Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ Пасарт

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Московський державний університет економіки, статистики та інформатики
Кафедра готельного та туристичного бізнесу
ДИПЛОМНА РОБОТА
На тему «Управління персоналом на туристичному підприємстві ТОВ« ПАСАРТ »
Студентка 5 Курсу 502 групи Голованова Є.А.
Науковий керівник Никоненко І.С.
Москва - 2005
ЗМІСТ
ВСТУП
ГЛАВА 1.Управління персоналом - ОДНА З ОСНОВНИХ
ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1. Сутність і цілі управління персоналом
1.2.Суб'екти і методи управління персоналом
1.3. Особливості управління персоналом в сучасній економіці
РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У
ТУРИСТСЬКО - ЕКСКУРСІЙНОЇ СФЕРІ
2.1. Виявлення особливостей управління персоналом в
туристсько-екскурсійному бізнесі
2.2.Роль планування розвитку персоналу туристично-екскурсійної
сфери
2.3. Вплив ролі керівника на ефективність менеджменту в
туристсько-екскурсійному бізнесі
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПАС APT »
3.1. Характеристика діяльності фірми
3.2.Формірованіе кадрової політики як інструмент ефективної
діяльності
а) планування персоналу
б) процес відбору кадрів
в) підвищення кваліфікації персоналу
3.3.Роль мотивації у підвищенні ефективності роботи персоналу
ЗАВліяніе якості роботи персоналу на формування іміджу
фірми
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Успіх роботи підприємства забезпечують його працівники. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства. Цілком природно, що на кожному підприємстві виникає необхідність у визначенні чисельності персоналу, в ефективній системі підбора, наймання і розміщення кадрів, у забезпеченні їх зайнятості з урахуванням інтересів виробництва і самого працівника, у системі винагороди за працю, в обліку індивідуальних проблем працівників, поліпшенні їхньої побутових умов і відпочинку і т. д.
Підвищення інтересу до людського фактору в 60 - 80 роки зумовило розробку теорії і практики соціального планування на підприємстві, управління трудовим колективом. Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо-господарською системою, тим не менш, може бути представлено як сукупність складових її елементів (підсистем), природно взаємопов'язаних (взаємодіючих) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різним і залежить від закладеної при декомпозиції концепції.
Так, одні автори в якості підсистем виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну, підсистеми. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю і керування персоналом.
У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення

надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.
Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема в області роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні:
- Формалізація методів і процедур відбору кадрів;
- Розробка наукових критеріїв їх оцінки;
- Науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі;
- Висування молодих і перспективних працівників;
- Підвищення обгрунтованості кадрових рішень і розширення їх
гласності;
- Системна ув'язка господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики.
Головний потенціал підприємства полягає у кадрах. Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності добитися неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї і дозволяють підприємству існувати. Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом пов'язане з людьми і їх відносинами усередині підприємства (організації). Воно застосовується не тільки до сфер матеріального виробництва, а й до всіх видів зайнятості.
Сьогодні основними чинниками конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання

персоналу.
Успіхи провідних західних фірм у забезпеченні високої якості продукції, її швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи керівництва персоналом. Доводиться дивуватися і числа програм, орієнтованих на людину, і частоті, з якою вони переглядаються та оновлюються. Розробка цих програм базується на комплексному, взаємозалежному вивченні особистих характеристик працівників, зовнішніх і внутрішніх умов роботи фірми і необхідних організаційних дій, націлених, в кінцевому рахунку, на ефективну діяльність фірми в цілому. Різноманітні зовнішні фактори (об'єднання працівників у профспілки, урядові розпорядження та дії конкурентів) надають дуже сильний вплив на кадрову роботу керівництва фірм. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості підприємства, організації чи фірми, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики.
У XXI столітті успіх будь-якої ділової організації більшою мірою залежить від її співробітників. Відображенням цього в області науки і освіти служить бурхливий розвиток і широке поширення знань в галузі управління персоналом.
Актуальність теми дипломної роботи зростає з підвищенням ролі персоналу в сучасному виробництві, принциповими змінами в змісті праці, викликаними застосуванням нової техніки, технологій і методів виробничої діяльності. На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів,

обслуговування та налагодження обладнання.
Впровадження комп'ютерних систем і мереж в значній мірі заміняє міжособистісне взаємодія спілкуванням за допомогою електронного зв'язку, нерідко веде до зростання надомної праці та індивідуалізації праці в цілому. Це в свою чергу, послаблює почуття організаційної приналежності й інтерес до справ всього підприємства, підривають мотиваційну значимість корпоративної культури. Нейтралізація цих негативних факторів комп'ютеризації - одна з нових завдань управління персоналом, виконання якої неможливе без застосування нових технологій управління.
Для підвищення ролі персоналу в сучасному виробництві, а також для ефективного управління ним необхідно зміна технологій організації праці на підприємстві. До числа таких змін стосується, перш за все, більш широке використання колективних форм організації праці як в масштабах всієї організації - на макрорівні, так і у всіх окремих підрозділах - на мікрорівні.
У 90-х роках йшло формування нового, більш зрілого типу працівника, який не задовольняється слухняністю і знеособленим, механічним трудовим ретельністю, а прагнути знайти у трудовій діяльності сенс життя, стати активним співучасником або навіть сохозяіном виробництва.
Очікуванням працівника нового типу, особливо молоді, вже не відповідають прості, часто примітивні операції часткових робітників в умовах переважного авторитарного стилю керівництва.
Безпосередній вплив на сучасні технології в управлінні персоналом надає виробнича демократія. Сьогодні в більшості країн світу існують ті чи інші форми демократії на виробництві: виробничі ради, професійні організації, тарифні угоди і т.п. Налагодження взаємин з профспілками та іншими органами виробничої демократії - важливий напрямок

діяльності сучасного управління персоналом.
Розвиток демократії в області і на виробництві прямо пов'язано зі зростанням ціни робочої сили.
Якщо співробітник коштує дуже дорого, якщо його важко звільнити, та й ще дорого знайти йому гідну заміну; якщо зміст праці вимагає все більш високої кваліфікації, самовіддачі, відповідальності працівника і контроль за його діяльністю утруднений, то все це в сучасній організації підвищує значущість персоналу і сучасних технологій управління ім.
У дипломній роботі об'єктом дослідження є персонал туристської фірми, трудові відносини і поведінка людини на фірмі. У відповідності з об'єктом дослідження визначено мету і завдання:
• Розглянути сутність та цілі, суб'єкти і методи управління
персоналом;
• Дослідити особливості управління персоналом в сучасній
економіці, основні чинники підвищення його ролі в сучасному суспільстві;
• Вивчення впливу ролі керівника на ефективність управління в
туристському бізнесі;
• Вивчення впровадження сучасних технологій управління
персоналом на туристичному підприємстві для ефективного нарощування і
використання співробітником свого трудового і творчого потенціалу в
метою досягнення цілей підприємства.
Дослідження в галузі управління персоналом протягом тривалого часу здійснювалися роздроблено, в рамках різних наук: економіки, психології, соціології та інших. У сучасних умовах в галузі управління людськими ресурсами і, зокрема, керівництва персоналом, накопичений значний матеріал, розроблені ефективні теорії, методи і технології.

Дана проблема досліджується в роботах В. П. Пугачова [1], А. Я. Кибанова і Д. К. Захарова [2], Е.Є. Старобінського [3] та інших авторів. У роботах цих дослідників дається спроба інтеграції розроблених знань в області керівництва персоналом, набору правил, принципів і технологій, які можуть бути використані керівниками в ефективному управлінні персоналом.

РОЗДІЛ 1. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - ОДНА З ОСНОВНИХ ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1. СУТНІСТЬ І ЦІЛІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Термін «управління» - це всеосяжне поняття, що включає в себе дії всіх осіб, які приймають рішення, в які входять процеси планування, оцінки, реалізації проекту і контролю. У певному сенсі планові й оперативні рішення невиразні, характерною ознакою служить лише порядок їхнього проходження. Будучи не в змозі впоратися зі складними і важкими проблемами, ми схильні заміняти їх більш легкими.
Теорія управління як наука (на відміну від визначення) виникла наприкінці минулого століття і з тих пір перетерпіла значні зміни. Поняття «наукове управління» вперше ввів в ужитку не Фредерік У. Тейлор, по праву вважається родоначальником теорії управління, а представник американських фрахтових компаній - Луїс Брандейс у 1910р. Згодом і сам Тейлор широко користався цим поняттям.
Результатом ускладнення і збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різноманітні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Усі визначення управління персоналом можна об'єднати в кілька груп:
1. Мотиваційні визначення
Н. Маусов [4] каже, що управління персоналом це «безперервний процес, спрямований на цільове зміна мотивації людей, щоб домогтися від них максимальної віддачі, а, отже, високих кінцевих результатів».
У цьому і подібних йому визначеннях виділена найважливіша, стрижнева
функція управління персоналом. Однак вони відображають лише частину управлінської діяльності, залишаючи в тіні багато інших її функцій, які будуть розглянуті далі.
2. Дескриптивні (описові) дефініції
«Управління персоналом, - пише І.М. Герчикова [5], - це самостійний вид діяльності фахівців-менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників, розробка та реалізація політики підбору і розстановки персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу ».
У даному визначенні розкриваються мета і ряд найважливіших функцій управління персоналом. Його важливою гідністю є конкретність у розкритті змісту діяльності з управління кадрами. Однак це визначення має, щонайменше, два суттєвих недоліки:
по-перше, воно слабо відбиває сутність і специфіку управління персоналом,
по-друге, перераховує далеко не всі його найважливіші функції.
3. Телеологічні (з точки зору мети, завдань) визначення
Почасти телеологічний характер має вже розглянутий
визначення управління персоналом І. Н. Герчикова, оскільки воно
вказує на його головну мету, хоча й розкриває її через функції. Ще
більш типовий приклад дефініцій такого роду - характеристика
управління персоналом, дана А. Я. Кибанову, Д. К. Захаровим [6]. Вони
пишуть, що управління персоналом - це «комплекс управлінських
(Організаційних, економічних, правових) заходів,
забезпечують відповідність кількісних і якісних характеристик персоналу і спрямованості його трудової поведінки цілям та завданням підприємства (організації) ».
Телеологічні дефініції, не претендуючи на змістовну повноту, разом з тим відзначають найважливіша якість управління персоналом у системі підприємства - його функціональну спрямованість.
4. Декларативне-телеологічні дефініції
Автори таких дефініцій, як видно з назви, намагаються поєднати характеристику цілей менеджменту персоналу з перерахуванням її найважливіших функцій. «Економіка персоналу (або управління персоналом),-пишуть німецькі вчені Р. Марр та В. Вебер, - є сферою діяльності, характерною для всіх організацій, і її головне завдання полягає в забезпеченні організації персоналом і цілеспрямованому використанні персоналу» [7].
Враховуючи важливість цільових визначень управління персоналом для з'ясування його узагальнюючих, сутнісних характеристик, необхідно уточнити, які цілі переслідує управлінська діяльність такого роду. У сучасній літературі, як правило, виділяють дві групи цілей менеджменту персоналу: організаційні та особисті. «Управління персоналом, - пишуть Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, - діяльність, виконувана на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню людей (працівників) для досягнення організаційних і особистих цілей» [8].

Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління персоналом, та й управління в цілому. Зазвичай їх пов'язують із забезпеченням ефективності підприємства. І з цієї точки зору управління персоналом визначається як діяльність з використання співробітників для

досягнення ефективності організації.
Термін «ефективність підприємства», незважаючи на його широку поширеність, трактується далеко не однозначно. Одні автори визначають ефективність як отримання максимального прибутку; інші вчені, яких сьогодні явна більшість, розуміють ефективність організації більш широко. Так, Р.Л. Кричевський [9] виділяє дві групи критеріїв, або показників, ефективності колективу і відповідно управління персоналом (у даному випадку відмінності між поняттями «колектив» і «підприємство» несуттєві): психологічні і непсихологические. До перших Р. Л. Кричевський відносить задоволеність членством в трудовому колективі і працею, мотивацію членів колективу, авторитет керівника, самооцінку колективу; до других, непсихологічних критеріями - дієвість, економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибутковість.
Безумовно, в даному трактуванні ефективності управління колективом відображені її найважливіші прояви. Однак настільки детальна і диференційована характеристика ефективності важко застосовується на практиці. До того ж деякі показники, наприклад «задоволеність членством у колективі» і «самооцінка колективу», у багатьох відношеннях перехрещуються один з одним. Тому представляється доцільним використання більш конкретною і простий трактування ефективності управління персоналом. У загальній формі можна сказати так: ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних (стосовно до комерційних організацій - прибутковість і стабільність підприємства і його адаптація до майбутніх змін ситуації при мінімальних витратах на персонал) та індивідуальних (задоволеність працею і перебуванням на підприємстві) цілей.
У західній літературі для характеристики цілей управління

персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність» і «соціальна (персональна) ефективність». При цьому економічна ефективність у галузі управління персоналом розуміється як досягнення цілей організації - економічних результатів, стабільності, високої гнучкості й адаптації до мінливої середовищі з мінімальними витратами на персонал; соціальна ефективність - як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистісної самореалізації, задоволеність спілкуванням з товаришами і т.д.).
Відомі автори - М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі [10], розглядаючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану характеристику економічної та соціальної ефективності. Згідно з їх трактуванні, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і, перш за все, продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ж ефективність проявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення очікувань, бажань, потреб та інтересів співробітників в процесі керівництва. Крім того, соціальна ефективність має два основних виміри: орієнтація на роботу і орієнтація на відносини з іншими людьми.
Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати наступні три параметри:
1) реалізацію завдань (економічна ефективність):
виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;
2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволеність

працею, низька плинність кадрів і втрата робочого часу;
3) партиципації, або участь (соціальна ефективність): групова ідентифікація, готовність до вирішення спільних завдань і співробітництва.
У науковій літературі розроблено питання про ефективність управління персоналом, її конкретних, емпірично перевіряються показниках. Так, А. С. Ліфінец [11] виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четвертий і п'ятий - соціальну:
1) ефективність результатів діяльності (загальна економічна
ефективність, індикаторами виміру якої є прибуток,
рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення
попиту);
2) матеріальна ефективність виробничого процесу
(Індикатори виміру: відхилення від плану, шлюб, рекламації,
своєчасність поставок, якість продукції);
3) нематеріальна ефективність виробництва (індикатори
виміру: точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій,
подолання, зняття невпевненості, визначеність мети, точність і
своєчасність інформації тощо);
4) установки на працю (задоволеність працею, ініціатива, частка
втрат робочого часу, скарги, здатність брати на себе
відповідальність та ін);
5) встановлення на відносини з іншими співробітниками (сприйняття
впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра,
групова згуртованість та ін.)
Економічна та соціальна ефективність можуть, як доповнювати і підсилювати один одного, так і суперечити один одному. Важлива задачауправленія персоналом полягає не тільки в їх підвищенні, але і в оптимізації їх взаємини на базі, перш за все, економічної ефективності, організаційних цілей.
Поняття економічної ефективності орієнтоване на комерційні організації, що діють в умовах ринку і конкуренції. Однак важливим об'єктом управління персоналом є некомерційні, в тому числі державні, організації, які не ставлять завдання отримання максимального прибутку і виживання в конкурентній боротьбі. Загальне поняття економічної ефективності можна застосувати до них лише з істотними поправками, і то не завжди. Для відображення цільової спрямованості цієї важливої сфери управління персоналом представляється необхідним ввести нове, більш загальне поняття «ділова ефективність». Стосовно до комерційних, ринковим підприємствам вона тотожна економічної ефективності. Проте ділова ефективність характеризує і управління персоналом некомерційних організацій, і тоді вона означає досягнення ділових цілей будь-якої організації з мінімальним витрачанням ресурсів.
Отже, управління персоналом, враховуючи розглянуті категорії, його характеризують, можна визначити як діяльність по забезпеченню організації необхідною кількістю співробітників необхідної кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації та використання в цілях ділової (насамперед економічної), а також соціальної ефективності.
1.2. СУБ'ЄКТИ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Функції управління персоналом орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства. Існує кілька методів визначення функцій управління персоналом, їх значимості і питомої ваги в управлінні. Один з них - аналіз відповідної літератури і виділення описуваного в ній переліку завдань з управління співробітниками. Після здійснення такої процедури список завдань передається менеджерам

для ранжирування за ступенем важливості, і на цій основі встановлюються найважливіші функції управління персоналом та їх значимість.
Інший, більш точний, але і більш дорогий метод визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксування їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат. Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна виділити наступні функції управління персоналом:
Планування персоналу (в тому числі його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
Визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство. У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
Маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів.

При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації робочих місць;
Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників. Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії на відбір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в США-до 16 - 18 год;
Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворилося по суті в безперервний процес, що продовжується протягом всього трудового життя людини;
Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника;
Керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до сумлінної і ініціативному праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню збіги організаційних і особистих цілей. Однак керівництво не зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликана об'єднувати, координувати, зв'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле». При цьому мова йде, перш за все, про функції, пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
Управління витратами на персонал. Це передбачає розрахунок вартості
залучення, навчання, оформлення, оцінки персоналу, оплата персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника в організації, а також співвідношення витрат і прибутку, яку приносить працю співробітника;
Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію; забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п. Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;
Звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення з ініціативи керівництва або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона включає різні форми пристосування чисельності працівників та їх використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
Кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так звана, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання комп'ютерних систем і технологій;
Управління інформацією. Сучасна, особливо велика організація неможлива без налагодженого систематичного поширення інформації. При цьому завдання управління персоналом полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі,

поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також контроль за ними;
Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на працівників з боку керівників і уповноважених посадових осіб, а й розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також можливість конструктивного, по можливості безболісного вирішення конфліктів;
Правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодженні партнерських відносин та співпраці з профспілками, радах трудових колективів та інших організацій, що впливають на персонал; забезпеченні безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників. Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні послуги, будівництво житла тощо;
Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування і

розвиток організаційної культури, що забезпечує повагу співробітниками етичних норм, цілей і цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості, співробітництва та підтримки і т.д.
Потрібно відзначити, що вище були описані не всі функції управління персоналом. Проте вже перераховані функції дають уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами-посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:
• керівники всіх рівнів;
• служби персоналу (відділи кадрів);
• органи трудових колективів: ради трудових колективів,
виробничі ради, загальні збори членів трудових
колективів;
• гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації
раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на
підприємстві.
До зовнішніх регулювальникам діяльності з управління персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки; власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Так, на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям, принципи управління

персоналом та взаємовідносин між співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права, значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських організацій.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину виділяють:
• методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
певних потреб співробітника;
• методи інформування, які передбачають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
організаційна поведінка;
• методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
• методи (адміністративного) примусу, засновані на
загрозу або застосування санкцій.
А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [12]:
1) адміністративні методи, формування структури та органів
управління, встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних норм
і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір і розстановка
кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і стандартів
діяльності організації;
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-
економічне обгрунтування, планування; матеріальне стимулювання;
ціноутворення; податкова система; економічні норми і нормативи;
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у колективі працівників; соціальне планування; участь працівників в управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічний вплив на працівників (формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у працівників ініціативи та відповідальності).
Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи вибору співробітників і припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам властиві непрямий характер впливу, відсутність чітко визначеного часу й обов'язковості цього впливу. Вони допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект впливу зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні, займають провідне місце в управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і використовуються в комплексі.
13. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУЧАСНІЙ
ЕКОНОМІЦІ
У ході еволюції виробництва глобальні технологічні та структурні зміни, підвищення рівня конкуренції та гнучкості підприємств, а також децентралізація і приватизація призвели до переростання управління персоналом з кадрової функції в управління людськими ресурсами. Деякі автори виділяють два головних етапи у розвитку управління персоналом: управління кадрами і управління людськими ресурсами (УЛР) (хоча в даному випадку між цими дуже

близькими поняттями не буде проводитися особливих відмінностей).
У загальному значенні ці два етапи відповідають індустріальної та постіндустріальної стадій розвитку суспільства. Однак і в постіндустріальному суспільстві багато підприємств можуть знаходитися на етапі управління кадрами, культивувати відповідні цього етапу організаційні форми (мова йде не про форми організації взагалі, а про організаційні форми управління персоналом, наприклад, делегування), методи і культуру управління персоналом. У чому ж полягають головні відмінності управління людськими ресурсами в порівнянні з традиційною практикою діяльності «відділу кадрів»?
Управління людськими ресурсами виходить з того, що в світі зростаючої глобальної конкуренції найбільш важливими чинниками національної конкурентоспроможності є не земля, капітал і природні ресурси, як вважали прихильники класичної економічної теорії, а висококваліфіковані та мотивовані людські ресурси, а також наукова база.
Для управління людськими ресурсами характерний розгляд персоналу як одного з найважливіших ресурсів організації, необхідного для досягнення всіх її цілей, в тому числі стратегічних. Співробітники-найважливіше надбання організації, яке треба зберігати, розвивати і використовувати для успіху в конкурентній боротьбі. Від характеру персоналу безпосередньо залежать економічні та інші можливості організації. Тому до персоналу необхідний інтегрований підхід з точки зору всієї організації як системи. Інтегрування управління персоналом в загальну стратегію організації - найважливіша відмінність управління людськими ресурсами від управління кадрами. При цьому будь-які управлінські рішення повинні враховувати людський аспект, тобто можливості людей і вплив на персонал.
Управління людськими ресурсами найбільш повно і широко

використовується в комерційному секторі. Компанії, практикуючі управління людськими ресурсами, як правило, відрізняються більш високою ефективністю, близькістю до ринку, більшим ступенем задоволення потреб споживачів. У таких організаціях краще система мотивації і кар'єрні перспективи, менше нещасних випадків, прогулів, нижче плинність персоналу, вище задоволеність працею.
Основні відмінності сучасного, більш високого етапу управління персоналом (УЛР) від традиційного управління досить детально представлені в табл.1.
Таблиця 1. Особливості управління людськими ресурсами

Управління кадрами	Управління людськими ресурсами
Вертикальне управління підлеглими, «кадри» -	Горизонтальне управління і турбота про всіх
окрема функція	ресурсах, акцент на формування команди
Централізована кадрова функція, яку	Децентралізована кадрова функція
виконує «відділ кадрів»; фахівці	реалізується в лінійному управлінні. Остання
планують, мотивують і т.д. Персоналом ж	відповідає за управління всіма ресурсами
управляють лінійні керівники	підрозділу та за досягнення цілей.
	Фахівці з персоналу надають
	підтримку лінійному менеджменту.
Кадрове планування - наслідок	Планування людських ресурсів повністю
виробничого плану і реакція на нього, зв'язок	інтегровано в корпоративне планування;
одностороння.	зв'язок двостороння.
Мета - забезпечити наявність потрібних людей у	Мета - поєднання наявних людських
потрібному місці, у потрібний час та звільнення	ресурсів, кваліфікації і потенціалів з
непотрібних людей. Зі співробітниками звертаються як	стратегією і цілями компанії. З
з «фактором виробництва», їх «розставляють», як	співробітниками звертаються як з об'єктом
фігури в шахах.	корпоративної стратегії та інвестицій,
	чинником переваги в конкурентній
	боротьбі.
Кадрова політика спрямована на досягнення	Управління людськими ресурсами націлене
компромісу між економічними і соціальними	на розвиток цілісної, сильної корпоративної
партнерами.	культури і балансування поточних потреб
	інтегрованої організації з навколишнім
	ділової середовищем

У силу першорядної важливості персоналу управління людськими ресурсами зазвичай входить в сферу компетенції безпосередньо президента компанії або його першого заступника. Вища адміністрація та лінійні менеджери всіх рівнів безпосередньо беруть участь в управлінні персоналом, прямо поєднуючи цю функцію з усією стратегією

організації. Це означає, що зусилля керівників, що діють у єдності із службою персоналу, зосереджуються на залученні, відборі, просуванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку та збереження в даній організації співробітників, відповідних її потреб і стратегічних цілей.
Найбільш важливими елементами реального управління людськими ресурсами є: акцент на якість залучення, найму і розвитку співробітників; застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенції та відповідальності, а також співпраці працівників. На основі емпіричних досліджень кількох сотень компаній, які культивують управління людськими ресурсами, М. Альберт [13] виділяє такий перелік пріоритетів їхньої діяльності:
• зайняття керівних посад в першу чергу співробітниками
своєї компанії;
• турбота про якість і гордість за досягнуті результати;
• усунення статусного розриву між керівниками і
підлеглими (ліквідація різних привілеїв: окремих
ресторанів, парковок і т.п. для керівників);
• забезпечення сприятливих умов праці та навколишнього середовища;
• заохочення відкритого ділового спілкування, обгрунтованості та
доказовості рішень, участі працівників у прийнятті рішень;
• ув'язка звільнення зі спробами знайти співробітнику іншу роботу;
• навчання роботі в команді та формування відповідної
культури;
• участь працівників в прибутку компанії (отримання працівниками

певної частки прибутку компанії);
• підвищення кваліфікації працівників.
Узагальнюючи вищесказане, можна зазначити, що суть сучасного етапу в управлінні персоналом (УЛР) становлять:
1) надання управління людськими ресурсами вищої
рівню керівництва організацією;
2) його залучення до визначення стратегії та організаційної
структури компанії;
3) участь всіх лінійних керівників у реалізації єдиної
політики та вирішенні завдань у галузі управління персоналом;
4) інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних
керівників, постійна участь перших в якості радників друга
при вирішенні питань, пов'язаних з персоналом, у всіх підрозділах і на
всіх рівнях корпорації;
5) системне, комплексне вирішення питань управління персоналом
і всіх інших стратегічних завдань на основі єдиної програми
діяльності організації.
Рух від управління кадрами до управління людськими ресурсами - досить тривалий процес.
Р. Марр і Г. Шмідт [14] виділяють різні стадії в розвитку управління персоналом корпорації: від управління кадрами до управління людськими ресурсами і пов'язують це із загальною еволюцією організації. Вони розбивають розвиток компанії на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом,
відображені в табл. 2.
За оцінками фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно III, східно-європейські - II стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між III і V стадіями; підприємства Росії та Східної Європи - в основному між I і III стадіями.
Процес трансформації функцій управління персоналом продовжується і сьогодні. Шкатулла В.І. [15] виділяє цілий ряд тенденцій в еволюції управління людськими ресурсами, які почасти повторюють деякі вже розглянуті особливості сучасного етапу управління персоналом. Ці тенденції такі:
1) перехід від управління кадрами до управління людськими
ресурсами, тобто, від вертикального управління, централізованої кадрової
функції і традиційного відділу кадрів до горизонтального управління,
децентралізованої функції управління персоналом, вовлекающей
лінійне управління; від планування персоналу як реакції на
виробничі плани до планування людських ресурсів, повністю
інтегрованому в корпоративне планування;
2) трансформація управління людськими ресурсами з
інструментальної кадрової функції в стратегічний компонент
корпорації. Головний акцент кадрової політики зміщується з підбору і
розстановки кадрів до участі у формуванні та реалізації стратегії
організації;
3) перехід від фрагментарною, службової кадрової діяльності до інтеграції функцій керівництва та кадрових функцій. При цьому лінійне керівництво втягується в управління людськими ресурсами, особливо в розвиток майбутнього людського потенціалу організації, і одночасно отримує допомогу з боку служб персоналу. Зберігаючи ряд колишніх кадрових функцій, управління людськими ресурсами додало собі
нову важливу функцію - надання допомоги лінійному керівництву у розвитку і кращому використанні підлеглих йому співробітників.
Таблиця 2. Стадії розвитку управління персоналом

Стад ії розвитку компанії	Основні характеристики компанії	Основні характеристики управління персоналом
I Зародження компанії	Компанія тільки створена, відрізняється підприємництвом і управляється власником	Ведення особових справ. оплата праці, наймання і звільнення; УП часто неформальне, розмите; всі справи ведуться вручну
II Функціональний Зростання	Відбувається технічна спеціалізація; ростуть підрозділи, виробничі лінії і ринок; орг. структура формалізована	Пошук потрібних працівників для підтримки зростання; тренінг для специфічних посад; з'являється начальник відділу кадрів; обробка даних по зарплаті та деяких інших автоматизується. Корпоративна культура ще не стає частиною УП
III Контрольований зростання	Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцитними ресурсами; купуються інші фірми, диверсифікується виробництво: посилюються конкуренція за ресурси та контроль за інвестиціями	Керуючий персоналом з більш високим статусом; велика автоматизація кадрової інформації, включаючи кваліфікаційні профілі; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується в навколишнє ділове середовище, краще інформована про неї: УП стає більш орієнтованим на кінцеві результати бізнесу
IV Функціональна інтеграція	Диверсифікація, децентралізація, структура організації будується навколо продуктів і центрів прибутку, проектне і матричне управління; більше уваги приділяється інтеграції; оргструктура більш плоска і горизонтальна	УП орієнтоване на інтеграцію різних функцій (тренінг, винагорода, наймання і звільнення, комунікація і т.д.); розширення кооперації з іншими менеджерами; довгострокове планування; міждисциплінарні проекти; акцент на продуктивність, ефективність, гнучкість; широко застосовується інформаційна технологія в плануванні, аналізі та оцінці; розвиток інтеграційних кваліфікацій: зовнішні коливання ділового середовища відомі й інтегровані в управління змінами. Практика УП відпрацювала
V Стратегічна інтеграція	Співпраця, групова культура; міжфункціональних горизонтальна інтеграція: велика адаптованість до частих змін; стратегічне планування; структура будується навколо центрів прибутку, що обслуговуються місцевими і функціональними менеджерами та їхніми командами	УП побудовано навколо стратегії компанії і є її складовою частиною; систематичний аналіз зовнішнього середовища і оцінка її можливого впливу; активна роль у прийнятті управлінських рішень; довгострокове планування розвитку персоналу; акцент на ефективність. УЛР входить в компетенцію президента компанії або його першого заступника

Фахівці в галузі управління людськими ресурсами все більше стають високо-кваліфікованими радниками і консультантами керівників різних рівнів, що допомагають їм вирішувати загальні проблеми при підборі працівників, їх мотивації, розвитку кар'єри і здійсненні різних організаційно-культурних змін;
4) професіоналізація функції управління людськими ресурсами.
Стратегічний характер функції управління персоналом, більш широке
залучення до її здійснення лінійного керівництва, а також підвищення
її консультативного характеру призводять до необхідності
професіоналізації управління людськими ресурсами. Якщо раніше
начальником відділу кадрів міг бути практично будь-який відповідальний
людина (часто з військових відставників), здатний керувати невеликим
штатом службовців невисокої кваліфікації, то сьогодні зростаюча
упереджувальний і інтегруюча роль управління людськими ресурсами,
підвищення його статусу до вищої ланки управління, ускладнення техніки
підбору, розстановки, розвитку, мотивації, просування та використання
людського потенціалу роблять цю професію однією з найважливіших для
виживання та успіху компанії;
5) підвищення значимості управління змінами серед функцій
управління персоналом. Оскільки гнучкість і здатність до змін
виступають сьогодні ключовими факторами успіху, а основною перешкодою
(Так само як і двигуном змін) є люди - людські ресурси
компанії, то однією з найважливіших функцій управління людськими
ресурсами стає активне управління змінами та організаційне
розвиток. Здатність до змін зазвичай вимагає як від рядових
співробітників, так і, в першу чергу, від керівників та фахівців
служб персоналу більш високого рівня освіти, творчості та
схильності до нововведень, більш широкої кваліфікації, здатності
переучуватися;
6) інтернаціоналізація функції управління людськими
ресурсами. Глобалізація виробництва, розвиток міжнародних зв'язків,
кооперації та інтеграції роблять необхідним розвиток багатонаціональних колективів з різною системою цінностей і. Це вимагає формування невеликий, але динамічної елітної групи фахівців-космополітів, які мають розвиненими комунікаційними і лінгвістичними здібностями, що можуть працювати в інтернаціональних колективах і в різних країнах;
7) зростання в управлінні людськими ресурсами питомої ваги
функцій поглиблення соціального партнерства і регулювання трудових
відносин. Соціальне партнерство означає, перш за все, визнання
відмінності і взаємозалежності інтересів підприємців, з одного
боку, та найманих працівників - з іншого, необхідності солідарності
всіх учасників виробництва для досягнення загальних корпоративних цілей.
Управління людськими ресурсами грає найважливішу роль в розвитку
цього процесу і у використанні його як інструменту підвищення
ефективності управління персоналом;
8) зміна принципів і системи мотивації. Найбільш важливими
принципами мотивації сьогодні є: створення атмосфери взаємного
довіри, переконливість прийнятих рішень і зворотний зв'язок;
збереження зайнятості (це закладено в систему мотивації
високопродуктивної праці); рівні можливості для зайнятості,
підвищення на посаді та оплата праці в залежності від досягнутих
результатів; захист здоров'я, забезпечення нормальних умов праці;
справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності
між найманими працівниками і підприємцями. Система мотивації
еволюціонує від принципів оплати за посаду і за явку на роботу до
принципом оплати за результат, за конкретний внесок у досягнення цілей
організації. Ефективне використання нових принципів мотивації
передбачає більш високий рівень управління персоналом;
9) перехід від підвищення кваліфікації до розвитку человеческіхресурсов. Традиційний тренінг чи така фрагментарна функція, як підвищення кваліфікації, вже не здатні вирішувати нові завдання у сфері підготовки компетентних працівників, тому розвиток співробітників стає все більш важливим завданням управління персоналом.
Успіх роботи туристкою фірми забезпечують працівники, зайняті на ній. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.
Усі зазначені тенденції свідчать про збагачення функції управління персоналом у найближчому майбутньому і про зростання її значущості в управлінні в цілому, що в свою чергу зумовлює підвищення ролі науки, що вивчає і конструюючої цю найважливішу сферу управлінської діяльності.
З кожним днем стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегровано в загальну систему керівництва і стратегічного планування. Мова йде не про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, затверджується погляд, що служба персоналу має визначати стратегічний напрям своєї власної роботи, яке робить її необхідною ланкою в загальній структурі управління. Облік цих напрямків у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом крупної організації [4]
Цілями управління персоналом підприємства (організації) є: підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах, підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку; забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як: забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу; повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому; забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співпраці ; закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу); забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо; узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності); підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу. Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У туристко-екскурсійних СФЕРІ
2.1. ВИЯВЛЕННЯ ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У Туристсько-екскурсійні БІЗНЕСІ
Мистецтво менеджменту в туристично-екскурсійному бізнесі передбачає добре знання індивідуальної і групової психології. Не можна забувати, що кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями та запитами, нехтування якими може поставити під загрозу досягнення цілей організації. Люди є центральним фактором будь-якої моделі управління, включаючи і ситуаційний підхід.
У реальному житті в поведінці кожної менеджера спостерігаються загальні риси, властиві різним стилям управління.
Успіх керуючого у вирішальній мірі визначається тим, якою мірою він враховує традиції колективу, здатність і готовність підлеглих до виконання завдань, а також свій власний потенціал, обумовлений рівнем освіти, стажем роботи, психологічними особливостями і т.д. До завдань менеджера входить розробка концепції управління трудовим колективом.
Головне завдання в цій галузі полягає в його здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, у здатності пробуджувати в людях ентузіазм, прагнення виконувати поставлені перед ними завдання найкращим чином. Нині загальновизнано, що успіх у бізнесі майже повністю зумовлюється умінням менеджера працювати з колегами, його особистими якостями, здатністю ефективно керувати людьми.
Тут особливо важливі здатність менеджера організувати роботу

колективу оптимальним чином, вміння спілкуватися з кожним працівником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою вирішення поставлених завдань.
Організація праці колективу базується на здатності менеджера чітко розподіляти обов'язки між працівниками туристкою фірми, визначати і ставити конкретні завдання, відображати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, потрібний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їх терміновості і важливості.
Сучасний менеджмент створює передумови для вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей: поліпшення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів всіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми.
Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці, кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований і від кого може отримати накази.
Менеджер туристкою фірми покликаний точно визначати для кожного підлеглого кінцеві цілі його праці. При цьому важливо детально охарактеризувати механізм та етапи їх досягнення. У цьому випадку менше доводиться давати доручень, пов'язаних з приватними завданнями, більше виявляється самостійність працівника. Менеджер зобов'язаний забезпечити розробку і застосування чітких інструкцій, вказівок, використання яких дозволяє діяти без додаткових роз'яснень і вельми ініціативно. Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом явно повинні переважати над адміністративними. Керівництво спрямовується на здійснення співробітництва персоналу і адміністрації з метою досягнення поставлених перед фірмою цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють в тісному контакті один з одним, зв'язані узами співробітництва, взаємозалежності і взаємодопомоги.
Головною особливістю управління в туристському бізнесі стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, направляти зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на самому головному, формувати навколо себе групу однодумців.
Останнє в даний час набуває особливої значущості. В умовах компанії важливою ділянкою діяльності менеджера, визначає можливості досягнення стратегічного успіху, є створення та функціонування еластичних, самоналагоджувальних структур, які зазвичай іменуються командою. Мова йде не просто про групу професіоналів.
Команда - це ретельно сформований, добре керований, що самоорганізується і колектив, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі завдання як єдине ціле.
2.2. РОЛЬ ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ТУРИСТСЬКО-
ЕКСКУРСІЙНОЇ СФЕРИ
Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали до життя нову концепцію підготовки кадрів. В її основі - становлення і розвиток

творчої особистості. Витрати на підготовку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання компанії. Навчальний процес не обмежується передачею учням необхідних знань і навичок з певної професії, а спрямований на розвиток у них здатності і бажання освоювати нові області знань, опановувати новими спеціальностями. Іншими словами, в процесі навчання значно посилюється творчий елемент, і навчається виступає не як пасивний об'єкт отримання інформації, а як активний суб'єкт розвитку своїх здібностей.
Важливою складовою нової концепції є завдання самореалізації особистості. Так, в японській системі персонального менеджменту виділяють три основних аспекти підготовки кадрів:
1) управлінський - придбання працівниками знань і навичок,
необхідних для успішного функціонування виробництва і процвітання
фірми;
2) особистісний - самоствердження і самореалізація працівників у
внаслідок професійного зростання та кар'єрного просування;
3) соціальний - соціалізація особистості і розширення її внеску в
розвиток суспільства.
Все позитивне, накопичене в підготовці інноваційних кадрів країнами з розвиненою ринковою економікою, може і повинен ефективно використовуватися в російській туристики практиці з урахуванням її особливостей. Реально запропонувати в цій області нову стратегію, яка включає наступні елементи:
• переорієнтацію кадрової політики фірм з залученням вже готових висококваліфікованих працівників зі сторони для формування ядра персоналу за рахунок підвищення кваліфікації власних працівників;

• співпраця компаній з університетами, коледжами,
училищами в області розробки навчальних програм за новими
технологіям, у справі підготовки фахівців нових професій;
• використання системи безперервного навчання і підвищення
кваліфікації кадрів всередині підприємства, підхід до навчання
як до інтегральної частини сучасного виробничого
процесу.
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині свого підприємства, так і поза ним. Отримання в процесі професійної підготовки нових знань сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Тому можливість професійного розвитку у власній фірмі високо оцінюється працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації, а капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації. Виграє від внутрішньофірмового професійного розвитку персоналу та суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфіковану робочу силу і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.
Входження в ринок пов'язано не тільки і не стільки зі зміною і
адаптацією до умов ринкових відносин економічного механізму,
скільки з підготовленістю кадрів.
Перетворюючи організаційно-економічний механізм, людина змінюється і сам. Тому поряд з інтенсифікацією трудових процесів особлива увага повинна приділятися вивченню факторів, що визначають поведінку і діяльність особистості в процесі спільної праці.

В літературі і в практичній діяльності можна на ряд тлумачень процесу професійного розвитку персоналу: просування кадрів, їх перепідготовка і навчання, підвищення кваліфікації, кадровий резерв, регулювання і т.п. Все це, так чи інакше, пов'язане з навчанням, тобто з професійною підготовкою.

При переході до нових організаційних форм змінюється і роль вищого керівництва компанії:
• вирішення проблем не може бути повністю надано
іншим фахівцям;

• представники керівництва повинні стати лідерами в
реалізації стратегічних проектів, забезпечувати
інтегроване управління нововведеннями, перетвореннями
у всіх підсистемах, включаючи розвиток людських ресурсів;
• так як в процесі розробки стратегії доводиться враховувати
безліч факторів зі складними взаємозв'язками, менеджери

вищого рівня зобов'язані приділяти більше уваги оцінці сумісності, несуперечності окремих рішень, регулювати зв'язку між фазами реалізації і постановки (уточнення) цілей;
• у зв'язку з тим, що очікувані результати процесу розробки
стратегічних рішень часто змінюються, керівникам не
слід жорстко фіксувати конкретні цілі і норми на
певний період, а слід пропонувати сценарії,
можливі напрямки розвитку та рекомендації для
менеджерів інших рівнів;
• доводиться істотно перебудовувати мережі взаємозв'язків між
представниками вищого керівництва, менеджерами і
фахівцями, які працюють в різних підрозділах
фірми.
Ці підходи визначають нові вимоги до підготовки управлінських кадрів. У сфері ноу-хау належить зрушення від загальних принципів класичного «наукового» управління у бік ситуаційного підходу, пов'язаного з глибоким розумінням специфіки підприємства: профіль керівника вищого рівня повинен повною мірою відображати особливості туристичного бізнесу.
2.3.ВЛІЯНІЕ РОЛІ КЕРІВНИКА НА ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ В Туристсько-екскурсійні БІЗНЕСІ
Протягом кількох десятиліть менеджери та вчені, які займаються проблемами поведінки, працювали над встановленням характеристик ефективної управлінської практики. Намагаючись зрозуміти якості ефективного управління, вони записували і аналізували, як ефективні та неефективні керівники виконують свої щоденні

завдання. Різниця між ефективною і неефективною роботою була, таким чином, задокументовано, і висновок безлічі фахівців полягає в тому, що унікальним управлінським якістю є лідерство.
Ми визначаємо лідерство, як здатність використовувати людські та інші ресурси для отримання результату. Аналіз лідерства коротко викладається тут з метою показати його зростаючу практичність.
Високий рівень здібностей до керівництва необхідний, коли керівник несе пряму відповідальність за групу людей. Найбільш розвинені здібності до керівництва потрібні, коли в здійснюваної роботі не вистачає інтересу для розкриття потенціалу та зростання самоповаги учасників або коли людям нелегко визначити свій внесок в роботу. Групи, члени яких повинні ефективно взаємодіяти для виконання складних завдань, також висувають високі вимоги до уміння керувати.
Керівники, яким потрібні лише низькі навички керівництва, навряд чи будуть мати справу з контролем над роботою інших людей. Це зазвичай менеджери технічних процесів, що вимагають в цілому компетентних у своїй роботі виконавців.
Кожен керівник повинен дбати про підвищення компетентності тих, ким він керує. Майже кожна людина володіє значним потенціалом для особистого і професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає все більш важливо задіяти цей потенціал. Розвиток людей - це ключовий елемент ефективності управління, який дозволяє отримати наступні результати:
• зростання зацікавленості та наснаги працівника;
• більш високі результати роботи;
• поява кандидатів на висування;
• збільшення життєвої енергії та створення сприятливого
клімату;
• постійне підвищення стандартів.
Нас цікавить, що можуть зробити управлінці-практики для розвитку своїх викладацьких навичок, серед яких можна виділити:
• створення сприятливого середовища для особистого зростання;
• вміння оцінити індивідуальні потреби;
• вміння консультувати;
• здатність отримувати уроки з досвіду роботи.
У якомусь сенсі кожен керівник великої туристкою фірми є за сумісництвом викладачем, який постійно розвиває людей. Вихідним матеріалом для навчання стають поточні питання. Ніхто не очікує знайти у менеджерів патоки професійних викладачів, але зате вони мають одним унікальним перевагою у навчанні: все, що відбувається на роботі, реально. Справжнє розвиток повинен знаходити відображення у зростанні щоденної діяльності. І старший за посадою серед присутніх може внести дуже важливий внесок в це.
Моделі управління персоналом
Ешріджская модель. Ця модель була розроблена Ешріджскім коледжем з менеджменту в Англії у 60-70 роки. Вона розрізняє чотири стилі керівництва:
1. накази;
2. реклама;
3. консультації;
4. єднання.
Накази: менеджер виробляє власне рішення і передає його підлеглим для виконання. Персонал очікує зазначений до виконання без жодних питань.
Реклама: в даному випадку менеджер також виробляє власне рішення, але замість простого оголошення його підлеглим, він намагається переконати їх, що дане рішення є найкращим, тобто він рекламує дане рішення, щоб звести нанівець будь-який потенційний опір.
Консультації: менеджер, застосовуючи цей стиль, не виносить рішення до тих пір, поки не проконсультується зі своїми підлеглими. Він надає їм зручний випадок висловити думки, пропозиції та поради, усвідомлюючи, що службовці насправді можуть знати у певних областях більше, ніж він сам. Такий менеджер може мати хороших фахівців-консультантів з окремих галузей знань. Остаточне рішення все ж належить менеджеру, але воно не буде прийнято, поки не вислухано думку підлеглих, які в такий спосіб відчувають себе залученими в справу і відчувають свою значущість.
Єднання: застосовуючи цей стиль, менеджер разом з підлеглими на рівноправній основі виробляє демократичне рішення. Менеджер визначає проблему і може позначити межі, в межах яких може бути вироблено рішення (наприклад, бюджетні обмеження). Потім проблема обговорюється у вільній дискусії серед підлеглих, і остаточне рішення зазвичай буває відображенням рішення більшості.
Ці чотири стилю легкі для розуміння і найчастіше зустрічаються в повсякденному житті. Більшість менеджерів застосовують різні стилі в різних ситуаціях. Якщо горить будівля, менеджер накаже вам іти, так як це не час для демократичних рішень. З іншого боку, якщо перефарбовується кімната відпочинку, він може успішно застосувати стиль єднання, що допускає вільну дискусію для вирішення питання кольори забарвлення, меблів і т.д. Таким чином, деякі менеджери діють в рамках певного стилю, але більшість фактично застосовують у

залежно від обставин всі чотири стилю.
Схема Блейка-Моутон. Роберт Блейк і Джейн Моутон - американські психологи. Їх робота заснована на можливості підготовки та навчання ефективних управляючих. Вони вважають, що підготовка менеджера - це виховання певної позиції та поведінки серед підлеглих. Робота менеджера повинна бути спрямована на стимулювання творчості, підтримку нововведень, для менеджера обов'язково вміння ставити конкретні, здійсненні завдання перед підлеглими.
Схема Блейка-Моутон включає теоретичну розробку, з допомогою якої менеджери зможуть виробити свій стиль в організації людей для виконання поставленої перед ними завдання. Ця «сітка» управління була успішно застосована в різних країнах, різного роду організаціях і функціональних відділах в межах організації. Вона однаково застосовна від менеджерів нижчої ланки до провідних посадових осіб. Безпосередньо вона заснована на двох базисних елементах адміністративного поведінки: турбота про людей і турбота про виробництво. У цьому контексті виробництво має на увазі всі види продукції і послуг: розрахункові операції, вартість продажу, якість надаваних послуг та інше.
Турбота про людей також включає в себе турботу про їх почуття власної гідності, про їхнє право на справедливість і справедливе ставлення, про їх прагнення і т.д., а також про їх матеріальне благополуччя. Будь-який менеджер буде більшою чи меншою мірою проявляти одне з цих двох якостей (турбота про виробництво і турбота про людей) при управлінні своїми підлеглими. Менеджер може проявити у високому ступені зацікавленість у виробництві і вкрай низьку турботу про людей або навпаки. Один і той же менеджер може застосувати різні підходи при різних обставинах, характеристики яких будуть відповідно переміщатися по сітці.
Доктор Джон Ейдер в 70-х роках розробив модель, яка

ілюструє, яким чином знаходяться у взаємодії люди і робота, яку вони виконують. Його модель відома під назвою координуюча керівництво.
Наприклад, общеколлектівних моральний настрій і задоволеність роботою будуть вище, коли кожен член колективу усвідомлює свою роль у виконанні загального завдання. Подібним чином згуртований колектив може досягти набагато більше, ніж той, де працівники роз'єднані, хоча і мають більший досвід. І, навпаки, ряд провалів в роботі можуть послабити колектив і його моральний стан.
Керівництво, яке надто зосереджена на виконанні завдання, виявляється не в змозі забезпечити оптимальний випуск продукції, оскільки протиставляє себе колективу. Керівники високопродуктивних колективів зосереджуються іноді в основному на підборі кадрів, але це, як відомо, може дати позитивний результат лише на короткий час, і незабаром продуктивність все одно буде страждати. Правильний баланс вимагає використання, як індивідуальної зацікавленості, так і загального настрою колективу на виконання спільної справи.
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПАСАРТ»
3.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ
Компанія ТОВ «Пасарт» успішно працює на ринку туристських послуг з 1994 року і завоювала репутацію надійної фірми, в яку клієнти та туристські фірми можуть звернутися за турами різних категорій, з упевненістю в тому, що майбутнє подорож стане незабутнім і не буде затьмарено неприємними сюрпризами.
Зосереджуючи свої зусилля на роботі з конкретними напрямами, компанія може по праву вважатися істинним спеціалістом по Скандинавії, Прибалтиці, Хорватії, Чехії, Польщі, інших країн Європи, а також Домініканській Республіці, Кубі, Ямайці, Мексиці, Бразилії, Перу, Індії, Кенії і іншим екзотичним країнам.
Постійно слідкуючи за розвитком ринку туристських послуг, фірма розробляє тури, які користуються найбільшою популярністю у туристів. При цьому, перш ніж зробити свою пропозицію, ТОВ «Пасарт» ретельно вивчає кожен маршрут, оглядає кожен готель, підбирає транспорт, знайомиться з гідами і відпрацьовує технологію роботи із зарубіжними партнерами до найдрібніших деталей.
Вартість туру розраховується на основі базової ціни, до якої додаються доплати за послуги, обрані додатково, і відраховуються всілякі знижки. Як правило, базова ціна включає: переліт економічним класом (туди і назад), харчування на борту і провезення багажу, аеропортові збори, трансфер, проживання в готелі, харчування, страховку.
Головний принцип роботи компанії - повага до клієнта, чуйне ставлення до його бажань, перевагам та індивідуальним особливостям.

Незважаючи на те, що одним з основних напрямків діяльності компанії є робота з туристськими агентствами та корпоративними клієнтами, ТОВ «Пасарт» надає свої послуги кожному зацікавився клієнту. Працівники ТОВ «Пасарт» ретельно продумали систему знижок, бонусів і спеціальних тарифів, які надаються будь-якому охочому в залежності від туру.
ТОВ «Пасарт» має в своєму офісі авіакаси, що дозволяє пропонувати клієнтам вигідні умови і високу швидкість виконання замовлення.
Компанія забезпечить авіаквитками на внутрішні і міжнародні рейси провідних авіакомпаній: АЕРОФЛОТ, ТРАНСАЕРО, AIR FRANCE, AUSTRIAN AIRLINES, SAS, LUFTHANSA, FINNAIR, CSA і ін no спеціальними тарифами.
ТОВ «Пасарт» пропонує широкий спектр туристичних послуг:
• індивідуальні та групові тури за кордоном і по Росії;
• екскурсійні програми;
• відпочинок на морі та озерах;
• активний відпочинок (гірські лижі і дайвінг);
• лікування за кордоном і в Росії;
• морські круїзи;
• дитячий та молодіжний відпочинок;
• навчання за кордоном;
• продаж авіаквитків на міжнародні авіарейси провідних
російських та іноземних авіакомпаній;
• організація конференцій та бізнес-семінарів;
• надання послуг гідів.
Такі види туристських послуг, як, наприклад, відпочинок на морі, активний відпочинок, морські круїзи є сезонними, тобто попит на них зростає в залежності від пори року. Тому прибуток від надання даних послуг не є постійною. Що стосується лікування за кордоном і в Росії, навчання за кордоном, екскурсійних програм, продажу авіаквитків, то ці послуги не сезонні, тому вони є основними джерелами доходу.
Дуже важливим моментом в діяльності ТОВ «Пасарт» є утримання своїх позицій на ринку туристських товарів і послуг, підтримку своєї конкурентоспроможності. Це можна зробити за допомогою надання клієнтам додаткових послуг або за допомогою будь-яких «особливих» послуг, які вони не зможуть отримати у конкурентів.
Додаткові послуги, що надаються компанією:
• послуги з надання права користування ВІП - залом
аеровокзалу Шереметьєво-2 на виліт та приліт;
• надання банкетного залу;
• використання площі ВІП-залу для кіно - фотозйомок.
Порядок надання та вартість цих послуг потрібно уточнювати у менеджерів компанії.
З метою залучення нових клієнтів і для втримання старих ТОВ «Пасарт» надає дисконтну карту фірми і право на 5% знижку при обслуговуванні в магазинах "Росшіна-майстер" у разі купівлі туру в даній туристської компанії.
Також необхідно відзначити, що ТОВ «Пасарт» має досить великий список постійних клієнтів. Це пояснюється дуже уважним ставленням персоналу компанії як до потенційних, так і до постійних клієнтів. Обслуговування клієнта в ТОВ «Пасарт» не обмежується просто продажем туру. Окрім прийому клієнта, встановлення причини вибору їм

конкретного турпродукту, пропозиції турів та розрахунку з ним, до обов'язків працівників фірми «Пасарт» входить дзвінок за телефоном клієнту напередодні подорожі для того, щоб нагадати про майбутню поїздку. Крім того, менеджеру ТОВ «Пасарт» слід з'ясувати думку клієнта про подорож після закінчення туру. Необхідно виявити позитивні і негативні моменти. Всі недоліки, що залежать від компанії, менеджери намагаються відразу ж усунути, а недоліки, які не залежать від роботи менеджерів фірми, приймаються до уваги і враховуються на майбутнє.

У відповідності зі стандартом «Туристські послуги. Загальні вимоги », персонал, включаючи керівний склад, повинен мати професійну підготовку та кваліфікацію, в тому числі теоретичні знання та вміння застосовувати їх на практиці. Персонал повинен уміти дати чітку відповідь на поставлене відвідувачем питання; володіти інформацією, необхідною для споживача і постійно її оновлювати; підвищувати свою кваліфікацію не рідше одного разу на рік.
Менеджери компанії «Пасарт» - професіонали своєї справи, які мають вищу освіту і досвід роботи в туризмі. Співробітники фірми регулярно відвідують навчальні семінари провідних туроператорів, про що свідчать отримані сертифікати. Персонал ТОВ "Пасарт" систематично виїжджає в ознайомлювальні тури по закордонних країнах.
3.2. ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЯК ІНСТРУМЕНТ
ЕФЕКТИВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
Важливим інструментом управління є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсними можливостями і цілями фірми.
Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно бути тісно пов'язане з іншими його видами (планування виробництва, збуту, фінансів, інвестицій та ін.) Через кадрове планування здійснюється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:
• потреба в персоналі;
• робота за наймом та заповнення вакантних робочих місць,
підготовку кадрів;
• витрати на робочу силу та ін
Будь-які зміни (а результатом управління персоналом як раз і є цілеспрямована зміна) стану робочої сили повинні здійснюватися з урахуванням як рушійних сил (моментів, що обумовлюють доцільність зміни саме в цю сторону), так і стримуючих.
Серед останніх можна виділити опір з боку працівників як об'єкта управління сприймати нове у зв'язку з різною оцінкою одних і тих же подій, фактів, наявністю узкособственніческіх інтересів, неправильним розумінням цілей організації і т.д.
Результативність перетворень залежить від методів їх проведення. Стратегія управління змінами може бути директивною, переговорної, нормативної, аналітичної або орієнтованої на дії.
Залежно від ситуації найбільший ефект можуть дати роз'яснення, спілкування (при недостатній інформації), участь працівників у реорганізаційному процесі (для підвищення інтересу до змін), допомога або підтримка (якщо люди бояться перетворень), переговори і забезпечення згоди тих, кого перетворення стосуються, на активну участь в них, явне або неявне примус і ін
Політика витрат на робочу силу (вкладення в «людський капітал») обумовлює підходи до залучення робочої сили та розвитку власного персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм. Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре продуману систему оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з його результативністю. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, підприємству.
У компанії ТОВ «Пасарт» система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі.
Управління персоналом в ТОВ «Пасарт» забезпечує сприятливе середовище, у якій реалізуються творчі можливості працівників, розвиваються їх здібності. У підсумку люди одержують задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на складаються трудові відносини в ТОВ «Пасарт» є мотивація праці, що передбачає:
• систему винагороди, матеріального і морального
заохочення;
• збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;
• розвиток персоналу, надання можливості
професійно-кваліфікаційного просування,
планування кар'єри;
• поліпшення соціально-психологічного клімату в організації
завдяки зміні стилю керівництва, умов найму і
роботи, заохочення індивідуальної та групової ініціативи,
творчості і саморозвитку;
активне залучення працівників в управління трудовими
процесами, участь в прибутках та акціонерному капіталі фірми

Мотивація дозволяє вирішити такі завдання, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації.
У створенні сприятливого іміджу туристського підприємства для залучення найбільш якісної робочої сили велика роль соціальної політики підприємства, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, що надаються підприємством працівникам понад обов'язкових, передбачених законодавством, у порядку соціального захисту. Як засіб управління персоналом в ТОВ «Пасарт» виступає регулювання трудових відносин між адміністрацією та працівниками. Оскільки інтереси адміністрації і працівника не завжди збігаються, важливо забезпечити в колективному договорі досягнення співробітництва з таких питань, як підвищення продуктивності праці, управління і розвиток підприємства і т.д., а також згоди щодо процедури розгляду трудових конфліктів, скарг робітників і службовців.
Реалізація всіх можливостей, закладених у методах управління, залежить від конкретних людей, від їхньої кваліфікації, компетентності, знань, дисципліни, мотивації, сприйнятливості до навчання, здатність вирішувати проблеми.
Формування у працівників потрібної компетенції починається вже при підборі кадрів і прийомі на роботу кадрів. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально, опанувати аспектами даного бізнесу.
Не менш важливим є довгострокове планування кадрової політики фірми.
людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їх головне завдання - домогтися, щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатним розкладом.
На сьогодні ТОВ «Пасарт» домагається не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг роботи. Система роботи з кадрами в компанії спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили компанії тих людей, хто має добрі знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало все більше. У результаті прогнозу попиту і пропозиції на трудові ресурси ТОВ «Пасарт» з'ясовує кількість людей, в яких вона потребує, рівень їх кваліфікації та розстановку кадрів.
Отже, в компанії розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією та працівниками.
3.2.1. ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ.
Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. Розуміння динаміки факторів, що впливають на потреби організації в персоналі - основа планування людських ресурсів в туризмі.
Слід розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і взаємозв'язку.
Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
• вимог до посад і робочих місць, закріпленим у
посадових інструкціях або описах робочих місць;
• штатного розкладу організації та її підрозділів, де
фіксується склад посад;
• документації, що регламентує різні організаційно-
управлінські процеси з виділенням вимог щодо
професійно-кваліфікаційним складом виконавців.
Планування персоналу - це процес визначення потреб організації в кадрах, тобто визначення того коли, де, скільки, якої кваліфікації, якою вартістю, які співробітники будуть потрібні в майбутньому.
Потреби організації в співробітників змінюються з часом під впливом ряду зовнішніх і внутрішніх факторів. Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження попиту на вироблений організацією продукт, а значить, і на робочу силу.
У цілому потреба підприємства в трудових ресурсах визначається попитом на товари і послуги та рівнем продуктивності праці. Це кількісний аспект проблеми, суть якого полягає у визначенні кількості співробітників, необхідних для майбутнього цілеспрямованого виконання завдань організації, в кількісному, якісному, часовому і просторовому відношенні.
В управлінській теорії та практиці при визначенні потреби в персоналі застосовується ряд методів. Найбільший інтерес для менеджменту персоналом представляють економетричний метод і метод проектування тенденцій. За допомогою економетричного методу потреба в робочій силі визначається виходячи з передбачуваного рівня кінцевого попиту на якийсь рік у майбутньому.
Метод проектування тенденцій припускає перенесення минулих тенденцій змін у величині сукупної робочої сили і її структурі на прогнозований період.
Планування персоналу не обмежується лише кількісними методами. Даний процес набагато ширше і носить системний характер, який в узагальненому вигляді представлено на рис. 2.

Рис. 2. Планування персоналу
Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. Під управлінням кадровими ресурсами зазвичай розуміють всю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини та зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку урістскіе компанії повинні мати у своєму розпорядженні стабільним персоналом.
Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, завдань та основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи.
Вона складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів його оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.
Всі вони пов'язані єдиною метою підприємства - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Всі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності співробітників умовах туристського підприємства повністю розкрилися.
3.2.2. ПРОЦЕС ВІДБОРУ КАДРІВ
Навіть якщо організація здатна залучати нових службовців, є багато труднощів на шляху підбору правильної людини на певну роботу. Деякі люди думають, що вони можуть відразу ж оцінити інших, але насправді це є різновидом побитого упередженої думки. Інші не приділяють цій важкій задачі достатньо часу або покладаються лише на одне джерело інформації, зазвичай це співбесіда. Проте воно не може надати їм всі необхідні відомості, навіть якщо вони добре володіють навичками проведення такого роду заходів. Найнебезпечнішим є те, що займаються підбором службовців не знають, що вони хочуть, і це робить неефективним процес відбору. Відбір персоналу в ТОВ «Пасарт» можна представити в наступному вигляді (рис.3.)
Визначення правил відбору дозволяє уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.
Первинний відбір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета - відсіяти тих, хто не володіє мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади.
Первинне виявлення кандидатів відбувається шляхом аналізу їх документів (анкет, резюме, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам фірми до майбутнім співробітникам. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації, відносної важливості посади. Однак за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації.

Відбір персоналу в ТОВ «Пасарт»
1. визначення правил відбору
2. первинний відбір
3. співбесіда з менеджером по персоналу
4. випробування
5. укладення трудової угоди

Рис.3. Відбір персоналу в ТОВ «Пасарт»
Як наочно зображено на малюнку 3, відбір персоналу в ТОВ «Пасарт» складається з п'яти етапів. Спочатку, для полегшення аналізу, всім претендентам у ТОВ «Пасарт» пропонується стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах, досвіді роботи, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також про осіб, які можуть щось повідомити про претендента.
У результаті аналізу документів приймається рішення про доцільність особистої зустрічі з претендентом. Запрошення на неї попередньо робиться по телефону, але обов'язково підтверджується письмово. Крім того, до запрошення додається схема розташування офісу компанії.
Перед ознайомчим співбесідою, що відбуваються в рамках такої зустрічі, стоять такі основні завдання:
1. Первинне визначення компетентності, особистих якостей
претендента та його зацікавленості у роботі.
2. Інформування його про фірму та переваги роботи в ній,
обов'язках, можливі труднощі.
3. З'ясування інтересів і очікувань обох сторін, можливості
знаходження порозуміння між ними.
4. Надання претенденту можливості самому оцінити,
чи дійсно він хоче отримати дану роботу.
Результати ознайомчого співбесіди з кандидатами в ТОВ «Пасарт» зазвичай дозволяють відсіяти відразу ж до 80 - 90% цих осіб, а для решти вибрати найбільш відповідні способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей, їх придатності виконувати відповідну роботу.
Цільові співбесіди дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, старанність, реакцію, відкритість новому, спостережливість, допитливість, ініціативність, ентузіазм, розсудливість, чесність, причини залишення колишнього місця, вправно і т.п.
Загалом, крім співбесід, які практикуються в ТОВ «Пасарт», інформацію про претендента так само можна отримати за допомогою спеціального аналізу і перевірки автобіографій, характеристик, рекомендацій з останнього місця роботи. Але в цілому їх достовірність
дуже невисока (як свідчить західний досвід, 25% характеристик та рекомендаційних листів - помилкові). Тому часто їх зміст мало кого цікавить: головне - загальний висновок, а то й просто сам факт наявності. Крім того, вони містять формацію переважно про минуле кандидата, а не про його справжніх і перспективні можливості.
Деякі можливі методи відбору персоналу представлені в таблиці 3.
Таблиця 3. Методи комплексної системи відбору персоналу

Як видно з таблиці, далеко не всі методи відбору персоналу є ефективними. Тим не менше, потрібно відзначити, що досить надійним способом перевірки є тестування, яке призначається як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. З допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, аналітичність мислення, акуратність, зорову пам'ять, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності. Переваги тестування полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності
На великих підприємствах завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з лінійним керівником, який за допомогою фахівця з персоналу на основі зіставлення різних кандидатів вибирає найбільш гідного з них. Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів (2-3 людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами. Тут і відбувається остаточне вирішення долі претендента.
Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.
3.2.3. ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безперервна й високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що в свою чергу сприяє підвищенню його теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва. Саме це, як з'ясувалося в ході бесід з робітниками, багато в чому зумовлює їх більш високу ступінь задоволеності
своєю працею. Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи
підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють
переважні напрями цієї роботи.
Істотне значення мають соціальний клімат у колективі, важливість якого відзначають близько половини опитаних робітників підприємств.
Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємства визначається рядом показників, які можна об'єднати у дві групи: економічні та соціальні.
У число економічних показників входять: зростання продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д.
Соціальні показники відображають рівень задоволеності працею, його змістом і умовами, формами і системами оплат.
Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах певної професії і кваліфікації.
Підготовка персоналу являє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навичок в обсязі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.
Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.
Цілі перепідготовки - Це не тільки дзеркальне відображення потреб, інтересів і проблем працівників, але й відображення боротьби, вимог і умов навколишнього світу. Зміни в навколишньому середовищі, суспільстві, економіці, філософії викладання автоматично викликають зміни в уявленні про мету перепідготовки. У зв'язку з цим можна сформулювати основні і додаткові цілі перепідготовку на

прикладі ТОВ «Пасарт») (мал. 4.).
Проблема перепідготовки кадрів та підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійний старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликано НТП, так само як і природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.

Рис.4. Цілі підвищення кваліфікації кадрів у ТОВ «Пасарт»
Підвищення кваліфікації полягає у поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.
Система управління підвищенням кваліфікації в ТОВ «Пасарт» базується на наступних принципах:
• планомірності, систематичності та безперервності розширення
знань;
• періодичності та обов'язковості навчання;
• диференціації навчальних планів і програм за категоріями
працівників;
• забезпеченням навчального процесу.
Планомірна й систематична робота з підвищення професійного рівня проводиться як з працівниками так і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ТОВ «Пасарт» систематично проходять курси підвищення кваліфікації. Директор фірми працює на цій посаді 9 років (загальний стаж роботи 16 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, вміння і навички.
На фірмі проходять планові підвищення кваліфікації працівників.
Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:
4
• для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі
навчання;
• для працюючих керівників підприємства повинні створити
умови, сприятливі для навчання;
• якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то
цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та
отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині свого підприємства, так і поза ним.
Отримання в процесі професійної підготовки нових знань сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Тому можливість професійного розвитку у власній фірмі високо оцінюється працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації, а капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації. Виграє від внутрішньофірмового професійного розвитку персоналу та суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфіковану робочу силу і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.
Входження в ринок пов'язано не тільки і не стільки зі зміною і адаптацією до умов ринкових відносин, скільки з підготовленістю кадрів.
Перетворюючи організаційно-економічний механізм, людина змінюється і сам. Тому поряд з інтенсифікацією трудових процесів особлива увага повинна приділятися вивченню факторів, що визначають поведінку і діяльність особистості в процесі спільної праці.
3.3. РОЛЬ МОТИВАЦІЇ У ПІДВИЩЕННІ ЕФЕКТИВНОСТІ
РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ
Люди працюють заради чогось. Одні прагнуть до грошей, інші - до слави, треті - до влади; четверті просто люблять свою роботу. Перелічені та інші обставини, які спонукають людину до активної діяльності, називаються мотивами, а їх застосування - мотивацією.
Зовнішні обставини, що впливають на поведінку людини, отримали назву «стимулів» (stimulus (лат.) - загострена палиця,
якої в стародавньому Римі поганяли тварин).
Таким чином, домогтися бажаного поведінки можна двома шляхами: підібрати людину із заданим рівнем внутрішньої мотивації або скористатися зовнішньою за допомогою стимулів.
Мотивація - це внутрішній стан людини, пов'язане з потребами, яке активізує, стимулює т направляє його дії до поставленої мети.
Людини спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задоволення різноманітних потреб (під потребою розуміється брак чогось, що викликає стан дискомфорту).
Потреби можуть бути природними (в їжі, воді тощо) і соціальними (у визнанні, славі); вродженими (у спілкуванні) і набутими (у навчанні); первинними (у факторах, що забезпечують виживання) і вторинними (в умовах розвитку особистості); матеріальними і нематеріальними.
Виділяється три рівня задоволення потреб: мінімальний, що забезпечує виживання; нормальний, підтримує у працівника здатність з належною віддачею трудитися і відбивається в, споживчий бюджет; рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища.
При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольнити, а, отже, інтерес до того, що дозволить це зробити.
Інтереси класифікуються наступним чином:

За змістом - матеріальні, духовні, професійні та
інш.
За нап равленность - на діяльність або на результат.
За широтою - концентровані та розподілені.
По стійкості - тривалі і короткочасні.

Інтереси можуть бути обумовлені прагненням людини, мати які-то, не своїми об'єктами чи, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від уже наявного у нього об'єкта, який він хоче зберегти, або позбавитися від нього внаслідок незручностей, які приносить володіння ім.
Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, він готовий часто працювати буквально дармо в протилежному випадку він згоден на все, лише б її не робити.
Проте інтереси можуть вплинути на поведінку людей, стати його мотивами тільки у разі реальної можливості їх здійснити. Мотиви, що формуються у людини під впливом багатьох обставин, «включаються» під впливом стимулів. Стимули можуть бути внутрішніми (відношення до справи, моральні зобов'язання та ін.) Та зовнішніми (дії інших людей, що надаються можливості). На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, швидше, сумлінніше, витрачають менше сил, краще засвоюють завдання і знання. Але внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, які поступово змінюються, і, щоб мотивувати, керівник повинен визначити ці потреби і знайти спосіб їх задоволення.
За змістом стимули бувають економічними і неекономічними. Суть економічних стимулів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, що пред'являються до них, отримують певні вигоди, що підвищують їхній добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий дохід) або непрямими, полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє заробити в іншому місці). Проте чисто економічний підхід неспроможний. Як показав досвід, принцип максимізації власної вигоди не можна абсолютизувати,
оскільки проти нього «працюють» прагнення до благодійності; ефект насичення потреб (навіть престижне споживання діє лише до певних меж); суб'єктивне сприйняття корисності матеріальних благ, і зокрема грошей; психологія колективних дій.
Нарешті, при зміні абсолютної величини винагороди рівень домагань людини змінюється нелінійно. Спочатку він підвищується, оскільки в першу чергу оцінюється неотриманий дохід, потенційна можливість заробити, яка була й реальне винагороду. Зростання розриву збільшує домагання. У міру зростання винагороди працівник починає звертати увагу на одержуваний дохід, достатня величина якого його домагання знижує, породжуючи свого роду феномен еволюційні поведінки. Тому економічне стимулювання і не дає такого ефекту, який, здавалося б, від нього можна було очікувати.
Неекономічні стимули діляться на організаційні і моральні. Позитивний вплив на мотивацію надає, наприклад інформування про успіхи, планування професійного розвитку та кар'єри, регулярна оцінка, просування по службі. Однак чіткої грані між економічними і неекономічними стимулами не існує, і на практиці вони тісно переплетені, зумовлюють один одного, а часом просто нероздільні.
Наприклад, підвищення в посаді і пов'язане з ним зростання грошової винагороди дають не лише можливість придбання додаткових матеріальних благ, але і популярність, повагу, пошану.
Анкетування співробітників компанії показало, що при володінні достатніми засобами: 5% людей не бажають працювати ні за яких обставин, [29]
з інших готові працювати
- 36% - у разі цікавої роботи,
- 36% - щоб уникнути нудьги і самотності,
- 14% - через острах втратити себе,
- 9% тому що робота приносить радість.
Лише 12% людей в якості основного мотиву діяльності мають виключно гроші, в той час як до 45% віддають перевагу їм славу; 35% задоволеність змістом роботи, а близько 15% владу.
Цілеспрямоване застосування по відношенню до людини стимулів для впливу на його зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість у справі вирішення завдань, що стоять перед організацією, та включення відповідних мотивів називається стимулюванням. Концепція стимулювання грунтується на тому, що будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні, негативні або нейтральні наслідки залежно від того, як він виконує доручену роботу.
Позитивні наслідки збільшують ймовірність бажаної поведінки; негативні зменшують; нейтральні ведуть до повільного загасанню такої поведінки. Але потрібно мати на увазі, що на однакові стимули різні люди реагують неоднаково і з різним ступенем інтенсивності, а одні і ті ж результати можуть бути отримані і за рахунок винагороди, і за рахунок покарання.
Прагнучи уникнути негативних наслідків, що наступають при відхиленні від заданих параметрів, або заслужити заохочення, людина зберігає стабільність поведінки або змінює його в необхідну сторону. Дослідження показують, що заохочення покращує роботу в 89% випадків, а покарання - в 11%; загрози ж на 99% ігноруються, і, крім того, вони самі по собі принизливі для обох сторін. [35]
Вплив стимулів на поточне поведінку людей розглядає теорія підкріплення, що пропонує такі способи впливу на людей,
як позитивне і негативне підкріплення, гасіння та покарання.
Суть позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість.
При негативному підкріпленні заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад, прогулів.
Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне може викликати не тільки бажані, але й непередбачувані і негативні реакції, позитивне тільки бажані.
Гасіння, тобто відсутність підкріплення негативних або позитивних дій, відбувається шляхом їх ігнорування, і тоді вони самі по собі загасають.
Нарешті, покаранням є прямий вплив з метою зміни поведінки, спрямоване на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому і досягнення позитивних результатів. Воно може мати вид матеріального стягнення (штрафи, санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді та т.п.
Карається конкретний вчинок, і міра покарання повинна враховувати специфіку здійснюється дії і характер людини. Покарання має бути своєчасним і негайно виконуватися, але не можна карати перебуваючи в стані збудження. Крім того, за вчинок однієї людини не можна карати весь колектив. Всі ці методи повинні використовуватися в комбінації і взаємозв'язку.
У залежності від того, що саме необхідно стимулювати (саму діяльність або її результат), підкріплення або покарання можуть бути поточними або підсумковими.
Поточне підкріплення призначено для стабілізації або
коректування в необхідну сторону діяльності, що триває, тому при відсутності її припиняється.
Практика підкріплення враховує наступні моменти:

ніж чаші винагороду, тим чаші повторення дії;
якщо в минулому в певній ситуації мало місце винагорода, люди намагаються повторити ситуацію;
якщо винагорода велика, люди готові витрачати великі зусиль;
коли потреби задоволені, активність падає.

Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно
підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності та
при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки вона сама,
скільки форма, спосіб, режим підкріплення. Так, воно може бути
безперервним, фіксованим (регулярним), епізодичним

(Несподіваним), варіабельності (комбінація того й іншого).
Безперервне підкріплення припускає, що воно йде за кожною дією. При постійному застосуванні це забезпечує високу результативність, але призводить до раннього насичення потреб і гасіння поведінки або його швидкого зміни, коли стимули припиняються.
Чергується підкріплення полягає в тому, що стимул слід не за всіма результатами, а через строго певний їх число. Воно дає хороший стабільний ефект в умовах часто і регулярно повторюваних дій. При змінному підкріпленні стимулювання відбувається через різну кількість результатів. Воно здатне призвести до сильної постійної реакції і стійко до гасіння.
Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом після закінчення
певного часу. Воно призводить до стійкої реакції: повільної і слабкою після стимулюючого впливу, швидкою і сильною безпосередньо перед ним.
Підкріплення з перемінним інтервалом припускає, що стимулююча дія слідує за першим результатом після закінчення випадкового відрізка часу. За ним слідує сильна, постійна, стійка до гасіння реакція. Іноді доцільним буває навіть підкріплення «авансом», що зобов'язує людину працювати краще.
Ефективне підкріплення завжди повинно бути своєчасним і конкретним, щоб людина знала, з чим це пов'язано і як йому бути далі.
Підсумкове винагороду (або покарання) зв'язується з досягнутим результатом, тому воно має відображати істинний внесок співробітника, бути справедливим, створювати у нього прагнення в майбутньому працювати ще краще.
У мотивації персоналу важливу роль відіграє рівень заробітної плати працівників компанії.
У компанії ТОВ «Пасарт» за останні кілька років намітився ріст підвищення середньої заробітної плати менеджерів, це передусім пов'язано з розвитком компанії і розширенням пропозиції для клієнтів (таблиця 4).
Таблиця 4. Середній рівень заробітної плати по сезонах в ТОВ «Пасарт»

	1998 рік	1999 Рік	2000 Рік	2001 рік	2002 рік	2003 рік
1 кв.	3500	3400	3600	4200	4000	4400
2 кв.	6480	6290	6660	7770	7400	8140
3 кв.	4470	4340	4590	5360	5100	5610
4 кв.	4200	4080	4320	5040	4800	5280

Підвищення заробітної плати зіграло важливу роль в управлінні персоналом організації, так як простежується чіткий взаємозв'язок між рівнем заробітної плати працівників і рівнем ротації кадрів в організації.
Так можна сказати, що в порівнянні з 1998 роком, у 2003 році в 2,5 рази менше співробітників, звільнених за власним бажанням (3 особи в 2003, в порівнянні з 7 у 1998 році).

Малюнок 5. Середній рівень заробітної плати по сезонах в ТОВ «Пасарт»
З малюнка видно, що найбільший рівень заробітної плати припадає на 2 квартал, у цей час починається час відпусток. У ТОВ «Пасарт» працівники отримують не тільки заробітну плату, а й відсоток від реалізованих путівок, це зроблено на фірмі для підвищення мотивації співробітників і отже поліпшення якості роботи самого підприємства.
У першому кварталі дуже низька заробітна плата, це говорить про те, що фірмі потрібно звернути увагу на себе з допомогою агресивної рекламної політики, задіяти потрібно не лише телебачення, радіо, а й засоби масової інформації.
У відповідності з трудовим законодавством РФ розмір матеріального заохочення визначається з урахуванням результатів праці працівника, тривалості його безперервного стажу роботи в організації. Зазвичай воно поширюється на штатних співробітників, а також персонал обслуговуючих установ соціально-побутової сфери, які пропрацювали повний календарний рік.
Положення про виплату винагороди затверджується адміністрацією та узгоджується з виборним профспілковим органом (якщо такий є), а саме воно виплачується після підведення підсумків господарської діяльності.
Премія вважається неординарним винагородою, оскільки повинна виплачуватися лише в певних випадках. Зокрема, індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетвориться на заробітну плату і втратить винятковості. Дослідження показали, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати.
Підставою для преміювання служать економія ресурсів, збільшення обсягів реалізації та прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, підвищення якості, різного роду наукові досягнення, успішна робота по запобіганню тих чи інших проблем, виняткові заслуги перед організацією. Доцільно заздалегідь визначати відсоток премії за підсумками року і коригувати його відповідно до досягнень співробітника.
Для того щоб премія грала роль дієвого стимулюючого фактора, її величина на ТОВ «Пасарт» становить більше 30% основного заробітку.
Сучасна практика показує, що величина премії на нижчому рівні керівництва може бути 10 - 30%, на середньому 10 - 40%, на вищому 15 - 50%.
Преміальні виплати залежно від конкретної ситуації бувають пропорційними і непропорційними досягнутим результатам. В останньому випадку застосовуються так звані акцентують і нівелюють виплати, а іноді і штрафи. При акцентуванні суми зростають швидше результату, а при нівелюванні повільніше. На практиці існують самі різні їх комбінації.
Так, в рамках системи негативного стимулювання нівелюються передовики, а акцентуються відстаючі, що дозволяє підтягнути останніх до необхідного рівня. При позитивному стимулюванні, навпаки, акцентуються передовики, що виводить організацію на найвищі стандарти діяльності.
У фірмах з допомогою премій стимулюються високі кількісні результати (продуктивність, прибуток), ефективність використання обладнання, економне витрачання ресурсів, високу якість продукції, при цьому враховується як один, так і декілька факторів. Конкретні показники по кожному фактору встановлюються виходячи з умов виробництва, діючих норм і нормативів.
У зарубіжних системах колективного преміювання винагороджуються результати, пов'язані безпосередньо з виробничою діяльністю, і премії виплачуються за рахунок економії витрат. У системах участі в прибутку винагорода виплачується за її зростання за рахунок усіх факторів, і його джерелом є сам прибуток.
Сьогодні в західних фірмах набула поширення практика «відкладене» премій, які виплачуються через 2-5 років після початку випуску продукції з урахуванням її комерційного успіху і збереження колишньої рентабельності. Розмір такої премії може бути від 5 до 1000% річного окладу.
Сучасною формою стимулювання є участь у підприємництві, яке включає участь в управлінні, у прибутку, у власності. У цьому випадку дохід ділиться на дві частини і заробітна плата встановлюється мінімальною.
Участь у прибутку, що застосовується на практиці з кінця XIX ст., Перш за все, пов'язано з розподілом її додаткової величини, до 75% якої може діставатися персоналу. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісяця, щоб люди могли наочно бачити конкретні
результати своїх зусиль. Прибутки можуть виплачуватися як у складі загальної заробітної плати, так і у вигляді доповнення до мінімальної. Система участі в прибутках обмежена тим, що не всі фактори росту прибутку залежать від працівника; працівникам великих організацій важко зіставити свій внесок у результати, а, крім того, є ризик втратити дохід. Так що одночасно може мати місце і «участь у збитках».
Участь у власності може забезпечуватися шляхом продажу працівникам опціонів на купівлю акцій за твердими цінами. Акції безкоштовні, а тому вигідні фірмі і одночасно прив'язують працівників до неї. Ще у 1989р. в США було 10000 компаній, працівники яких повністю або частково володіли акціями, у тому числі в 1500 контрольними пакетами. Щорічно число підприємств з акціями, що належать працівникам, збільшувалося на 600 - 700. Передача акціонерної власності робітникам і службовцям у цілому сприяє зростанню якості праці, задоволеності їм, збільшення продуктивності на 1,6%.
З керівниками фірм на Заході зазвичай полягає конфіденційний контракт на термін 3-5 років, що передбачає виплату твердого окладу і відсотка від прибутку. Крім того, з давніх-давен для них практикуються бонуси - великі одноразові виплати з прибутку 1-2 рази на рік, зацікавлюють їх у тому, щоб докласти всіх зусиль для її зростання.
У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових членів.
Крім всього вищесказаного необхідно звернути увагу на
косвенноме стимулювання вільним часом. Його конкретними формами є скорочений робочий день або збільшений відпустку, покликані компенсувати підвищені фізичні або нервноемоціональние витрати організму (наприклад, на транспорті, гірничих роботах, у сфері освіти та ін.); Ковзний або гнучкий графік, що роблять режим роботи більш зручним для людини, що дозволяє займатися й іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, поки що не набуло у вітчизняній практиці достатнього поширення.
Будь-яка діюча система матеріального стимулювання має чимало недоліків. Так, премії слабко враховують характер і складність праці, не завжди відповідають особистому внеску, так як кошти, призначені для їх виплати, зазвичай обмежені і найчастіше розподіляються пропорційно окладу. Стимулювання (у тому числі і штрафні санкції) не може охопити весь обсяг робіт, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в посадових інструкціях і нормативних актах.
Ці та інші недоліки намагаються подолати самими різними способами в компанії «Пасарт». Так, можна рекомендувати ТОВ «Пасарт» застосування так званої компенсації за принципом кафетерій-система, при якій службовцям дозволяється вибирати в допустимих межах пакет додаткових винагород відповідно до їх потреб.
Як вже зазначалося, до неекономічних способів мотивації відносяться організаційні та моральнопсіхологіческіе.
Організаційні включають в себе, передусім, залучення працівників до участі в справах організації, яке передбачає, що їм надається право голосу при вирішенні ряду проблем, як правило, соціального характеру. Важливу роль відіграє мотивація перспективою придбати нові знання та навички, що робить працівників більш
незалежними, самостійними, надає їм упевненість у завтрашньому дні.
Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам і нахилам, з широкими перспективами посадового і професійного зростання, що дає можливість проявити свої творчі здібності, здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці, коли кожен по можливості повинен бути сам собі господарем.
Морал'нопсіхологіческіе методи стимулювання включають такі основні елементи.
1. Створення умов, при яких люди відчували б
професійну гордість за те, що краще за інших можуть впоратися з
дорученою роботою, причетність до неї, відповідальність за її
результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість для
кого-то.
Для того щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити певну частку ризику і можливість домогтися успіху.
2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму
робочому місці показати свої здібності, виразити себе в праці, в його
результати, мати докази того, що він може щось зробити, причому
це «щось» має отримати ім'я свого творця.
Наприклад, відзначилися працівники отримують право підписувати документи, у розробці яких вони брали участь, що дає їм можливість відчути свою значимість.
3. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого
визнання у тому, що особливо відзначилися працівники згадуються
спеціальних доповідях вищого керівництва організації, видаються йому, їх персонально вітає адміністрація з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні широкого поширення воно не отримало. Публічне визнання знайоме нам набагато краще.
Відповідно до КЗпП РФ зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, тривала і бездоганна робота, новаторство в праці та інші досягнення винагороджуються оголошенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесенням до Книги пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені й інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації.
За особливі трудові заслуги працівників представляють до заохочення, нагородження орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих за даною професією.
Заохочення покликане стимулювати не тільки даного суб'єкта, а й інших, а для цього воно повинно сприйматися колективом як справедливе. При цьому допускається з'єднання декількох заходів заохочення, наприклад матеріального і морального стимулювання. Протягом терміну дії дисциплінарного стягнення відповідно до положень КЗпП заходи заохочення до працівника не застосовуються, але своєрідною його формою є дострокове зняття стягнення.
Працівникам, які успішно і сумлінно виконують свої трудові обов'язки, надаються в першу чергу переваги та пільги в галузі соціально-культурного та жіліщнобитового обслуговування, при просуванні, тобто перехід на більш кваліфіковану роботу або на вищу посаду (при наявності вакансій, необхідної підготовки, ділових та особистих якостей).
Представники вищої ланки управління обов'язково повинні особисто
брати участь у заохочення співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде дієвою.
4. До морально-психологічним методам стимулювання ставляться
високі цілі, які надихають людей на ефективний, а часом і
самовіддану працю. Тому будь-яке завдання керівника повинне
містити в собі елемент виклику.
5. Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри,
заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач;
уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі.
І, на закінчення, необхідно згадати ще одну форму мотивації, яка по суті об'єднує в собі всі розглянуті вище. Мова йде про просування на посаді, яке дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), а також відбиває визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переведення в більш високу статусну групу (моральний мотив).
У той же час цей спосіб мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рівня, тим паче вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть, а крім усього іншого, просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку.
Потрібно мати на увазі, що перераховані організаційні та морально-психологічні чинники мотивують неоднаково в залежності від часу перебування на посаді, і після 5 років жоден з них не забезпечує мотивацію в належним чином, тому вдоволення роботою падає.
Деякі цілі, наприклад, в політиці або особистого життя, можуть бути досягнуті шляхом жертвування матеріальною вигодою. Як сказав Антуан де

Сент-Екзюпері, «працюючи тільки заради матеріальних благ, ми самі собі будуємо тюрму».
Крім того, і поведінку людини не є повністю раціональним. Дуже часто економічні стимули на практиці коригуються звичками і підсвідомими механізмами, наприклад, внутрішнім неприйняттям ризику. Тому економічне стимулювання і не дає такого ефекту, який, здавалося б, від нього можна було очікувати.

Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоча б у загальних рисах уявляти, чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які основні мотиви їхньої поведінки, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати.
У той же час необхідно відзначити, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини немає однозначного зв'язку. Тут втручається багато випадкових або суб'єктивних факторів, таких, наприклад, як здібності, настрій в даний момент, розуміння ситуації, вплив колег, знайомих, родичів.
Кожен працівник компанії - особистість. Людина живе, працюючи, і в процесі роботи він реалізує себе як особистість. Для менеджера туристкою фірми важливо не стільки його стимулювати, скільки оцінювати значення його праці. Облік заслуг, подяку за виконану роботу посилюють стимули до праці.
Стимулами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагородження праці залежить від його кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш дієвих стимулів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для співробітника враження співвласника.
Добре підібраний трудовий колектив туристкою компанії повинен представляти команду однодумців і партнерів, здатних

усвідомлювати та реалізовувати задуми керівництва. Інноваційний характер діяльності сучасної компанії, пріоритетність питань якості послуг змінюють вимоги до працівника, підвищують значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це вже призвело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях управління персоналом.
Трансформація управління персоналом направлена, в першу чергу, на реалізацію політики мотивації, яка націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукає працівників до розвитку своїх здібностей, інтенсивному, продуктивної і творчої праці.
Повинні бути знайдені і впроваджені потужні стимули, які спонукають співробітників шукати нове, експериментувати, прагнути до самостійної творчості.
Подібні стимули важливі в усіх сферах життя колективу: матеріальної, морально-психологічної, організаційної. Співробітник, який прагне знайти і запропонувати щось нове, поліпшує роботу фірми, свого відділу, у свіжій власній роботі, обов'язково заохочується матеріально, просуванням по службових сходах, надсилається на навчання, в тому числі і за кордон і т.д. Тоді у свідомості і способі дій колективу експериментатор-новатор буде сприйматися позитивно, викликати повагу, прагнення наслідувати його.
Розміри матеріального винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб всі співробітники могли переконатися, що ефективну працю, ініціатива, прагнення працівника принести користь всіляко заохочується керівництвом туристської фірми.
У процесі діяльності компанії «Пасарт» стало очевидно, що найкраще стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Але, якщо це зроблено з великим

запізненням, якщо праця всіх оплачують однаково, за стандартом, не враховуються індивідуальні результати (професійний ріст співробітника), то успіху чекати марно, так само як і від одночасного підвищення заробітної плати всім і в рівній мірі.
Підприємству ТОВ «Пасарт» відповідно до його особливостями, можливостями і традиціями необхідні розробка, впровадження та постійне вдосконалення системи стимулів, що повною мірою забезпечує інтереси і співробітників, і фірми в цілому. Ще більш значущими і ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули.
Арсенал заходів морально-психологічного стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як такої норми похвали на їхню адресу з боку керівництва на зборах колективу, подяки із занесенням у трудову книжку та інші аналогічні заходи, знайомі з ще недавнього минулого командно-адміністративної системи.
Для багатьох знайомі заходи негативного стимулювання, такі, як догана, зниження або позбавлення премії, зменшення ставки зарплати, перехід на більш низьку сходинку службових сходів.
Перебудова мотивації колективу дозволить форсувати процес нововведень, допоможе поліпшити становище фірми на ринку, більш ефективно задіяти можливості співробітників, які виступають в якості згуртованої команди однодумців. У цьому випадку здатність туристської фірми встояти перед несприятливим впливом змін зовнішнього сфери багаторазово зростає.
3.4. ВПЛИВ ЯКОСТІ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ НА ФОРМУВАННЯ ІМІДЖУ ФІРМИ.
Якщо фірма ставить перед собою цілі довгострокового одержання прибутку, заняття або збереження стійкого становища на ринку, то їй

необхідно створити гідний імідж. Імідж компанії являє собою, образно кажучи, «обличчя фірми» в «дзеркалі громадської думки», тобто сформоване уявлення цільової аудиторії про діяльність та успіхи компанії, яке чинить постійний і динамічний вплив на взаємовідносини компанії з її реальними і потенційними клієнтами, її конкурентоспроможність, фінансові результати і контакти з державними установами. За словами психолога Сола Геллермава, головна мета у створенні іміджу - реалізувати уявлення про самого себе.
У більш загальному сенсі слова імідж - це репутація компанії, що створилося загальну думку про її якостях, достоїнствах і недоліках. Двоїстий характер репутації проявляється в тому, що вона одночасно є прямим наслідком роботи компанії і певною мірою обумовлює можливості її подальшої діяльності.
Одним з найважливіших складових іміджу є етична сторона ведення бізнесу. На жаль, треба зазначити, що російське підприємництво ще не відрізняється високою етичністю своїх дій у сфері ділових відносин, що викликає в першу чергу недовіру, невпевненість у російських партнерів, їх чесності та відповідальності, в якості виробленої продукції або наданих російськими фірмами послуг.
Процес створення іміджу фірми починається з проектування різних варіантів бажаної формули іміджу на основі комплексного дослідження, в якому ставиться мета по можливості в більш доступною для широкої маси покупців формі відтворити місію, мета та особливості очікуваної діяльності фірми на ринку. При цьому повинна бути витримана основна лінія - імідж фірми повинен враховувати цінності, культурні традиції, релігійні особливості, потреби та очікування громадськості.
Важливий момент іміджу сучасної ділової людини - це його зовнішня привабливість, яку, перш за все, забезпечує

костюм. Критерії ділового костюма цілком визначені: він не повинен бути яскравим, помітним. У діловому суспільстві для чоловіків переважають сірі, чорні і темно-сині тони, для жінок - недозволено приходити в офіс у ультрамодного, екстравагантної або облягаючому одязі. Не в міру модна або екстравагантна одяг може створити враження недисциплінованості, ненадійності фірми, тим самим відштовхнути клієнта, і навпаки, акуратність і класичний стиль створюють відчуття надійності, стабільності, впевненості та кваліфікованості працівників. Перевага віддається класичному крою, подчеркивающему елегантність і стриманість в одязі. Ідентифікують і об'єднуючими елементами в одязі можуть служити різного роду однакові атрибути ділового костюма, такі як краватка, шийну хустку, емблема фірми, уніформа.
ТОВ «Пасарт», проводячи кампанію розвитку та підняття рівня своєї репутації і престижу, поряд з проведенням великих рекламних акцій, замовила розробку дизайну і пошиття уніформи для своїх працівників відомому російському Кутюр'є.
Окрім привабливої зовнішності, працівники ТОВ «Пасарт» повинні професійно володіти різноманітними комунікативними прийомами, до яких відносяться невербальні прийоми, такі як міміка, жести, і вербальні - вміння вести ділову бесіду, телефонна розмова і т.д. Дотримання цих вимог створює імідж професіоналізму працівників.
Імідж у бізнесі є особистісним інструментарієм, за допомогою якого можливе створення довірчих і мають в своєму розпорядженні відносин. Таким чином, особистість бізнесмена (управителя) є одним з визначальних чинників іміджмейкерства.
Крім зовнішньої привабливості, керівник, що бажає придбати імідж, що викликає довіру, повинен володіти наступними властивостями:

- Твердий, але одночасно гнучкий.
- Серйозний, але з почуттям гумору.
- Доброзичливий, але вміє тримати дистанцію.
- Відданий своїй справі, але не втрачає голови при успіхи і поразки.
- Мрійливий, але з сильно розвиненою волею.
- Готовий йти на ризик, але грунтовно все прораховується.
Крім того, базовими якостями щасливого менеджера є професійна компетентність, освіченість, наявність багатого досвіду, оригінальність і нестандартність мислення.
Все вищенаведене, говорить про значний вплив якості роботи персоналу на імідж фірми. Адже якісна робота, впевнений висококваліфікований персонал, що вміє працювати з клієнтами на вищому рівні, відповідно, так само впливають на імідж фірми.
ВИСНОВОК
Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління людськими ресурсами є одним з найважливіших напрямків діяльності організації і вважається основним критерієм її економічного успіху, навіть попереду вдосконалення технічного процесу (по значимості). Можна мати відмінну технологію, але при некваліфікованому персоналі робота буде втрачена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами, технологія управління персоналом.
У першому розділі дипломної роботи розглядалася теорія управління персоналом. Управління персоналом нерозривно пов'язано з усією історією управління. Однак, протягом багатьох століть, аж до початку XX століття, управління персоналом як специфічна функція не виділялася з соціального управління і здійснювалася на основі здорового глузду, досвіду і традицій. Праця мав переважно індивідуальний характер і основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював й управлінські, і виробничі функції.
Перші значні кроки на шляху специфікації управління персоналом були зроблені в середньовічних гільдіях і цехах. У цих об'єднаннях з'являлася турбота про поліпшення умов праці, оплати і життя працівників, про навчання учнів, а також здійснювалося регулювання професійної кар'єри, просування по щаблях цехової ієрархії.
Промислова революція і розвиток капіталізму вцілому витіснили

цехову організацію в тих країнах, де вона існувала. На зміну мануфактурам і майстернях прийшли фабрики з великою кількістю працівників, колективним характером праці, в тому числі поляризацією управлінських і виконавських функцій. У новій ситуації традиційні керівники не справлялися із завданням управління персоналом.
Зміни, що відбуваються в сучасному виробництві та пов'язані з різким підвищенням значущості людського фактора, висунули управління персоналом на передній план управлінської діяльності, стимулювали бурхливий розвиток наукових досліджень у цій області. Результатом ускладнення, збагачення діяльності з управління персоналом і її вивчення з'явилися різні трактування управління персоналом в сучасній літературі. Усі визначення можна об'єднати в кілька груп: мотиваційні, дескриптивні, теологічні, дескриптивної-теологічні дефініції.
Для відображення цільової спрямованості важливої сфери управління в цій главі розглядаються поняття економічної, соціальної та ділової ефективності. Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб на підприємстві. Перераховані функції (планування персоналу, процес відбору кадрів, мотивація персоналу тощо) дають уявлення про специфіку управлінської діяльності та про предмет науки «управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами-посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є: керівники всіх рівнів; служби персоналу (відділи кадрів); органи трудових колективів: ради трудових колективів, гуртки якості, профспілки, жіночі організації, ради ветеранів і т.п., що діють на підприємстві.

До зовнішніх регулятором діяльності з управління персоналом відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які приймають закони, регулюють сферу трудових відносин; асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в галузі управління, в тому числі управління персоналом, організації, що займаються питаннями праці, в першу чергу, профспілки, власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом.
Управління персоналом як специфічна діяльність здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. Також розглядається кваліфікація методів, які утворюють три основні групи: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.
Особливу увагу в дипломній роботі приділяється оцінці ефективності управління персоналом в ТОВ «Пасарт»:
• Своєчасне комплектування кадрами туристської організації
стає неможливим без чіткого планування, розробки
та реалізації кадрової політики.
• Кадрове планування спрямоване як на задоволення
запитів виробництва, так і на забезпечення інтересів
співробітників і суспільства в цілому. Сьогодні доводиться більшою
мірою, ніж раніше, шукати можливості для узгодження
ринкових умов і інтересів співробітника фірми.
Планування в кадровій роботі є складовою частиною управління організацією в цілому, припускає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і покликано виявляти тенденції в розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні і кількісні вимоги до неї. Все це істотно підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.

• Достовірність та обгрунтованість методів відбору є
основою відповідності претендента на посаду висуваються
до нього вимогам. Недооцінка вибору форм і методів
підбору персоналу - найбільш розповсюджена помилка
керівництва туристських фірм.
• Зростання ролі кадрових служб і кардинальна перебудова
їх діяльності викликані корінними змінами
економічних і соціальних умов, в яких нині
діють підприємства.
Відбір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з великої кількості претендентів найбільш підходящих з урахуванням відповідності їх кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей до характеру діяльності, інтересам організації. У дипломній роботі розглядаються етапи процесу відбору персоналу та методи його здійснення: характеристики, анкети, співбесіди і т.д. і, як підсумок прийому підходящого кандидата - укладення трудового договору.
Ефективна оцінка персоналу відіграє величезну роль в управлінні ним, будучи основою безлічі процедур: прийому на роботу (тут вона дозволяє знизити плинність кадрів на 90%), внутрішніх переміщень, звільнень, зарахувань до складу резерву на висунення, матеріальне і моральне стимулювання, застосування санкцій, перепідготовка і підвищення кваліфікації, контролю персоналу, вдосконалення організації управлінської праці, прийомів і методів роботи, поліпшення структури апарату. У дипломній роботі розглядаються процедури, що застосовуються для виявлення необхідних якостей претендента, і методи, за допомогою яких ці процедури виконуються.
Сучасний етап науково-технічної революції, як вже було

сказано, призвів до якісної зміни ролі людини у виробництві. Не випадково, наприклад, сьогодні більше 85% опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх завдань ставлять розвиток людських ресурсів, в той час як впровадження нових технологій - 45%, а просування товарів на нові ринки - 20%.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, високою ерудицією, багатою культурою. Це висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистісного потенціалу працівників та зростання їх спроможності робити внесок у діяльність організації.
Крім того, в дипломній роботі розглядається організація професійного навчання, форми додаткової підготовки персоналу (перепідготовка, підвищення кваліфікації, навчання працівників другим (суміжним) професіям), а також зв'язок навчання з практикою, яка досягається, перш за все, в процесі тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади.
Висока мотивація персоналу - це важлива умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня приналежності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил і в інтересах організації. І, хоча не можна стверджувати, що результати роботи і поведінка працівників визначаються тільки лише їх мотивацією, все ж таки, значення мотивації дуже велике.
Що змушує працівників віддавати перевагу одну роботу іншої? Чому

вони реагують по-різному на одні й ті ж стимули? Чому вони в одних випадках старанно трудяться, а в інших - витрачають час даремно на розмови та перекури? Ці питання часто задають керівники і їх можна звести до трьох основних: що і чому мотивує людей, і як зробити так, щоб вони були зацікавлені в кінцевих результатах дорученої роботи і працювали з повною віддачею сил.
На початку століття для переважної більшості керівників відповідь була очевидна: гроші - ось головний стимул людини в роботі. І сьогодні багато керівників дотримуються саме такої точки зору, хоча відомо, що в ряді випадків людина може самозабутньо трудитися, навіть якщо зарплата його явно не задовольняє. З іншого боку, є люди, які не візьмуться за певну роботу ні за які гроші. Значить, у трудовій мотивації, що визначає як вибір місця роботи, так і ставлення до праці, є ще щось, крім грошей.
На закінчення дипломної роботи розглядається так само вплив якості роботи персоналу на формування іміджу фірми. Тобто для формування іміджу фірми важливо не лише виробити єдиний стиль, але і підібрати кваліфікований персонал, який відповідає вимогам даного підприємства.
У підсумку можна констатувати, що «людський фактор» грає вирішальну роль в будь-якому виробничому процесі. Технології процесу управління персоналом надають вирішальне значення на результати роботи в цілому.
Ця дипломна робота покликана допомогти у вирішенні багатьох завдань, що стоять перед керівником туристської фірми, так як тут розкрита концепція управління персоналом організації в умовах ринкових відносин. Керівнику необхідно знати, як вирішувати проблеми, як уміло і доречно використовувати відповідні технології і методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне

оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу в певній ситуації в організації.
Дана робота конкретно і докладно пропонує вивчити і використовувати принципи, моделі, критерії, концепції і т.п. які допоможуть керівнику вирішити багато проблем управління персоналом на підприємстві.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Трудовий кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.
2. Цивільний кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.
3. Барков С.А. Управління персоналом. - М.: МАУП, 2001.
4. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. Підручник. - М.:
Инфра-М, 1999.
5. Бородін В.А. Процедура оцінки та аналізу діяльності персоналу
приватного підприємства / / Довідник з управління персоналом. -
2002. - № 9.
6. Валова Т.В. Навчання - універсальна технологія управління
персоналом / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 11.
7. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Допомога по
кадровій роботі. - М.: МАУП, 2001.
8. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент. - М.: МАУП, 1998.
9. Волков І.П. Керівнику про людський фактор. - СПб: «Пітер»,
1998.
Ю. Галімулін В.М. Наставництво в системі адаптації персоналу / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 10.
11.Герчікова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.
12.Грігорьев В. Універсальний ключ / / Служби кадрів. 2001. № 4.
13.Джумі Є.В. Преміальна система: новий ракурс / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 9.
І. Єгошин А.П. Управління персоналом. - Новгород: Видавництво «Март», 2000.
15.Іванов В.М., Пойрушев В.І., Гладишев А.Г. Основи соціального управління. - М, МАУП, 2001.

16.Іванцевіч Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 1999.
П. Кабушкин М.М. Основи кадрового менеджменту. М.: ЮНИТИ, 2003.
18.Котлер Ф., Боуен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостинність і туризм. Підручник для вузів. М.: ЮНИТИ, 1998.
19.Карпов А. Створення системи оцінки надійності персоналу / / Консультант директора. -2002. - № 15.
20.Кібанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 1999.
21. Кочеткова О.І. Психологічні основи управління персоналом. -М.: Зерцало, 1999.
22.Кравченко А.І. Трудові організації: структура організації, поведінки. -М.: МАУП, 2001.
23.Крічевскій Р.А. Якщо ви керівник. - М.: Проспект, 2001.
24. Ліфінец А.С. Основи управління персоналом. - Іваново: Будинок книги,
2000.
25. Магура М.І. Пошук і відбір персоналу. - М.: ЗАТ Бізнесшкола
«Інтелсінтез», 2001.
26.Маслов Є.В. Управління персоналом. - К.: Світанок, 2000.
27.Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001.
28.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ., М.: Справа, 1995.
29.Олкок Д. Управління часом і робочим навантаженням. М.: Зерцало, 2000.

30.Пугачев В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: ЮНИТИ, 2002.
31.Старобінскій Е.Є. Як управляти персоналом. М., ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1998.
32.Семенов А. Посттейлорізм і теорія людського капіталу / / МЕ і МО.-1999 .- № 9.
33.Соціологія і психологія управління / За ред. Єпіфанцева С.М. -Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001.
34.Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. 2е вид. - М: Финпресс, 2000.
35. У правління тимчасовим персоналом / / Довідник з управління персоналом. - 2002. - № 12. - С. 109-117
36.Управленіе персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М.: Справа, 1999.
37.Управленіе персоналом організації / За ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарика, 2001.
38.Шкатулла В.І. Структура кадрової служби в сучасних умовах. -М.: Зерцало, 2000.
39.Шребер Г.А. Керівник згідно ситуації. - М.: ИНФРА, 2001. 4О.Щекін Г. Професія - менеджер з кадрів. - М.: Справа, 2002. 41.Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент» / / http://cfln.ru 42.Матеріали сайту «Видавництво« Справа і Сервіс »/ / http://dis.ru
43.Матеріали сайту «Проблеми теорії та практики управління» / / http://ptpu.ru

[1] Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: ЮНИТИ, 2002

[2] Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Формування системи управління персоналом на підприємстві. М: Справа, 1999.

[3] Старобінський Е.Є. Як управляти персоналом. М., ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 1998.

[4] Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2001. - № 6.

[5] Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М: ЮНИТИ., 2000.

[6] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на предпріятіі.М Справа, 1999

[7] Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г Шмідта, М:
Депо, 1999.

[8] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М: Гардаріки, 1999 ..

[9] Кричевський Р.А. Якщо Ви - керівник. - М.: Проспект, 2001

[10] Мескон М.Х., Альберт М., Хезоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ., М: Справа, 1995.

[11] Ліфінец А.С. Основи управління персоналом. - Іваново: Будинок книги, 2000.

[12] Управління персоналом. Підручник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М / Гардаріки, 2001. - С. 35.

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хезоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ., М.: Справа, 1995

[14] Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта. -М.: Справа, 1999.

[15] Шкатулла В.І. Структура кадрової служби в сучасних умовах. - М.: Зерцало, 2000