Зміст
Введення
1. Основи управління ризиками
1.1 Основні поняття та визначення
1.2 Методика управління ризиками
1.3 Моніторинг і аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів ризику
1.4 Оцінка і оптимізація ризиків
1.5 Методи зниження ризиків та оцінка ефективності управління ризиками
2. Управління ризиками при реструктуризації підприємства
Висновок
Список літератури
Ризик як економічна категорія в російській науці є відносно новим поняттям. Порівняно недавно оцінка ризику використовувалася переважно лише в технічних областях, головним чином, при проектуванні машинних систем. Питання управління ризиком в організаційних системах не розглядалися в якості перспективної галузі офіційного наукового менеджменту. І хоча найбільш талановиті російські керівники впритул наблизилися до сучасної концепції управління ризиком, це було лише інтуїтивне розуміння сутності виробничих та інноваційних процесів, що суперечить офіційній точці зору.
І лише з розвитком ринкових відносин у Росії, коли керівники організацій зіткнулися з проблемою самостійного прийняття управлінських рішень, з особливою силою виявився фактор неоднозначної реакції об'єкта на однакові управлінські рішення.
В офіційних "Методичних рекомендаціях з оцінки ефективності інвестиційних проектів" ризик трактується як можливість негативних відхилень і орієнтує на використання не середніх, а помірно песимістичних оцінок показників при формуванні базисного сценарію реалізації проекту. Або ризик - можливість будь-яких (позитивних чи негативних) відхилень показників від передбачених проектом їх середніх значень. Ризик - це ймовірність виникнення втрат, збитків, недонадходжень планованих доходів, прибутку. Втрати можуть бути матеріальними, фінансовими, трудовими, тимчасовими та ін [1]
Наведені визначення не повною мірою відповідають умовам дефіцитності ресурсів, нестабільності середовища і необхідності розвиватися. Чому варто виключати ситуацію, коли, ризикуючи, спираючись на позитивний баланс факторів ризику, отримаємо прибуток. Ефект ризику можна порівняти з ефектом синергії, коли при сприятливому однонаправленому впливі більшості факторів ми отримуємо додатковий ризиковий або синергетичний ефект. Іншими словами, ризик може принести як дохід, так і збиток.
Таким чином, ризик - імовірність досягнення позитивного чи негативного проектного результату в залежності від дій зовнішніх і внутрішніх факторів, що визначають ступінь невизначеності об'єкта і суб'єкта ризику або процесу з їх функціонування.
Управління ризиком - процес вивчення параметрів об'єкта і суб'єкта ризику, зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на об'єкт і поведінка суб'єкта ризику, його оптимізації, планування, обліку і контролю, мотивації та регулювання виконання робіт з управління ризиком.
Об'єкт ризику - те, на що спрямовано вплив суб'єкта при ухваленні рішення (інвестиції, проект, система і т.п.).
Суб'єкт ризику - фізична або юридична особа, що займається виконанням функцій управління ризиком.
Зовнішні фактори - економічні, політичні, техногенні, інформаційні, соціально-демографічні, природно-кліматичні та інші фактори макросередовища країни, даного регіону і міста, в якому знаходяться суб'єкт і об'єкт ризику.
Внутрішні фактори ризику - конкурентоспроможність найближчого оточення суб'єкта та об'єкта ризику: персоналу, технологій, організаційно-технічного рівня виробництва, системи менеджменту та ін
Імовірність ризику - ступінь впливу джерела ризику (події), яка вимірюється в межах від 0 до 1.
Рівень ризику - відношення величини збитку (прибутку) до витрат на підготовку та реалізацію ризик-рішень; змінюється за величиною від 0 до 1.
Ступінь ризику - якісна характеристика величини ризику і його ймовірності. Розрізняють ступеня: високу, середню, низьку і нульову (без ризику).
Прийнятність ризику - ймовірність ризику знаходиться в межах нормативного (прийнятного) рівня (стандарту) для даної сфери діяльності, який не можна перевищити без правових порушень.
Аналіз ризику - розкладання структури об'єкта на елементи, встановлення взаємозв'язків між ними з метою виявлення джерел, факторів і причин різного виду ризику, зіставлення можливих втрат і вигод.
Оцінка ризику - сукупність процедур аналізу ризику, ідентифікації джерел його виникнення, визначення можливих масштабів наслідків прояву факторів ризику і визначення ролі кожного джерела ризику.
Оптимізація ризику - процес перебору безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів ризику, які впливають на його рівень, і вибору найкращого варіанту сукупності факторів.
Теорія управління ризиками оперує також з категорією, зворотної по своїй сутності ризику. Цією категорією є шанс, який визначається як можливість сприятливого здійснення процесу та / або результату впровадження нововведення. Шанс і ризик утворюють повну групу подій.
P (b) + P (r) = 1 (1)
P - де: (b) - ймовірність ризику (несприятливого результату) інноваційної діяльності;
Р - (r) - ймовірність шансу (сприятливого результату) інноваційної діяльності.
Шанс займає одне з основних місць серед категорій теорії управління ризиками, оскільки в кінцевому підсумку саме оцінка шансу змушує інноватора прийняти рішення про впровадження нововведення.
Але якщо шанс існує, завжди знаходяться інноватори, готові скористатися ним. Саме шанс є рушійним мотивом інноваційної діяльності.
Інвестиційні ризики пов'язані з можливістю недоодержання або втрати прибутку в ході реалізації інвестиційних проектів. Об'єктом ризику в даному випадку виступають майнові інтереси особи, що здійснює вкладення своїх коштів.
Інвестиційні ризики класифікуються в залежності від особливості реалізації проекту і способу залучення коштів. У загальному випадку виділяють наступні ризики:
кредитні;
виникають на першій стадії інвестиційного проекту;
підприємницькі, пов'язані з другою стадією інвестиційного проекту;
страхові.
Серед загальних ризиків, притаманних першій стадії реалізації проекту, можна виділити наступні:
ризики, що виникають внаслідок неправильного оформлення юридичних прав: прав власності або оренди на земельну ділянку та об'єкти нерухомості, а також дозволу на будівництво;
ризик перевищення кошторису внаслідок подорожчання вартості будівництва і ін
Процес розробки та реалізації управлінського рішення слід забезпечувати відповідними нормативно-методичними документами, матеріально-технічними, фінансовими, трудовими, інформаційними ресурсами. Для досягнення високої якості процесу необхідно, щоб забезпечити компонентів теж були високої якості.
До функцій управління ризиками відносимо:
маркетинг;
оптимізацію ризику;
планування робіт з управління ризиками;
організацію виконання плану;
облік і контроль;
мотивацію досягнення високих результатів;
регулювання процесу управління ризиками.
Зовнішнє середовище
Процес розробки та реалізації
Вхід управлінського рішення, елементом Вихід
якого є управління ризиками
Блок регулювання
Зворотній зв'язок
Малюнок 1 Місце управління ризиками в процесі розробки та реалізації управлінських рішень.
До економічних питань управління ризиком відносимо наступні:
дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів ризику;
аналіз професіоналізму суб'єкта ризику;
аналіз параметрів об'єкта ризику;
розробку пропозицій щодо поліпшення параметрів об'єкта і суб'єкта ризику;
економічне обгрунтування ефективності робіт з управління ризиком;
стимулювання досягнення високих результатів.
До організаційних питань управління ризиками відносимо наступні:
формулювання принципів організації управління ризиками;
розробку організаційної структури управління ризиками;
вибір моделей управління ризиками;
збір, узагальнення і переробку інформації;
захист результатів оптимізації ризиків на вченій (технічному) раді;
коригування матеріалів і здачу їх замовнику.
До принципів організації управління ризиками відносимо наступні:
правову регламентацію управління ризиками шляхом створення єдиного федерального нормативно-методичного документа з ризиків. За великим федеральним об'єктах важливо не тільки економічно обгрунтовувати і оптимізувати ризик, але й поділити його між учасниками інноваційного проекту або іншого об'єкта;
забезпечення високого наукового рівня процесу управління ризиками шляхом аналізу дії економічних законів функціонування ринкових відносин і законів організації, наукових підходів і принципів;
забезпечення адаптивності управлінських процесів до змін факторів зовнішнього і внутрішнього середовища;
забезпечення порівнянності альтернативних варіантів управлінських рішень;
автоматизацію управління;
регламентацію процесів;
виконання принципів раціональної організації управлінських і виробничих процесів;
оптимізацію ризиків.
Логічна схема управління ризиками представлена на рис.2. [2]
До зовнішніх факторів ризику відносять фактори макросередовища, інфраструктури регіону і мікросередовища організації.
До факторів макросередовища відносяться міжнародні, політичні, економічні, соціально-демографічні, правові, екологічні, науково-технічні, культурні.
До факторів регіону (мезосреди) належать такі: ринкова інфраструктура, моніторинг навколишнього природного середовища, освіта та наука, охорона здоров'я, культура, торгівля, громадське харчування, транспорт і зв'язок, будівництво, житлово-комунальне господарство, побутове обслуговування населення, промисловість. Кожен з перерахованих чинників характеризується рядом показників, якими слід керувати (моніторинг, аналіз, оптимізація).
Зв'язок між абсолютними і відносними показниками ефективності, конкурентоспроможності та стабільності функціонування кожного середовища з рівнем ризику очевидна. Чим краще ці показники за факторами макросередовища, інфраструктури регіону (міста) і мікросередовища організації (об'єкта), тим менше рівень ризику. Для підвищення якості управління ризиками рекомендується встановлювати кількісні кореляційні (парні) залежності між найважливішими показниками середовищ (чинників) зовнішнього середовища об'єкта та рівнем ризику.
До факторів мікросередовища організації відносяться наступні: постачальники ("вхід" системи) і їхні конкуренти; споживачі ("вихід") та їх конкуренти; контактні аудиторії (засоби масової інформації, групи сприяння, громадські організації, які контролюють органи та ін); маркетингові посередники на "вході" і "виході" системи; місцеві органи влади. До внутрішніх факторів ризику відносяться невідповідності, низька надійність, непропорційність, слабкість окремих компонентів системи управління організацією, її виробничої та організаційної структури, елементів функціональних видів маркетингу та менеджменту. Іншими словами, до внутрішніх чинників ризику відносяться всі слабкості та "хвороби" організації як чорного ящика, тобто її субстанції: всіх видів ресурсів у статиці і динаміці, системи управління.
Спочатку рекомендується аналізувати зовнішні фактори ризику і тільки потім - внутрішні. Чому доцільний такий порядок аналізу ризику? Серед зовнішніх факторів ризику можуть бути непереборні в поточний час і в перспективі слабкості і "хвороби", які роблять безглуздими зусилля щодо зниження внутрішніх ризиків. Можна витратити величезні кошти на зниження внутрішніх ризиків та отримати нульовий результат, якщо зовнішні чинники ризику є нездоланними. Перш ніж інвестувати проект, розвиток об'єкта, необхідно вивчити зовнішнє оточення цього об'єкта. Наявність непереборних зовнішніх факторів ризику робить безглуздим інвестування в розвиток даного об'єкта. На жаль, на практиці слідуючи утвердившемуся поняттю, що система - це сукупність взаємопов'язаних елементів, аналіз інвестиційної ситуації починають з внутрішньої, а не з зовнішнього середовища. Витративши величезні кошти на розвиток самої системи, на другому етапі - етапі аналізу факторів зовнішнього середовища - стикаються з непереборними перешкодами (нестійкі інструменти ринкового механізму, неякісна інфраструктура і т.д.), що роблять проект безперспективним, а витрати на розвиток внутрішньої структури вже не повернеш .
Основними методами аналізу факторів ризику є загальновідомі методи порівняння, індексний, балансовий, елімінування, графічний, функціонально-вартісний, факторний аналіз, системний і ін Головна мета цього аналізу - виявлення вузьких місць, слабкостей, непропорційність структури, виробничих і управлінських процесів у системі, підвищують ризик вкладення інвестицій в її функціонування чи розвиток.
YYY
Y = f (X 3)
Y = f (X 1) Y = f (X 2)
Y = f (X 4)
Max
X 1 X 2 X 3, X 4
Малюнок 2. Кореляційні поля залежностей рівня ризику (Y) від факторів ризику (Х 1, Х 2, Х 3, Х 4)
У першому випадку (Х 1 і Х 3) зі збільшенням чинника зростає ризик вкладення інвестицій або виконання будь-якого проекту. Наприклад, з підвищенням ступеня зносу основних виробничих фондів (постійного капіталу) організації, середнього віку технологій, плинності кадрів, середнього віку працівників (викладачів, учених, фахівців) та інших аналогічних факторів зростає ризик вкладення інвестицій.
У другому випадку ризик інвестицій зростає зі зменшенням фактора (Х 2 і Х 4). Наприклад, зі зниженням конкурентоспроможності об'єктів (спеціалістів, менеджерів, технології, обладнання, продукції, організації і т.д.), наукового рівня прийнятих управлінських рішень, середньої заробітної плати працівників, фондоозброєності праці, соціальної забезпеченості працівників та інших факторів аналогічного характеру дії ризик інвестицій зростає.
Для використання цього інструменту управління ризиками необхідно: Введення
1. Основи управління ризиками
1.1 Основні поняття та визначення
1.2 Методика управління ризиками
1.3 Моніторинг і аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів ризику
1.4 Оцінка і оптимізація ризиків
1.5 Методи зниження ризиків та оцінка ефективності управління ризиками
2. Управління ризиками при реструктуризації підприємства
Висновок
Список літератури
Введення
Сучасна світова економіка, особливо російська, характеризується великою невизначеністю ринкових, технологічних, природно-кліматичних та інших факторів. Менеджерам, економістам, підприємцям, фахівцям доводиться постійно ризикувати. Усім відомі такі вирази, як "Ризик - благородна справа" і "Хто не ризикує, той не п'є шампанське", "Без ризику не буває бізнесу" та ін Тому аналіз, прогнозування, оцінка та зниження ризику набувають все більшої актуальності.Ризик як економічна категорія в російській науці є відносно новим поняттям. Порівняно недавно оцінка ризику використовувалася переважно лише в технічних областях, головним чином, при проектуванні машинних систем. Питання управління ризиком в організаційних системах не розглядалися в якості перспективної галузі офіційного наукового менеджменту. І хоча найбільш талановиті російські керівники впритул наблизилися до сучасної концепції управління ризиком, це було лише інтуїтивне розуміння сутності виробничих та інноваційних процесів, що суперечить офіційній точці зору.
І лише з розвитком ринкових відносин у Росії, коли керівники організацій зіткнулися з проблемою самостійного прийняття управлінських рішень, з особливою силою виявився фактор неоднозначної реакції об'єкта на однакові управлінські рішення.
1. Основи управління ризиками
1.1 Основні поняття та визначення
В даний час ще не склався єдиний підхід до сутності ризику. Так, Н.В. Хохлов дає наступне визначення: ризик - подія або група родинних випадкових подій, що завдають шкоди об'єкту, що володіє даним ризиком.В офіційних "Методичних рекомендаціях з оцінки ефективності інвестиційних проектів" ризик трактується як можливість негативних відхилень і орієнтує на використання не середніх, а помірно песимістичних оцінок показників при формуванні базисного сценарію реалізації проекту. Або ризик - можливість будь-яких (позитивних чи негативних) відхилень показників від передбачених проектом їх середніх значень. Ризик - це ймовірність виникнення втрат, збитків, недонадходжень планованих доходів, прибутку. Втрати можуть бути матеріальними, фінансовими, трудовими, тимчасовими та ін [1]
Наведені визначення не повною мірою відповідають умовам дефіцитності ресурсів, нестабільності середовища і необхідності розвиватися. Чому варто виключати ситуацію, коли, ризикуючи, спираючись на позитивний баланс факторів ризику, отримаємо прибуток. Ефект ризику можна порівняти з ефектом синергії, коли при сприятливому однонаправленому впливі більшості факторів ми отримуємо додатковий ризиковий або синергетичний ефект. Іншими словами, ризик може принести як дохід, так і збиток.
Таким чином, ризик - імовірність досягнення позитивного чи негативного проектного результату в залежності від дій зовнішніх і внутрішніх факторів, що визначають ступінь невизначеності об'єкта і суб'єкта ризику або процесу з їх функціонування.
Управління ризиком - процес вивчення параметрів об'єкта і суб'єкта ризику, зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на об'єкт і поведінка суб'єкта ризику, його оптимізації, планування, обліку і контролю, мотивації та регулювання виконання робіт з управління ризиком.
Об'єкт ризику - те, на що спрямовано вплив суб'єкта при ухваленні рішення (інвестиції, проект, система і т.п.).
Суб'єкт ризику - фізична або юридична особа, що займається виконанням функцій управління ризиком.
Зовнішні фактори - економічні, політичні, техногенні, інформаційні, соціально-демографічні, природно-кліматичні та інші фактори макросередовища країни, даного регіону і міста, в якому знаходяться суб'єкт і об'єкт ризику.
Внутрішні фактори ризику - конкурентоспроможність найближчого оточення суб'єкта та об'єкта ризику: персоналу, технологій, організаційно-технічного рівня виробництва, системи менеджменту та ін
Імовірність ризику - ступінь впливу джерела ризику (події), яка вимірюється в межах від 0 до 1.
Рівень ризику - відношення величини збитку (прибутку) до витрат на підготовку та реалізацію ризик-рішень; змінюється за величиною від 0 до 1.
Ступінь ризику - якісна характеристика величини ризику і його ймовірності. Розрізняють ступеня: високу, середню, низьку і нульову (без ризику).
Прийнятність ризику - ймовірність ризику знаходиться в межах нормативного (прийнятного) рівня (стандарту) для даної сфери діяльності, який не можна перевищити без правових порушень.
Аналіз ризику - розкладання структури об'єкта на елементи, встановлення взаємозв'язків між ними з метою виявлення джерел, факторів і причин різного виду ризику, зіставлення можливих втрат і вигод.
Оцінка ризику - сукупність процедур аналізу ризику, ідентифікації джерел його виникнення, визначення можливих масштабів наслідків прояву факторів ризику і визначення ролі кожного джерела ризику.
Оптимізація ризику - процес перебору безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів ризику, які впливають на його рівень, і вибору найкращого варіанту сукупності факторів.
Теорія управління ризиками оперує також з категорією, зворотної по своїй сутності ризику. Цією категорією є шанс, який визначається як можливість сприятливого здійснення процесу та / або результату впровадження нововведення. Шанс і ризик утворюють повну групу подій.
P (b) + P (r) = 1 (1)
P - де: (b) - ймовірність ризику (несприятливого результату) інноваційної діяльності;
Р - (r) - ймовірність шансу (сприятливого результату) інноваційної діяльності.
Шанс займає одне з основних місць серед категорій теорії управління ризиками, оскільки в кінцевому підсумку саме оцінка шансу змушує інноватора прийняти рішення про впровадження нововведення.
Але якщо шанс існує, завжди знаходяться інноватори, готові скористатися ним. Саме шанс є рушійним мотивом інноваційної діяльності.
Інвестиційні ризики пов'язані з можливістю недоодержання або втрати прибутку в ході реалізації інвестиційних проектів. Об'єктом ризику в даному випадку виступають майнові інтереси особи, що здійснює вкладення своїх коштів.
Інвестиційні ризики класифікуються в залежності від особливості реалізації проекту і способу залучення коштів. У загальному випадку виділяють наступні ризики:
кредитні;
виникають на першій стадії інвестиційного проекту;
підприємницькі, пов'язані з другою стадією інвестиційного проекту;
страхові.
Серед загальних ризиків, притаманних першій стадії реалізації проекту, можна виділити наступні:
ризики, що виникають внаслідок неправильного оформлення юридичних прав: прав власності або оренди на земельну ділянку та об'єкти нерухомості, а також дозволу на будівництво;
ризик перевищення кошторису внаслідок подорожчання вартості будівництва і ін
1.2 Методика управління ризиками
У системі управління інноваційною діяльністю управління ризиками є компонентом підсистеми розробки та реалізації управлінських рішень. Таким чином, управління ризиками здійснюється не заради зниження ризиків, а заради підвищення якості та обгрунтованості управлінського рішення. Місце "управління ризиками" у процесі розробки та реалізації управлінських рішень показано на рис.1.Процес розробки та реалізації управлінського рішення слід забезпечувати відповідними нормативно-методичними документами, матеріально-технічними, фінансовими, трудовими, інформаційними ресурсами. Для досягнення високої якості процесу необхідно, щоб забезпечити компонентів теж були високої якості.
До функцій управління ризиками відносимо:
маркетинг;
оптимізацію ризику;
планування робіт з управління ризиками;
організацію виконання плану;
облік і контроль;
мотивацію досягнення високих результатів;
регулювання процесу управління ризиками.
Процес розробки та реалізації
Вхід управлінського рішення, елементом Вихід
якого є управління ризиками
Блок регулювання
Зворотній зв'язок
Малюнок 1 Місце управління ризиками в процесі розробки та реалізації управлінських рішень.
До економічних питань управління ризиком відносимо наступні:
дослідження зовнішніх і внутрішніх факторів ризику;
аналіз професіоналізму суб'єкта ризику;
аналіз параметрів об'єкта ризику;
розробку пропозицій щодо поліпшення параметрів об'єкта і суб'єкта ризику;
економічне обгрунтування ефективності робіт з управління ризиком;
стимулювання досягнення високих результатів.
До організаційних питань управління ризиками відносимо наступні:
формулювання принципів організації управління ризиками;
розробку організаційної структури управління ризиками;
вибір моделей управління ризиками;
збір, узагальнення і переробку інформації;
захист результатів оптимізації ризиків на вченій (технічному) раді;
коригування матеріалів і здачу їх замовнику.
До принципів організації управління ризиками відносимо наступні:
правову регламентацію управління ризиками шляхом створення єдиного федерального нормативно-методичного документа з ризиків. За великим федеральним об'єктах важливо не тільки економічно обгрунтовувати і оптимізувати ризик, але й поділити його між учасниками інноваційного проекту або іншого об'єкта;
забезпечення високого наукового рівня процесу управління ризиками шляхом аналізу дії економічних законів функціонування ринкових відносин і законів організації, наукових підходів і принципів;
забезпечення адаптивності управлінських процесів до змін факторів зовнішнього і внутрішнього середовища;
забезпечення порівнянності альтернативних варіантів управлінських рішень;
автоматизацію управління;
регламентацію процесів;
виконання принципів раціональної організації управлінських і виробничих процесів;
оптимізацію ризиків.
Логічна схема управління ризиками представлена на рис.2. [2]
1.3 Моніторинг і аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів ризику
Моніторинг - безперервне спостереження за параметрами об'єкту з метою контролю їх дотримання.До зовнішніх факторів ризику відносять фактори макросередовища, інфраструктури регіону і мікросередовища організації.
До факторів макросередовища відносяться міжнародні, політичні, економічні, соціально-демографічні, правові, екологічні, науково-технічні, культурні.
До факторів регіону (мезосреди) належать такі: ринкова інфраструктура, моніторинг навколишнього природного середовища, освіта та наука, охорона здоров'я, культура, торгівля, громадське харчування, транспорт і зв'язок, будівництво, житлово-комунальне господарство, побутове обслуговування населення, промисловість. Кожен з перерахованих чинників характеризується рядом показників, якими слід керувати (моніторинг, аналіз, оптимізація).
Зв'язок між абсолютними і відносними показниками ефективності, конкурентоспроможності та стабільності функціонування кожного середовища з рівнем ризику очевидна. Чим краще ці показники за факторами макросередовища, інфраструктури регіону (міста) і мікросередовища організації (об'єкта), тим менше рівень ризику. Для підвищення якості управління ризиками рекомендується встановлювати кількісні кореляційні (парні) залежності між найважливішими показниками середовищ (чинників) зовнішнього середовища об'єкта та рівнем ризику.
До факторів мікросередовища організації відносяться наступні: постачальники ("вхід" системи) і їхні конкуренти; споживачі ("вихід") та їх конкуренти; контактні аудиторії (засоби масової інформації, групи сприяння, громадські організації, які контролюють органи та ін); маркетингові посередники на "вході" і "виході" системи; місцеві органи влади. До внутрішніх факторів ризику відносяться невідповідності, низька надійність, непропорційність, слабкість окремих компонентів системи управління організацією, її виробничої та організаційної структури, елементів функціональних видів маркетингу та менеджменту. Іншими словами, до внутрішніх чинників ризику відносяться всі слабкості та "хвороби" організації як чорного ящика, тобто її субстанції: всіх видів ресурсів у статиці і динаміці, системи управління.
Спочатку рекомендується аналізувати зовнішні фактори ризику і тільки потім - внутрішні. Чому доцільний такий порядок аналізу ризику? Серед зовнішніх факторів ризику можуть бути непереборні в поточний час і в перспективі слабкості і "хвороби", які роблять безглуздими зусилля щодо зниження внутрішніх ризиків. Можна витратити величезні кошти на зниження внутрішніх ризиків та отримати нульовий результат, якщо зовнішні чинники ризику є нездоланними. Перш ніж інвестувати проект, розвиток об'єкта, необхідно вивчити зовнішнє оточення цього об'єкта. Наявність непереборних зовнішніх факторів ризику робить безглуздим інвестування в розвиток даного об'єкта. На жаль, на практиці слідуючи утвердившемуся поняттю, що система - це сукупність взаємопов'язаних елементів, аналіз інвестиційної ситуації починають з внутрішньої, а не з зовнішнього середовища. Витративши величезні кошти на розвиток самої системи, на другому етапі - етапі аналізу факторів зовнішнього середовища - стикаються з непереборними перешкодами (нестійкі інструменти ринкового механізму, неякісна інфраструктура і т.д.), що роблять проект безперспективним, а витрати на розвиток внутрішньої структури вже не повернеш .
Основними методами аналізу факторів ризику є загальновідомі методи порівняння, індексний, балансовий, елімінування, графічний, функціонально-вартісний, факторний аналіз, системний і ін Головна мета цього аналізу - виявлення вузьких місць, слабкостей, непропорційність структури, виробничих і управлінських процесів у системі, підвищують ризик вкладення інвестицій в її функціонування чи розвиток.
1.4 Оцінка і оптимізація ризиків
Кількісну оцінку рівня ризику можна здійснювати з різним ступенем точності розрахунків. Нижче найбільш спрощений метод. На першому етапі рекомендується спробувати встановити залежності між зовнішніми (внутрішніми) чинниками та рівнем ризику. Кількість залежностей визначається повнотою і якістю інформаційного забезпечення системи управління ризиками. Для цих цілей слід будувати кореляційні співаючи (рис) і встановлювати статистичні залежності. На рис.2 показані криволінійна (Х 1) і прямолінійна (Х 3) прямо пропорційні залежності чинників від функції (ризику) і відповідні обернено пропорційні залежності (Х 2 і Х 4).Y = f (X 3)
Y = f (X 1) Y = f (X 2)
Y = f (X 4)
Max
X 1 X 2 X 3, X 4
Малюнок 2. Кореляційні поля залежностей рівня ризику (Y) від факторів ризику (Х 1, Х 2, Х 3, Х 4)
У першому випадку (Х 1 і Х 3) зі збільшенням чинника зростає ризик вкладення інвестицій або виконання будь-якого проекту. Наприклад, з підвищенням ступеня зносу основних виробничих фондів (постійного капіталу) організації, середнього віку технологій, плинності кадрів, середнього віку працівників (викладачів, учених, фахівців) та інших аналогічних факторів зростає ризик вкладення інвестицій.
У другому випадку ризик інвестицій зростає зі зменшенням фактора (Х 2 і Х 4). Наприклад, зі зниженням конкурентоспроможності об'єктів (спеціалістів, менеджерів, технології, обладнання, продукції, організації і т.д.), наукового рівня прийнятих управлінських рішень, середньої заробітної плати працівників, фондоозброєності праці, соціальної забезпеченості працівників та інших факторів аналогічного характеру дії ризик інвестицій зростає.
зробити відбір зовнішніх і внутрішніх факторів ризику, що охоплюють макросередовище, інфраструктуру регіону та мікросередовище організації;
налагодити моніторинг за цими факторами;
проранжувати фактори з метою відбору найважливіших з них (керувати або здійснювати моніторинг за всіма факторами неможливо);
визначити форму зв'язку між чинниками і рівнем ризику;
спробувати встановити кількісні залежності (рівняння регресії) між найважливішими факторами ризику та рівнем ризику;
визначити еластичність між найважливішими факторами ризику та рівнем ризику вкладення інвестицій.
Крім виконання цих досліджень необхідно встановити кількісні залежності між кінцевими показниками проекту (прибутком, прибутковістю, ліквідністю та ін) і рівнем ризику. Наприклад, залежність між рівнем ризику і прибутком (прибутковістю) від вкладення інвестицій описується кривою Y = f (X 3), ризиком та ліквідністю цінних паперів - кривий Y = f (X 2), ризиком і стійкістю функціонування організації - функцією Y = f ( X 4) і т.д.
При оцінці ризиків слід розраховувати ймовірність досягнення запланованого значення прибутку, яка описується законом Гауса (рис.3).
Щільність зона реального прибутку
ймовірності _ + зона критичних збитків
та прибутку (всередині кривої)
Збитки-S 0 + S Прибуток
Малюнок 3 Крива розподілу прибутку і збитків в залежності від рівня ризику.
Для того, щоб управлінські рішення в інноваційних проектах перебували в зоні +, необхідно дослідити вплив зовнішніх і внутрішніх факторів ризику на прибуток, знизити вплив негативних (підвищують ризик) факторів на прибуток і оптимізувати рівень ризику.
Поетапна оптимізація ризику являє собою: відбір і ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища об'єкта і суб'єкта ризику із застосуванням методів факторного аналізу (математико-статичні та експертні); встановлення залежностей між відібраними факторами ризику і об'єктом ризику (доходом, прибутком тощо); стохастичну оптимізацію ризику.
Імовірність (частоту) отримання прибутку або втрат можна визначити за формулою:
Р i = N i / N i, (2)
де Р i - ймовірність отримання прибутку або збитків у i-му випадку;
N i - число i-х випадків отримання прибутку або збитків;
N r - загальна кількість випадків у генеральній вибірці.
Середнє очікуване значення прибутку (втрат) визначається за формулою:
П = Σ n i = 1 R i ЧP i, (3)
де i = 1,2 ... n - номер випадку (події); R i-фактичне значення i-го випадку.
Середньоквадратичне відхилення (S) фактичних даних за ризиком визначається за формулою:
S = QUOTE
де Q - дисперсія;
n-число випадків спостереження;
p - число параметрів рівняння (у даному прикладі один).
Чим більше S, тим вище ризик прогнозованого події, більше розкид, поле допуску (рис) аналізованого параметра від середньої величини (медіани, точка "0"), тим "грубіше" модель оптимізації ризику. Необхідно згладжувати, уникати, зменшувати фактори ризику з тим, щоб звузити поле S, поле ризику. Добре, коли S менше + або - 15%.
1.5 Методи зниження ризиків та оцінка ефективності управління ризиками
Метою зниження ризиків є зменшення невизначеності у зовнішньому середовищі і внутрішній структурі організації, підвищення точності прогнозу кількісних значень факторів ризику. Для цього, з одного боку, необхідно підвищувати точність прогнозів факторів ризику шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення управління ризиками (організацією), а з іншого - застосовувати відомі економічні та організаційні методи зниження ризиків. Спочатку слід підвищувати науковий рівень управління ризиками (не можна забувати, що оптимізований ризик дає прибуток), і тільки потім застосовувати економічні та організаційні методи зниження ризиків.Без підвищення наукового рівня управління поле допуску прогнозу фактора ризику і соціально-економічних показників буде великим (до 50% -100% від капіталу і більше), що "розмиє" засоби і результати по величезній площі дисперсії і до мінімуму знизить якість управління організацією, інвестиціями , інноваціями та ризиками. На практиці так і виходить.
Організації, менеджери, інвестори, економісти намагаються використовувати економічні та організаційні методи зниження ризиків та підвищення обгрунтованості інвестицією без опрацювання джерел - наукового рівня управління. У кінцевому рахунку по генеральній сукупності інноваційних та інвестиційних проектів у рамках народного господарства виходить негативний результат: ефективність використання ресурсів, конкурентоспроможність, якість життя падають. Все у всіх сферах діяльності зайняті "лікуванням", так як за нього споживач змушений платити, а профілактикою, що стоїть на порядок дешевше "лікування" (при однаковому результаті), ніхто не бажає займатися. До профілактики в економіці та управлінні відноситься стратегічний маркетинг (стратегічна сегментація ринків, прогнозування потреб і цінностей, нормування конкурентоспроможності об'єктів, розробки стратегії) і підвищення наукового рівня управління (закони, наукові підходи, принципи, моделі, методи).
Другий етап зниження ризиків - вивчення економічних та організаційних методів, до яких відносяться наступні.
Метод ухилення від ризиків заснований на відхиленні інвестиційного проекту в разі виявлення будь-яких ненадійних дій партнерів, контрагентів, постачальників, розроблених та поданих замовнику документів. Чим вище рівень невизначеності зовнішніх факторів ризику, тим більше, буде відхилених проектів або їх виконавців.
Метод розподілу ризиків між учасниками проекту, його співвиконавцями, субпідрядниками. Застосовується при великій потенційної ефективності проекту, очікуванні позитивних зрушень в економіці, але одночасно значної невизначеності поточної і стратегічної ситуації.
Метод диверсифікації (розподілу) ризиків шляхом розподілу інвестицій на різні проекти (за принципом: не клади всі яйця в один кошик). Цей метод застосовується за наявності кількох приблизно однаковою мірою надійності об'єктів інвестицій для інвестора. Диверсифікація може стосуватися будь-яких сфер діяльності організації.
Метод локалізації джерел ризику використовується в тих порівняно рідких випадках, коли вдається досить чітко і конкретно виокремити й ідентифікувати джерела ризику. визначивши економічно найбільш небезпечний етап або ділянка діяльності, можна зробити його контрольованим і таким чином знизити рівень фінального ризику підприємства. Подібні методи давно застосовують багато великі виробничі компанії, наприклад, при впровадженні інноваційних проектів, освоєнні нових видів продукції, комерційний успіх яких викликає великі сумніви, ит.п. для ризикових частин проекту створюються венчурні дочірні фірми за умови допущення їх до науково-виробничому потенціалу материнської компанії.
Метод дисипації ризику являє собою більш гнучкі інструменти управління ризиками. Один з основних методів дисипації полягає у розподілі загального ризику шляхом об'єднання (з різним ступенем інтеграції) з іншими учасниками, зацікавленими в успіху спільної справи. Метод дисипації відрізняється від методу розподілу ризиків тим, що в першому випадку ризик (інвестиції) ділиться зі сторонніми фізичними або юридичними особами, а в другому - з учасниками одного і того ж проекту. Інтеграція може бути або вертикальної (або діагональної) - об'єднання декількох підприємств одного підпорядкування або однієї галузі для проведення узгодженої цінової політики, для поділу зон господарювання, для спільних дій проти "піратства" і т.п., або горизонтальній - по послідовності технологічних переділів, операцій постачання і збуту.
Метод компенсації ризиків належить до випереджувальним методів управління (управління за збуренням) шляхом стратегічного планування діяльності організації. Для цього на стадії планування повинні в планових показниках компенсувати майбутні труднощі і невизначеності шляхом створення резервів.
Метод страхування ризику полягає в утворенні спеціального страхового фонду, його розподіл і використання для подолання різного роду втрат і збитків шляхом виплати страхового відшкодування. страхувальник вносить страхові платежі до відповідного фонду страховика; останній виплачує страхувальнику страхову суму (як правило, значно перевищує величину страхової мита) при настанні ризикових ситуацій, обумовлених у страховому угоді (договорі).
У залежності від системи страхових відносин виділяються різні види страхування: страхування (кілька страховиків, кожен по своїй частці, і один страхувальник); подвійне страхування (два страховика однієї і тієї ж суми); перестрахування (сума першого страховика перестраховується другий страховиком); самострахування ( створення грошових і натуральних страхових фондів безпосередньо в господарюючих суб'єктах, тобто у страхувальника).
Метод хеджування полягає в страхуванні, зниженні ризику від втрат, зумовлених несприятливими для організації змінами ринкових цін на товари в порівнянні з тими, які враховувалися при укладенні договору. Суть хеджування полягає в тому, що продавець (покупець) товару укладає договір на його продаж (купівлю) і одночасно здійснює ф'ючерсні угоду (угоду за поточними цінами з передоплатою, але за умови покупки в майбутньому) протилежного характеру, тобто продавець укладає угоду на купівлю, а покупець - на продаж товару. Таким чином, будь-яка зміна ціни приносить продавцям і покупцям програш по одному контракту і виграш - за іншим. Завдяки цьому в цілому вони не терплять збитку від зміни цін на товари, які належить купити або продати в майбутньому.
Головними складовими ефективності методів управління ризиками повинні бути витрати, дохід, коефіцієнт ризику і фактор часу. Ці компоненти можна поєднати в формулу:
Е р. Т = Σ т t-1 (Д t-І t) dtЧR p - Σ T t-1 З t dt, (5)
де Е р. T - очікуваний економічний ефект впровадження заходи з управління ризиком, тис. руб.;
Т - період дії заходу, за яким був оптимізований ризик, років;
Д t - дохід, отриманий від реалізації заходу у році t, тис. руб.;
І t - витрати (інвестиції) в захід у році t, тис. руб.;
dt - коефіцієнт дисконтування в році t;
dt = (1 + a) t - ставка дисконту, частки одиниці (наприклад, 0,1);
R р - коефіцієнт ризику вкладення інвестицій в захід:
R P = 1 - S/100, (6)
S - середньоквадратичне відхилення, у відсотках;
З t - витрати на аналіз факторів ризику, його оптимізацію та управління у році t, тис. руб.
За формулою (5) розраховується ефект кожного заходу з управління ризиком. У сукупності ці заходи з усіма іншими компонентами (виконавці, витрати, терміни, результати і т.д.) повинні бути включені в програму оптимізації ризиків в організації. В умовах нестабільної економічної і політичної середовища формування та реалізація подібної програми вельми актуальна.
У цілому для вирішення всіх складних питань управління ризиками в організаціях рекомендується створювати відділи (бюро, групи) управління ризиками.
2. Управління ризиками при реструктуризації підприємства
Виявленню прийнятного рівня ризику, безумовно, передують велика аналітична робота і спеціальні розрахунки на всіх етапах реформи підприємства (від діагностики до реалізації проектів).Компенсуючі заходи, що знижують інвестиційні ризики, реалізуються в дві стадії:
оцінка ризику (регулярна процедура аналізу ризику, ідентифікація джерел його виникнення, визначення можливих масштабів наслідків прояву факторів ризику);
управління ризиком (розроблення та реалізація економічно обгрунтованих рекомендацій, спрямованих на зменшення вихідного рівня ризику до прийнятного "кінцевого" рівня).
Оцінка ризику стратегії підприємства включає: всебічне вивчення маркетингової, науково-технічної, технологічної, соціологічної ситуації на інноваційній фірмі, середовища його функціонування як джерела ризику; аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів ризику (рис.4); побудова та аналіз сценаріїв розвитку подій при дії тих чи інших факторів ризику; визначення показників оцінки рівня ризику; встановлення механізмів і моделей взаємозв'язку показників і факторів ризику.
Фактори ризику реформування
підприємства
- Політичні - у сфері управління
- Соціально-економічні - в основній
- Ринкові виробничої
- Науково-технічні діяльності
- Екологічні - в допоміжній
та обслуговуючої
діяльності
Малюнок 4. Класифікація факторів ризику
Управління ризиком спирається на результати оцінки ризику. Об'єктом оцінки та управління ризиком є стратегічні рішення підприємства, стратегічний план і сукупність проектів, що деталізують його.
Практичне використання рекомендацій дозволяє:
виявити потенційно можливі ситуації, пов'язані з несприятливим розвитком подій, результатом яких може бути недосягнення поставлених цілей;
отримувати характеристики можливого збитку, пов'язаного з небажаним розвитком подій;
завчасно при підготовці рішень планувати і при необхідності здійснювати заходи щодо зниження рівня ризику до прийнятного;
враховувати при прийнятті рішень витрати, пов'язані з попередньою оцінкою та управлінням ризиком.
Досвід фахівців показує, що в даний час інформація, що стосується умов реалізації проектів реформування підприємств, неточна, в тому числі й інформація, пов'язана із спотворенням витрат і результатів, що викликає високі ризики, які необхідно враховувати в розрахунках ефективності (табл.1;
2). Нерідко галузеві ризики поступаються першість регіональним або територіальним ризикам.
При оцінці проектів реформування доцільно враховувати такі види ризиків, для ВАТ "Камський завод ЗБВ - 210".
Слабкі сторони підприємства:
наявність боргів, "поганий спадок";
блокований розрахунковий рахунок;
негнучке виробництво;
відсутність повного фінансового аналізу;
незавантаженість виробництва;
неможливість швидкого перепрофілювання;
низька якість продукції загального залізобетону (багато браку, некондиції товарного вигляду, споживчі властивості);
відсутність робіт "на перспективу" (немає закупівлі документації, немає інвестування проектів);
територіальна віддаленість від центру міста, транспортна доставка працівників;
громіздкість продукції;
радіус доставки будматеріалів більше 200-250 км;
висока матеріаломісткість продукції, що випускається (матеріали - 54% від загального обсягу витрат);
недостатня ефективність використання сировини та матеріалів;
нераціональне використання робочого часу;
відсутність власних енергоносіїв;
неефективне використання виробничих площ, низька тарифна ставка орендної плати);
відсутність координаційної групи (групи стратегічного планування);
слабка комп'ютеризація.
Загрози, небезпеки для підприємства:
арешт майна податковою поліцією;
розпад колективу (догляд кадрових робітників);
соціальна напруженість через невиплату зарплати;
економічні диверсії;
зовнішня нестабільність;
відсутність інвестицій;
бартерний фактор;
залежність від постачальників енергоресурсів.
Таблиця 1
Ключові проблеми підприємства
| № п / п | Проблеми | Кількість учасників, що оцінили проблему на рівні 9-10 балів, чол. |
| 1 | Заробітна плата | 4 |
| 2 | Виробнича структура | 5 |
| 3 | Внутрішній госпрозрахунок. Самостійність | 1 |
| 4 | Кадри | 15 |
| 5 | Борги (їх ліквідація) | 9 |
| 6 | Брак оборотних коштів | 8 |
| 7 | Тарифи | 1 |
| 8 | Ефективність виробництва. Зниження собівартості | 12 |
| 9 | Структура управління | 7 |
| 10 | Дефіцит фінансових ресурсів | 6 |
Динаміка проблем, як правило, виглядає наступним чином:
Етап 1. У висловлюваннях слухачів переважають проблеми з позиції "зовнішньої жертви".
Етап 2. Переважають проблеми з позиції "внутрішньої жертви".
Етап 3. Переважає поверхневе бачення внутрішніх проблем підприємства.
У ході проблемної діагностики складений список найбільш значимих внутрішніх проблем для середнього російського підприємства. Він включає:
стратегію розвитку підприємства;
формування згуртованої управлінської команди;
механізми активного саморозвитку на інноваційній фірмі;
структуру підприємства;
кваліфікацію персоналу;
інформованість персоналу;
питання приватизації та власності;
активний маркетинг;
мотивацію, стимулювання і відповідальність персоналу;
якість продукції.
На даній інноваційної фірмі були визначені як найбільш гострі наступні проблеми: кадри, ефективність виробництва і зниження собівартості, борги і їх ліквідація, нестача обігових коштів, структура управління.
Таблиця 2
Оцінка факторів ризику
При оцінці факторів ризику ВАТ "Камський завод ЗБВ - 210" використовувалася 10-бальна шкала.
Критерії: К1 - ступінь загрози; К2 - можливість зниження ризику силами підприємства; К3 - тенденції змін до кінця року.
Управління асортиментом відноситься до розряду найбільш значимих стратегічних рішень для будь-якого підприємства.
Оцінку ризиків необхідно проводити вже на стадії аналізу асортименту, який проводиться в наступних формах.
АВС-аналіз (принцип "80/20"). З його допомогою виділяються групи товарів за обсягами продажу і ключовим споживачам.
Аналіз на основі маржинальної рентабельності, можливий за наявності системи управлінського обліку.
Критеріальний метод аналізу асортименту.
Кожне підприємство виробляє рекомендації щодо компенсуючим заходам, що знижує інвестиційні ризики. У числі таких заходів слід виділити: систематичний фінансово-економічний аналіз (щоденний та щотижневий моніторинг); введення відповідної системи управлінського обліку; навчання керівників і фахівців підприємства; рейтингову оцінку діяльності структурних одиниць. Але головним фактором зниження інвестиційних ризиків і підвищення інвестиційної привабливості підприємства є комплексно пророблений план реформування і реструктуризації в сукупності з механізмом його реалізації, контролю і коректування.
Зміни, які відбулися в економіці і громадському житті Росії, у ще більшій мірі вимагають від керівників всіх рівнів вміння бачити перспективи і оцінювати довгострокові наслідки.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Економіст, 2003.
3. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузов.3-е вид. - СПб.: Пітер, 2008.
4. Драккер П. Управління, націлене на результати. / Пер. з англ. М.: Технолог. школа бізнесу, 1992.
5. Куликова Є.А. Інноваційний менеджмент: методичні вказівки. - К.: УрГУПС, 2007. - 26 с.
6. Марков Г.М. Довідник керівника: практичний посібник. - СПб.: Альфа, 2000.
7. Менеджмент організації. Учеб. посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: Инфра-М, 1995.
8. Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
9. Хизрич Р., Пітерс М. Створення та розвиток нового підприємства. М.: Прогрес-Універс, 1992.
10. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузов.5-е вид. - СПб.: Пітер, 2007 - 448 с.
Етап 1. У висловлюваннях слухачів переважають проблеми з позиції "зовнішньої жертви".
Етап 2. Переважають проблеми з позиції "внутрішньої жертви".
Етап 3. Переважає поверхневе бачення внутрішніх проблем підприємства.
У ході проблемної діагностики складений список найбільш значимих внутрішніх проблем для середнього російського підприємства. Він включає:
стратегію розвитку підприємства;
формування згуртованої управлінської команди;
механізми активного саморозвитку на інноваційній фірмі;
структуру підприємства;
кваліфікацію персоналу;
інформованість персоналу;
питання приватизації та власності;
активний маркетинг;
мотивацію, стимулювання і відповідальність персоналу;
якість продукції.
На даній інноваційної фірмі були визначені як найбільш гострі наступні проблеми: кадри, ефективність виробництва і зниження собівартості, борги і їх ліквідація, нестача обігових коштів, структура управління.
Таблиця 2
Оцінка факторів ризику
| \ Фактори ризику | Максимальний ризик До - 1 | Контрольований ризик К-2 | Тенденції К-3 | ||||||||||||||
| 0-3 бал | 4-7 бал | 8-10 бал. | 0-3 бал | 4-7 бал. | 8-10 бал. | + | 0 | - | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||
| Внутрішній економічний ризик | |||||||||||||||||
| Матеріально - технічне постачання | 2 | 6 | 2 | 0 | 6 | 4 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Гарантія збуту | 2 | 4 | 4 | 2 | 7 | 1 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| конкурентоспроможність | 2 | 4 | 4 | 1 | 7 | 2 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Експортний потенціал, можливість співпраці з зарубіжними партнерами | - | - | - | - | - | - | 1 | 1 | 8 | ||||||||
| Падіння обсягів виробництва | 3 | 6 | 1 | 1 | 3 | 6 | 9 | 1 | 0 | ||||||||
| Знос обладнання | 0 | 9 | 1 | 2 | 7 | 1 | 8 | 2 | 0 | ||||||||
| Гнучкість виробництва | 0 | 7 | 3 | 0 | 8 | 2 | 10 | 0 | 0 | ||||||||
| Робота на фондовому ринку | 6 | 2 | 2 | 10 | - | - | 2 | 2 | 4 | ||||||||
| Податкове планування | 1 | 2 | 7 | 5 | 2 | 3 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||
| Внутрішній соціально-психологічний ризик | |||||||||||||||||
| Напруженість відносин "адміністрація-колектив" | 1 | 7 | 3 | 2 | 4 | 2 | 6 | 0 | 4 | ||||||||
| Напруженість відносин всередині управлінців | 6 | 4 | 0 | 3 | 1 | 6 | 9 | 1 | 0 | ||||||||
| Соціальна напруженість у колективі | 1 | 2 | 7 | 1 | 3 | 6 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Загроза безробіття, скорочення працівників | 7 | 3 | 0 | 3 | 4 | 2 | 3 | 1 | 6 | ||||||||
| Соціальна незахищеність | 1 | 5 | 4 | 2 | 7 | 1 | 3 | 1 | 6 | ||||||||
| Невпевненість у майбутньому, духовну кризу | 3 | 4 | 3 | 6 | 3 | 3 | 6 | 1 | 3 | ||||||||
| Якість умов праці | 2 | 8 | 0 | 0 | 5 | 5 | 5 | 0 | 5 | ||||||||
| Дефіцит професійних кадрів | 1 | 3 | 6 | 2 | 6 | 2 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Наявність деструктивної опозиції | 3 | 4 | 3 | 3 | 5 | 2 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| Зовнішні ризики | |||||||||||||||||
| Криміногенна ситуація | 7 | 3 | 0 | 4 | 4 | 2 | 2 | 1 | 7 | ||||||||
| Ризик від інфляції | 5 | 2 | 3 | 4 | 6 | 0 | 2 | 4 | 4 | ||||||||
| Наявність конкурентів | 4 | 3 | 3 | 3 | 7 | 0 | 6 | 1 | 3 | ||||||||
| Монополія постачальників сировини | 2 | 6 | 2 | 4 | 6 | 0 | 8 | 1 | 1 | ||||||||
| Неплатежі | 2 | 5 | 3 | 4 | 5 | 2 | 2 | 2 | 6 | ||||||||
| Рівень розвитку зовнішнього ділового середовища | 2 | 6 | 4 | 3 | 7 | 0 | 4 | 2 | 4 | ||||||||
| Взаємовідносини з орендодавцем | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
| Взаємовідносини з конкурентами в перспективі | - | - | - | - | - | - | - | - | - | ||||||||
Критерії: К1 - ступінь загрози; К2 - можливість зниження ризику силами підприємства; К3 - тенденції змін до кінця року.
Управління асортиментом відноситься до розряду найбільш значимих стратегічних рішень для будь-якого підприємства.
Оцінку ризиків необхідно проводити вже на стадії аналізу асортименту, який проводиться в наступних формах.
АВС-аналіз (принцип "80/20"). З його допомогою виділяються групи товарів за обсягами продажу і ключовим споживачам.
Аналіз на основі маржинальної рентабельності, можливий за наявності системи управлінського обліку.
Критеріальний метод аналізу асортименту.
Висновок
Життєздатність і успішна діяльність фірми на сучасному етапі буде визначатися тим, наскільки вона здатна відмовитися від звичного, зверненого на традиційні ринки та види продукції, "погляду всередину" на користь "погляду у зовнішній світ" майбутніх тенденцій, небезпек і нових можливостей.Кожне підприємство виробляє рекомендації щодо компенсуючим заходам, що знижує інвестиційні ризики. У числі таких заходів слід виділити: систематичний фінансово-економічний аналіз (щоденний та щотижневий моніторинг); введення відповідної системи управлінського обліку; навчання керівників і фахівців підприємства; рейтингову оцінку діяльності структурних одиниць. Але головним фактором зниження інвестиційних ризиків і підвищення інвестиційної привабливості підприємства є комплексно пророблений план реформування і реструктуризації в сукупності з механізмом його реалізації, контролю і коректування.
Зміни, які відбулися в економіці і громадському житті Росії, у ще більшій мірі вимагають від керівників всіх рівнів вміння бачити перспективи і оцінювати довгострокові наслідки.
Список літератури
1. Бочаров В.В. Корпоративні фінанси. - СПб.: Пітер, 2008.2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Економіст, 2003.
3. Глухів В.В. Менеджмент: Підручник для вузов.3-е вид. - СПб.: Пітер, 2008.
4. Драккер П. Управління, націлене на результати. / Пер. з англ. М.: Технолог. школа бізнесу, 1992.
5. Куликова Є.А. Інноваційний менеджмент: методичні вказівки. - К.: УрГУПС, 2007. - 26 с.
6. Марков Г.М. Довідник керівника: практичний посібник. - СПб.: Альфа, 2000.
7. Менеджмент організації. Учеб. посібник / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. М.: Инфра-М, 1995.
8. Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент: Підручник. - М.: Инфра-М, 2008. - 295 с.
9. Хизрич Р., Пітерс М. Створення та розвиток нового підприємства. М.: Прогрес-Універс, 1992.
10. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузов.5-е вид. - СПб.: Пітер, 2007 - 448 с.
[1] Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. 5-е вид. - СПб.: Пітер, 2007 - с.182.
[2] Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент: Підручник для вузів. 5-е вид .- СПб.: Пітер, 2007 - с.196