Тема:
Система управління персоналом на державному, муніципальному підприємстві
Зміст
Введення
Глава 1. Управління персоналом
1.1. Коротка характеристика підприємства ТОВ «СПСЗ»
1.2. Управління персоналом у системі управління ТОВ «СПСЗ»
Розділ 2. Кадрові процедури на ТОВ «СПСЗ»
2.1. Завдання управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
2.2. Оцінка якості набраних працівників ТОВ «СПСЗ»
Розділ 3. Розвиток персоналу ТОВ «СПСЗ»
3.1. Стадії управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
3.2. Створення кадрового резерву на ТОВ «СПСЗ»
Висновок
Список використаної літератури
Актуальність даної теми полягає в ефективному управління персоналу, яка має дуже важливе значення, що дає собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішнього переміщення, висунення на підвищення, на винагороду, моральне стимулювання, і т.д.
Мета даної роботи вивчити організацію управління підприємства кадрами в сучасних умовах і дати основні напрями вдосконалення системи забезпечення і прийняття кадрів на роботу підприємства.
Найважливішим завданням організації забезпечення підприємства кадрами є визначення мінімальної чисельності робітників та інших категорій працівників, необхідних для забезпечення безперебійного виробничого процесу та виконання запланованих підприємством основних економічних показників.
Завдання даної курсової зводяться до вивчення короткої характеристики підприємства, управління персоналом у системі управління, вивченням завдань і оцінки якості набраного персоналу, стадій управління персоналом та необхідністю створення кадрового резерву.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі на тему «Система управління персоналом на державному, муніципальному підприємстві» є Сергієво-Посадський скляний завод. Курсова включає три частини, малюнки, зведені і підсумкові таблиці, висновок. Всі дані з другої частини роботи взято в Сергієво-Посадському скляному заводі.
При виконанні курсової роботи по даному підприємству користувалася такими джерелами наступних авторів: Н.П. Хохлов, С.Є. Гіль, Л.І. Приймак, А.Я. Кибанова, В. М. Гринькова, М.М. Новікова, М.М. Салун, О.М. Красноносова, Н.Л. Гавкалова, Д.П. Богиня, О.А. Грішнова, В.В. Адамчук, В.М. Петюх, В.І Фільов, Р.Д. Ерінберг, Р.С. Сміт, Гордієнко, Зима, Савченко; статистичними джерелами, а також законами.
0,410 л .
Особливість банки - складність її дизайну. Технологія виготовлення трудомістка, вимагає особливої ретельності виконання. Не будь-який виробник склотари здатний виконати таке завдання, повідомляється в прес-релізі компанії. Особлива увага приділялася рівності і гладкості великого етикеточного поля і товщині стінок. Для склотари, призначеної для упаковки кави, цей показник особливо важливий. На СПСЗ його виміром займаються декілька контрольних рівнів. Сергієво-Посадський скляний завод - сучасний високотехнологічний завод з виробництва скляної тари в Росії, входить до складу Асоціації «Русь Скло». Основний принцип роботи заводу: виробництво високоякісної, екологічно чистої продукції. Дата заснування - 2004 рік. Сергієво-Посадський скляний завод розвиває свої потужності і прагне зберегти якість своєї продукції на високому рівні.
Сучасний високотехнологічний завод з виробництва скляної тари в Росії, входить до складу Компанії «Русь Скло».
Основний принцип роботи заводу: виробництво високоякісної, екологічно чистої продукції.
Ідея будівництва в Росії найпотужнішого виробника склотарний продукції з'явилася в 2003 році.
У 2004 році початок будівництва I-ої черги заводу в Сергієво-Посадському районі Московської області.
У жовтні 2004 р . інвестування Банку «Авангард» у будівництво I-ої черги заводу. Вересень 2005 р . - Завершення монтажу печі I-ої черги заводу. Квітень 2006 р .- Запуск I-ої черги заводу та тестування обладнання. 17 квітня 2006 р . Виробництво першої пляшки на заводі. Жовтень 2006 р . Вихід заводу на проектну потужність (300 тонн скла за добу). Початок 2006 р .- Початок монтажу обладнання машино-вагонного цеху II-ої черги заводу. Березень 2006 р . Запуск II-ої черги заводу продуктивністю в 350 тонн скломаси на добу. Грудень 2006 р .- Запуск III-їй черги продуктивністю 250 тонн / суткі.С серпня 2007 р . Розробка та впровадження системи менеджменту якості відповідно до міжнародних стандартів ISO 9000: 2000.
Сергієво-Посадський скляний завод розвиває свої виробничі потужності і прагне зберегти якість своєї продукції на високому рівні.
Таблиця 1. Принципи функціонування виробництва ТОВ «СПСЗ»
Важливою особливістю внутрішньофірмового управлінні на ТОВ «СПСЗ» стає єдине і комплексний вплив на весь персонал в цілому. У зв'язку з цим складається система кадрової роботи, яка:
1) інтегрує управління персоналом в загальну систему управління фірмою, пов'язує його зі стратегічними установками і корпоративною культурою, а також з плануванням НДР, виробництва, збуту, підвищення якості і т.д.;
2) включає розгорнуту систему постійних і програмних заходів з регулювання зайнятості, планування робочих місць, організації відбору, розстановки та підготовки кадрів, прогнозування змісту робіт;
3) передбачає ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) якостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності;
4) передбачає пропагандистську і виховну роботу як з працівниками фірми, так і з членами їх сімей (японська практика);
5) централізує управління працею у фірмі в руках одного з її лідерів, а також здійснює заходи щодо вдосконалення механізму кадрової роботи.
Сутність управління персоналом (УП) на ТОВ «СПСЗ» полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти її стратегічних цілей.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом - забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації.
ТОВ «СПСЗ» - соціотехнічних системах, де люди працюють спільно заради досягнення спільних цілей.
Ефективне функціонування ТОВ «СПСЗ» передбачає усвідомлення всіма співробітниками (а не лише керівництвом) цілей і цінностей організації та їх участь в розробці політики організації.
Ефективне використання наявних в організації ресурсів, як фізичних, так і людських, можливо забезпечити шляхом наступних заходів:
1. вдосконалення організаційної структури, включаючи зменшення рівнів управління, скорочення чисельності середньої ланки управління;
2. децентралізації процесу прийняття рішень до можливо більш низьких рівнів;
3. передачі частини функцій посередникам, постачальникам, консультантам;
4. збільшення змістовної наповненості праці на кожному робочому місці;
5. автоматизації трудових процесів з метою підвищення продуктивності, що заощаджує робочу силу як на виробництві, так і у невиробничій сфері;
6. значного скорочення чисельності вищої адміністрації і персоналу, зайнятого в корпоративних структурах;
7. інвестування програм підготовки і перепідготовки, вдосконалення майстерності, ротації співробітників і т.д.
До числа основних завдань системи управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» відносять:
1. допомога фірмі в досягненні її цілей;
2. забезпечення фірми кваліфікованими і зацікавленими працівниками;
3. ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;
4. вдосконалення мотиваційних систем персоналу;
5. підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу;
6. розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти;
7. збереження сприятливого морального клімату;
8. управління внутріорганізаційних рухом персоналу до взаємної вигоди працівників і адміністрації, суспільства;
9. планування кар'єри - просування по службі;
10. вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів фірми;
11. вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестації управлінського і виробничого персоналу, зв'язок управління персоналом з усіма працівниками;
12. забезпечення високого рівня життя, який робить бажаною роботу в цій фірмі.
Перераховані вище завдання є найбільш значущими для управління персоналом.
Навіть просте перерахування завдань служби управління персоналом цілком демонструє їх складність, причому виконання кожної з них пов'язано з необхідністю особистісних оцінок персоналу, а такі завдання, як оцінка діяльності персоналу та атестація, питання просування по службі, обумовлені безліччю конфліктних ситуацій, які часом просто неможливо вирішити в рамках аналітичних процедур, тому що вони сильно впливають на емоційну середу людей і найчастіше сприймаються суб'єктивно.
У свою чергу рішення нових завдань, що стосуються реалізації інноваційних стратегії ТОВ «СПСЗ», пов'язане з іще більшими проблемами. Так, середня заробітна плата по ТОВ «СПСЗ» з цієї професії становить 800-1000 дол
Масштаби і значення проблеми управління персоналом очевидні: понад 90% загального числа працюючих зайняті в сфері найманої праці. Разом з тим для більшості різного роду організацій характерна відсутність об'єктивної заходи особистого внеску індивіда в досягнення колективного результату. Це пов'язано з тим, що персонал утворює найбільш складну для управління соціальну систему підприємства, що володіє унікальними можливостями саморозвитку і самоорганізації. Ця система здатна вибирати і ставити перед собою певні цілі, свідомо змінюючи свою поведінку. Вона надзвичайно чутлива до управлінського впливу. Якщо такий вплив здійснюється грубо, тобто без урахування конкретних особливостей і бажань персоналу, то ефективність праці падає швидше і крутіше, ніж у випадку з іншими видами ресурсів. У той же час точні рішення, правильно вибрані методи впливу можуть дати значне перевищення очікуваних результатів по відношенню до виробленим вкладенням, причому в тривалій перспективі.
Складність і багатогранність завдань управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» передбачають множинність аспектів у підході до цієї важливої проблеми. Розрізняють такі аспекти управління персоналом:
Техніко-технологічний відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технологій, виробничі умови та ін
Організаційно-економічний містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу і т.д.
Правовий включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом.
Система управління персоналом на державному, муніципальному підприємстві
Зміст
Введення
Глава 1. Управління персоналом
1.1. Коротка характеристика підприємства ТОВ «СПСЗ»
1.2. Управління персоналом у системі управління ТОВ «СПСЗ»
Розділ 2. Кадрові процедури на ТОВ «СПСЗ»
2.1. Завдання управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
2.2. Оцінка якості набраних працівників ТОВ «СПСЗ»
Розділ 3. Розвиток персоналу ТОВ «СПСЗ»
3.1. Стадії управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
3.2. Створення кадрового резерву на ТОВ «СПСЗ»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Дана курсова робота на тему «Система управління персоналом на державному, муніципальному підприємстві».Актуальність даної теми полягає в ефективному управління персоналу, яка має дуже важливе значення, що дає собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішнього переміщення, висунення на підвищення, на винагороду, моральне стимулювання, і т.д.
Мета даної роботи вивчити організацію управління підприємства кадрами в сучасних умовах і дати основні напрями вдосконалення системи забезпечення і прийняття кадрів на роботу підприємства.
Найважливішим завданням організації забезпечення підприємства кадрами є визначення мінімальної чисельності робітників та інших категорій працівників, необхідних для забезпечення безперебійного виробничого процесу та виконання запланованих підприємством основних економічних показників.
Завдання даної курсової зводяться до вивчення короткої характеристики підприємства, управління персоналом у системі управління, вивченням завдань і оцінки якості набраного персоналу, стадій управління персоналом та необхідністю створення кадрового резерву.
Об'єктом дослідження в даній курсовій роботі на тему «Система управління персоналом на державному, муніципальному підприємстві» є Сергієво-Посадський скляний завод. Курсова включає три частини, малюнки, зведені і підсумкові таблиці, висновок. Всі дані з другої частини роботи взято в Сергієво-Посадському скляному заводі.
При виконанні курсової роботи по даному підприємству користувалася такими джерелами наступних авторів: Н.П. Хохлов, С.Є. Гіль, Л.І. Приймак, А.Я. Кибанова, В. М. Гринькова, М.М. Новікова, М.М. Салун, О.М. Красноносова, Н.Л. Гавкалова, Д.П. Богиня, О.А. Грішнова, В.В. Адамчук, В.М. Петюх, В.І Фільов, Р.Д. Ерінберг, Р.С. Сміт, Гордієнко, Зима, Савченко; статистичними джерелами, а також законами.
Глава 1. Управління персоналом
1.1. Коротка характеристика підприємства ТОВ «СПСЗ»
На ТОВ СПСЗ (Сергієво-Посадський скляний завод, входить до складу «Русь Скло») відбулася постановка у виробництво кавовій банки «Продсервіс», об'ємомОсобливість банки - складність її дизайну. Технологія виготовлення трудомістка, вимагає особливої ретельності виконання. Не будь-який виробник склотари здатний виконати таке завдання, повідомляється в прес-релізі компанії. Особлива увага приділялася рівності і гладкості великого етикеточного поля і товщині стінок. Для склотари, призначеної для упаковки кави, цей показник особливо важливий. На СПСЗ його виміром займаються декілька контрольних рівнів. Сергієво-Посадський скляний завод - сучасний високотехнологічний завод з виробництва скляної тари в Росії, входить до складу Асоціації «Русь Скло». Основний принцип роботи заводу: виробництво високоякісної, екологічно чистої продукції. Дата заснування - 2004 рік. Сергієво-Посадський скляний завод розвиває свої потужності і прагне зберегти якість своєї продукції на високому рівні.
Сучасний високотехнологічний завод з виробництва скляної тари в Росії, входить до складу Компанії «Русь Скло».
Основний принцип роботи заводу: виробництво високоякісної, екологічно чистої продукції.
Ідея будівництва в Росії найпотужнішого виробника склотарний продукції з'явилася в 2003 році.
У 2004 році початок будівництва I-ої черги заводу в Сергієво-Посадському районі Московської області.
У жовтні
Сергієво-Посадський скляний завод розвиває свої виробничі потужності і прагне зберегти якість своєї продукції на високому рівні.
1.2. Управління персоналом у системі управління ТОВ «СПСЗ»
Зміна пріоритетів підприємницької діяльності (функціонування бізнесу) - від отримання бізнесу (у 50-ті роки) до прийняття теорії соціального контракту (бізнес своїм існуванням зобов'язаний суспільству і повинен нести відповідальність не тільки перед своїми акціонерами, а й перед суспільством) - призвело до зміни принципів функціонування виробництва (табл. 1.), що безпосередньо позначилося і на роботі з персоналом.Таблиця 1. Принципи функціонування виробництва ТОВ «СПСЗ»
| ТРАДИЦІЙНІ ПРИНЦИПИ | СУЧАСНІ ПРИНЦИПИ |
| Індивідуалістична етика, майнове право, самостійні рішення | Розвиток соціальної етики з упором на місцеве товариство, колективне участь і відповідальність, соціально-культурний вплив на особистий добробут |
| Особиста вигода і процвітання кожного - запорука більш високого суспільного добробуту | Необхідність узгоджених суспільних дії |
| Підйом ефективності шляхом поділу праці та спеціалізації | Усвідомлення межі спеціалізації з позицій людської задоволеності |
| Підприємство як господарська одиниця | Організація підприємства як соціально-економічної системи |
| Максимізація прибутку як єдина мета | Прибуток є головною метою, але зростає усвідомлення соціальних цілей. Багатоцільова задоволеність |
| Універсальний упор на вигідні та ефективні економічні досягнення | Наголос на вигідність, ефективність і задоволення учасників |
| Організація підприємства як закритої системи | Організація підприємства як відкритої системи, що взаємодіє з навколишнім середовищем |
| Реакція тільки на ринок і конкурентне середовище | Реакція на багато зацікавлені групи та соціальні сили |
| Підхід до діяльності уряду з позицій уряду | Розуміння ролі уряду відповідно до суспільних цілями |
| Людина прагне до використання природи і панування над нею | Життя в гармонії з природою, і у підпорядкуванні їй |
| Сильна зв'язок використання екологічних ресурсів з економічним зростанням | Усвідомлення меж зростання і дій для збереження екологічної цілісності |
| Необмежене використання науки і техніки. Погляд на науку з позицій невтручання і детермінізму | Усвідомлення межі науки і техніки. Визнання необхідності контролю над прикладним використанням техніки |
| Зведення суспільних очікувань від підприємства до виробництва матеріальних цінностей і послуг | Суспільство чекає від підприємства звернення до проблем якості життя в більш широкому сенсі |
| Вимірювання досягнень підприємства прибутком | Оцінка підприємства з прибутку і показниками соціальних результатів |
1) інтегрує управління персоналом в загальну систему управління фірмою, пов'язує його зі стратегічними установками і корпоративною культурою, а також з плануванням НДР, виробництва, збуту, підвищення якості і т.д.;
2) включає розгорнуту систему постійних і програмних заходів з регулювання зайнятості, планування робочих місць, організації відбору, розстановки та підготовки кадрів, прогнозування змісту робіт;
3) передбачає ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) якостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності;
4) передбачає пропагандистську і виховну роботу як з працівниками фірми, так і з членами їх сімей (японська практика);
5) централізує управління працею у фірмі в руках одного з її лідерів, а також здійснює заходи щодо вдосконалення механізму кадрової роботи.
Сутність управління персоналом (УП) на ТОВ «СПСЗ» полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти її стратегічних цілей.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головну ціль системи управління персоналом - забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації.
ТОВ «СПСЗ» - соціотехнічних системах, де люди працюють спільно заради досягнення спільних цілей.
Ефективне функціонування ТОВ «СПСЗ» передбачає усвідомлення всіма співробітниками (а не лише керівництвом) цілей і цінностей організації та їх участь в розробці політики організації.
Ефективне використання наявних в організації ресурсів, як фізичних, так і людських, можливо забезпечити шляхом наступних заходів:
1. вдосконалення організаційної структури, включаючи зменшення рівнів управління, скорочення чисельності середньої ланки управління;
2. децентралізації процесу прийняття рішень до можливо більш низьких рівнів;
3. передачі частини функцій посередникам, постачальникам, консультантам;
4. збільшення змістовної наповненості праці на кожному робочому місці;
5. автоматизації трудових процесів з метою підвищення продуктивності, що заощаджує робочу силу як на виробництві, так і у невиробничій сфері;
6. значного скорочення чисельності вищої адміністрації і персоналу, зайнятого в корпоративних структурах;
7. інвестування програм підготовки і перепідготовки, вдосконалення майстерності, ротації співробітників і т.д.
Розділ 2. Кадрові процедури на ТОВ «СПСЗ»
2.1. Завдання управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
Завдання управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» на відміну від процедур з управління людьми в рамках того чи іншого управлінського процесу являють собою самостійні, функціонально визначені процеси управління, цільова спрямованість яких детермінована соціальної стратегією, яка є складовою частиною загальної стратегії виробничої організації.До числа основних завдань системи управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» відносять:
1. допомога фірмі в досягненні її цілей;
2. забезпечення фірми кваліфікованими і зацікавленими працівниками;
3. ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;
4. вдосконалення мотиваційних систем персоналу;
5. підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу;
6. розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти;
7. збереження сприятливого морального клімату;
8. управління внутріорганізаційних рухом персоналу до взаємної вигоди працівників і адміністрації, суспільства;
9. планування кар'єри - просування по службі;
10. вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів фірми;
11. вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестації управлінського і виробничого персоналу, зв'язок управління персоналом з усіма працівниками;
12. забезпечення високого рівня життя, який робить бажаною роботу в цій фірмі.
Перераховані вище завдання є найбільш значущими для управління персоналом.
Навіть просте перерахування завдань служби управління персоналом цілком демонструє їх складність, причому виконання кожної з них пов'язано з необхідністю особистісних оцінок персоналу, а такі завдання, як оцінка діяльності персоналу та атестація, питання просування по службі, обумовлені безліччю конфліктних ситуацій, які часом просто неможливо вирішити в рамках аналітичних процедур, тому що вони сильно впливають на емоційну середу людей і найчастіше сприймаються суб'єктивно.
У свою чергу рішення нових завдань, що стосуються реалізації інноваційних стратегії ТОВ «СПСЗ», пов'язане з іще більшими проблемами. Так, середня заробітна плата по ТОВ «СПСЗ» з цієї професії становить 800-1000 дол
Масштаби і значення проблеми управління персоналом очевидні: понад 90% загального числа працюючих зайняті в сфері найманої праці. Разом з тим для більшості різного роду організацій характерна відсутність об'єктивної заходи особистого внеску індивіда в досягнення колективного результату. Це пов'язано з тим, що персонал утворює найбільш складну для управління соціальну систему підприємства, що володіє унікальними можливостями саморозвитку і самоорганізації. Ця система здатна вибирати і ставити перед собою певні цілі, свідомо змінюючи свою поведінку. Вона надзвичайно чутлива до управлінського впливу. Якщо такий вплив здійснюється грубо, тобто без урахування конкретних особливостей і бажань персоналу, то ефективність праці падає швидше і крутіше, ніж у випадку з іншими видами ресурсів. У той же час точні рішення, правильно вибрані методи впливу можуть дати значне перевищення очікуваних результатів по відношенню до виробленим вкладенням, причому в тривалій перспективі.
Складність і багатогранність завдань управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» передбачають множинність аспектів у підході до цієї важливої проблеми. Розрізняють такі аспекти управління персоналом:
Техніко-технологічний відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технологій, виробничі умови та ін
Організаційно-економічний містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу і т.д.
Правовий включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом.
Соціально-психологічний відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи.
Педагогічний передбачає вирішення питань, пов'язаних з вихованням персоналу, наставництвом, роботою в гуртожитках та ін
Управління персоналом слід розглядати як сукупність функціональних та інструментальних завдань щодо активізації людського чинника в рамках організації в цілому. В якості найважливішого чинника підвищення конкурентоспроможності підприємства управління персоналом включає в себе наступні напрямки:
Формування цінностей та установок у персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності організації, інтенсифікацію продукції і технологій з метою завоювання передових позицій у конкурентній боротьбі.
Забезпечення діяльності з управління персоналом необхідними фінансовими та матеріальними засобами, що слід розглядати як внесок, цілком виправданий майбутньої віддачею у вигляді більш кваліфікованих фахівців і керівників.
Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,
де Рк - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками,%;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку
Таблиця 2. Плинність кадрів на ТОВ «СПСЗ»
Отже, на рік плинність кадрів (Тк) на ТОВ «СПСЗ» можна розрахувати за формулою:
Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де
Кп - коефіцієнт плинності,%
Чсвб - число працюючих, які звільнилися за власним бажанням
Чстд - число працюючих, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни
Чс - середньооблікова кількість працюючих.
Проаналізуємо зміни складу на заводі за 2005 по 2007 рік. На початку 2005 року середньооблікова чисельність працюючих складала 640 чоловік.
За власним бажанням було звільнено 120 осіб. Число звільнених через прогули та інших порушень трудової дисципліни склало 50 чоловік. Прийнято було 119 чоловік. Розглянемо плинність кадрів за 2005 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, які звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогули, або інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньоспискової кількості дозволяє визначити його відносний рівень. Як правило, він розраховується у відсотках:
Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де
Кп - коефіцієнт плинності,%
Чсвб - число працюючих, які звільнилися за власним бажанням
Чстд - число працюючих, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни
Чс - середньооблікова кількість працюючих.
Кп = 100 * (120 + 200) / 640 = 50%
Коефіцієнт плинності кадрів за 2005 рік склав 50%.
Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і звільнених до середньооблікової чисельності працюючих:
Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де
Ко-коефіцієнт обороту;
Чп - число прийнятих;
Чз - число звільнених;
Чс - середньооблікова кількість.
Ко = 100 * (119 + 120) / 640 = 37,3%
Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2005 року склав 37,3%.
На початок 2006 року середньооблікова чисельність працюючих склала 733 осіб. Прийнято на роботу 24 людини.
Отже коефіцієнт плинності кадрів склав:
Кп = 100 * (0 + 0) / 733 = 0%
Загальний коефіцієнт обороту під кінець 2006 року склав:
Ко = 100 * (24 + 0) / 733 = 3,27%
На початок 2007 року середньооблікова чисельність працюючих склала 738 осіб. На пенсію пішло 2 людини. Звільнилося за власним бажанням 105 чоловік. Прийнято на роботу 112 чоловік.
Коефіцієнт плинності кадрів на 2007 рік склав:
Кп - 100 * (107 + 0) / 738 = 14,5%
Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2007 року склав:
Ко = 100 * (112 + 107) / 738 = 29,7%
Звідси видно, що за 3 роки з заводу звільнилося 425 осіб, з них 2 пішли на пенсію і 225 звільнилися за власним бажанням. Варіювання коефіцієнтів обороту пов'язано з розширенням заводу. Діаграма динаміки структури кадрів підприємства приведена на рис.1.
Оцінка якості набраних працівників (Кн,%) розраховується наступним чином:
Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,
де Рк - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками,%;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку
Таблиця 3. Динаміка показників якості набраного персоналу на ТОВ «СПСЗ» за 2005-2007 роки
Визначимо динаміку показників якості набраного персоналу. Усереднений показник якості виконуваної роботи набраних працівників збільшився з 2005 року по 2007 рік від 55% до 80% на 25%.
Відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року збільшився від 20% до 35% на 15%.
Відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року збільшився від 64% до 85% на 21%.
Кн (2005) = (55 + 20 + 64) / 3 = 46,3 (3)%
Кн (2006) = (67 + 31 76) / 3 = 58%
Кн (2007) = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6 (6)%
Рис. 1. Якість набраних працівників
Рис. 2. Стадії системи управління персоналом
Формування (становлення) персоналу організації - особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі нового підприємства. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і організаційних завдань багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби підприємства як в меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, нестача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників, зміст зайвої чисельності веде до недовикористання їх індивідуального потенціалу.
Таким чином, мета формування персоналу - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенційно формуються в процесі навчання здібностей до праці, і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.
Стадія формування персоналу на ТОВ «СПСЗ» покликана вирішувати такі завдання:
1. встановлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними і соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць і персоналом;
2. забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
3. оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.
В основу рішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:
1. відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
2. узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
3. обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;
4. максимальна ефективність використання робочого часу;
5. створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого профілю працівників.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, на ТОВ «СПСЗ» можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
1. організаційну - планування джерел комплектування кадрами; інформованість населення про набір кадрів і терміни набору; обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
2. соціально-економічну - комплекс умови і факторів, що визначають використання і закріплення персоналу;
3. відтворювальну, що забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Проведення цієї роботи дозволить уже в проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємопов'язані з техніко-економічним рівнем виробництва.
Було б помилково уявляти, що дана структура є занадто громіздкою і дорогою. Кожна з цих підсистем може бути представлена як групою осіб, так і однією особою, в залежності від масштабів самої організації і рівня розвитку кадрової політики. Основне призначення наведеної спеціалізації на ТОВ «СПСЗ» полягає в чіткому формулюванні завдань і функцій управління в цілому та окремих адміністраторів зокрема; в ясному розумінні механізму впливу на трудові ресурси.
1. найосвіченіших;
2. найяскравіших, перспективних, легко учнів;
3. тих, у кого потенційні можливості розвитку як управлінця або керівника перевищують сьогоднішню кваліфікацію в силу браку досвіду чи віку.
Існує кадровий резерв двох типів: «під позицію» і загальний. Кадровий резерв «під позицію» має на увазі підготовку персоналу на яку-небудь конкретну посаду або на певний проект. Розмір кадрового резерву може коливатися від декількох чоловік до декількох сотень чоловік, залежно від розмірів компанії і що стоять перед вищим керівництвом завдань.
По-перше, для підготовки приймача на керівну позицію.
По-друге, кадровий резерв може формуватися, як вже зазначалося вище, для реалізації, так званих, нетрадиційних проектів в компанії.
По-третє, кадровий резерв має сенс створювати в компаніях з молодим вищим керівництвом, що часто є особливістю російського бізнесу. Справа в тому, що російський бізнес сам по собі досить молодий, і в ньому присутня достатньо велика кількість компаній з молодим керівництвом. Тобто вік вищого керівництва таких компаній може бути не старше ніж 35-40 років. Питається, що тоді можна чекати менеджерові середньої ланки, якщо його керівник настільки молодий, що навряд чи в найближчі 20 років збереться «відійти від справ». Але ж так хочеться кар'єрного росту, так хочеться «покермувати самому»! І в таких випадках менеджери поступово починають відчувати безперспективність свого становища, стають демотівірованни, починають шукати інше місце роботи. Саме в цьому випадку, має сенс включити таких менеджерів, які замислюються про свій завтрашній день, до кадрового резерву компанії. Такий кадровий резерв можна навчати, всіляко мотивувати (наприклад, створювати різні клуби за інтересами) і направляти на різні нові проекти.
Однак при створенні кадрового резерву слід уникати деяких характерних помилок. Перша, найпоширеніша помилка ТОВ «СПСЗ» - це так званий «перегрів» резерву. Наприклад, молодої людини висунули до кадрового резерву, вчили, ростили, підвищували його кваліфікацію, і, звичайно, потім обіцяли підвищення по роботі або участь у новому проекті. Але з якихось причин компанії поки нічого дати молодому співробітнику. Тоді такий співробітник, звичайно ж, піде. У цьому випадку, якщо кадровий резерв все-таки потрібен компанії, то можна сформувати так званий "закритий резерв», тобто не афішувати в компанії, що створюється кадровий резерв і не інформувати безпосередньо самих співробітників, занесених до резерву, про те, що вони полягають у кадровому резерві.
Друга небезпека полягає в тому, що молодий перспективний співробітник буде «задавлений» безпосереднім начальником. Адже у разі висунення працівника до кадрового резерву виникає фактично ситуація подвійного підпорядкування, коли співробітник підпорядковується безпосередньому лінійному менеджеру, а також вищому керівництву або відповідальному менеджеру відділу персоналу, який займається особистим розвитком співробітника в кадровому резерві. Це може не сподобатися лінійному керівництву, викликати заздрість, результатом чого може стати «видавлювання» молодого перспективного працівника з організації. У цьому випадку кадрового резерву необхідно дати «імунітет», тобто позбавити безпосереднє начальство можливості звільнити або покарати цього менеджера, а всі рішення щодо його подальшої кар'єри повинна взяти на себе вище керівництво або компетентний відділ персоналу.
Підводячи підсумки, ще раз скажемо про переваги наявності в компанії кадрового резерву:
Це можливість «природного оновлення» у ТОВ «СПСЗ», коли на зміну іде поколінню приходять добре підготовлені кваліфіковані свіжі кадри.
Ефективне функціонування ТОВ «СПСЗ» передбачає усвідомлення всіма співробітниками (а не лише керівництвом) цілей і цінностей організації та їх участь в розробці політики організації.
Робота з практичної реалізації завдань управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» веде до необхідності радикальних організаційних змін, до проведення складних локальних експериментів, до суттєвої коригування пріоритетів при оцінці результатів діяльності персоналу. Все це в сукупності вимагає від фахівців з управління персоналом брати на себе підвищену відповідальність за ефективність роботи всієї організації, а також певну частку ризику за особисту кар'єру і професійну репутацію. Тому цілком закономірно і справедливо, що праця фахівців, зайнятих в службах управління персоналом, високо оплачується. Управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» підрозділяється на формування персоналу, використання персоналу і стабілізація персоналу.
Кадровий резерв дає можливість утримати в ТОВ «СПСЗ» найкращі молоді кадри, не дає розвиватися синдрому «вимивання» талановитої молоді, коли вправні менеджери та обдаровані особистості, бачачи безперспективність своєї позиції, починають залишати компанію.
Створення кадрового резерву знижує витрати, пов'язані з пошуком і найманням персоналу для того, щоб закрити ту чи іншу вакантну позицію. Тобто не потрібно платити рекрутерам і хедхантера. Потрібні кадри створюються, «вирощуються» всередині компанії.
Підвищується корпоративна «стійкість» компанії завдяки зниженню соціальних ризиків для її персоналу, тобто має місце синергетична корпоративна культура. Співробітники компанії «бачать» свою можливу кар'єрну драбину, тобто відчувають перспективу розвитку в даній компанії, і таким чином створюється менше передумов для пошуку іншого місця роботи.
У результаті проведеного аналізу динаміки якості набраного персоналу заводу ТОВ «СПСЗ» ми побачили, що з кожним роком відсоток поліпшується, що є позитивною якістю.
2. Гордієнко Л.Д., Зима О.М. - Основи кадрового менеджменту
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. управління персоналом: Підручник. - М.: ІД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.336с.
4. Захаров М.Л., Кузнєцов А.Л. Управління соціальним розвитком організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263с.
5. Іванова С.В. Мистецтво підбору персоналу: Як оцінити людину за годину. - 3-е вид. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 160 с.
6. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
7. Татарніков Є.А. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: Видавництво РІОР, 2006. - 96 с.
8. Управління персоналом / Пер. з англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272 с. 2 екз.
9. Управління персоналом організації. Практикум: Навчальний посібник. / Під ред.д.е.н., проф.А.Я.Кібанова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА, 2006-365с.
10. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
11. Управління персоналом організації: Підручник. / За редакцією А.Я. Кибанова. - 2-е видання, доповнене і перероблене - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638с. - (Серія «Вища освіта»).
12. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Упоряд.: Е40 Хохлов Н.П., Гіль С.Є., Приймак Л.І. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005 .- 196 с. Рос. Яз.
Педагогічний передбачає вирішення питань, пов'язаних з вихованням персоналу, наставництвом, роботою в гуртожитках та ін
Управління персоналом слід розглядати як сукупність функціональних та інструментальних завдань щодо активізації людського чинника в рамках організації в цілому. В якості найважливішого чинника підвищення конкурентоспроможності підприємства управління персоналом включає в себе наступні напрямки:
Формування цінностей та установок у персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності організації, інтенсифікацію продукції і технологій з метою завоювання передових позицій у конкурентній боротьбі.
Забезпечення діяльності з управління персоналом необхідними фінансовими та матеріальними засобами, що слід розглядати як внесок, цілком виправданий майбутньої віддачею у вигляді більш кваліфікованих фахівців і керівників.
2.2. Оцінка якості набраних працівників ТОВ «СПСЗ»
Оцінка якості набраних працівників на ТОВ «СПСЗ» (Кн,%) розраховується наступним чином:Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,
де Рк - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками,%;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку
Таблиця 2. Плинність кадрів на ТОВ «СПСЗ»
| Фактори | Кількість, чол / міс |
| Вибуття за віком | 2 |
| Вибуття у зв'язку з непередбаченими обставинами | 0 |
| Звільнені за прогули | 7 |
| Звільнення з посади через безвідповідальність | 3 |
| Звільнені за порушення трудової дисципліни | 10 |
| Звільнення за власним бажанням | 10 |
| Збільшення потреби в кадрах у зв'язку з удосконаленням управління | 50 (на рік) |
Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де
Кп - коефіцієнт плинності,%
Чсвб - число працюючих, які звільнилися за власним бажанням
Чстд - число працюючих, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни
Чс - середньооблікова кількість працюючих.
Проаналізуємо зміни складу на заводі за 2005 по 2007 рік. На початку 2005 року середньооблікова чисельність працюючих складала 640 чоловік.
За власним бажанням було звільнено 120 осіб. Число звільнених через прогули та інших порушень трудової дисципліни склало 50 чоловік. Прийнято було 119 чоловік. Розглянемо плинність кадрів за 2005 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, які звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогули, або інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньоспискової кількості дозволяє визначити його відносний рівень. Як правило, він розраховується у відсотках:
Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де
Кп - коефіцієнт плинності,%
Чсвб - число працюючих, які звільнилися за власним бажанням
Чстд - число працюючих, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни
Чс - середньооблікова кількість працюючих.
Кп = 100 * (120 + 200) / 640 = 50%
Коефіцієнт плинності кадрів за 2005 рік склав 50%.
Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і звільнених до середньооблікової чисельності працюючих:
Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де
Ко-коефіцієнт обороту;
Чп - число прийнятих;
Чз - число звільнених;
Чс - середньооблікова кількість.
Ко = 100 * (119 + 120) / 640 = 37,3%
Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2005 року склав 37,3%.
На початок 2006 року середньооблікова чисельність працюючих склала 733 осіб. Прийнято на роботу 24 людини.
Отже коефіцієнт плинності кадрів склав:
Кп = 100 * (0 + 0) / 733 = 0%
Загальний коефіцієнт обороту під кінець 2006 року склав:
Ко = 100 * (24 + 0) / 733 = 3,27%
На початок 2007 року середньооблікова чисельність працюючих склала 738 осіб. На пенсію пішло 2 людини. Звільнилося за власним бажанням 105 чоловік. Прийнято на роботу 112 чоловік.
Коефіцієнт плинності кадрів на 2007 рік склав:
Кп - 100 * (107 + 0) / 738 = 14,5%
Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2007 року склав:
Ко = 100 * (112 + 107) / 738 = 29,7%
Звідси видно, що за 3 роки з заводу звільнилося 425 осіб, з них 2 пішли на пенсію і 225 звільнилися за власним бажанням. Варіювання коефіцієнтів обороту пов'язано з розширенням заводу. Діаграма динаміки структури кадрів підприємства приведена на рис.1.
Оцінка якості набраних працівників (Кн,%) розраховується наступним чином:
Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,
де Рк - усереднений показник якості виконуваної роботи набраними працівниками,%;
Пр - відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку
Таблиця 3. Динаміка показників якості набраного персоналу на ТОВ «СПСЗ» за 2005-2007 роки
| Показники | 2005 | 2006 | 2007 |
| Усереднений показник якості виконуваної роботи набраних працівників, Рк,% | 55 | 67 | 80 |
| Відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року, Пр,% | 20 | 31 | 35 |
| Відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року, Ор,% | 64 | 76 | 85 |
Відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року збільшився від 20% до 35% на 15%.
Відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року збільшився від 64% до 85% на 21%.
Кн (2005) = (55 + 20 + 64) / 3 = 46,3 (3)%
Кн (2006) = (67 + 31 76) / 3 = 58%
Кн (2007) = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,6 (6)%
Рис. 1. Якість набраних працівників
Розділ 3. Розвиток персоналу ТОВ «СПСЗ»
3.1. Стадії управління персоналом на ТОВ «СПСЗ»
Управління персоналом, будучи підсистемою в заводській структурі ТОВ «СПСЗ», сама є складною системою. Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію і власне управління (див. рис.2).| ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ | ВИКОРИСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ | СТАБІЛІЗАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ |
| Прогнозування структури персоналу Визначення потреби Планування персоналу Залучення, підбір, розстановка персоналу Укладання трудових договорів та контрактів | Професійно-кваліфікаційне і посадове просування працівників (управління кар'єрою) Створення постійних кадрів Поліпшення морально-психологічного клімату Забезпечення робочих місць | Облік кваліфікації і персональних навичок з формуванням банку даних Оцінка результатів праці для виявлення потенціалу кожного працівника Навчання, підвищення кваліфікації на підприємстві |
Формування (становлення) персоналу організації - особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі нового підприємства. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і організаційних завдань багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби підприємства як в меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, нестача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників, зміст зайвої чисельності веде до недовикористання їх індивідуального потенціалу.
Таким чином, мета формування персоналу - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенційно формуються в процесі навчання здібностей до праці, і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.
Стадія формування персоналу на ТОВ «СПСЗ» покликана вирішувати такі завдання:
1. встановлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними і соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць і персоналом;
2. забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
3. оптимізація структури працівників з різним функціональним змістом праці.
В основу рішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:
1. відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
2. узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
3. обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;
4. максимальна ефективність використання робочого часу;
5. створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого профілю працівників.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, на ТОВ «СПСЗ» можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
1. організаційну - планування джерел комплектування кадрами; інформованість населення про набір кадрів і терміни набору; обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
2. соціально-економічну - комплекс умови і факторів, що визначають використання і закріплення персоналу;
3. відтворювальну, що забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Проведення цієї роботи дозволить уже в проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємопов'язані з техніко-економічним рівнем виробництва.
Було б помилково уявляти, що дана структура є занадто громіздкою і дорогою. Кожна з цих підсистем може бути представлена як групою осіб, так і однією особою, в залежності від масштабів самої організації і рівня розвитку кадрової політики. Основне призначення наведеної спеціалізації на ТОВ «СПСЗ» полягає в чіткому формулюванні завдань і функцій управління в цілому та окремих адміністраторів зокрема; в ясному розумінні механізму впливу на трудові ресурси.
3.2. Створення кадрового резерву на ТОВ «СПСЗ»
Кадрової резерв створюється в ТОВ «СПСЗ», коли в цьому з'являється необхідність, і являє собою вибірку з кращих співробітників заводу, що займають середню менеджерську позицію. Кожній компанії необхідно розвиватися, а для розвитку потрібні люди. Таким чином, саме співробітниками з кадрового резерву закриваються вакансії на важливих проектах і нових напрямках діяльності компанії. Отже, кого ж відбирають до кадрового резерву на ТОВ «СПСЗ»:1. найосвіченіших;
2. найяскравіших, перспективних, легко учнів;
3. тих, у кого потенційні можливості розвитку як управлінця або керівника перевищують сьогоднішню кваліфікацію в силу браку досвіду чи віку.
Існує кадровий резерв двох типів: «під позицію» і загальний. Кадровий резерв «під позицію» має на увазі підготовку персоналу на яку-небудь конкретну посаду або на певний проект. Розмір кадрового резерву може коливатися від декількох чоловік до декількох сотень чоловік, залежно від розмірів компанії і що стоять перед вищим керівництвом завдань.
По-перше, для підготовки приймача на керівну позицію.
По-друге, кадровий резерв може формуватися, як вже зазначалося вище, для реалізації, так званих, нетрадиційних проектів в компанії.
По-третє, кадровий резерв має сенс створювати в компаніях з молодим вищим керівництвом, що часто є особливістю російського бізнесу. Справа в тому, що російський бізнес сам по собі досить молодий, і в ньому присутня достатньо велика кількість компаній з молодим керівництвом. Тобто вік вищого керівництва таких компаній може бути не старше ніж 35-40 років. Питається, що тоді можна чекати менеджерові середньої ланки, якщо його керівник настільки молодий, що навряд чи в найближчі 20 років збереться «відійти від справ». Але ж так хочеться кар'єрного росту, так хочеться «покермувати самому»! І в таких випадках менеджери поступово починають відчувати безперспективність свого становища, стають демотівірованни, починають шукати інше місце роботи. Саме в цьому випадку, має сенс включити таких менеджерів, які замислюються про свій завтрашній день, до кадрового резерву компанії. Такий кадровий резерв можна навчати, всіляко мотивувати (наприклад, створювати різні клуби за інтересами) і направляти на різні нові проекти.
Однак при створенні кадрового резерву слід уникати деяких характерних помилок. Перша, найпоширеніша помилка ТОВ «СПСЗ» - це так званий «перегрів» резерву. Наприклад, молодої людини висунули до кадрового резерву, вчили, ростили, підвищували його кваліфікацію, і, звичайно, потім обіцяли підвищення по роботі або участь у новому проекті. Але з якихось причин компанії поки нічого дати молодому співробітнику. Тоді такий співробітник, звичайно ж, піде. У цьому випадку, якщо кадровий резерв все-таки потрібен компанії, то можна сформувати так званий "закритий резерв», тобто не афішувати в компанії, що створюється кадровий резерв і не інформувати безпосередньо самих співробітників, занесених до резерву, про те, що вони полягають у кадровому резерві.
Друга небезпека полягає в тому, що молодий перспективний співробітник буде «задавлений» безпосереднім начальником. Адже у разі висунення працівника до кадрового резерву виникає фактично ситуація подвійного підпорядкування, коли співробітник підпорядковується безпосередньому лінійному менеджеру, а також вищому керівництву або відповідальному менеджеру відділу персоналу, який займається особистим розвитком співробітника в кадровому резерві. Це може не сподобатися лінійному керівництву, викликати заздрість, результатом чого може стати «видавлювання» молодого перспективного працівника з організації. У цьому випадку кадрового резерву необхідно дати «імунітет», тобто позбавити безпосереднє начальство можливості звільнити або покарати цього менеджера, а всі рішення щодо його подальшої кар'єри повинна взяти на себе вище керівництво або компетентний відділ персоналу.
Підводячи підсумки, ще раз скажемо про переваги наявності в компанії кадрового резерву:
Це можливість «природного оновлення» у ТОВ «СПСЗ», коли на зміну іде поколінню приходять добре підготовлені кваліфіковані свіжі кадри.
Висновок
Сутність управління персоналом (УП) на ТОВ «СПСЗ» полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти її стратегічних цілей.Ефективне функціонування ТОВ «СПСЗ» передбачає усвідомлення всіма співробітниками (а не лише керівництвом) цілей і цінностей організації та їх участь в розробці політики організації.
Робота з практичної реалізації завдань управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» веде до необхідності радикальних організаційних змін, до проведення складних локальних експериментів, до суттєвої коригування пріоритетів при оцінці результатів діяльності персоналу. Все це в сукупності вимагає від фахівців з управління персоналом брати на себе підвищену відповідальність за ефективність роботи всієї організації, а також певну частку ризику за особисту кар'єру і професійну репутацію. Тому цілком закономірно і справедливо, що праця фахівців, зайнятих в службах управління персоналом, високо оплачується. Управління персоналом на ТОВ «СПСЗ» підрозділяється на формування персоналу, використання персоналу і стабілізація персоналу.
Кадровий резерв дає можливість утримати в ТОВ «СПСЗ» найкращі молоді кадри, не дає розвиватися синдрому «вимивання» талановитої молоді, коли вправні менеджери та обдаровані особистості, бачачи безперспективність своєї позиції, починають залишати компанію.
Створення кадрового резерву знижує витрати, пов'язані з пошуком і найманням персоналу для того, щоб закрити ту чи іншу вакантну позицію. Тобто не потрібно платити рекрутерам і хедхантера. Потрібні кадри створюються, «вирощуються» всередині компанії.
Підвищується корпоративна «стійкість» компанії завдяки зниженню соціальних ризиків для її персоналу, тобто має місце синергетична корпоративна культура. Співробітники компанії «бачать» свою можливу кар'єрну драбину, тобто відчувають перспективу розвитку в даній компанії, і таким чином створюється менше передумов для пошуку іншого місця роботи.
У результаті проведеного аналізу динаміки якості набраного персоналу заводу ТОВ «СПСЗ» ми побачили, що з кожним роком відсоток поліпшується, що є позитивною якістю.
Список використаної літератури
1. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - Х.: Видавничий Дім «ІНЖЕК», 2004.-276 с. Укр. Мова2. Гордієнко Л.Д., Зима О.М. - Основи кадрового менеджменту
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. управління персоналом: Підручник. - М.: ІД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006.336с.
4. Захаров М.Л., Кузнєцов А.Л. Управління соціальним розвитком організації: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263с.
5. Іванова С.В. Мистецтво підбору персоналу: Як оцінити людину за годину. - 3-е вид. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 160 с.
6. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
7. Татарніков Є.А. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: Видавництво РІОР, 2006. - 96 с.
8. Управління персоналом / Пер. з англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 272 с. 2 екз.
9. Управління персоналом організації. Практикум: Навчальний посібник. / Під ред.д.е.н., проф.А.Я.Кібанова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА, 2006-365с.
10. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
11. Управління персоналом організації: Підручник. / За редакцією А.Я. Кибанова. - 2-е видання, доповнене і перероблене - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638с. - (Серія «Вища освіта»).
12. Економіка підприємства: Навчальний посібник / Упоряд.: Е40 Хохлов Н.П., Гіль С.Є., Приймак Л.І. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2005 .- 196 с. Рос. Яз.