Щорічно зростає ФОП та дохід на 1-го працівника, що позитивно характеризує соціально-економічний розвиток ТОВ «Невада».
Аналіз діяльності підприємства «Невада» показує, що з кожним роком компанія рівномірно збільшувала ефективність своєї роботи.
Далі розглянемо структуру кадрів на підприємстві.

2.2 Аналіз структури та руху персоналу

Для того щоб проаналізувати систему управління персоналом фірми, доцільно розглянути персонал організації з вікової структурі, за рівнем освіти, за стажем роботи в даній організації, по підлозі. Розглянемо структуру персоналу зайнятого в організації за табл. 2.2.1.
Таблиця 2.2.1
Динаміка структури персоналу, зайнятого в організації

Категорія персоналу / рік	2001 чол.	2002 чол.	Приріст до 2001 р		2003	Приріст до 2002р.		Частка в загальній числ,%
			абсол. чол	относ.,%		абсол. чол	относ.,%
Середньооблікова чисельність всього персоналу, у т.ч. Службовці, у т.ч.: - Керівники - Фахівці - Робітники 2. Облікова чисельність персоналу, всього, в т.ч. - Сумісники - Постійні працівники	25 12 6 6 13 31 6 25	32 15 6 9 17 39 7 32	+7 +3 0 +3 +4 +8 +1 +7	28,0 25,0 0 50,0 30,8 25,8 16,7 28,0	40 25 6 19 15 49 9 40	+8 +10 0 +10 -2 +10 +2 +8	25,6 66,7 0 111,1 41,2 25,6 28,6 25,0	100 62,5 0 37,5 100 18,4 81,6

На підставі даних табл.2.2.1 і ріс.2.2.2 (додаток 2) чисельність працівників «Невада» у 2002 р. збільшився в порівнянні з попереднім роком на 7 чоловік, або 28,0%. Зростання середньооблікової чисельності персоналу відбувався за рахунок приросту робочих на складських базах на 4 особи або 30,8%, у зв'язку з поетапним введенням в експлуатацію складських баз, а також за рахунок збільшення числа фахівців на 3 особи або 50%. Серед них 1 спеціаліст у відділ маркетингу та 2 у відділ продажів. INCLUDETEXT "C: \ \ Мої документи \ \ UPI \ \ DIPL \ \ DIP_CHEB \ \ ТАБ31 ~ 1.DOC" \ * MERGEFORMAT
У період з 2002 по 2003 рік відбувається так само збільшення штатів, пов'язане зі збільшенням обсягу продажів, з розширенням ринку збуту нашої продукції і збільшенням частки на ринку попиту на продукцію, пропоновану підприємством. Рівень чисельності керівників залишився колишнім. У зв'язку з тим, що кількість спеціалістів і робітників збільшилася в 2003 році в порівнянні з 2002 р. відповідно на 111,1% і 41,2%, то середньооблікова чисельність збільшилася на 8 осіб або на 25,0%.
В даний час основну частину працівників організації складають штатні співробітники, з них 62,5% службовців і 37,5% робітників. Облікова чисельність складають 18,4% сумісників, 81,6% постійних робітників.
Проаналізуємо структуру кадрів - за віком, стажу роботи, рівня і профілю освіти і виявимо ступінь відповідності до займаної посади кожного працівника.
Середній вік штатних співробітників організації становить 32 роки. Для отримання більш повної картини наведемо таку угруповання віку співробітників підприємства у вигляді таблиці (табл.2.2.2).
Таблиця 2.2.2
Вікова структура персоналу
З табл.2.2.2 видно, що вікова структура персоналу підприємства неоднорідна. На вікову групу від 20 до 29 років припадає найбільша відсоткова частка - 41%, менший відсоток припадає на вік 40-49 років - 24%. Співробітників молодше 20 років і старше 50 - немає.
Розглядаючи вікову структуру кадрів за категоріями, треба відзначити, що серед керівників переважає вік 30-39 років - 50% і 40-49 років - 50%, тут видно недолік керівників у молодому віці. Серед фахівців найбільша частка 52,6% належить до вікової групи 20-29 років. Це говорить про те, що підприємство зацікавлене у молодих фахівцях.
Переважна частина робочих знаходиться у віці від 20 до 29 років, відсотки розподілилися наступним чином: 20-29 років - 41,6%, 30-39 років - 29,2%, 40-49 років - 29,2. Таким чином, в якості проблеми можна виділити брак у складі керівників молодих працівників.
Розглянемо вікову структуру персоналу в динаміці по роках, табл. 2.2.3 і рис. 2.2.3 (додаток 3).
Таблиця 2.2.3
Динаміка вікової структури персоналу
З динаміки вікової структури персоналу видно, що з кожним роком відбувається омолодження персоналу, керівники зацікавлені у молодих фахівцях. Так, у 2001 році у віці 20-29 років було 32,2% робітників і фахівців, а в 2003 році - вже 41%.
На ріс.2.2.3 наочно видно, що 41% персоналу складають особи до 30 років, 35% - до 40 років, 24% - до 50 років.
Більшість співробітників мають вищу та среднеспециальное освіту, але не за профілем роботи, як видно з табл.2.2.4, ріс.2.2.4 (додаток 4), що не завжди є достатнім для виконання посадових обов'язків.
Таблиця 2.2.4
Освітня структура кадрів (у% до чисельності) у 2003 р.

Рівень освіти	Чисель. працівників, всього		У тому числі:
	Чол.	%	робочі		фахівці		керівники
			чол	%	чол	%	чол	%
Неповна середня Середнє Середня спеціальна Вища Разом	- 11 22 16 49	- 22 45 33 100	- 11 13 - 24	- 45,8 54,2 - 100	- - 8 11 19	- - 42,1 57,9 100	- - 1 5 6	- - 16,7 83,3 100

Ранжуючи освітню структуру персоналу, можна відзначити, що найбільший відсоток припадає на працівників з середньо - спеціальною освітою - 45% від загальної чисельності персоналу, далі з вищою освітою - 33%, із середньою освітою - 22%. У цілому, рівень освіти досить високий.
Таким чином, переважна більшість складають працівники з середньою спеціальною освітою.
Інтерес представляє класифікація, відбиває взаємозв'язок посади з рівнем освіти. Так, для робітників достатнім є середнє і середньо - спеціальна освіта в залежності від спеціальності. 45,8% робітників мають середню і 54,2% середньо - спеціальну освіту. Чисельність робітників, які мають неповну середню освіту відсутня. Для фахівців і керівників пред'являються особливі вимоги до освіти.
Розглянемо аналіз службовців, які працюють за фахом і відповідно до кваліфікації (см.табл.2.2.5).
Таблиця 2.2.5
Аналіз службовців, які працюють за фахом і відповідно до кваліфікації
З табл.2.2.5 видно, що штат постійних співробітників збільшується в основному за рахунок службовців з середньо - спеціальною освітою та відповідною кваліфікацією.
У 2001 р. облікова чисельність становила 31 осіб, з них: на постійній основі працювало 80,6%, з вищою освітою 41,9%, за фахом 16,1% від загальної чисельності.
У 2002 р. облікова чисельність складала 39 осіб, з них: на постійній основі працювало 82%, з вищою освітою 35,9%, за фахом 17,9%. У 2003 р. облікова чисельність склала вже 49 чоловік, з них на постійній основі працювало 81,6%, з вищою освітою 32,6%, за спеціальністю - 30,6%.
Ця ситуація має негативний вплив на працездатність і динамічність трудового колективу і на конкурентоспроможність фірми на ринку.
В організації також працює ряд співробітників, які не відповідають займаній посаді за наявним освіти (див. табл. 2.2.6).
Службу управління персоналом на підприємстві являє секретар-референт, який виконує функції обліку особового складу та посередництва з адміністрацією.
Таблиця 2.2.6
Аналіз невідповідності займаній посаді наявного освіти

Посада	Потрібний рівень освіти	Наявне освіта
1. Директор 2. Директор з маркетингу 3. Маркетолог 4. Керуючий з торгівлі 5. Менеджер з продажу 6. Менеджер з продажу 7. Торговий агент 8. Гл.бухгалтер 9. Бухгалтер 10. Секретар-референт 11. Майстер технолог	Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна Вища, економічна (бухоблік) Вища, економічна (бухоблік) Вища, економічна Вища, спеціальне	Мед. інститут УПІ, метал-ий. ф-т Педагог. інститут УПІ, радіофак УрГУ, історич. ф-т Педагог. інститут Педагог. інститут Середня спеціальна Середня спеціальна Середня спеціальна Середня спеціальна

Секретар-референт має середньо - спеціальну освіту, але не економічне, хоча повинен виконувати функції кадрової служби, проводити організацію роботи із забезпечення підбору робочої сили високої якості, розстановки, вивчення та використання робочих кадрів і фахівців, брати участь у формуванні стабільного колективу, створення кадрового резерву і роботи з ним, проводити організацію системи обліку кадрів, аналіз плинності кадрів.
Директор фірми має вищу освіту, але не профільне, хоча це необхідно для професійного ефективного керівництва компанією. А сучасний бізнес пред'являє не тільки нові професійно кваліфікаційні вимоги, але й більш складні психофізіологічні вимоги, такі, як необхідність підвищеної уваги, оперативного мислення, швидкості прийняття рішення.
Зам.директора, керуючий з торгівлі мають вищу освіту, але також не економічне. Керівник, у якого немає економічної освіти, важче орієнтується в дослідженні споживачів, конкурентів, йому складно розробити стратегію ціноутворення, стратегію збуту, стратегію просування реклами, загальну ринкову стратегію фірми.
Фінансову службу на фірмі представляє відділ бухгалтерії, головний бухгалтер якого має середню спеціальну освіту. Оскільки фінанси мають складну структуру, а складовою частиною є фінансовий аналіз, який базується на даних бух. обліку, існує необхідність оцінки майбутніх фактів діяльності компанії.
Але усвідомлені і кваліфіковані рішення можна приймати тільки за наявності необхідних знань та економічної освіти. При такому розумінні ролі гол. бухгалтера на підприємстві, допоможе перетворити його з простого реєстратора фактів господарського життя в фінансового аналітика, консультанта або менеджера.
Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, забезпечувати суворе додержання законодавства про працю в процесі цієї роботи. Також система використання персоналу в організації повинні бути такою, щоб працівники могли давати найбільшу віддачу на своєму робочому місці. Значення фактора відповідності зросла в умовах ринкового господарства у зв'язку з жорсткістю умов роботи, розповсюдженням комп'ютерної та інформаційної технології. На підприємстві далеко не всі фахівці володіють необхідними знаннями та навичками роботи на ПК.
Сучасне виробництво, умови роботи з технікою пред'являє до виконавця і професійно-кваліфікаційні вимоги, а й необхідність підвищеної уваги, нервово-психологічної витривалості. Це необхідно у зв'язку з ризиком професійних захворювань, виробничого травматизму. Працівникам складів, вантажникам, водіям доводиться постійно стикатися у своїй роботі з такими навантаженнями, які вимагають і фізичних зусиль, і знань з розвантаження і вантаження продукції. Несприятливі умови і погана організація праці впливає на працездатність людини. Також очевидно, що в міру того, як виробничі системи стають все більш автоматизованими і складними, зростає ймовірність помилок, що допускаються людиною. При цьому в більшості випадків дії працівників виявляються неправильними через низьку кваліфікації людини.
Проблему можна вирішити або пом'якшити тільки в тому випадку, якщо грамотно і повно буде враховуватися людський фактор, завдяки чому можна забезпечити ефективне і надійна взаємодія людини з машиною. Проаналізувавши проблему невідповідності кваліфікації вимогам робочого місця, можна зробити висновок, що комплексне радикальне вирішення проблеми полягає у створенні системи навчання персоналу. Отримати високі результати в управлінні організацією можна тільки в тому випадку, якщо люди, які працюють на підприємстві, мають знаннями, вміннями, необхідними для того, щоб їх зусилля були ефективними і результативними. Навчання забезпечить розвиток їх умінь і навичок, що відіграє об'єднуючу роль в досягненні організацією основних стратегічних цілей. Найважливішим показником стабільності робочої сили і відданості співробітників організації є показник тривалості роботи в ній. Стаж роботи співробітників організації представлений в табл.2.2.7, де граничний термін роботи 3 роки. Динаміка персоналу за тривалістю роботи в організації показана на ріс.2.2.5. (Додаток 5).
Таблиця 2.2.7
Стаж роботи співробітників організації з 2001 по 2003 роки
Аналізуючи таблицю і графік, бачимо, що найбільший відсоток 43,6 припадає на працівників, які працювали до 1 року у 2002 році. Стаж роботи 1-2 роки в 2001 р. складає 32,3%, у 2002 р. - 30,8%, у 2003 р. - 34,7%. Стаж роботи 2-3 роки у 2001 р. - 29%, у 2002 р. - 25,6%, у 2003 р. - 24,5%. Скорочується частка працівників, які працювали в організації найбільшу кількість років.
Таблиця 2.2.8
Стаж роботи в ТОВ «Невада» на 1.01.2004 р.
Як видно з таб.2.2.8, велика частина співробітників 40,8% працюють у фірмі до 1 року, це обумовлено високою плинністю кадрів: 45,8% робітників і 47,4% спеціалістів від загальної чисельності робітників і фахівців; 34,7 % відпрацювали від 1 до 2 років, з них 37,5% робочі і 42,1% фахівці. Понад 2 років відпрацювали всього 24,5% працівників. Серед керівників плинності немає. З фахівців зі стажем більше 2 років 10,5%, а робітників - всього 16,7%.
Середньостатистичний портрет звільнився можна описати наступними характеристиками: робочий із середньою освітою, чоловік у віці 42 років, зі стажем роботи в даній фірмі 1,5 року, звільнився за власним бажанням через відсутність зацікавленості керівників у професійному навчанні. Далі розглянемо співвідношення чоловічого і жіночого персоналу в організації табл.2.2.9 і ріс.2.2.6 (додаток 6).
Таблиця 2.2.9
Структура працівників за статтю за 2001-2003 рр..
З наведених у табл.2.2.9 даних бачимо, що жінки становлять трохи більшу половину, що пов'язано з характером праці.
Проаналізуємо руху кадрів на підприємстві.
Плинність є однією з найбільш поширених організаційних форм рухливості кадрів.
До плинності відноситься як звільнення за власним бажанням, так і звільнення з ініціативи адміністрації у зв'язку з прогулами працівників, систематичними порушеннями трудової дисципліни та ін Коофіцент плинності кадрів знаходиться за формулою:
До _тк = (Ч _ув / Ч _ср) 100, (2.2.1)
де Ч _ув - чисельність звільнених за період працівників за прогули, за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни
Ч _ср - середньооблікова чисельність працівників за період
Вихідні дані для розрахунків:
За 2001 рік звільнилося 6 осіб прийнято 12.
За 2002 рік звільнилося 7 чоловік прийнято 17.
За 2003 рік звільнилося 10 осіб прийнято 20.
Динаміка показників плинності кадрів за останні 3 роки представлена ​​в табл.2.2.10.
Таблиця 2.2.10
Аналіз плинності кадрів,%
В даний час показник плинності в ТОВ «Невада» знаходиться на високому рівні.
Як видно з табл.2.2.10 в порівнянні з 2002 роком у 2003 р. плинність кадрів підвищилася на 2,5%. Для підприємства з чисельністю 49 осіб ця цифра має велике значення. Стрибок відбувся через велику плинність робітників. Так у 2002 р. коефіцієнт плинності робочих становив 14,3%, а в 2003 р. збільшився до 16,5%.
Керівництво ТОВ «Невада» найбільше турбує велика плинність кадрів серед робітників. Дане питання можна віднести до проблем управління персоналом.
Таблиця 2.2.11
Мотиви звільнень на ТОВ "Невада" у 2003 році
Аналізуючи мотиви звільнень (см.табл.2.2.11) на фірмі в 2003 р. помічаємо, що за ініціативою адміністрації звільняють працівників за невідповідність посаді 30%, не виконання співробітником додаткового завдання керівника 27%, відсутність працівника на робочому місці без поважної причини 15 %. За ініціативою співробітника головними мотивами є: відсутність перспективи професійного росту і розвитку кар'єри - 25%, відсутність зацікавленості керівників у професійному розвитку, навчанні - 25%, відсутність стимулювання персоналу на досягнення і розвиток здібностей - 25%, а так само невідповідність заробітної плати професійному рівню працівника - 13%, недостатня оцінка персоналу - 13%. Причому з ініціативи співробітників відбувається більше звільнень, ніж за ініціативою адміністрації.
На підставі даних щодо прийому і звільнення крім показника плинності розраховані наступні коефіцієнти руху кадрів, які представлені в табл.2.2.12.
Коофіцент обороту по прийому знаходиться за формулою:
До _оп = (Ч _пр / Ч _сп) 100% (2.2.2)
де, Ч _пр - чисельність прийнятих за період працівників
Ч _сп - спискова чисельність працівників за період
Коофіцент сталості кадрів знаходиться за формулою:
До _пк = (Ч _пр / Ч _сп) 100% (2.2.3)
де, Ч _пр - чисельність працівників перебувають у списках за весь період
Ч _сп - спискова чисельність працівників за період
Таблиця 2.2.12
Показники руху кадрів,%
Оборот з прийому в 2003 р. в порівнянні з 2002 роком знизився на 2,8%, за рахунок цього знизився і загальний оборот. Це говорить про те, що штат укомплектований, і потреби в кадрах більше немає. Кількість звільнень в 2003 р. збільшилося в порівнянні з 2002 р. на 2,5%. Це свідчить про те, що в 2003 р. збільшується плинність кадрів.
Фірма «Невада» - підприємство, яке займається торгово-закупівельною діяльністю. Вивчивши ринок, фірма знайшла свою нішу в величезному світі бізнесу. Щоб утриматися в цьому бізнесі і планувати подальший розвиток фірми, персонал повинен орієнтуватися і знати такі науки, як менеджмент, маркетинг, фінанси, управління персоналом організації та ін Тому даному підприємству необхідно знати свої слабкі і сильні сторони, дати оцінку стилю керівництва.
Автором даної роботи проведено анкетування працівників для з'ясування думки про кадрову політику організації (додаток 7). В анкетуванні взяло участь 32 співробітники (65,3%), методом випадкової вибірки. Внаслідок чого була виявлена ​​ступінь задоволеності персоналу на основі аналізу думок працівників.
На підставі відповідей цієї анкети, бачимо наявність слабких сторін у реалізації кадрової політики даного підприємства. На питання «Чи є плинність кадрів на підприємстві ...» 90% опитуваних відповіли ствердно. Причини звільнення: 30% не влаштовує заробітна плата, 17% умови праці, 10% конфлікт з керівництвом, 15% не бачать перспективи професійного росту, кар'єри, 18% вважають, що на підприємстві не розвинена система соціальних пільг. Результати опитування показали наявність у працівників незадоволеності розподілом винагороди, що тягне за собою зниження продуктивності праці, порушення дисципліни, звільнення співробітників. У певної частини співробітників (30%) відсутнє почуття причетності. А оскільки людина - істота соціальна, то одним з найбільш сильних психологічних задоволень, які приносить робота, є почуття приналежності до чого-небудь. Деякі люди вважають, що робота дозволяє їм усвідомити себе як особистість. Що виникає у наших співробітників відчуття залученості в процеси - це не просто питання організації - це та емоційна реакція. Для тих, хто працює у колективі вже давно, цей зв'язок буде чимось історичним. Для інших будуть мати значення психологічні причини.
З табл.2.2.9 можна побачити, наскільки нестабільний колектив в організації. Підприємство існує шість років і лише 12 осіб (а це становить 24,5% від усієї чисельності) - працює на фірмі більше 2 років. Працівники, у яких стаж до 1 року - складають 40,8%.
Проаналізувавши результати проведеного тесту серед співробітників фірми і причини звільнень, можна відзначити, що причинами відходу стало звільнення за недостатньо відповідальне відношення до роботи з боку співробітників. Але більшу частку займає відсутність зацікавленості керівників у розвитку, навчанні, просуванні кадрів, мотивації персоналу.

2.3 Оцінка основних компонентів управління персоналом організації

При бурхливому розвитку нових технологій, при запровадженні ринкових механізмів все більшої значущості набуває забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами.
Комплектування потрібними кадрами всіх ключових підрозділів підприємства стає неможливим без розробки і реалізації кадрової політики. Можна сказати, що основною метою управління персоналом є аналіз існуючого якісного та кількісного складу працівників фірми, співвідношення його з потребами в кадрах, а потім різниці в планованої та фактичної чисельності.
Таким чином, аналіз існуючої структури і потреб фірми є «точкою відліку» в кадровому плануванні.
Мета планування - забезпечити фірму необхідними кадрами та визначити неминучі при цьому витрати, забезпечити кількісну та якісну ефективність на кожному робочому місці і в потрібний час.
У ТОВ «Невада» кадрове планування носить несистемний і вибірковий характер. План складається на виконання таких показників як проф.обученіе, підвищення кваліфікації, заохочення до свят, плануються також заходи з охорони праці і понаднормові.
Визначенням потреби в кадрах, розрахунком нормативів чисельності займається фінансовий відділ.
Норматив чисельності службовців і робітників розраховується в залежності від обсягу продажів.
Потреба в кадрах розраховується виходячи з:
вимог до посад і робочих місць;
штатного розкладу організації, де фіксується склад посад.
Таблиця 2.3.1
Розрахункова і фактична чисельність персоналу ТОВ «Невада» на 01.01.2004
Розрахункова і фактична чисельність персоналу ТОВ «Невада» збігається, що видно з табл.2.3.1.
Проведемо аналіз набору та адаптації персоналу. В даний час найбільші зусилля кадрових служб повинні бути спрямовані на підбір і перевірку кандидатів. Від того, як проведений набір і які люди відібрані для роботи в організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління персоналом.
Для того, щоб найняти відповідних працівників керівництво організації вирішує, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які характеристики цих робіт.
Наступним етапом на ТОВ «Невада» є складання вимог до виконавця, визначення навичок, знань, кваліфікації і якості, які знадобляться при виконанні даної роботи, а також практичний досвід і риси характеру. На основі аналізу змісту роботи необхідно скласти посадову інструкцію, чого на даному підприємстві не робиться, що чинить негативний вплив у процесі роботи, коли виникає необхідність проаналізувати, проконтролювати чи розібратися в ситуації, що склалася.
Наступний етап - знайти людину, яка буде задовольняти цим критеріям. Для цього існує маса способів: кадрові агентства, професійні газети і журнали, внутрішні резерви підприємства і пр.
У розглянутій фірмі пошук кандидатів проводиться в основному за допомогою співробітників, тобто персонал організації надає допомогу в пошуку кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий низькими витратами, досягненням високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками організації.
Недоліки цього методу пов'язані з "неформальністю" - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють інформацією про робоче місце, винагородою і т.д., часто не об'єктивні щодо визначення потенціалу близьких їм людей.
Використання даного методу залучення кандидатів на фірмі призвело до розвитку сімейності і кумівства, а ці явища не сприяють розвитку організації. Стадія первинного відбору завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних організації. На наступному етапі керівник підрозділу проводить індивідуальну співбесіду з відібраним кандидатом. Метою співбесіди є оцінка ступеня відповідності кандидата необхідної посади, його здатності виконувати вимоги керівника, умов роботи, її оплати. Керівник, який проводить співбесіду, надає інформацію про організацію, намагається отримати якомога більше інформації від співрозмовника: чому він шукає роботу, де він працював раніше, рівень колишньої зарплати, освіта, стаж роботи, потенціал професійного зростання та розвитку, здатність адаптуватися в організації.
Як правило, результати співбесіди документально не фіксуються, весь процес проходить в усній формі. Іноді щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, керівник просить рекомендації. На останньому етапі керівник підрозділу, якщо він задоволений результатами співбесіди, призначає кандидату зустріч з керівником фірми. На основі аналізу результатів співбесіди керівник фірми та керівник підрозділу вибирають кандидата, який, на їхню думку, підходить для даної посади.
Кандидату пропонується написати заяву про прийом на роботу, де робиться позначка, що він прийнятий на роботу з випробувальним строком на 2 місяці, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці. У період випробувального терміну кандидат виконує обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду. На етапі відбіркового співбесіди має відбуватися обговорення контракту, чого на даному підприємстві не робиться, керівництво фірми не бажає оформляти юридично трудові відносини між двома сторонами. Адже контракт передбачає, що хтось робить пропозицію, а хтось інший приймає його.
Отже, підбір та прийом на роботу являє собою досить тривалий і дорогий процес. Тому організація повинна бути зацікавлена ​​в тому, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився через деякий час.
Однак, як показує аналіз, найбільш високий відсоток прийнятих на роботу залишає організацію протягом перших трьох місяців. Основні причини відходу - розбіжність реальності з очікуваннями. Запобігти звільнення з цієї причини повинна добре підготовлена ​​роз'яснювальна робота в період підбору нових співробітників. Про це дані рекомендації в п.2.4. даної дипломної роботи.
Одна з важливих проблем в організації при залученні персоналу - його адаптація.
Процес взаємного пристосування або трудової адаптації на ТОВ «Невада» відбувається за допомогою співробітників відділу, хоча вони не є професіоналами в області управління кадрами, що не володіють інформацією про напрямки і аспектах адаптації.
Нічого цього на підприємстві «Невада» не робиться, що не сприяє розвитку підприємства.
Аналіз роботи з професійного навчання.
Розвиток персоналу, підвищення його кваліфікації є найважливішою умовою успішного розвитку будь-якої організації. Особливо це справедливо в сучасних умовах, коли розвиток НТП значно прискорює процес старіння професійних знань і навичок.
У ТОВ «Невада» даному напрямку кадрової роботи приділяється недостатня увага в даний момент.
Динаміку процесу професійного навчання можна простежити за даними табл. 2.3.2.
Таблиця 2.3.2
Динаміка показників професійного навчання

Показники	2001гчел.	2002гчел.	2003р чол.	Темп зростання, 2003 р. до 2002 в%	Частка навч. у%
Усього робітників, чол. Навчання робітників на курсах цільового призначення на груповій основі Усього керівників і фахівців Підвищення кваліфікації Навчено в ВУЗі на індивідуальній основі	13 13 12 1 1	17 0 15 4 1	24 3 25 2 2	141 0 167 50 200	100 12,5 100 8 8

З таблиці видно, що в 2001 р. з 12 керівників та фахівців пройшов навчання лише одна людина, в той час як робітники все пройшли навчання.
У 2002 році навчання не проводилося серед всіх категорій працівників, незважаючи на те, що було прийнято 3 спеціаліста та 4 робочих; у 2003 році з 19 керівників і фахівців пройшли навчання 2 особи, серед робочих пройшли навчання 3 особи з 7 прийнятих.
Робота по проф.обученію в даній організації розцінюється як дуже недостатньою, тому що всього пройшло навчання 3 робітників і 2 фахівці в 2003 році.
Мало уваги приділялося і підвищенню кваліфікації фахівців і керівників (всього 2 особи).
Табл.2.3.3 демонструє різницю в необхідних і наявних витратах на підготовку кадрів.
Таблиця 2.3.3
Витрати на професійне навчання

Найменування статей	Витрати в тис.руб.			Відхилення
	2002	План 2003	Факт, 2003	Абсолютна	Отн-ное%
1. Розвиток навчально-вироб-ої бази, в тому числі	132,2	220,2	157,0	+63,2	71,28
1.1. Витрати на придбання засобів навчання	88,2	160	102	-58	63,75
1.2. Витрати на розробку, виготовлення, придбання навчальних програм, посібників	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Навчання персоналу	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
2.1. Витрати на оплату праці викладачів, інструкторів, консультантів і т.д.	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
2.2. Витрати на підвищення кваліфікації працівників	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
2.3. Витрати на матеріальне забезпечення керівників, фахівців, робітників	20	30	28	-2	93,33
3. Навчання в середньо-спеціальних та вищих навчальних закладах	40	80	20	-60	25
Разом	237,7	405,2	279,2	-126	68,94

Аналізуючи табл.2.3.3 видно, що в порівнянні з 2002 р. витрати на проф.обученіе та підвищення кваліфікації збільшилися за всіма статтями. Проте в 2003 р. планувалося витратити на розвиток навчально-виробничої бази 220,2 тис.рублей, а витратили 157 тис.рублей (71,28%), витрати заплановані на оплату праці викладачів, інструкторів, консультантів 40 тис.руб., А витратили 38,6 тис.рублей (96,5%), на навчання в середньо - спеціальних та вищих навчальних закладах планувалося витратити 80 тис. рублів, а витратили всього 20 тис.рублей (25%). Таким чином у 2003 р. планувалося витратити 405,2 тис.руб., А витратили 279,2 тис.рублей, це всього 68,94% від планованої суми.
Головна проблема в проф.обученіі полягає в обмеженості фінансових можливостей для оплати послуг навчальних закладів та розвитку навчально-виробничої бази.
На фірмі «Невада» за всі роки діяльності ділова оцінка персоналу як така, не проводилася. Показники оцінки визначають приналежність співробітника до конкретної організаційно-соціальної системи та відповідність співробітника професійним вимогам.
Проаналізуємо питання мотивації на підприємстві «Невада».
Зміна рівня середньомісячної заробітної плати працівників підприємства і порівняння із середнім рівнем у Свердловській області наводяться в табл.2.3.4.

Таблиця 2.3.4
Динаміка рівня середньомісячної заробітної плати на ТОВ «Невада»

Показник	2001 тис.руб.	2002		2003
		Тис.руб.	Темп зростання	Тис.руб	Темп зростання
1. Середньомісячна з / п по Свердловській області	1,87	1,534	0,8	2,276	1,48
2. Середньомісячна з / п в ТОВ «Невада» всього персоналу, у т.ч.	2,8	8,0	2,86	8,6	1,07
Адміністрація (керівники)	4,5	13,5	3,0	15,0	1,11
Основного персоналу	2,5	8,0	3,2	8,0	1,0
За трудовою угодою	1,7	2,5	1,47	3,0	1,2

Порівнюючи показники заробітної плати на підприємстві, простежується тенденція щорічного збільшення заробітків, однак в останній рік темпи зростання знизилися і склали 1,07 проти 2,86 у 2002 р. Найбільші оклади у керівників і фахівців.
Як показують дослідження, заробітна плата не завжди є стимулом до ефективної праці, а є лише супутнім умовою. У цьому разі в робітників на перший план виходять соціальні потреби. Практика показує, що основними мотивуючими пільгами є: вільний режим роботи, дружелюбність, чесне й довірче ставлення до працівника з боку керівництва, визнання його цінності для організації, надання творчої свободи при виконанні завдань, оплата комунальних послуг та проїзду в транспорті, видача кредиту та т . д.
Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати і стимулювання праці, один з інструментів впливу на ефективність праці працівника.
Вважається, що заробітна плата виконує мотиваційну функцію при наявності наступних умов:
зарплата викликає зацікавленість працівника у її отриманні;
зарплата пов'язана з результатами роботи, і цей зв'язок очевидна;
працівник у процесі праці не стикається з негативними чинниками, які заважають роботі.
Як показали результати анкетування, на запитання: "Чи платять Вам конкурентоспроможну з / плату?" - Позитивних і негативних відповідей порівну - по 50%. На питання: "Чи є плинність кадрів?" - 90% опитаних відповіли - ні.
Проаналізувавши причини звільнень на фірмі, можна відзначити, що велику частку займає відсутність зацікавленості керівників у розвитку, навчанні, просуванні кадрів, мотивації персоналу. Навряд чи можна заперечити, що винагорода або компенсація співробітникам в обмін на свою працю грає виключно важливу роль у залученні, мотивуванні та збереження в організації необхідної їй робочої сили.
Результати опитування показали наявність у працівників незадоволеності розподілом винагороди, що тягне за собою зниження продуктивності праці, порушення дисципліни, звільнення співробітників. У результаті на підприємстві підвищена плинність кадрів.
З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, підвищує ефективність використання людських ресурсів.
У табл.2.3.5 охарактеризовано способи економічного стимулювання працівників в даній фірмі. Основною ланкою в цій організації є служба маркетингу, а головними фахівцями цієї служби - менеджери по збуту, які займаються реалізацією продукції.
Таблиця 2.3.5
Способи економічного стимулювання персоналу ТОВ "Невада"

Персонал	Винагорода
Менеджер зі збуту	комісійні зі збільшенням обсягу продажів за певний період (квартал, рік).
Керуючий з торгівлі	% Груповий виробничої премії. Винагорода за роз'їзний характер роботи.
Зав. складом, комірник	% Груповий премії Винагорода за понаднормову роботу.
Секретар-референт	% Груповий виробничої премії.

Служба маркетингу займається вивченням, обліком попиту і вимог ринку. Для цього необхідно провести величезну роботу з вивчення ринків збуту, розробити збутову політику за максимально вигідними каналах збуту, постійно визначати рівень прибутків і рентабельності на підприємстві. Результати такої непростої діяльності, оцінюються тільки виплатою комісійних (крім з / плати) з збільшення обсягу продажів за квартал, або за рік.
Наступна категорія працівників, комерційний директор, який отримує додаткову винагороду у вигляді одноразових премій і надбавку за роз'їзний характер роботи. На керуючого з торгівлі покладено такий відповідальна функція, як укладання договорів з споживачами, що вимагає додаткових знань і навичок з юридичного боку бізнесу. Слід зазначити, що юридичної служби на фірмі немає, доводиться вдаватися до консультацій зовнішніх експертів і фахівців.
Успішна робота колективу багато в чому залежить від того, як правильно організовано групову взаємодію. Але ж ділова взаємодія можна назвати ефективним, якщо воно досягає своїх цілей і залишає почуття задоволення.
Одним з джерел розбіжностей у взаємодії на підприємстві є невідповідність оцінки і стимулювання працівників усіх підрозділів реальному внеску кожного в реалізацію планів керівництва організації.
У даній роботі рекомендовані додаткові способи економічного стимулювання, які могли б успішно застосовуватися в даній організації.
Зав. складом, комірники, диспетчери отримують винагороду лише% групових премій і премію за понаднормову роботу. Діяльність даної категорії працівників пов'язана з несприятливими умовами праці - це і погодний фактор і недосконала організація праці. Співробітники не зацікавлені якісно і швидко обслужити клієнтів, у них відсутня зацікавленість у підвищенні посади, тому що система розвитку кар'єри на фірмі практично відсутня.
На трудову мотивацію впливають різні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати, справедливість розподілу доходів, умови та змістовності праці, відносини в сім'ї, колективі, визнання з боку оточуючих, творчий порив, бажання самоствердитися, внутрішня культура.
Однією з основних форм стимулювання є заробітна плата. У компанії «Невада» в якійсь мірі існує принцип "зрівнялівки". Спеціаліст кожного окремого підрозділу має однаковий оклад і винагорода у вигляді одноразових премій. Різниці в зарплаті працівників практично не існує, що передбачає відсутність заздрості і образи, але, у свою чергу, така система може стати небезпечною.
Так, повернувшись до аналізу причин звільнень в компанії, можна сказати, що однією з причин є невідповідність зарплати даному робочому місцю.
Керівництво фірми не утримує фахівців, керуючись тим, що сьогодні багато людей, що шукають роботу. Але щоб залучити кваліфікованих фахівців, необхідно їм запропонувати високу зарплату, як і працівникам з великим досвідом і навичками.
Крім традиційних систем, в умовах ринкової економіки на багатьох фірмах дедалі частіше застосовуються з урахуванням закордонного досвіду такі системи, як участь в акціонерному капіталі, оплата транспортних витрат, що в нашій компанії поки не застосовується.
Оскільки на даній фірмі відсутня соціальна спрямованість, працівники позбавлені таких морально-етичних цінностей, як:
створення і підтримка в колективі здорової соціально-психологічної атмосфери;
забезпечення соціального страхування працівників, дотримання їх соціальних гарантій і громадянських прав;
зростання життєвого рівня працівників та членів їх сімей, задоволення потреб у житлі і побутовому влаштуванні.
Докладний аналіз результатів опитування дозволяє виявити причини невдоволення, які свідчать про недоліки роботи ТОВ «Невада» в галузі управління персоналом і про слаборозвиненою мотивації співробітників.
Отже, розглядаючи питання, що характеризують політику фірми в кадрових питаннях виявлені проблеми, пов'язані з перспективною мотивацією персоналу.

2.4 Рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом

Основні напрями вдосконалення системи управління персоналом. Результати проведеного аналізу показують, що керівництву підприємства необхідно внести зміни в економічну, технічну й організаційну структуру підприємства, що зумовить необхідність визначення майбутніх кадрових потреб, при цьому організаційна структура у сфері праці повинна взаємодіяти з технологічної, стратегічною політикою підприємства, з генеральним планом розвитку бізнесу.
Першим кроком у комплектуванні штату підприємства повинно стати планування цього процесу.
На ТОВ «Невада» у рамках кадрового планування потрібно провести аналіз виробничих функцій. На основі аналізу змісту роботи необхідно скласти посадову інструкцію.
Щоб скласти якісну посадову інструкцію, необхідно глибоко вивчити ті процеси роботи, які повинні виконуватися з даної посади, а потім визначити вимоги до працівника, який буде займати цю посаду, до його знань, навичок, досвіду, тобто скласти особистісну специфікацію. Визначивши, таким чином, вимоги до кандидата, керівництво підприємства може приступити до реалізації наступного етапу - до процесу прийому на роботу.
Грунтуючись на тому, що діяльність підприємства зосереджена на реалізації продукції, необхідно направити всі зусилля організації на вдосконалення політики збуту.
Аналіз професійних функцій допоможе в процесі підбору та відбору кандидатів:
1. скласти опис "ідеального співробітника" для порівняння з кандидатом;
2.составіть оголошення про прийом на роботу;
скласти форму заяви;
попередньо вивчити претендентів на вакантні посади;
оцінити кандидатів на вакантні посади;
розповісти кандидатам про пред'явлені вимоги та умови роботи під час введення в посаду.
Для залучення кандидатів фірма може використовувати ряд методів, кожен з яких має свої переваги і недоліки. Головним обмеженням на даному етапі виступає бюджет, який фірма може витратити і персонал, яким вона володіє для подальшого відбору кандидатів. Є два можливі джерела набору: внутрішній (З працівників підприємства) та зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з підприємством).
Фірмі «Невада» перш за все, потрібно пошукати у власній організації. Найбільш зручним методом внутрішнього пошуку може стати звернення адміністрації до керівників підрозділів з проханням висунути кандидата і аналіз особистих справ з метою підбору співробітника з необхідними характеристиками.
Крім внутрішніх джерел набору кандидатів, набір можна виробляти і з зовнішніх джерел. До таких методів відносяться оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Перевага даного методу - широке охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів. Для того, щоб обмежити число потенційних кандидатів, необхідно ретельно подумати про спосіб видачі оголошення і про зміст оголошення.
Наступним методом, який може використовувати організація при підборі персоналу є звернення до агентства зайнятості.
Кожне таке агентство має базу даних, яка містить інформацію про зареєстрованих людях: вік, освіта, кваліфікація, проф. досвід, що цікавить робота. Агентство забезпечує досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнтів, але високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу.
Після стадії набору кандидатів варто етап первинного відбору. Найбільш підходящим методом первинного відбору є аналіз анкетних даних. При використанні цього методу проводиться аналіз інформації, що міститься в анкетах і порівняння фактичних даних з власною моделлю (посадова інструкція, карта компетенцій).
Для того, щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, можна звернутися за інформацією на попередні місця роботи кандидата, до співробітників, які знають кандидата по спільній роботі.
Крім цього, можна запропонувати кандидату принести рекомендації людей, які могли б охарактеризувати його, а потім поговорити з цими людьми.
Наступною стадією відбору кандидатів є співбесіда. Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом, тобто не тільки організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з точки зору відповідності його власним інтересам і запитам.
Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиції продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок передається керівнику підприємства, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.
Якщо керівник задоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником, він призначає зустріч з кандидатом. Це інтерв'ю має дозволити оцінити:
1. професійні якості кандидата;
2. його здатності виконувати покладені на нього функції;
3. ступінь своєї професійної особистої сумісності з кандидатом;
4. вірогідність успішної інтеграції кандидата в організацію.
Запропоновані рекомендації щодо організації процесу кадрового планування та процесу набору та відбору кадрів дозволяє ефективно і раціонально в подальшому провести відбір кандидатів на вакантні посади.
Отримати високі результати в управлінні організацією можна тільки в тому випадку, якщо персонал володіє знаннями, вміннями і відповідним настроєм, необхідним для того, щоб їх зусилля були ефективними і результативними. Коли підходящі люди прийняті на роботу, навчання стає основним фактором, що забезпечує розвиток їх умінь, навичок і установок, необхідних для хорошого виконання роботи.
Після стадії набору персоналу рекомендується проводити трудову адаптацію персоналу. Процес трудової адаптації співробітника повинні проводити начальники структурних підрозділів. Відповідальність за ходом адаптації покладається на секретаря-референта фірми.
Проводити адаптацію пропонується в три етапи:
Ввести новачка в курс справи.
Контролювати процес адаптації. Проводити бесіди новачками, що дозволяють виявити негативні фактори адаптації, в початковий період адаптації зустрічі-бесіди повинні бути частими, а до кінця в залежності від процесу адаптації їх можна проводити рідше. Але в будь-якому випадку вони повинні бути ненав'язливими, делікатними, неофіційними і стимулювати активність та ініціативу новачка.
Обробити інформацію про рівень і тривалості проходження адаптації в рамках процедури ділової оцінки персоналу, робиться висновок відбувся працівник чи ні.
Проведення успішної адаптації працівника впливає на: скорочення втрат робочого часу, підвищення продуктивності праці, скорочення плинності кадрів, задоволеність роботою.
Вивчивши ситуацію, що склалася з професійним навчанням на підприємстві ТОВ «Невада» і проаналізувавши її, можна зробити висновок, що на даному підприємстві приділяється недостатньо часу питанням навчання та підвищення кваліфікації співробітників. Як видно з табл.2.2.5 та 2.2.6 на фірмі 4 керівних працівника з 6 і 6 з 19 фахівців не мають відповідної освіти, тобто вищої економічної.
Керівництву даної фірми необхідно виділяти ресурси на навчання, і поставитися до цього як до вкладення капіталу, а не як до безповоротним витрат.
Прикладом професійного навчання для співробітників фірми ТОВ «Невада» можуть бути курси з вивчення нової комп'ютерної програми «Windows-2000", "Word-2000" для секретарів-референтів, програма з навчання агентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апарату компанії (см . табл.2.4.1).

Таблиця 2.4.1
Перспективи навчання на ТОВ "Невада"
Пропонуються наступні заходи з професійного навчання:
1. розробити програму навчання навичкам ведення переговорів
2. організувати курси з маркетингу для працівників відділу продажів
3. організувати курси з навчання комірників
4. організувати курси з вивчення нової комп'ютерної програми
5. організувати фінансовий курс для вищої управлінської ланки
У таблиці 3.2. (Додаток 8) розроблений план підвищення кваліфікації працівників ТОВ «Невада» на 2004 рік.
У результаті проведеного аналізу з мотивації трудової діяльності ми бачимо, що заробітна плата персоналу відповідає даній області діяльності і знаходиться на високому рівні, проте є працівники незадоволені і розміром.
Працівники серед інших цілей в житті мають певні потреби, потреби, бажання чи перевагу, що стосуються їх роботи. Адміністрація фірми повинна запропонувати додаткові стимули, які за бажанням працівників будуть гідною метою і коштувати додаткових зусиль. Таким мотивуючим засобом можуть бути не тільки додаткові гроші. Це такі важливі фактори, як:
повага
відчуття відповідної значимості
почуття причетності і ін
Різні люди люблять різні речі і керівник повинен відчувати всіх підлеглих.
Мотивація праці дозволяє забезпечити формування нового трудового свідомості та трудової етики.
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Процеси мотивації і стимулювання повинні доповнювати один одного. Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника, воно повинно бути адекватно механізму мотивації працівника.
Різноманітні методи заохочення повинні підтримувати співпрацю між працівниками, заохочувати ініціативу.
Фірма «Невада», на наш погляд, направляє недостатньо коштів на матеріальну винагороду працівників.
У табл.2.4.2 були розглянуті способи економічного стимулювання, які використовуються на даному підприємстві. А в табл.2.4.3 рекомендовані більш ефективні способи стимулювання працівників, які можуть позитивно вплинути на результати праці, підвищити продуктивність кожного співробітника окремо і всього підприємства в цілому.
Таблиця 2.4.2
ТОВ "Невада" - можливі способи економічного стимулювання

Персонал	Винагороди
Менеджер зі збуту	1. індивідуальні комісійні з об'єму продажів; 2. індивід. премія за внесок у загальний прибуток; 3. введення різних ступенів і посад та перекладів кращих на більш високі посади
Керуючий з торгівлі	1. винагороду за понаднормову роботу; 2. загальна схема пайової участі в прибутку; 3. комісійні з об'єму продажів
Зав.складом, комірник	1. підвищення на посаді до зав.складом; 2. загальна схема пайової участі в прибутку; 3. премія за дострокові поставки
Секретар-референт	1. винагороду за понаднормову роботу; 2. підвищення на посаді до керуючого офісом
Диспетчер	1. премія за дострокові поставки; 2. винагороду за понаднормову роботу.

Система матеріальної винагороди персоналу організації в умовах ринку передбачає поєднання фіксованої заробітної плати працівника з виплатою дивідендів в залежності від:
участь у прибутку,
додаткових виплат,
участь в акціонерному капіталі.
Дуже важливо визначити у зв'язку з цим, скільки разів (щотижня, щомісяця, щокварталу, два чи один раз на рік) буде виплачуватися грошова винагорода крім зарплати і в яких розмірах.
Високу оцінку з точки зору мотивації має і такий елемент зовнішньої винагороди, як додаткові пільги. Перегляд розподілу додаткових виплат проводиться з єдиною метою: утримання висококваліфікованих фахівців на підприємстві.
Для підвищення ефективності впливу додаткових пільг, як елемента внутрішнього винагороди, пропонується розділити весь персонал підприємства на дві основні категорії: замінний персонал та еліту.
Еліта - фахівці, від кваліфікації яких залежить якість роботи підприємства (управлінські рішення, стратегії інвестування та обороту коштів, технологічні зусилля, ліквідність активів тощо). Відхід одного елітарного фахівця - ще не катастрофа, але суттєва втрата.
Замінюваний персонал - співробітники популярних на ринку професій. Кожен з них може бути швидко замінений без особливого збитку для підприємства. Для розподілу приймемо такі умовні раніше відношення даної посади і працівника, хто її обіймає,, до заменяемости:
Ранг 1 - людина на відповідній посаді «абсолютно» незамінний. Працівник даного рівня має величезний досвід роботи на даному підприємстві, знає специфіку товару і виробництва, має безпосереднє відношення до прийняття основних управлінських рішень. Догляд такого фахівця призводить до найбільших втрат. Крім того, професійна адаптація такого фахівця займає час до 6 місяців, що так само впливає на конкурентоспроможність підприємства у відповідальний момент агресивної політики.
Ранг 2 - людина на цій посаді важко замінимо. Проблеми виникають у випадку його відходу аналогічні фахівця з рангом 1. Але особливістю даної категорії є те, що такого фахівця не тільки дорого, а й недоцільно наймати з боку, так як важливо його знання специфіки виробничого процесу. Таким чином, найм працівника можливий тільки засобами внутрішнього набору.
Ранг 3 - працівник з таким рангом може бути замінений, але тільки за умови найму нового працівника засобами внутрішнього набору. Вакантну посаду, як правило, займає один з успішно діючих підлеглих. В даний час, коли система найму недосконала, це створює додаткові труднощі з перепідготовкою кандидата, тому що на таку посаду потрібна людина з відповідною освітою.
Ранг 4 - даного працівника можна назвати «замінним». Вироблена заміна може здійснюватися як за рахунок коштів внутрішнього, так і зовнішнього набору.
Ранги заменяемости визначаються керівником підприємства. До «еліті» можна віднести працівників з умовними рангами 1 і 2, а «замінюваними» будуть працівники з 3 і 4 рангом.
Рекомендований набір соціальних пільг для персоналу представлений в табл.2.4.3.
Таблиця 2.4.3
Набір соціальних пільг для замінного і елітного персоналу

Пільга	Од.	Персонал
		Замінює-мий	елітний
Житлова програма Купівля квартир Безпроцентні позики молодим Сума Термін	шт тис.руб. років	- 5 1	2 10 2
Програма фінансової підтримки Право купувати товари в кредит Максимальна вартість товару Термін розрахунку Початковий внесок	тис.руб. міс. %	3 4 30	5 6 -
Оплата витрат у зв'язку з подіями Матерям при народженні дитини На одруження У разі втрати не з вини працівника Ритуальні послуги	руб. руб. руб. %	500 1000 1000 80	500 1000 по дог. 100
Оплата транспорту	%	30	50
Медична програма
Медична допомога в мед.кабінете На протезування зубів	руб.	безкоштовно 100	беспл. за дом.
Оплата рахунку за операції Очні інші	% %	70 -	100 за дом.
Оплата ДДУ Програма соціального страхування Оплата дитячих заміських таборів Оплата путівок в профілакторій Підтримка відпускників	% % % руб.	80 90 98 500	100 100 100 1000
Продовження табл. 2.4.3
Додаткові відпустки у зв'язку з подіями Загальна кількість днів	днів	12	12
Оплата від середнього заробітку	%	50	100

Надалі, провівши економічний розрахунок, рекомендується суттєво розширити набір послуг, що еліті пільг, причому диференціюючи їх за представленими рангах. Тоді ця система соціального регулювання буде не тільки стабілізувати елітний кадровий склад, а й впливати на управління програмами просування кадрів по службі персоналу замінного, що також є суттєвим моментом вдосконалення системи мотивації.
На підставі розробленого документа «Положення про преміювання керівників, фахівців, робітників за результатами господарської діяльності, винагорода за підсумками роботи за рік і вислугу років» (додаток 9) можна впровадити систему винагороди за вислугу років, що має вплинути на зниження плинності кадрів, так як чим більше буде у працівника трудовий стаж на даному підприємстві, тим вище у нього буде розмір винагороди. (См.табл.2.4.4)
Таблиця 2.4.4
Розміри винагороди за вислугу років

Стаж роботи	Розмір винагороди
Від 1 року до 2 років Від 2 до 3 років Від 3 до 5 років Від 5 до 10 років Від 10 до 15 років Від 15 до 20 років Понад 20 років	4% місячного окладу 7% місячного окладу 10% місячного окладу 13% місячного окладу 15% місячного окладу 20% місячного окладу 25% місячного окладу

Рекомендації щодо створення служби управління персоналом.
Ефективне управління персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління людськими ресурсами, створення та впровадження систем управління, оцінці їхньої ефективності.
Домогтися більш високого ступеня участі керівників в управлінні персоналом можна за рахунок:
1.еффектівной комунікації, що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом;
2. залучення керівників до участі в "привабливих" для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами, занять з професійного навчання, управлінні окремими проектами. Це дозволяє їм набути досвіду безпосередньої участі у розробці та застосуванні методів управління людськими ресурсами і представить можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі;
3. спеціального навчання керуванню людьми, що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацій, відповідне сьогоднішнього дня, і виробити практичні навички роботи з підлеглими;
4. введення на підприємстві штатної одиниці менеджера з персоналу, який буде вести облік персоналу згідно з посадовою інструкцією.
На підставі проведеного аналізу необхідно зупинитися на трьох аспектах, багато в чому визначають ефективність роботи сучасного відділу людських ресурсів, це:
організація;
персонал;
система оцінки.
Отже, розглянуте підприємство не може обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем, коригуванням систем управління персоналом.
Назва та форми цього підрозділу можуть бути різні, головне, щоб ця служба могла постійно вдосконалюватися, змінюватися і оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей організації).
Стрижнем будь-якої організації є працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Саме співробітники служби управління персоналом забезпечують функціонування і відновлення систем управління персоналом.
Кожній організації потрібна система оцінки. Необхідна така система зворотного зв'язку та відділу управління персоналом. Робота цього підрозділу повинна оцінюватися за ступенем досягнення цілей організації. Однак цей показник має потребу в доповненні - оцінці витрат на досягнення цих цілей.
Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки з зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами.
Розрахунок економічного ефекту від поліпшення використання робочого часу. Рекомендація щодо вдосконалення роботи зав. складом передбачає скорочення витрат робочого часу на облік товару на складах.
У результаті навчання зав.складом комп'ютерної програми «Користувач ПК» зменшується фонд робочого часу приблизно на 20 хвилин в день, що становить 12 днів на рік.
Розрахуємо економію чисельності і річний економічний ефект від зниження вищеперелічених витрат робочого часу зав.складом.
Таблиця 2.4.5
Вихідні дані для розрахунку економічної ефективності

Показники	Ум. позн.	Од.	Значення
Усунення витрат часу Явочний фонд робочого часу Чисельність зав.складом Зарплата зав.складом Коефіцієнти відрахувань	Ву ФРВяв Ч ЗП КЗП	Днів Дні Чол. Руб. %	12 251 1 8000 35,6
Витрати на підвищення кваліфікації	Зоб	Руб.	3420
Кількість місяців	Qм	Міс.	12

Використовуючи формулу з розрахунку економії чисельності від впровадження заходів зі скорочення витрат використання робочого часу, яка має наступний вигляд:
ЕЧ = [1 - (Ву: ФРВяв)] х ч. (2.4.1)
Розрахуємо економію чисельності в даному випадку:
ЕЧ = [1 - (12:251)] х 1 = 0,95 людина
Далі приведемо розрахунок економії від зниження собівартості:
Еc / с = ЕЧ ​​х ЗП х КЗП х Qм (2.4.2)
Ес / с = 0,95 х 8000 х 1,356 х 12 = 123667,2 руб.
Маючи всі необхідні дані, розрахуємо річний економічний ефект:
Егод. = Ес / с - 3об == 123667,2 - 3420 = 120247,2 руб. (2.4.3)
Зростання продуктивності праці складе
ПТ = ЕЧ ​​/ (Чрасч - ЕЧ) х 100 = 0,95 / (49-0,95) х 100 = 1,98%. (2.4.4)
Розрахунок економічного ефекту від впровадження заходів щодо зниження плинності персоналу
Основна проблема в області управління персоналом у ВАТ «Невада» - це велика плинність кадрів. Аналіз причин звільнень показав, що один з мотивів звільнення з ініціативи працівника є недостатня оцінка персоналу.
На підставі розроблених заходів щодо ділової оцінки персоналу встановиться відповідність якісних характеристик, вимогам до посади. Таким чином, визначається найбільш підходяща кандидатура на певне місце, в результаті цього заходу скоротиться плинність кадрів і скоротяться витрати на звільнення і прийом нових працівників. Обгрунтування даного заходу наводиться в табл. 2.4.6.
Таблиця 2.4.6
Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту

Показники	Усл.обозн.	Од.	Значення
Розрахункова чисельність працівників підприємства на планований період	Чрасч.	Чол.	49
Продовження табл. 2.4.6
Середньомісячна зарплата одного працівника підприємства протягом року	ЗПср.	Руб	8600
Коефіцієнт зниження плинності	До ст	%	0,3
Чисельність працівників, звільнених з причин плинності у базисному періоді	Ч тб	Година	10
Кількість днів втрачених в результаті прийому і звільнення працівників	Дп	Днів	10
Явочний фонд робочого часу	ФРВяв	Днів	251
Коефіцієнти відрахувань	КЗП	%	35,6

Розрахунок коефіцієнта зниження плинності
Кст = 1 - (7:49): (10:49) = 1 - 0,700 = 0,3
Визначимо економію чисельності, яка повинна отримати від впровадження заходів щодо зниження плинності.
ЕЧ = (Чт.б х Кст х Дп) / ФРВяв. (2.4.5)
ЕЧ = (10 х 0,3 х 10) / 251 = 0,12 чоловік.
У цьому випадку зростання продуктивності праці складе
ПТ = ЕЧ ​​/ (Чрасч - ЕЧ) х 100 = 0,12 / (49 - 0,12) х 100 = 0,24% (2.4.6)
Річний економічний ефект буде дорівнює:
Ест = ЕЧ ​​х ЗПср х КЗП х Qм (2.4.7)
Ест = 0,12 х 8600 х 1,356 х 12 = 16792,7 крб.
Розрахунок економічного ефекту від підвищення дисциплінованості працівників.
Зміцнення дисципліни праці має першорядне значення для підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва.
Порушення трудової дисципліни пов'язано з цілоденних і внутрізмінних втратами робочого часу з вини працівників (несвоєчасний початок і закінчення роботи, запізнення, прогули, самовільне залишення робочого місця). Скорочення втрат робочого часу з вини працівників обумовлює його раціональне використання, що веде до відносного скорочення чисельності зайнятих працівників, підвищує продуктивність з праці.
Для зміцнення дисципліни працівників розроблено положення про преміювання працівників (додаток 9).
Розрахуємо економію чисельності і річний економічний ефект від впровадження заходів з підвищення дисциплінованості працівників.
Таблиця 2.4.7
Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту

Показники	Усл.обозн.	Од.	Значення
Розрахункова чисельність працівників підприємства на планований період Чисельність чоловіків на підприємстві Чисельність жінок на підприємстві Чисельність звільнених через прогули Частки працівників, звільнених через прогули до загальної чисельності Внутрішньозмінні втрати робочого часу в розрахунку на одного працівника Тривалість робочого дня чоловіків Тривалість робочого дня жінок Середня тривалість робочого дня на одного працівника Явочний фонд робочого часу Коефіцієнт трудової дисципліни Середній оклад працівників Премія 2,6% від окладу Коефіцієнти відрахувань	Чрасч Чм Чж Чув Dp th tр1 tр2 ПДН ФРВяв Кт.д. Вср Пр КЗП	чол чол чол чол % годину годину годину годину дні руб руб %	49 20 29 4 8,16 0,54 8 7,12 7,48 251 0,00029 5078 132 35,6

1. Визначимо середню тривалість робочого дня:
ПДН + ЧС х tр1 + Чж х tр2 / Чрасч (2.4.8)
ПДН = 20 х 8 + 29 х 7,12 / 49 = 7,48 год.
2. Визначимо коефіцієнт трудової дисципліни
Кт.д. = Th / ПДН х ФРВяв
Кт.д. = 0,54 / 7,48 х 251 = 0,00029
3. Розрахуємо економію чисельності
ЕЧ = Чрасч х Dр х Кт.д. (2.4.9)
ЕЧ = 49 х 8,16 х 0,00029 = 0,12 людина
4. Зростання продуктивності праці складе
ПТ = ЕЧ ​​/ (Чрас - ЕЧ) х 100 = 0,12 / (49-0,12) х 100 = 0,24%
5. Розрахуємо річний економічний ефект від впровадження заходів з підвищення дисциплінованості працівників:
Егод = Чув х Пр х КЗП х Q (2.4.10)
Егод = 4 х 132 х 1,356 х 12 = 8591,5 рублів
Таблиця 2.4.8
Зведена таблиця за розрахунком економічного ефекту від впровадження запропонованих заходів

№ п / п	Заходи, що сприяють економії трудових витрат	Зростання ПТ%	Умовне вивільнення числ-ти, чол.	Економія від зниження з / с, руб.	Витрати на заходи, руб.	Річний економічний ефект, руб.
1.	Поліпшення використання робочого часу	1,98	0,95	123667,2	3420	120247,2
2.	Впровадження системи ділової оцінки персоналу	0,24	0,12	16792,7	-	16792,7
3.	Впровадження положення про преміювання персоналу	0,24	0,12	8591,6	-	8591,6
	Всього		1,19	149051,5	3420	145631,5

Затверджую:
Генеральний директор
ТОВ «Невада»
ПОЛОЖЕННЯ
про преміювання керівників, фахівців, робітників за результатами господарської діяльності, винагороду за підсумками роботи за рік і вислугу років
I. Загальні положення
1. Це положення вводиться з метою підвищення матеріального впливу на якісне вирішення виробничих завдань.
2. Преміювання на основі диференційованого підходу забезпечує нарахування працівникові премій у розмірі, що відповідає його трудовому внеску.
3. Преміювання керівників, фахівців, службовців за основні показники господарської діяльності справляється з фонду оплати праці.
4. Преміювання здійснюється при наявності прибутку з фінансово-господарської діяльності підприємства.
II. Розміри преміювання
1. Преміювання працівників адміністративно - управлінського персоналу проводиться щомісячно при наявності коштів на ці цілі за якісне вирішення виробничих завдань, що стоять перед відділами підприємства.
2. Визначення розміру премії кожному структурному підрозділу проводиться керівником підприємства за загальні результати виробничо - господарської діяльності, а директора підрозділів визначають розмір премії кожному співробітнику з урахуванням особистого вкладу за результатами роботи.
3. Сумісникам, а так само особам, які пропрацювали на підприємстві не повний місяць премія нараховується на загальних підставах.
4. Жінкам, що пішли у відпустку по вагітності та пологах, премія нараховується у розмірі преміального відсотка за поточний місяць.
5. Працівникам, звільненим з ініціативи адміністрації, а так само, звільненим за власним бажанням, премія не виплачується.
6. Працівникам, відсутнім на робочому місці без поважної причини премія не виплачується.
III. Винагорода за вислугу років
1. Винагорода за вислугу років виплачується з фонду оплати праці щомісячно за фактично відпрацьований час у залежності від загального стажу роботи на підприємстві в наступних розмірах:

Стаж роботи	Розмір винагороди
від 1 року до 2 років	4% місячного окладу
від 2 до 3 років	7% місячного окладу
від 3 до 5 років	10% місячного окладу
від 5 до 10 років	13% місячного окладу
від 10 до 15 років	15% місячного окладу
від 15 до 20 років	20% місячного окладу
понад 20 років	25% місячного окладу

2. Стаж роботи обчислюється щороку станом на 1 січня року, в якому виплачується винагорода.
3. Сумісникам винагороду за вислугу років не виплачується.
4. Виплата винагороди за вислугу років молодим спеціалістам, прийнятим на роботу за спеціальністю після закінчення середніх спеціальних і вищих навчальних закладів, які відпрацювали менше одного року, проводиться з розрахунку 4% місячного окладу.

IV. Порядок нарахування, затвердження, виплати премій і вислуги років
1. Конкретні розміри премії затверджуються наказом по підприємству.
2. Директор підприємства має право змінювати розмір премії конкретним працівникам за результатами їх діяльності за попередній період. У цьому випадку складається окремий наказ з обов'язковим зазначенням причин змін.
3. Про введення в дію положення про преміювання, про зміну або скасування працівники підприємства попереджаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Фінансовий директор ____________

«__» ___________ 2004 г.

\ S
Рис. 2
\ S

Рис. 3

\ S

Рис.4
\ S

Рис.5

Таблиця
Динаміка структури персоналу, зайнятого в організації

Категорія персоналу / рік	2001 чол.	2002 чол.	Приріст до 2001 р		2003	Приріст до 2002р.		Частка в загальній числ,%
			абсол. чол	относ.,%		абсол. чол	относ.,%
1. Середньооблікова чисельність всього персоналу, у т.ч. Службовці, у т.ч.: - Керівники - Фахівці - Робітники 2. Облікова чисельність персоналу, всього, в т.ч. - Сумісники - Постійні працівники	25 12 6 6 13 31 6 25	32 15 6 9 17 39 7 32	+7 +3 0 +3 +4 +8 +1 +7	28,0 25,0 0 50,0 30,8 25,8 16,7 28,0	40 25 6 19 15 49 9 40	+8 +10 0 +10 -2 +10 +2 +8	25,6 66,7 0 111,1 41,2 25,6 28,6 25,0	100 62,5 0 37,5 100 18,4 81,6

Таблиця
Динаміка вікової структури персоналу

Віковий інтервал, років	2001		2002р.		2003
	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%
Молодше 20 років 20-29 30-39 40-49 старше 50 разом	- 10 6 15 0 31	- 32,2 19,4 48,4 - 100	- 14 10 15 - 39	- 35,9 25,6 38,5 - 100	- 20 17 12 - 49	- 41 35 24 - 100

Таблиця
Освітня структура кадрів (у% до чисельності) у 2003 р.

Рівень освіти	Чисель. працівників, всього		У тому числі:
	Чол.	%	робочі		фахівці		керівники
			чол	%	чол	%	чол	%
Неповна середня Середнє Середня спеціальна Вища Разом	- 11 22 16 49	- 22 45 33 100	- 11 13 - 24	- 45,8 54,2 - 100	- - 8 11 19	- - 42,1 57,9 100	- - 1 5 6	- - 16,7 83,3 100

Таблиця
Аналіз службовців, які працюють за фахом і відповідно до кваліфікації

Показники	2001		2002		2003
	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%
Штат постійних співробітників	25	80,6	32	82	40	81,6
Службовці з вищою освітою	13	41,9	14	35,9	16	32,6
Службовці, які працюють за фахом і відповідно до кваліфікації, в т.ч.	5	16,1	7	17,9	15	30,6
Керівники	2	6,4	2	5,1	2	4,1
Службовці	3	9,7	5	12,8	13	26,5
Облікова чисельність персоналу	31	100	39	100	49	100