2 | ВАТ «СУАЛ» філія «БАЗ-СУАЛ» | алюмінієва пудра | 100% передоплата | більше 3-х років | 0,05 | 3 | ВАТ «Искитимского вапняковий кар'єр» (м. Искитим) | вапно | до 4-го числа аванс 80%, ок.расчет за фактом відвантаження | більше 3-х років | 0,18 | 4 | ТОВ »Топкінскій цемент» (м. Топки) | цемент | 100% передоплата | з авг. 2002р. | 0,28 | 5 | ТОВ «Урал Гіпс» (м. Перм) | гіпс | 100% передоплата до 15 числа | Більше 3-х років | 0,06 | 6 | Інші дрібні контрагенти |
|
|
| 0,37 |
У зв'язку з організацією власного проектно конструкторського бюро до конкурентів зараховуються всі проектні організації раніше звані партнерами. Прямим конкурентом ВАТ «Главновосібірскстрой» з випуску будівельних матеріалів, є ВАТ «Котедж» Самарської області випускає аналогічну продукцію під маркою Саміт. Глава II. Теоретичні підходи до вибору стратегій бізнесу 2.1. Класифікація стратегій бізнесу М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть застосовуватися щодо будь конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування. Перевага у витратах створює велику свободу вибору дій як в ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості. Стратегія зниження витрат широко застосовувалася на ранніх стадіях розвитку ринку. Сьогодні вона придбала нову популярність у зв'язку з тим, що розвинені ринкові економіки вступили в так звану «епоху дефляції», що означає загальне зниження цін і, в тому числі, доходів населення. Диференціація означає створення фірмою продукту або послуги з унікальними властивостями, які найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Іноді унікальність товару не йде далі простої декларації, тоді можна говорити про уявну диференціації. Ця стратегія отримала повсюдне поширення в розвинених економіках у другій половині ХХ століття через насичення та індивідуалізації споживчого попиту. Фокусування - це зосередження уваги на одному із сегментів ринку, на особливій групі покупців (наприклад, тільки на людей похилого покупців), певної групи товарів або обмежено на географічному секторі ринку. Кожна з основних стратегій вимагає особливого роду економічних ресурсів і навичок, а також управлінських дій. Формулювання стратегії слід за етапом стратегічного аналізу і націлене на вибір однієї із стратегічних альтернатив. Вже в процесі стратегічного аналізу керівництво організації схиляється до вибору одного з можливих варіантів стратегії - того, який найбільшою мірою відповідає умовам внутрішнього і зовнішнього середовища, а також обраним цілям діяльності. Проте методи стратегічного аналізу не можуть підмінити процесу фундаментального стратегічного мислення. Головна слабкість формальних методів пошуку стратегії в тому, що вони ігнорують специфічні особливості кожного з видів бізнесу, іноді призводять до занадто загальним, абстрактним висновків. Процес формування стратегії містить в собі три етапи: формування загальної стратегії організації; формування конкурентної стратегії; визначення функціональних стратегій фірми.
Загальна стратегія організації формується вищим керівництвом. Розробка загальної стратегії вирішує два головні завдання: повинні бути відібрані і розгорнуті основні елементи загальної стратегії фірми; необхідно встановити конкретну роль кожного з підрозділів фірми при здійсненні стратегії і визначити способи визначення ресурсів між ними.
Все розмаїття стратегій може бути зведене до трьох основних типів: стратегіям стабільності, зростання, скорочення. Організація може вибрати один з них або застосовувати певні поєднання різних типів (що зазвичай буває характерно для великих, диверсифікованих компаній). Стратегія стабільності - зосередження на існуючих напрямках бізнесу та підтримка їх. Зазвичай використовується великими фірмами, які домінують на ринку. Конкретним виразом цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю та / або покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для російських фірм-монополістів). Стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення і захоплення нових ринків. Різновид стратегії зростання: Здійснюється трьома способами: поглинання конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакета акцій); злиття - об'єднання на приблизно рівноправних засадах в рамках єдиної організації. спільне підприємство - об'єднання організацій різних країн для реалізації спільного проекту, якщо він виявляється не під силу одній зі сторін.
Стратегія скорочення застосовується в тих випадках, коли виживання організації знаходиться під загрозою. Її різновидами є стратегія розвороту, стратегія відділення та стратегія ліквідації. Стратегія розвороту - використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної точки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів. У тому випадку, коли стратегія розвороту принесла позитивні результати, надалі можна зосередитися на стратегії зростання. Стратегія відділення - якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, проводиться відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її в окремо працюючу фірму. Стратегія ліквідації - в разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбувається знищення організації, розпродаж її активів. Найбільш небажана із стратегій скорочення; створює незручності і збитки як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми. Іноді загальну стратегію організації називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій організації, встановлює розміри вкладень капіталу в кожну з її одиниць, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Ефективно розподілені між діловими підрозділами фірми інвестиції можуть створити ефект синергізму або стратегічного важеля, коли певні витрати на сукупність різних видів стратегій призводять до набагато більш істотних переваг у діяльності компанії, обумовленим вдалим доповненням або співпрацею між діловими одиницями. Конкурентна стратегія організації націлена на досягнення конкурентних переваг. Якщо фірма зайнята тільки одним видом бізнесу, конкурентна стратегія є частиною общефирменного стратегічного планування. Якщо організація включає кілька ділових одиниць (стратегічних підрозділів), кожна з них розробляє власну цільову стратегію. Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору організації. Вони включають такі елементи. Стратегія НДДКР, узагальнююча основні ідеї про новий продукт - від його первісної розробки до впровадження на ринку. Має два різновиди: інноваційну стратегію та імітаційну стратегію. Інноваційні стратегії, тобто стратегії розробки принципово нових продуктів і послуг, вимагають великих витрат і дуже ризиковані: в середньому тільки одна з семи інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються в непоправної для фірми витрати. Тому більш популярними є імітаційні стратегії, які широко застосовуються навіть у сучасних високотехнологічних галузях, наприклад у комп'ютерній отраслі.Проізводственная стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщенні промислового обладнання, основних елементах виробничого процесу, регулювання замовлень. Двома найважливішими аспектами виробничої стратегії є: Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу. Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів. Багато організацій розробляють стратегію управління персоналом, за допомогою якої вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, атестації персоналу, підтримки такої кількості зайнятих на підприємствах, і типів робочих місць, які відповідають ефективному веденню бізнесу. Важливе місце останнім часом займає стратегія інформатизації, яка забезпечує впровадження фірмами нових ефективних способів управління, таких як реинжениринг. Особливо можна говорити про розробку стратегії безпеки з урахуванням її зовнішніх і внутрішніх аспектів. Важливою темою сучасного російського господарювання є розробка стратегії виживання. Особливе значення вона набуває для державних і колишніх державних підприємств. Ці підприємства в більшій мірі несуть на собі тягар колишніх методів управління і планування. У централізовано керованій економіці середовище господарювання і його цілі мали принципово інший характер, ніж в ринковій економіці. Мета діяльності державних підприємств та способи їх досягнень в першу чергу визначалися директивами економічного центру, який представляли партія і уряд. Прийняття підприємством самостійних рішень було можливо тільки в межах оперативного планування і в сфері неофіційних, «« тіньових »« господарських контактів. Таким чином, офіційний план підприємства зазвичай включав в себе установки вищого керівництва і нічого більше. Подібний підхід до планування діяльності підприємства, з одного боку, полегшував, а з іншого боку, ускладнював роботу з формування і реалізації плану. Головною метою соціалістичного виробництва визнавалося всебічний розвиток виробництва для задоволення зростаючих потреб людей. У плановій практиці це розвиток трактувалося як розширення економічної експансії. Наслідком подібного, штучно задається розширення ставали значне зростання виробничого і споживчого попиту, з одного боку, і брак, дефіцит економічних ресурсів всіх видів - з іншого. Основним завданням планової діяльності в цих умовах було збільшення кількості випущеної продукції. Розширення виробництва фінансувалося здебільшого не самим підприємством, а з державного бюджету. Це полегшувало діяльність підприємства, знижувало жорсткість фінансових обмежень. Але можливості зростання в рамках підприємства були обмежені дефіцитом економічних ресурсів (від робочої сили до сировини і матеріалів), тобто діяли жорсткі ресурсні обмеження. Стратегія виживання вітчизняних (державних і приватизованих) підприємств - це спосіб збереження та забезпечення ефективної діяльності господарської одиниці в умовах перехідного стану російської економіки. Основними цілями стратегії виживання є: пристосування (адаптація) до формування ринку; відмова від зжили себе неефективних методів господарювання; забезпечення стабільності господарської діяльності; збереження ресурсного потенціалу, особливо, колективу високопрофесійних фахівців і управлінців.
Стратегія нинішніх державних підприємств суттєво ускладнилася, порівняно з радянським періодом, придбала комплексний характер. Стратегія виживання включає в себе: загальний (організаційний), виробничий, ринковий (маркетинговий), фінансовий, кадровий компоненти. Організаційний компонент стратегії виживання має декілька варіантів: Входження підприємств у вертикальні структури управління. Вони зазвичай допомагають у постачанні та збуті, у встановленні господарських зв'язків між державами СНД. Такі об'єднання створюють власні фінансові інститути, надають лобістський тиск на уряд і Центральний банк і т.п. Створення різних горизонтальних об'єднань підприємств - акціонерних товариств, товариств під спільні інвестиційні та виробничі проекти. Зустрічаються і об'єднання типу картелів - угод між підприємствами про мінімальний рівень цін. Використання нових ефективних способів ділової взаємодії - підприємницькі мережі, стратегічні альянси і т.д.; Варіант, обумовлений колишнім пасивним і утриманських становищем підприємства або відсутністю можливості здійснення двох вищенаведених варіантів, паразитування на державній власності: продаж сировини і матеріалів з резервних фондів підприємств, здача в оренду приміщень і т.д. Приватизація, що дозволяє піти з-під контролю державних чиновників, придбання можливостей: приймати гнучкі господарські рішення (позитивний аспект приватизації), здійснювати безконтрольне керівництво виходячи з особистих амбіцій і інтересів та / або не вдаючись у суть питання (негативний аспект приватизації). У кожному разі здійснення приватизації має на меті збереження та зміцнення контролю над підприємством, недопущення до управління «сторонніх акціонерів».
Ринкова стратегія визнається необхідною більшістю керівників, однак, розробляють її поки небагато підприємств в силу недостатніх знань у керуючих, відсутності кваліфікованих фахівців - маркетологів, відсутності досвіду розробки такої стратегії і т.п. В рамках збутової стратегії підприємства проводять політику орієнтації і перемикання на споживчий попит, ретельне вивчення майбутніх контрагентів, їх надійності та перспектив, контактів з новими комерційними структурами на ринку і т.д. Нагальними елементами ринкової стратегії є способи просування товару: ефективна реклама, вміла пропаганда, стимулювання збуту, персональні продажі. Рекомендується використання комерційних кредитів. Одним з варіантів ринкової стратегії може бути збут товарів інших фірм. 2.2. Фактори, що впливають на ефективність бізнесу Фактори, що впливають на процес функціонування бізнесу можна згрупувати за чотирма блоками: виробничому; попиту; конкурентності ринку; товарного. Між ними існує певна суперечність, оскільки вони конфліктують між собою. Зокрема, витратне ціноутворення нерідко заходить у суперечність із запитами споживачів. Виробничі фактори 1. Собівартість, визначальна такий рівень, нижче якого ціни не повинні знижуватися (виключаючи демпінгову цінову політику); фірма прагне мінімізувати всі негативні наслідки, щоб розширити можливості збуту і зростання прибутку; 2. Виробничий потенціал фірми, що визначає можливість призначення ціни, доступною для широкого кола споживачів; 3. Фінансовий потенціал фірми (наприклад, потреба у швидкому обороті коштів чи готівку), а також рівень ділової активності (період процвітання або, навпаки, спаду, депресії і т.п.), що впливають на здатність фірми до ризику. Фактори попиту 1. Дія закону попиту у вигляді прагнення ціни до рівноважного рівня; ціна залежить від співвідношення попиту і пропозиції (однак по деяких, особливо важливих для споживання, продуктів може мати місце парадокс: зростання попиту в умовах зростання цін); 2. Фактор цінової еластичності попиту, який використовується як інструмент регулювання попиту; однак можливості цінового маневру для нееластичних товарів обмежені; 3. Обмеженість попиту, обумовлена обмеженістю прибутку і тому перешкоджає нескінченному підвищення ціни; продовження зростання цін в цих умовах, як правило, призводить до кризи збуту; правда, в умовах інфляції зростання цін тягне за собою підвищення оплати праці та пенсій (інфляційна спіраль); 4. Сегментація ринку за ступенем чутливості до ціни, що виявляє споживачів, орієнтованих на ціну (економні покупці), персоніфікованих споживачів, для яких образ товару важливіший, ніж ціна, і апатичних споживачів, для яких на першому плані якість товару, його комфортний потенціал чи престижність, а ціна не має значення. Ця диференціація попиту відкриває для ціноутворення фірми можливість маневру. Фактори конкурентності ринку 1. Можливість контролювати цінову ситуацію, що залежить від ступеня монополізації та конкуренції на ринку, в окремих випадках можлива цінова конкуренція і навіть цінова війна, але для сучасного маркетингу більш характерна конкуренція товарів та їх якості; 2. Цінова ситуація, що залежить від конкуренції покупців. Покупець-монополіст може диктувати ціни або йти на угоду з продавцем; безліч покупців означає досконалу конкуренцію, коли залежить від співвідношення попиту і пропозиції. Фактори характеристики товару 1. Тип і ступінь новизни чи унікальність товару (на модні, престижні або рідкісні товари встановлюється висока ціна в розрахунку на покупців - «новаторів», або модників); 2. Стадія (етап) життєвого циклу товарів; 3. Якість продукту. Чим воно вище, тим вище ціна (нерідко в ціні відбивається уявлення покупців про якість товару, не помічаючи його реальних властивостей, такий покупець переносить на нього неіснуючі риси з субститутів). Фактори каналу товароруху 1. Некеровані канали товароруху, які дозволяють виробнику контролювати ціноутворення на всіх етапах; торговий посередник, безконтрольно змінюючи націнку, впливає цим на кінцеву політику підприємства-виробника; 2. Керовані канали (конвенціональні і вертикальні маркетингові системи). Може бути досягнута домовленість про загальну політику цін, чи сильніший учасник каналу контролює ціни на всіх етапах руху товару (зазвичай при цьому є домовленість про квоти продажу і прибутку). Державне регулювання цін значно звужує рамки вільного ринкового ціноутворення. Проблема ступеня втручання держави в ціноутворення продовжує залишатися гостро дискусійною. Більшість розвинутих країн з ринковою економікою в період після другої світової війни еволюціонували від жорсткого адміністративного порядку ціноутворення до м'якого, непрямому, як правило, за допомогою диференційованої податкової системи, або до повного невтручання у ціноутворення. Проте всі країни ринкової орієнтації мають суворе антимонопольне законодавство, що перешкоджає підприємцям встановлювати прямо або шляхом змови завищені монопольні ціни. З іншого боку, як правило, забороняється демпінг і жорстка фіксація цін. Держава бореться з недобросовісною рекламою цінової (встановлюються стандарти цінової реклами). У Росії в перехідний період були встановлені граничні націнки до роздрібної ціни. Іноді вводяться фіксовані ціни на продукцію державних підприємств, що, природно, позначається на ринкових цінах. При досягненні стратегічних цілей організації існує ряд обмежень: стратегічний менеджмент не дає детального опису необхідних дій або стану зовнішнього середовища для керівництва організації; незважаючи на наявність великої кількості строгих методик стратегічного менеджменту, він залишається багато в чому творчим ініціативним процесом; стратегічний менеджмент не має чітко відпрацьованої технології впровадження і досить складно реалізується. Часто процес стратегічного планування, що становить основу стратегічного менеджменту, носить тактичний характер. Так звані стратегічні плани рідко впливають на повсякденну діяльність організації.
Можна виділити наступні основні умови та обставини, необхідні для досягнення стратегічних цілей виробничої системи організації: стратегія-це логічно послідовна інтегрована система прийняття рішень. Це означає, що розробка стратегії повинна вестися усвідомлено, тобто попереджувати вплив середовища. Її розробка повинна передувати практичних дій; стратегія визначає призначення організації, її довгострокові цілі, плани дій і визначення ресурсів; вибір стратегії означає визначення конкурентної ніші організації та сфери її діяльності; у стратегії для створення конкурентної переваги враховуються сильні і слабкі сторони організації, а також можливості і загрози, що виникають у зовнішньому середовищі; стратегія логічно обгрунтовує розподіл завдань на вищому і середньому рівні управління, що забезпечує координацію функцій та організаційної структури.
Для досягнення стратегічних цілей виробничої системи необхідно сформулювати відповіді на такі основні питання: яким бізнесом ми займаємося в даний час? яким бізнесом ми хотіли б займатися? які потреби наших споживачів? що очікують наші посередники? хто буде нашими конкурентами? які сценарії розвитку навколишнього середовища можливі?
Відповіді на ці та інші аналогічні питання служать умовою для побудови концепції довгострокового розвитку організації (виробничої системи). Цінності - це кодекс принципів організації та її діяльність. Місія-це досить коротке формулювання, що пояснює призначення організації. Вона задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають сенс її існування. Для постановки цілей відповідних рівнів і адекватного розподілу ключових ресурсів організації рекомендується наступна система пріоритетів: пріоритети першого рівня - оптимальна концентрація; пріоритети другого рівня - достатній мінімум; пріоритети третього рівня - за залишковим принципом.
Умовою досягнення стратегічних цілей виробничої системи виступає аналітичне з'єднання прийнятої системи пріоритетів до встановлених стратегічними цілями встановлюється система стратегічних цільових пріоритетів організації. В процесі стратегічного планування також необхідно визначити основні завдання організації. Завдання-це та межа, до досягнення якої прагне організація в процесі своєї діяльності. Завдання - це не кінцевий етап планування, швидше мета, для якої здійснюються функції управління. У реалізації стратегічних цілей простежується наступний ланцюжок необхідних умов і обставин: 1) формулювання стратегічний цілі інвестора або соціально-економічної системи, наприклад, - отримання прибутку; 2) визначення набору ідей по досягненню мети або напрямків вкладення інвестицій; 3) сегментація ринку, визначення потреб і знаходження ніші, де можливо реалізувати ідею; 4) формулювання конкретних функцій по задоволенню потреб; 5) аналіз альтернативних варіантів і вибір конкретного об'єкта, який міг би виконувати задані функції; 6) виготовлення об'єкта; 7) реалізація об'єкта і досягнення поставлених цілей. До основних умов забезпечення досягнення стратегічних цілей відносяться - Застосування до розробки стратегічних цілей наукових підходів менеджменту; - Вивчення впливу економічних законів на стратегічні цілі; - Забезпечення особи, що розробляє стратегічні цілі, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» і «процесу» системи розробки рішення; - Застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування кожної стратегічної мети; - Структуризація проблеми і побудова дерева стратегічних цілей; - Забезпечення порівнянності (порівнянності) варіантів стратегічних цілей; - Забезпечення багатоваріантності стратегічних цілей; - Правова обгрунтованість стратегічних цілей; - Автоматизація процесу збору та обробки інформації, процесу розробки та реалізації стратегічних цілей; - Розробка і функціонування системи відповідальності і мотивації якісних та ефективних стратегічних цілей; - Наявність механізму реалізації стратегічних цілей. Виконати перераховані умови досягнення стратегічних цілей досить важко, і це дорого коштує. Мова про виконання повного набору перерахованих умов може йти тільки для раціональних управлінських стратегічних цілей по дорогих об'єктів (проектам). Разом з тим конкуренція об'єктивно змушує кожного інвестора підвищувати якість і ефективність управлінських стратегічних цілей. Тому в даний час спостерігається тенденція збільшення кількості враховуються умов досягнення стратегічних цілей. Альтернативні варіанти існуючих стратегічних цілей рішень повинні приводитися в порівнянний вид за такими чинниками або умовами 1) фактор часу (час здійснення проектів або вкладення інвестицій); 2) фактор якості об'єкта стратегічної мети; 3) фактор масштабу (обсягу) виробництва об'єкта; 4) фактор освоєності об'єкта у виробництві; 5) метод отримання інформації для прийняття управлінського рішення; 6) умови застосування (експлуатації) об'єкта; 7) фактор інфляції; 8) фактор ризику і невизначеності. Порівнянність альтернативних варіантів стратегічних цілей по перерахованих восьми факторів забезпечується, як правило, при обгрунтуванні технічних, організаційних чи економічних заходів, спрямованих на поліпшення окремих показників цільової виробничої підсистеми системи менеджменту (показників якості та ресурсоємності продукції, організаційно-технічного рівня виробництва, рівня соціального розвитку колективу , проблем екології), а також розвиток забезпечує, функціональної або керуючої підсистем, поліпшення зв'язків із зовнішнім середовищем системи. У кожному конкретному випадку альтернативні варіанти стратегічних цілей можуть відрізнятися не за всіма чинниками. Основні умови забезпечення порівнянності альтернативних варіантів стратегічних цілей: 1) кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох; 2) як базового варіанту стратегічної мети повинен прийматися найбільш новий за часом варіант. Решта альтернативні стратегічні цілі наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів. 2.3. Вибір тактики і стратегій бізнесу Розглянемо чинники, що визначають вибір стратегії бізнесу базової конкурентної стратегії одиночного бізнесу Таких типів стратегії три: цінове лідерство, диференціація, фокусування. Ці стратегії називаються базовими, так як всі види бізнесу або галузі слідують їм незалежно від того, чи виробляють вони, обслуговують або є неприбутковими підприємствами. Характерні риси базових стратегій відображені в табл. 2.1. Перевагами стратегії низькоцінового лідерства є можливість для лідера запропонувати більш низьку, ніж конкуренти, ціну при тому ж самому рівні прибутку, а в умовах цінової війни здатність краще витримати конкуренцію завдяки кращим стартовим умовам. Таблиця 2.1 Основні характеристики базових стратегій | Цінове лідерство | Диференціація | Фокусування | Продуктова диференціація | Низька (в основному за ціною) | Висока (в основному за властивостями) | Від низької до високої (ціни або властивості) | Сегментація ринку | Низька (масовий ринок) | Висока (багато ринкових сегментів) | Низька (один або трохи сегментів) | Відмінна компетентність | Виробництво та управління матеріалами | НДДКР, збут і маркетинг | Усі види відмінною компетентності |
Ціновий лідер вибирає низький рівень продуктової диференціації і ігнорує сегментування ринку. Він працює на середнього споживача, забезпечуючи знижену ціну. Ціновий лідер захищений від майбутніх конкурентів своїм ціновим перевагою. Його більш низькі ціни означають також, що він менш чутливий, ніж конкуренти, до зростання тиску постачальників на вході і покупців на виході. Більше того, так як цінове лідерство зазвичай вимагає ринку великих розмірів, зміцнюється його позиція в «торгівлі» з постачальниками. При вступі на ринок замінюють продуктів ціновий лідер може знизити ціну і зберегти частку ринку. Перевагою цінового лідера є наявність бар'єрів входу, так як інші компанії нездатні увійти в галузь, використовуючи ціни лідера. Таким чином, ціновий лідер знаходиться у відносній безпеці, поки він зберігає цінову перевагу. Принциповою небезпекою для нього є знаходження конкурентами шляхів зниження своїх витрат (наприклад, при зміні технології). Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів або послуг, які сприймаються споживачами як унікальні. При цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Перевагою стратегії диференціації є безпека компанії від конкурентів до тих пір, поки споживачі зберігають стійку лояльність до її продукції. Це забезпечує їй конкурентні переваги. Наприклад, потужні постачальники рідко становлять для такої компанії проблему, так як вона більш налаштована на ціну, ніж на собівартість. Компанія, природно, не має проблем і з сильними покупцями. Диференціація і широка лояльність покупців створюють бар'єри входу інших компаній, яким для цього необхідно виконувати конкурентоспроможні розробки. Нарешті, що замінюють продукти можуть створити загрозу тільки при здатності конкурентів виробляти продукти, що задовольняють в такій же мірі споживачів і здатні зламати стійку лояльність до диференційованої компанії. Основною проблемою такої компанії залишається підтримання унікальності в очах споживачів, особливо в умовах імітації і копіювання. Загроза може також виникнути через зміну запитів та смаків споживачів. Зміни в технології виробництва (наприклад, поява ГПС) робить різницю між стратегіями цінового лідерства і диференціювання менш помітною. Фірми можуть здійснювати політику диференціації при низьких витратах. Іншими шляхами зниження витрат при диференціації є широке застосування стандартних вузлів і деталей, обмеження числа моделей, застосування системи поставок «точно вчасно». Враховуючи це, деякі фірми намагаються поєднати переваги цінового лідерства і диференціації. Вони можуть призначити преміальну ціну за їхню продукцію порівняно з ціною чистого цінового лідера, але яка буде нижчою, ніж у чистого дифференциатора, що може забезпечити їм більший прибуток, ніж у компаній, що використовують чисті базові стратегії. При стратегії фокусування вибирається обмежена група сегментів. Маркетингова ніша може виділятися географічно, типом споживача, сегментом з діапазону продуктів. Вибравши сегмент, компанія використовує в ньому або диференціацію, або низькоцінової підхід. Якщо вона використовує низькоцінової підхід, то конкурує з ціновим лідером в тому сегменті ринку, де останній не має переваги. Якщо компанія використовує диференціацію, то вона виграє на тому, що диференціація проводиться в одному або небагатьох сегментах. При цьому найчастіше використовується відмітнаперевагу у вигляді якості на основі своєї компетентності у вузькій області. Конкурентні переваги компанії, що застосовує стратегію фокусування, випливають з її отличительного переваги. Це дає їй гарну конкурентну силу щодо покупців, так як вони не можуть отримати такий же продукт в іншому місці. По відношенню до сильних постачальникам, однак, фокусуються компанія знаходиться в гіршому становищі, так як вона закуповує в порівняно невеликих обсягах. Але до тих пір, поки вона може збільшувати ціни для лояльних споживачів, цей недолік не так важливий. Потенційним новим фірмам треба подолати бар'єр лояльності, він же знижує загрозу появи замінюють продуктів. Перевагою є також більш тісний зв'язок зі споживачами та можливість більш повного врахування їх потреб. Спрощується також і менеджмент порівняно з компаніями, які дотримуються стратегії диференціації. Гнучкі виробничі системи створюють нові переваги для фокусуючих компаній: невеликі партії можна проводити за більш низькою ціною. Однак в цілому можливість економії на масштабах виробництва у них нижче. Друга їхня проблема полягає в тому, що ніша, на яку працює компанія, може раптово зникнути через зміни в технології або в смаках споживачів. Оскільки є загроза, що компанії - диференціатор будуть створювати аналогічні продукти, а ціновий лідер залучати покупців низькою ціною, то компанія з фокусною стратегією повинна перебувати в стані постійної оборони своєї ніші. Якщо компанії не визначили чітко своєї стратегії, то, як правило, вони отримують результати нижче середнього і страждають при посиленні конкуренції. Інвестиційна стратегія відноситься до суми ресурсів, людських і фінансових, які повинні дати конкурентні переваги. Базові стратегії забезпечують конкурентні переваги, однак їх треба розвивати і підтримувати. Диференціація з цієї точки зору найбільш складна, тому що компанія вкладає ресурси в багато функції (НДДКР, маркетинг) для розвитку відмінних переваг. Приймаючи рішення по стратегії інвестицій, компанії повинні враховувати їх віддачу при даній конкурентної стратегії. Два фактори є критичними у виборі стратегії інвестицій: - Конкурентна позиція компанії в галузі, - Стадія життєвого циклу галузі. Конкурентне становище компанії в галузі визначається насамперед часткою ринку, контрольованої фірмою, і наявністю у неї відмітних переваг. Кожна стадія життєвого циклу галузі пред'являє різні вимоги до інвестицій. Табл. 2.2 узагальнює співвідношення між стадією життєвого циклу, конкурентного позицією і інвестиційною стратегією для одиночного бізнесу. На стадії зародження потрібні великі інвестиції, оскільки компанія створює свої конкурентні переваги. Вона вкладають кошти у НДДКР, збут, сервіс. Якщо компанія вклала кошти в створенні конкурентних переваг, вона займе сильну конкурентну позицію. Компанії зі слабкою конкурентною позицією на всіх стадіях життєвого циклу можуть вибрати догляд для припинення своїх втрат. У стадії зростання природна стратегія зростання компанії з розширенням ринку. Компанії потрібні значні вкладення для підтримки свого успіху. Одночасно компанії намагаються консолідувати існуючі маркетингові ніші і увійти до нових. Отже, компанії повинні вкладати ресурси в маркетинг, крім того, вони повинні остаточно вибрати свою базову стратегію (наприклад, слабкі компанії - фокусування). Таблиця 2.2 Вибір інвестиційної стратегії в одиночному бізнесі Стадії
життєвого
циклу | | Сильна конкурентна позиція | Слабка конкурентна позиція | Зародження | Створення ринку | Створення ринку | Зростання | Зростання | Концентрація ринку | Уповільнення зростання | Зростання ринку | Концентрація ринку
або «збір урожаю» / ліквідація |
| Зрілість | Підтримка або збір прибутку | «Збір урожаю» або ліквідація / роздягання | Спад | Концентрація ринку,
«Збір урожаю»,
зниження активності | Повний поворот, ліквідація, роздягання |
При уповільненні зростання конкуренція зростає і компаніям з сильною конкурентною позицією потрібні ресурси на розширення ринку за рахунок частки слабких компаній. Характер інвестицій залежить від стратегії фірм. Наприклад, для цінового лідера при загрозі цінової війни важливі вкладення в управління вартістю, а при диференціації необхідно посилити продуктовий діапазон і мережі розподілу. На стадії зрілості компанії в умовах зростаючої конкуренції прагнуть захистити свої позиції. Тому інвестиції вкладаються в підтримку стратегії. На цій стадії компанії бажають повернути свої минулі інвестиції. Поки нові прибутки реінвестувати в справу, дивіденди були малі, а тепер компанії можуть обрати стратегію максимальних прибутків акціонерів. 2.4. Підходи до оцінки бізнесу Розглянемо основні методи оцінки бізнесу в логічній послідовності. Всі методи оцінки бізнесу можуть бути згруповані в рамках трьох підходів, підхід з точки зору активів, порівняльний підхід і підхід з точки зору «потоку готівки» (з точки зору доходів). Відповідно, кожен підхід включає в себе різні методи. У наочній формі всі підходи та методи наведені у таблиці 2.3, а нижче буде розміщено короткий опис кожного з них. Підхід з точки зору активів або майновий підхід, або похід з точки зору накопичення активів включає кілька так званих балансових методів: метод чистої балансової вартості матеріальних активів, метод чистої ринкової вартості матеріальних активів, метод оцінки вартості відтворення, метод оцінки ліквідаційної вартості. Усі види балансових методів «відштовхуються» від фактичної бухгалтерської звітності. Таблиця 2.3 Методи оцінки ринкової вартості бізнесу Підхід | Метод | Підхід з точки зору активів (майновий підхід) | Метод чистої балансової вартості матеріальних активів | Метод чистої ринкової вартості матеріальних активів | Метод оцінки вартості відтворення | Метод оцінки ліквідаційної вартості | Підхід з точки зору аналізу ринкових даних або методом компанії-аналога (ринковий, порівняльний підхід) |
| Метод ринку капіталу | Метод угод (продажів) | Метод галузевих коефіцієнтів | Підхід з точки зору «потоку готівки» (дохідний підхід) | Метод капіталізації нормалізованого доходу | Метод дисконтування майбутніх грошових потоків |
Застосування методу чистої балансової вартості матеріальних активів припускає, що з балансової вартості підприємства буде вирахувана вартість нематеріальних активів за оцінкою, зафіксованої в бухгалтерській звітності, і потім будуть здійснені вищевказані процедури. До недоліків цього методу відносять те, що він не відображає реальної ринкової вартості матеріальних активів, не враховує нематеріальних активів до переваг - простота, оскільки практично відразу виходить готовий показник, зрозумілість для більшості користувачів. Другий метод - чистої ринкової вартості матеріальних активів передбачає коригування матеріальних активів на відображення ринкових показників вартості. В першу чергу коригування повинна бути здійснена на облік впливу інфляції, крім того, необхідно врахувати і спеціальні ринкові коригування. Останні здійснюються із залученням фахівців товарних ринків (біржові та позабіржові брокери, фахівці оптової торгівлі). Скоригований балансова вартість матеріальних активів набагато краще балансової вартості, визначеної на основі бухгалтерської документації. Використання зазначених двох популярних методів «найбільш доцільно для оцінки підприємств, що володіють значними матеріальними та / або фінансовими активами або у випадку неможливості досить точного визначення прибутку в майбутньому». Метод оцінки вартості заміщення оцінює підприємство виходячи з наявності об'єкта - бізнесу аналогічної корисності; метод оцінки вартості відтворення дозволяє оцінити підприємство з витрат на його повне відновлення; обидва методи передбачають ринкову оцінку активів. Вартість відновлення визначається як вартість створення точної копії оцінюваного споруди з використанням тих же матеріалів і специфікацій, але за поточними цінами. Вартість заміщення визначається як вартість будівництва на цій же ділянці сучасного споруди еквівалентної корисності з використанням поточних стандартів, матеріалів, дизайну і поточних цін. Істотний недолік цих методів - вони не враховують прибутковість бізнесу. Застосування методу оцінки ліквідаційної вартості є виправданим у випадку ліквідації підприємства (бізнесу). Підприємство припиняє свої операції, розпродає активи, погашає свої зобов'язання. Ліквідаційна вартість являє собою чисту грошову суму, яку власник підприємства може отримати при ліквідації підприємства, роздільної розпродажу його активів і після розрахунків з усіма кредиторами. Ліквідаційна вартість може бути визначена і для діючого підприємства як нижній рівень оцінки вартості бізнесу. Хоча більшість оцінювачів вважає некоректним сам факт розрахунку ліквідаційної вартості для діючого підприємства - припущення про ліквідацію підприємства вносить сумнів у результати оцінки вартості бізнесу, визначених іншими методами. Порівняльний підхід, що іменується також підходом з точки зору аналізу ринкових даних або методом компанії-аналога або просто ринковим підходом, включає методи ринку капіталу, метод угод (продажів) і метод галузевих коефіцієнтів. 1 Метод ринку капіталу передбачає визначення вартості оцінюваного підприємства за допомогою різних мультиплікаторів. До останніх відносяться спеціальні співвідношення ринкової ціни акції підприємства до чистого прибутку або до поточного грошового потоку, до балансової вартості матеріальних активів, до чистого грошового потоку, до виручки від реалізації, до власного капіталу. Ринкова ціна акції будь-якого підприємства - важливий показник. Як зазначає Дж. Ван Хорн: «оцінюючи справжню вартість компанії, інвестори звертають увагу в основному на ціну її акцій; вона відображає потенційний прибуток компанії, дивіденди на її цінні папери, діловий ризик, структуру її капіталу, вартість активів і інші фактори, що піддаються оцінці ». Оцінювач знаходить підприємство-аналог і застосовує наявні співвідношення-мультиплікатори до оцінюваного підприємству. Основні питання, що виникають при застосуванні цього методу: акції компанії-аналога повинні вільно котируватися на ринку; на фондовому ринку (ринку капіталу), як правило, звертаються неконтрольні пакети акцій, як бути, якщо необхідно оцінити контрольний пакет; чи можна використовувати співвідношення-мультиплікатори , знаючи, що котирування акцій на ринку нестійка? Незважаючи на всі ці складні питання, даний метод широко використовується в практиці оцінки бізнесу за кордоном. До недоліків методу відносять, також, складні питання порівнянності оцінюваних підприємств-аналогів, труднощі застосування мультиплікаторів до компаній закритого типу. У той же час, у даного методу серйозне достоїнство - простота. Метод угод (продажів) дозволяє визначити вартість багатьох активів підприємства. Суть даного методу зводиться до того, що вартість оцінюваної компанії являє собою скориговану вартість, скориговану продажну ціну аналогічного підприємства. Підприємство-аналог має задовольняти вимогам порівнянності - належати тій же галузі, не надто відрізнятися розміром, форма володіння повинна бути аналогічною. Тільки якщо ці умови виконуються, ринкову ціну підприємства-аналога можна коригувати з метою врахування дати продажу, типу підприємства, умов продажу та іншої інформації з угод. Використання даного методу обмежено мізерністю і ненадійністю даних про порівнянних продажах. Метод галузевих коефіцієнтів називають також методом галузевих співвідношень або правилом «золотого перетину». Цей метод передбачає наявність галузевих, достатньо стабільних, мультиплікаторів. В умовах розвиненої економіки, дані про спеціальні співвідношеннях для різних галузей акумулюються в торгових асоціаціях, безпосередньо у власників підприємств, вони регулярно публікуються в спеціальних виданнях. Підхід з точки зору «потоку готівки», або прибутковий підхід включає два основні методи: капіталізації нормалізованого доходу, дисконтування майбутніх грошових потоків та їх різновиди Метод капіталізації чистого доходу визначає потік доходу і перетворює його в поточну вартість шляхом застосування норми капіталізації (коефіцієнта капіталізації): вартість = чистий дохід / коефіцієнт капіталізації. Як правило, під чистим доходом розуміють прибуток підприємства, причому краще всього використовувати середньорічне значення прибутку за останні роки і до вирахування податків. Важливою умовою використання даного методу є застосування процедури нормалізації прибутку, яка передбачає виключення, в першу чергу, одноразових витрат і доходів. Значення прибутку повинно бути характерно для нормально діючого бізнесу. Коефіцієнт капіталізації не менш важливий при використанні цього методу. Коефіцієнт капіталізації називають ставкою, яка, будучи віднесеної до поточних доходів дає оціночну вартість, або ж «являє собою таку величину, що частка від ділення прибутку на неї одно капіталу, який дає норму прибутку, яка визначається ставкою капіталізації». Останнє «тавтологічне» визначення ставки капіталізації визначає саму суть цього показника - це норма прибутку. Коефіцієнт капіталізації повинен відображати поточну ситуацію на ринку, тобто він повинен бути отриманий з ринкових даних для альтернативних інвестицій. Метод капіталізації використовують, зазвичай, якщо очікується, що майбутні чисті доходи будуть рівні (приблизно) поточним або, якщо темпи їх зростання будуть помірними і передбачуваними, дохід має бути значною позитивною величиною, а в активах підприємства переважає швидкозношувані обладнання. До недоліків даного методу можна віднести «обмеження зони використання» - тобто неможливість його застосування для будь-якого підприємства, а також проблеми отримання даних для порівняльного аналізу, визначення прибутку і ставки капіталізації. Незважаючи на значні обмеження «метод капіталізації чистого прибутку відображає фактичний стан ринку і дозволяє коригувати дані стосовно конкретної ситуації». Метод дисконтування майбутніх доходів отримав широке поширення в зарубіжній практиці оцінки. Економічний сенс дисконтування грошових потоків іноді трактують як приведення їх до певного моменту часу - на дату оцінки. Прагматична точка зору на розуміння сенсу дисконтування грошових потоків розглядає будь-яке підприємство як інвестиційний проект і, відповідно, його вартість як чистий дисконтований дохід інвестиційного проекту (NPV). Процедура визначення вартості бізнесу зводиться до визначення грошових потоків, як правило, щорічних, протягом проектного періоду і залишкової вартості на кінець проектного періоду; далі визначається поточна вартість усіх майбутніх надходжень із застосуванням відповідної норми дисконтування. Розрізняють грошові потоки для власного капіталу і на безборговій основі (для власного і позикового капіталу); грошові потоки бувають номінальні (які включають інфляцію) і реальні (очищені від інфляції). Вибір ставки дисконтування залежить від виду грошового потоку і, головне, ставка дисконту повинна відповідати виду грошового потоку. Найчастіше використовують грошовий потік для власного капіталу. Ставка дисконтування для грошового потоку для власного капіталу може бути визначена або за моделлю оцінки капітальних активів (САРМ), або за методом підсумовування. Обидва способи розрахунку ставки дисконтування припускають визначення безризикової ставки доходу і премії за ризик вкладення в інвестиційний актив (в даному випадку, в підприємство). Найбільшого поширення набув спосіб визначення ставки дисконтування за моделлю оцінки капітальних активів. Глава III. Особливості розвитку бізнесу ВАТ «Главновосібірскстрой» 3.1 Місія та цілі розвитку ВАТ «Главновосібірскстрой» Місія ВАТ «Главновосібірскстрой»: «Ми прагнемо бути лідером на ринку будівельних матеріалів, технологій і управління нерухомості, покращуючи якість життя, клієнтів, акціонерів і співробітників». ВАТ «Главновосібірскстой» сьогодні - це комплексний підхід до вирішення завдань, що стоять перед будівельною компанією: власна виробнича база оснащена новітніми технологічними лініями з виробництва високоефективних будівельних матеріалів. Архітектурно - планувальна майстерня оснащена сучасним автоматизованим комплексом для комп'ютерного проектування всіх стадій проекту від генплану до інтер'єру. Складська база для комплектації будівництва усіма супутніми матеріалами. Транспортний причал «Зелений мис» для доставки вантажів на будмайданчики в низов'я Обі. У своїй діяльності підприємство переслідує такі цілі (Додаток 4) Ресурсні - прагнення залучити найбільш цінні ресурси (кваліфікованих співробітників, сучасне обладнання, капітал). Соціальні - проявляються у забезпеченні співробітників ВАТ «Главновосібірскстой» своєчасним відпочинком, медичною допомогою. Якісні - виживання в умовах конкурентної боротьби, підтримка престижу ВАТ «Главновосібірскстой», підвищення якості випускається заводом продукції, зниження витрат на її виробництво і реалізацію, а як наслідок цього, зниження цін. Підвищення ефективності діяльності для повного задоволення споживачів (з цією метою ведеться облік їх вимог). Егоїстичні - отримання прибутку для залучення капіталу та для стимулювання бажання власників розділити ризик. Прибуток розглядається як обмежувальна мета. Мінімальна прибуток потрібна для виживання і розвитку бізнесу. Екологічні - задоволення потреб людей в екологічно чистої продукції. Кількісні - збільшення обсягу продажів, розширення асортименту пропонованої продукції, виробничих площ.
Головний актив ВАТ «Главновосібірскстой» - побудований в 1994 р. по технології німецької компанії YTONG завод «Сібіт» (виробництво пористого бетону). Основне джерело доходу - це реалізація виробів з пористого бетону: на бетон припадає 84% усієї виручки ДПС. Інших виробників пористого бетону в Сибіру немає. Основні цілі ВАТ «Главновосібірскстой» - це збільшення обсягу виробництва і реалізації і як наслідок заняття лідерських позицій на ринку (у даний час ВАТ «Главновосібірскстой» - лідер з виробництва пористого бетону в Сибіру). Частка ринку стінових будівельних матеріалів, Новосибірську і області у газобетону під торговою маркою «СІБІТ» становить сьогодні близько 22%. Більше 35% всієї продукції заводу поставляється за межі області, в основному в регіони Сибіру. Частка ринку ВАТ «Главновосібірскстой» на російському ринку складає 5%). Таким чином, стратегічна довгострокова мета ВАТ «Главновосібірскстой» - збільшення частки ринку на російському ринку ніздрюватих бетонів. 3.2 SWOT-аналіз ВАТ «Главновосібірскстрой» В даному розділі проведемо оцінку сильних і слабких сторін ВАТ «Главновосібірскстрой» за допомогою SWOT-аналізу. Насамперед, розглянемо тенденції розвитку галузі виробництва будівельних матеріалів і пористого бетону. У сучасній історії Росії столиця Сибірського федерального округу і Новосибірської області, місто Новосибірськ, з населенням 1,4 млн. чоловік є головним центром споживання і одним з найбільш значущих центрів дистрибуції («торговим перехрестям») азіатській частині країни. Багаторічне перебування Новосибірська в ролі «східно-російського» центру розподілу споживчих товарів і товарів виробничо-технічного призначення зумовило накопичення в новосибірської агломерації значних торгових капіталів, багато з яких сьогодні шукають нові сфери для інвестування. У Новосибірську знаходяться штаб-квартири цілого ряду великих «гравців» федерального ринку: компанії «Сибірський берег» (займає до 20% російського ринку снеків), групи «Нідан» (близько 18% федерального ринку соків), авіакомпанії S7 (колишня "Сибір" , близько 13% внутрішніх пасажирських авіаперевезень), компанії «Інмарко» (10% російського ринку морозива), стрімко зростаючого холдингу «УРСА банк» (створеного на основі новосибірського Сібакадембанка), вугільної групи «Белон» та інших. Більшість найбільших корпорацій і холдингів Росії мають в Новосибірську свої окружні або регіональні штаб-квартири. Так, в місті розташовані головні офіси Західно-Сибірської залізниці ВАТ «Російські залізниці», «дочки» холдингу «Связьинвест» - компанії «Сибирьтелеком» і однією з найбільших в Росії енергокомпаній - ВАТ «Новосібірскенерго». Настільки висока концентрація виробничих і торгових капіталів неминуче призводить до зростання обсягів міського будівництва (насамперед комерційного) і відповідному розвитку міського та обласного комплексів будівельних і оздоблювальних матеріалів. Згідно з попередніми даними мерії Новосибірська, в 2006 р. у місті зведено близько 844 тис. кв. м житла (на 60% більше, ніж у попередньому році) і 440 тис. кв. м комерційної, соціальної та виробничої нерухомості (на 25% більше, ніж роком раніше). Зростання за 2006 р. обсягів виробництва в промисловості будівельних матеріалів Новосибірській області, за попередніми даними обласної адміністрації, по більшості товарних ринків склав 7% і більше. На тлі загального збільшення обсягів будівництва намічається підвищення попиту на вітчизняні будівельні матеріали. Одним з факторів збільшують потреба в будівельних матеріалах, є нові будівельні норми, за збереження енергоресурсів і тепла на опалення приміщень, що призвело до різкого збільшення обсягів огороджувальних конструкцій будівель і споруд. На ринку будівельних матеріалів особливе місце займає ніздрюватий бетон. До високим споживчим якостям пористого бетону слід віднести високу теплоефективність, екологічну чистоту і низьку вартість порівняно з матеріалами аналогічного призначення (цеглою, пустотними керамічними каменями, керамзитобетонні блоки, панелями тощо). Дислокація заводу «Сібіт» в Новосибірську накладає свій відбиток на місцеве споживання стінових матеріалів - близько 65% виробленої «Сібітом» продукції споживає будівельна галузь Новосибірській області (табл. 3.1). Таблиця 3.1 Обсяги виробництва та споживання в Новосибірській області пористого бетону (сібіта) виробництва заводу «Сібіт» - | 2003 | 2004 | 2005 | Всього виробництво (тис. куб. М, інформація підприємства) | 150 | 154,2 | 165,5 | Зростання до попереднього року (%) | 1,1% | 2,8% | 7,3% | Оцінки обсягів споживання (тис. куб. М) | 90-95 | 100-105 | 105-110 |
У 2006 р. ВАТ «Главновосібірскстрой» оголосило про майбутній розширенні виробництва сібіта. Ємність інвестиційної програми заводу (установка другої лінії з виробництва пористого бетону потужністю 150 тис. куб. М сібіта на рік) складе близько 900 млн. руб. з терміном окупності 6 років. Рішення про будівництво другої лінії з виробництва газобетону на заводі «СІБІТ» пов'язане з існуючими позитивними тенденціями розвитку ринку будівельних матеріалів як в Росії в цілому, так і в СФО зокрема. Важливе значення тут відіграє і сприятливий інвестиційний клімат, який сьогодні складається в Новосибірській області »,. За оцінками «Главновосібірскстроя», темпи будівництва в Сибіру до 2010 року зростуть в два рази, що з урахуванням активного застосування нових технологій призведе до збільшення потреби в стінових матеріалах як мінімум в півтора рази. «Зростаючий ринок вимагає швидкості та якості зведення будівель при здешевленні собівартості квадратного метра. У зв'язку з цим, прогнозується постійний попит на продукцію ВАТ «Главновосібірскстрой», що забезпечує максимальне завантаження виробничих потужностей підприємства і стабільне надходження виручки, збільшення частки експортних операцій в країни СНД. Основними ризиками, що впливає на збут продукції, є: сезонні коливання попиту на будівельні матеріали, поява на ринку нових будівельних матеріалів і конструкторсько-технологічних рішень в будівництві із застосуванням цих матеріалів. Фінансові ризики підприємства - характер виробничо-збутового циклу ВАТ «Главновосібірскстрой» передбачає необхідність використання позикових коштів. Залучені для фінансування виробничо-збутового циклу кредити номіновані в російських рублях. Для ВАТ «Главновосібірскстрой» існує ризик зміни (підвищення) рівня процентних ставок за цими кредитами, що може надати незначне, але все ж несприятливий вплив на фінансові результати діяльності ВАТ «Главновосібірскстрой». Частина кредитів для фінансування інвестиційного проекту з будівництва 2-ї лінії виробництва на заводі «Сібіт» буде залучатися у євро. Це означає для підприємства наявність валютного ризику, тому що виручка номінована в рублях. При різко несприятливої курсовій динаміці євро фінансові показники підприємства будуть зазнавати тенденцію до погіршення. Однак цей ризик можна оцінити як незначний. Усі правові ризики пов'язані в основному зі специфікою діяльності емітента - будівництвом житлового і нежитлового фонду. Серед них можна виділити наступні: В даний час практика регулювання тарифів у комунальному комплексі існує в умовах відсутності єдиної законодавчої та нормативно-методичної бази, а також інституціональної структури регулюючих органів. Можна відзначити цілий ряд прогалин законодавства у сфері тарифного регулювання взагалі і регулювання тарифів комунальних підприємств зокрема. а) чинне законодавство містить два основних критерії, на основі яких підприємство відносять до того чи іншого рівня регулювання, - це вид діяльності підприємства і його організаційно-правова форма. б) чинне законодавство ніяк не регламентує процес взаємодії органів з регулювання тарифів на різних рівнях регулювання, тобто, наприклад, з формальної точки зору перегляд на регіональному рівні тарифів, що безпосередньо впливають на муніципальні тарифи, не є причиною для автоматичної зміни тарифів для муніципальних підприємств. Наприклад, зміна вартості газу чи електрики не супроводжується адекватним зміною тарифів на теплову енергію і воду, що призводить до прямих збитків комунальних підприємств. в) органи місцевого самоврядування, самостійно здійснюють вирішення питань місцевого значення, в тому числі організують в межах муніципальних утворень електро-, тепло-, газо-і водопостачання, водовідведення, утилізацію і переробку побутових відходів, позбавлені повноважень з регулювання тарифів організацій, які безпосередньо здійснюють дану діяльність. г) існуючі принципи регулювання не орієнтують підприємства на скорочення непродуктивних витрат і ресурсозбереження, що робить галузь інвестиційно непривабливою. д) законодавство не регламентує обов'язкові вимоги до процедури затвердження тарифів на муніципальному рівні, внаслідок чого ця процедура вкрай політизована, непрозора і суттєво відрізняється в кожному конкретному муніципальному освіті. Серйозною проблемою є відсутність виразної політики в сфері розвитку інфраструктури для нового житлового будівництва. Розвиток інфраструктури для нових будівельних ділянок сьогодні носить стихійний, законодавчо нерегульований характер. Робиться це шляхом видачі забудовникам технічних умов (ТУ) для підключення до об'єктів комунальної інфраструктури, які включають додаткові зобов'язання з будівництва та / або модернізації об'єктів інженерної інфраструктури. Процес видачі ТУ не є регламентованим, не прозорий і не узгоджений з комплексними планами розвитку міських територій та об'єктів комунальної інфраструктури. Причому першим забудовникам нових територій дістаються особливо складні ТУ, які часто включають прокладку магістральних мереж. Ці чинники ведуть до підвищення вартості будівництва і зниження темпів зростання міст, створюють додаткові адміністративні та економічні бар'єри для розвитку будівельного бізнесу, у тому числі житлового будівництва. Для аналізу та оцінки внутрішніх і зовнішніх умов діяльності компанії використовується SWOT-аналіз (strength - сильний, weakness - слабкий, opportunities - можливості, threats - небезпеки), що представляє собою метод комплексного вивчення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища . SWOT-аналіз підприємства можна представити в табл. 3.2. Таким чином, як видно з табл. 3.2, найбільш слабкими сторонами діяльності ВАТ «Главновосібірскстрой» є: відсутність стратегії розвитку організації високий рівень витрат на виробництво. Таблиця 3.2 SWOT-аналіз ВАТ «Главновосібірскстрой» Потенційні можливості: - Вихід на нові сегменти ринку (підвищення доступності продукції за рахунок зниження цін); -Розширення виробничої лінії (оновлення основних фондів); - Зростання ринку - виведення нових товарів на ринок - створення дочірніх підприємств в ще неохоплених регіонах РФ - отримання міських замовлень - відкриття власного митного терміналу | SO-стратегії: Диференціювання продукції Позиціонування товару як якісного, але за прийнятними цінами Активне освоєння нових ніш | WO-стратегії: Пошук ніш, не зайнятих конкурентами Акцент на поліпшення якості продукції | Загрози: - Зростаюче конкурентний тиск; - Можливість появи нових конкурентів; -Зміна потреб і смаків споживачів. - Відмінність законодавств різних країн (найбільш поблажливе ставлення до якості виробів з боку зарубіжних законодавств) - наявність великої кількості конкурентів - ризики при транспортуванні | ST-стратегії: Зниження витрат Вихід на регіональний ринок | WT-стратегії: Демпінгові продажу Використання більш дешевої сировини Збільшення тривалості робочої зміни |
| Сильні сторони: - Конкурентоспроможність на ринку виробництва - Здатність до інновацій; - Висока кваліфікація інженерно-технічних працівників; - Хороша репутація організації як роботодавця; - Система ціноутворення на підприємстві, враховує знижки і взаємозаліки між підприємствами, що входять в структуру підприємства - Найширший асортимент використовуваних матеріалів - Найширший асортимент пропонованих товарів - можливість виробництва архітектурних виробів імідж компанії - Оперативність поставок | Слабкі сторони: - Високий рівень витрат на виробництво - цінова політика. наявність єдиних прайс-листів не дозволяє компаніям, розташованим в регіонах, працювати на рівних умовах з конкурентами - збої поставок, пов'язані в основному з митним оформленням вантажів |
- відсутність систематизованого збору інформації про зміни на ринку пористого бетону - сезонність діяльності
|
Найбільш сильні сторони організації: конкурентоспроможність на ринку виробництва; здатність до інновацій; висока кваліфікація інженерно-технічних працівників; хороша репутація організації як роботодавця. Дане стратегічне дослідження організації може стати першим кроком на шляху побудови системи ефективного стратегічного управління. Для вироблення стратегії організації необхідно виявити можливості та загрози зовнішнього оточення підприємства. Для проведення аналізу зовнішнього середовища скористаємося набором характеристик, запропонованих Томпсоном і Стрікланд і відберемо з них найбільш характерні для ВАТ «Главновосібірскстрой». Можливості: збільшення асортименту надання товарів та послуг; вихід на нові сегменти ринку; розширення виробничої лінії; зростання ринку. Загрози: зростаюче конкурентний тиск; можливість появи нових конкурентів; зміна потреб і смаків споживачів. Виходячи з отриманих даних можна зробити висновки про те, що найбільш значимі позитивні фактори, які необхідно врахувати при розробці стратегії, це: відповідна технологія; можливість виходу на нові сегменти ринку; висока кваліфікація співробітників. Компанії необхідно удосконалити вже існуючі конкурентні переваги і здійснити пошук нових, а також не скидати з рахунків освоєння нових ринків та розробку нових товарів, що дозволить згладити сезонні коливання. 3.3 Оцінка конкурентних позицій ВАТ «Главновосібірскстрой» на регіональному ринку До конкурентам ВАТ «Главновосібірскстрой» можна віднести всі будівельні компанії міста Новосибірська і в першу чергу компанії, які застосовують для зведення об'єктів власні або альтернативні матеріали (моноліт, цегла і т.д.). Основними конкурентами на ринку є виробники цегли. Цегла - традиційний лідер на ринку стінових матеріалів. Сібіт за властивостями близький до керамічної цегли, однак за такими показниками, як легкість, низька теплопровідність, швидкість будівництва, зручність обробки будь-якими інструментами, значно його перевершує. У зв'язку з організацією власного проектно конструкторського бюро до конкурентів зараховуються всі проектні організації раніше звані партнерами. Прямим конкурентом ВАТ «Главновосібірскстрой» з випуску будівельних матеріалів, є ВАТ «Котедж» Самарської області випускає аналогічну продукцію під маркою Саміт. Велика частина підприємств-виробників газобетону не старше 10-15 років, на них встановлені імпортні лінії - Hebel, Wehrhahn або «Ітонг». За 2003-2005 рр.. було введено в дію 8 підприємств з випуску автоклавних бетонів (сукупна потужність введених в дію підприємств - понад 800 тисяч куб. метрів на рік). Сукупна потужність діючих підприємств на даний момент становить близько 2 900 куб. м в рік. У 2007 р. планується введення ще 3-4 підприємств. За оцінками, до кінця 2007 р. сукупна встановлена потужність підприємств по виробництву автоклавних ніздрюватих бетонів складе близько 4,1 млн. куб. м в рік. Найбільшими підприємствами, що виробляють понад 100 тис. куб. м ніздрюватих бетонів на рік, у Центральному регіоні є липецькі заводи (Липецький КСІ, Липецький завод виробів домобудівництва, Новолипецький МК), «Старооскольський завод ССМ». На Уралі основні виробники - завод «Бетфор» і Рефтинская завод газозолобетонних виробів. Найпотужніший завод в регіоні «Тепло» (заявлена потужність 220 тис. куб. М / рік) почав працювати тільки в кінці 2004 р. У Поволжі більшу частину газобетону виробляють підприємства «Котедж» (Самарська обл.), «Кіровгазосілікат», Іжевський мерз , завод «Цегла силікатна» (Мордовія). У Москві основна частка продажів припадає на продукцію білоруських та липецких заводів. У Санкт-Петербурзі найбільшим виробником газобетону до останнього часу залишався 211 КЖБІ. Однак влітку 2005 р. в місті був пущений один з найбільших в Росії заводів - «ЛСР-Газобетон» потужністю 300 тис. куб. м / рік, пізніше увійшов до складу AEROC International і перейменований в «Аерок СПб». У Росії безперечним лідером виробництва пористого бетону, як за обсягами та реалізації, так і за високими якісними характеристиками продукції є Санкт-Петербург, Липецьк, Самара. Є і не настільки великі заводи, такі як наш Рефтинская ЗГЗБІ, в Твері, Рязані, Костромі, Калузі, Ступіно. Тим часом, вже сьогодні потреба житлового будівництва у бетонах перевищує всі виробничі потужності країни майже в 1,5-2 рази. Слід зазначити, що продукція конкурентів ВАТ «Главновосібірскстрой» займає більш вигідні позиції. Для підтвердження даного положення проведемо оцінку конкурентоспроможності продукції ВАТ «Главновосібірскстрой» у порівнянні з самарським заводом ТОВ «Котедж» і «Старооскольський завод ССМ» (табл. 3.3). Для оцінки факторів, що впливають на конкурентоспроможність виробничих підприємницьких структур, в ході даного дослідження був застосований метод експертних оцінок. Таблиця 3.3 Основні характеристики дрібноштучних блоків з пористого бетону Виробник | Щільність, кг / м 3 | Теплопровідність, Вт / м ° С | Вартість, грн / м 3 | ВАТ «Главновосібірскстрой - завод« Сібіт »(м. Новосибірськ) | 500 - 700 | 0,12 | 2485,67 | ТОВ «Котедж» | 350-400 | 0,12 | 2100 | «Старооскольський завод ССМ» | 600 | 0,12 | 2409,61 |
Метою експертного опитування в даній роботі було виявлення конкурентних переваг продукції підприємств-конкурентів виробників - дрібноштучних блоків з пористого бетону - у порівнянні з аналогічною продукцією новосибірського виробника ВАТ «Главновосібірскстрой - завод« Сібіт ». В якості експертів в ході даного дослідження були залучені керівники й головні інженери великих будівельних організацій, що є основними споживачами пористого бетону зазначених вище виробників. Всього до дослідження було залучено 10 чоловік. Опитування експертів проводилося методом анкетування. Кожному експерту була надана анкета, в якій пропонувалося оцінити наступні характеристики цікавить нас продукції - дрібноштучних блоків з пористого бетону: Зазначені характеристики пропонувалося оцінювати за трибальною системою: 0 - незадовільно, 1 - добре, 2 - відмінно. Таблиця 3.4 Таблиця оцінки характеристик блоків з пористого бетону Характеристика вироби | Виробник | ВАТ «Главново сібірскстрой - завод «Сібіт» (м. Новосибірськ) | ТОВ «Котедж» (м. Самара) | ВАТ «Старооскольський завод ССМ» (М. Старий Оскол) | Щільність | 2 | 1 | 2 | Теплопровідність | 2 | 2 | 2 | Вогнестійкість | 2 | 2 | 2 | Вологопоглинання | 2 | 2 | 2 | Комфортність при монтажі | 2 | 1 | 2 | Вартість | 1 | 1 | 2 |
Обробка результатів, отриманих в ході анкетування експертної групи, проводилась методом математичного осреднения. Оцінки, отримані в результаті опитування всіх 10 експертів, розподілялися за трьома зведених таблицях (окремо по кожному виробнику досліджуваної продукції), де визначався середній бал (середнє арифметичне), присвоєний експертами кожної окремої характеристиці виробу певного виробника. Потім отримані в кожній таблиці середні бали підсумовувалися для визначення середньої оцінки конкурентоспроможності продукції кожного досліджуваного підприємства. Отримані результати наведені в таблиці 3.5. Таблиця 3.5 Результати експертної оцінки дрібноштучних виробів з пористого бетону Виробник | Сумарна середня експертна оцінка | ВАТ «Главновосібірскстрой - завод« Сібіт »(м. Новосибірськ) | 10,2
| ТОВ «Котедж» | 9,5
| «Старооскольський завод ССМ» | 11,7
|
Найбільш конкурентоспроможною є продукція, що отримала найвищу оцінку. В даному випадку такою є продукція ВАТ «« Старооскольський завод ССМ », сумарна середня оцінка якої становить 11,7. Таким чином, як видно з представленого аналізу конкурентоспроможності продукція, основний недолік продукції ВАТ «Главновосібірскстрой» - висока вартість витрат на виробництво. Завершити оцінку конкурентних позицій ВАТ «Главновосібірскстрой» пропонується побудовою карт стратегічних груп. Карти стратегічних груп будемо будувати за такими даними (табл. 3.6): Таблиця 3.6 Порівняльні характеристики фірм, що виробляють ніздрюватий бетон в РФ Характеристика | Підприємства | «Старооскольський завод ССМ» - «5» | «ЛСР-Газобетон» - «4» | ВАТ «Главновосібірскстрой» - «3» | «Бетфор» - «2» | АКЦ «Залізобетон-5» (м. Омськ) - «1»
| Вартість продукції і послуг, бали | 10 | 7 | 6 | 8 | 2,5 | Престиж торгової марки, бали (за оцінками експертів) | 10 | 7 | 5 | 8 | 1 | Зручність розташування (за оцінками експертів) | 3 | 11 | 7 | 3 | 9 |
У табл. 3.6 наведені фірми, що виробляють будівельні матеріали в РФ, які можуть конкурувати між собою за будь-яким характеристикам. Карти стратегічних груп представлені на рис. 3.2 і рис. 3.3. 
Рисунок 3.2. Карта стратегічних груп 1
З побудованих карт видно, що: ВАТ «Главновосібірскстрой» займає середню позицію по престижу торгової марки і за ціною пропонованої продукції. Таким чином, можна зробити наступні висновки. Головна стратегічна мета ВАТ «Главновосібірскстрой» - це завоювання лідерських позицій на російському ринку. З цією метою підприємство планує розширення виробничих потужностей і збільшення випуску пористого бетону. Однак у порівнянні з конкурентами на російському ринку ВАТ «Главновосібірскстрой» займає слабкі позиції. Основний недолік продукції ВАТ «Главновосібірскстрой» - висока вартість. Вартість пористого бетону ВАТ «Главновосібірскстрой» обумовлена високим рівнем витрат на виробництво. Таким чином, для реалізації стратегічної мети підприємства необхідно розробляти політику зниження витрат на виробництво пористого бетону. 3.4 Оцінка ефективності стратегії бізнесу ВАТ «Главновосібірскстрой» Оцінку ефективності стратегії бізнесу ВАТ «Главновосібірскстрой» можна скористатися інструментарієм для аналізу внутрішнього середовища організації на основі SNW - підходу .. Кожна позиція оцінюється за 100-бальною шкалою (слабка - 0-33 балів, нейтральна - 34-66 балів, сильна - 67-100 балів). SNW-аналіз внутрішнього середовища ВАТ «Главновосібірскстрой» проводився методом експертних оцінок. Таблиця 3.7 Стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища ВАТ «Главновосібірскстрой» № п / п | Найменування стратегічної позиції | Кількісна оцінка | Відхилення від 100 балів | Сильна (67-100 балів) | Нейтральна (34-66 балів) | Слабка (0-33 балів) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 1 | Стратегія організації |
| 50 |
| 50 | 2 | Бізнес-стратегія: |
| 56 |
| 44 | 3 | Організаційна структура |
| 60 |
| 40 | 4 | Загальне фінансове становище | 70 |
|
| 30 | 5 | Конкурентоспроможність продукції |
| 60 |
| 40 | 6 | Структура витрат |
|
| 30 | 70 | 7 | Ефективність системи реалізації продукту |
| 50 |
| 50 |
Продовження табл. 3.7 8 | Використання інформаційних технологій |
| 60 |
| 40 | 9 | Рівень виробництва |
| 65 |
| 35 | 9.1 | Якість матеріальної бази |
|
| 30 | 70 | 9.2 | Професіоналізм ключових фахівців |
| 65 |
| 35 |
| 10 | Рівень маркетингу |
|
| 30 | 70 | 11 | Рівень менеджменту |
| 50 |
| 50 | 12 | Популярність товарного знака, політика брендування | 80 |
|
| 40 | 13 | Корпоративна культура |
| 60 |
| 40 |
За даними таблиці можна зробити наступні висновки: 1. Загальна стратегія організації оцінюється як нейтральна (50 балів). На даний момент у підприємства розроблена чітка стратегія - збільшення виробництва ніздрюватих бетонів і вихід на російський ринок. Однак, поставивши як довгострокової мети завоювання лідерських позицій російського ринку - у підприємства не розроблено план для досягнення даної мети. Для досягнення довгострокової цілі підприємства необхідно удосконалювати як внутрішню структуру організації, так і збільшувати конкурентоспроможність продукції. 2. Бізнес-стратегія виробництва оцінюється як нейтральна (56 балів). Продукція, вироблена підприємством має високий рівень якості і є конкурентоспроможною. Однак продукція ВАТ «Главновосібірскстрой» має високу вартість, тому підприємству необхідно знижувати рівень витрат на виробництво. Ціни на продукцію перевищують ціни основних конкурентів, внаслідок чого знижується попит на дану продукцію. Для поліпшення становища ВАТ «Главновосібірскстрой» необхідно шукати постачальників сировини і матеріалів для виробництва, що пропонують помірні ціни (завдяки цьому підприємство зможе знизити вартість продукції і збільшити конкурентоспроможність). Також можна рекомендувати впровадження нових технологій, підвищення кваліфікації персоналу в даній області. 3. Організаційна структура підприємства на даному етапі розвитку бізнесу оцінюється як нейтральна (60 балів) і відповідає завданням, які стоять перед підприємством в даний момент. 4. Загальне фінансове становище підприємства на даному етапі можна оцінити як сильне (70 балів). Це підтверджується збільшенням обсягів продажів. 5. Конкурентоспроможність продукції оцінюється як нейтральна. Підприємство для збільшення привабливості продукції для споживачів прагне знижувати ціни (де це можливо), використовує сучасні матеріали для виробництва. Однак залишаються проблеми з деякими видами продукції. 6. Структура витрат оцінюється як слабка (30 балів). Це можна пояснити затратоемкостью виробництва, високою вартістю сировини і матеріалів. 7. Ефективність системи реалізації продукції оцінюється як нейтральна (50 балів). В цілому система збуту підприємства задовільна і покриває витрати на даному етапі. Однак на підприємстві відсутня служба маркетингу і такі роботи мають випадковий характер. Підприємство не приділяє належної уваги рекламі продукції фірми. Відсутність маркетингового відділу підприємства призводить до того, що підприємство не регулярно вивчає тенденції ринку, не може побудувати ефективну систему просування. 8. Використання інформаційних технологій оцінюється як нейтральна (60 балів). На підприємстві застосовуються інформаційні технології, є власна інформаційна база, активно використовуються Інтернет-технології. Для вдосконалення інформаційної системи підприємства можна рекомендувати впровадження єдиної корпоративної інформаційної системи, яка дозволятиме більш злагоджено працювати всім відділам підприємства, поліпшить контроль над виробництвом з боку керівництва, дозволить удосконалити роботу із замовниками. 9. Якість матеріальної бази підприємстві оцінюється як нейтральна (60 балів). Це можна пояснити старінням устаткування, що застосовуються ВАТ «Главновосібірскстрой». Підприємство працює на ринку більше 10 років, проте основні фонди підприємства не оновлювалися, робітники змушені працювати в незадовільних умовах, що знижує конкурентоспроможність продукції. Професіоналізм ключових фахівців можна оцінити як нейтральний (65 балів), але ближче до сильного. Це також пояснюється довгим досвідом роботи підприємства на ринку. 10. Рівень маркетингу оцінюється як слабкий (30 балів). Це можна пояснити тим, що на підприємстві відсутній відділ маркетингу та функції даного відділу покладені на інших співробітників. 11. Рівень менеджменту оцінюється як нейтральний (50 балів). Незважаючи на те, що вище керівництво підприємства досить кваліфіковано і має великий досвід роботи на ринку, проблеми підприємства характеризують недостатню ефективність менеджменту та загальної системи управління ВАТ «Главновосібірскстрой». 12. Популярність товарного знака ВАТ «Главновосібірскстрой» можна оцінити як сильну (80 балів). Це пояснюватися великим досвідом роботи на ринку. Проте, слід зазначити, що товарний знак «Сібіт» відомий головним чином, у Сибіру. На російському ринку пористого бетону впізнаваність товарного знака низька. На цю позицію негативним чином впливає відсутність відділу маркетингу. 13. Загальна корпоративна культура також оцінюється як нейтральна (60 балів). На підставі проведеного аналізу можна визначити наступні риси маркетингової стратегії ВАТ «Главновосібірскстрой». Стратегія маркетингу ВАТ «Главновосібірскстрой» - це стратегія концентрації, яка спрямована на виробництво, а також розширення виробництва будівельних матеріалів. Обрана стратегія заснована на концентрації основних зусиль і наявних ресурсів на головному напрямку - виробництво будівельних матеріалів. Стратегія концентрації застосовна до використання на всіх ринках збуту ВАТ «Главновосібірскстрой»: 1. Стратегія концентрації на ринках, на яких підприємство має невисоку часткою продажів, застосовна виходячи з умови максимізації прибутку. 2. На ринках основних споживачів продукції будівельних матеріалів політика концентрації застосовна виходячи з висунутих ними вимог до рівня якості продукції, системи збуту, гарантійного обслуговування та ін, а також виходячи з існуючих конкурентних переваг підприємства. Відмінні риси пропонованої конкурентної стратегії будівельних матеріалів: - Стратегічна мета - концентрація наявних ресурсів на одному напрямі; - Основа конкурентної переваги - здатність виявляти і задовольняти очікування покупців - За критерієм "ціна - якість»; простота продукції в експлуатації та обслуговуванні; надійність у роботі; низькі витрати на проведення технічного сервісу; - Асортиментний набір - багато різновидів, широкий вибір, акцент на можливість вибору серед різних характеристик в рамках виготовлення продукції певного класу і заданих меж якості; - Виробництво - знаходження шляхів зі створення цінностей для покупців; - Маркетинг - створення таких якостей товару, які затребувані цільовою групою покупців і за які покупець готовий заплатити; - Підтримка стратегії - створення різних характеристик, за які платитимуть; концентрація на декількох ключових відмітних рисах; їх посилення; створення відповідного вибраної стратегії іміджу, репутації підприємства.
Глава IV. Кадрова політика ВАТ «Главновосібірскстрой» 4.1 Впровадження нових елементів кадрового менеджменту у ВАТ «Главновосібірскстрой» Успішний розвиток і досягнення довгострокових цілей ВАТ «Главновосібірскстрой» можливе тільки після розробки стратегії підприємства. Одним з елементів стратегії підприємства має стати підвищення рівня конкурентоспроможності продукції та послуг ВАТ «Главновосібірскстрой». З цією метою керівництву підприємства необхідно приділити належну увагу кадровій політиці підприємства. При аналізі чисельності та якісного складу працівників ВАТ «Главновосібірскстрой» вивчалися його найважливіші структурні компоненти - професійно-кваліфікаційний потенціал - характеристики працівників за професіями, освіти, стажу, рівню кваліфікації, визначення плинності кадрів і її причин. Важливою частиною аналізу чисельності працівників є вивчення структури окремих категорій працівників у загальній чисельності. Для аналізу виділяються три категорії працівників: керівники, спеціалісти та робітники. Детальне вивчення причин і характеру змін у складі працівників дозволяє намітити організаційно-технічні заходи щодо його поліпшення. Вивчення структури кадрів здійснюється шляхом зіставлення фактичних і базисних питомих ваг чисельності кожної категорії працівників у загальній чисельності. Чисельність працівників за категоріями у ВАТ «Главновосібірскстрой» представлена в табл. 4.1. і на рис. 4.1. Таблиця 4.1 Чисельність працівників за категоріями у ВАТ «Главновосібірскстрой» в 2004-2006 рр.. № п / п | Категорії працівників | 2004 | 2005 | 2006 | Чол. | Уд.вес | Чол. | Уд.вес | Чол. | Уд.вес | Середньооблікова чисельність всього | 375 | 100 | 351 | 100 | 368 | 100 |
| в тому числі: |
|
| | | | | 1. | Керівники | 65 | 17,2 | 59 | 16,7 | 58 | 15,8 | 2. | Фахівці | 95 | 25,4 | 97 | 27,8 | 107 | 29 | 3. | Робітники | 215 | 57,4 | 195 | 55,6 | 203 | 55,2 |
Як видно з табл. 4.1, частка керівників в 2006 році зменшилася з 17,2 до 15,8%. Більше половини складу персоналу на підприємстві складають робочі спеціальності (55% від загальної чисельності). 
Рис. 4.1 - Чисельність працівників за категоріями у ВАТ «Главновосібірскстрой» в 2004-2005 рр.. Розподіл працівників ВАТ «Главновосібірскстрой» за рівнем освіти показано в таблиці 4.2. Питома вага керівників і фахівців з вищою освітою досить високий: всі керівники мають вищу освіту (100%), серед спеціалістів - 80%. Таблиця 4.2 Розподіл працівників підприємства за рівнем освіти в 2006 році,% Освіта
| Усього
| У тому числі | керуй-ки | спеціалі-сти | Робітники | Вища | 56,5 | 100,0 |
| 