· Позиціонування за специфічним властивості (наприклад, низькими цінами);
· Позиціонування по вигодам для споживача або потребам, які задовольняє туристський продукт;
· Позиціонування по споживачеві, що полягає у виділенні продукту як найбільш оптимального для певної групи споживачів;
· Позиціонування за співвідношенням ціна / якість;
· Позиціонування по конкуренту, коли продукт позиціонується по відношенню до званому або передбачуваному конкуренту;
· Позиціонування по іміджу фірми, яке повинно передати особливу, відмінну інформацію про головні переваги і позиції пропонованого продукту.
Вибір стратегії позиціонування туристського продукту вимагає врахування низки факторів. Необхідно, зокрема, наступне:
· Мати хороше розуміння позиції, реально займаної туристським продуктом у свідомості споживачів;
· Знати позиціонування конкуруючих продуктів;
· Вибрати власну позицію і ідентифікувати найпереконливіші аргументи для її обгрунтування;
· Переконатися в тому, що продукт має достатній потенціал, щоб досягти потрібного позиціонування у свідомості споживачів;
· Оцінити уразливість позиціонування;
· Забезпечити узгодженість обраного позиціонування з іншими елементами маркетингу: ціною, обсягом, комунікаціями.
Позиціонування має грунтуватися на тих відмінностях продукту, які становлять істотний інтерес для споживача. Та чи інша відмітна особливість заслуговує уваги при позиціонуванні в тій мірі, в якій вона має такі властивості:
· Важливості - відміну приносить високооценіваемую вигоду споживачам;
· Неповторності - конкуренти не пропонують дана відмінність або фірма може представляти його більш яскраво;
· Доказовою - відмінність можна показати, воно видно клієнтам;
· Доступності - споживачі повинні бути в змозі дозволити собі заплатити за дану відмітну особливість;
· Захищеності - конкурентам складно перейняти або скопіювати відмінність;
· Наочності - сенс особливу рису може бути легко доведений до споживачів і є для них очевидним.
Припустимо, що туристському підприємству пощастило настільки, що воно виявило у себе кілька потенційних відмінних рис. У цьому випадку необхідно вибрати ті з них, на яких буде будуватися стратегія позиціонування. Виникає питання: скільки відмітних особливостей необхідно використовувати при позиціонуванні? Однозначної відповіді на нього теорія і практика маркетингу не дає.
Тим часом багато фахівців вважають, що підприємству слід зосередити свої зусилля на підтримці тільки який-небудь однієї відмінної риси продукту. Найважливіші з таких особливостей - «найкраща якість», «найкраще обслуговування», «найнижча ціна», «найвища цінність». Підприємство, наполегливо працює над досягненням якої-небудь однієї з цих особливостей і постійно утримує її, швидше за все знайде хорошу репутацію і буде асоціюватися у свідомості споживачів з цією позицією.
Інші фахівці з маркетингу вважають, що туристським фірмам слід позиціонувати себе відразу по декількох відмінних рис. Однак у міру того, як збільшується число проголошуваних підприємством відмінних рис, воно ризикує втратити довіру споживачів.
Відомі чотири основні помилки, пов'язані з позиціонуванням продукту:
· Поверхневе позиціонування - відсутність будь-яких чітко окресленої позиції;
· Однобоке позиціонування - створення у споживачів занадто вузького уявлення про фірму і пропонованих нею продуктах;
· Непристойна позиціонування - спроба створити у споживачів перебільшене уявлення про фірму та її продукти;
· Неоднозначне позиціонування - створення у споживачів заплутаного подання про фірму і її продуктах.
Для того щоб обрана позиція працювала, вона повинна стати надбанням споживачів. Тому після того, як позиція вибрана, слід довести позицію до відома споживачів. Всі зусилля підприємства в рамках комплексу маркетингу повинні бути спрямовані на реалізацію стратегії позиціонування. Наприклад, якщо фірма вирішила перевершити конкурентів за рівнем обслуговування, необхідно скласти програми навчання персоналу, мотивувати співробітників, а також здійснювати рекламу, що підтверджує перевагу такого обслуговування. [1]

1.2. Стимулювання збуту туристського продукту або послуг в організаціях індустрії туризму

Завданням діяльності по стимулюванню збуту є спонукання споживача до купівлі пропонованого туристичного продукту чи послуг, до регулярних відносин з організацією-продавцем.
Туристська організація заходу щодо стимулювання збуту послуг здійснює за трьома напрямками:
1. покупці-клієнти;
2. продавці (посередники, агенти, дилери). Засоби стимулювання збуту, які використовуються туристськими організаціями по відношенню до споживачів і організаціям-партнерам, однакові, проте механізм їх використання дещо різний;
3. персонал туристської організації, що продає турпродукт.
В даний час туристські організації приділяють величезну увагу формуванню міцних зв'язків зі споживачем, створення кола постійних клієнтів. Для налагодження більш міцних зв'язків зі споживачем і кращого задоволення його потреб, створення позитивного іміджу туристські організації використовують такі засоби:
1.Вступ у відносини зі споживачем додаткових фінансових вигод.
2.Використання поряд з фінансовими вигодами додаткових соціальних пільг, тобто зміцнення зв'язків із споживачем шляхом вивчення запитів і бажань кожного з них, щоб потім персоніфікувати надаються турпослуги.
3. Підключення до фінансових і соціальних пільг структурних зв'язків, тобто для клієнтів, що часто користуються послугами туристської організації, надається якась додаткова послуга на відміну від інших клієнтів.
4. Спонсорування різних подій, що мають суспільний резонанс.
5. Урочисте вшанування знаменних дат, ювілейних покупців (100-й покупець, 1000-й покупець і т.д.) і висвітлення цих заходів у засобах масової інформації.
Російський туристичний ринок в даний час вступив у пору своєї зрілості і вже не має в своєму розпорядженні можливостями залучення великої кількості нових споживачів. До того ж зростає конкуренція, і ціна залучення нових клієнтів підвищується (вартість залучення нових клієнтів у 5 разів вище, ніж задоволення вже наявних). Наступальний характер ринкової стратегії вимагає від туристської організації значно більших зусиль і витрат, ніж оборонний маркетинг. Для того щоб відвести споживача у конкурента, треба задовольнити його краще, ніж це робить конкурент.
Знижки залишаються самим популярним маркетинговим інструментом туристських організацій. Турфірми практикують: надання знижок з оголошених цін на турпослуги і продукти в разі попереднього бронювання в терміни раніше встановленої дати; безкоштовне додаткове обслуговування протягом 1-3 днів, якщо турист купує тур з великою тривалістю поїздки; включення до комплексне обслуговування деяких безплатних додаткових послуг ( наприклад, безкоштовний вхід в диско-клуб, на пляж); сезонні знижки і т.д.
В даний час ряд російських турфірм пропонує свої турпродукти споживачам в кредит (наприклад, термін повернення кредиту - 6 місяців).
Відносно новим видом знижок для російських туристських організацій є дисконтні картки. Ідея використання дисконтних систем полягає в тому, що якщо клієнт купив у туристської організації туристський продукт або послугу один раз, наступна покупка обійдеться йому дешевше.
Операторські дисконтні картки - це варіант внутрішнього використання, свого роду самообслуговування. Відсутня компанія, яка випускає і продає спеціальні картки, що підтверджують права їх власників на отримання привілеїв, немає організацій (турфірм, готелів, ресторанів, розважальних комплексів), які ці картки приймають і обслуговують клієнтів за пільговою ціною. Туркомпанія робить все сама, отже, з одного боку, вона самостійно несе витрати при запуску дисконтної системи, а з іншого - отримує всі доходи від її застосування. Для турфірми використання пластикових карт підвищує ймовірність вторинного обігу у фірму клієнтів, підсилює прихильність людини до конкретної організації.
Турфірми, що використовують цю систему стимулювання збуту, - як правило, великі організації, провідні інтенсивну роботу над розширенням кола постійних клієнтів; створенням і підтримкою іміджу, відповідного заявленої корпоративній культурі.
У розрахунку на довгострокове співробітництво турфірми видають своїм клієнтам персональні пластикові картки, на підставі яких ті об'єднуються в спеціальні клуби, які зазвичай називають привілейованими або елітарними, що сприяє додатковому рекламному ефекту. Багато турфірми розробили систему ранжирування постійних клієнтів (наприклад, дійсний член, привілейований член, VIP-клієнт). Для кожної категорії членів клубу існує свій перелік знижок і послуг.
Готелі також широко використовують різні системи залучення нових клієнтів за допомогою фінансових пільг. У більшості з них існують спеціальні знижки для груп, корпоративних клієнтів, турфірм. У готелях високого класу клієнтам також пропонуються спеціальні ціни: «від стійки» (best available rate), які можуть бути значно нижче базових цін (rack rates) залежно від поточної завантаження готелю; ціни вихідного дня; пільговий індивідуальний туристичний тариф, а також сезонні пакети.
У готелях «Pallada», «Kosmos» і «Ukraina» для залучення клієнтів використовується дисконтна система. У готелі «Ukraina» клієнт при наборі певної кількості очок отримує знижки в розмірі 10-20% на проживання, харчування, користування сауною, перукарні. Знижки в обсязі 10-40% (залежно від терміну проживання та обсягу придбаних послуг) введені для індивідуальних клієнтів в готелі «Kosmos». Накопичувальна система заохочень діє і в готелі «Pallada», де дисконтна карта гарантує 10%-ву знижку на проживання та харчування.
В даний час багато висококласні готелі реалізують систему заходів для утримання своїх клієнтів і перетворення їх у постійних. Наприклад, в готельній мережі «Marriott» розроблено кілька таких програм. Основною програмою, що об'єднує всі готелі ланцюга «Marriott» і основні світові авіакомпанії, є програма «Marriott Rewards», яка має величезне значення в умовах жорсткої конкуренції на світовому ринку турпослуг, так як вона орієнтована на надання додаткових фінансових вигод клієнтам, найбільш часто останавливающимся в готелях даному колі. Отримати членську картку досить просто - треба хоча б один раз зупинитися в одному з 1650 готелів світової готельної ланцюга і заповнити анкету. За кожен витрачений долар клієнт готелю отримує певну кількість балів, які в подальшому він може використовувати для безкоштовного розміщення в готелях ланцюга «Marriott», перельоту літаками авіакомпаній, які є партнерами цієї програми, оренди автомобілів та інші пільги. У таблиці 1 перераховані бренди ланцюга «Marriott» і кількість балів, прирівняних до 1 дол. США.
Таблиця 1
Кількість балів, які нараховуються учасникам (клієнтам) програми «Marriott Rewards», за послуги, надані готелями перерахованих брендів

Назва брендів	Бал, що нараховується на 1 дол. США суми, одержуваної від клієнта за надані послуги
Marriott Hotels, Resorts and Suites	10
Renaissans Hotels and Resorts	10
Courtyard by Marriott *	10
Fairfield Inn by Marriott *	10
Marriott Vacation Club International (MVCI	10
Marriott Conference Centers	10
SpringHill Sutes by Marriott *	10
Residence Inn by Marriott *	5
TownePlace Sutes by Marriott *	5

Учасники програми «Marriott Rewards» можуть використати накопичені бали на проживання в готелях ланцюга. Для кожного готелю ланцюга «Marriott» необхідно набрати певну кількість балів, щоб безкоштовно розміститися у готелі (табл. 2).
Таблиця 2
Необхідна кількість балів для безкоштовного проживання в готелях ланцюга «Marriott»

Назва бренда		Необхідна кількість бaллов в залежності від дельности проживання
		1 ніч		2 ночі		З ночі		5 ночей		7 ночей
Marriott Hotels, Resorts and Suites		30000		55000		75000		100000		125000
Renaissance Hotels and Resorts	30000		55000		75000		100000		1 25 000
Courtyard by Marriott	15000		28000		40000		65000		90000
Fairfield Inn by Marriott	10000		19000		28000		45000		60000
Marriott Vacation Club International	-		-		90000		-		150000
Marriott Conference Centers	20000		35000		50000		75000		100000
Spring Hill Suites by Marriott	18000		32000		45000		70000		95000
Residence Inn by Marriott: - звичайний номер	20000		35000		50000		75000		100000
- Пентхаус	25000		45000		65000		100000		135000
TownePlace Suites by Marriott: - звичайний номер			30000		42000		65000		85000
- Пентхаус	-		41000		58000		90000		120000

Партнерами даної програми, за допомогою яких можливо як придбання, так і використання балів, є:
· Провідні авіакомпанії світу, такі, як «Air Canada», «American Airlines», «British Airways», «Delta», «Singapore Airlines», «Mexicana», «Luftgansa», «KLM», «US Airways»;
· Готельні ланцюга «Ritz-Carlton» (10 балів на 1 дол. США від вартості розміщення), «Hotels New Otani» (1000 балів за 1 ніч в готелях ланцюга).
Для залучення клієнтів ланцюга «Marriott» також активно бере участь в заохочувальних програмах багатьох авіакомпаній світу, навіть якщо клієнти авіакомпаній не є учасниками програми «Marriott Rewards».
До програми «Marriott Rewards» складовою частиною входить також підпрограма для елітних гостей мережі готелів «Marriott», яка надає їм додаткові ексклюзивні послуги. Гості можуть користуватися послугами цієї програми протягом року, і розрахована вона на клієнтів, часто зупиняються в готелях (тривалість проживання від 15 ночей і більше). Клієнти, які беруть участь у цій елітній програмі, мають три види карток залежно від кількості діб: срібна, золота і платинова.
Намагаючись персоніфікувати свій готельний продукт, періодично готелю ланцюга «Marriott», в тому числі московські готелі цього ланцюга, проводять тижні під гаслом: «Кожного гостя по імені» або «Допоможи гостя». У цих випадках весь персонал готелів, що працює з гостями, звертається до кожного гостя персонально на ім'я або, відповідно, прагне максимально допомогти своїм клієнтам, якщо у них виникають проблеми, або навіть якщо таких немає. Такі заходи спрямовані на те, щоб у гостя зміцнилася думка про індивідуальний відношенні до кожного живе в готелі.
Для зміцнення соціальних зв'язків з клієнтами більшість висококласних готелів формує базу по клієнтах своїх готелів, де фіксується наступна інформація: прізвище, ім'я, язик; паспортні дані; способи платежу; характеристика номерів, в яких зупинявся гість (улюблений номер), і т.д. Ведення такої картки гостя дозволяє готелю, знаючи про приїзд клієнта, необхідним чином підготуватися до того, щоб задовольнити його бажання.
Більшість висококласних московських готелів використовують безліч прийомів по «прив'язці» клієнтів до своїх готелям: привітальні коктейлі («National», «Aerostar»), організація регулярних автобусних шатлів між готелем, центром міста і аеропортом («Iris», «Holiday Inn Vinogradovo») ; надання номери більш високої категорії без додаткової оплати («Aerostar»); знижки до 30% на послуги ресторанів, барів, пральні для клієнтів, що зупиняються на тривалий термін («Sheraton Palace»); знижки в ресторані для корпоративних клієнтів («ART Hotel »), дозволи, мобільних телефонів у номерах готелю, що діють в радіусі готелю; при в'їзді клієнтам дається ваучер номіналом 50 дол. США для гри в казино готелю, організується безкоштовна екскурсія в Кремль і по місту у вихідні дні («Baltschug Kempinski»).
Дуже популярні у клієнтів готелів різні клубні програми. Наприклад, з метою підвищення конкурентоспроможності свого готельного продукту готелі московської ланцюга «Marriott» запровадили з 1999 р. нову програму заохочення клієнтів - клуб «Marriott Exclusive». Програма розрахована на залучення клієнтів не стільки в готелі, скільки в ресторани готелів «Marriott», так як конкуренція підприємств харчування всередині і поза готелів дуже значна. Кардинальні відмінності членства в цьому клубі від інших - це тимчасовість (картка купується на рік) і загальнодоступність. Членство в клубі «Marriott Exclusive» надає такі переваги, як знижки на відвідування ресторанів, пільги при розміщенні в готелях, причому ряд додаткових послуг надається безкоштовно.
Ця довгострокова програма утримання і заохочення клієнтів себе виправдовує, оскільки, розрахована насамперед на залучення гостей в ресторани, вона насправді сприяє створенню кола осіб, які користуються послугами готелів даної ланцюга і зустрічаються на спеціальних вечірках для членів клубу. Членство в клубі стає для клієнтів чимось на зразок традиції та елементу престижу.
Аналогічні програми нарахування балів для постійних клієнтів розроблені також у готелях «National», «Sheraton Palace» і «Baltschug Kempinski» та деяких інших. Готель «National» розробив програму «Moments.com», яка спрямована на створення «відданих» готелі клієнтів. Основа цієї програми - метод нарахування балів постійним клієнтам, власникам карток «Blue» і «Gold». Стати власником картки «Blue» може кожен бажаючий, який хоча б кілька разів зупинявся в готелях готельної ланцюга «Forte Le Meridien» і заповнив відповідний бланк. Бали нараховуються виходячи із загальної суми, витраченої клієнтом в готелі, незалежно від того, плата чи це за проживання, за обід у ресторані або за покупку в бутіку при готелі. Девіз програми «Moments.com» - «Чим більше клієнт витрачає, тим це вигідніше для нього».
При досягненні певної суми балів гість, який бере участь у такій програмі, отримує ніч безкоштовного проживання в будь-якому готелі світу, що належить даній мережі (в різних готелях різних країн безкоштовна ніч оцінюється в різну кількість балів: в Барселонському готелі «Forte» - 800 балів, у московському «National» - 1200 балів), може користуватися безкоштовним міжнародним телефоном, а також йому надається номер з урахуванням його особистих переваг.
Якщо гість, який має картку «Blue», часто зупиняється в готелях мережі «Forte Le Meridien», то він стає «другом» готелів даної готельної ланцюга і отримує картку «Gold», яка крім всього того, що дає картка «Blue», надає також 48-годинну гарантію номери, бронювання кращого номеру обраної категорії, пізній виїзд.
Програма «Starwood Prefered Guests» готелю «Sheraton Palace», як і програма мережі «Forte Le Meridien», заснована на системі присвоєння балів (1 дол. США = 2 бали). Отримати срібну картку може кожен бажаючий, кілька разів зупиняється в готелях даної готельної ланцюга. Але для того щоб отримати золоту карту, яка дає за 1 дол. США 3 бали, подарунок від готелю по приїзді (квіти або фрукти) і номер на клубному поверсі, треба провести в готелях мережі «Starwood» 25 діб або 10 зупинок. Платинову картку забезпечують 50 діб або 25 зупинок в готелях даної готельної ланцюга. Платинова карта дає автоматичне підвищення категорії номера за ціною замовляється (тобто якщо клієнт замовляє напівлюкс, то його розміщують у люксі за ціною напівлюкси), і подарунком на честь приїзду гостя є пляшка хорошого французького вина.
Програма заохочення постійних клієнтів «Private Concierge» є й у готелів мережі «Dusit Thani / Kempinski». У Москві ця готельна ланцюг представлена ​​готелем «Baltschug Kempinski». Однак членом даної програми можна стати тільки на запрошення власників мережі. На членство номінуються люди виключно корисні і заможні (оцінюється в першу чергу їх суспільна значущість), які можуть принести користь готелю. Членство в даній програмі довічне. Система заохочення не містить бальної системи і не залежить від кількості ночей, проведених в готелях мережі «Dusit Thani / Kempinski».
Привілеї у членів клубу розраховані здебільшого не на економію коштів, а на почуття, що клієнт є «обраним». До таких привілеїв відносяться: безкоштовне розміщення дітей; гарантована бронь; безкоштовний фільм по платному каналу; персональна реєстрація і виписка; улюблена газета кожного ранку, безкоштовне користування фітнес-центром і басейном готелю (навіть якщо живуть у друзів в місті); використання банкетних кімнат ( не включаючи обслуговування); 15%-ві знижки на обслуговування в ресторанах готелів, 20%-ві знижки на користування послугами пральні.
Таким чином, в готелях використовуються різні способи підтримки більш міцних зв'язків зі споживачем - від найпростіших (введення додаткових фінансових вигод) до найбільш складних, а саме поряд з наданням фінансових і соціальних пільг створення елітного, престижного клубу для частини клієнтів. Тільки невелика кількість турфірм має достатніх фінансових, кадровими, матеріально-технічними та іншими можливостями для проведення аналогічного обсягу стимулюючих збут заходів.
Багато авіакомпаній світу з метою залучення пасажирів вводять в дію спеціальні мотиваційні програми. В їх основі лежить надання різних знижок, пільг і подарунків постійним клієнтам, які налітали певну кількість миль (або кілометрів).
Наприклад, програма «Miles & More» компанії «Lufthansa». Для участі в ній потрібно заповнити спеціальний бланк, який є у всіх представництвах авіакомпанії. Протягом місяця пасажир отримує картку «Miles & More» з особистим номером учасника програми. Якщо за рік пасажирові вдалося налітати не менше 50 000 миль, то він отримує інший вид картки - «Lufthansa Freguent Traveller Card» (LFT). 100 000 тис. миль дають право на отримання картки «Lufthansa Senator Card». Проживання в готелях, оренда автомобілів та інші відносини клієнта з партнерами програми при цьому не враховуються. Крім того, існують карти «Lufthansa», прийняті до оплати як кредитні.
Милі, які налітав пасажир економічного класу, автоматично подвоюються для пасажира бізнес-класу і потроюються для пасажира першого класу. На місцевих і коротких європейських лініях пасажирам нараховується не менше 500 миль в економічному і 1000 миль в бізнес-класі, навіть якщо фактична відстань перельоту виявляється меншим. Крім того, при польотах в США нараховуються «спеціальні» милі.
Авіакомпанія передбачає наступні премії та пільги учасникам програми: безкоштовний політ у будь-яку точку світу; підвищення класу обслуговування; додаткові послуги при проживанні в готелях або оренді автомобіля і т.д.
Аналогічну мотиваційну програму «Бонус» для своїх пасажирів розробила компанія «Аерофлот». При реєстрації учаснику присвоюється індивідуальний номер, відкривається персональний рахунок і висилається пакет, що містить іменну пластикову картку учасника з індивідуальним номером.
Середній розрахунковою одиницею для нарахування балів учаснику програми є 1 км польоту, з урахуванням застосовуваного тарифу. Програмою передбачаються додаткові бали за польоти в першому і в бізнес-класі, а також за товари і послуги, придбані у партнерів програми.
Термін дії набраних за рік балів - 2 роки. Бали в програмі нараховуються за польоти, скоєні на регулярних рейсах Аерофлоту, і не нараховуються за польоти за безкоштовними авіаквитків, авіаквитків, оплаченим за спеціальними тарифами, а також до авіаквитків на чартерні рейси.
Набрані бали дають право переходу на наступний рівень обслуговування («срібний» або «золотий») і можуть бути використані для отримання премій: безкоштовного авіаквитка, підвищення класу обслуговування на регулярних рейсах Аерофлоту, а також придбання товарів та послуг партнерів програми.
Істотно допомагає формувати попит і стимулювати збут заходи паблік релейшнз, які ведуться переважно на некомерційній основі. Завдання паблік релейшнз полягає в подоланні «бар'єру недовіри» до турпродукту та організації, що пропонує його.
За допомогою паблік релейшнз формується сприятливий, забарвлений позитивними емоціями образ фірми - імідж, через який до широкої публіки доводиться думка, що кінцевою метою роботи організації є не отримання прибутку, а задоволення запитів споживачів і всього суспільства в цілому. В даний час туристські організації для підвищення іміджу та створення позитивної репутації вважають доцільним вкладати кошти в спонсорування різних подій, що мають суспільний резонанс. Більшість турфірм не мають фінансових коштів на здійснення такої діяльності, а готелі активно користуються прихованою рекламою для підвищення свого іміджу в очах споживача і партнерів по бізнесу. Так, наприклад, готель «Rossija» бере участь у проведенні заходів, що проходять на базі однойменного концертного залу. Готелі ланцюга «Marriott» у 2001 р. виступили спонсором Всесвітньої театральної олімпіади та багатьох програм Великого театру. «Sheraton Palace» фінансує щорічний гольф-турнір Американської торгової палати. Позитивно на підтримку іміджу туристської організації впливає і те, що всілякі знаменні дати не залишаються непоміченими. У 2000 р. свій 100-річний ювілей відзначив готель «National», в 2001 р. 10 років роботи на готельному ринку відсвяткували готелі «Aerostar» і «Iris», в 1999 р. 70 років роботи на туристичному ринку відзначило ВАО «Інтурист» . Всі ці заходи знайшли широке відображення в засобах масової інформації.
До заходів по стимулюванню збуту ставляться також проведення туристської організацією вікторин в пресі, на телебаченні чи на виставці, переможці яких отримують нагороду у вигляді безкоштовної поїздки; урочисте вшанування ювілейних (1 -, 10 -, 100-тисячні) туристів, вручення їм цінних подарунків з публікацією матеріалів з цього приводу в засобах масової інформації.
Діяльність зі стимулювання збуту по відношенню до посередників полягає також у встановленні фінансових пільг, які в даному випадку можуть зводитися до встановлення прогресивної комісії за продаж турпродукту понад установлену квоту; надання знижок з оголошених цін на групові поїздки до разі збільшення обсягу продажів; збільшення розміру знижки з ціни обслуговування несезонний період, якщо фірма гарантує зростання обсягів несезонного туризму, і т.д.
Поряд з фінансовими пільгами для зміцнення соціальних зв'язків з посередниками турфірми можуть запропонувати надання безкоштовного обслуговування працівникам фірми-посередника, що супроводжує в поїздці тургрупи, організацію рекламних поїздок працівників турфірм-посередників безкоштовно або з наданням великих знижок з оголошених цін і т.д.
У маркетинговій діяльності готелів важливе місце займає робота з турфірмами. Готелі всіляко намагаються залучати їх до роботи безпосередньо: влаштовують ознайомчі відвідування своїх готелів для представників турорганизации, проводять на базі готелів різні work-shops та виставки.
У цілому на російському туристичному ринку програми заохочення постійних клієнтів, залучення партнерів по бізнесу (мова не йде про фінансові знижки) поки є рідкістю. Однак ці програми не будуть працювати, якщо туристські організації не нададуть своїм клієнтам якісне обслуговування, оскільки якість визначає ступінь задоволення клієнта, впливає на його рішення повторно звернутися за послугами до тієї чи іншої туристської організації і формує позитивну громадську думку, образ (імідж) організації . [2]

1.3. Концепція життєвого циклу туристичного продукту

Не так давно лідер ринку туристського обладнання побудував фабрику з виробництва туристського спорядження. Ринкові дослідження припускали, що хороша рекламна компанія на ТБ дозволить новому виробництву стати лідером з продажу. Але ринкове управління, що є в ньому фонди, краще б витрачало їх на випуск нових зразків туристського інвентарю, а не на заборону нових пропозицій. Нові зразки туристського спорядження мали середній успіх, а колишнє туристське виробництво прийшло до поступового зменшення продажів, які вже не можуть бути збільшені. Управління було збито з пантелику у критичній точці періоду зростання виробництва спорядження.
Постачальник обладнання туристського інвентарю відчув, що його основне виробництво не отримало належної підтримки з боку продавців.
Переконати продавців в тому, що новий інвентар важко продати, він розгорнув нові презентації та розпродажі інвентарю і переконав керівників мережі продажів почати нові рекламні кампанії. Але наприкінці року обсяг продажів не був збільшений. У дійсності, просування продукту було затягнуто, і був упущений момент гарних продажів і прибутків, а суми від додаткових продажів могли б бути більш вигідно розподілені в період зростання. Ще до того, як підтримати додаткову продаж, управління урізав ринкові бюджети кількох багатообіцяючих зразків туристського обладнання, так як вони були на початку фази зростання. Тому правління провалив реалізацію через те, що не розрахувало життєвий цикл продукту.
У цих двох випадках необхідний продукт, тобто туристське обладнання та інвентар, які виправдали себе, не був повністю реалізований через те, що не був включений в план продажів. Цілком очевидно, що компанії можуть приймати більш ефективні ринкові рішення, і якщо правління приділить цьому час, то дізнається яке місце кожен туристичний продукт займає в життєвому циклі. Визначення співвідношення витрат і прибутку на продукт протягом всього життєвого циклу становить результат самого життєвого циклу, тобто періоду, коли продукт може приносити прибуток. Без цієї інформації ряду туристських продажів не може бути приділено достатньої уваги на ринку туризму. У той час як маючи таку інформацію, ринок подвоює свої можливості, тобто відбувається:
• зміна форми та встановлення контролю над життєвим циклом кожного окремого маршруту і туру;
• збільшення періоду прибутковості, посилення підтримки кожного туру у всіх фазах його життєвого циклу (виникнення - формування - розрахунок вартості - реалізація - результат і прибуток).
Концепція життєвого циклу туристського продукту виникає з того факту, що обсяг продажів продукту відповідає типової моделі четирехфазового циклу (див. рис. 3) [3]. Початкова фаза - народження (виникнення і формування) продукту, коли продукт продається в малому обсязі. Під час періоду зростання обсяг продажів збільшується. У період зрілості обсяг продажів стабілізується, прибутки починають знижуватися. У період стагнації обсяг і прибуток різко зменшуються.
Довжина життєвого циклу продукту (туру, маршруту, програми), довжина кожної фази і форма кривої різні для кожного продукту. Наприклад, стагнація відбувається з трьох причин:
1.Ісчезают необхідність і можливість реалізації. Так сталося з внутрішнім туризмом у Росії, коли він втратив протекціонізму з боку держави.
2. З'явився більш кращий дешевий продукт для задоволення потреб на ринку. Поїздки в довколишні країни Малої Азії (наприклад, Туреччина), Південно-Східної Азії (наприклад, Таїланд, Малайзія та ін.)

Рис. 3 Модель чотирьохфазної циклу продукту: I - представлення (зародження), 11 - зростання; III - зрілість; IV - стагнація.
3. Конкурентний продукт завдяки кращій ринкової стратегії раптом, завойовує вирішальну перевагу. Так сталося з конкуруючими туристичними продуктами - поїздками в ОАЕ, Єгипет, Туніс, Каїр замість Болгарії, Криму, Азербайджану та Грузії.
Цикл прибутковості продукту формується різними шляхами в залежності від циклу його продажів. Під час введення продукт може взагалі не приносити прибуток, тому що його початкова реклама не окупається.
У період зростання, перш ніж набирає чинності конкуренція, прибуток досягає піку. Потім вона починає падати, хоча загальний прибуток може зростати протягом деякого часу, поки підвищується обсяг продажів. У туристської індустрії, наприклад, посилене збільшення обсягу є ефектом від зниження ціни у фазі росту.
На останній стадії росту і ранньої стадії зрілості збільшується конкуренція, яка істотно урізує маржинальний дохід, і все зводиться до отримання загального прибутку. Наприклад, різке зниження цін на поїздки в м. Сочі для відпочинку, перш високо прибуткові, зараз мають малу віддачу, так як такі основні компанії, як «МІБС» (Москва), «Роза вітрів» (Москва), «Трійка» (Туреччина ) дуже швидко переключили туристський потік на Туреччину, Грецію, Кіпр та інші країни. Отже, у період стагнації зниження обсягу, очевидно, штовхає вартість до верхнього рівня, що зводить прибуток нанівець.
В останні роки найбільш обізнані фахівці з маркетингу стверджують, що у туризмі пакети турів (туристських продуктів) швидше проходять стадію зрілості, а життєвий цикл робиться коротше. Насправді ця тенденція відповідає тим головним проблемам, з якими стикається ринок туризму.
Коли збільшується кількість нових пропозицій, то тури, вже існують на ринку, швидше входять у стадію зрілості. Так, наприклад, широкий прейскурант турів, маршрутів і програм з'явився в останні роки на ринку попиту Росії. Ця тенденція виникла в результаті того, що на туристичному ринку Росії нині діє понад 15 тисяч туристських агенцій, кожна з яких пропонує, як мінімум, до 50 різноманітних турів. Цим викликаний різке зменшення прибутку раніше великих туристських об'єднань, таких як «Інтурист» і «Супутник», а звідси тенденція до прискорення появи на ринку попиту все більшої різноманітності видів і напрямків подорожей [4].
Тенденції швидкого досягнення стадії зрілості можуть також спостерігатися в засобах доставки туристів. У системі цивільної авіації в 1993 р. виник справжній бум щодо введення до розкладу нових типів авіалайнерів. Знадобилися більш потужні, комфортабельні та безпечні засоби доставок, і, як наслідок, авіаринок був насичений літаками типу А-300, Боїнг-747, ТУ-204 та ін

Глава 2. Теоретичні основи технології розробки туристичного продукту

2.1.Контроль і аналіз життєвого циклу продукту

Управління життєвим циклом має два основних аспекти: • Контроль життєвих циклів всієї туристської продукції по всій торговій лінії: по-перше, планування нових поліпшених пропозицій і скорочення торгової лінії і, по-друге, розподіл грошей і персоналу між існуючими туристськими продуктами та пакетами турів згідно можливостей одержання прибутку з урахуванням всіх складових ланок життєвого циклу;
• Контроль життєвого циклу по кожному окремому продукту з метою виявлення додаткових прибутків.
Досвід підказує, що існують можливості для ринкового регулювання процесом зміни форми та тривалості життєвого циклу кожного окремого продукту на всіх стадіях, виключаючи останню. Наприклад, період подання турпродукту може бути скорочений за рахунок збільшення ринкових видатків та забезпечення більш швидкого мережевого розподілу. У наступній фазі зростання може бути прискорений, а продажі і прибуток можуть перескочити на більш високий рівень за рахунок використання, покладемо, додаткових ринків, стимулювання розширення переліку послуг або збільшення реклами і розпродажів, коротше, за рахунок більш ефективно спланованої і здійсненої ринкової стратегії.
Стадія зрілості зазвичай пропонує менеджерам з маркетингу найширші можливості змінювати форму і тривалість життєвого циклу продукту. Наскільки продукт наближається до стадії зникнення, оскільки він замінюється більш кращою пропозицією, або потреби покупця змінюються корінним чином? Чи тільки здається, що стадія стагнації наближається в силу того, що ринкове регулювання досягло необхідного попиту споживача через кращого володіння конкурентами мистецтвом маркетингу? Питання буде перебувати в стадії критики до тих пір, поки передбачувана стадія зрілості буде вводити менеджера в оману. Радикальні заходи можуть досить впливати на період молодості продукту завдяки зміні переліку послуг, зовнішніх змін, переоцінки, збільшення кількості каналів розповсюдження або зміни комбінацій ринкової стратегії. Як показують, наприклад, заходи щодо активізації туристських можливостей м. Сочі і всього Чорноморського узбережжя Росії, успішне «воскресіння» продукту потребує менших витрат на управління і вкладень фондів, ніж новий продукт.
Звичайно, це не завжди можливо. Стадія зрілості для деяких туристських продуктів прискорюється через зміни звичок споживача або через появу поліпшеного продукту. У цьому випадку визначають, коли скоротити час на регулювання та інвестиції, віддавши перевагу новому, більш конкурентоспроможного, продукту. Це ключові особливості при прийнятті ринкових рішень.
Зрештою, в стадії стагнації ринкова ефективність починає майже повністю залежати від знання того, коли треба скоротити життя продукту, який з боку управління вимагає більшої частки уваги, ніж прибуток, який він приносить.
Успіх декількох провідних компаній в управлінні розвитку життєвого циклу як кожного окремого продукту, так і всієї маси туристських пропозицій може стати величезним імпульсом ефективного управління. Проілюструємо це на прикладі.
До середини 80-х рр.. Ленінградський Рада з туризму та екскурсіях (нині Петербурзький Рада з туризму) домігся міцної позиції на ринку туризму. Але загальний ринок попиту розвивався швидше, ніж припускав Рада з туризму. Представивши на ринок збуту перший пакет туристських поїздок на Кіпр, до Туреччини, ОАЕ, Єгипет, Рада з туризму знайшов шлях до різкого зростання туризму. Це допомогло йому обійти багато інші турфірми на ціле п'ятиріччя в 90-і рр.. Таким чином, Рада з туризму змінив життєвий цикл нової туристської продукції. Його частка ринку в туризмі в північно-західному регіоні Росії серйозно утвердилася, в той час як попит на пропозиції інших аналогічних організацій регіону увійшов у стадію стагнації, зменшуючись в середньому на 15% на рік [5].
Інша зміна життєвого циклу продукту було на рахунку у цього ж Ради на ринку готельних послуг. Тут Рада надав широкий асортимент нових видів обслуговування. Продаж грунтувалася на трьох принципах:
1. Розширення вільної реалізації місць розміщення без попереднього запиту.
2. Збільшення можливостей з розміщення та обслуговування ділового туризму з наданням послуг, необхідних бізнесменам (телефонний зв'язок, факс, ксерокс, кімнати для секретаріату і переговорів).
3. Велику участь готелів у розміщенні гостей і учасників виставок, фестивалів, конференцій та інших видів конгресного туризму.
Таким чином, Рада ефективно збільшив попит на типи розміщення та обслуговування, задовольнив додатковий попит завдяки збільшенню каналів завантаження і вільного розміщення.
Оскільки не існує єдиного ринкового механізму, цей приклад служить радою у практиці прийняття вірних ринкових рішень, число яких буде збільшено, якщо управління туризмом буде знати в якому місці життєвого циклу знаходиться продукт як окремо, так і в усій своїй сукупності.
Аналіз життєвого циклу здійснюється одним випробуваним засобом - шляхом докази ефективності ряду перспективних компаній і зміни позицій у самому життєвому циклі продуктів компанії. Цього можна досягти як розглядом результатів туристської компанії в ході формальних перевірок, коли встановлюється конкретна позиція життєвого циклу туристичного продукту, так і через профілізацію всієї сукупності туристської продукції в її життєвому циклі.
Заходи ринкового управління та проведення аналізу в першому аспекті, тобто при розгляді кожної позиції життєвого циклу можуть змінюватись в компаніях наступним чином:
1. Вивчення інформації розвитку продукту на період від 3 до 5 років (для деяких пакетів програм довше). Ця інформація дозволяє об'єднати дані про суми продажів, граничної прибутку, загального прибутку, повернення вкладеного капіталу, частці ринку і ціни.
2. Введення обліку числа і характеру конкурентів, тобто числа і ринкової частки, займаній конкурентної продукцією, їх якості та переваг, зміни каналів розподілу, відносних переваг конкурентних продуктів, які відповідають кожен канал збуту.
3. Аналіз розвитку короткостроковій конкурентної тактики, в тому числі останніх оголошень конкурентів про появу їхніх нових пропозицій або планів щодо збільшення туристських продажів.
4. Пошук інформації про життєві цикли схожих або споріднених туристських пропозицій.
5. Планування продажів на наступні періоди, засноване на всієї наявної інформації, у тому числі щодо збільшення коефіцієнта прибутку в кожному періоді звернення туристського пропозиції (коефіцієнт загальних прямих витрат: на створення маршруту, рекламу, розвиток продукту, продаж, поширення і т. д., а також прибуток з урахуванням вирахування податків). Отриманий коефіцієнт повинен знаходитися в межах від 4,8 до 1 або від 6,3 до 1, що визначає витрачений кількість коштів, необхідних для отримання кожного наступного рубля прибутку [6]. Коефіцієнт, як правило, покращується (стає нижче), як тільки продукт входить у стадію зростання, починає погіршуватися (збільшується), як тільки продукт наближається до стадії зрілості, і різко підвищується, як тільки продукт досягає стадії стагнації або зникнення.
6. Оцінка кількості періодів прибутку, які лунають в життєвому циклі продукту. Грунтуючись на всієї наявної інформації, необхідно зафіксувати позицію продукту на кривій життєвого циклу: вступ на ринок, рання або пізня стадія зростання, рання або пізня стадія зрілості, рання або пізня стадія стагнації або зникнення.
Встановивши одного разу позиції життєвих циклів основних туристських продуктів компанії, ринкове регулювання продовжує розвивати профіль життєвого циклу в рамках всієї продукції компанії. І знову робиться ціла серія заходів:
1. Визначення процентного співвідношення між продажами і прибутками компанії по кожній фазі життєвого циклу. Це співвідношення відбиває поточний профіль життєвого циклу продажів і поточний профіль життєвого циклу прибутку в сьогоднішніх справах компанії.
2. Підрахунок змін у життєвому циклі та визначення профілю прибутку за останні 3-5 років з метою одержання проекту і профілю прибутку на подальший період.
3. Розвиток профілізації життєвого циклу компанії та зіставлення її з поточним профілем життєвого циклу. Встановлена ​​ринковим регулюванням мета профілю точно визначає бажану частку продажів компанії, яка буде знижуватися у кожній наступній фазі життєвого циклу продукту. Так можуть бути визначені тенденції стагнації туристської продукції, темпи розвитку продукту, представленого на ринок, середня довжина життєвого циклу продукту у всій програмі компанії, а також прагнення керівництва до зростання прибутковості. Як правило, мета профілізації продукту компанії, чиї життєві цикли мають тенденції до скорочення,-вимога високого порівняння продажів у фазі подання продукту на ринок і у фазі росту, тобто його повної реалізації.
Пропрацювавши всі три зазначені заходи, управління може визначити їх черговість для розвитку нового продукту, придбання, скорочення торговельної лінії з урахуванням відмінності цілей і профілю компанії, а також поточного профілю життєвого циклу. Розподіливши зусилля між різними стадіями життєвих циклів продуктів, ринкові плани можуть бути детально опрацьовані для кожного окремого комплексу продажів рис.2.
Як глибина аналізу життєвого циклу, так і чинники зазвичай змінюються в тій же мірі, в якій змінюються потреби компанії, об'єкти і торгові лінії. Отже, не може бути загальної формули для оцінки наявних факторів, що об'єднуються для визначення позиції життєвого циклу продукту. Але ця гнучкість не повинна здаватися недоліком. Досить підкреслити цю багатосторонність, яка робить аналіз життєвого циклу корисним інструментом для менеджменту як всієї системи продажів компанії, так і її окремого пропозиції (продукту).

2.2. Формування продуктової стратегії

Для здійснення успішної діяльності на ринку необхідна детально розроблена і добре продумана продуктова стратегія. Стратегічні рішення по продукту є головними у рамках загальної маркетингової стратегії туристичного підприємства. Це пов'язано з тим, що туристичний продукт - ефективний засіб впливу на ринок, головна турбота підприємства і джерело отримання прибутку. Крім того, він представляє собою центральний елемент комплексу маркетингу. Ціна, збут, комунікації грунтуються на особливостях продукту. Американський маркетолог С. Маджар цілком справедливо зазначив: «Якщо товар не в змозі задовольнити покупця та його потреби, то ніякі додаткові витрати і зусилля, пов'язані з використанням інших елементів маркетингу, не зможуть покращити позиції підприємства на ринку».
Значення роботи з продуктом для економічного зростання і безпеки туристського підприємства особливо зростає в ринкових умовах. Нові або поліпшені продукти, позитивно сприйняті споживачами, забезпечують підприємству на якийсь час відоме перевагу перед конкурентами. Це дозволяє зменшити інтенсивність цінової конкуренції, з якою пов'язаний збут традиційних продуктів.
Продуктова стратегія - це розробка напрямків оптимізації продуктового ряду і визначення асортименту продуктів, найбільш пріоритетним для успішної роботи на ринку і забезпечує ефективність діяльності туристського підприємства в цілому.
Відсутність продуктової стратегії веде до нестійкості структури пропозиції з-за впливу випадкових або гинуть поточних факторів, до втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю продуктів. Прийняті у таких випадках поточні маркетингові рішення нерідко грунтуються винятково на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довгострокові інтереси туристського підприємства.
Навпаки, добре продумана продуктова стратегія не тільки дозволяє оптимізувати процес відновлення туристського пропозиції, але і служить для керівництва фірми свого роду покажчиком спрямованості дій, здатних скоригувати поточні рішення
Продуктова стратегія розробляється на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань, пов'язаних з:
· Оптимізацією структури пропонованих продуктів взагалі, в тому числі і з точки зору їх належності до різних стадіях життєвого циклу;