Проте деякі організації і підприємства можуть досягти певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Стратегічне планування забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Список використаної літератури
1. Акофф Н., Рассел Л. Про менеджменті. СПб.: Пітер, 2002.-448 с.
2. Басовский Л.Є. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216 с.
3. Басовский Л.Є. Прогнозування та планування в умовах ринку. М.: ИНФРА-М, 2002.-260 с.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту. М.: ТОВ Видавництво Еліт, 2004.-560 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М.: Економіст, 2005.-670 с.
6. Герчикова І.М. Менеджмент. М.: Юніті, 2002.-501 с.
7. Глухів В.В. Менеджмент. СПб.: Видавництво Лань, 2002.-528 с.
8. Горемикін В.А., Нестерова Н.В. Стратегія розвитку підприємства. М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Ко», 2004.-594 с.
9. Горемикін В.А., Богомолов О.А. Економічна стратегія підприємства. М.: Філін: Рілант, 2001.-506 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент. М.: Економіст, 2004.-416 с.
11. Книшова Є.М. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003.-304 с.
12. Курс менеджменту / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Видавництво Фенікс, 2003.-512 с.
13. Люкшинов А.І. Стратегічний менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, з 2005.-720.
15. Смолкін А.М. Менеджмент: Основи організації. М.: ИНФРА-М, 2000.-248 с.
16. Стратегічне планування / під ред. О.М. Петрова. СПб.: Знання: ГУЕФ, 2004.-200 с.
17. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. М.: Справа, з 2001.-448.