анних сферах, до російських умов.
Таким чином, освіта в галузі управління персоналом має великий вплив на ефективність роботи менеджера, що і є однією з причин необхідності даного курсу. Завдання вивчення науки і мистецтва управління персоналом - це підготовка ефективного керівника.
Трудова діяльність людини стала об'єктом систематичних наукових досліджень порівняно недавно - лише з другої половини XIX ст. Як і в будь-якій області знання, в науках про працю та персонал здійснюється процес виділення окремих напрямків у самостійні науки. Однак межі цих наук ще не отримали достатньої визначеності, тому слід розглянути основні розділи системи сучасних наукових уявлень про персонал.
Можна помітити, що управління персоналом тісно переплітається з такими науками, як: фізіологія, соціологія і психологія праці, ергономіка, наука про безпеку праці, трудове право, економіка праці, нормування праці.
Мета дослідження: на основі сучасних напрямків в управлінні персоналом організацій розробити стратегію управління персоналом в організації.
Виходячи з поставленої мети, дана робота має вирішити такі завдання:
- Дати характеристику теоретичним і практичним підходам до побудови системи управління персоналом в організації;
- Проаналізувати ефективність управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ»;
- Розробити пропозиції та рекомендації щодо формування системи управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Об'єкт дослідження: ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Предмет дослідження: стратегія управління персоналом у ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Теоретико-методологічною основою дослідження послужили фундаментальні положення кадрового менеджменту, представлені у науковій та навчальній літературі, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених, присвячені управлінню кадрами, законодавчі акти РФ. При розробці проблеми на основі системного підходу використано методи економічного, логічного, порівняльного та статистичного аналізу.
Структура роботи: робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатку.
Глава 1. Теоретичні аспекти управління персоналом
1.1 Історія розвитку управління персоналом
Російські вчені до цих пір використовують різні поняття - «робоча сила», «трудові ресурси», «трудовий потенціал», «кадри», «персонал».
Традиційним терміном для дослідження ролі людини у сфері виробництва в радянській економічній науці було поняття «робоча сила» - «сукупність фізичних і духовних здібностей, якими володіє організм, жива особистість людини і які пускаються в хід всякий раз, коли він виробляє будь-які споживчі вартості ».
Для аналізу сучасних процесів у сфері праці дане формулювання недостатня. У сучасному менеджменті здібності працівника розглядаються не як щось фіксоване, а як постійно розвивається величина, що оновлюється у відповідності з вимогами виробництва.
Поняття «трудові ресурси» вперше введено академіком С.Г. Струміліним в 1922. і було планово-облікової категорією, що характеризує частину населення, що знаходиться в працездатному віці. Як економічна категорія це поняття означало частина населення, що володіє необхідним фізичним розвитком, розумовими здібностями і знаннями.
Є.В. Касимовский: «Трудові ресурси - певна сукупність працездатного населення, що бере участь у суспільному виробництві». При такому підході трудові ресурси є пасивними об'єктами управління, не проявляють творчості, ініціативи, мотивів, інтересів і пр.
У 50-ті - 60-ті роки з'являється нове поняття «людський капітал». Розвиток теорії «людського капіталу» відображено в роботах С. Кузнеця, Т. Шульца, Г. Беккера та інших економістів. Г. Беккер визначив поняття «людський капітал» як «комплекс придбаних і успадкованих якостей - освіта, знання, отримані на робочому місці, здоров'я та інші, які можуть бути використані протягом певного часу для виробництва товарів і послуг». Витрати у цій теорії - свого роду капітальні вкладення, які дозволяють індивіду, фірмі, суспільству досягати певних економічних результатів, виробляти товари та послуги, отримувати більш високі грошові доходи і т.п. Ці витрати називаються інвестиціями в людський капітал. Залежно від суб'єктів інвестування можна виділити групи: ^ індивідуальні вкладення; 2) сімейні інвестиції; 3) інвестиції фірм і організацій. Керівники успішних компаній стали розуміти, що вигідно вкласти гроші в людину, збільшуючи, таким чином, конкурентну здатність своєї фірми на ринку і створюючи людський капітал. Суть теорії людського капіталу: дослідження взаємозв'язку між інвестиціями в людський фактор і доходами. Складність широкого практичного застосування даної теорії виникла через труднощі у визначенні «інвентарної вартості працівника». При цьому вчені вважають, що продуктивність людини визначається не стільки витратами на його навчання, скільки природними здібностями самої людини. Саме природні здібності розглядають як стартовий людський ресурс, який можна значно збільшити завдяки інвестиціям у навчання та виховання. Теорія людського капіталу сформулювала ідею про існування цінності людських ресурсів в організації.
Поняття «людський фактор» стало активно використовуватися з 60-х рр.. і означає «систему взаємодіючих, які займають різне становище класів, верств, груп, діяльність і взаємодія яких забезпечує прогресивний розвиток суспільства». Іншими словами, дане поняття характеризує різноманіття якостей суб'єкта, що виявляються в процесі його трудової діяльності і забезпечують розвиток організації та суспільства в цілому. У порівнянні з попередніми поняттями воно більш сучасно.
Слідом з'явилося поняття «трудовий потенціал», яке характеризує не тільки можливості людини, але й наявність у нього певних творчих здібностей, що реалізуються ним при необхідності. Це цілісне вираження сукупних можливостей працівника, колективу для вирішення нових стратегічних завдань організації.
З середини 1980-х років використовується термін «людські ресурси» Саме поняття «ресурси» походить від французького слова, в перекладі означає запаси, кошти, джерела чого-небудь, які можна використовувати для отримання доходу. Під економічними ресурсами розуміють ресурси, використовувані для виробництва економічних благ. Традиційно ресурси в економічній науці класифікують на природні, трудові, фінансові, інформаційні. Економічні ресурси мають загальними і специфічними властивостями.
Загальні властивості ресурсів:
1) Обмеженість їх кількості, тому однією з основних проблем економіки є пошук шляхів ефективного використання ресурсів для задоволення потреб;
2) ресурси є складовими корисності та вартості продукції, приносячи власникові певний дохід - ренту, відсотки, заробітна плата;
3) ресурси зношуються, тому потребують у витратах на «ремонт», оновлення, розвиток.
Відмітна особливість людських ресурсів:
1) люди наділені інтелектом, тому беруть участь у виробничому процесі не механічно, а свідомо й емоційно;
2) продуктивність творчих, підприємницьких та інших здібностей людини не має видимих меж, тому в людських ресурсах приховані найбільші резерви для підвищення ефективності функціонування організації.
3) особиста мотивація людей штовхає їх на постійне удосконалення, підвищення кваліфікації, очікуючи при цьому допомоги з боку організації. Управління мотивацією працівників - ключове завдання менеджменту; відтворення людських ресурсів носить довгостроковий характер, тому що трудове життя триває кілька десятиліть. Людські ресурси надають руху і організують взаємодію інших ресурсів.
В останні роки все частіше використовуються поняття «кадри» і «персонал».
Кадри - основний склад працівників підприємства, до них не відносять позаштатних співробітників, сумісників, тимчасових працівників. Дана категорія характеризує сукупність працівників, об'єднаних в колектив для спільного досягнення загальних цілей організації.
Персонал - весь особовий склад працівників, включаючи постійних і тимчасових, які перебувають з організацією як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором про оренду. Часто синонімічно використовується з поняттям «кадри». В управлінській науці персонал характеризується як соціально-економічна категорія, що виражає соціальну спільність працівників цукеркового підприємства. У цьому понятті приховано акцентоване увага на ролі особистості в соціально-економічній системі.
У зарубіжній практиці термін «персонал» використовується по відношенню до невеликим фірмам.
Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепцій і стратегій кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
ВИСНОВОК: підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього пов'язано із змінами у виробництві. Традиційна конвеєрна технологія прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації робочої сили.
Поступове збільшення ролі наукоємного виробництва, впровадження робототехніки, гнучких виробничих комплексів, заснованих на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку привело до скорочення персоналу, підвищення питомої ваги фахівців, робітників високої кваліфікації. Роль навичок фізичного маніпулювання при цьому падає і зростає значення концептуальних навичок. Особливого значення набувають уважність і відповідальність, навички усної та письмової комунікації.
1.2 Організаційна структура управління персоналом в організації
Організаційна структура служби управління персоналом визначається як об'єктивними факторами (розміром підприємства та обсягом виконуваної роботи за кожною функцією, якістю персоналу служби управління персоналом), так і суб'єктивними (ставленням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації і роллю, що відводиться персоналу).
У ряді організацій створюються служби з управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами (відділ охорони праці, відділ кадрів, відділ професійної підготовки, відділ праці і заробітної плати, відділ соціально-трудових відносин).
Організаційна структура системи управління персоналом являє собою сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Структура визначає внутрішню будову організації, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодії між її внутрішніми елементами. Формування організаційної структури системи управління персоналом відбувається не відразу, а проходить наступні етапи:
1) структуризація цілей системи управління персоналом;
2) визначення складу функцій управління, що забезпечують реалізацію цілей всієї системи управління персоналом організації
3) формування складу підсистем організаційної структури
4) встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури
5) визначення прав і відповідальності підсистем;
6) розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
7) побудова конфігурації організаційної структури.
Перш за все, слід виділити плоскі (однорівневі) і багаторівневі структури. Іноді плоскі структури називають горизонтальними, а багаторівневі - вертикальними. Також всі типи організаційних структур можна підрозділити на бюрократичні та адаптивні
Найпростіший тип бюрократичних організаційних структур називається лінійної організаційною структурою, організованою суворо ієрархічно. Вона характеризується: поділом зон, рівних за обсягом та змістом відповідальності, единоначалием, вертикальним поділом праці і формуванням рівнів управління по вертикалі. Прикладом подібної організаційної структури може бути структура управління в армії, християнської церкви, вузі.
Другим типом організаційної структури є функціональна організаційна структура, побудована за принципом розподілу функцій усередині організації. Коли керівництво організації вирішує побудувати службу управління персоналом за принципами функціональної організаційної структури, то вся робота в цьому напрямку зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують. У реальному житті сучасних фірм такий тип організаційної структури може бути життєздатним тільки для окремого підрозділу компанії.
Ще одним різновидом бюрократичних організаційних структур є дивізіональні організаційні структури, які виникли у зв'язку з диверсифікацією виробництва і розширенням функцій компаній. Відповідно до точно розкриває суть даної економічної категорії визначенням, дивізіональні структури являють собою структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.
На сьогоднішній день найбільш молодий тип організаційних структур - адаптивна організаційна структура, гнучка структура, здатна змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимог зовнішнього середовища. Також ці гнучкі структури ще називаються в навчальній і науковій літературі органічними структурами. Адаптивні структури в свою чергу поділяються на проектну організаційну (тимчасову) структуру, створювану для вирішення конкретного завдання, і матричну - функціонально-тимчасово-цільову структуру.
Сенс проектної структури полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості, не виходячи за межі затвердженого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Основний же недолік матричної структури - її складність. Дуже багато питань виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Органічна і механістична структури є лише дві крайні точки в континуумі таких форм. Реальні ж структури функціонують на ринковому просінейной організаційною структурою, організованою суворо ієрархічно. Вона характеризується: поділом зон, рівних за обсягом та змістом відповідальності, единоначалием, вертикальним поділом праці і формуванням рівнів управління по вертикалі. Прикладом подібної організаційної структури може бути структура управління в армії, християнської церкви, вузі. Таким чином, освіта в галузі управління персоналом має великий вплив на ефективність роботи менеджера, що і є однією з причин необхідності даного курсу. Завдання вивчення науки і мистецтва управління персоналом - це підготовка ефективного керівника.
Трудова діяльність людини стала об'єктом систематичних наукових досліджень порівняно недавно - лише з другої половини XIX ст. Як і в будь-якій області знання, в науках про працю та персонал здійснюється процес виділення окремих напрямків у самостійні науки. Однак межі цих наук ще не отримали достатньої визначеності, тому слід розглянути основні розділи системи сучасних наукових уявлень про персонал.
Можна помітити, що управління персоналом тісно переплітається з такими науками, як: фізіологія, соціологія і психологія праці, ергономіка, наука про безпеку праці, трудове право, економіка праці, нормування праці.
Мета дослідження: на основі сучасних напрямків в управлінні персоналом організацій розробити стратегію управління персоналом в організації.
Виходячи з поставленої мети, дана робота має вирішити такі завдання:
- Дати характеристику теоретичним і практичним підходам до побудови системи управління персоналом в організації;
- Проаналізувати ефективність управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ»;
- Розробити пропозиції та рекомендації щодо формування системи управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Об'єкт дослідження: ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Предмет дослідження: стратегія управління персоналом у ТОВ «АЛЮСТЕМ».
Теоретико-методологічною основою дослідження послужили фундаментальні положення кадрового менеджменту, представлені у науковій та навчальній літературі, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених, присвячені управлінню кадрами, законодавчі акти РФ. При розробці проблеми на основі системного підходу використано методи економічного, логічного, порівняльного та статистичного аналізу.
Структура роботи: робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатку.
Глава 1. Теоретичні аспекти управління персоналом
1.1 Історія розвитку управління персоналом
Російські вчені до цих пір використовують різні поняття - «робоча сила», «трудові ресурси», «трудовий потенціал», «кадри», «персонал».
Традиційним терміном для дослідження ролі людини у сфері виробництва в радянській економічній науці було поняття «робоча сила» - «сукупність фізичних і духовних здібностей, якими володіє організм, жива особистість людини і які пускаються в хід всякий раз, коли він виробляє будь-які споживчі вартості ».
Для аналізу сучасних процесів у сфері праці дане формулювання недостатня. У сучасному менеджменті здібності працівника розглядаються не як щось фіксоване, а як постійно розвивається величина, що оновлюється у відповідності з вимогами виробництва.
Поняття «трудові ресурси» вперше введено академіком С.Г. Струміліним в 1922. і було планово-облікової категорією, що характеризує частину населення, що знаходиться в працездатному віці. Як економічна категорія це поняття означало частина населення, що володіє необхідним фізичним розвитком, розумовими здібностями і знаннями.
Є.В. Касимовский: «Трудові ресурси - певна сукупність працездатного населення, що бере участь у суспільному виробництві». При такому підході трудові ресурси є пасивними об'єктами управління, не проявляють творчості, ініціативи, мотивів, інтересів і пр.
У 50-ті - 60-ті роки з'являється нове поняття «людський капітал». Розвиток теорії «людського капіталу» відображено в роботах С. Кузнеця, Т. Шульца, Г. Беккера та інших економістів. Г. Беккер визначив поняття «людський капітал» як «комплекс придбаних і успадкованих якостей - освіта, знання, отримані на робочому місці, здоров'я та інші, які можуть бути використані протягом певного часу для виробництва товарів і послуг». Витрати у цій теорії - свого роду капітальні вкладення, які дозволяють індивіду, фірмі, суспільству досягати певних економічних результатів, виробляти товари та послуги, отримувати більш високі грошові доходи і т.п. Ці витрати називаються інвестиціями в людський капітал. Залежно від суб'єктів інвестування можна виділити групи: ^ індивідуальні вкладення; 2) сімейні інвестиції; 3) інвестиції фірм і організацій. Керівники успішних компаній стали розуміти, що вигідно вкласти гроші в людину, збільшуючи, таким чином, конкурентну здатність своєї фірми на ринку і створюючи людський капітал. Суть теорії людського капіталу: дослідження взаємозв'язку між інвестиціями в людський фактор і доходами. Складність широкого практичного застосування даної теорії виникла через труднощі у визначенні «інвентарної вартості працівника». При цьому вчені вважають, що продуктивність людини визначається не стільки витратами на його навчання, скільки природними здібностями самої людини. Саме природні здібності розглядають як стартовий людський ресурс, який можна значно збільшити завдяки інвестиціям у навчання та виховання. Теорія людського капіталу сформулювала ідею про існування цінності людських ресурсів в організації.
Поняття «людський фактор» стало активно використовуватися з 60-х рр.. і означає «систему взаємодіючих, які займають різне становище класів, верств, груп, діяльність і взаємодія яких забезпечує прогресивний розвиток суспільства». Іншими словами, дане поняття характеризує різноманіття якостей суб'єкта, що виявляються в процесі його трудової діяльності і забезпечують розвиток організації та суспільства в цілому. У порівнянні з попередніми поняттями воно більш сучасно.
Слідом з'явилося поняття «трудовий потенціал», яке характеризує не тільки можливості людини, але й наявність у нього певних творчих здібностей, що реалізуються ним при необхідності. Це цілісне вираження сукупних можливостей працівника, колективу для вирішення нових стратегічних завдань організації.
З середини 1980-х років використовується термін «людські ресурси» Саме поняття «ресурси» походить від французького слова, в перекладі означає запаси, кошти, джерела чого-небудь, які можна використовувати для отримання доходу. Під економічними ресурсами розуміють ресурси, використовувані для виробництва економічних благ. Традиційно ресурси в економічній науці класифікують на природні, трудові, фінансові, інформаційні. Економічні ресурси мають загальними і специфічними властивостями.
Загальні властивості ресурсів:
1) Обмеженість їх кількості, тому однією з основних проблем економіки є пошук шляхів ефективного використання ресурсів для задоволення потреб;
2) ресурси є складовими корисності та вартості продукції, приносячи власникові певний дохід - ренту, відсотки, заробітна плата;
3) ресурси зношуються, тому потребують у витратах на «ремонт», оновлення, розвиток.
Відмітна особливість людських ресурсів:
1) люди наділені інтелектом, тому беруть участь у виробничому процесі не механічно, а свідомо й емоційно;
2) продуктивність творчих, підприємницьких та інших здібностей людини не має видимих меж, тому в людських ресурсах приховані найбільші резерви для підвищення ефективності функціонування організації.
3) особиста мотивація людей штовхає їх на постійне удосконалення, підвищення кваліфікації, очікуючи при цьому допомоги з боку організації. Управління мотивацією працівників - ключове завдання менеджменту; відтворення людських ресурсів носить довгостроковий характер, тому що трудове життя триває кілька десятиліть. Людські ресурси надають руху і організують взаємодію інших ресурсів.
В останні роки все частіше використовуються поняття «кадри» і «персонал».
Кадри - основний склад працівників підприємства, до них не відносять позаштатних співробітників, сумісників, тимчасових працівників. Дана категорія характеризує сукупність працівників, об'єднаних в колектив для спільного досягнення загальних цілей організації.
Персонал - весь особовий склад працівників, включаючи постійних і тимчасових, які перебувають з організацією як юридичною особою у відносинах, що регулюються договором про оренду. Часто синонімічно використовується з поняттям «кадри». В управлінській науці персонал характеризується як соціально-економічна категорія, що виражає соціальну спільність працівників цукеркового підприємства. У цьому понятті приховано акцентоване увага на ролі особистості в соціально-економічній системі.
У зарубіжній практиці термін «персонал» використовується по відношенню до невеликим фірмам.
Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепцій і стратегій кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
ВИСНОВОК: підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього пов'язано із змінами у виробництві. Традиційна конвеєрна технологія прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації робочої сили.
Поступове збільшення ролі наукоємного виробництва, впровадження робототехніки, гнучких виробничих комплексів, заснованих на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку привело до скорочення персоналу, підвищення питомої ваги фахівців, робітників високої кваліфікації. Роль навичок фізичного маніпулювання при цьому падає і зростає значення концептуальних навичок. Особливого значення набувають уважність і відповідальність, навички усної та письмової комунікації.
1.2 Організаційна структура управління персоналом в організації
Організаційна структура служби управління персоналом визначається як об'єктивними факторами (розміром підприємства та обсягом виконуваної роботи за кожною функцією, якістю персоналу служби управління персоналом), так і суб'єктивними (ставленням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації і роллю, що відводиться персоналу).
У ряді організацій створюються служби з управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами (відділ охорони праці, відділ кадрів, відділ професійної підготовки, відділ праці і заробітної плати, відділ соціально-трудових відносин).
Організаційна структура системи управління персоналом являє собою сукупність взаємопов'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. Структура визначає внутрішню будову організації, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодії між її внутрішніми елементами. Формування організаційної структури системи управління персоналом відбувається не відразу, а проходить наступні етапи:
1) структуризація цілей системи управління персоналом;
2) визначення складу функцій управління, що забезпечують реалізацію цілей всієї системи управління персоналом організації
3) формування складу підсистем організаційної структури
4) встановлення зв'язків між підсистемами організаційної структури
5) визначення прав і відповідальності підсистем;
6) розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
7) побудова конфігурації організаційної структури.
Перш за все, слід виділити плоскі (однорівневі) і багаторівневі структури. Іноді плоскі структури називають горизонтальними, а багаторівневі - вертикальними. Також всі типи організаційних структур можна підрозділити на бюрократичні та адаптивні
Найпростіший тип бюрократичних організаційних структур називається лінійної організаційною структурою, організованою суворо ієрархічно. Вона характеризується: поділом зон, рівних за обсягом та змістом відповідальності, единоначалием, вертикальним поділом праці і формуванням рівнів управління по вертикалі. Прикладом подібної організаційної структури може бути структура управління в армії, християнської церкви, вузі.
Другим типом організаційної структури є функціональна організаційна структура, побудована за принципом розподілу функцій усередині організації. Коли керівництво організації вирішує побудувати службу управління персоналом за принципами функціональної організаційної структури, то вся робота в цьому напрямку зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують. У реальному житті сучасних фірм такий тип організаційної структури може бути життєздатним тільки для окремого підрозділу компанії.
Ще одним різновидом бюрократичних організаційних структур є дивізіональні організаційні структури, які виникли у зв'язку з диверсифікацією виробництва і розширенням функцій компаній. Відповідно до точно розкриває суть даної економічної категорії визначенням, дивізіональні структури являють собою структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.
На сьогоднішній день найбільш молодий тип організаційних структур - адаптивна організаційна структура, гнучка структура, здатна змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимог зовнішнього середовища. Також ці гнучкі структури ще називаються в навчальній і науковій літературі органічними структурами. Адаптивні структури в свою чергу поділяються на проектну організаційну (тимчасову) структуру, створювану для вирішення конкретного завдання, і матричну - функціонально-тимчасово-цільову структуру.
Другим типом організаційної структури є функціональна організаційна структура, побудована за принципом розподілу функцій усередині організації. Коли керівництво організації вирішує побудувати службу управління персоналом за принципами функціональної організаційної структури, то вся робота в цьому напрямку зводиться до групування персоналу по тим широким задачам, які вони виконують. У реальному житті сучасних фірм такий тип організаційної структури може бути життєздатним тільки для окремого підрозділу компанії.
Ще одним різновидом бюрократичних організаційних структур є дивізіональні організаційні структури, які виникли у зв'язку з диверсифікацією виробництва і розширенням функцій компаній. Відповідно до точно розкриває суть даної економічної категорії визначенням, дивізіональні структури являють собою структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.
На сьогоднішній день найбільш молодий тип організаційних структур - адаптивна організаційна структура, гнучка структура, здатна змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимог зовнішнього середовища. Також ці гнучкі структури ще називаються в навчальній і науковій літературі органічними структурами. Адаптивні структури в свою чергу поділяються на проектну організаційну (тимчасову) структуру, створювану для вирішення конкретного завдання, і матричну - функціонально-тимчасово-цільову структуру.
У великих організаціях у одних підрозділів може бути механістична структура, в інших - органічна.
До сучасних типів організаційних структур належать: горизонтальні, багатовимірні, мережеві, оболонкові, віртуальні, фрактальні структури. За особливостями побудови можна виділити також кільцеву структуру, «колесо», зоряну, многосвязанную, стільниковий, змішану структури.
У залежності від ступеня розвитку та особливостей організації структурний місце розташування кадрової служби може бути різним. У вітчизняній практиці використовуються наступні варіанти:
1) кадрова служба структурно підпорядкована керівнику з адміністрування;
2) служба управління персоналом в якості штабного відділу структурно підпорядкована загальному керівництву організації;
3) кадрова служба як штабного органу структурно підпорядкована вищому керівництву;
4) служба управління персоналом організаційно включена в керівництво організації;
5) служба потрапляє у сферу діяльності «контролінг».
ВИСНОВОК: роль і організаційний статус служби управління персоналом в західних і російських фірмах багато в чому визначаються рівнем організаційного та фінансового стану, можливостями розвитку організації, стадією життєвого циклу організації, її розмірами, напрямками діяльності, а також позицією її керівництва щодо кадрової службі.
1.3 Поняття і сутність стратегії управління персоналом на підприємстві
Перейдемо до розгляду стратегії управління персоналом. Для цього розглянемо, на чому грунтується сама стратегія.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Включає в себе: розробку методології управління; формування системи управління персоналом; розробку технології управління персоналом.
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завданням організації, методів і принципів управління персоналом.
Система управління персоналом - формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом - організація найму, відбору, прийому персоналу, його ділової оцінки, профорієнтації та адаптації, навчання, управління його діловою кар'єрою, мотивація і організація праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналу і ін
Основу концепції управління персоналом в організації складає роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданням організації.
3 фактори, що впливають на людей в організації:
1) ієрархічна структура організації, в якій основним засобом впливу є відношення влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за рахунок примусу і контролю над розподілом матеріальних благ;
2) культура - виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості;
3) ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності.
При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, системи адміністративного впливу, необмеженої виконавчої влади. Усередині організації працівники - це головне, а за її межами - споживачі продукції.
Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальства, до прибутку, до ініціативи, тоді ієрархія відійде, поступаючись місцем культурі та ринку. Завдання нових служб управління персоналом - реалізація кадрової політики та координація діяльності з управління трудовими ресурсами в організації.
Перейдемо до питання, що таке стратегія управління персоналом. Це комплекс планів, рішень, форм і методів дій, що дозволяють найбільш об'єктивно і кваліфіковано оцінити персонал і розробити ефективну систему впливу на нього з метою реалізації стратегії розвитку підприємства.
Стратегія управління персоналом розробляється з урахуванням інтересів, як керівництва організації, так і її персоналу. Вона передбачає:
Визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у цій сфері мають враховуватися як економічні аспекти підприємства, так і потреби та інтереси працівників (гідна зарплата, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації їх здібностей).
Формування ідеології та принципів кадрової роботи, які повинні бути закріплені у спеціальному документі - «Філософія управління персоналом». Це, перш за все, набір етичних норм, яким повинні слідувати всі керівники підприємства під час роботи з кадрами. У міру розвитку підприємства і зміни умов кадрової роботи норми ці можуть уточнюватися, видозмінюватися.
Забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Економічна ефективність передбачає досягнення цілей підприємницької діяльності організації (наприклад, збільшення обсягів виробництва) при обмеженому по можливості числі працюючих. Соціальна ефективність забезпечується реалізацією заходів, спрямованих на задоволення потреб та інтересів працівників.
Стратегія управління персоналом, можна сказати, - похідне від стратегії кадрової політики. Іншими словами, друга визначає першу.
В даний час виділяють три концепції стратегії кадрової політики.
Перша виходить з того, що стратегія управління персоналом визначається стратегією розвитку підприємства. Тобто фахівці з управління персоналом виконують обслуговуючі функції, які полягають у підборі кадрів і підтримці їх належної працездатності.
Суть другої концепції в тому, що стратегія управління персоналом є автономною системою і не залежить від стратегії підприємства. Тобто персонал розглядається як самостійний ресурс підприємства. У даному випадку стратегія кадрової політики цілком залежить від потенціалу кадрових ресурсів.
Третя концепція є синтезом двох попередніх. Стратегія розвитку організації зіставляється з потенціалом кадрових ресурсів і на цій основі визначаються напрямки стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена стратегія всієї організації і її кадрової політики.
ВИСНОВОК: для реалізації підтримки ефективної роботи служби управління персоналом підприємства необхідно удосконалити організаційну структуру самої служби. Вона повинна мати у своєму складі підрозділи, які забезпечували б вирішення всіх покладених на неї завдань.
У наступному розділі ми розглянемо стратегії управління персоналом в організації.
Глава 2. Аналіз стратегії управління персоналом на прикладі ТОВ «АЛЮСТЕМ»
2.1 Коротка характеристика діяльності ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Товариство з обмеженою відповідальністю «АЛЮСТЕМ» було засновано в 1997 році. Область діяльності: віконні технології, виготовлення і монтаж конструкцій з алюмінієвих профілів систем ВСМПО, Hartmann, New Tec, Provedal і ін (ринок свтопрозрачних конструкцій - окрема галузь будівництва). Товариство є юридичною особою і діє на підставі Статуту і законодавства РФ.
Форма власності - приватна. Статутний капітал був внесений трьома засновниками (дві фізичні особи та одна юридична)
Вищим органом управління ТОВ «АЛЮСТЕМ» є загальні збори засновників. Загальне керівництво діяльністю Товариства, за винятком вирішення питань, віднесених Статутом до виключної компетенції загальних зборів, а так само керівництво поточною діяльністю здійснюється генеральним директором. Генеральний директор призначається та звільняється з посади рішенням Загальних зборів засновників. Основна мета діяльності ТОВ «АЛЮСТЕМ» - отримання прибутку, для чого об'єднуються матеріальні, трудові, інтелектуальні та фінансові ресурси його учасників.
Також цілями організації є:
адаптація господарської діяльності та системи управління фірмою до мінливих зовнішніх і внутрішніх економічних умов;
збереження колективу фахівців і керівних працівників, наявних на фірмі і залучення кращих кадрів;
забезпечення умов, необхідних для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі;
забезпечення стабільного становища фірми на ринку;
збереження і підтримка на необхідному рівні всіх видів фінансових ресурсів;
забезпечення якості товару за хорошою ціною.
Спектр продукції, що випускається:
вікна, двері, перегородки з «холодного» і «теплого» профілю, в тому числі і протизламні по класу Б2;
розсувне балконне скління;
маятникові двері;
вогнестійкі світлопрозорі двері, перегородки та вікна;
світлопрозорі фасади будь-якої складності;
зимові сади і зенітні ліхтарі.
Діяльністю філії керує директор філії, який діє на підставі ліцензії.
Додаткові послуги:
доставка;
монтаж;
проектування;
візуалізація.
Наступним за значимістю видом діяльності ТОВ «АЛЮСТЕМ» є торгівля алюмінієвим профілем (покупці - виробники світлопрозорих конструкцій Москви і регіонів Росії). Постачальник -
Крім описаних вище видів діяльності, компанія АЛЮСТЕМ є ексклюзивним дилером в Росії італійської компанії «CIEMME», що входить в «EMME group» - найвідомішим виробником обладнання для алюмінію та обладнання для ПВХ.
У наступному параграфі ми розглянемо організаційну структуру управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ».
2.2 Організаційна структура управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією.
Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Для того щоб проаналізувати структуру управління персоналом, розглянемо схему управління ТОВ «АЛЮСТЕМ».
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Профспілковий комітет |
Генеральний директор |
Виконавчий директор |
Загальний відділ |
Фінансовий директор- головний бухгалтер |
Виробничий (плавильний) цех |
Ділянка по переробці шлаків |
Ділянка по підготовці шихти |
Начальник уч-ка |
Головний механік |
Служба гол. енергетика |
Головний енергетик |
Бюро матеріально-технічного постачання і збуту |
Хозслужба |
Автотранспортний ділянку |
Начальник ділянки |
Кар'єр «Військовий" |
Начальник кар'єра |
Ділянка експлуатації |
Будівельний ділянку |
Бухгалтерія |
Начальник ділянки |
Рис.1 Структурна схема управління ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Виходячи з цієї схеми видно, що управління персоналом здійснюється генеральним директором, якому у свою чергу підпорядковуються виконавчий і фінансовий директора. Виконавчому директору підпорядковуються виробничий цех, автотранспортний ділянку і кар'єр, де здійснюються поховання відходів. Фінансовому директору підпорядковується бухгалтерія. Виробничий цех поділяється на ділянку по переробці шлаків, ділянка з підготовки шихти, служба головного механіка, служба головного енергетика, бюро матеріально-технічного постачання і збуту, хозслужба. На чолі кожної з ділянок стоїть начальник ділянки, який здійснює управління персоналом ділянки. У службах головного механіка та електрика управління персоналом здійснюють головний механік і головний електрик. На чолі автотранспортного ділянки також стоїть начальник ділянки, що здійснює управління персоналом ділянки. Управління персоналом кар'єра, здійснює начальник кар'єра. Як видно зі схеми у підприємства відсутня відділ кадрів, кадрами займається одна людина-кадровик.
У ТОВ «АЛЮСТЕМ» відсутня кадрова політика, управління кадрами здійснюється неефективно, що несе за собою проблеми в діяльності організації.
Уважно ознайомившись з видами діяльності ТОВ «АЛЮСТЕМ», можна зробити висновок про структуру персоналу компанії. Отже, центральний офіс:
дирекція
відділ по роботі з клієнтами
інженерний відділ
монтажний відділ
відділ продажів алюмінієвого профілю
відділ продажів верстатів і устаткування
служба персоналу
бухгалтерія
системний адміністратор.
Структура персоналу філії:
директор філії
виробничий відділ:
завідувач виробництвом
цехове КБ
начальники змін
начальник цеху з виробництва склопакетів
начальник цеху металоконструкцій
інженер з обслуговування верстатів і устаткування
робочі цехів
відділ постачання
склад:
начальник складу
фахівці по складському обліку
комірники
кранівник
працівники складу.
Транспортний відділ.
Центральний офіс компанії та її філія різні за своєю структурою, завданням, кадрового складу і, відповідно, це два різних типи корпоративної культури. Стилі управління також різняться.
Генеральний директор - прихильник демократично-ліберального стилю управління: іноді демократичного, іноді попустітельского, а коли результати останнього приводять компанію до сумних наслідків - раптом вдаються до жорстких авторитарні рішення. Так відбувається в кризові моменти. Як тільки буря вщухає - знову демократія і лібералізм, і так до нової кризи.
Директор філії, навпаки, завжди авторитарний. Структура управління лінійна з жорсткою централізацією влади. Тип корпоративної культури - культ особистості, інакомислення карається звільненням. Іноді, якщо служба персоналу вчасно виявить проблему, і «інакомислячий» працівник представляє цінність для компанії, його переводять до центрального офісу.
ТОВ «АЛЮСТЕМ» створювалася як компанія друзів, як компанія сімейного типу. Відповідно, з самого початку в ній працювали родичі, друзі, родичі друзів і.т.д. Будь-якому професійному управлінцю зрозуміло, до чого призводить дана ситуація. У той момент, коли ситуація з ефективністю роботи персоналу стала критичною, в компанію був запрошений менеджер з персоналу (автор даної дипломної роботи). Були поставлені наступні завдання:
Підбір певних фахівців (були потрібні досвідчені інженери-проектувальники, так як наступав будівельний сезон).
Кадровий аудит.
1) Ринок світлопрозорих конструкцій у Росії досить складний, галузь порівняно молода (10 - 12 років), тому ВНЗ фахівців з проектування та розрахунками на міцність світлопрозорих конструкцій до цих пір не готують. Ні вітчизняної школи таких фахівців, немає достатнього досвіду в цій сфері, практично немає нормативів (також як і в галузі висотного будівництва). Значить, фахівці, необхідні нам, повинні були прийти до нас з інших подібних компаній, де їх навчили на практиці (у АЛЮСТЕМ немає системи наставництва).
2) Аудит персоналу привів до невтішних результатів: у «сімейної» компанії, при попустітельское стилі управління персонал був демотивований. Для менеджера з персоналу очевидним було те, що кілька нових проектувальників (навіть високомотивованих) не зможуть виправити ситуацію, більше того, їх мотивація теж знизиться.
У результаті, було прийнято рішення створити інженерний відділ у центральному офісі (до цього існувало тільки цехове КБ). Інженерний відділ був повністю укомплектований новими високомотивований фахівцями, праця яких оплачувалася вище, ніж праця проектувальників цехового КБ. План був такий: передбачалося, по мірі адаптації в компанії нових спеціалістів, поступово переводити (по одному) працівників «ледачого» КБ або (у випадку відмови) звільняти.
На ділі склалося наступним чином. Новий інженерний відділ працював з повною віддачею на самих складних об'єктах, а «ліниве» КБ (при попустітельское стилі управління Генерального директора) продовжувало отримувати свою зарплату. У результаті, через 2 роки від початку проекту з підвищення мотивації персоналу, із компанії пішли майже всі «зірки» інженерного відділу, а «ліниві» продовжують працювати на 0,25% від своїх можливостей.
З іншими фахівцями - схожа картина. Використовуючи всі можливі методи залучення персоналу (розміщення оголошень в ЗМІ, Internet, технології прямого пошуку), службі персоналу вдалося задовольнити потребу компанії в високопрофесійних і мотивованих кадрах. Завдяки цьому процесу, з компанії звільнилися кілька неефективних працівників, які злякалися змін (до цього коефіцієнт плинності кадрів у центральному офісі мав від'ємне значення).
Була введена програма адаптації нових співробітників. Адаптація нових співробітників проходила досить успішно. Мав місце тільки один випадок звільнення за три дні до закінчення випробувального терміну (коли «ледачому» КБ призначили нового начальника, який не зумів - з об'єктивних причин - переламати ситуацію у довіреному йому підрозділі).
Негативні моменти в роботі служби персоналу з виконання поставлених перед нею завдань траплялися за участю вищого керівництва компанії, яке саме - ж і поставило ці завдання. Проблема полягала в тому, що як і раніше (поза планом) в компанію приходили «свої» люди, які, як правило, були неефективні, непрофесійні, отримуючи при цьому високу зарплату і демотівіруя тим самим інших працівників.
У даній організації присутня лінійна організаційна структура, переваги якої полягають у:
-Чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
-Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;
-Ясно виражена відповідальність;
-Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.
Недоліки лінійної структури даної організації:
-Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;
-Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;
-Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
-Критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;
-Тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;
-Велике число "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення;
-Перевантаження управлінців верхнього рівня;
-Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.
Таким чином, у ТОВ «АЛЮСТЕМ» недоліки структури переважують її гідності. Така структура погано сумісна з сучасною філософією якості.
У даній організації також існують проблеми демотивації і низького ступеня відповідальності персоналу ТОВ «АЛЮСТЕМ». Для того, щоб чітко розмежувати завдання, функціональні обов'язки, ступінь відповідальності та взаємодії між підрозділами, було вирішено розробити положення про підрозділи та посадові інструкції. Процес цей спочатку зустрів сильний опір з боку лінійних керівників (на них лягав найбільшу ділянку роботи по розробці локальних нормативних актів). Служба персоналу забезпечувала цей процес методично і координувала його на всіх етапах розробки і впровадження.
Люди залишалися і залишаються працювати в компанії з кількох причин:
попустительский стиль керівництва (можна спізнюватися, ніхто не стежить за перепустками);
завжди вчасно виплачується зарплата;
дотримується Трудовий Кодекс.
Вище викладене свідчить про необхідність розробки нової стратегії управління персоналом в даній організації, про що і піде мова в наступному розділі.
Глава 3. Розробка стратегії управління персоналом
У попередній главі ми розповіли про сфери діяльності компанії. Галузь дуже цікава, вона змінює вигляд наших міст, дозволяє створювати нові конструктивні рішення в будівництві. Завдяки світлопрозорим конструкціям, створюються сучасні офіси, залиті сонцем; зимові сади, в яких світлолюбні рослини цвітуть круглий рік; затишні квартири, вікна яких не пропускають шум і не продуваються вітром.
Насправді, бізнес в ТОВ «АЛЮСТЕМ» логічний і продуманий. Але, в компанії була і залишається проблема - управління персоналом. І, на жаль, основна проблема криється в основному власника компанії - її генеральному директорові. Це дуже підприємливий, освічена людина з високим IQ (його розум на межі геніальності), глибоко інтелігентна і порядна. Але наука управління людьми від нього далека (а отримувати відповідну освіту у нього немає бажання). Саме тому жоден проект не був завершений, а люди в результаті - демотивовані.
Оптимальним рішенням для компанії буде залучення до управління найманого топ-менеджера, що має бізнес-освіта і успішний досвід керівництва. Керувати таким менеджер може на посаді генерального директора або виконавчого директора (з усіма правами генерального). Тоді будуть збалансовані і здійснені всі функції управління персоналом.
Робота професійного менеджера складається з чотирьох складових. Кожен менеджер у своїй системі мислення і поведінки більше схильний (або відноситься) до одного з чотирьох квадратів.
Результат. Це квадрат поведінки. У цій області знаходяться менеджери, які орієнтовані лише на результат. Менеджери віддають перевагу теорії X, яка говорить: "Люди самі по собі ліниві, і що їх необхідно постійно контролювати ". Велику частину часу ці менеджери приділяють постановці та контролю виконання завдань.
Мотивація. Це квадрат психології. У цій області знаходяться менеджери, які є прихильниками теорії Y, яка говорить: "Люди самостійно несуть відповідальність за результат. Більшу частину свого часу вони приділяють мотивації і розвитку персоналу в досягненні поставлених цілей.
Команда. Це квадрат корпоративного духу. У цій області знаходяться менеджери, які більшу частину часу приділяють створення командного духу. Вони вважають, що запорукою успіху організації є команда.
Система. Це квадрат, в якому менеджери зосереджені у створенні високоефективної структури підприємства - ефективна робота всіх підрозділів. Це світ посадових інструкцій, які наказують як необхідно вести себе в системі підприємства.
Лідерство. Здатність менеджера до лідерства завжди визначає рівень ефективності та потенційного впливу на організацію, і людей в які в ній працюють.
Основні помилки менеджера:
У квадраті РЕЗУЛЬТАТ:
Менеджери, які орієнтовані лише на результат, звичайно, стикаються з проблемою плинності кадрів, оскільки нехтують мотивацією персоналу, що в свою чергу впливає на досягнення результату.
У квадраті МОТИВАЦІЯ:
Менеджери, які зосереджені на мотивації і розвитку персоналу часто втрачають з виду результат. Персонал може бути вмотивованим і розвиватися, але може не вписуватися в систему підприємства або конфліктувати один з одним.
У квадраті КОМАНДА:
Менеджери, які зосереджені тільки на створенні корпоративного духу, можуть не досягати результату.
У квадраті СИСТЕМА:
Менеджери, які сконцентровані на поліпшенні функціонування системи, можуть втратити з виду мотивацію персоналу, який буде працювати в цій системі.
Професійний менеджер працює одночасно в чотирьох квадратах і виступає в ролі лідера.
Існує дуже багато помилкових уявлень щодо лідерства. Коли люди чують, що хтось - то носить значний титул або призначений на посаду, пов'язану з лідерством, вони припускають, що ця людина і є лідер. Іноді це вірно. Але титули і посади значать зовсім небагато, коли справа доходить до необхідності вести людей за собою. Істинне лідерство не може бути представлено у нагороду, довірено бо отримано в результаті призначення на посаду. Воно виходить тільки від впливу, а вплив не можна отримати за чиїм - то розпорядженням.
Лідерство означає вплив - не більше, не менше.
Роль менеджера полягає:
у формуванні цілей і завдань;
побудові високоефективної структури підприємства;
мотивуванні персоналу;
створення команди в досягненні поставлених цілей.
Саме такий топ-менеджер необхідний компанії АЛЮСТЕМ. І це - першорядне завдання. Наступним етапом має стати грамотна побудова системи управління персоналом, починаючи з аналізу нинішнього стану речей. Другим кроком має стати запрошення в компанію професійного фахівця з управління персоналом (HR-менеджера або HR-директора). Після цього спільними зусиллями, із залученням лінійних керівників, новому топ-менеджеру слід вибудовувати систему управління людськими ресурсами за наступною схемою:
Визначення потреби в персоналі та складання профілю «ідеального» кандидата (професіограма).
Підбір персоналу по бажаних критеріям.
Тренінг введення в посаду (адаптація).
Політики і процедури роботи з персоналом або, висловлюючись наукоподібно, локальні нормативні акти (посадові інструкції, положення про структурні підрозділи, положення про персонал, корпоративний кодекс і.т.д.)
Розробка системи мотивації (матеріальної й нематеріальної).
Оцінка і атестація.
Визначення потреби в навчанні і, як наслідок, організація навчання персоналу.
Впровадження та підтримка певного типу корпоративної культури (в тому числі, проведення командоутворюючих заходів).
Формування бюджету служби персоналу.
Необхідною умовою ефективності роботи з персоналом ми пропонуємо також як варіант створення лінійно - штабної організаційної структури.
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіють правами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівникові у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної (см.Приложение 1). Але, дана структура має свої переваги:
-Більш глибока, ніж у лінійної, опрацювання стратегічних питань;
-Деяка розвантаження вищих керівників;
-Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;
-При наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Хоча у цієї структури є і свої недоліки:
-Недостатньо чіткий розподіл відповідальності, тому що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;
-Тенденції до надмірної централізації управління;
-Аналогічні лінійній структурі, частково - в ослабленому вигляді.
Однак, лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
Ось та схема, яку ми вважаємо доцільною на шляху вдосконалення управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ».
ВИСНОВКИ: Організація може створюватися для виконання більш-менш ясно окресленої функції і виступати як соціальний інститут з відомим статусом і як автономний об'єкт. Організація може виступати як процес цілеспрямованого впливу на об'єкт, в такому випадку поняття організації збігається з поняттям управління.
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією.
Структури управління персоналом повинні змінюватися відповідно до змін системи цінностей і стилю управління.
Процедури управління персоналом організації повинні відображати зміни в системі цінностей підприємства і структури управління. Перш за все, це відноситься до зміни стилів управління. Відмова від авторитарного керівництва означає нові форми взаємовідносин між керівниками і підлеглими; нові методи проведення нарад, контролю, оцінки і мотивації персоналу.
Поточні труднощі сучасних підприємств багато в чому пов'язані з неефективним управлінням: збереглася висока концентрація повноважень з прийняття рішень у керівництва, відсутня довгострокова стратегія щодо персоналу, зберігається агресивна політика менеджменту по відношенню до робітників та профспілок.
Часто стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від "ідейно протистоять "працівників.
Стратегія управління персоналом повинна відповідати глобальної стратегії розвитку організації, в чому і полягає найважливіший аспект менеджменту персоналу.
Висновок
У даній роботі мною досліджено зародження і розвиток науки управління персоналом, різні школи управління. Спеціальна частина розглядає тенденції розвитку управління людськими ресурсами в сучасній Росії.
Глава 2 присвячена аналізу системи управління персоналом в ТОВ «АЛЮСТЕМ». Аналіз показав, що компанія має потребу в зміні вищого керівництва - відхід власника від управління компанією і передачі управлінських повноважень найманому менеджерові. Причини такого несподіваного висновку наступні.
Часто доводилося стикатися з керуючими власниками, власниками-директорами, які не задоволені результатами свого бізнесу. При цьому вони завжди знаходять багато причин і пояснень невдач, і, як правило, в цьому списку фігурує невдоволення роботою менеджерів. Але власники цих компаній не враховують одного важливого обставини: замість спроб змінити інших людей, необхідно змінити щось у своїй роботі. У першу чергу, на деякий час (або назавжди) перестати бути директорами і зайнятися своєю головною, власницької роботою.
Займаючи посаду директора, власник не має право забувати, що у нього є ще й пост. Володіючи «за сумісництвом» двома посадами, власник зобов'язаний ефективно і грамотно поєднувати їх. Але ж це різноманітні види робіт, які передбачають і різну відповідальність, інші темпи прийняття рішень, терміни планування. Так, якщо директор хвилюється з приводу поточної прибутку, то власник стурбований ще й прибутком майбутньої - на кілька років вперед. Ймовірно, можливістю продати бізнес у разі потреби. А може бути, і тим, що залишиться нащадкам. Крім того, щоб ефективно управляти бізнесом, необхідні спеціальні знання в області економіки, менеджменту, права. Більшість власників бізнесу в Росії мають іншу освіту і досвід роботи (як це сталося у ТОВ «АЛЮСТЕМ»), що не дозволяє їм ефективно управляти компанією.
Власницької і управлінська робота - не тільки різні види діяльності, а й різні системи мислення. Ось чому так важливо навчитися грамотно розділяти посади власника і менеджера, зафіксувавши це поділ в конкретних формах.
Аналізуючи викладене вище, власникам ТОВ «АЛЮСТЕМ» можна рекомендувати поступову передачу управління компанією найманому менеджеру, який повинен залучатися з вільного ринку праці на конкурсній основі.
Бібліографічний список
1. Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом .- М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш Пітер. Управління персоналом .- К.: Інтерпрессервіс, 2003.
3. Виханский О.С, Наумов А.І. Практикум з курсу «Менеджмент» / Під Ред. А.І. Наумова. - М.: Гардаріки, 1999.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2001.
5. Дубейковская Я. Стоп. Кадри!: Управління персоналом для розумних .- К.: вид. Уральського університету, 2000.
6. Іванов Т.Ю. Теорія організації: Підручник. - М. КНОРУС, 2006.
7. Іванова С.В. Питання делегування повноважень / / Журнал «Довідник з управління персоналом» .- № 6 .- 2005 .- стор 66 - 72
8. Кримов А.А. Ви - керуючий персоналом. Професія? Ремесло? Доля? - М.: Бератор-Прес, 2003.
9. Лафта Дж. К. Менеджмент. Підручник, - М: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.
10. Лафта Дж.К. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003.
11. Лукичева Л.І. Управління персоналом .- М.: ОМЕГА-Л, 2004.
12. Кращі реферати з менеджменту / Укл. О.М. Владимиров. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001.
13. Малу П.А., Меліхов Ю.Є. Управління персоналом .- М.: АЛЬФА-ПРЕС, 2005.
14. Марр Р., Фліастер А. Людина і праця - словник .- М.: МГУ, 1994.
15. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємств .- М.: ИНФРА-М, 1998.
16. Мейган М. Робота з персоналом: введення в посаду .- Санкт-Петербург, 2002.
17. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Модульна програма для менеджерів. Загальне управління організацією: принципи і процеси / Под ред. Румянцевої З.П., Філінова Н.Б., Шрамченко Т.Б.-М: ИНФРА-М, 1999.
19. Модульна програма для менеджерів. Організація та її ділове середовище. / Под ред. Смирнова В.Г., Мільнера Б.З., Латфулліна Г.Р., Антонова В.Г. - М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Морнель П. Технології ефективного найму: нова система оцінки та відбору персоналу .- М.: Добра книга, 2002.
21. Мурашов М. Підбір персоналу: російська практика / / Журнал «Кадровий менеджмент» .- № 2 .- 2004 .- стор 29 - 31.
22. Румянцева З.П. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. -М: ИНФРА-М, 2001.
23. Семенова І.І. Історія менеджменту: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.
24. Смирнов Е. А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2002.
25. Смирнов Е.А. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
26. Теорія організації та основи менеджменту (у соціальній сфері): Навчальний посібник / За ред. В.А. Абчук. - СПб.: Видавництво РГПУ ми. А.І. Герцена, 2001.
27. Федосєєв Н.В., С.М. Капустін Управління персоналом організації .- М.: Іспит, 2003.
28. Шеметов П.В. Менеджмент у схемах, таблицях і малюнках. -Новосибірськ: Изд. дім «Сибірська угода», 2000.
29. Шеметов П.В. Теорія організації: курс лекцій. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006.
30. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів .- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
Додаток 1
Процес управління персоналом підприємства ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Додаток 2
ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Стверджую :_________________
Генеральний директор
Романенко Д.М.
Заявка на підбір персоналу.
Обов'язки.
Вимоги до кандидата
Заявку составил______________________________________________
(П.І.Б., посада)
Подпісь______________________ Дата__________________
Додаток 3
АНКЕТА КАНДИДАТА ТОВ «АЛЮСТЕМ» НА ВАКАНСІЮ:
Освіта в хронологічному порядку (крім школи). Вкажіть також, де навчаєтеся в даний час
Трудова діяльність (вкажіть 3 останні місця роботи)
Відгук керівника підрозділу
Власницької і управлінська робота - не тільки різні види діяльності, а й різні системи мислення. Ось чому так важливо навчитися грамотно розділяти посади власника і менеджера, зафіксувавши це поділ в конкретних формах.
Аналізуючи викладене вище, власникам ТОВ «АЛЮСТЕМ» можна рекомендувати поступову передачу управління компанією найманому менеджеру, який повинен залучатися з вільного ринку праці на конкурсній основі.
Бібліографічний список
1. Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом .- М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Беляцкій Н.П., Велесько С.Є., Ройш Пітер. Управління персоналом .- К.: Інтерпрессервіс, 2003.
3. Виханский О.С, Наумов А.І. Практикум з курсу «Менеджмент» / Під Ред. А.І. Наумова. - М.: Гардаріки, 1999.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2001.
5. Дубейковская Я. Стоп. Кадри!: Управління персоналом для розумних .- К.: вид. Уральського університету, 2000.
6. Іванов Т.Ю. Теорія організації: Підручник. - М. КНОРУС, 2006.
7. Іванова С.В. Питання делегування повноважень / / Журнал «Довідник з управління персоналом» .- № 6 .- 2005 .- стор 66 - 72
8. Кримов А.А. Ви - керуючий персоналом. Професія? Ремесло? Доля? - М.: Бератор-Прес, 2003.
9. Лафта Дж. К. Менеджмент. Підручник, - М: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.
10. Лафта Дж.К. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2003.
11. Лукичева Л.І. Управління персоналом .- М.: ОМЕГА-Л, 2004.
12. Кращі реферати з менеджменту / Укл. О.М. Владимиров. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2001.
13. Малу П.А., Меліхов Ю.Є. Управління персоналом .- М.: АЛЬФА-ПРЕС, 2005.
14. Марр Р., Фліастер А. Людина і праця - словник .- М.: МГУ, 1994.
15. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємств .- М.: ИНФРА-М, 1998.
16. Мейган М. Робота з персоналом: введення в посаду .- Санкт-Петербург, 2002.
17. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. -М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Модульна програма для менеджерів. Загальне управління організацією: принципи і процеси / Под ред. Румянцевої З.П., Філінова Н.Б., Шрамченко Т.Б.-М: ИНФРА-М, 1999.
19. Модульна програма для менеджерів. Організація та її ділове середовище. / Под ред. Смирнова В.Г., Мільнера Б.З., Латфулліна Г.Р., Антонова В.Г. - М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Морнель П. Технології ефективного найму: нова система оцінки та відбору персоналу .- М.: Добра книга, 2002.
21. Мурашов М. Підбір персоналу: російська практика / / Журнал «Кадровий менеджмент» .- № 2 .- 2004 .- стор 29 - 31.
22. Румянцева З.П. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. -М: ИНФРА-М, 2001.
23. Семенова І.І. Історія менеджменту: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.
24. Смирнов Е. А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2002.
25. Смирнов Е.А. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2002.
26. Теорія організації та основи менеджменту (у соціальній сфері): Навчальний посібник / За ред. В.А. Абчук. - СПб.: Видавництво РГПУ ми. А.І. Герцена, 2001.
27. Федосєєв Н.В., С.М. Капустін Управління персоналом організації .- М.: Іспит, 2003.
28. Шеметов П.В. Менеджмент у схемах, таблицях і малюнках. -Новосибірськ: Изд. дім «Сибірська угода», 2000.
29. Шеметов П.В. Теорія організації: курс лекцій. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006.
30. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів .- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
Додаток 1
Процес управління персоналом підприємства ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Пошук та залучення кадрів |
Відбір та набір кадрів |
Система мотивації та стимулювання |
Навчання |
Оцінка роботи персоналу |
Управління кар'єрою |
Додаток 2
ТОВ «АЛЮСТЕМ»
Стверджую :_________________
Генеральний директор
Романенко Д.М.
Заявка на підбір персоналу.
| Назва вакансії: |
| 1._____________________________________________________ 2._____________________________________________________ 3._____________________________________________________ 4._____________________________________________________ 5._____________________________________________________ 6._____________________________________________________ |
| 1. | Вік, стать | |
| 2. | Графік роботи | |
| 3. | Випробувальний термін | |
| 4. | З / п на випробувальний. термін | |
| 5. | З / п після ісп. СР | |
| 6. | Додаткові виплати, пільги | |
| 7. | Освіта | |
| 8. | Досвід роботи | |
| 9. | Володіння ін. яз. | |
| 10. | Робота на ПК (знання програм) | |
| 11. | Особистісні характеристики | |
| 12. | Інші вимоги |
Заявку составил______________________________________________
(П.І.Б., посада)
Подпісь______________________ Дата__________________
Додаток 3
АНКЕТА КАНДИДАТА ТОВ «АЛЮСТЕМ» НА ВАКАНСІЮ:
| П.І.Б. повністю | Дата Народження | |
| Дата заповнення | ||
| Адреса фактичного проживання | Реєстрація (Термін) | Телефон (Дом. )_________________ (Роб. )__________________ (Контактний + обличчя )_____________________ e-mail: |
| Сімейне становище | Діти (Скільки і вік) | |
| Період (роки) | Навчальний заклад | Спеціалізація за дипломом (сертифікату) |
| Період (роки) | Назва організації, посада. | Основні обов'язки, досягнення, причина звільнення з даного місця роботи. |
| Оплата на останньому місці роботи | Мінімальні вимоги до оплати | |
| Комп'ютер (програми та рівень володіння) | Водійське посвідчення Да___ Нет___Стаж____Категорія | |
| Знання іноземних мов (рівень володіння): | ||
| Висновок HR - менеджера __________________________________________________ _____________________________________________________________________________ |
Відгук керівника підрозділу
| Запропонована посада в: |
| Відмовлено через: |