Стратегічне управління

Широкий підхід до формування місії орієнтує підприємства на досягнення стратегічних переваг за рахунок створення можливостей виробництва широкої номенклатури продукції (послуг); одночасний охоплення багатьох сегментів ринку і груп споживачів; гнучкість маневрування в управлінні організацією.
При вузькому підході місія розглядається як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.
Місія концерну (АВПК) «Сухой»:
«Авіаційний комплекс« Сухой »прагне виробляти конкурентоспроможні і високоякісні військові та цивільні літаки, перш за все марок« Су »,« Бе », що дозволяють задовольняти потреби глобального ринку і запити вітчизняного держзамовлення».
Узкозаданная місія концентрує стратегію на виробництві обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів чи передаються стратегічних шляхах досягнення цілей бізнесу.
Такий підхід сприяє підвищенню дієвості управління за рахунок посилення визначеності і організованості внаслідок застосування більш сфокусованих скоординованих методів здійснення стратегій.
Правильно сформульована місія поряд із загальним змістом обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена.
Значення місії.
Формулювання місії сприяє вирішенню таких проблем управління.
По-перше, місія змушує менеджерів систематично займатися всебічним аналізом сильних і слабких сторін організації та її конкурентів, можливостей і загроз, що підвищує обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень.
По-друге, у разі великих за розміром або географічно розкиданих компаній місія сприяє інтеграції відокремлених організаційних одиниць в одне ціле, мотивації персоналу і ефективнішій взаємодії керівників і підлеглих на різних рівнях.
По-третє, хороша місія сприяє проецированию раціонального і позитивного іміджу компанії на ділових партнерів, акціонерів, інвесторів, від яких у різних формах і ступені залежить доля підприємства.
6. Формування бачення організації
Бачення організації - це образне уявлення сенсу діяльності та перспектив (майбутнього) організації. Воно пояснює і демонструє всім працівникам та громадськості:
• що являє собою організація;
• якою вона має стати;
• до чого вона прагне.
Формування бачення - це одне із завдань вищого керівництва. Горизонт бачення, тобто період віддаленості у часі формованого образу підприємства, може бути різним, від декількох місяців до декількох років. Бачення майбутнього великої компанії - це уявлення про політичну, економічної, соціальної ситуації в країні, в галузі, а також про бажаний стан підприємства в цій ситуації.
Бачення відноситься лише до майбутнього: воно втрачає свою «силу» при досягненні бажаного стану підприємства і має бути сформульовано знову.
Формулювання місії повинна бути лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття (часто це буває гасло), і відповідати таким вимогам:
• надихати;
• бути простою, як спогад або образ;
• заслуговувати довіру;
• містити орієнтири, які можуть служити основою для розробки стратегії.
Володіння баченням є великою цінністю для організації, необхідною умовою:
• єднання організації та створення корпоративного духу;
• мотивації;
• вирішення довгострокових завдань підприємства.
7. Встановлення цілей бізнесу. Види цілей
Встановлення загальних довгострокових цілей. Мета - це кінцевий стан, бажаний результат, якого прагне добитися будь-яка організація. Ознака «загальні» означає широкі за масштабом і часі цілі, які, як правило, не мають чітко виражених кількісних характеристик.
Довгострокові цілі визначають стратегічне намір підприємства зайняти певне місце в бізнесі. Визначення спільних довгострокових цілей потрібно для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху і створення відповідних конкурентних переваг організації. Виділяють сім ключових просторів, в рамках яких підприємство визначає довгострокові цілі:
1. Становище на ринку. Ринковими цілями можуть бути завоювання лідерства у певному сегменті ринку, збільшення частки ринку підприємства до певного розміру.
2. Інновації. Цільові установки в цій області пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу: освоєнням нових ринків, застосуванням нових технологій або способів організації виробництва.
3. Маркетинг. Основними результатами діяльності у цій області можуть бути вихід на перше місце з продажу певного товару, створення певного іміджу у товару, поліпшення обслуговування клієнтів.
4. Виробництво. Пріоритетними цілями в цьому випадку є досягнення найвищої продуктивності праці, підвищення якості продукту, зниження витрат виробництва в порівнянні з основними конкурентами.
5. Фінанси. Загальна мета - збереження і підтримка на не обходимо рівні всіх видів фінансових ресурсів, їх раціональне використання.
6. Управління персоналом. Цілі щодо персоналу можуть бути пов'язані зі збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов і мотивації праці.
7. Менеджмент. Ключова мета в цій області - визначення критичних сфер управлінського впливу.
Критерії якості цілей. Цілі підприємства повинні володіти рядом характеристик, які іноді називають критеріями якості поставлених цілей.
До числа основних характеристик цілей відносяться:
• Конкретність і вимірність. Висловлюючи мети в чітких вимірних формах, керівництво створює базу для прийняття рішень і оцінки ходу робіт.
• Горизонт планування. Виділяють довгострокові (горизонт планування більше 5 років), середньострокові (плановий період від 1 року до 5 років) і короткострокові (звичайно в межах року) мети. Чим вже горизонт планування, тим конкретніше повинна бути виражена мета.
• Досяжність. Цілі встановлюють так, щоб вони не перевищували можливості підприємства. Встановлення недосяжних цілей блокує прагнення працівників до успіху і знижує мотивацію праці.
• Несуперечність. Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.
Недостатня увага до процесу встановлення цілей або, навпаки, висунення недосяжних цілей завдає збитків підприємству. Так, широко проголошена багатьма російськими підприємствами в процесі перебудови мета - «збереження трудового колективу» - призвела до зниження мотивації праці.
Визначення конкретних цілей {завдань). Конкретні цілі встановлюються на основі виявлення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його конкурентних переваг. Як правило, такі цілі виражають реально досяжні конкретні результати (два-три показники) у тих сферах, які є вирішальними для успішного бізнесу. Разом з тим конкретні цілі можуть бути встановлені за кожним видом діяльності, який підприємство вважає для себе важливим і виконання якого воно хоче відстежувати.
Конкретні цілі в різних областях діяльності:
• маркетинг - щорічно пропонувати на ринок новий товар; розширити число споживачів на 10%;
• фінанси - збільшити рентабельність з 10 до 12% до кінця року;
• кадри - запровадити систему участі в прибутку до кінця другого року.
Цілі підприємства можуть бути скориговані за результатами комплексного аналізу зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей бізнесу.
Визначення місії і цілей служить основою для вибору стратегії та загальної політики підприємства. Стратегія задає напрямок реалізації місії і цілей, а політика визначає чіткі орієнтири для менеджерів всіх підрозділів.
8. Побудова ієрархії цілей. Визначення якості цілей
Число і різноманітність цілей і завдань менеджменту вимагають системного підходу до визначення їх складу. В якості зручного апробованого на практиці інструменту можна використовувати модель у вигляді дерева цілей.
За допомогою дерева цілей описується їх впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної цілі на підцілі за такими правилами:
• загальна мета повинна містити опис кінцевого результату;
• при розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення цілей попереднього рівня;
• при формулюванні цілей різних рівнів необхідно описувати бажані результати, а не способи їх отримання;
• підцілі кожного рівня повинні бути незалежні один від одного і невиведені один з одного;
• фундамент дерева цілей повинні складати завдання, що представляють собою формулювання робіт, які можуть бути виконані певним способом у встановлені терміни.
Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від організаційної структури. Важливим моментом визначення мети є моделювання не тільки ієрархії цілей, але і їх динаміки в аспекті розвитку за певний період часу. При розробці перспективних планів підприємства використовується динамічна модель.
9. Поняття зовнішньої і внутрішньої середовища організації
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити та усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - Weaknesses (слабкі сторони), О - Opportunities (можливості), Т - Threats (загрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т.д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
• віддаленого впливу, що представляють макросферу;
• безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
мікросередовище (близьке оточення) включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на основну діяльність підприємства або залежать від її результатів. Це постачальники, конкуренти, споживачі, кредитори, торговельні та інші організації.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT-аналізу, пов'язаної з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.

10. Аналіз зовнішнього середовища підприємства: характеристика і мети аналізу; PEST-аналіз мікросередовища підприємства
Загальні положення. PEST-аналіз полягає у виявленні та оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.
Виділяють чотири групи факторів, найбільш істотних для стратегії підприємства:
• політико-правові;
• економічні;
• соціокультурні;
• технологічні.
Аналіз зазначених факторів отримав назву PEST-аналізу (табл. 3).
PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Political-legal - політико-правові, Е - Economic - економічні, S - Sociocultural - соціокультурні, Т - Technological forces - технологічні фактори.
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава передбачає втілювати в життя свою політику.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перестроїтися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.
Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:
1. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації та впливу на функціонування підприємства.
2. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна бути дорівнює одиниці, що забезпечується нормуванням.
3. Дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, погрози.
4. Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактору на силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства. Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища.
11. Аналіз зовнішнього середовища підприємства: аналіз загальної ситуації та конкуренції в галузі
Цілі зовнішнього аналізу. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виявити та усвідомити можливості і загрози, які можуть виникнути для підприємства в майбутньому, з тим щоб правильно визначити стратегію і загальну політику підприємства.
Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу. SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів: S - Strengths - сильні сторони, W - Weaknesses (слабкі сторони), О - Opportunities (можливості), Т - Threats (загрози).
Під можливостями розуміються позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягу продажів і прибутку. Такими можливостями для підприємства є, наприклад, зростання доходів населення і підприємств, ослаблення позицій конкурентів і т.д.
Загрози - це негативні тенденції і явища, які здатні за відсутності відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус. До числа загроз можна віднести зниження купівельної спроможності населення, несприятливі демографічні зміни, посилення державного регулювання.
Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних можливостей і загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища підприємства.
Фактори зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність активно діючих суб'єктів і сил, які знаходяться поза сферою безпосереднього контролю з боку керівництва організації і можуть вплинути на її стратегію.
За ступенем впливу на процеси, що протікають в межах підприємства, виділяють дві групи зовнішніх факторів:
• віддаленого впливу, що представляють макросферу;
• безпосереднього впливу ближнього оточення, або галузеві фактори.
Сукупність усіх факторів зовнішнього середовища підприємства представлена ​​на рис. 8.
мікросередовище (близьке оточення) включає всі зацікавлені групи, які прямо впливають на основну діяльність підприємства або залежать від її результатів. Це постачальники, конкуренти, споживачі, кредитори, торговельні та інші організації.
Макросередовище включає загальні фактори, які не мають впливу на короткострокову діяльність підприємства, але можуть впливати на його довгострокові рішення.
12. Аналіз внутрішнього середовища підприємства: цілі та принципи аналізу; аналіз сильних і слабких сторін підприємства (SWOT-аналіз)
Значення і цілі внутрішнього аналізу. При розробці стратегії підприємства менеджери повинні використовувати не тільки зовнішнє середовище, а й ситуацію всередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Для цього проводиться аналіз внутрішнього середовища підприємства.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT-аналізу, пов'язаної з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.
Мета внутрішнього аналізу - оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.
У залежності від конкретної ситуації стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути в тій чи іншій мірі унікальним, але при цьому має дотримуватися головна умова - повнота стратегічного аналізу, його якість і кінцева ефективність.
Принципи внутрішнього аналізу. В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати такі принципи:
• системність - означає розгляд підприємства як складної системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів діяльності) та компонентів (структурних підрозділів);
• комплексність - передбачає аналіз всіх складових частин підприємства;
• порівнянність - вимагає проведення аналізу всіх внутрішніх змінних в динаміці і в порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм;
• унікальність, або специфічні цілі підприємства.
Сильні сторони - це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.
Слабкі сторони - це недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху.
Існує безліч джерел сильних і слабких сторін діяльності підприємства, частина з яких розглянута при аналізі галузі. Так, до числа сильних сторін можна віднести серйозні і явні споживчі переваги, можливість економії на масштабах. Слабкою стороною підприємства є серйозна залежність від внутрішнього ринку обсягу прямих продажів, нездатність задовольняти потреби нових сегментів ринку та ін
Визначення сильних і слабких сторін слід проводити в усіх напрямках діяльності підприємства:
• організація та загальні управління;
• виробництво;
• маркетинг;
• фінанси і банківська справа;
• управління кадрами та ін

13. Аналіз внутрішнього середовища підприємства: стратегічний аналіз витрат і «ланцюжок цінностей»
Стратегічний аналіз витрат на основі «ланцюжка цінностей» спрямований на виявлення сильних і слабких сторін підприємства, а також його конкурентних переваг. Ланцюжок цінностей окремого підприємства показано на рис. 10. Аналіз «ланцюжка цінностей» виходить з припущення про те, що основною економічною метою підприємства є створення вартості, що перевищує реальні витрати виробництва.
М. Портер ввів поняття «цінність товару» і «ланцюжок цінностей». Вартість товару в розумінні Портера - це сума, яку споживачі згодні сплатити за товар або послуги, що надаються їм виробником. Традиційне поняття вартості як суспільно необхідних витрат праці на виробництво одиниці продукції в цьому випадку не діє.
«Ланцюжок цінностей» дає уявлення про стратегічно пов'язаних видах діяльності підприємства і дозволяє простежити процес створення вартості. У «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства поділяється на два типи:
основна - пов'язана з виробництвом товару, його продажем і післяпродажним обслуговуванням;
допоміжна - забезпечує основні процеси.
Кожен з видів діяльності може сприяти зниженню витрат і створення бази для диференціації продукції та послуг. Для досягнення конкурентних переваг «ланцюжок цінностей» слід розглядати як систему діяльності з характерними для неї зв'язками. Зв'язки всередині ланцюжка визначають способи взаємного впливу окремих видів діяльності один на одного і в значній мірі впливають на їх ефективність. Тому вони можуть служити додатковим джерелом переваг підприємства.
14. Концепція Бостонської консультативної групи (BCG)
Матриця БКГ. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова» ) і спад (товар-«собака»).
Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку.
Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів зростання різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи зростання галузі 10% і більше розглядаються як високі.
Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку аналізованого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.
Значення частки ринку, рівне 1, відокремлює продукти - ринкові лідери - від послідовників. Таким чином здійснюється розподіл видів бізнесу (окремих продуктів) на чотири різні групи
В основі матриці БКГ лежать два припущення:
1. Бізнес, який має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
2. Присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення та розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т.д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
• «Проблеми» (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
• «Зірки» (швидкий ріст / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
• «Дійні корови» (повільне зростання / висока частка) - товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їхнього росту. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - «збирання врожаю».
• «Собаки» (повільний ріст / мала частка) - це продукти, які перебувають у невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - деінвестірованіе і скромне існування.
В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товару - "корови", 1-2 - «зірки», кілька "проблем" в якості зачепила на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - «собак». Надлишок старіючих товарів («собак») вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно гарні. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових ускладнень.

15. Концепція Дженерал Електрик / Маккензі (GE / McKensey)
Матриця Me Kincey. Дана матриця розроблена консультаційною групою Me Kincey спільно з корпорацією General Electric і отримала назву «екран бізнесу» (рис. 20). Вона включає дев'ять квадратів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.
Фактори, що визначають привабливість галузі та позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Так, основними критеріями привабливості можуть бути розмір ринку, темпи зростання, рівень конкуренції, чутливість ринку до ціни. Конкурентоспроможність бізнесу можна оцінити, використовуючи такі критерії, як частка ринку, контрольована фірмою; ефективність системи маркетингу, рівень витрат, потенціал та ін Тому при аналізі кожного ринку слід виділити характеризують його чинники та оцінити їх рівень (низький, середній або високий).
Рекомендації матриці Me Kincey такі:
• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за розвитком ринку;
• інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщуючись по матриці вправо, в бік підвищення конкурентоспроможності;
• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Така стратегія важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка або середня;
• знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;
• деінвестувати і піти з ринку (або ринкового сегменту) з низькою привабливістю, де підприємство не може домогтися істотного конкурентного преімущества.Матріце Me Kincey притаманні загальні недоліки методів портфельного аналізу. У їх числі: труднощі обліку кордонів і масштабу ринку, велика кількість критеріїв;
• суб'єктивність оцінок;
• статичний характер моделі;
• занадто загальний характер рекомендацій.
16. Основні стратегії розвитку бізнесу. Визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає в себе такі основні етапи:
• з'ясування поточної стратегії;
• формування стратегічних альтернатив;
• вибір стратегії підприємства та її оцінка.
З'ясування поточної стратегії. Мають місце різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований А. Томпсоном і А. Стрікланд. Автори виділяють такі зовнішні і внутрішні чинники, що формують поточну стратегію. Зовнішні фактори:
• розмір діяльності підприємства і ступінь розмаїтості виробленої продукції;
• загальний характер і природа недавніх придбань і продажів підприємством частини своєї власності;
• структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період;
• можливості, на які була орієнтована організація останнім часом;
• ставлення до зовнішніх загроз.
Внутрішні чинники:
• цілі підприємства;
• критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень за виробленої продукції;
• ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і у відповідності з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою;
• рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР;
• стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).
Формування стратегічних альтернатив. На даному етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, називає три основні способу дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний та плановий.
1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделі процес формування стратегічних альтернатив здійснюється підсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми, шляхів вирішення і просування до майбутнього. Основна увага концентрується на можливостях зростання підприємства, поточні проблеми відходять на другий план. Особистий і неформальний характер бачення надає стратегії гнучкість і плідність.
2. Альтернативний спосіб дій або навчання за допомогою досвіду. Виходить з можливості і необхідності коригування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході її реалізації. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Формована стратегія фрагментарна і буквально виліплюється своїми творцями, готовими і переглянути обрану лінію поведінки. Стратегічні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу більшого числа співробітників різних рангів за умови мінімального втручання і контролю з боку керівництва. Такий образ дій типовий для багатьох великих підприємств. 3. Плановий образ дій. Розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. У цьому випадку здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне вирішення існуючих проблем. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного положення підприємства в навколишньому середовищі. Такі стратегії розробляються фахівцями-плановиками, керівник яких виступає в якості головного організатора їх роботи.
Вибір і оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що на вибір стратегії впливає безліч чинників. Найважливіші з них:
• вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює підприємство;
• характер цілей, які ставить перед собою підприємство;
• цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;
• фінансові ресурси і зобов'язання підприємства за уже ухваленими рішеннями;
• ступінь залежності від середовища;
• фактор часу.
Сформовані стратегії оцінюються за ступенем придатності для досягнення головних цілей підприємства та відповідності їх вимогам оточення, а також можливостей розвитку організації.
Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив - оцінка прийнятності ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками:
• чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії;
• до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії;
• чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
17. Ефективність стратегії. Етапи розробки стратегії
У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена ​​у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
• З'ясування сутності висунутих цілей, вироблених стратегією, їх коректності та відповідності один одному, а також стану середовища.
• Доведення ідей стратегічного плану і сенсу цілей до співробітників підприємства з метою підготовки умов для їх залучення в процес реалізації стратегій.
Другий етап - розробка комплексу рішень з ефективного використання наявних у підприємства ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, їх розподіл і приведення у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.
Четвертий етап полягає в проведенні тих необхідних змін на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для цього складається сценарій можливого опору змінам, розробляються заходи щодо усунення або зменшення до мінімуму реального опору і закріплення проведених змін.
П'ятий етап - коректування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виниклі обставини.
35.Особенності розробки стратегії одиночного бізнесу: створення конкурентних переваг на рівні господарюючих підрозділів.
Поняття і види конкуренції. Конкурентна перевага - це ті характеристики та властивості товару або марки, а також специфічні форми організації бізнесу, які забезпечують підприємству певну перевагу над своїми конкурентами.
Конкурентна перевага завжди є відносним в порівнянні з підприємством, що займає найкращу позицію на ринку товару чи послуг.
Відносну перевагу конкурента обумовлюється різними чинниками. У залежності від створюваних переваг чинники конкурентоспроможності поділяються на дві групи:
• зовнішні;
• внутрішні.
Конкурентна перевага є «зовнішнім», коли вона грунтується на відмінних якостях товару, які утворюють цінність для покупця з точки зору рівня якості, дизайну, особливих характеристик і т.п. Стратегія, що випливає із зовнішнього конкурентної переваги, - це стратегія диференціації продукту. Вона базується на ноу-хау в сфері маркетингу, перевазі підприємства у виявленні і задоволенні очікувань покупців, не задоволених існуючими товарами.
Внутрішнє конкурентна перевага базується на перевазі (лідерство) підприємства у витратах виробництва і управління. Внутрішнє перевагу забезпечує велику рентабельність, стійкість підприємства до зниження ціни товару і тому представляє цінність для виробника. Стратегія, заснована на внутрішньому конкурентній перевазі, - це стратегія домінування по витратах. Вона базується головним чином на ноу-хау в сфері виробництва і управління.
Базові стратегії конкуренції. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу і складають основу ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Під діловою стратегією (бізнес-стратегією) розуміється стратегія розвитку бізнес-одиниці, або стратегія діяльності підприємства на певному товарному ринку. Головна мета даної стратегії - створення і утримання конкурентних переваг підприємства. Сукупність бізнес-стратегій складає основу портфельної (корпоративної) стратегії організації.
Є кілька напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є:
• лідерство у витратах;
• диференціація продукції;
• фокусування (концентрація);
• ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).
Перші три напрямки М. Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовність (рис. 14). Разом з тим основою ділової стратегії можуть бути і такі характеристики бізнесу, як інновації або глобалізація.
Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням ряду факторів, головні з яких:
• ключові умови (фактори) успіху для даного ринку товарів;
• сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху;
• стратегічний потенціал підприємства і можливості розширення ресурсів.
18. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія лідерства по витратах
Умови реалізації та ризики лідерства у витратах.
Стратегія лідерства у витратах спрямована на досягнення конкурентних переваг за рахунок низьких витрат на окремі елементи товару чи послуг і відповідно більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. Така стратегія вимагає від підприємства оптимальних розмірів виробництва, розвиненої збутової мережі, захоплення певної частки ринку, використання ресурсозберігаючих технологій, жорсткого контролю всіх видів витрат Домінуючу роль у цій стратегії відіграє виробництво.
Можна сказати, що лідерство у витратах - це агресивна стратегія, спрямована на досягнення ефективності виробництва. Реалізація конкурентних переваг на основі низьких витрат можлива за таких умов '
• попит еластичний за ціною,
• відсутня можливість для диференціації продукту;
• галузева продукція стандартизована, покупець може придбати її в різних продавців,
• підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або іншими джерелами зниження собівартості продукції.
Проте спроби досягти лідерства у витратах можуть бути пов'язані з ризиком і навіть втратою переваг. Наприклад, концентрація уваги на зменшенні витрат може перешкодити підприємству побачити зменшується чутливість до ціни або зміни у способах використання продукту
До числа основних ризиків, пов'язаних з лідерством у витратах, можна віднести.
• поява технологічних новинок, які зводять нанівець переваги у витратах,
• нездатність вловити необхідність зміни продукції іліринка в результаті надмірного захоплення проблемою зниження собівартості;
• інфляційне зростання витрат, що підриває здатність підприємства знижувати собівартість;
• поява нових, більш досконалих товарів,
• зміна переваг споживачів, їх чутливість до цін на користь якості товарів, послуг та інших характеристик.
Таким чином, підприємство може потерпіти невдачу, якщо конкуренція призведе до нецінових стратегіям
Перевага у витратах щодо п'яти сил конкуренції.
Підприємство, лідируюче у витратах, отримує ефективний захист проти п'яти сил конкуренції:
• підприємство-лідер здатне протистояти своїм прямим конкурентам у разі цінової війни і отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів;
• великі покупці не можуть домагатися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильних (перших двох за розміром витрат) виробників у галузі;
• низькі витрати в сфері виробництва забезпечують захист проти сильних постачальників, так як надають підприємству велику гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;
• лідерство у витратах створює додатковий бар'єр входу для нових конкурентів і одночасно може захистити ринок від товарів-замінників.
Таким чином, здатність підприємства-лідера встановлювати нижню межу галузевих цін убезпечує його ринкову позицію. У ціновій конкуренції програють менш ефективні підприємства.
19. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія диференціації
Мета і види диференціації. Мета диференціації - надання товару відмінних (у порівнянні з товаром основних конкурентів) властивостей, які важливі для покупця. За допомогою диференціації підприємство прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій воно завдяки особливій продукції володіє значною ринковою силою.
Диференціація, або, іншими словами, відокремлення товару на ринку, означає здатність підприємства забезпечити унікальність і більш високу цінність (у порівнянні з конкурентами) продукту для покупця з точки зору рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування.
Диференціація може приймати різні форми:
• визнане технологічну досконалість, кращий дизайн продукту (продуктова диференціація);
• імідж підприємства, марки (диференціація іміджу);
• особливий сервіс (сервісна диференціація). Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками та (або) дизайном кращим, ніж у конкурентів Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміється група аналогічних або тісно пов'язаних між собою товарів. У рамках продуктової диференціації підприємство може пропонувати вузький асортимент продукції, і в цьому випадку говорять про фокусуванні на диференціації, або широкий асортимент продукції.
Диференціація іміджу - це створення іміджу організації та (або) продуктів, з кращого боку відрізняє їх від конкурентів. При використанні диференціації іміджу підприємство може випускати продукцію під різними торговими марками для різних сегментів ринку.
Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і більш високого (у порівнянні з конкурентами) рівня послуг, супутніх продаваним товарах (терміновість і надійність поставок, встановлення обладнання, післяпродажне обслуговування, навчання та консультування клієнтів).
Умови реалізації та ризики диференціації Можна виділити кілька необхідних умов для успішної реалізації стратегій диференціації. До числа основних відносяться такі:
• існує безліч відмінних характеристик продукції, які виділяються і цінуються споживачами;
• переважає цінова конкуренція;
• ознаки диференціації не можуть бути імітовані без залучення значних витрат;
• попит на продукцію різноманітний за структурою.
При цьому стратегії диференціації притаманні такі специфічні ризики:
• розрив у цінах щодо конкурентів може стати настільки великим, що зберегти прихильність до диференційованої марці виявляється неможливим,
• потреба в диференційованої продукції знижується у міру того, як ця продукція стає більш звичною,
• сприймання диференціації знижується у разі імітації (копіювання) відмітних властивостей товару
Перевага диференціації щодо п'яти сил конкуренції. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає підприємство від п'яти конкурентних сил, але зовсім іншим способом.
По відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність. Прихильність споживачів певній торговій марці послаблює їх тиск на підприємство та ускладнює прихід на ринок нових конкурентів Підвищена рентабельність продукції збільшує стійкість до можливого зростання витрат у результаті дій сильного постачальника. І нарешті, відмінні властивості товару і завойована прихильність покупців захищають підприємство від товарів-замінників.
Наявність відмітних якостей вимагає, як правило, більш високі витрати, що призводить до зростання ціни. Проте успішна диференціація дозволяє підприємству досягти більшої рентабельності, оскільки споживачі готові платити за унікальність продукції. Стратегії диференціації вимагають значних вкладень в функціональний маркетинг і особливо в рекламу з метою довести до покупців інформацію про заявлених відмітних особливостях товару.
20. Особливості розробки стратегії одиночного бізнесу: стратегія фокусування
Стратегія фокусування, або вузької спеціалізації, передбачає вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з різко окресленим колом споживачів. Дана стратегія припускає концентрацію діяльності підприємства на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частини товарного асортименту, якому-небудь аспекті діяльності Вона радикально відрізняється від попередніх стратегій, оскільки заснована на виборі вузької області конкуренції всередині галузі (ринкової ніші).
Ніша ринку може бути визначена з точки зору географічної унікальності, спеціальних вимог до використання продукції або її особливих характеристик, важливих для учасників ніші.
Причина вибору такої стратегії - відсутність або недолік ресурсів, посилення бар'єрів входу в області або на ринок. Тому стратегія фокусування притаманна, як правило, невеликим підприємствам.
Виділяють три напрямки фокусування: у межах обраного сегмента ринку підприємство намагається досягти переваги у витратах або посилює те й інше.
♦ існують ринкові ніші, на яких можна сконцентрувати діяльність підприємства, • розмір ринкової ніші забезпечує прибутковість, ніша має потенціал для зростання, • конкуренти не розглядають нішу ринку в якості ключового фактора успіху, • ресурси підприємства дозволяють якісно обслуговувати споживачів ринкової ніші
Ризики
• ринкова ніша стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами, • розбіжності між потребами цільового сегмента ринку і ринку в цілому можуть скоротитися, • конкуренти можуть проникнути на обраний цільовий ринок і досягти більш високого рівня спеціалізації
21. Особливості розробки функціональних стратегій: виробничі стратегії
Поняття і види стратегічних рішень у виробництві. Виробнича стратегія - це довгострокова програма конкретних дій по створенню та реалізації продукції підприємства. Стратегічні рішення у сфері виробництва приймаються за наступними напрямками:
• фокусування виробничих потужностей;
• використання виробничого персоналу;
• розвиток організації виробництва;
• управління якістю продукції;
• розвиток виробничої інфраструктури;
• організація взаємовідносин з постачальниками та іншими партнерами по кооперації;
• управління виробництвом.
Базова стратегія виробництва. Суть даної стратегії полягає в балансуванні виробничих потужностей робочої сили і обсягу продукції, що випускається.
При формуванні базової стратегії враховуються:
• технічний рівень виробничого процесу і можливість модернізації обладнання;
• кваліфікаційний потенціал і рівень забезпеченості виробничого процесу трудовими ресурсами;
• можливості швидкого переналагодження обладнання та інші не обхідні дії, пов'язані з ймовірними змінами структури, обсягу і термінів виконання виробничих замовлень.
Виділяють три альтернативи базової стратегії виробництва:
1. Повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки її потрібно на ринку. Запаси продукції при цьому мінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути високими чинності постійної зміни обсягу випуску.
2. Виробництво продукції по середньому рівню попиту - при накопиченні запасів продукції з падінням попиту і задоволенні збільшеної потреби ринку за рахунок даних накопичень.
3. Виробництво продукції по нижньому рівню попиту (стратегія песиміста) - відсутні на ринку товари виробляють конкуренти або підприємства-партнери.
Стратегія розміщення виробництва. Дана стратегія розробляється для великих підприємств, що мають розвинену внутрішньофірмову спеціалізацію і кооперацію, і пов'язана з вибором місця виготовлення комплектуючих і складання готової продукції. При розробці стратегії розміщення необхідно враховувати економічні, соціополітичні та географічні чинники, головними з яких є.
• віддаленість філії та пов'язані з цим транспортні витрати;
• наявність кваліфікаційної робочої сили;
• наявність джерел сировини і ринків збуту;
• економічні пільги, пропоновані регіональним керівництвом.
Стратегія організації виробництва. Відмітна особливість сучасного підходу до розробки стратегії організації виробництва - визнання необхідності «орієнтації на споживача». Стратегія розвитку організації виробництва з орієнтацією на споживача визначається наступним чином, обсяг випуску, асортимент, якість і терміни поставки продукції встановлюються виходячи з прогнозів потреб майбутніх користувачів цих товарів, поставки виробляються в достатній кількості й у встановлений час.
Стратегія організації виробництва здійснюється за допомогою розробки та реалізації наступних трьох програм.
1. Програма синхронізації виробництва визначає сукупність дій по організації виробничої системи, швидко реагує на зміни споживчого попиту. У цьому випадку номенклатура, обсяг і терміни виготовлення продукції визначаються замовником; забезпечується синхронне (одночасне) з виробництвом надходження комплектуючих і синхронне з монтажем виробництво. Дана програма передбачає вирішення наступних завдань: визначення методів синхронізації окремих стадій і робіт; встановлення форм і правил організації синхронізованого виробництва, формування стратегічних альтернатив її впровадження.
2. Програма управління матеріальними потоками на підприємстві характеризує комплекс взаємопов'язаних робіт з формування інтегрованої системи управління потоками матеріалів. Її реалізація передбачає формування логістичного підходу до організації та управління виробництвом, обгрунтування принципів і розробку системи виробничої логістики; визначення функцій і розробку системи наскрізного управління матеріальними потоками, що охоплює стадії закупівлі матеріалів, виробництва і збуту продукції.
3. Програма підвищення організаційної гнучкості виробництва характеризує сукупність дій по встановленню та взаємний ув'язці організаційно-технічних та економічних рішень, пов'язаних з формуванням гнучкого виробництва. Розробка даної програми пов'язана з процесом прийняття рішень про практичну реалізацію заходів щодо підвищення гнучкості системи і передбачає: визначення основних форм прояву організаційної гнучкості і напрямків її підвищення; розробку методичного підходу до оцінки, аналізу та планування гнучкості системи; формування гнучкого виробництва.