Столичний Гуманітарний Інститут
Факультет Держслужби та Менеджменту
Вечірнє відділення

Основи стратегічного менеджменту

Реферат за курсом стратегічного менеджменту
студента IV курсу

Москва 2002

План реферату «Основи стратегічного менеджменту»:
Введення.
1. Визначення стратегії.
2. Стратегічні рішення.
3. Принципи і тенденції стратегічного управління.
4. основні складові стратегічного менеджменту.
5. Стратегія і ресурси.
6. Методи технології обробки інформації.
Висновок
Список використаної літератури.

Введення.

Як академічна дисципліна стратегічний менеджмент почав формуватися після виходу книги Річарда Румелт «Стратегія, структура та результати» в 1974 році [1]. Наступний важливий внесок був зроблений Майклом Портером і його книгою «Конкурентна стратегія», яка вийшла в 1980 році [2]. Оскільки дана дисципліна молода і охоплює дуже складні процеси сучасного управління в бізнесі, то не існує однозначної досить чіткого її визначення. Наведемо найбільш поширені визначення.
Стратегічний менеджмент - це процес, за допомогою якого менеджери встановлюють довгострокові напрямки розвитку організації, її специфічні цілі, розвивають стратегії їх досягнення у світлі всіх можливих внутрішніх і зовнішніх обставин і приймають до виконання обраний план дій [3].
Стратегічний менеджмент - це процес формування цілей організації і управління для їх досягнення [4].
Стратегічний менеджмент - це процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, прийняття рішень, їх виконання і контроль, сфокусовані на досягнення цілей у теперішнього та майбутнього зовнішньому середовищі організації [5].

1. Визначення стратегії.

Можна підійти до визначення стратегічного менеджменту, визначивши спочатку поняття стратегія. Єдиного визначення стратегії теж не існує, хоча історія цього поняття довше, ніж поняття «стратегічний менеджмент». Воно широко використовується в теорії ігор і було дано в книзі Фон Неймана і Моргенштерна з теорії ігор у наступному вигляді: стратегія - це повний план, що вказує які вибори (ходи) буде робити гравець у кожної можливої ​​ситуації [6].
Пізніше, робилися різні спроби дати визначення стратегії в контексті питань стратегічного менеджменту. Сформулюємо деякі з них.
Стратегія - це уніфікований, інтегрований та зрозумілий план, розроблений таким чином, щоб бути впевненим у досягненні цілей підприємства [7].
Стратегія - це модель (зразок поведінки) у потоці майбутніх дій чи рішень [8].
У більш ранніх визначеннях акцент робився на формулюванні місії і цілей організації. Місія представляє собою формулювання довгострокового бачення сенсу організації та вираз суті її діяльності. Цілі у свою чергу дають більш конкретне і детальне уявлення про передбачуваний розвиток організації в тій чи іншій сфері її діяльності. Стратегія - це вираз шляхи досягнення цілей і, нарешті, тактика - це конкретні плани дій.
Пізніше сформувався погляд на стратегічний менеджмент як на процес оцінки сильних і слабких сторін організації, ринкових зовнішніх можливостей і загроз і формування на їх основі шляху досягнення стійкої конкурентоспроможності компанії.
В одній з останніх книг зі стратегічного менеджменту вводиться наступне визначення:
Стратегія - це модель розміщення ресурсів, що дозволяє організації поліпшити результати її господарської діяльності [9]. «Гарна» стратегія - це стратегія, яка нейтралізує загрози, використовує ринкові можливості, спираючись на свої сильні сторони і зміцнюючи свої слабкі сторони.
У цьому визначенні спеціального пояснення вимагає термін «результати господарської діяльності». В англомовній літературі використовується вираз «organizational performance», яке дуже часто і перекладають як термін «результати господарської діяльності». Пряме ж значення слова «performance» - виконання. У тому сенсі як це, наприклад, застосовується у спорті, коли говорять про виконання стрибка або вправи. У театрі можна говорити про виконання балету, п'єси або окремого танцю. Саме в цьому сенсі вживається слово «performance» - як виконання організацією своєї місії або ролі на ринку. Англомовний термін набагато ширше, ніж його російський переклад «результати господарської діяльності». Тому попереднє визначення можна було б переформулювати наступним чином.
Стратегія - це модель взаємодії всіх ресурсів, що дозволяє організації найкращим способом виконати її місію і домогтися стійких конкурентних переваг.

2. Стратегічні рішення.

Стратегія в тій чи іншій формі притаманна будь-якій системі управління, хоча і буде відрізнятися специфікою в залежності від її типу - портфельна, або корпоративна; конкурентна, або бізнес-стратегія; функціональна. Виділяються відповідно і три рівні стратегічних рішень.
Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємства в цілому. Історично бізнес був однопродуктовим, потім настала його диверсифікація, тому даний рівень в даний час пов'язаний з управлінням багатопродуктових (багатопрофільним) підприємством. Основною метою портфельної стратегії є вибір тих підрозділів, в які слід направляти інвестиції. Головні моменти такої стратегії охоплюють розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу; диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії; зміна організаційної структури корпорації; вироблення єдиної стратегічної орієнтації підрозділів.
Конкурентні рішення поширюються на господарські підрозділи підприємства. Мета їх - забезпечити бізнес-план, показати, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку, кому і за якими цінами буде продаватися продукція, як її рекламувати, як перемагати конкурентів і т.д.
Функціональні рішення приймаються на користь відділів і служб підприємства. Це стратегії виробництва, маркетингу, фінансів, персоналу, інновацій і т.д. Їх мета - раціональний розподіл ресурсів відділу (служби), а також пошук ефективної поведінки в рамках заданої функції. Вважається, що незалежне формування функціональних стратегій - непіднята цілина менеджменту, де приховані величезні резерви ефективності.
Корпоративна стратегія на підприємствах з одним видом діяльності буде збігатися з бізнес-стратегією. У свою чергу ієрархічна структура управління передбачає, що корпоративна стратегія складається з ряду бізнес-і функціональних стратегій. Крім того, стратегія вищого ієрархічного рівня виступає в якості цілей на більш низькому рівні.
Філософія сучасного стратегічного менеджменту (на відміну від технократичного раціоналізму) заснована на системному і ситуаційному підходах. Ділова організація розглядається як «відкрита» система. Головні передумови успіху вишукуються не всередині, а поза нею, тобто успіх діяльності пов'язується з тим, наскільки швидко і вдало фірма пристосовується до економічного, соціально-політичного, соціально-культурного оточення.
Західні експерти вважають, що стратегічний менеджмент 90-х років - це менеджмент у швидко мінливих умовах. Висуваються нові цілі і завдання, і, природно, потрібні адекватні відповідні зміни всередині самої компанії. У числі таких головних обставин, на які необхідно реагувати організації, слід виділити, перш за все підсилюється глобалізацію, більш інтенсивну конкуренцію, високі ціни на сировину та матеріали, скорочення життєвого циклу виробів, труднощі в одержанні коштів на дослідження і розробки, необхідність постійно збільшувати внутрішньофірмову гнучкість і адаптивність організації, впроваджувати нові форми кооперації, в тому числі міжнародної.
Стратегічні рішення в нових умовах мають наступні характеристики: суттєво впливають на здатність компанії приносити прибуток, стосуються компанії в цілому, приймаються вищим виконавчим органом і радою директорів, мають довгострокових характер і тому приймаються не настільки часто, відображають цінності вищого ешелону управління і обов'язково узгоджуються з корпоративною філософією і культурою організації.

3. Принципи і тенденції стратегічного управління.

Змістом стратегічного менеджменту є:
- Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми;
- Аналіз зовнішнього середовища фірми;
- Аналіз її внутрішньої обстановки;
- Вибір і розробка стратегії фірми;
- Аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;
- Вибір ступеня інтеграції та систем управління;
- Управління комплексом «стратегія - структура - контроль»;
- Визначення нормативів поведінки і політик фірми в окремих сферах її діяльності;
- Забезпечення зворотного зв'язку результатів і стратегії компанії;
- Вдосконалення стратегії, структури, управління.
Можна виділити основні принципи та тенденції стратегічного управління підприємства ми в сучасних російських умовах.
1. Поділ управління майном (функція власника) і виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Відповідно до російського законодавства в акціонерному суспільстві тільки збори акціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутного капіталу, продажу, купівлі, здачі в оренду дорогого (понад 10% загальних активів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісії цінних паперів, реорганізації підприємств , відкриття і закриття філій і т.д. У той же час власник (в тому числі фонд державного майна) не вправі втручатися в управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників і т.д.). Орендодавець стежить за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендної плати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції і розподілу доходів.
2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів і витрат, увагу керівників переміщається з постачальницько-виробничої у фінансово-збутову сферу. В умовах кризи кошти можна вкладати лише в найбільш надійні і перспективні проекти, які не лише забезпечать заданий рівень прибутковості, але і зміцнять ринкові позиції фірми. Високий рівень ризику (залежність очікуваної виручки від зміни цін на ресурси, позичкового відсотка, темпів інфляції, валютного курсу та інших незалежних від підприємства факторів) може бути компенсований підвищеною ефективністю вкладень.
Оцінка ефективності виробництва, у кінцевому рахунку характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством у цілому.
Вона включає чотири основних етапи:
1) літочислення виробничих витрат;
2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);
3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;
4) визначення терміну окупності капіталовкладень та його відповідності нормативом.
3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі - правління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління. До обов'язків керівника належить визначення загальних цілей на основі аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямків НДДКР, розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що і як випускати ) політики, координація роботи структурних одиниць і служб управління, підбір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генерального директора в оперативне управління поставками, запасами, календарне планування і т.д. неприйнятно в ринковій економіці.
4. Різноманіття стратегій управління в залежності від ринкових позицій фірми і сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх.
5. Організація співробітництва великого і малого бізнесу. 80-і роки XX століття стали в усьому світі періодом відродження малого бізнесу. Стратегічний менеджмент враховує розвиваються в даний час види кооперації, малого та великого бізнесу. По-перше, це підприємницька мережа, тобто об'єднання великої кількості малих підприємств для виробництва певної кінцевої продукції, яку не під силу зробити одному малому підприємству. Підписується угода, розділяються функції між учасниками, кожен спеціалізується на тому виді діяльності, який може виконати найбільш ефективно. По-друге, слід виділити франчайзинг - систему співпраці великого та малого бізнесу, при якій велика фірма має договори з великою кількістю (до 3 тисяч) малих компаній. При цьому велика корпорація надає свій товарний знак, надає свою технологію й устаткування, веде навчання кадрів, контролює якість продукції.

4. Основні складові стратегічного менеджменту.

Розглянемо основні етапи стратегічного менеджменту.
Стратегічний аналіз вимагає чіткого розуміння з боку керівництва того, на якій стадії розвитку перебуває підприємство, перш ніж вирішувати, куди рухатися далі [10]. Для цього необхідна ефективна інформаційна система, що забезпечує даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Добре проведена бізнес-діагностика сильних і слабких сторін діяльності підприємства дає реальну оцінку його ресурсів і можливостей, а також є відправною точкою розробки стратегії. Важливими є й знання про конкурентному оточенні, в якому працює фірма.
Особливістю стратегічного менеджменту є його орієнтація в майбутнє, а, отже, необхідно визначити: до чого прагнути, які цілі ставити.
У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі. Класифікувати цілі можна по наступним функціональним областям:
Ринкові цілі (або зовнішні програмні цілі): в області маркетингу та Public Relations, наприклад:
- Обсяг продажів в натуральному й у вартісному вираженні;
- Число клієнтів;
- Частка ринку.
Виробничі цілі (внутрішні програмні цілі) є наслідком ринкових. Включають в себе все, що необхідно для досягнення ринкових цілей (за винятком організаційних ресурсів), наприклад:
- Забезпечити певний обсяг виробництва (обсяг виробництва = обсяг продажу - існуючі запаси + плановані запаси);
- Побудувати цех (обсяг капітального будівництва);
- Розробити нову технологію (проведення НДР і ДКР).
Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації, наприклад:
- Прийняти на роботу трьох маркетологів;
- Довести середній рівень зарплати співробітників до рівня зарплати у лідера на ринку;
- Впровадити систему управління проектами.
Фінансові цілі - пов'язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:
- Чистий обсяг продажів (з «ринкових цілей»);
- Величина витрат (з «виробничих» і «організаційних» цілей);
- Валовий та чистий прибуток;
- Рентабельність продажів і т.п.
Можна встановлювати цілі і в іншому порядку: від фінансових - до ринкових і виробничим.
На наш погляд, дана класифікація відрізняється простотою понятійного апарату. Крім того, вона забезпечує зв'язність цілей, так як останні логічно випливають одне з одного (з ринкових - виробничі, потім організаційні та фінансові).
Процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:
Виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються у зовнішньому середовищі фірми. Керівництво має прагнути передбачити те, в якому стані опиниться зовнішнє середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб, не абсолютизуючи тенденції, відображати їх.
Встановлення цілей для організації в цілому. Важливо визначити, які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості цілей. Важливе значення має також система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Рішення по цілях також завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Побудова ієрархії цілей. Визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких буде приводити до досягнення окремими підрозділами загальноорганізаційних цілей. Передбачає побудову «дерева цілей», в якому фіксується чітка залежність «мета-засіб».
Встановлення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей всередині організації стала реальним інструментом виконання цілей і завдань, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості ніяк не слід незмінність цілей. Можливі кілька підходів до проблеми зміни цілей:
- Цілі коректуються кожного разу, коли того вимагають обставини;
- Випереджаюче зміна цілей. При цьому підході встановлюються довгострокові і короткострокові цілі, після досягнення короткострокових цілей розробляються нові довгострокові і короткострокові цілі і т.д.
Одним з найбільш важливих моментів, які визначають процес встановлення цілей в організації, є ступінь делегування права прийняття рішень по цілях нижніх рівнів організації. На практиці процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по-різному. Однак спільним є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.
Поряд з аналізом внутрішнього середовища, організації необхідна також діагностика зовнішнього оточення, щоб знати можливості та загрози розвитку в майбутньому.
Аналіз зовнішнього середовища здійснюється в семи областях (сферах), якими є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціально-культурне поведінка. Таким чином, стратегічний аналіз виступає найважливішим етапом управління при виробленні ефективної стратегії, яка грунтується, як правило, на трьох складових:
- Правильно вироблених довгострокових цілях;
- Глибокому розумінні зовнішнього конкурентного оточення;
- Реальній оцінці власних ресурсів і можливостей.
Стратегічний вибір включає формування і оцінку альтернативних напрямків розвитку підприємства. Приймається найбільш бажаний варіант. Є спеціальні методи прогнозування і оцінки майбутніх ситуацій на базі сценаріїв розвитку та портфельного аналізу. Вважається, що формування і оцінка альтернативних варіантів розвитку представляє самостійну цінність для управління і реалізується в ході стратегічного планування. При цьому визначаються тимчасові рамки, ресурси, джерела та обсяги фінансування та відповідальні за реалізацію намічених заходів.
При розробці стратегії необхідно враховувати, що будь-яка компанія має етичні зобов'язання перед власниками, службовцями, покупцями, постачальниками і суспільством.
Зобов'язання компанії перед покупцем грунтується на очікуваннях, які присутні при купівлі товарів чи послуг. Неадекватна оцінка цього зобов'язання призвела до прийняття законів про захист прав споживачів і до створення безлічі регулюючих органів для їх захисту [11]. У Росії «Товариство з охорони прав споживачів» теж має вплив і може зіпсувати репутацію будь-якої організації, на яку скаржаться споживачі.
Реалізація обраної стратегії передбачає коригування двох попередніх етапів. Діяльність керівництва спрямована на модернізацію (при необхідності) системи управління, приведення у відповідність із стратегічними цілями організаційної структури фірми, виділення необхідних ресурсів, а також на підготовку персоналу. Іншими словами, стратегічний менеджмент формується таким чином, щоб допомогти керівництву організації передбачати тенденції розвитку бізнесу, відслідковувати зовнішні впливи.
До числа стратегічних рішень на даному етапі можна віднести: реконструкцію підприємства, впровадження нової продукції та технологій, організаційні зміни правової форми підприємства, структури виробництва і управління, оплати праці тощо, вихід на нові ринки збуту, а також придбання (злиття) підприємств та ін
Стратегічного менеджменту притаманний також свій алгоритм: що треба робити (концептуальний аспект, формування генеральної мети); як робити (технологічний аспект); з використанням яких коштів (ресурсний аспект); в які терміни і якій послідовності (часовий аспект); хто буде робити ( кадровий аспект); який повинні бути організаційна структура управління (організаційно-управлінський аспект).

5. Стратегія і ресурси.

В останні роки значно змінилася парадигма розробки стратегії фірми. Якщо раніше вважалося, що стратегія повинна бути відома лише вузькому колу вищих керівників і не мають оголошуватися, то в наші дні віддається перевага відкрито сформульованої. Стратегія має бути справою не тільки керівництва фірми, але і всіх її рядових співробітників.
Представляється, що економічна маса і мобільність визначаються в першу чергу ресурсами підприємства. У різних сферах економіки вони розрізняються як за обсягом, так і за змістом. Саме нестача ресурсів - фінансових, матеріально-технічних, інформаційних, інтелектуальних - не дозволяє економічним суб'єктам успішно розробляти і реалізовувати корпоративну стратегію навіть часом у самих сприятливих зовнішніх умов [12].
Роль ресурсів у стратегічному менеджменті принципово важлива не тільки тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети. Ресурси - це потенціал організації. Їх стратегічне значення полягає, по-перше, в яке у них можливості розробляти оптимальну для суб'єкта стратегію (джерело формування), по-друге, в принципово можливий вплив на зовнішнє середовище підприємства (характер використання), по-третє, у специфічно стратегічної постановці цілей суб'єкта (напрямки дії).
У більшості публікацій справедливо вказується, що вироблення і реалізація стратегії підприємства вимагають великих витрат ресурсів. З одного боку, це дозволяє більшості економічних суб'єктів ставити питання про стратегію лише в схоластично теоретичному плані, з іншого - саме тому відбуваються великі стратегічні помилки. Далеко не всі фірми здатні однаково точно обрати стратегічно вигідний для себе ринок. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти протягом тривалого часу, вони виявляються, по суті, в чужої для них стратегічній зоні господарювання. Причому в даному випадку мова йде не просто про володіння ресурсами або можливості їх придбання. Величезне значення має якість менеджменту, його здатність стратегічно раціонально поєднувати ці ресурси, пов'язувати їх з очевидною компетенцією організації. Звідси найважливіша характеристика «стратегічності» суб'єкта - знаходити адекватну наявних ресурсів ринкову нішу і діяти в ній.
Розробка стратегії підприємства не обмежується витратами матеріальних і фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень припускають володіння величезної інформацією - збирається, систематизована і аналізованої протягом всього часу ведення бізнесу. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси підприємства тісно пов'язані з інтелектуальними - підприємство має розташовувати кадрами, які в змозі не просто розробити черговий бізнес-план по одній з методик, але визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформулювати напрямки розвитку організації, обгрунтувати необхідність концентрації коштів у стратегічних цілях.
Особливо слід звернути увагу на організаційно-структурний стратегічний потенціал підприємства. Елементарна і функціональна оргструктури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво вирішенням поточних завдань, не дозволяючи належною мірою зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати до цього характерне для російського менеджменту небажання «ділитися» правами з підлеглими, то стане ясно, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.
Перехід до дивізіональної оргструктуре (вона характерна, наприклад, для великих комерційних банків), підвищуючи гнучкість і адаптивність організації і створюючи можливості концентрації уваги вищого керівництва на стратегічних питаннях, разом з тим створює певні труднощі з точки зору стратегічної сумісності окремих підрозділів. Хоча труднощі розробки та реалізації стратегії є і в більш розвинених оргструктура, загальний висновок беззаперечний - їхній стратегічний потенціал істотно різниться. Оскільки оргструктура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно, виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, то більшість російських (та й західних) економічних суб'єктів функціонують в рамках простих оргструктур. При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктури залишаються для них в тіні, об'єктивно утруднюючи розробку і реалізацію економічної стратегії.
Володіння стратегічними по суті ресурсами дозволяє економічному суб'єкту принципово визначити характер їх використання у взаєминах із зовнішнім середовищем підприємства. Вираз «пристосування до нових умов», яке часто використовується для характеристики діяльності успішно розвиваються фірм, представляється не зовсім вдалим, оскільки він створює враження пасивної і спрямованої переважно на внутрішні зміни економічної стратегії організації. Безперечно, пристосовність до мінливих умов середовища може бути підставою для тривалого й успішного існування підприємства. Однак стратегія означає не стільки слідування за змінами оточення і здійснення стратегічних змін в організації, скільки активна взаємодія із зовнішнім середовищем. Стратегічно активне підприємство повинно направлено впливати на середовище, змінюючи і пристосовуючи її до реалізації стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. У певному сенсі можна стверджувати, що це і будуть стратегічні зміни, найважливіша складова частина власне реалізації стратегії.
Навряд чи слід доводити, що вплив на зовнішнє середовище не означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Воно спрямоване в першу чергу на формування середовища безпосереднього оточення підприємства - споживачів, постачальників, конкурентів, регіональні та місцеві органи влади. Форми і методи цього впливу можуть бути різноманітні - реклама, вибір партнерів по бізнесу та умови співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби та способи захисту власних економічних інтересів, вплив на органи державної влади, залучення засобів масової інформації (у тому числі створення власних ). Не можна не відзначити тут деякі особливості сучасної російської державності (корупція, безконтрольне використання бюджетних коштів), що створюють широкі можливості для ділових кіл формувати необхідну середовище проживання.

6. Методи і технології обробки інформації.

Очевидно, що для використання специфічного інструментарію при розробці стратегії, перш за все, необхідно вирішити проблему інформаційного забезпечення та вибору методів обробки інформації (таблиця 1.1.). Не випадково на частку даних із прейскурантів і аналізу цінової політики конкурентів припадає 56% відомостей, отриманих шляхом промислового шпигунства, на частку відомостей про створення нових виробів - 33%, інформації про методи виробництва - 6%, результатів фундаментальних досліджень і вивчення стратегії компаній - 5 % [13].
Таблиця 1.1. - Методи і технології стратегічного менеджменту

Вид робіт (операцій, дій)	Методи, підходи, технології
Ситуаційний аналіз Макрооточення організації: • економіка і політика; • технологія та екологія; • правове забезпечення; • демографія, суспільство.	• огляди, інформаційні узагальнення, проекти, звіти, бібліографічні довідки, статистичні реферати; • кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збору даних, аналізу та статистичної оцінки; • PEST-аналіз.
Безпосереднє оточення (зовнішні зв'язки, суб'єкти ринку): • замовники; • посередники; • конкуренти; • зовнішні впливи; • громадськість; • постачальники.	• аналіз ринкової позиції, ставлення до торгової марки і престижу організації; • аналіз конкуренції та інших впливів (кабінетні дослідження та безпосередні спостереження).
Власне організація: • результати реалізації цілей минулого стратегії; • оцінка стану маркетингової сукупності; • можливості, ресурси; • маркетингова інфраструктура.	• порівняльний аналіз «цілі - план - факт - оптимізація - відхилення»; • причинний аналіз, пірамідальна структура; • аналіз, бальна оцінка можливостей і здібностей; • інформаційна служба, бухгалтерський та оперативний облік.
Конфронтаційний аналіз (організація - конкуренція): ідентифікація слабких і сильних сторін на основі оцінки можливостей за допомогою інструментарію маркетингової сукупності.	• аналіз SWOT; • методи порівняльного аналізу.
Детальний аналіз параметрів маркетингової сукупності: • аналіз позицій стратегічних одиниць в області ринкових цін; • аналіз процесу продажів продукції, витрат і прибутку протягом життєвого циклу виробу; • аналіз частки торгових витрат; • аналіз циклу «продукція - ринок - товарообіг - прибуток - витрати».	• аналіз портфеля замовлень (за методикою Boston Consulting Group, Mc Kinsey, поєднання аналізу портфеля і надходження грошових коштів); • класифікація продукції за П. Дракеру; • метод аналізу збуту протягом життєвого циклу виробів; • АВС-аналіз, оптимум Парето.
Синтез: визначення актуальних проблемних областей, вузьких місць, обмежень, шансів, небезпек, ризиків.	• причинний аналіз; • аналіз SWOT, аналіз портфеля замовлень.
Прогнози та передбачення • динаміка оточення організації; • динаміка параметрів ринку; • динаміка параметрів організації.	• сценарій розвитку; • нормативний метод; • аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій, аналіз критичних зв'язків; • операційні дослідження, імітаційні моделі; • методи експертних оцінок Дельфі, мозковий атаки та ін
Планування цілей • місія організації, її ідентифікація, шлях розвитку; • вибір цільового ринку (сегментів і локальних ринків); • профілювання пропозицій; • цільові пріоритети, цільові траєкторії; • масштаби цілей (техніко-економічна оцінка, ефективність з урахуванням часових і просторових параметрів).	• портфель замовлень (план); • SWOT (план); • моделі прийняття рішень, методи оцінки варіантів; • операційні дослідження, моделювання; • аналіз ризику; • методи творчого мислення при вартісному аналізі; • методи експертних оцінок.
План стратегічних операцій • виділення стратегічних підприємницьких підрозділів; • типова стратегія зростання, конкурентна стратегія; • стратегічні операції за допомогою інструментарію маркетингової сукупності; • формулювання стратегічних варіантів; • ідентифікація та оцінка потенційно вузлових проблем і ризиків; • корекція на основі зворотного зв'язку.	• портфель замовлень (план); • SWOT (план); • операційні дослідження, моделювання; • методи теорії запасів, теорії масового обслуговування (черг); • методи мережевого аналізу; • аналіз ризику; • метод мозкової атаки, інші методи вартісного аналізу; • методи експертних оцінок.

Отже, організації працюють з інформацією, взятою, перш за все, з аналізів, прогнозів та вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного та іноземного ринків по широкому спектрі показників і величин, що впливають на управління та результати роботи організації. Важливу роль при цьому грає так званий аналіз параметрів маркетингової сукупності, який за допомогою інформації про ціну, продукції, місці її виробництва і спосіб просування на ринок у значній мірі впливає на рішення, прийняті при формуванні стратегії організації.
При визначенні стратегічних цілей, а також виборі виду і типу стратегії застосовуються різноманітні методи аналізу (прогнозування), підходи та технології. У таблиці наведено перелік основних методів і технологій, які висувають високі вимоги до спеціальної підготовки працівників, які займаються стратегічним менеджментом.

Висновок.

Стратегічний менеджмент - це процес визначення взаємодії організації з її оточенням виражається через використання обраних цілей і досягнення бажаного результату шляхом розподілу ресурсів організації відповідно до ефективним планом дій [14].
Змістом стратегічного менеджменту є:
- Визначення призначення та головних цілей бізнесу фірми;
- Аналіз зовнішнього середовища фірми;
- Аналіз її внутрішньої обстановки;
- Вибір і розробка стратегії фірми;
- Аналіз портфеля диверсифікованої фірми, проектування її організаційної структури;
- Вибір ступеня інтеграції та систем управління;
- Управління комплексом «стратегія - структура - контроль»;
- Визначення нормативів поведінки і політик фірми в окремих сферах її діяльності;
- Забезпечення зворотного зв'язку результатів і стратегії компанії;
- Вдосконалення стратегії, структури, управління.
Стратегія - це формулювання місії організації, її намірів і цілей, політики, програми та методів їх досягнення.
Стратегія в тій чи іншій формі притаманна будь-якій системі управління, хоча і буде відрізнятися специфікою в залежності від її типу - портфельна, або корпоративна; конкурентна, або бізнес-стратегія; функціональна.
Виділяються три рівні стратегічних рішень.
Корпоративні (портфельні) рішення стосуються діяльності підприємства в цілому.
Конкурентні рішення поширюються на господарські підрозділи підприємства.
Функціональні рішення приймаються на користь відділів і служб підприємства.
В даний час в Росії недостатньо використовується потенціал стратегічного менеджменту. Йому приділяють незаслужено мало уваги. Більшість підприємців на питання про стратегію фірми лише знизують плечима і говорять: «Яка стратегія в наших умовах? Нам би вижити ».
Такий підхід споконвічно неправильний. Саме в умовах невизначеності найкраще мати різні стратегії на всі випадки життя.

Список використовуваної літератури:

1. Акулов В., Рудаков М. До характеристики суб'єкта стратегічного менеджменту / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 4
2. Дуфа В. Інструментарій для формування стратегії підприємства / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1
3. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. М: «Банки і біржі», «ЮНИТИ», 1998
4. Туленков М. Ключова позиція стратегічного менеджменту в організації / / Проблеми теорії і практики управління. - 1997. - № 4
5. Grant RM Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
6. Див: Hatten KJ, Hatten ML Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988