Управління персоналом на підприємстві 3

2) Декомпозиція, тобто багаторівневе розбиття складних об'єктів на складові частини;
3) Порівняння;
4) Динамічний - деталізація наукового методу;
5) Послідовність постановки, тобто різновид факторного аналізу, коли виявляється зміна результату за рахунок зміна фактора;
6) Експертно-аналітичний;
7) Метод структуризації цілей;
8) Метод функціонально-вартості аналізу;
9) Метод "6-5-3" - призначений для систематизації процесу проходження ідей по розвитку СУП. Суть методу полягає в тому, що кожен з шести членів експертної групи записує на окремому аркуші паперу по три ідеї і передає їх іншим членам групи, які в свою чергу на основі запропонованих варіантів пропонують ще по три ідеї, по закінченню цієї процедури на кожному з шести листів буде записано по вісімнадцять варіантів рішень, а всього виявиться сто вісім варіантів.

Тема 3: Забезпечити підсистеми СУП
Питання:
1) Кадрове забезпечення СУП.
2) Діловодні забезпечення СУП.
3) Інформаційне забезпечення СУП.
4) Технічне забезпечення СУП.
5) Нормативно-методичне забезпечення СУП.
6) Правове забезпечення СУП.
1) Під кадровим забезпеченням СУП розуміється необхідний кількісний м якісний склад працівників кадрової служби організації.
Працівники служби УП повинні:
1. Добре знати трудове законодавство, методологічні, нормативні та інші матеріали, що стосуються роботи з персоналом, обліку особового складу, основи педагогіки, соціології та психології праці, передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у галузі управління персоналом;
2. Володіти сучасними методами оцінки персоналу, профорієнтаційної роботою, довгострокового і оперативного планування роботи з персоналом, регламентації функцій структурних підрозділів та працівників, соціальними технологіями управління;
3. Мати чітке уявлення про перспективи розвитку підприємства, ринку і кон'юнктури, про основи наукової організації праці, виробництва і управління, про структуру підприємства і основних функціональних структурних підрозділів.
Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються такі чинники:
1. Загальна чисельність працівників організації;
2. конкретні умови і характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності;
3. соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників;
4. складність і комплексність розв'язуваних завдань з управління персоналом;
5. технічне забезпечення управління працею.
Розрахунок чисельності працівників кадрової служби визначається шляхом наступних методів:
1. Багатофакторний, кореляційний аналіз. Суть його в тому, що виявляються фактори, що впливають на чисельність кадрових працівників, потім накопичується масив статистичних даних по цих факторах і за чисельністю кадрових працівників, і на основі цих даних будується рівняння регресії, що описує цю залежність, і розраховується коефіцієнт кореляції, що показує тісноту зв'язків між факторами і результатами;
2. Інші економіко-математичні методи;
3. Метод порівняння за аналогією з передовими підприємствами галузі;
4. Експертний метод, тобто на основі думки досвідчених фахівців;
5. Метод прямого рахунку. Передбачає визначення чисельності фахівців і службовців, виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію періодичної функції управління персоналом і реалізацію функції управління щодо усунення збурюючих відхилень;
6. Розрахунок чисельності працівників кадрової служби через витрати праці на виконання управлінських робіт, тобто через трудомісткість. У даному випадку використовується формула:
Ч = ,
де Ч - чисельність
Т загальна трудомісткість всіх робіт, що виконуються за рік у відділі кадрів, чол / годин.
К-коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених у Т (К = 1,15)
Ф _п - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, година.
7. Метод розрахунку за нормами обслуговування. Тут чисельність кадрових працівників визначається, виходячи з чисельності виробничих за встановленим нормативом.
2) Мета діловодного забезпечення - організація роботи з документами, що звертаються в СУП. Діловодство становить повний цикл обробки і руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби до завершення виконання і передачі в інші підрозділи.
Основними функціями діловодного забезпечення є:
1. своєчасна обробка надходить і передається;
2. доведення документації до відповідних працівників СУП для виконання;
3. печатанье, реєстрація, облік і зберігання документів персоналу;
4. формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для цієї організації;
5. копіювання і розмноження документів з кадрових питань;
6. контроль за виконанням документів;
7. передача документації по вертикальних і горизонтальних зв'язків.
У СУП циркулюють такі види документів:
1. планові;
2. первинні облікові;
3. звітно-статистичні;
4. з соціального забезпечення;
5. організаційно-розпорядчі.
Кадрова служба в обов'язковому порядку веде наступні документи: особисті справи працівників, включаючи особовий листок, анкету, автобіографію, копії документів про освіту, характеристики, особисті картки, трудові квітки, пенсійні справи.
3) Інформаційне забезпечення СУП являє собою сукупність реалізованих рішень по обсязі, розміщенню і формам організації інформації, що циркулює в СУП при її функціонуванні. Інформаційне забезпечення включає оперативну, нормативно-довідкову інформацію, техніко-економічну інформацію і системи документації.
До якості інформації висувають такі вимоги:
ü Комплексність;
ü Оперативність;
ü Систематичність;
ü Достовірність.
Інформаційне забезпечення кадрової служби поділяють на: внемашинное (в основному документація) і внутримашинное (масиви даних а пам'яті ЕОМ).
4) Комплекс технічних засобів СУП - це сукупність технічних засобів збору, реєстрації, накопичення, передачі, обробки, виведення і подання кадрової інформації, а також засобів оргтехніки.
Виділяють такі види технічних пристроїв:
1. засоби збору та реєстрації інформації;
2. засоби передачі інформації - системи телетайпному, телефонного, факсимільного зв'язку, електронні мережі;
3. засоби зберігання інформації - картотеки, жорсткі диски комп'ютерів, компакт диски, flash-пам'ять і т. ін;
4. засоби обробки інформації - комп'ютери, калькулятори;
5. кошти видачі інформації - дисплеї, принтери, плоттери.
5) Нормативно-методичне забезпечення СУП - це сукупність документів та нормативно-довідкових матеріалів, встановлені норми, правила, вимоги, характеристики, методи, використовувані при вирішенні завдань управління персоналом і затверджені або державними органами, або керівником підприємства.
У їх складі виділяють групи:
1. нормативно-довідкові документи;
2. документи організаційного, організаційно-розпорядчого, методологічного характеру;
3. документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру.
6) Основні завдання правового забезпечення СУП:
1. правове регулювання трудових відносин всередині організації;
2. захист прав працівників, що випливають з трудових відносин.
Правове забезпечення СУП включає:
1. дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства у сфері трудових відносин;
2. розробку та затвердження локальних нормативних і ненормативних актів;
3. підготовку пропозицій про зміни по трудових взаємин.

Тема 4: Організаційна структура системи управлінського персоналу
Питання:
1) Традиційна організаційна структура УП на підприємстві. Відділ кадрів та його місце в системі управління персоналом
2) Основні напрямки вдосконалення роботи кадрових служб в сучасних умовах
3) Формування організаційної структури системи управління персоналом
1) Основним структурним підрозділом по УП в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки.
Перший в історії відділ кадрів був створений в 1910 році фірмою "Плінптон-прес".
Сформовані в нашій країні відділи кадрів підприємств обслуговували системи командно-адміністративного керівництва економікою, здійснювали при цьому переважно облікові функції і не відповідали за ефективне використання праці та розвиток кадрів.
До теперішнього часу відділи кадрів займають відокремлене положення в організації. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними службами та ін підрозділами, які виконують функції управління кадрами.
Кожен підрозділ реалізує самостійно або спільно з іншими підрозділами вирішення завдань з управління персоналом, а ряд завдань в організації взагалі не виконуються, в їх числі такі найважливіші як:
1. аналіз кадрового потенціалу та потреб у персоналі;
2. професійна та соціально-психологічна адаптація працівника;
3. планування і контроль ділової кар'єри;
4. управління трудовою мотивацією;
5. соціально-психологічна діагностика;
6. аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин;
7. управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами;
8. інформаційне забезпечення системи кадрового управління;
9. управління зайнятістю;
10. дотримання вимог психо-фізіології, ергономіки та естетики праці.
Традиційні відділи кадрів не є координуючим центром кадрової роботи в організації, тому вони не відповідають новим вимогам кадрової політики, їх діяльність обмежується переважно вирішенням питань прийому та звільнення працівника, оформлення кадрової документації.
2) Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися в наступних напрямках:
1. забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора;
2. широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки, потрібних для організації працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для організації повинні стати договори з навчальними закладами;
3. планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування, яка повинна будуватися за допомогою таких організаційних форм, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, ротаційне пересування керівника та фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах.
4. активізація діяльності кадрових служб по стабілізації персоналу, підвищення трудової і соціальної активності на основі мотивації;
5. забезпечення соціальної гарантії працівників у галузі зайнятості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання порядку працевлаштування і перенавчання вивільнюваних працівників;
6. перехід від переважно адміністративно-командних методів УП до демократичних: формам оцінки, підбору і розстановки кадрів, широкої гласності в кадровій роботі;
7. зміцнення кадрових служб кваліфікованими фахівцями, підвищення їх авторитету;
8. оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її математично-технічної та інформаційної бази, необхідно використання типових автоматизованих систем управління кадрами, автоматизованих робочих місць спеціалістів кадрових служб, механізації діловодства по кадрам.
В умовах формування ринкової економіки відкривається принципово новий етап у розвитку кадрових служб з якісно іншими функціями і завданнями. Нові кадрові служби створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці, техніки безпеки та ін
3) Під організаційною структурою слід розуміти структуру об'єкта управління, що відображає взаємодію між його елементами. Стосовно до СУП, поняття організаційної структури означає ієрархію розподілу завдань, обов'язків, повноважень і відповідальностей з управління персоналом серед працівників організації. Раціональна організаційна структура СУП є необхідною умовою для ефективного управління персоналом, допущені помилки в організаційній структурі не тільки ускладнюють роботу керівника, а й призводять до зниження продуктивності праці і втрат робочого часу персоналом.
3) Формування організаційної структури СУП має включати такі етапи:
1. Структуризація цілей;
2. Визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;
3. Формування складу підсистем організаційної структури;
4. Встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури;
5. Визначення прав і відповідальності підсистеми;
6. Розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистеми;
7. Побудова конфігурацій організаційної структури.
Важливим етапом побудови організаційної структури є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемою організаційної структури прийнято розуміти підрозділ або посадова особа, яка реалізує певну мету за допомогою виконання функцій управління.
Склад підсистем СУП формується на основі системи цілей і функціонального розподілу праці. Назва підсистеми характеризує головну цільову завдання, яке вирішує те чи інше підрозділ. Чисельність співробітників підрозділу визначається складністю і трудомісткістю виконуваних завдань. При встановленні зв'язків між підсистемами організаційної структури повинні чітко фіксуватися: вид зв'язку, її зміст, періодичність, матеріальні носії. Можна виділити 4 види структурної зв'язку: лінійне керівництво, функціональне керівництво, соисполнительство і функціональне обслуговування.

Тема 5: Кадрова політика організації
Питання:
1) Поняття кадрової політики
2) Типи кадрової політики
3) Етапи проектування кадрової політики
1) Під політикою організації розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять в організацію. Найважливіша частина стратегічної політики-її кадрова політика, яка визначає філософію і принципи, реалізовану керівництвом щодо людських ресурсів.
Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу в процесах відновлення та збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимогою чинного законодавства та станом ранка праці.
Термін "кадрова політика" може мати широке і вузьке тлумачення. У широкому значенні - це система усвідомлених і певним чином сформованих правил і норм, що призводить людський ресурс у відповідність з довготривалою стратегією фірми. Нерідко при широкому розумінні необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва. Побічно це знаходить своє відображення у філософії організації, колективному договорі і правилами внутрішнього розпорядку. Звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами повинні заздалегідь плануватися і погоджуватися зі стратегічними цілями та поточними завданнями організації.
У вузькому сенсі - це набір конкретних правил, побажань і обмежень, що реалізуються як в процесі безпосередньої взаємодії між співробітниками, так і у взаємодіях між працівником і організацією в цілому. У цьому сенсі, наприклад, слова "кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей з вищою освітою" можуть бути використані в якості аргументу при вирішенні конкретного кадрового питання.
2) Виділяють як мінімум два критерії для кваліфікації типів кадрової політики:
1. Рівень усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів. За даним критерієм виділяють типи:
a) Пасивна - характеризується наступними особливостями: відсутність прогнозу особливостей кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво найчастіше змушений працювати в режимі екстреного реагування на виникаючі кризові ситуації, які прагне врегулювати будь-якими засобами, часто не встигаючи зрозуміти причини подій та їх можливі наслідки.
b) Реактивна - характеризується тим, що керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану, за роботою персоналу, робить спроби проаналізувати їхні причини і стежити за виникненням конфліктних ситуацій. Предметом спеціальної уваги керівництва є моніторинг кваліфікованої робочої сили та мотивація персоналу до високопродуктивної праці. Крім того, на підприємстві приймаються заходи щодо локалізації кризових явищ, здійснюються дії, спрямовані на розуміння причин, які призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації і надання адекватної екстреної допомоги, однак, прогнозування ситуації та план роботи з персоналом відсутня.
c) Прівінтівная - характеризується тим, що керівництво фірми має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. При цьому організація не має коштів для впливу на ситуацію, що склалася. Працівники кадрової служби подібних підприємств мають у своєму розпорядженні як засобами діагностики персоналу, так і методикою прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. Програма розвитку організації заснована на короткостроковому і середньостроковому плануванні, як в кількісному, так і в якісному відношенні. У ній також зазвичай представлені завдання з розвитку персоналу.
d) Активна. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засіб впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити цільові кадрові програми, а також здійснює регулярний моніторинг ситуацій і коригує використовувані програми відповідно до параметрів внутрішнього і зовнішнього середовища, то на підприємстві розроблена активна кадрова політика. З точки зору механізмів, які використовуються організацією, можна виділити 2 види активної кадрової політики:
1. Раціональну;
2. Авантюристичну.
При раціональної активної кадрової політики керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але і методикою прогнозування ситуації на середньостроковий та довгостроковий період. У програмах організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози в потребі кадрів. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичної активної кадрової політики керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї.
2. За критерієм активності використання зовнішніх джерел персоналу розрізняють:
a) Відкриту кадрову політику;
b) Закриту кадрову політику.
Відкрита характеризується тим, що організація прозора для потенційних працівників на будь-якому рівні. Новий співробітник може почати працювати як із самої низової посади, так і посади на рівні вищого керівництва. У граничному випадку така організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією без врахування досвіду роботи в цій або спорідненої їй організації. Такий тип характерний для сучасних телекомунікаційних компаній, готових отримувати фахівців на будь-які посадові рівні, незалежно від того, чи працювали вони в інших організаціях. Відкрита кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які ведуть активну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення до свого складу нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення найважливіших вищих посадових позицій відбувається тільки з числа співробітників організації. Кадрова політика закритого типу характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
3) При формуванні кадрової політики необхідно охоплювати наступні аспекти:
1. Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;
2. Організаційно-штатна, пов'язана з створенням резерву, призначеннями і т.п.
3. Інформаційна, тобто ступінь інформування персоналу про події, специфіки циркулюючої інформації;
4. Фінансова політика, тобто визначення принципів розподілу коштів між людьми і стимулювання праці;
5. Політика розвитку персоналу, тобто принципи навчання, адаптації;
6. Оцінка результатів діяльності (атестація);
7. Процес з проектування кадрової політики зазвичай складається з наступних етапів:
a. Нормування
b. Програмування
c. Моніторинг.

Тема 6: Аналіз кадрового потенціалу організації
Питання:
1) Поняття і оцінка кадрового потенціалу
2) Система показників, що характеризують кадровий потенціал організації
1) Кадровий потенціал - це ресурсні можливості в галузі праці, штатного складу співробітників, виходячи з їхнього віку, фізичних можливостей, наявних знань, професійних навичок і особистісних якостей. Іншими словами, кадровий потенціал - це сукупність професійних знань, умінь, навичок, організаторських здібностей і особистісних якостей штатного складу працівників організації.
У ході практичної діяльності потенційні можливості одного і того ж числа співробітників підприємства може бути різна. Кадровий потенціал можна розбити на частини і виділити в ньому кваліфікаційний потенціал, особистісний потенціал та ін
При оцінці кадрового потенціалу було б важливо мати один інтегральний показник, що характеризує кадровий потенціал в цілому. Тоді не було б проблеми відслідковувати динаміку кадрового потенціалу на підприємстві або ж порівнювати його на різних підприємствах, але такого показника немає. Тому параметри оцінки кадрового потенціалу поділяються на дві групи:
1. параметри, що характеризують соціально-демографічний компонент кадрового потенціалу:
a) половозрастная структура;
b) рівень освіти;
c) сімейна структура;
d) стан здоров'я.
2. параметри, що характеризують виробничий компонент кадрового потенціалу:
a) професійно-кваліфікаційна структура;
b) стаж роботи;
c) творча активність;
d) і т.д.
Джерела інформації про кадровий потенціал:
1. дані оперативного обліку: особові картки, накази, розпорядження про прийом, переведення, звільнення, табелі обліку використання робочого часу;
2. статистична звітність: форма П-4 - відомості про чисельність, заробітної плати і рух працівників, додатки до балансу, специфічні і галузеві форми звітності.
2) Оцінка кадрового потенціалу здійснюється на базі комплексного аналізу трудових процесів, штатного складу за такими напрямками:
I. Аналіз кількісного і якісного складу персоналу:
a. персонал організації всього, в т.ч. управлінський персонал і виробничий персонал. У більшості організацій є абревіатура ППП (промислово-виробничий персонал) - це є сума керівників, фахівців, службовців та виробничого персоналу за винятком числа працівників, зайнятих у непромислових господарствах.
b. Облікова і середньооблікова чисельність працівників.
Облікова чисельність включає загальне число всіх працівників, згідно з документацією, що значаться в цій організації у т. ч. Фактично працюють, непрацюючі, що знаходяться у відпустці, відрядженнях, невишедшіе на роботу і т. д. Крім облікової є поняття явочної чисельності - це всі ті, хто на певну дату присутній на роботі.
Для розрахунку чисельності працівників за певний період використовується показник середньоспискової чисельності працівників, який розраховується як відношення суми облікового числа працівників на кожний календарний день певного періоду до числа календарних днів у періоді:

Такий розрахунок використовується в тому випадку, якщо у нас є дані на кожен день вибраного періоду. Якщо ж ні масиву даних за кожний день, то використовується наступна формула:

х-чисельність працівників на певні вибрані дати; n - число дат.
c. кількість виробничих працівників на 1 керуючого, частка управлінських працівників у загальній чисельності персоналу. Управлінський персонал зазвичай зростає швидше, ніж виробничий.
d. структура персоналу за статтю;
e. віковий склад персоналу. Зазвичай виділяють наступні вікові категорії:
ü До 18 років;
ü 18-25;
ü 26-30;
ü 31-40;
ü 41-50;
ü старше 50.
Також можна виділити середній вік персоналу.
f. структура персоналу за стажем, при цьому розрізняють загальний стаж роботи і стаж роботи в цій організації. Виділяють категорії:
ü до 1 року;
ü 1-5;
ü 6-10;
ü 11-15;
ü понад 15.
II. Аналіз професійно-кваліфікаційного складу кадрів:
a. структура персоналу за рівнем освіти. Виділяють такі категорії:
· Неповна середня;
· Повну середню;
· Середнє професійне;
· Незакінчена вища;
· Вища.
b. співвідношення фахівців і технічних виконавців;
c. кваліфікаційний склад працівників. У робітників існує з 1 по 8 розряд, у викладачів - з 1 по 14 і т.д. При цьому оцінюють ступінь відповідності рівня кваліфікації працівників вимогам виробництва і питома вага спеціалістів вищої категорії.
Ступінь відповідності = середньо кваліфікаційний розряд / середній розряд робіт.
III. Аналіз забезпеченості організації кадрами.
a. абсолютний надлишок або нестача кадрів = середньооблікова чисельність фактична - середньооблікова чисельність потребная.
b. Відносний надлишок або нестача кадрів = середньооблікова чисельність фактична - (середньооблікова чисельність потребная * рівень виконання завдання з обсягу продукції) / 100.
c. Коефіцієнт забезпеченості кадрами = чисельність фактична / чисельність потребная.
IV. Аналіз руху персоналу:
a. оборот кадрів = сукупність прийнятих на роботу + вибули за період;
b. коефіцієнт загального обороту кадрів = [(прийняті + вибули) / середньооблікова чисельність] * 100%;
c. коефіцієнт обороту по прийнятим кадрам = (прийняті / середньооблікова чисельність) * 100%;
d. коефіцієнт обороту з вибуття = (вибули / середньооблікова чисельність) * 100%;
e. плинність кадрів = звільнені за власним бажанням + звільнені за порушення трудової дисципліни;
f. коефіцієнт плинності = (плинність / середньооблікова чисельність) * 100%;
g. коефіцієнт заповнення кадрів = (прийняті / вибули) * 100%;
h. коефіцієнт сталості кадрів = (працівники, які перебували в обліковому складі весь рік / середньооблікова чисельність) * 100%;
V. Аналіз продуктивності:
a. обсяг реалізації на 1 співробітника = виручка / чисельність співробітників;
b. обсяг прибутку до сплати податків на 1 співробітника;
c. показник виробленої продукції за 1 годину виробничої праці;
d. обсяг виробленої продукції у вартісному вираженні на 1 співробітника.

Тема 7: Кадрове планування в організації
Питання:
1) Сутність, цілі і завдання кадрового планування
2) Оперативний план роботи з персоналом
3) Маркетинг персоналу
4) Визначення потреби в персоналі
5) Планування та аналіз показників з праці і витрат на персонал
6) Нормування і облік чисельності персоналу
1) Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця у потрібний час і в необхідній кількості відповідно як до їх здібностей, так і з вимогами виробництва. Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань і досягнення цілей організації. Важливо мати на увазі, що кадрове планування тільки тоді ефективно, якщо воно інтегроване в загальний процес планування організації. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання: "Скільки працівників, якої кваліфікації, коли, де будуть необхідні? Яким чином можна залучити необхідний персонал і скоротити зміни без нанесення соціальної шкоди? Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей? Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт? Яких витрат зажадає заплановане кадрове захід? "

2) Типовий оперативний план роботи з персоналом розробляється за такою схемою:
1. Зібрати інформацію про персонал;
2. Визначити цілі планування виробництва;
3. Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування виробництва;
4. Визначити, чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування;
5. Спланувати потреба в персоналі;
6. Спланувати адаптацію, вивільнення персоналу;
7. Спланувати використання персоналу;
8. Спланувати навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу;
9. Спланувати ділову кар'єру і службово-професійне пересування;
10. Спланувати витрати на персонал;
11. регулярний контроль і розвиток окремих видів планування.
Планування потреби в персоналі є початковою сходинкою планування кадрів. Воно базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях у плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреб в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів.

SHAPE \ * MERGEFORMAT

Інформація про персонал організації

Плани організації (фінансовий, інвестиційний та ін)

Попередній якісний і кількісний розрахунок майбутніх потреб у персоналі

Прогнозування кількісного і якісного наявності персоналу на часовий горизонт

Визначення потреби в персоналі шляхом порівняння майбутніх потреб у персоналі і його наявність за прогнозом

Планування заходів щодо досягнення або підтримання кількісного та якісного відповідності між майбутньою потребою в персоналі та його наявністю за прогнозом

Організаційно-технологічні заходи (зміна виробничої структури, структури управління, організації праці)

Заходи по покриттю потреб в персоналі (залучення, перерозподіл і т.д.)

Інші заходи

Схема планування потреб в персоналі.
3) Маркетинг персоналу в широкому значенні - це діяльність організації по завоюванню ринку праці, у вузькому - це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення та покриття потреб в персоналі. Останнім часом у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, його умови, робочі місця розглядаються як продукти маркетингу. Західно-європейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом з 70-х років. В існуючих зарубіжних компаніях підходах до визначення складу та змісту завдань маркетингу персоналу слід виділити 2 основні принципи:
1. Передбачає розгляд завдань персонал-маркетингу в широкому сенсі. Під маркетингом персоналу в даному випадку розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал, у тому числі і потенційний, розглядають в якості зовнішніх і внутрішніх елементів організації. Метою такого маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, що сприяють виконанню його ефективності, розвиток у кожного співробітника партнерського і лояльного відношення до фірми. Фактично це продаж фірми своїм власним співробітникам. Принцип маркетингу персоналу в його широкому сенсі відбивається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.
2. Передбачає тлумачення персонал-маркетингу в більш вузькому тлумаченні, як особливу функцію служби управління персоналом. Ця функція спрямована на виявлення та покриття потреб підприємства в кадрових ресурсах.
Завдання маркетингу персоналу: володіти ситуацією на ринку праці для покриття потреб в персоналі та реалізації тим самим цілей організації. Загальна методологія маркетингу персоналу базується на основних положеннях теорії виробничого маркетингу.
Маркетингова діяльність у сфері персоналу складається з наступних етапів:
1. Вибір і аналіз джерел інформації з маркетингової діяльності;
2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, що визначають напрямок маркетингової діяльності;
3. Розробка заходів за напрямками персонал-маркетингу;
4. Формування плану персонал-маркетингу і його реалізація.
4) Визначення потреб у персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє визначити на заданий момент часу якісний і кількісний склад персоналу. Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, рівнем кваліфікації персоналу визначається, виходячи з професійно-кваліфікаційного поділу робіт, вимог до посад і робочих місць, штатного розкладу.
Завдання з визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної кількості співробітників на певний часовий період. Є кілька основних методів розрахунку кількісних потреб у персоналі:
1. Метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу.
Чисельність працівників = (час, необхідний для виконання виробничої програми / корисний фонд часу 1 робітника) * коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову
Час, необхідний для виконання програми = ,
де n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;
N _i - кількість виробів i-ої номенклатурної позиції;
T _i-час виконання процесу по виготовленню виробу i-ої номенклатурної позиції;
T _{н.пр. i} - час, необхідний для зміни величини незавершеного виробництва відповідно до виробничим циклом виробів i-ої позиції;
К _в - коефіцієнт виконання норм часу (К _в = час виготовлення одиниці продукції за технологією / фактичний час виготовлення одиниці продукції.
Різновидом цієї формули, яка використовується для розрахунку необхідної чисельності працівників, є формула Розенкранца:
,
де год - чисельність адміністративно-управлінського персоналу певної професії спеціального підрозділу;
n - кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаження даної категорії фахівців;
m _i - середня кількість певних дій в рамках i-ого організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу;
t _i - час, необхідний для виконання одиниці m в рамках i-ого організаційно-управлінського виду робіт;
Т - робочий час фахівця, згідно з трудовим договором за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;
До _н.р.в. - коефіцієнт необхідного розподілу часу;
До _ф.р.в. - коефіцієнт фактичного розподілу часу;
t _p - час на різні роботи, яке неможливо врахувати в попередніх розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу розраховується наступним чином:
До _н.р.в. = К _ін * К _о * К _п,
де К _ін - коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, заздалегідь невраховані в часі, необхідному для певного процесу;
К _о - коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня (як правило встановлюється на рівні 1,12);
До _п - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
2. Метод розрахунку за нормами обслуговування. У зарубіжній літературі прийнято назву агрегат-метод, що показує залежність розраховується чисельності від кількості машин, агрегатів та інших об'єктів.
Кількість робочих почасових або службовців за нормами обслуговування розраховується за наступною формулою:
Ч = (число агрегатів * коефіцієнт завантаження / норма обслуговування) * коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
Норма обслуговування = ,
де n - кількість робіт з обслуговування об'єкта;
t _{од. i} - час, необхідний для виконання одиниці обсягу i-ого виду роботи;
n _pi - число одиниць об'єму i-ого виду робіт на одиницю устаткування або іншого об'єкта розрахунку;
Т _{підлогу} - корисний фонд часу працівника за день (зміну);
Т _д - час, необхідний для виконання робіт додаткових функцій, не включаються до t _{од. I}
3. Метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності. Даний метод слід розглядати, як окремий випадок дослідження методу норм обслуговування.

Ч = необхідну кількість працівників (робочих місць) * завантаження * коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову.
4) Нормативи чисельності визначаються наступним чином: обсяг робіт / норма обслуговування.
Менш поширеними є наступні методи:
a. Статистичні методи;
b. Кореляційний аналіз
c. Регресійний аналіз
d. та ін
5) Витрати на персонал - це загальновизнаний для країн ринкової економіки інтегральний показник, який включає в себе витрати, пов'язані з функціонуванням людського чинника:
1. витрати на заробітну плату;
2. виплати роботодавця з різних видів соціального страхування;
3. витрати організації на різного роду соціальні виплати і пільги;
4. дотації на оплату житла;
5. оплата транспорту;
6. надання допомоги на утримання соціальної інфраструктури;
7. витрати на утримання соціальних служб, на навчання та підвищення кваліфікації персоналу, на виплату дивідендів і покупку пільгових акцій
5) Система показників з праці необхідна організації для аналізу і планування.
1. Загальноекономічні:
a) Обсяг виробництва;
b) Величина основних фондів;
c) Питома вага основних фондів на виробниче призначення;
d) Продуктивність праці;
e) Прибуток;
f) Питома вага фонду споживання в прибутку.
2. Кадрові показники:
a) Чисельність персоналу;
b) Питома вага робітників;
c) Питома вага керівників;
d) Питома вага спеціалістів;
e) Питома вага службовців;
f) Плинність кадрів;
g) Середній вік працюючих.
3. Витрати на персонал:
a) Загальна величина витрат;
b) Витрати на заробітну плату;
c) Питома вага заробітної плати у витратах;
d) Середня заробітна плата;
e) Зарплата керівників;
f) Витрати на соціальні виплати, передбачені законом;
g) Їх питома вага у витратах;
h) Витрати на додаткові соціальні виплати та пільги;
i) Їх питома вага у витратах;
j) Витрати на утримання соціальної інфраструктури;
k) Їх питома вага у витратах;
l) Питома вага витрат на персонал в загальних витратах.
4. Умови праці:
a) Питома вага працюючих у шкідливих умовах праці;
b) Рівень травматизму;
c) Рівень захворюваності;
d) Витрати на виплату пільг і компенсацій за несприятливі умови праці.
6) Нормування чисельності працівників є ключовим опорним ланкою всієї системи управління персоналом. У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності робочих застосовуються такі види норм:
1. норми часу;
2. норми виробітку;
3. норми обслуговування;
4. норми часу обслуговування;
5. норми чисельності.
Під нормою часу розуміється суспільно необхідні витрати часу на виконання одиниці роботи одним робітником або групою робітників відповідної кваліфікації. Норму часу, встановлену на операцію або одиницю виробу називають нормою штучного часу. Норми виробітку застосовують для розрахунку чисельності працюючих, планування продуктивності праці. Організація зарплати в таких видах виробництв, де продукт праці є однорідним і може бути виміряно у натуральних величинах. Норма обслуговування - це кількість одиниць обладнання, виробничих площ або інших об'єктів, які повинні обслуговуватися одним робітником або групою робітників відповідної кваліфікації.

Тема 8: Набір, відбір та найм персоналу
Питання:
1) Процес прийому персоналу на роботу
2) Аналіз змісту роботи і вимоги до персоналу
3) Джерела і методи набору співробітників
4) Відбір персоналу в організацію
1) Якщо в організації є вакантні робочі місця, то починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій:
1. Визначення вимог до кандидата на вакантне робоче місце.
2. Набір кандидатів.
3. Відбір кандидатів.
4. Найм на роботу.
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. Для цього необхідно отримати такі відомості про характер самої роботи, кваліфікації, якості претендентів, які потрібні для її виконання. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на вакантні робочі місця для подальшого відбору. По закінченню формування резерву кандидатів, організація здійснює відбір працівників, що мають найкращу кваліфікацію та достатній досвід для виконання роботи на даній посаді. На заключній стадії процесу прийому на роботу здійснюється обговорення і підписання контракту про найм. Новий співробітник приступає до виконання трудових функцій організації.

2) Для того, щоб зрозуміти відповідність працівників потрібно в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Ці дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Такий аналіз можна зробити, використовуючи по окремо або в поєднанні такі методи:
1. Метод спостереження;
2. Метод співбесіди;
3. Метод анкетування;
4. Список обов'язків працівника.
На основі аналізу змісту роботи складається опис характеру роботи. Можливо кілька варіантів таких описів:
1. Посадові інструкції;
2. Специфікація робіт;
3. Специфікації посад.
Посадова інструкція являє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Добре складена посадова інструкція дає характеристику видів виконуваних робіт і навіть вказує їх обсяг.
Специфікація робіт спрямована на опис робіт, з яких складається діяльність з даної посади. Це теж комплексне опис, що враховує необхідні якості працівника, норми робіт, характерні риси праці. При специфікації робіт вводяться класифікатори (розряди) цих робіт з урахуванням відмінностей у рівні обов'язків, характер результатів, вимогу до відповідальності. Специфікація робіт часто не замінює, а доповнює посадові інструкції, конкретизує їх.
Специфікація посади - це найбільш повна оцінка посади. При її складанні враховують необхідні знання, досвід, кваліфікацію, якості праці, необхідні здібності, відповідальність та інші елементи, що характеризують дану посаду.
На підставі попереднього аналізу змісту роботи формуються основні вимоги до персоналу, вимоги професії, спеціальності, посади до людини відображаються в професіограма, що розробляються фахівцями. Професіограма може бути загальною і розгорнутої. Загальна включає спеціальні вимоги:
1. за віком, освітою, розвиненості процесів сприйняття, уваги, пам'яті і мислення;
2. стійкість емоційного стану;
3. психофізіологічні характеристики;
4. характеристики особистості, які у стійких рисах характеру, звички поведінки, задатки і здібності;
5. ділові якості;
6. професійні знання і навички;
7. загальний стан здоров'я і стійкість до професійних захворювань.
3) Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання:
· Де шукати потенційних працівників (джерела)?
· Як сповістити заявників про наявні вакансії (методи)?
Мета, переслідувана при наборі персоналу, полягає у встановленні контактів з відповідними працівниками для того, щоб у них з'явилося бажання звернутись з заявою про прийом на роботу. Існують 2 можливих джерела набору:
1. внутрішній (з працівників організації);
2. зовнішній (з людей до того ніяк не пов'язаних з організацією).
До числа зовнішніх джерел набору персоналу можна віднести:
· Державні і комерційні агентства з працевлаштування;
· Вищі, середньо чи інші навчальні заклади;
· Клієнти і постачальники;
· Конкуруючі організації;
· Особи, що зайшли в організацію в пошуках роботи;
· Читачі тієї або іншої друкованої продукції;
· І т д.
Більшість організацій вважає за краще проводити набір в основному з внутрішніх джерел. Просування по службі своїх співробітників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує соціально-психологічний клімат у колективі, підсилює прихильність працівників до своєї організації. Основним недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою і ізоляціонізму.
Організаціям слід використовувати як зовнішні, так і внутрішні джерела набору. При цьому остаточне рішення про притягнення робочої сили з того чи іншого джерела залежить від економічної та соціальної ефективності працівника. Реалізована альтернатива повинна сприяти тому, щоб з числа кандидатів були відібрані максимально підходять для організації працівники. Витрати, пов'язані з наймом, були б незначними, особисті інтереси працівників організації були б не ущемлені, збереглася структура персоналу з одночасним припливом нових ідей в організацію, не постраждав психологічний клімат у колективі.
Різне використання людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору. Слід пошукати кандидатів на вакантні посади шляхом просування працівників по службі. Для цього практикується приміщення оголошення про прийом на роботу всередині самої організації. Коли організації потрібні додаткові працівники на короткий строк або додаткова робота має невеликий обсяг, доцільно використовувати внутрішньо суміщення посад. Альтернативою найму нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. У цьому випадку усувається необхідність витрат на прийом на роботу нових співробітників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковими доходами. Хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму і відсутність на робочому місці в робочий час. Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат і зменшення продуктивності праці. При здійсненні набору персоналу використовують такі методи:
1. розміщення оголошень у газетах, фахових журналах, транспорті, на дошках оголошень;
2. оголошення про набір по радіо і телебаченню;
3. звернення до міських та районних центрів зайнятості населення, на біржу праці;
4. звернення у приватні агентства з працевлаштування;
5. публікація статей пізнавально-подієвого змісту з запрошенням фахівців;
6. заявки на розподіл випускникам вищих і середньо навчальних закладів;
7. інформування керівників партнерських фірм, клієнтів, співробітників своєї організації, і знайомих про вакансії;
8. поширення запрошень на вулиці і в поштові скриньки.
Перш ніж вибрати метод набору, необхідно провести класичні маркетингові операції - сегментованості ринку і визначення цільових груп впливу. Для цього слід ринок робочої сили розбити на сегменти - групи людей, що розрізняються одна від одної за демографічним, соціальним, економічним і психологічним ознаками. Іншими словами необхідно уявляти собі повний портрет потрібних фахівців, щоб точніше визначити інформаційний канал для відправки йому запрошення.

4) Набір кандидатів є основою для наступного етапу відбору майбутніх співробітників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, особливостей культури організації, що запрошує нових співробітників, а також від характеру посади, на яку набираються кандидати. Однак, у загальному вигляді процес відбору персоналу може бути представлений наступною схемою:
1. Первинний відбір;
2. Співбесіду зі співробітниками кадрової служби;
3. Довідки про кандидата;
4. Співбесіда з керівником підрозділу;
5. Випробування;
6. Вибір кандидата.
Первинний відбір починається з аналізу списків кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного набору складається в відсівання кандидатів, що не володіють набором мінімальних характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії організації і відносної важливості даної посади.
В даний час найбільш поширеним методом є аналіз анкетних даних, автобіографія, копії документів, а також тестування. Однак тестування не є надійним методом оцінки претендентів.
На другому етан спеціаліст з набору персоналу проводить персональна співбесіда (інтерв'ю) з відібраним кандидатом. Мета цієї співбесіди полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального співробітника. Важливо зазначити, що співбесіда є двоїстим процесом. Не тільки організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересами запитам. Співробітник кадрової служби, проводить співбесіду, повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, в той же час уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації. Співбесіда може бути різних типів: біографічне, ситуаційне співбесіду (пропонується вирішити одну або декілька проблем), критеріальне (задаються питання, відповіді на які характеризують людину з яких-небудь критеріями). Незалежно від вибору типу співбесіди, воно повинно складатися з наступних етапів:
1. Попередня підготовка;
2. Створення атмосфери довіри;
3. Основна частина;
4. Висновок;
5. Оцінка кандидата.
Для того, щоб краще оцінити професійні й особистісні якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією до людей і організаціям, які знають його по спільній навчанні, роботі і т.д. Фахівці кадрової служби можуть запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли охарактеризувати його і потім поговорити з цими людьми. На заході поширені рекомендації.
Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеного зі співробітником фірми, він призначає зустріч з кандидатом. У даному випадку в інтерв'ю робиться акцент на кваліфікаційних навичках людини. Крім того, претендента більш докладно знайомлять з роботою відділу, в якому він збирається працювати. Останнім часом все більшого поширення набуває практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну, тривалість якого залежить від трудового законодавства, кандидат виконує обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду. Однак може бути звільнений по його закінченні без будь-яких наслідків для організації. Кандидати, що проявили себе в процесі відбору краще за всіх, приймаються на роботу, але їх кандидатура остаточно затверджується тільки головою організації, навіть якщо він сам не брав участь ні в одній зі стадій відбору.

Тема 9: Професійна орієнтація і трудова адаптація персоналу
Питання:
1) Система управління професійною орієнтацією і форми її реалізації
2) Управління трудової адаптацією
1) Професійна орієнтація - це комплекс взаємопов'язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності. Мета профорієнтаційної роботи полягає у наданні допомоги молодим людям, в основному учням загальноосвітніх шкіл, і людям, які шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням їх схильності і інтересів, психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'юнктури на ринку праці.
Зазначена мета включає такі конкретні завдання:
1. Інформування зацікавлених осіб для полегшення вибору майбутньої професії;
2. Створення умов для розвитку професійно-значущих здібностей;
3. Визначення відповідності психофізіологічних та соціально-психологічної якостей звернулися за консультацією, професійним вимогам обраного ними виду трудової діяльності.
Основними формами профорієнтаційної роботи є:
1. Професійне присвята - це початкова професійна підготовка школярів, що здійснюється через організацію гуртків, спеціальних уроків з основ різної професійної діяльності;
2. Професійна інформація - система заходів з ознайомлення учнів і шукають роботу з ситуацією на ринку праці, з характером роботи з основних професій і спеціальностей, професійними навчальними закладами, а також з іншими питаннями отримання професії та забезпечення зайнятості;
3. Професійна консультація - надання допомоги зацікавленим людям у виборі професії та місця роботи, шляхом вивчення особистості звернулися за консультацією людей.
Управління професійною орієнтацією здійснюється через систему органів управління різного рівня. Загальну координацію професійної орієнтації робітників у країні здійснюють міністерство праці РФ, державний комітет з вищої освіти, міністерство освіти РФ. На регіональному та місцевому рівні професійну орієнтаційну робітку здійснюють навчальні заклади, центри зайнятості, центри профорієнтації, а також безпосередньо організації, які є головними споживачами результатів профорієнтації.
2) Трудова адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці. Як показує статистика, найбільш високий відсоток прийнятих на роботу залишає організацію саме протягом перших 3-х місяців. Основна причина відходу - розбіжність реальності з очікуваннями і складність адаптації. Завдання працівників кадрової служби, безпосередніх керівників укладається на даному етапі в додатку зусиль для організації адаптації нових працівників.
Розрізняють 2 напрямки адаптації:
1. первинне (пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності);
2. вторинне (пристосування співробітників, що мають досвід професійної діяльності, але змінюють місце роботи або професійну роль).
Виділяється кілька аспектів адаптації:
1. психологічні (пристосування до нових психологічним і фізичним навантаженням);
2. офіційно-психологічні (пристосування до відносно нового колективу, нормам і взаєминам у колективі);
3. професійні (поступова доопрацювання трудових здібностей);
4. організаційні (розуміння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, особливості механізму управління).
У процесі адаптації працівник проходить декілька стадій:
1. стадія ознайомлення (ознайомлення з ситуацією);
2. стадія пристосування (поступове звикання, засвоєння стереотипу);
3. стадія асиміляції (повне пристосування до середовища);
4. стадія ідентифікації (ототожнення особистих цілей з цілями колективу).
За характером ідентифікації розрізняють 3 види працівників:
1. байдужі;
2. частково ідентифіковані;
3. повністю ідентифіковані (ядро будь-якого колективу, як правило, кваліфіковані працівники).
Організаційний механізм управління процесом адаптації має включати 3 елементи:
1. структурні зміни функцій зміни;
2. технологію процесу управління адаптацією;
3. інформаційне забезпечення адаптаційного процесу.
Всі ці 3 блоку на практиці зводяться до наставництва, поліпшенню соціально-піхологіческого клімату, навчання співробітників, поліпшенню організації робіт. Існують показники адаптації працівників, але всі вони досить умовні і засновані на суб'єктивних оцінках керівників, а також на відчуттях самої людини.

Тема 10: Ділова оцінка персоналу
Питання:
1) Цілі системи оцінки персоналу
2) Показники ділової оцінки співробітників
3) Методи ділової оцінки персоналу
4) Процедура ділової оцінки персоналу
1) Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця. Оцінка персоналу служить 3-м цілям:
1. Адміністративної;
2. Мотиваційної;
3. Інформаційною.
Досягнення названих цілей вимагає від оцінки персоналу виконання наступних функцій:
1. Адміністративна - полягає у виборі місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного, підвищення або пониження по службі, перекладі, припинення трудового контракту на підставі підсумків оцінки керівництвом організації (приймається адміністративне рішення, яке змінює або зберігає посадове становище оцінюваного);
2. Мотиваційна, тобто виходячи з результатів оцінки, буває якесь заохочення чи покарання;
3. Інформаційна - спрямована на те, щоб інформувати співробітника про рівень його роботи і давати орієнтири вдосконалення своєї діяльності.
Розрізняють 2 види ділової оцінки:
1. Оцінка кандидатів на вакантну посаду;
2. Поточна періодична оцінка співробітників організації. Зводиться, як правило, до двох основних етапів:
a) Оцінка результатів роботи і чинників, що визначають спосіб досягнення цих результатів;
b) Аналіз динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.
Головна дійова особа в оцінці персоналу - безпосередньо керівник. Він відповідає за об'єктивну і повну інформаційну базу, необхідну для поточної періодичної оцінки. Зазвичай в процесі поточної періодичної оцінки розрізняють 3 основні завдання:
1. Встановлення показників оцінки;
2. Вибір методів оцінки;
3. Оптимізація результатів оцінки.
2) У сучасній практиці можна виділити такі основні групи показників оцінки персоналу:
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Показники ділової оцінки

Показники особистісних якостей

Показники результативності праці

Показники професійної поведінки

М'які

Жорсткі

Показники безпосереднього професійної поведінки

Показники оцінки діяльності працівників з факторів, що впливають на досягнення результатів

Жорсткі - обов'язково піддаються досить об'єктивної кількісної оцінки. М'які відрізняються суб'єктивізмом. Показники безпосереднього професійної поведінки охоплюють такі сторони діяльності, як співпраця і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності. Під факторами, що впливають на досягнення результатів праці, розуміються здібності і бажання працівників до виконання загальних функцій управління як по відношенню до інших об'єктів впливу, так і по відношенню до себе. Оцінка особистісних якостей зводиться до оцінки темпераменту, характеру і т.п.
3) Методи ділової оцінки персоналу поділяються на дві групи:
1. Методи з попереднім встановленням показників оцінки (показники оцінки задані заздалегідь);
2. Методи без попереднього встановлення показників оцінки (оцінювач вільний у виборі показників).
До першої групи методів належать:
1. Метод шкалювання - характеристика значення встановлюється на шкалі для кожного співробітника;
2. Метод упорядкування рангів - кілька оцінок наводиться в ранжируваний ряд відносно одного значення;
3. Метод альтернативних характеристик.
У свою чергу метод шкалювання виявляє себе у двох формах:
1. Метод градації;
2. Метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки.
При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, при чому бали представляють ступінь вираженості показника. При методі оціночних шкал (розгорнутий метод градації) числові значення шкали уточнюються докладно словесним описом.

4) Процедура оцінки управлінського персоналу проходить 4 етапи:
1. підготовка до ділової оцінки (розробка методики оцінки, визначення її місця і часу, формування складу оцінної комісії);
2. збір інформації, необхідної для оцінки робіт;
3. власне оцінка;
4. прийняття відповідного рішення за результатами оцінки.

Тема 11: Організація системи навчання персоналу
Питання:
1) Розвиток організацією її співробітників
2) Модель систематичного професійного навчання персоналу
3) Методи навчання персоналу та їх вибір
4) Оцінка ефективності навчання персоналу
1) Професійне навчання - будь-яка діяльність, свідомо що проводиться для поліпшення здібностей персоналу, потрібних для роботи в даний час або для розвитку потенціалу співробітників, необхідного для виконання роботи в майбутньому.
Цілі систематичного навчання персоналу полягають у наступному:
a. підвищення кваліфікації персоналу
b. забезпечення кадрового резерву (для керівних посад)
c. мотивація
d. інновація
e. гнучкість, тобто забезпечення взаємозамінності співробітників на різних робочих місцях
f. визнання співробітника з боку зовнішнього і внутрішнього оточення
Обов'язкове навчання персоналу потрібно в тих випадках, коли 1) працівник приходить в організацію, 2) працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; 3) у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи; 4) відбувається серйозна зміна у внутрішньому середовищі організації чи зовнішнього середовища?
Основна вимога, що забезпечує ефективність навчання персоналу полягає в наступному:
1. повна і достовірна поінформованість працівників організації про можливі форми навчання, про зв'язок цього навчання з їх професійним статусом і матеріальну винагороду
2. клімат в організації, котрий сприяє прагненню працівника до навчання, тобто заохочення учнів?; хороші умови для занять, своєчасна оцінка результатів навчання
3. раціональне поєднання теоретичного і практичного навчання
У цілому професійне навчання підвищує людський капітал, тому слід розглядати витрати на навчання, як одну з форм інвестицій.
2) Модель систематичного професійного навчання персоналу включає в себе наступні етапи:
1. визначення потреби в навчанні
2. формування бюджету навчання?
3. визначення цілей навчання
4. складання навчальних планів і програм
5. реалізація навчальних програм
6. оцінка ефективності навчання
На першому етапі виявляються невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей і тими знаннями і навичками, якими він володіє в реальності. Визначення потреби у професійному навчанні може здійснюватися на різних рівнях:
1. потреби організації в цілому повинні бути проаналізовані фахівцем з персоналу відповідно до загальних виробничими цілями і політикою організації в плануванні робочої сили;
2. потреби в навчанні колективу підрозділу найкраще можуть бути визначені лінійним менеджером;
3. потреба в навчанні окремого співробітника можливо встановити спільними зусиллями фахівця з персоналу лінійного керівника і самого співробітника.
Професійне навчання пов'язане із значними матеріальними витратами, тому формування бюджету є важливим елементом управління навчанням персоналу. Особливо сильний вплив на величину бюджету роблять два фактори: потреби організації в навчанні та її фінансовий стан. Керівництво організації визначає, скільки може бути витрачено на професійне навчання протягом наступного року і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному навчанні.
При розрахунку бюджету навчання необхідно врахувати всі компоненти витрат. Часто підраховують тільки прямі витрати - заробітна плата запрошеним інструкторам, витрати на оренду навчальних приміщень, придбання матеріалів і намагаються скоротити їх за рахунок використання в якості інструкторів співробітників організації, проведення навчання в приміщеннях підприємства, ігноруючи інші види витрат, пов'язаними з відсутністю співробітників на робочому місці , витратами на їх відрядження. Тільки наявність повної інформації про пов'язані з професійним навчанням витратах дає можливість прийняти рішення про метод проведення навчання.
При визначенні цілей слід пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою.
Перше служить для розвитку навичок та вмінь, необхідних цій організації. Друге спрямоване на загальний розвиток учня в певній сфері знань. Навчальні плани і програми навчання, що враховують потреби певних працівників зазвичай складаються кваліфікованими фахівцями з навчання. У програмі обов'язково фінансуються? види і форми навчання, а також календарно-тематичного плану.
Програма навчання може бути реалізована самою організацією або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Як показують дослідження меті програми на 80% залежать від її підготовки та на 20% від бажання і здібності учнів.
Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадку ставлення до нього як до оплачуваних канікул або як до покарання.
Оцінка ефективності навчання потрібна для вдосконалення навчальних планів і програм у перспективі.
3) Існує 2 групи методів навчання:
1. навчання на робочому місці
2. навчання поза робочим місцем
1. Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією з повсякденною роботою. Воно є більш дешевим і оперативним, полегшуємо входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Навчання в стінах організації може передбачати запрошення зовнішнього викладача для задоволення конкретних потреб у навчанні співробітників, з іншого боку мети і порядок навчання в цьому випадку можуть губитися за поточною роботою і жорсткими тимчасовими рамками.
Найважливішими методами навчання на робочому місці є:
1. "Копіювання" (працівник прикріплюється до досвідченого фахівця, копіюючи дії цієї людини)
2. "Наставництво" (менеджер ділиться досвідом зі своїм персоналом в ході щоденної роботи)
3. "Делегування" (передача співробітникам чітко окресленої? Області завдань з повноваженнями прийняття рішень по обговореному кола питань)
4. "Метод складніших завдань" (спеціальна програма робочих дій, збудованих за ступенем їх складності, розширення обсягу завдання і підвищення складності; заключний етап самостійного виконання завдань)
5. "Ротація" (співробітник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду зазвичай на термін від декількох днів до декількох місяців)
3. Навчання поза робочого місця включає всі види навчання за межами самої організації. Таке навчання дозволяє відокремити навчаються на якийсь час від повсякденної трудової діяльності. Процес навчання в даному випадку краще спланований, дидактично краще пророблений. Навчання проводиться зовнішніми навчальними структурами. До числа основних методів навчання поза робочим місцем відносяться:

1. Лекції (традиційний метод професійного навчання, що дозволяє лектору викласти великий обсяг навчального матеріалу в короткий термін. Лекції не припускають практичних дій з боку службовців; їх роль обмежується сприйняттям і самостійним осмисленням матеріалу);
2. Кейси (реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу; в основі розгляду ситуації лежить дискусія, групове обговорення, в якому навчаються грають активну роль, а інструктор направляємо і контролює їх роботу)
3. Ділові ігри (колективна гра, що включає розбір навчального прикладу. При цьому учасники гри отримують ролі в ігровій ділової ситуації і розглядають ситуації прийнятих рішень;
4. Моделювання: відтворення реальних умов роботи (використання тренажерів, макетів);
5. рольові ігри (працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду і отримує підтвердження правильності своєї поведінки);
4) Оцінка ефективності програми навчання зводиться до оцінки наступних параметрів:
1. Оцінка змісту курсу за складом і логічного зв'язку дисциплін;
2. Оцінка змін у ставленні до праці і в результатах праці працівників, що пройшли навчання;
3. Оцінка прогресивності та доцільності використання окремих методів навчання;
4. Оцінка, дана програмі навчаються працівникам;
5. Контрольна перевірка знань і навичок учнів.

Тема 12: Управління діловою кар'єрою персоналу
Питання:
1) Поняття, види та етапи кар'єри
2) Планування ділової кар'єри персоналу.
3) Робота з кадровим резервом
1) Під кар'єрою мається на увазі індивідуально-усвідомлена послідовність змін у поглядах, позиції, поведінці, пов'язаних з досвідом роботи і діяльністю протягом трудового життя. Це визначення акцентує увагу на тому, що термін "кар'єра" не означає іншого успіху, крім як у власному судженні індивіда, що кар'єра увазі внутрішню позицію і ідею. Кар'єра може виражатися в поступально просуванні по службових сходах, у зміні навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.
Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце. Вона має більш глибокий зміст. І тому цілі кар'єри можуть найнесподіванішими.
Виділяють 2віда кар'єри: професійна та внутрішньоорганізаційна
Професійна охоплює всю професійну діяльність певного працівника.
Внутрішньоорганізаційна охоплює діяльність працівника в рамках однієї організації. Вона здійснюється за трьома основними напрямками:
- Вертикальна (підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії);
- Горизонтальна (переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.) До горизонтальної кар'єри можна віднести розширення або ускладнення завдань у рамках займаної посади.
- Доцентрове (рух працівника до елітарного центру організації, наближення до керівництва (наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, отримання доступу до неформальних джерел інформації)). Даний напрямок найменш очевидно, хоча в багатьох випадках стає привабливим для працівників.
Залежно від віку працівників розрізняють 5 етапів кар'єри. На кожному етапі людина задовольняє різні потреби, що змінюються відповідного віку:
1. Попередній (до 25 років) включає навчання в школі, среднеспециальное і вищу освіту. За цей період людина може змінювати декілька робіт в пошуках виду діяльності, задовольняє потребам і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес його самоствердження як фахівця.
2. Етап становлення (25-30 років). У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності; звичайно в цьому віці створюються і формуються сім'ї, з'являється бажання одержувати високу заробітну плату.
3. Етап просування (30-45 років). У цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах, накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички. Разом з тим зростає потреба в самоствердженні, досягнення більш високого статусу і більшої незалежності.
4. Етап збереження (45-60 років). Характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів, настає пік вдосконалення кваліфікації фахівця. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. У цьому періоді співробітник досягає вершини незалежності і росту самовираження. З'являється повагу до себе, до оточуючих, досягнувши того ж рівня, а так само повагу з боку таких же старих колег.
5. Етап завершення (старше 60 років). У цей період працівник готується до виходу на пенсію. Йде пошук гідної заміни і навчання кандидата на вільну посаду. Цей період характеризується кризою кар'єри, тому що працівник отримує менше задоволення від роботи і відчуває стан психічного та фізіологічного дискомфорту. Між тим, повагу до себе і іншим подібним досягають максимуму за весь період кар'єри.
2)
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Індивідуальні зусилля з самовдосконалення

Поєднання

Формальне навчання та програма щодо вдосконалення

Лінія поведінки

Індивідуальні потреби і бажання

Можливості та потреби організації

Персональні консультації та допомогу

Поєднання

Кадрове планування та інформація

Процес планування кар'єри
Керівник повинен проводити з підлеглими так звані кар'єрні бесіди, тобто робити для підлеглого огляд його кар'єрних перспектив і разом з ним вибирати схему його подальшої кар'єри. Іншою формою є проведення семінарів по кар'єрі. Його проводять менеджери з персоналу з усім колективом відразу. При цьому виявляються проблеми кар'єрного росту, думка колективу про можливості кар'єрного росту і даються певні рекомендації з направлення зусиль.
3) Робота з кадровим резервом полягає у визначенні чисельності та посадового складу резерву, вивченні і відборі кандидатів організації та проведення практичної і теоретичної підготовки резервів. Більшість організацій при роботі з кадровим резервом виділяють 2 групи: приймачів і молодих співробітників з лідерським потенціалом.
Наступники - це кандидати на заміщення певних керівних посад організації, які готові до роботи на цих посадах в даний час або будуть готові в найближчому майбутньому.
Молоді співробітники з лідерським потенціалом - це люди, які в перспективі можуть зайняти керівні посади в організації (через 10-20 років). Основна відмінність полягає в тому, що наступники формировано готуються на конкретну посаду, а молоді співробітники з лідерським потенціалом не навчаються за якийсь цілеспрямованої програмі для конкретної посади. Їх тільки завжди мають на увазі і дають їм можливість розвивати їх керівні навички. У процесі підготовки кадрового резерву завжди дуже багато "підводних каменів".

Тема 13: Управління соціальним розвитком організації
Питання:
1) Соціальний розвиток організації як об'єкт управління
2) Основні фактори розвитку соціального середовища організації
3) Соціальна служба організації
1) Соціальний розвиток організації означає зміна на краще в її соціальному середовищі, у тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, в яких працівники організації трудяться, разом з сім'ями живуть і в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об'єктивні між особистостями, знаходять вираз їх морально-етичних цінностей. Відповідно до цього соціальний розвиток в першу чергу повинна бути спрямована на:
1. Удосконалення соціальної структури персоналу, його демографічного і професійно-кваліфікаційного складу, в тому числі регулювання чисельності працівників, підвищення їх загальноосвітнього і культурно-технічного рівня;
2. Поліпшення ергономічних, санітарно-гігієнічних та інших умов роботи; охорона праці та забезпечення безпеки працівників;
3. Стимулювання засобами, як матеріальної винагороди, так і морального заохочення ефективності праці;
4. створення і підтримка в колективі здорової соціально-психологічної атмосфери, оптимальних міжособистісних і міжгрупових зв'язків, що сприяють злагодженій дружної роботи, розкриття інтелектуального та морального потенціалу кожної особистості, задоволеності спільною працею
5. Забезпечення соціального страхування працівників, дотримання їх соціальних гарантій і громадянських прав;
6. Зростання життєвого рівня працівників членів їх сімей, задоволення потреб у житлі і побутовому влаштуванні, продуктах харчування, промислових товарах і різноманітних послугах, повноцінному використанні дозвілля. Управління соціальним розвитком - це сукупність способів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, точного аналітичного розрахунку і вивірених соціальних нормативів.
2) Соціальні чинники організації виражають зміст змін і утворюють її соціальне середовище в умовах і адекватних цим змінам наслідків. Їх розрізняють, насамперед, за спрямованістю та формами впливів на персонал як в межах самої організації, де здійснюється спільна праця, так і найближчому її оточенні, де працівники організації та їхні сім'ї живуть.
До основних факторів безпосередній середовища організації відносяться:
1. Потенціал організації, її соціальна структура;
2. Умова роботи та охорони праці;
3. Соціальна захищеність працівників;
4. Соціально-психологічний клімат колективу;
5. Матеріальна винагорода праці та сімейні бюджети;
6. Позаробочий час і використання дозвілля.
3) Соціальна інфраструктура являє зазвичай комплекс об'єктів, призначених для життєзабезпечення працівників організації членів їх сім'ї, задоволення соціально побутових, культурних та інтелектуальних потреб. До таких об'єктів належить усуспільнений житловий фонд (гуртожиток) та об'єкти комунального господарства (лазні, пральні тощо), медичні та лікувально-профілактичні установи (поліклініка, УВС), об'єкти освіти й культури, об'єкти торгівлі громадського харчування, об'єкти побутового обслуговування (майстерні, салони і т. д.), спортивні споруди, колективні дачні господарства і садово-городні товариства. Соціальний захист-допомога нужденним працівникам.

Тема 14: Ефективність управління персоналом
Слід розрізняти поняття ефективність і результативність. Результат - це підсумок якого-небудь процесу в просторі і в часі. Ефективність же характеризує співвідношення результатів діяльності і ресурсів, застосованих у цій діяльності. Виділяють два підходи до оцінки ефективності:
1. ресурсний;
2. витратний.
При ресурсному підході порівнюються результати діяльності і ресурси застосовані, наприклад, основні фонди, оборотні кошти, чисельність працівників, величина активів, величина власного капіталу і т.д.
При витратному підході порівнюються результати діяльності і ресурси спожиті, тобто витрати, наприклад фонд заробітної плати, витрати на оренду приміщень і амортизаційні відрахування і т.п.
Як результат діяльності при розрахунку показників ефективності завжди беруть або виручку, або прибуток. У першому випадку показник називається віддача, наприклад фондовіддача, затратоотдача і т.п. про другий випадок показник називається рентабельність (активів, обороту і т.д.). Інших категорій показників ефективності не існує.
Існує величезна кількість показників ефективності, однак, загальновизнаного інтегрального показника не існує. Тим не менше проблем в оцінці ефективності господарської діяльності не існує, а ось ефективність управління оцінити проблематично. Справа в тому, що якщо витрати і ресурси управління оцінити кількісно можна і навіть у грошовій формі, то безпосередні результати управління (накази, розпорядження тощо) висловити кількісно важко, тому ефективність управління носить дуже умовний характер. До теперішнього часу склалося 3 підходи до оцінки ефективності управління (в тому числі до оцінки ефективності управління персоналом):
1. Коли ефективність управління ототожнюється з ефективністю господарської діяльності в цілому. І відповідно всі показники оцінки ефективності господарської діяльності використовуються як показники оцінки ефективності управління. Цей підхід заснований на твердженні, що весь результат діяльності підприємства визначається рішеннями менеджерів, оскільки менеджери відбирають працівників для роботи, стимулюють їх і т.п.
2. Згідно з іншим підходом, ефективність управління оцінюють за динамікою розвитку підприємства, тобто за темпами впровадження інновацій, підвищення продуктивності і т.п.
3. Згідно з третім підходом, ефективність управління не оцінюється кількісно, ​​а вона оцінюється експертним шляхом - шляхом опитування компетентних людей, і вони, вивчивши рішення менеджерів, дають загальну оцінку того, ефективно чи ні працює команда менеджерів.
Крім того, прийнято розрізняти економічну і соціальну ефективність. Економічна ефективність передбачає оцінку досягнення чисто виробничих, комерційних цілей. Оцінка соціальної ефективності передбачає оцінку благ, принесених суспільству (працівникам, споживачам, суспільству в цілому). У принципі соціальну ефективність відображає незліченну кількість показників, наприклад, рівень механізації важкої ручної праці, кількість вільного часу, доступність товару і т.д. Економічна ефективність в принципі сприяє досягненню соціальної ефективності, однак, це буває не завжди. Наприклад, високі результати господарської діяльності досягаються за рахунок жорстокої експлуатації трудящих або за рахунок забруднення навколишнього середовища. З поняттям соціальної ефективності тісно пов'язане поняття рівня і якість життя.
Поняття рівень життя відображає виключно матеріальне благополуччя людини, реальну купівельну здатність його доходів, але не більше того. Термін якості життя характеризує в цілому комфортність і змістовність життя людини, яке визначається не тільки грошима, а й станом здоров'ям людини, його соціальним оточенням, екологією, ступенем самореалізацією людини, можливістю цікавого дозвілля і т.п.
Заслуговують на увагу підходу до оцінки ефективності управління персоналом, розроблені Волгіним. Він також пропонує 3 різних підходи:
1. Передбачає оцінку всього персоналу підприємства як сукупного суспільного працівника, ефективність діяльності якого визначається кінцевим результатом виробництвом за певний період. Як показники кінцевого результату використовуються кінцеві результати діяльності організації за конкретний період: обсяг товарної продукції, її якість, прибуток, собівартість, рентабельність, дохід, коефіцієнт економічної ефективності, термін окупності капітальних вкладень, дивіденди на одну акцію і т.п. Такий підхід має свої переваги, так як результативність персоналу визначається кінцевими результатами всієї фірми, але даний підхід не враховує, як, яким способом досягнутий результат.
2. Другий підхід ефективності роботи персоналу грунтується на критеріальних показниках результативності якості живої праці. Такими показниками є продуктивність праці та динаміка її змін, питома вага оплати праці в собівартості продукції, відсоток виконання норм виробітку, трудомісткість продукції, фондоозброєність праці, втрати робочого часів, якість праці, коефіцієнти складності роботи, рівень виробничого травматизму.
3. Згідно з третім підходом, ефективність роботи залежить від форм і методів роботи з персоналом. У цьому випадку критеріальним показниками є: структура персоналу, рівень кваліфікації, плинність кадрів, дисципліна, використання фонду робочого часу, рівномірність завантаження персоналу, витрати на одного працівника, виконання плану соціального розвитку, соціально-кліматичний клімат в колективі і т.д.