Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Функціонування служби управлінням персоналом на підприємстві»
Виконав: Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив: д.е.н, О.К.
Функціонування служби управління персоналом на підприємстві
Системи управління персоналом
Управління людськими ресурсами (забезпечення необхідної кваліфікації і мотивації) полягає в підборі та збереженні необхідного організації персоналу, його професійному навчанні і розвитку, оцінці діяльності кожного з працівників з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скоригувати його поведінку, винагороду персоналу за його зусилля.
При всьому різноманітті організацій, які існують в сучасному суспільстві, і видів діяльності, якими вони зайняті, можна легко побачити, що названі вище функції присутні в діяльності кожної з них. У роботі з людськими ресурсами кожна організація вирішує одні й ті ж основні завдання незалежно від специфіки її діяльності.
Чотири основні завдання, які вирішуються службою управління персоналом будь-якої організації:
Кожна організація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто співробітників. Способи підбору співробітників залежать від характеру і умов діяльності організації.
Наприклад, державний призов до армії, конкурсні іспити до інституту, вербування членів політичних організацій і т.д. Найбільш поширеним сьогодні способом з'єднання співробітника з організацією є найм, тобто укладення угоди між організацією і індивідом, відповідно до якого людина надає організації свої фізичні та інтелектуальні можливості та професійні навички на певний час в обмін на матеріальну винагороду.
2. Усі без винятку організації проводять "навчання" своїх співробітників, щоб пояснити що стоять перед ними, і привести їх навички та вміння у відповідність з цими завданнями.
Слово "навчання" взято в лапки, оскільки вплив організації на працівника може мати різні форми, від десятихвилинного інструктажу для землекопів до піврічний програми інтеграції для майбутніх керівників - випускників шкіл бізнесу.
3. Організації здійснюють оцінку участі кожного зі своїх співробітників у досягненні своїх цілей.
Форми оцінки так само різноманітні, як типи організацій - це може бути вдячність перед строєм, підвищення в званні, присвоєння чергового розряду, щорічна атестація і т.д.
4. Кожна організація в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту, які вони несуть, працюючи над досягненням організаційних цілей.
Найбільш поширеною і звичною формою винагороди є, безумовно, грошову винагороду чи заробітна плата, однак існує безліч інших видів компенсації співробітникам натуральне винагороду у формі виробленої організацією продукції або послуг, що надаються, винагороду активних членів партії у вигляді призначення на державну посаду після перемоги на виборах, моральне задоволення, одержуване членами благодійних організацій від своєї участі в них і т.д.
Названі вище функції присутні в будь-якій організації, незважаючи на те, що вони можуть приймати різні форми і бути розвинені в різному ступені. Однак і Народна Армія Китаю, і Ай-Бі-Ем, і ТзОВ "Планета" займаються підбором, навчанням, оцінкою і винагородою своїх співробітників. Якщо організація нехтує цими функціями, її чекає крах.
Виконання вищезгаданих завдань впливає на потенціал співробітників, найнятих в організацію, і на їх мотивацію, що зумовлює їх виробниче поведінку і, як наслідок, реалізацію цілей організації (рис. 3.1).
Отже, для того, щоб успішно розвиватися, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою і винагородою персоналу, тобто створити, використовувати і вдосконалювати особливі методи, процедури, програми організації цих процесів.
Методи, процедури та програми організації підбору, навчання, оцінки і винагороди персоналу представляють собою системи управління людськими ресурсами. Традиційно виділяють чотири такі системи, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами - підбір персоналу, навчання і розвиток персоналу, оцінка персоналу й винагорода персоналу.
Рис. 3.1. Модель управління людськими ресурсами.
Іноді дві останні системи об'єднуються в одну в силу їх тісній взаємозалежності.
Структура та функції служби управління персоналом
Згадаймо, які підрозділи займалися вирішенням проблем, пов'язаних із забезпеченням потреб підприємства в живій праці на великих заводах, в об'єднаннях СРСР:
ООТЗ - відділ організації праці та заробітної плати в підпорядкуванні заступника директора з економіки;
ОСРП - відділ соціального розвитку підприємства в підпорядкуванні директора або його заступника;
ЛНОТУП - лабораторія наукової організації праці та управління виробництвом в підпорядкуванні заст. директора з економіки;
ОБНТ - громадське бюро нормування праці - громадська організація на виробничих дільницях і в цехах, що працює під загальним керівництвом профкому і методичним керівництвом громадського економічної ради;
ОМССІ - громадський методична рада з соціологічним дослідженням і соціального планування - громадська організація, підпорядкована профкому підприємства;
ООТІТБ - відділ охорони праці і техніки безпеки в підпорядкуванні головного інженера;
ОК - відділ кадрів у підпорядкуванні директора;
ОТО - відділ технічного навчання і підготовки кадрів в підпорядкуванні директора;
БРИЗ - бюро раціоналізації і винахідництва в підпорядкуванні головного інженера або його заступника.
Як бачимо, всі сторони діяльності персоналу забезпечувалися керівництвом і організацією, однак, різна підпорядкованість служб неминуче приводила до ускладнення координації дій, а в деяких випадках - до однобічності в поглядах на персонал. Це відноситься, в першу чергу, до служб, підлеглим головному інженеру і заст. директора з економіки. Перехід до централізації управління підрозділами по роботі з персоналом перспективний і сприяє реалізації гуманістичного підходу. Однак у цьому випадку функції всіх перерахованих вище служб на підприємстві передаються єдиної службі Управління персоналом.
Служби управління персоналом (служби УП) сучасних компаній виконують весь комплекс робіт, пов'язаних з людьми на виробництві, тобто єдність об'єкта визначає централізацію функцій по управлінню персоналом.
Перерахуємо функції сучасних служб УП на великих процвітаючих фірмах:
визначення потреби в персоналі, як поточної, так і на перспективу;
розробка розділів бізнес-плану «Персонал» і «Управління», їх балансування з іншими розділами та забезпечення виконання;
розробка комплексних цільових програм розвитку персоналу, ув'язка їх за термінами, ресурсами і виконавцями та забезпечення реалізації;
організація та здійснення аналізу змісту праці, атестації робочих місць і розробки профе - і психограмм, що визначають вимоги робочого місця до працівника;
розробка систем перевірки професійних і особистісних якостей претендентів на зайняття вакантних робочих місць;
аналіз поділу, організації та нормування праці, розробка пропозицій щодо їх вдосконалення;
розробка документів, що визначають трудові відносини на підприємстві: колективних договорів, положень про персонал, трудових розпорядків, положень про підрозділи, посадових інструкцій, пам'яток та інструкцій, що відображають культуру підприємства, трудових угод (контрактів), забезпечення їх узгодження та затвердження;
організація підбору персоналу на основі професійних і психограмм, посадових інструкцій, положень про підрозділи, розроблених систем професійних і особистісних тестів і випробувань;
планування кар'єри працівників, забезпечення переміщень, організація системи кадрового резерву і роботи щодо поліпшення адекватності якостей претендентів вимогам робочого місця;
організація та забезпечення роботи з розвитку персоналу, підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників з використанням як потенціалу підприємства, так і сторонніх освітніх установ; розробка навчальних програм;
проведення досліджень з виявлення мотивації працівників до праці і розробка заходів щодо підвищення задоволеності працею;
розробка систем групового та індивідуального матеріального і морального стимулювання працівників з урахуванням мотивації, дослідження та впровадження сучасних систем оплати праці;
проведення досліджень соціально-психологічного клімату в колективах, якості трудового життя, стилю керівництва та ставлення працівників до керівників;
проведення заходів з підвищення творчого рівня працівників, розвитку інноваційної поведінки;
проведення робіт з підвищення рівня охорони та безпеки праці;
розробка системи наскрізних показників та оцінки результатів праці підрозділів, керівників і фахівців, організація проведення атестації;
проведення досліджень з метою створення ефективних робочих команд;
організація прийняття спільних рішень, проведення важливих ділових зустрічей та переговорів, у тому числі щодо забезпечення соціального захисту працівників;
аналіз причин і врегулювання трудових конфліктів;
організація обліку персоналу та надання необхідної звітності, проведення аналітичної роботи за результатами управління персоналом.
Серед безлічі сучасних організацій багатонаціональні корпорації накопичили, мабуть, найбільш багатий досвід управління персоналом. Їх відділи людських ресурсів займаються широким комплексом питань і грають ключову роль в організаційному розвитку. Тому в якості моделі ми розглянемо відділ управління людськими ресурсами транснаціональної корпорації.
Як правило, відділ людських ресурсів великої корпорації очолює Віце-президент, який підпорядковується безпосередньо першому керівнику організації - Президента, Генерального директора і т.п. (У менших за розміром організаціях аналогічну функцію може виконувати директор або начальник відділу, однак, при цьому він зберігає безпосереднє підпорядкування керівникові організації). Положення Віце-президента з людських ресурсів у внутрішній ієрархії відображає його подвійну роль в управлінні організацією. З одного боку, він є керівником певної функціональної служби - відділу людських ресурсів, з іншого, членом вищого керівництва всієї організації.
Як функціональний керівника Віце-президент з людських ресурсів, забезпечує задовільний, з точки зору організації (її Президента, в першу чергу), функціонування систем управління персоналом - підбір, навчання і розвиток, оцінку і, компенсації, працює над їх вдосконаленням і управляє співробітниками свого підрозділу.
Як член вищого керівництва компанії він поділяє разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для компанії питань розвитку, визначення стратегії (наприклад, рішення про початок освоєння нового регіону і про те, як буде здійснюватися цей процес - шляхом відкриття торгового представництва, створення спільного підприємства, відкриття філії і т.п., яка буде виробнича стратегія компанії, які для цього будуть потрібні капіталовкладення і т.д.).
Звичайно, при обговоренні питань управління всією організацією та розробці бізнес - стратегії Віце-президент з людських ресурсів виступає, передусім, як фахівець у галузі управління людьми, як свого роду внутрішній консультант з цього питання для всіх керівників.
В результаті свого двоїстого положення в керівництві компанією крім компетентності у своїй професійній області, він повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок, конкурентів, що випускається компанією продукцію і надані нею послуги, володіти стратегічним мисленням, тобто бути фахівцем з управління своєю компанією в цілому. В іншому випадку його поради навіть в області управління людськими ресурсами будуть недостатньо професійними, а авторитет у вищому керівництві і в організації в цілому не буде відповідати займаній посаді.
І, навпаки, компетентному, з точки зору управління компанією, керівнику відділу людських ресурсів значно легше реалізовувати чисто "функціональні проекти" в силу своєї ваги в організації.
Остання справедливо по відношенню до всіх співробітників відділу, які нерідко скаржаться на недостатню увагу до них і небажання співпрацювати з боку інших керівників, в першу чергу, лінійних. Першопричиною такої "недооцінки" часто служить їх власна некомпетентність у ключових питаннях діяльності організації, що робить їх "неповноцінними" в очах колег.
У безпосередньому підпорядкуванні у Віце-президента з людських ресурсів знаходяться керівники ключових служб або відділів, назви яких більшою чи меншою мірою відповідають основним елементам систем управління персоналом - підбору, навчання та розвитку, оцінки, компенсації. Залежно від розміру компанії, специфіки її діяльності і традицій число і назва підрозділів служби людських ресурсів, а також кількість працюючих у них співробітників може змінюватися.
Так, одна організація може мати повноцінні відділи заробітної плати, пільг, відносин з працівниками (у разі існування сильних профспілок), професійного розвитку, комунікації, в той час як в іншій - усі ці функції з'єднані у відділах компенсації і відносин з працівниками. Питання управління прийомом на роботу, обліком персоналу, професійного навчання та розвитку також часто об'єднуються в рамках одного відділу.
У багатьох організаціях відділи людських ресурсів включають такі, не зовсім традиційні для управління персоналом, функції як охорона праці та навколишнього середовища (як правило, окремий сектор, особливо в компаніях, зайнятих діяльністю, пов'язаною з підвищеним ризиком для здоров'я людей і навколишнього середовища), внутрішньоорганізаційна комунікація, адміністрація, управління офісом, парком автомобілів компанії. Дуже часто такі "допоміжні служби" об'єднуються в адміністративно-господарський відділ, начальник якого підпорядковується безпосередньо керівнику відділу людських ресурсів організації.
У класичному випадку структура служби УП в компанії середнього розміру включає:
відділ трудових взаємин, відповідальний за підготовку переговорів про укладення трудових угод і за розгляд трудових контрактів;
відділ по найму, що відповідає за набір, відбір і розстановку працівників;
медичну службу, в обов'язки якої входить надання першої допомоги та консультації;
службу побутового обслуговування співробітників, включаючи контроль за буфетами і програмами відпочинку;
службу зв'язку з співробітниками, що відповідає за випуск інформаційних довідників та внутрішніх друкованих видань;
підрозділи, що займаються питаннями ЗП, безпеки праці, соціального забезпечення співробітників, підвищення кваліфікації.
Як і інші служби, відділ людських ресурсів має власну ієрархію посад, що є складовою частиною загальноорганізаційні структури. На чолі відділу, секторів, або груп стоять керівники середньої ланки - директора або начальники відділів, що підкоряються Віце-президенту з людських ресурсів. Головним їхнім завданням є організація роботи ввіреній їм системи управління персоналом, а також надання експертних рад своєму керівникові. Необхідно повторити, що виконуються різними підрозділами служби людських ресурсів функції та їх значення для організації можуть істотно відрізнятися, а разом з цим може відрізнятися і положення керівників відділів в організаційній ієрархії. Так, наприклад, внесок директора стосовно компенсації у досягнення поставлених перед компанією цілей може бути значно вагомішим, ніж внесок начальника сектору адміністрації, незважаючи на те, що обидві ці позиції підпорядковуються безпосередньо Віце-президенту з персоналу.
Директори та начальники відділів керують роботою фахівців - по компенсації, професійного навчання та розвитку, обліку персоналу і т.д. Ці працівники виконують аналітичні функції, проводять професійне навчання, розробляють процедури управління персоналом, готують матеріали для прийняття рішень керівниками, тобто виступають в ролі функціональних експертів і виконавців ключових для управління людськими ресурсами завдань. Для успішного виконання своїх посадових обов'язків фахівцям необхідно наявність професійних знань у галузі управління людськими ресурсами, придбаних у процесі практичної роботи і навчання, а також розуміння специфіки діяльності організації. Робота всього відділу потребує допомоги секретарів, техніків, шоферів і іншого технічного персоналу, компетентність якого безпосередньо впливає на ефективність роботи інших співробітників.
Чисельність співробітників відділу людських ресурсів залежить від безлічі чинників - розміру організації, виду її діяльності, специфіки поставлених перед нею завдань, традицій, фінансового стану, стадії розвитку. Численні спроби обчислити "оптимальне співвідношення" між загальною чисельністю співробітників компанії і величиною відділу людських ресурсів до цих пір не увінчалися успіхом. Різні дослідження дають досить суперечливі результати про те, на скільки співробітників організації припадає один спеціаліст з персоналу - ця цифра коливається від 30 до 2000.
Немає чіткої методики розрахунку чисельності співробітників служби УЛР. У той же час досить чітко простежується наступна тенденція: кількість співробітників організації на одного працівника відділу людських ресурсів збільшується в міру її розвитку і вдосконалення. Молоді організації потребують більшої уваги з боку фахівців з управління персоналом, ніж зрілі.
Співвідношення лінійних і функціональних повноважень при управлінні персоналом
Організації складаються з підрозділів, зайнятих основною діяльністю (наприклад, виплавкою сталі на металургійному комбінаті, виробництвом взуття на взуттєвій фабриці, навчанням студентів в університеті) та підрозділів, безпосередньо не беруть участь в основній діяльності, проте забезпечують нормальне функціонування організацій (придбання сировини, виплату заробітної плати , ремонт автомобілів). Підрозділи першого типу і їх керівників часто називають лінійними, а підрозділи другого типу функціональними або підрозділами підтримки.
Лінійні керівники несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і, відповідно, уповноважені приймати рішення про те, як використовувати знаходяться в її розпорядженні ресурси, тобто рішення про виробництво, продажі, закупівлі, персоналі, веденні бойових дій. Функціональні служби позбавлені таких повноважень, їх роль полягає в тому, щоб підтримувати діяльність лінійних підрозділів та надавати експертні поради лінійним керівникам з метою підвищення ефективності прийнятих ними рішень. Відділ закупівель або інформатики не приймає самостійного рішення про те, які комп'ютери повинні бути придбані для заводу, - це компетенція його директора, проте представники цих служб дають детальні рекомендації з даного питання лінійному керівнику, що мають значну вагу при ухваленні рішення.
Відділ людських ресурсів є функціональним або допоміжним підрозділом, його працівники не беруть участь безпосередньо в основній діяльності організації - не печуть хліб, не ремонтують копіювальні машини, не продають автомобілі і не ведуть бойових дій. Рішення в області управління персоналом - про прийом на роботу та звільнення, призначення на нову посаду, напрямку на професійне навчання, підвищення заробітної плати і т.п. ухвалюються тими керівниками, про чиїх підлеглих йде мова. Співробітники відділу людських ресурсів виступають в якості експертних радників лінійного керівника з цих питань.
При вирішенні питання про підвищення заробітної плати співробітникам підрозділу по технічному обслуговуванню копіювальної техніки спеціаліст по компенсації надає його керівнику інформацію про те, як передбачуване підвищення позначиться на витратах підрозділу на робочу силу, які наслідки воно може мати для всієї організації, яка ситуація на місцевому ринку праці , наскільки конкурентоспроможним буде пакет компенсації після його перегляду і т.д., а також пропонує рішення, наприклад, підвищити на 20% заробітну плату тільки механікам з обслуговування, залишивши без зміни компенсацію іншим співробітникам підрозділу. Право керівника прийняти або відкинути запропоноване рішення (з урахуванням факторів, які можуть бути невідомі фахівця з людських ресурсів), проте він повинен добре оцінити ризик при ігноруванні ради професіонала.
Існування лінійних і функціональних підрозділів містить в собі потенційний конфлікт у їхніх взаєминах, який на практиці веде до розвитку двох тенденцій - ігнорування функціональної експертизи та підміни лінійних керівників функціональними.
Перша тенденція проявляється в тому, що лінійні керівники відмовляють відділу людських ресурсів в праві на участь в управлінні, нехтують професійною експертизою і зводять роль фахівців до адміністрування та виконання розпоряджень "лінії".
Така позиція може призвести до дуже плачевних для всієї організації результатів. Протягом тривалого часу керівництво машинобудівної компанії ігнорувало пропозиції відділу людських ресурсів про підвищення заробітної плати працівникам заводу, посилаючись на складне фінансове становище. Криза вибухнула в один день, коли із заводу пішло 28 найбільш кваліфікованих операторів, і керівництво було змушене зупинити найскладніші верстати на 15 днів. Компанія зазнала збитків, в тисячі разів перевищують запропоноване підвищення заробітної плати.
Друга тенденція прямопротівоположна - лінійні керівники делегують відділу людських ресурсів право прийняття рішень з усього спектру питань управління персоналом.
Логіка таких керівників гранично проста: "Я дуже зайнятий виробництвом (продажами, обслуговуванням, бойовою підготовкою тощо), щоб займатися ще й персоналом. Для цього є спеціальний відділ". Подібна практика також дуже небезпечна, оскільки відділ людських ресурсів не завжди володіє достатньою інформацією для прийняття оптимальних для організації рішень, а також необхідними для реалізації цих рішень повноваженнями. Компанія, яка виробляє і монтуються вентиляційне обладнання, зазнала значні фінансові збитки і завдала серйозної шкоди своїй репутації, оскільки була змушена на тиждень перенести здачу об'єкта замовнику через відсутність на робочому місці майстра наладчиків, спрямованого відділом професійної підготовки на навчання в інше місто.
Усунення протиріччя між лінійними і функціональними підрозділами представляється можливим за рахунок знаходження оптимального (для кожної організації свого) співвідношення між делегуванням відділу людських ресурсів певних повноважень у сфері прийняття рішень і збереженням частини найбільш важливих рішень у виключній компетенції лінійного керівника на кожному ієрархічному рівні.
Так, наприклад, навряд чи доцільно приймати рішення про вибір системи заробітної плати на рівні цеху або регіонального управління великої компанії, це повинен зробити центральний відділ людських ресурсів. У той же час оцінити результати роботи того чи іншого працівника може і повинен його безпосередній начальник, а не директор з людських ресурсів всієї організації.
Протиріччя між лінійними і функціональними керівниками і спроби його дозволу знайшли своє відображення в концепції подвійний або спільної відповідальності, відповідно до якої і лінійні керівники, і фахівці з людських ресурсів несуть відповідальність за підвищення ефективності використання ЧР. Відділ людських ресурсів вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника, та здійснення контролю за їх застосуванням. Лінійні керівники здійснюють щоденне управління людьми, тобто змушують ці системи працювати.
Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін - експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм фахівців з людських ресурсів поєднуються з розумінням специфіки організації, досвідом і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників, що значно полегшує їх співпраця.
Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників служби управління персоналом
Соціально-психологічна спрямованість особистості на роботу з людьми;
Розвинені організаторські та комунікаційні здібності;
Необхідні професійні знання, уміння і навички при провідній ролі соціальних, психологічних і педагогічних знань.
У штаті служби УП повинні бути фахівці, здатні виконувати всі перераховані в пункті 3.2. функції, в тому числі соціологи, психологи, економісти з праці, системні аналітики. У службах управління персоналом великих фірм країн з розвиненим ринком з'явилися нові фахівці: «рекрутери» з вербування персоналу, «інтерв'юери» - психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, профорієнтації, організаційного планування; адміністратори програм рівних умов зайнятості і т. п.
Особливий і досить великий набір вимог пред'являється до керівника служби УП.
По-перше, він - завжди член команди керівника організації, який реалізує політику фірми з персоналу. При цьому він повинен або проводити в життя ідеї керівника фірми, якщо той мислить прогресивно, або намагатися сформувати у керівника сучасні погляди на персонал.
По-друге, керівник служби УП - це лідер, у підпорядкуванні якого на великому підприємстві знаходиться досить багато співробітників, а він повинен забезпечити їх ефективну роботу, використовуючи сучасні методи, і відповідати набору вимог до керівника.
По-третє, він - широко ерудований спеціаліст в питаннях, що визначають поведінку людей. Питання ці, як показано в розділі 1, численні і відносяться до багатьох наук. Завдання, які виконує керівник служби УП, полягають у грамотній постановці завдання і залучення фахівців відповідного профілю для її вирішення.
По-четверте, він конкретно відповідає за реалізацію численних функцій, покладених на службу УП, і є в очах керівництва головним фахівцем з усіх проблем персоналу.
По-п'яте, окрім широкої спеціалізації, він повинен бути кваліфікованим соціологом, психологом, менеджером, щоб грамотно розподіляти і контролювати роботу своїх підлеглих, а якщо треба, то і підстраховувати їх. Без цього складно завоювати і утримати авторитет.
По-шосте, його потенціал повинен бути досить високим за всіма компонентами, особливо моральним і творчим. Свій професіоналізм він повинен постійно підвищувати за допомогою збільшення контекстуальних навичок, придбаних у процесі пізнання особливостей рідного підприємства і його персоналу.
Необхідні також такі якості, як відданість підходу "персонал - головне надбання фірми" і системному підходу.
Список використаної літератури
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
6. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Функціонування служби управлінням персоналом на підприємстві»
Виконав: Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив: д.е.н, О.К.
Функціонування служби управління персоналом на підприємстві
Системи управління персоналом
Управління людськими ресурсами (забезпечення необхідної кваліфікації і мотивації) полягає в підборі та збереженні необхідного організації персоналу, його професійному навчанні і розвитку, оцінці діяльності кожного з працівників з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скоригувати його поведінку, винагороду персоналу за його зусилля.
При всьому різноманітті організацій, які існують в сучасному суспільстві, і видів діяльності, якими вони зайняті, можна легко побачити, що названі вище функції присутні в діяльності кожної з них. У роботі з людськими ресурсами кожна організація вирішує одні й ті ж основні завдання незалежно від специфіки її діяльності.
Чотири основні завдання, які вирішуються службою управління персоналом будь-якої організації:
Кожна організація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто співробітників. Способи підбору співробітників залежать від характеру і умов діяльності організації.
Наприклад, державний призов до армії, конкурсні іспити до інституту, вербування членів політичних організацій і т.д. Найбільш поширеним сьогодні способом з'єднання співробітника з організацією є найм, тобто укладення угоди між організацією і індивідом, відповідно до якого людина надає організації свої фізичні та інтелектуальні можливості та професійні навички на певний час в обмін на матеріальну винагороду.
2. Усі без винятку організації проводять "навчання" своїх співробітників, щоб пояснити що стоять перед ними, і привести їх навички та вміння у відповідність з цими завданнями.
Слово "навчання" взято в лапки, оскільки вплив організації на працівника може мати різні форми, від десятихвилинного інструктажу для землекопів до піврічний програми інтеграції для майбутніх керівників - випускників шкіл бізнесу.
3. Організації здійснюють оцінку участі кожного зі своїх співробітників у досягненні своїх цілей.
Форми оцінки так само різноманітні, як типи організацій - це може бути вдячність перед строєм, підвищення в званні, присвоєння чергового розряду, щорічна атестація і т.д.
4. Кожна організація в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту, які вони несуть, працюючи над досягненням організаційних цілей.
Найбільш поширеною і звичною формою винагороди є, безумовно, грошову винагороду чи заробітна плата, однак існує безліч інших видів компенсації співробітникам натуральне винагороду у формі виробленої організацією продукції або послуг, що надаються, винагороду активних членів партії у вигляді призначення на державну посаду після перемоги на виборах, моральне задоволення, одержуване членами благодійних організацій від своєї участі в них і т.д.
Названі вище функції присутні в будь-якій організації, незважаючи на те, що вони можуть приймати різні форми і бути розвинені в різному ступені. Однак і Народна Армія Китаю, і Ай-Бі-Ем, і ТзОВ "Планета" займаються підбором, навчанням, оцінкою і винагородою своїх співробітників. Якщо організація нехтує цими функціями, її чекає крах.
Виконання вищезгаданих завдань впливає на потенціал співробітників, найнятих в організацію, і на їх мотивацію, що зумовлює їх виробниче поведінку і, як наслідок, реалізацію цілей організації (рис. 3.1).
Отже, для того, щоб успішно розвиватися, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою і винагородою персоналу, тобто створити, використовувати і вдосконалювати особливі методи, процедури, програми організації цих процесів.
Методи, процедури та програми організації підбору, навчання, оцінки і винагороди персоналу представляють собою системи управління людськими ресурсами. Традиційно виділяють чотири такі системи, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами - підбір персоналу, навчання і розвиток персоналу, оцінка персоналу й винагорода персоналу.
Реалізація цілей організації |
Мотивація |
Виробниче поведінку |
Здатність-потенціал |
Винагорода персоналу |
Оцінка персоналу |
Підбір персоналу |
Розвиток та підготовка персоналу |
Рис. 3.1. Модель управління людськими ресурсами.
Іноді дві останні системи об'єднуються в одну в силу їх тісній взаємозалежності.
Структура та функції служби управління персоналом
Згадаймо, які підрозділи займалися вирішенням проблем, пов'язаних із забезпеченням потреб підприємства в живій праці на великих заводах, в об'єднаннях СРСР:
ООТЗ - відділ організації праці та заробітної плати в підпорядкуванні заступника директора з економіки;
ОСРП - відділ соціального розвитку підприємства в підпорядкуванні директора або його заступника;
ЛНОТУП - лабораторія наукової організації праці та управління виробництвом в підпорядкуванні заст. директора з економіки;
ОБНТ - громадське бюро нормування праці - громадська організація на виробничих дільницях і в цехах, що працює під загальним керівництвом профкому і методичним керівництвом громадського економічної ради;
ОМССІ - громадський методична рада з соціологічним дослідженням і соціального планування - громадська організація, підпорядкована профкому підприємства;
ООТІТБ - відділ охорони праці і техніки безпеки в підпорядкуванні головного інженера;
ОК - відділ кадрів у підпорядкуванні директора;
ОТО - відділ технічного навчання і підготовки кадрів в підпорядкуванні директора;
БРИЗ - бюро раціоналізації і винахідництва в підпорядкуванні головного інженера або його заступника.
Як бачимо, всі сторони діяльності персоналу забезпечувалися керівництвом і організацією, однак, різна підпорядкованість служб неминуче приводила до ускладнення координації дій, а в деяких випадках - до однобічності в поглядах на персонал. Це відноситься, в першу чергу, до служб, підлеглим головному інженеру і заст. директора з економіки. Перехід до централізації управління підрозділами по роботі з персоналом перспективний і сприяє реалізації гуманістичного підходу. Однак у цьому випадку функції всіх перерахованих вище служб на підприємстві передаються єдиної службі Управління персоналом.
Служби управління персоналом (служби УП) сучасних компаній виконують весь комплекс робіт, пов'язаних з людьми на виробництві, тобто єдність об'єкта визначає централізацію функцій по управлінню персоналом.
Перерахуємо функції сучасних служб УП на великих процвітаючих фірмах:
визначення потреби в персоналі, як поточної, так і на перспективу;
розробка розділів бізнес-плану «Персонал» і «Управління», їх балансування з іншими розділами та забезпечення виконання;
розробка комплексних цільових програм розвитку персоналу, ув'язка їх за термінами, ресурсами і виконавцями та забезпечення реалізації;
організація та здійснення аналізу змісту праці, атестації робочих місць і розробки профе - і психограмм, що визначають вимоги робочого місця до працівника;
розробка систем перевірки професійних і особистісних якостей претендентів на зайняття вакантних робочих місць;
аналіз поділу, організації та нормування праці, розробка пропозицій щодо їх вдосконалення;
розробка документів, що визначають трудові відносини на підприємстві: колективних договорів, положень про персонал, трудових розпорядків, положень про підрозділи, посадових інструкцій, пам'яток та інструкцій, що відображають культуру підприємства, трудових угод (контрактів), забезпечення їх узгодження та затвердження;
організація підбору персоналу на основі професійних і психограмм, посадових інструкцій, положень про підрозділи, розроблених систем професійних і особистісних тестів і випробувань;
планування кар'єри працівників, забезпечення переміщень, організація системи кадрового резерву і роботи щодо поліпшення адекватності якостей претендентів вимогам робочого місця;
організація та забезпечення роботи з розвитку персоналу, підвищення кваліфікації та перекваліфікації працівників з використанням як потенціалу підприємства, так і сторонніх освітніх установ; розробка навчальних програм;
проведення досліджень з виявлення мотивації працівників до праці і розробка заходів щодо підвищення задоволеності працею;
розробка систем групового та індивідуального матеріального і морального стимулювання працівників з урахуванням мотивації, дослідження та впровадження сучасних систем оплати праці;
проведення досліджень соціально-психологічного клімату в колективах, якості трудового життя, стилю керівництва та ставлення працівників до керівників;
проведення заходів з підвищення творчого рівня працівників, розвитку інноваційної поведінки;
проведення робіт з підвищення рівня охорони та безпеки праці;
розробка системи наскрізних показників та оцінки результатів праці підрозділів, керівників і фахівців, організація проведення атестації;
проведення досліджень з метою створення ефективних робочих команд;
організація прийняття спільних рішень, проведення важливих ділових зустрічей та переговорів, у тому числі щодо забезпечення соціального захисту працівників;
аналіз причин і врегулювання трудових конфліктів;
організація обліку персоналу та надання необхідної звітності, проведення аналітичної роботи за результатами управління персоналом.
Серед безлічі сучасних організацій багатонаціональні корпорації накопичили, мабуть, найбільш багатий досвід управління персоналом. Їх відділи людських ресурсів займаються широким комплексом питань і грають ключову роль в організаційному розвитку. Тому в якості моделі ми розглянемо відділ управління людськими ресурсами транснаціональної корпорації.
Як правило, відділ людських ресурсів великої корпорації очолює Віце-президент, який підпорядковується безпосередньо першому керівнику організації - Президента, Генерального директора і т.п. (У менших за розміром організаціях аналогічну функцію може виконувати директор або начальник відділу, однак, при цьому він зберігає безпосереднє підпорядкування керівникові організації). Положення Віце-президента з людських ресурсів у внутрішній ієрархії відображає його подвійну роль в управлінні організацією. З одного боку, він є керівником певної функціональної служби - відділу людських ресурсів, з іншого, членом вищого керівництва всієї організації.
Як функціональний керівника Віце-президент з людських ресурсів, забезпечує задовільний, з точки зору організації (її Президента, в першу чергу), функціонування систем управління персоналом - підбір, навчання і розвиток, оцінку і, компенсації, працює над їх вдосконаленням і управляє співробітниками свого підрозділу.
Як член вищого керівництва компанії він поділяє разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для компанії питань розвитку, визначення стратегії (наприклад, рішення про початок освоєння нового регіону і про те, як буде здійснюватися цей процес - шляхом відкриття торгового представництва, створення спільного підприємства, відкриття філії і т.п., яка буде виробнича стратегія компанії, які для цього будуть потрібні капіталовкладення і т.д.).
Звичайно, при обговоренні питань управління всією організацією та розробці бізнес - стратегії Віце-президент з людських ресурсів виступає, передусім, як фахівець у галузі управління людьми, як свого роду внутрішній консультант з цього питання для всіх керівників.
В результаті свого двоїстого положення в керівництві компанією крім компетентності у своїй професійній області, він повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок, конкурентів, що випускається компанією продукцію і надані нею послуги, володіти стратегічним мисленням, тобто бути фахівцем з управління своєю компанією в цілому. В іншому випадку його поради навіть в області управління людськими ресурсами будуть недостатньо професійними, а авторитет у вищому керівництві і в організації в цілому не буде відповідати займаній посаді.
І, навпаки, компетентному, з точки зору управління компанією, керівнику відділу людських ресурсів значно легше реалізовувати чисто "функціональні проекти" в силу своєї ваги в організації.
Остання справедливо по відношенню до всіх співробітників відділу, які нерідко скаржаться на недостатню увагу до них і небажання співпрацювати з боку інших керівників, в першу чергу, лінійних. Першопричиною такої "недооцінки" часто служить їх власна некомпетентність у ключових питаннях діяльності організації, що робить їх "неповноцінними" в очах колег.
У безпосередньому підпорядкуванні у Віце-президента з людських ресурсів знаходяться керівники ключових служб або відділів, назви яких більшою чи меншою мірою відповідають основним елементам систем управління персоналом - підбору, навчання та розвитку, оцінки, компенсації. Залежно від розміру компанії, специфіки її діяльності і традицій число і назва підрозділів служби людських ресурсів, а також кількість працюючих у них співробітників може змінюватися.
Так, одна організація може мати повноцінні відділи заробітної плати, пільг, відносин з працівниками (у разі існування сильних профспілок), професійного розвитку, комунікації, в той час як в іншій - усі ці функції з'єднані у відділах компенсації і відносин з працівниками. Питання управління прийомом на роботу, обліком персоналу, професійного навчання та розвитку також часто об'єднуються в рамках одного відділу.
У багатьох організаціях відділи людських ресурсів включають такі, не зовсім традиційні для управління персоналом, функції як охорона праці та навколишнього середовища (як правило, окремий сектор, особливо в компаніях, зайнятих діяльністю, пов'язаною з підвищеним ризиком для здоров'я людей і навколишнього середовища), внутрішньоорганізаційна комунікація, адміністрація, управління офісом, парком автомобілів компанії. Дуже часто такі "допоміжні служби" об'єднуються в адміністративно-господарський відділ, начальник якого підпорядковується безпосередньо керівнику відділу людських ресурсів організації.
У класичному випадку структура служби УП в компанії середнього розміру включає:
відділ трудових взаємин, відповідальний за підготовку переговорів про укладення трудових угод і за розгляд трудових контрактів;
відділ по найму, що відповідає за набір, відбір і розстановку працівників;
медичну службу, в обов'язки якої входить надання першої допомоги та консультації;
службу побутового обслуговування співробітників, включаючи контроль за буфетами і програмами відпочинку;
службу зв'язку з співробітниками, що відповідає за випуск інформаційних довідників та внутрішніх друкованих видань;
підрозділи, що займаються питаннями ЗП, безпеки праці, соціального забезпечення співробітників, підвищення кваліфікації.
Як і інші служби, відділ людських ресурсів має власну ієрархію посад, що є складовою частиною загальноорганізаційні структури. На чолі відділу, секторів, або груп стоять керівники середньої ланки - директора або начальники відділів, що підкоряються Віце-президенту з людських ресурсів. Головним їхнім завданням є організація роботи ввіреній їм системи управління персоналом, а також надання експертних рад своєму керівникові. Необхідно повторити, що виконуються різними підрозділами служби людських ресурсів функції та їх значення для організації можуть істотно відрізнятися, а разом з цим може відрізнятися і положення керівників відділів в організаційній ієрархії. Так, наприклад, внесок директора стосовно компенсації у досягнення поставлених перед компанією цілей може бути значно вагомішим, ніж внесок начальника сектору адміністрації, незважаючи на те, що обидві ці позиції підпорядковуються безпосередньо Віце-президенту з персоналу.
Директори та начальники відділів керують роботою фахівців - по компенсації, професійного навчання та розвитку, обліку персоналу і т.д. Ці працівники виконують аналітичні функції, проводять професійне навчання, розробляють процедури управління персоналом, готують матеріали для прийняття рішень керівниками, тобто виступають в ролі функціональних експертів і виконавців ключових для управління людськими ресурсами завдань. Для успішного виконання своїх посадових обов'язків фахівцям необхідно наявність професійних знань у галузі управління людськими ресурсами, придбаних у процесі практичної роботи і навчання, а також розуміння специфіки діяльності організації. Робота всього відділу потребує допомоги секретарів, техніків, шоферів і іншого технічного персоналу, компетентність якого безпосередньо впливає на ефективність роботи інших співробітників.
Чисельність співробітників відділу людських ресурсів залежить від безлічі чинників - розміру організації, виду її діяльності, специфіки поставлених перед нею завдань, традицій, фінансового стану, стадії розвитку. Численні спроби обчислити "оптимальне співвідношення" між загальною чисельністю співробітників компанії і величиною відділу людських ресурсів до цих пір не увінчалися успіхом. Різні дослідження дають досить суперечливі результати про те, на скільки співробітників організації припадає один спеціаліст з персоналу - ця цифра коливається від 30 до 2000.
Немає чіткої методики розрахунку чисельності співробітників служби УЛР. У той же час досить чітко простежується наступна тенденція: кількість співробітників організації на одного працівника відділу людських ресурсів збільшується в міру її розвитку і вдосконалення. Молоді організації потребують більшої уваги з боку фахівців з управління персоналом, ніж зрілі.
Співвідношення лінійних і функціональних повноважень при управлінні персоналом
Організації складаються з підрозділів, зайнятих основною діяльністю (наприклад, виплавкою сталі на металургійному комбінаті, виробництвом взуття на взуттєвій фабриці, навчанням студентів в університеті) та підрозділів, безпосередньо не беруть участь в основній діяльності, проте забезпечують нормальне функціонування організацій (придбання сировини, виплату заробітної плати , ремонт автомобілів). Підрозділи першого типу і їх керівників часто називають лінійними, а підрозділи другого типу функціональними або підрозділами підтримки.
Лінійні керівники несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і, відповідно, уповноважені приймати рішення про те, як використовувати знаходяться в її розпорядженні ресурси, тобто рішення про виробництво, продажі, закупівлі, персоналі, веденні бойових дій. Функціональні служби позбавлені таких повноважень, їх роль полягає в тому, щоб підтримувати діяльність лінійних підрозділів та надавати експертні поради лінійним керівникам з метою підвищення ефективності прийнятих ними рішень. Відділ закупівель або інформатики не приймає самостійного рішення про те, які комп'ютери повинні бути придбані для заводу, - це компетенція його директора, проте представники цих служб дають детальні рекомендації з даного питання лінійному керівнику, що мають значну вагу при ухваленні рішення.
Відділ людських ресурсів є функціональним або допоміжним підрозділом, його працівники не беруть участь безпосередньо в основній діяльності організації - не печуть хліб, не ремонтують копіювальні машини, не продають автомобілі і не ведуть бойових дій. Рішення в області управління персоналом - про прийом на роботу та звільнення, призначення на нову посаду, напрямку на професійне навчання, підвищення заробітної плати і т.п. ухвалюються тими керівниками, про чиїх підлеглих йде мова. Співробітники відділу людських ресурсів виступають в якості експертних радників лінійного керівника з цих питань.
При вирішенні питання про підвищення заробітної плати співробітникам підрозділу по технічному обслуговуванню копіювальної техніки спеціаліст по компенсації надає його керівнику інформацію про те, як передбачуване підвищення позначиться на витратах підрозділу на робочу силу, які наслідки воно може мати для всієї організації, яка ситуація на місцевому ринку праці , наскільки конкурентоспроможним буде пакет компенсації після його перегляду і т.д., а також пропонує рішення, наприклад, підвищити на 20% заробітну плату тільки механікам з обслуговування, залишивши без зміни компенсацію іншим співробітникам підрозділу. Право керівника прийняти або відкинути запропоноване рішення (з урахуванням факторів, які можуть бути невідомі фахівця з людських ресурсів), проте він повинен добре оцінити ризик при ігноруванні ради професіонала.
Існування лінійних і функціональних підрозділів містить в собі потенційний конфлікт у їхніх взаєминах, який на практиці веде до розвитку двох тенденцій - ігнорування функціональної експертизи та підміни лінійних керівників функціональними.
Перша тенденція проявляється в тому, що лінійні керівники відмовляють відділу людських ресурсів в праві на участь в управлінні, нехтують професійною експертизою і зводять роль фахівців до адміністрування та виконання розпоряджень "лінії".
Така позиція може призвести до дуже плачевних для всієї організації результатів. Протягом тривалого часу керівництво машинобудівної компанії ігнорувало пропозиції відділу людських ресурсів про підвищення заробітної плати працівникам заводу, посилаючись на складне фінансове становище. Криза вибухнула в один день, коли із заводу пішло 28 найбільш кваліфікованих операторів, і керівництво було змушене зупинити найскладніші верстати на 15 днів. Компанія зазнала збитків, в тисячі разів перевищують запропоноване підвищення заробітної плати.
Друга тенденція прямопротівоположна - лінійні керівники делегують відділу людських ресурсів право прийняття рішень з усього спектру питань управління персоналом.
Логіка таких керівників гранично проста: "Я дуже зайнятий виробництвом (продажами, обслуговуванням, бойовою підготовкою тощо), щоб займатися ще й персоналом. Для цього є спеціальний відділ". Подібна практика також дуже небезпечна, оскільки відділ людських ресурсів не завжди володіє достатньою інформацією для прийняття оптимальних для організації рішень, а також необхідними для реалізації цих рішень повноваженнями. Компанія, яка виробляє і монтуються вентиляційне обладнання, зазнала значні фінансові збитки і завдала серйозної шкоди своїй репутації, оскільки була змушена на тиждень перенести здачу об'єкта замовнику через відсутність на робочому місці майстра наладчиків, спрямованого відділом професійної підготовки на навчання в інше місто.
Усунення протиріччя між лінійними і функціональними підрозділами представляється можливим за рахунок знаходження оптимального (для кожної організації свого) співвідношення між делегуванням відділу людських ресурсів певних повноважень у сфері прийняття рішень і збереженням частини найбільш важливих рішень у виключній компетенції лінійного керівника на кожному ієрархічному рівні.
Так, наприклад, навряд чи доцільно приймати рішення про вибір системи заробітної плати на рівні цеху або регіонального управління великої компанії, це повинен зробити центральний відділ людських ресурсів. У той же час оцінити результати роботи того чи іншого працівника може і повинен його безпосередній начальник, а не директор з людських ресурсів всієї організації.
Протиріччя між лінійними і функціональними керівниками і спроби його дозволу знайшли своє відображення в концепції подвійний або спільної відповідальності, відповідно до якої і лінійні керівники, і фахівці з людських ресурсів несуть відповідальність за підвищення ефективності використання ЧР. Відділ людських ресурсів вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника, та здійснення контролю за їх застосуванням. Лінійні керівники здійснюють щоденне управління людьми, тобто змушують ці системи працювати.
Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін - експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм фахівців з людських ресурсів поєднуються з розумінням специфіки організації, досвідом і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників, що значно полегшує їх співпраця.
Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників служби управління персоналом
Соціально-психологічна спрямованість особистості на роботу з людьми;
Розвинені організаторські та комунікаційні здібності;
Необхідні професійні знання, уміння і навички при провідній ролі соціальних, психологічних і педагогічних знань.
У штаті служби УП повинні бути фахівці, здатні виконувати всі перераховані в пункті 3.2. функції, в тому числі соціологи, психологи, економісти з праці, системні аналітики. У службах управління персоналом великих фірм країн з розвиненим ринком з'явилися нові фахівці: «рекрутери» з вербування персоналу, «інтерв'юери» - психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, профорієнтації, організаційного планування; адміністратори програм рівних умов зайнятості і т. п.
Особливий і досить великий набір вимог пред'являється до керівника служби УП.
По-перше, він - завжди член команди керівника організації, який реалізує політику фірми з персоналу. При цьому він повинен або проводити в життя ідеї керівника фірми, якщо той мислить прогресивно, або намагатися сформувати у керівника сучасні погляди на персонал.
По-друге, керівник служби УП - це лідер, у підпорядкуванні якого на великому підприємстві знаходиться досить багато співробітників, а він повинен забезпечити їх ефективну роботу, використовуючи сучасні методи, і відповідати набору вимог до керівника.
По-третє, він - широко ерудований спеціаліст в питаннях, що визначають поведінку людей. Питання ці, як показано в розділі 1, численні і відносяться до багатьох наук. Завдання, які виконує керівник служби УП, полягають у грамотній постановці завдання і залучення фахівців відповідного профілю для її вирішення.
По-четверте, він конкретно відповідає за реалізацію численних функцій, покладених на службу УП, і є в очах керівництва головним фахівцем з усіх проблем персоналу.
По-п'яте, окрім широкої спеціалізації, він повинен бути кваліфікованим соціологом, психологом, менеджером, щоб грамотно розподіляти і контролювати роботу своїх підлеглих, а якщо треба, то і підстраховувати їх. Без цього складно завоювати і утримати авторитет.
По-шосте, його потенціал повинен бути досить високим за всіма компонентами, особливо моральним і творчим. Свій професіоналізм він повинен постійно підвищувати за допомогою збільшення контекстуальних навичок, придбаних у процесі пізнання особливостей рідного підприємства і його персоналу.
Необхідні також такі якості, як відданість підходу "персонал - головне надбання фірми" і системному підходу.
Список використаної літератури
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
6. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.