import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/faktory.files/image004.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1.2. Види цінних паперів
У таблиці 1.2 та 1.3 показані способи участі, права та обов'язки учасників господарських товариств.
Таблиця 1.2
Участь в управління господарських товариств

Таблиця 1.3
Права і обов'язки учасників господарських товариств і товариств

Права	Обов'язки
Брати участь в управлінні справами товариства (крім вкладників ХТ та власників привілейованих акцій АТ). Отримувати інформацію про діяльність ХВ (ХТ) та знайомитися з його документацією. Брати участь у розподілі прибутку. Отримувати частину залишилось при ліквідації ХВ (ХТ) майна. При ліквідації ХТ на вірі вкладники мають переважне право на отримання вкладів перед товаришами.	Вносити вклади, обумовлені установчими документами. Учасники ХТ повинні внести не менше половини свого внеску до моменту реєстрації ХТ, решта - у строки, встановлені установчим договором. При порушенні - учасник вносить 10% річних з невнесеної частини вкладу і відшкодовує збитки. Не розголошувати конфіденційну інформацію про ХВ (ХТ).

Коли мова йде про тип організацій, найчастіше мається на увазі спосіб прийняття рішень, а вже потім - форма власності. Згідно з цим критерієм виділяють два типи організацій: 1) самоврядні підприємства - виробничі структури, в яких рішення, що стосуються діяльності підприємства, приймаються на колективній основі. До складу правління фірми в такому випадку входять представники колективу працюючих. Такий тип підприємств характерний для скандинавських країн, 2) підприємницькі підприємства - виробничі структури, в яких підприємець бере на себе функцію одноосібного прийняття рішень.
У західній економічній науці виділяють спеціальний розділ - теорію економіки, керованої працею. Ця теорія пов'язана з вивченням фірм, організованих на кооперативних (в основному) засадах, тобто самоврядних фірм, в яких рішення приймаються на основі принципу «одна людина - один голос».
Органами управління акціонерного товариства є (рис. 1.3):
· Загальні збори акціонерів (вищий орган);
· Рада директорів (наглядова орган);
· Одноосібний виконавчий орган (генеральний директор) чи колегіальний виконавчий орган (виконавча дирекція);
· Ревізійна комісія, яка є органом внутрішнього контролю за фінансово-господарською та правовою діяльністю товариства.
import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/faktory.files/image006.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1.3 Корпоративне керівництво у відкритому акціонерному товаристві (можливий варіант)
Право на участь в управлінні справами власники голосуючих акцій реалізують через участь у зборах акціонерів товариства. Проте компетенція загальних зборів акціонерів жорстко обмежена: вона може розглядати і приймати рішення тільки з питань, віднесених до його компетенції, причому перелік цих питань не може бути розширений (але може бути звужений) на розсуд самих акціонерів.
Питання, що належать до компетенції загальних зборів, розділені на 4 групи:
1. питання, що складають виключну компетенцію загальних зборів. Вони не можуть бути передані до компетенції ради директорів і виконавчих органів товариства;
2. питання, які, хоча і віднесені Законом до виключної компетенції загальних зборів, але можуть бути передані у відання ради директорів (утворення виконавчого органу товариства та дострокове припинення його повноважень, ухвалення рішення про збільшення статутного капіталу та внесення відповідних змін та доповнень до статуту товариства);
3. питання, які з ведення загальних зборів можуть бути передані або раді директорів, або виконавчому (колегіальному або одноосібного) органу;
4. питання, рішення по яких поряд із загальними зборами можуть приймати і інші органи товариства (наприклад, рішення про перевірку фінансово-господарської діяльності товариства ревізійною комісією або аудитором).
У статуті може міститися обмеження на право зборів приймати рішення з певних питань його компетенції. Закон встановлює, що загальні збори можуть розглядати ряд важливих питань тільки за пропозицією ради директорів (якщо інше не передбачено статутом). Загальні збори і засідання ради директорів відповідно до статуту веде голова ради директорів.
На малюнку 1.4 відображена схема управління, що припускає наявність або призначення сильного одноосібного виконавчого органу (генерального директора). Однак відповідно до Закону акціонерним товариством може керувати найманий менеджер, який призначається радою директорів, з щорічним продовженням його повноважень. Місце "сильного" генерального директора, що обирається загальними зборами, в даній схемі займає голова ради директорів (який, як правило, є найбільшим акціонером).
Конкретний механізм утворення, функціонування, реорганізації та ліквідації АТ докладно описаний у Цивільному Кодексі та федеральному законі "Про акціонерні товариства"
import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/faktory.files/image008.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1.4. Корпоративне керівництво у відкритому АТ (можливий варіант)

Цивільний кодекс РФ (ст. 49) наділив осіб, що займаються підприємництвом (виняток становлять унітарні підприємства), загальної, а не спеціальної (цільової) правоздатністю. Це дає їм можливість брати участь у всіх видах підприємницької діяльності без зміни установчих документів і здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом.
Разом з тим окремими видами діяльності, перелік яких визначається законом, можна займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Відповідно до Закону рф від 25.09.1998 № 158-ФЗ «Про ліцензування окремих видів діяльності» перелік видів діяльності, на здійснення яких потрібна ліцензія, охоплює понад 200 різних напрямків.
Відповідно до ЦК РФ (ст. 48) юридичною особою визнається організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управлінні відособлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті майнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Юридичні особи повинні мати самостійний баланс і кошторис.
Різниця між юридичним і неюридичних особою полягає в наступному:
1. юридична особа діє на підставі статуту; його права і обов'язки визначені законом. Неюридичну особа діє на підставі положення, затвердженого вищим органом;
2. юридична особа цілком і повністю відповідає за своїми зобов'язаннями належним йому майном. Неюридичну особа теж відповідає за своїми зобов'язаннями, однак, якщо цієї відповідальності недостатньо, то за його зобов'язаннями відповідає орган, який затвердив положення;
3. у формі неюридичного особи можуть виступати філії та представництва.
Таким чином, в даному параграфі дипломної роботи ми розглянули особливості організації підприємницької діяльності в найбільш поширених організаційних формах. Підприємець сам визначає яка з можливих організаційних форм найбільш підходить під той чи інший вид бізнесу.

1.2. Стратегія розвитку нового підприємства.

У ранній період зародження вітчизняного бізнесу, однією з найбільш злободенних проблем, було нерозуміння принципів його ведення. Першим принципом наших менеджерів (тоді це слово не було поширено) був - "треба крутитися". Після "розкручування", підприємці поставали перед питанням "куди йти" або грузнути в рутинному облік "цвяхів", а потім витіснялися більш сильними конкурентами чи зникали разом з формуванням ринку, тенденції якого не враховувалися. Чітка, продумана й ефективна стратегія - рідкість на більшій частині наших підприємств і по нині.
Актуальність цього питання не тільки не зменшилася з появою нових технологій, а й підвищилася. Повсюдна мода на впровадження КІС та комплексної автоматизації лише оголила й підсилила проблеми управління і необхідності системного стратегічного підходу до їх вирішення. Досвід говорить, що компаніям не вистачає стратегічного мислення, а зовсім не інформаційних технологій. Основне призначення стратегії - створення комплексу конкурентних переваг, для досягнення бізнес - успіху в довгостроковій перспективі.
Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить доступною в кращому випадку оцінку на якісному рівні. Справді, категорія "частка ринку" припускає, як мінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому виду продукту. Для сучасної економіки з величезним тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польових досліджень зажадає непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчих конкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти досить точно визначені й інформовані.
Велика частина класичних західних методик - дуже відносні і теоретизувати. Приклад: методика розбивки матриці БКГ на базові квадранти обгрунтовано викликає деяке нерозуміння в практиків, які звикли до чисельних показниками. Поняття "високий" і "низький", що стосуються визначення квадрантів, можуть так сильно відрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що подання однієї і тієї ж об'єктивної картини діаметрально відрізняється.
Причини, за якими вітчизняні підприємства мають традиційну специфіку:
1. Низька економічна культура. Багато керівників висувалися по партійній лінії, не маючи знань і досвіду. Слідство планування зверху і повної несамостійності - відсутність цілей і стратегії.
2. Ні професійного володіння інструментарієм менеджменту і маркетингу в управлінні. Як наслідок, будь-який проект реформування чи консалтингу починається не з діагностики і пошуку підходів до вирішення, як на заході, а зі структурування задачі і з'ясування для чого це треба і чи треба взагалі. Після вироблення загального розуміння починається не стадія виконання, а період навчання топ - менеджерів тих методів роботи, які західні консультанти апріорі вважають самим принципом ведення бізнесу. Одна з причин, по яких методи аналізу не поширені серед керівників і так же маркетологів - не знання математичного апарату, який використовується.
3. Спадщина гігантоманії. У радянській економіці пріоритетним був розвиток промисловості (так звана група "А"). У результаті, на спадок дісталася фондомісткі економіка, з галузевими і містоутворюючими монстрами. Величезний масштаб і низька ефективність виробництва з одного боку, і незадоволеність потреб домашніх господарств в елементарних товари (їжа й одяг) - тільки один із наслідків такого економічного укладу.
Інший наслідок - це неринкова орієнтація і "натуральне господарство" підприємств, що входять до великих холдингів. Коли продукт виробляється і споживається в одному виробничо - економічному утворенні, не потрапляючи на ринок і не оцінюючись ім. Багатьом підприємствам як і раніше важко перейти на гнучке по попиту виробництво, оцінювати свою ефективність прибутковістю, а не масштабом і номенклатурою випуску. Для початку, треба навчитися використовувати кількісну інформацію, яка абсолютно завжди доступна, точна і достовірна, а саме - внутрішню інформацію підприємства.
Зазначені причини дозволяють стверджувати, що вкрай рідкісне застосування стратегічного підходу, матричного, і математичних практичних інструментів аналізу і планування, обумовлено, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору.
Фундамент і сама суть стратегічного менеджменту полягає в особливому типі мислення. Стратегічний менеджмент характерний високим значенням творчості в ньому і маленькою кількістю рутини. Креативність і вміння абстрагуватися від плинності, дар бачення майбутнього підприємства ("vision") і його моделювання, вміння дати його подання до кількісних і якісних показниках. Це ті якості самого стратега, які уможливлюють чи не можливим стратегічне управління, яке не можна замінити використанням окремих елементів стратегічного підходу.
Одна з причин, по якій бурхливо процвітав у США стратегічний менеджмент увійшов у кризу (80, 90-ті роки) - спроба жорстко його формалізувати і підмінити примітивно алгоритмізованого підходом, більш відповідним для зубчастої передачі, ніж думки і способу комутації нейронів. Часта помилка в підході до розуміння і впровадження стратегічного менеджменту, яка проглядається так само у використовуваних в компаніях і пресі визначеннях, - заміщення стратегічного управління стратегічним плануванням.
Саме стратегічне планування є підсистемою, елементом стратегічного управління. Цей елемент незрівнянно приземленіші, простіше для розуміння, є наслідком стратегічного підходу, а не його способом. Плани створюють плановики у відповідності зі стратегією і внутрішніми ресурсами, а стратегію - топ-менеджмент, який буде її розробляти в умовах високої невизначеності, реалізовувати і адаптувати до змін навколишнього середовища, в наслідок її динамічного зміни.
Важливо зрозуміти саму концепцію підходу до створення стратегії: це бачення майбутнього і напрямок для досягнення поставленої мети - погляд з майбутнього на сьогоднішні ресурси компанії, а не екстраполяція поточного стану і внутрішніх обмежень на наступний період. Ми маємо справу не з логікою, а з інтересами.
Ознака відсутності стратегічного підходу - концентрація організації на внутрішніх ресурсах. Тим самим ігноруються всі можливі загрози з поза (вони сприймаються лише як доконаний факт) і не беруться сприятливі тенденції. Стратегічний підхід складається в перетворенні будь-яких змін у позитивні можливості і їхнє використання, а план при цьому не догма, а система організації праці, яка адекватно адаптивна до змін зовнішнього середовища.
Компанія отримує ресурси із зовні, випускає кінцевий продукт орієнтований на зовнішнього споживача і веде конкуренцію на ринку. Компанія змушена бути зовні орієнтованою. Отже, найважливішим процесом для діяльності компанії, є аналіз зовнішнього середовища. Повністю процес розробки стратегії підприємства зображено на рис. 1.5.
import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Разработка% 20стратегіі% 20предпріятія.files/str032-1.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1.5 Етапи розробки стратегії підприємства
Після збору даних для аналізу і отримання інформації для моделювання майбутнього, формулюється стратегія. Тут важливо усвідомити, що для кожного підприємства створюється своя унікальна стратегія не терпить стереотипів і стандартних рішень.
Метафора з кінофільму про відсутність у Росії доріг, а наявності виключно напрямків, як не можна краще підходить для визначення стратегії. Це дійсно напрямок розвитку підприємства, а не затиснуте бордюром стереотипів і правил шосе, яке приводить його до досягнення поставлених цілей.
Цілі повинні бути прив'язані до термінів. Ефективна стратегія повинна мати не тільки кількісну та якісну оцінку своїх цілей, але й відображати економічне зростання підприємства: мати як співвідношення збільшення обсягів продажу та прибутковості, так і темпи цих змін.
Друга ознака ефективної стратегії - "її гранична раціональність", тобто її необхідно структурувати і представити у вигляді детального плану з періодами, проміжними показниками досягнення завдань на період та відповідальними за них.
Далі, при розробці стратегії створюється підсистема функціональних стратегій, розроблювальних для основних напрямків діяльності компанії. До основних функціональних стратегій, що розробляються як окремі блоки в рамках головної стратегічної концепції, відносяться:
А. фінансова стратегія;
Б. продуктово-маркетингова;
В. виробнича;
Г. стратегія управління персоналом.
1. Маркетинг і продуктово-маркетингова стратегія. Реалізація маркетингової стратегії спрямована на створення комплексу конкурентних переваг і ефективне використання підприємством можливостей з боку ринку для досягнення його стратегічної мети.
Для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово - маркетингову програму, яка дозволить оптимально поєднувати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть проводитися за залишковим принципом.
Розробка і реалізація маркетингової програми, також як і вся стратегія, враховує ключові фактори успіху в галузі, які повинні бути встановлені і чітко сформульовані.
Якщо не будуть прийматися маркетингові заходи, то слід очікувати подальшого скорочення продажів і втрати ринку, внаслідок його захоплення конкурентами. Заходи повинні бути розроблені і подані у вигляді конкретних рекомендацій до виконання - програми. Для розробки успішної маркетингової програми, треба оцінити ринкову ситуацію і її вплив на підприємство по ряду показників:
Аналіз ринкової ситуації. Необхідно дати точну або хоча б експертну оцінку (при відсутності досліджень) частки ринку. Провести аналіз щоквартальних обсягів продажів і встановити, від чого він залежить: від приходу і переробки сировини, від сезонного попиту, який традиційно надає сильний вплив. Якщо продажі мало залежать від ринкової кон'юнктури, то це явний показник того, що підприємство не повністю задовольняє попит в секторі ринку з яким працює і має резерви для збільшення продажів, якщо буде більш активно опрацьовувати свої сегменти ринку.
Визначається, як ринок даного виду товару зміниться, або не зазнає істотних змін. Попит на продукти буде залишатися досить традиційним і стабільним, визначеним демографічною ситуацією в регіоні чи буде рости, тоді у зв'язку з якими факторами: мода, інші споживчі переваги.
Оцінка споживання продуктів (для продуктів харчування і товарів масового попиту) на душу населення. Галузь стара, давно сформована і не схильна до росту або динамічно розвивається. Чи можливо деяке збільшення числа споживачів (оптовиків).
Оцінка змін, пов'язаних з подальшим розвитком сфери послуг. На що це викличе відповідне збільшення попиту і як використовувати це розширення ринку.
Сервіс. Як залежить успішність просування продукту й ефективність конкуренції від продажного та післяпродажного обслуговування. Наші люди не звикли до сервісу і, напевно, по цьому приділяють мало уваги йому при аналізі, але часто саме сервіс визначає конкурентну перевагу і зумовлює появу або відхід з ринку продукту.
Сервіс і відносини з партнерами по бізнесу буде мати величезне значення. Для гнучкого й оперативного обслуговування роздрібної мережі, доцільно йти на додаткові витрати. Даний підхід дозволить знизити час перебування на маршруті, підвищить якість обслуговування й особисту відповідальність, а також дозволить вирішити ряд гострих проблем, а іноді і знизити витрати на доставку. Необхідно всебічно поліпшити якість обслуговування клієнтів, диференціювати їх по пріоритетності для компанії (частка виручки, регулярність і склад закупівель); встановити стійкі відносини з постачальниками.
Аналіз зміни цін. Які ціни на традиційні продукти, зміняться вони, чи передбачаються більш високі ціни лише на нові (модифіковані) продукти.
Специфіка споживання у зв'язку з якимись урочистими заходами роковинами і т. д. Приклад: кількість упаковок куплених однією особою не буде перевищувати 1-2 (виняток можуть становити такі свята як Різдво і Новий рік по морозиву і Великдень за сиру).
Чи можливий ріст вимог споживача до якості товару. Нові продукти і ринки, на які в майбутньому необхідно звернути особливу увагу.
Перспективи виробництва товарів замінників. Зовнішньоекономічна ситуація. Експорт, імпорт. Приклад: масове знищення великої рогатої худоби з-за загрози зараження губчастим енцефалітом і ящуром у Європі, привело до зниження імпорту в Росію молочних продуктів (особливо сира), у результаті чого намітилася тенденція зростання цін на них. Це може бути сприятливим чинником для підприємства, продукція якого не залежить від імпортних поставок.
Макроекономічна ситуація в країні і передумови для розвитку. Баланс ресурсів країни.
· Обсяг виробництва продукції.
· Аналіз конкуренції на ринку виробників.
· Аналіз ринку постачальників.
· Ринкові тенденції:
· Основною тенденцією є різке збільшення споживання чого-небудь (у розрахунку на домогосподарство).
· Зростання продажів, попередня оцінка темпів зростання ринку.
· Зростання або зниження конкуренції в галузі та окремих сегментах, зміна її структури.
2. Ринкова і товарна стратегії. Якщо завданням є збільшення частки ринку, то необхідно вибрати наступальну стратегію розвитку. Враховуючи той факт, що як правило, товар не є новим і на даному ринку існує певна кількість аналогів, а зростання в галузі не передбачається, то рекламну компанію необхідно зосередити на конкурентних перевагах товару. Це перш за все, якість, оригінальний смак (виробництво без застосування консервантів) чи дизайн, додаткові функції і репутація марки і заводу. А так само використання передових технологій.
Якість, смак і імідж марки чи фірми - от найважливіші переваги необхідні стосовно конкурентів на платоспроможних ринках. На ринках з потребами не підкріпленими платоспроможністю, головною перевагою є ціна.
Асортимент. Як показали проведені дослідження, асортимент є одним з основних факторів, що визначають готовність до співпраці дилерів і можливість задовольнити потреби клієнтів, а так само охоплення ринку та обсягів продажів. Оптовик чи магазин бажає мати можливість замовити будь-який з основних продуктів, тобто необхідно представляти всю продуктову лінійку.
Асортиментна політика повинна враховувати:
· Рентабельність продукту.
· Потреби ринку і цільових груп.
· Широкий вибір.
· Обмеження по збуту.
· Сезонні тенденції.
Якщо вже вироблені на підприємстві види продукції повністю відповідають всім вимогам ринку, немає необхідності налагоджувати виробництво нових сортів у короткостроковій перспективі, необхідно зосередитися на просуванні вже перебувають у провадженні видів продукції. Представляється, що даний асортимент цілком задовольняє всі потреби ринку. Основні зусилля треба зосередити на виробництві і продажі найбільш рентабельних продуктів з максимальним завантаженням наявного устаткування.
Це обумовлено необхідністю максимізувати додану вартість, повним завантаженням потужностей (часом в умові недостачі сировини), а так само тим, що на ринку можливо велика пропозиція по менш низькими цінами.
Треба докласти всіх зусиль для зниження витрат виробництва, тому що в подальшому це можна використовувати для зниження цін, а значить і більш успішної конкурентної боротьби.
Звертає увагу той факт, що основні споживачі - це переважно певні корпоративні клієнти або група населення з певними поло віковими характеристиками (приклад: жінки і люди немолодого покоління - основні покупці молока в магазинах). Що стосується морозива, то цільовою групою є підлітки та молодь, які роблять покупки самостійно і діти, на чиє прохання і перевагам роблять покупки дорослі.
Враховуючи те, що багато споживчі товари однорідні і їхні стандартні види (сорти) випускають різні виробники, треба домогтися максимальної диференціації продукту, його затребуваності і впізнаваності кінцевими споживачами, що дозволить більш ефективно просувати його й отримувати планові обсяги продажів.
Для цього необхідний брендинг. При створенні бренду розрахованого на цільову групу, його потрібно абстрагувати від образів, здатних застарівати, виходити з моди, близьким тільки конкретного покоління. При розробці бренду для дітей, марка не повинна нав'язуватися дорослими людьми (розробниками) і бути інфантильною (ведмедики і зайчики не цікавлять сучасних дітей та підлітків).
3. Цінова політика. При розробці цінової політики необхідно враховувати комплекс факторів. Цінова стратегія для конкретної групи товару розробляється з урахуванням ринкових цілей організації. Цінова політика не зводиться до знижок, як це найчастіше визначають у сучасній практиці. Крім складу портфеля продукції, положення продуктів щодо конкурентів, ринкових тенденцій, треба враховувати стадію життєвого циклу продукту.
Знаходження основних видів продукції підприємства в стадії насичення ринку обумовлює залежність обсягів продажів від вартості пропонованої продукції. Забезпечити збільшення обсягів продажів і конкурентноздатність можна тільки при невисоких цінах (по відношенню до конкурентів). Для збільшення обсягів продажів, встановлення цін нижче конкурентів, буде є визначальним.
Для вирішення цієї проблеми необхідний точний облік перемінних витрат у собівартості продукції і проведення більш гнучкої цінової політики на основі маржинальної, а не загальної, оцінки рентабельності кожного виду продукції. Це дозволить як управляти асортиментом, акцентуючи зусилля на найбільш прибуткових видах продукції, так і здійснювати цінове маневрування з метою завоювання необхідної частки ринку, і досягнення необхідного рівня доходів за рахунок більшого обсягу збуту (якщо цей запас великий, у силу обмеженості місткості ринку).
Повинен бути реалізований наступний підхід до проблеми цін - враховуватися фактори, які будуть визначати її формування:
· Покриття ціною витрат на виробництво і просування;
· Сприйняття ціни споживачем;
· Сприйняття ціни конкурентами;
· Обсяг закупленої партії;
· Форма оплати;
· Ступінь зацікавленості в клієнті.
Для проникнення на нові сегменти ринку, бажано встановити 3 групи оптових цін: по передоплаті (нижче, ніж у конкурентів), по факту (на рівні ціни конкурентів), накопичувальні знижки від обсягів або можливість відстрочки платежу, але тільки для давніх, пріоритетних клієнтів.
Слід випускати 3 групи одного виду продукції:
· По-перше, це група елітних сортів, які можна продавати за найвищими цінами.
· По-друге, це група звичайних сортів, які треба продавати за цінами конкурентів + ​​- 10 відсотків.
· По-третє, це група дешевих сортів з дешевих матеріалів або з дешевими наповнювачами. Ці сорти будуть продаватися за найнижчими цінами. Необхідно, щоб ці ціни були нижче, ніж у конкурентів.
Таким чином, буде 3 групи цін: вище, такі ж і нижче, ніж у конкурентів.
4. Збутова політика. По-перше, бажано відкрити нові магазини чи відділи фірмової торгівлі. По-друге, розробити широку систему стимулювання для крупно оптових покупців і роздрібної мережі. Розглянути можливість надання товару на реалізацію в залежності від сезону. По-третє, для реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно вийти на ринки інших регіонів.
Також, необхідно спробувати розширити свій вплив в освоєній сфері, використовуючи всі можливі методи.
Для подальшого стимулювання збуту нових продуктів, треба передбачити впровадження нової по дизайну упаковки або ряду тари різної місткості.
5. Комунікаційна політика. Необхідно розробити й активно проводити рекламну кампанію і PR-акції, використовувати нові методи для стимулювання споживачів, такі як: розробка та надання сувенірів з фірмовою символікою постійним клієнтам, поширення нових зразків під час проведення демонстрацій, проведення презентацій, дегустацій і розпродажів у торгівлі.
У стимулюванні сфери торгівлі та громадського харчування використовувати: надання безкоштовних зразків, розвивати неформальні стосунки з особами які приймають рішення і всебічно поліпшувати якість обслуговування, стежити за викладенням товару і проводити мерчендайзинг.
У рекламі основний упор робити на цільову групу і переваги товару. У рекламній кампанії, необхідно особливо відзначити той факт, що марка, якщо вона добре пізнавана і популярна, дозволяє легко вивести на ринок новий продукт і популяризувати його. Звернути особливу увагу в рекламі на молоде покоління, проведення конкурсів, "просунутих" акцій.
Для стимулювання споживання в підприємствах громадського харчування необхідно відзначати не лише смакові якості, але також благодійне вплив на травний процес і здоров'я в цілому.
Завданням public relations є формування позитивного іміджу компанії та торгової марки в ЗМІ, більш лояльного ставлення з боку населення, контролюючих органів і структур влади. Підприємство має стати відкритими для всіх зацікавлених у ньому людей і бути "гарними" в їх очах. Думка про неї повинно бути більш позитивно, ніж про конкурентів. Для цього можна не тільки хвалити себе, але й виставляти конкурентів у непривабливому вигляді: декларувати, що у них погана якість, суцільні добавки або продукція жахливо старомодна, використовувати їхні промахи і невдачі в маркетинговій політиці для наруги і звинувачень у прагненні нажитися на споживачеві. Було б вдало залучити для цього офіційні органи контролю або сторонніх експертів. Усі випадки зауважень і перевірок конкурентів органами контролю чи негативні публікації, повинні ставати предметом обговорення у всіх квартирах, магазинах і офісах партнерів.
6. Постановка маркетингу. Аналіз досвіду процесу впровадження маркетингу на підприємствах показав, на жаль, що між знаннями відділу маркетингу, його оснащенням, готовністю до роботи і потребою існує часто нездоланний розрив.
Крайній дефіцит достовірної ринкової інформації веде до вкрай високої невизначеності при прийнятті управлінських рішень, а первинна інформація не збирається і не систематизується. Перша виникаюча задача - збір інформації в потрібному вигляді та обсязі.
Для інформаційного забезпечення роботи відділу маркетингу необхідно:
Забезпечити збір інформації, джерелом якої є завод: ціни, кількість проданого товару з розбивкою за умовами оплати і по каналах розподілу (регіон, опт / роздріб).
Внутрішня інформація підприємства не є прямим відображенням ринкових тенденцій. Наприклад, можлива ситуація, коли при загальному скороченні місткості ринку в конкретного підприємства спостерігається ріст продажів. І навпаки, при сезонному сплеску споживання (припустимо, морозива) на підприємстві не тільки не ростуть продажі, але і скорочуються, тому що на ньому пасивний збут, а у конкурентів активний маркетинг.
Але внутрішня інформація крім своєї достовірності та доступності є результатом діяльності і ринкового положення підприємства і по тому являє найбільшу цінність для контролю та оцінки. По суті, нам мало важливо, що діється на ринку (дослідження ринку необхідні для аналізу можливостей та потреб ринку і створення конкурентних переваг, але все це робиться для збільшення прибутку компанії, а не як самоціль). Аби наш прибуток була максимальної. Якщо керуватися принципом досягнення кращих показників, не дивлячись на кон'юнктурні погіршення, то це оптимальний спосіб оцінки результату, а не пошуку виправдань.
Для достовірного і своєчасного збору внутрішньої інформації регламентувати відносини з іншими підрозділами й уточнити перелік необхідних даних і форму їх подання. У разі необхідності - змінити або розробити відповідний документообіг у підрозділах (керівниками підрозділів, з урахуванням рекомендацій відділу маркетингу). Налагодити отримання оперативної кон'юнктурної інформації від торгових представників.
Відділу маркетингу розподілити функції між співробітниками:
· Вивчення кон'юнктури ринку, планування асортименту і цінової політики;
· Реклама, виставки і паблік рілейшнз, збір внутрішньої інформації;
· Розподіл товарів, пошук споживачів і створення дилерської мережі, покращення сервісу.
Щомісяця вести моніторинг відпускних цін конкурентів і цін у роздрібній мережі.
Збирати інформацію та вносити пропозиції щодо нових видів продуктів та обслуговування.
Розробити ефективну рекламну кампанію
Запропонувати PR-акції для формування вигідного іміджу підприємства в очах громадськості, споживачів, партнерів та органів влади.
Написати план проведення першочергових і необхідних у поточному році маркетингових досліджень.
Прогнозувати обсяги збуту в короткостроковому і середньостроковому періодах.
Постійно розробляти програму по стимулюванню збуту.
На основі аналізу і прогнозів давати рекомендації відділу продажів по збільшенню обсягу збуту, підвищенню якості обслуговування і оперативно інформувати про зміни ринкових тенденцій.
Давати рекомендації керівництву щодо перспектив розвитку підприємства, інформувати про погрози і можливості з боку ринку.
Вести аналіз і статистичну обробку інформації.
Розробка продуктово-маркетингової стратегії.
1. Визначити продуктовий профіль підприємства першого рівня: затвердити перелік усіх видів продуктів, що може виробляти виробництво. З нього видалити низько рентабельні види. Визначити пріоритети на виробництво окремих виробів, з урахуванням їх рентабельності.
2. Визначити продуктовий профілю 2 рівня: рівень 1 розбивається на агреговані групи. Диференціація проводиться не по однорідності видів продукції, як це традиційно прийнято, а по ряду факторів, істотних для споживача при виборі і купівлі (наприклад: форма випуску, тобто упаковка). Такий підхід обумовлений аналізом структури споживання і виявленими чинниками:
А. Є чітко виражені переваги серед клієнтів, що виражається в переважних закупівлях тієї чи іншої продукції.
Б. Робота з цими сегментами має відмінну специфіку.
В. Споживачі групи продукції реагують на весь повний агрегований асортимент, а не на конкретний вид продукту.
Г. Споживачі групи продукції стабільно купують один товарний набір. Д. Інші виявлені чинники.
Приклад: Продуктовий профіль другого рівня:
3. Визначення основних сегментів ринку збуту.
Приклад: Основні сегменти ринку збуту:
4. Визначення груп продукту шляхом позиціонування агрегованих товарних груп в сегментах ринку.
Таблиця визначення груп продукту (ГП) для впровадження системи стратегічного аналізу продуктового портфеля і контролінгу результатів виконання продуктово-маркетингової стратегії, крім проміжної підготовки даних, дає інформацію для початкового стратегічного аналізу шляхів розвитку підприємства. При цьому можливі варіанти якісної оцінки подальшої стратегії (подібно матриці Ансоффа):
· Концентрація на виді продукції (рядок) з розширенням числа сегментів споживання;
· Концентрація на сегменті ринку (стовпець) з розширенням видів продукції, орієнтованих на потреби цього сегменту;
· Опрацювання ринку - концентрація на обмеженому числі груп продукту (деякі клітки матриці) з найбільшою ринковою віддачею або з найбільшим конкурентною перевагою.
· Диверсифікація.
Таблиця 1.4
Визначення груп продукту (ГП)
Очевидно, що наявний ринок проробляється далеко не повністю. Оперативні заходи спрямовані на просування продуктів в інші сегменти (поля Х таблиці 1.4), опрацювання ринку, а так само виведення нових продуктів на ринок (НП). З таблиці 1.4 видно, що новий продукт П7 не можна продати на освоєному ринку продукції, отже по даному продукту доведеться розробляти стратегію концентричної (сфокусоване) диверсифікації.
Треба враховувати, яка група знаходиться у фазі спаду життєвого циклу продукту (продукція поступово іде з ринку), немає сенсу робити упор на її просування. Обсяги продажів падатимуть і в довгостроковій перспективі їх треба буде компенсувати новими продуктами, а так само розвитком інших груп, але з огляду на консерватизм споживачів старіючої групи і часто низької конкуренції з боку провідних виробників (кидають падаючий продукт, перемикаючись на нові), треба докласти всіх зусиль , для утримання наявних клієнтів.
5. Проводиться матричний аналіз товарного портфеля: ринкова позиція кожної групи продукту та її роль у збільшенні виручки. В якості характеристики кожної групи продукту (горизонтальної осі матриці) пропонується параметр V - "питома вага групи продукту в загальному обсязі збуту підприємства" протягом базового періоду. Це зроблено з наступних причин:
· Чисельно і досить точно розрахувати частку ринку (навіть регіонального) надзвичайно важко, якщо взагалі можливо;
· Обсяг збуту підприємства фактично і є обсягом його (підприємства) ринку в кожний конкретний період;
· Для кожного підприємства ключовим завданням є абсолютний ріст власних обсягів збуту, навіть якщо при цьому частка ринку скорочується (що, в принципі, можливо);
· В умовах динамічних і не завжди передбачуваних змін можлива ситуація, коли частка ринку може рости при падінні обсягів збуту.
Параметр V якраз і позбавлений зазначених вище недоліків, що робить його цілком придатним для середньострокового стратегічного аналізу значимості груп продукту в загальному асортименті продукції підприємства.
6. Далі розробляється продуктово-маркетингова стратегія, спрямована на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень по номенклатурі, асортименту й обсягу виробництва продуктів, а так само їх реалізації на конкретних ринках. По кожній окремій групі приймається рішення (припустимо, репозиціонування в інший сегмент) і вибирається одна з базових стратегій (БКС).
V. Виробнича стратегія.
V.1. Стратегічна мета виробничої стратегії - задоволення запитів ринку по асортименту, обсягу та якості продукції, що випускається.
V.2. Основні цілі виробничої стратегії:
· Оптимальне завантаження потужностей;
· Зниження витрат на виробництво;
· Якість виробництва;
· Якість виробничих поставок;
· Відповідність виробництва попиту.
Виробнича стратегія повинна комплексно вирішити виробничі задачі відповідно до загальної корпоративної стратегії і дозволити перейти підприємству від орієнтації на випуск номенклатури продукції, до ринково орієнтованого виробництва з необхідною гнучкістю по попиту і системою "продукт-сервіс".
Таким чином, на завершення можна срезюміровать основну думку, викладену у цьому параграфі, - розробка стратегії підприємства це дуже відповідальний процес від якого залежить успішне функціонування підприємства на ринку. На жаль, сьогодні ще далеко не всі керівники приділяють цій проблемі належну увагу, що відбивається на конкурентоспроможності підприємства і, в кінцевому підсумку, на його фінансових результатах.

1.3. Огляд галузі, конкурентів, продукції, ринку і споживачів

1.3.1. Характеристика підприємства

Цей проект являє собою створення нового підприємства на базі колишнього меблевого комбінату, який виробляв корпусні меблі. Організаційна форма підприємства - товариство з обмеженою відповідальністю. Повне найменування - ТОВ «Дитячий світ». Організаційна структура підприємства наводиться в додатку А.
Вибір спеціалізації підприємства - виробництво дитячих ліжечок і гратчастих конструкцій не було випадковим. В даний час у Росії практично відсутня сформований ринок дитячих меблів. З погіршенням демографічної ситуації у країні ця галузь меблевої промисловості не представляла реального інтересу для потенційних інвесторів. Не сприяли цьому низький рівень доходів населення і, як наслідок, національна традиція «няньчити» в дитячому ліжечку малюків двох - трьох поколінь однієї родини. На ринку виробництва цієї продукції утримувалися лічені підприємства, які явно не забезпечували всіх потреб ринку дитячих меблів. Реальну «нішу» на ринку відразу ж зайняли виробники дитячих меблів з Італії, Польщі, Румунії, Іспанії. У ситуації, що склалася російські покупці змушені були купувати продукцію зарубіжних виробників за відповідними цінами.
Мета створення підприємства ТОВ «Дитячий світ» - виробництво гратчастої дитячих меблів, основна спеціалізація - крупносерійного випуску дитячих ліжечок. При проектуванні фабрики в конфігурацію виробництва були закладені такі принципи:
1. Глибока переробка деревини
2. Великосерійне виробництво
3. Оптимізація накладних витрат
4. Утилізація відходів
5. Гнучкість виробничого процесу
6. Екологічна чистота та безпечність продукції
7. Принцип «ціна-якість»
У продукції, яка буде випускатися фабрикою, принцип "ціна - якість" реалізований з європейськими якісними характеристиками, і ціновими параметрами, орієнтованими на російського покупця.

1.3.2. SWOT-аналіз

Будь-яке маркетингове дослідження починається зі всебічного вивчення ринкової ситуації, в якій працює компанія, та оцінки типів можливостей і загроз, з якими вона може зіткнутися. Відправною точкою для подібного огляду служить SWOT-аналіз, один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу. Простіше кажучи, SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.
Найпростіша форма представлення результатів SWOT-аналізу наведена на рис.1.6: перераховуються сильні і слабкі сторони, можливості та загрози. Завдяки своїй простоті концептуальної SWOT став легко застосовним для менеджерів і настільки ж підданий неправильного застосування. Для його проведення не потрібні ні великі бази даних, ні формальна підготовка. Будь-який, хто хоч трохи знайомий з компанією й має уявлення про ринок, може скласти простий SWOT. З іншого боку, притаманна аналізу простота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як «експлуатаційна характеристика продукту», «сучасне обладнання», «ціни». До того ж, користувачі іноді забувають про об'єктивність і покладаються на застарілу або ненадійну інформацію.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Сильні сторони

Слабкі сторони

Внутрішні елементи, безпосередньо пов'язані з аналізованим покупцям повинні бути максимально звужені.

Можливості

Загрози

Зовнішні елементи, пов'язані з різним сферам середовища, таким як законодавство, політика, технології

Внутрішні

Зовнішні

Рис. 1.6 Найбільш поширена форма SWOT-аналіз
Грунтуючись на викладеної вище інформації проведемо SWOT-аналіз для ТОВ «Дитячий світ» (таблиця 1.5).
Таблиця 1.5
SWOT-аналіз для ТОВ «Дитячий світ»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, який має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві.
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблів	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху.
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих.	Відсутність джерел фінансування.
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції.
Завойована частка ринку виробництва меблів, в тому числі дитячої.	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції.
Зручне місце розташування підприємства щодо основних постачальників матеріалів і споживачів продукції	Нечітко оформлені умови договору.
Близькість до транспортних магістралей (шосейна дорога проходить на відстані 0,5 км, залізнична гілка - через територію цеху).	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування, надання нового цеху.
Забезпеченість нового підприємства всіма необхідними комунікаціями.
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування.
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика.
Наявність лідера проекту й управлінської команди.
Висока маржинальна рентабельність виробництва дитячих меблів на новому технологічному обладнанні.
Порівняно швидка окупність і висока ефективність проекту.
Наявність ділових контактів зі структурами, здатними підтримувати просування проекту на всіх етапах його реалізації.
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні загрози підприємству
Попит на дитячі меблі в Росії, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення.	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції.
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевого виробництва в Росії	Зниження загальної платоспроможності підприємств.
	Затримка росту інвестиційної активності.
Підтримка з боку місцевих органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва.	Нестабільна політична ситуація.
Невелика кількість достатньо сильних конкурентів у Росії	Нестабільність господарського, податкового, банківського та інших законодавств у Росії.
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для реалізації проекту.	Недосконалість законодавства.
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на російський ринок	Бажання закордонних фірм поставляти дитячі меблі на російський ринок.
Зниження кредитної процентної ставки.

1.3.3. Конкурентний аналіз

Розглянемо ситуацію на російському ринку меблів в цілому і на сегменті дитячих меблів зокрема. Структура ринку меблів до кризи 1998 р. складалася таким чином. Частка імпорту в 1997 р. становила, за різними оцінками, від 50 до 61%. Сектор російських виробників не перевищував 50%. Криза 1998 р. порушив це співвідношення і дозволив підсилити позиції вітчизняної меблевої промисловості. Зарубіжні поставки скоротилися практично в 3 рази, і російські виробники використовували цю можливість. Згідно з даними Інституту дослідження руху товару і кон'юнктури оптового ринку, зростання обсягів випуску вітчизняної меблів майже за всіма показниками вперше був відзначений у 1999 р., коли обсяги виробництва у вартісному вираженні зросли більш ніж на 50% в порівнянні з 1998 р. Але таке становище залишалося недовго . Карт-бланш використовували не всі російські виробники. Частка імпорту в 1999 р. стрімко продовжувала збільшуватися. У 2000 р. знизився темп зростання випуску вітчизняної продукції, і приріст до 1999 р. склав 28-32%.
Причина полягала в тому, що ціна продукції російських виробників практично зрівнялася з ціною на імпорт. Російські виробники втратили основну конкурентну перевагу. При однаковій ціновій пропозиції якість російської меблів не відповідало зарубіжним аналогам.
У 2000 р. структура ринку меблів змінилася таким чином: частка імпорту досягла 40% (за офіційними даними - 22%); випуск вітчизняних меблів за 2000 р. (за офіційними даними) склав 18085 млн рублів у відпускних цінах. Основний асортимент вітчизняних меблів, що надходить на внутрішній ринок, не зазнав істотних змін. Якщо розглядати випуск меблів в натуральному вираженні по окремих видах, то в 1998 р. зазначалося скорочення обсягів за всіма видами, крім стільців, з 1999 р. намітилося зростання обсягів виробництва більшості найменувань: столів (на 19%), стільців (на 2,7 %), шаф (на 23,2%) і дерев'яних ліжок (на 18,5%). Скоротилося виробництво лише деяких видів меблів: крісел (на 19%), диван-ліжок (на 24,5%), диванів і кушеток (на 5%). У 2000 р. продовжилося зростання обсягів виробництва всіх видів меблів, крім крісел і диван-ліжок, випуск яких скоротився на 3% і 23% відповідно по відношенню до 1999 р. (рис. 1.7).
На підставі інформації Держкомстату РФ про обсяги випуску меблів по окремих видах, у кількісному виразі була визначена сегментація виробництва меблів за видами, або, інакше кажучи, пропорційне відношення різних видів. Сегментація зберігається приблизно на одному і тому ж рівні з 1999 р. (рис. 1.8).
Експорт. У 2000-2001 роках збереглася тенденція до збільшення експорту меблів, який в 2000 р. склав 12,5% випуску вітчизняної продукції.
В даний час у структурі російського експорту переважають поставки частин меблів з дерева (30%), меблі для офісів дерев'яна (10%), меблі для сидіння (16%).
Основна частка експорту здійснюється до країн далекого зарубіжжя: у 1999 р. вона становила 88%, в 2000 р. - 85% загального експорту інших меблів і її частин. Частка поставок до країн СНД збільшилася в 2000 р. до 15% в порівнянні з 12% у 1999 р. Найбільший обсяг експорту забезпечується підприємствами Північно-західного району Росії, перш за все Ленінградської (46% всього експорту) та Новгородської (20%) областей. Понад 10% загального обсягу експорту поставляють Кіровська і Московська області.
Основними країнами-імпортерами російських меблів і її частин є Німеччина (33,4%), Швеція (9,2%), Франція (4,9%), Бельгія (2,4%), Словенія (2,3%) і ін
У структурі експорту до західних країн переважають (40%) напівфабрикати і деталі для виробництва меблів, а також найбільш матеріаломістка і відносно недорога продукція з деревини (38,5%). У країни СНД (Казахстан, Узбекистан, Киргизію) поставляється в основному готова продукція з плитних матеріалів.
\ S
Рис. 1.7 Обсяг виробництва вітчизняних меблів у відпускних цінах за 1997-2000 рр..
\ S
Рис. 1.8 Сегментація виробництва вітчизняних меблів за видами
Імпорт. Найбільшим постачальником меблів, відповідної кодом 94.03 ГТК (Меблі інші та їх частини, згідно з термінологією митного комітету), в 1998 р. була Італія, її частка склала близько 23%. У 1999 р. постачання з Італії зросли майже до 31%, і вона зберегла своє лідируюче становище. Друге місце зберегла за собою Німеччина: 10,9% в 1998 р. і 15,6% у 1999 р. Ці дві країни займають домінуюче становище з ввезення до Росії меблів розглянутого коду митної статистики: їх сумарна частка в 1998 р. була 33, 7%, в 1999 р. - 46,5%.
У 2001-2003 рр.. країни-лідери (Італія і Німеччина) продовжують утримувати свої позиції, і їхнє спільне частка становить 46-48%.
Найбільший обсяг меблів завозиться з Білорусії - 34,5%. Помітно зріс у 2000 р. ввезення меблів з Швеції: з 3,9% до 5,2%, що пов'язано з успішним функціонуванням торгового дому "ІКЕА".
Об'єктивна і достовірна оцінка та аналіз ємності ринку меблів неможливий тільки на підставі офіційних даних. За заявою Інституту дослідження руху товару і кон'юнктури оптового ринку, статистична інформація далеко не повністю відображає діяльність окремих підприємств, що виробляють всілякі предмети меблів. Реальний обсяг випуску меблів в нашій країні, за оцінкою фахівців, в 2,7-3,2 рази перевищує офіційні показники.
Як характерний приклад відмінності публікованих офіційних даних наведемо дані ГТК та Європейської Федерації асоціацій меблевої промисловості. За даними ГТК, весь імпорт меблів у 2000 р. склав $ 278, 4 млн. Згідно із заявами імпортерів меблів країн ЄС, до Росії було ввезено у 2000 р. близько $ 400 млн. Тому всі інші дані, що стосуються оцінки ринку меблів, - розрахункові.
Ємність ринку меблів. Загалом місткість ринку меблів у 2003 р. становить приблизно $ 3,1-3,5 млрд. За даними Центру з розвитку меблевої промисловості, основний обсяг становить меблі побутові (75%), частка спеціальних меблів, у тому числі офісної , збільшилася до 24-25% проти 19-20% у 2002 р. Це співвідношення збігається з експертними оцінками, у розрахунках ємності ринку меблів прийнято наступне допущення: частка офісних меблів становить 20%, побутовий - 80%.
Розрахунок проводився за методикою оцінки споживчого ринку, на підставі первинних даних Gallup.
Таким чином, у 2003 р. ємність ринку в середньому становить: офісних меблів $ 708 800 000, побутовий - $ 2,4-2,8 млрд. Щодо до 2002 р. темп зростання побутових меблів в середньому склав 13 -17%, в той час як ринок офісних меблів збільшився на 8 -10%.
Офіційні дані темпів зростання ринку сумірні з розрахунковими, якщо взяти до уваги динаміку зростання роздрібних цін на меблі, яка істотно коригує "красиві" показники росту, наведені у відпускних цінах. Так, за 2001 р. ціни на різні види меблів зросли в середньому по країні від 8 до 30%, у 2002 р. - з 8 до 19%. На підставі експертних оцінок, максимальні обсяги продажів меблів в 2001 р. зафіксовано в Москві і
Московської області в середньому 22,5% - 24,5%, у Санкт-Петербурзі і області - 16,3% від загальних обсягів реалізації меблів по країні, що підтверджується розрахунком. У структурі ринку за напрямами, ринок меблів Москви складає в середньому 17,9% потенційної ємності ринку меблів в цілому по країні.
Тенденції розвитку. Ринок меблів нерозривно пов'язаний із загальною економічною ситуацією в країні. Пожвавлення на одному ринку призводить до збільшення купівельного попиту на іншому. Основним "індикатором" ситуації служить попит на товари тривалого користування у середнього класу. Саме на його перевагах і зміни в споживчій поведінці прогнозується тенденція на ринку в цілому. У 2000-2005 роках розширилися і продовжують розширюватися практично всі ринки товарів тривалого користування. За даними Московської біржі нерухомості, обсяг ринку нерухомості за останні 2 роки збільшується приблизно на 5% на рік. Проте важливо інше. У 2002 р. частка нового житла перевищила 50%, а динаміка зростання покупок квартир на виплат за 1999-2003 роки зросла в 1,5 рази. На ринку автомобілів - справжній бум. За даними офіційних дилерів, зростання продажів імпортних автомобілів в першому кварталі 2004 р. склав 30% по відношенню до першого кварталу минулого року. Спостерігається активізація і на ринку побутової техніки, особливо вбудованої дорогою "білої", наприклад, пральних машин шведського і європейського виробництва. Попит на аудіо, відеопродукцію в 2001 р. залишиться як мінімум на колишньому рівні. Причин такого стану декілька. По-перше, у середнього класу з'явилося відчуття стабільного доходу. По-друге, до кризи 1998 р. до ринків нерухомості та ринку автомобілів, які були далекі від насичення, споживач дістатися не встиг. Ринки же меблів і побутової техніки зазнали бум ще до кризи. Сплеск попиту на аудіо-, відео, наприклад, припав на 1994-1995 роки, на побутову техніку - на 1995-1996 роки, а підйом на ринку побутових меблів - 1996-1997 роки. У кожного ринку своя динаміка. Беручи до уваги, що середній термін експлуатації товарів тривалого користування в Росії становить 6-8 років, новий помітний попит на цих ринках, викликаний заміною, повинен був би початися в 2002-2006 роках, тому сьогоднішнє зростання є ні що інше, як повернення ринків до "об'єктивної" траєкторії життєвого циклу.
Ринок меблів продовжує залишатися самим неструктурованим і непрозорим серед ринків товарів тривалого користування. За різними експертними оцінками, в 2003 р. він становив порядку $ 2-2,1 млрд. За даними КОМКОН, витрати на придбання меблів є важливою частиною бюджету сім'ї середнього класу. Вони складають приблизно 10% її сукупних споживчих витрат. Російський середній клас відрізняється високим рівнем забезпеченості меблями:
· 83% сімей середнього класу мають у своїх будинках (квартирах) м'які меблі;
· 75% - кухонні меблі;
· 62% - корпусні меблі (стінку);
· 57% - комплект кімнатних меблів (вітальню);
· 56% - журнальний стіл;
· 53% - письмовий стіл;
· 50% - спальний гарнітур;
· 48%-диван;
· 42% - платтяна шафа;
· 41% - книжкова шафа (стелаж);
· 37% - крісло;
· 31% - ліжко (тахту);
· 26% - шафа-купе;
· 23,5% - комплект дитячих меблів;
· 21,5% - меблі з вбудованою побутовою технікою;
· 16,5% - комод;
· 11% - гірку.
Усі меблі в сім'ях середнього класу придбана за останні 10 років, більше того, 30% - за останні 2 роки, тобто Після кризи. За останні 2 роки сім'ями середнього класу було придбано:
· Шафа-купе - 62%;
· Меблі з вбудованою побутовою технікою - 50%;
· Дитячі меблі - 39%;
· М'які меблі - 38%;
· Комод - 36%;
· Гірка - 35%;
· Кухонні меблі - 33%;
· Журнальний столик - 32%;
· Спальний гарнітур-31%;
· Диван-29%;
· Кімнатна меблі - 28%;
· Крісло - 26%;
· Стінка (корпусні меблі) - 21%;
· Письмовий стіл - 20%;
· Ліжко (тахта) - 19%;
· Платтяна шафа - 17%;
· Книжкова шафа (стелаж) - 17%.
Для того щоб оцінити перспективні напрямки на ринку побутових меблів, необхідно порівняти розподіл попиту по товару зі структурою споживання середнього класу шестирічної давності, тобто те, що купувалося за два останні роки на заміну або не купувалося раніше.
Більше 6 років тому сім'ями середнього класу було придбано:
· Шафа-купе - 7,5%;
· Меблі з вбудованою побутовою технікою - 8%;
· Дитячі меблі-14,5%;
· Гірка - 15,5%;
· М'які меблі - 16%;
· Спальний гарнітур-21%;
· Журнальний столик - 22%;
· Кухонні меблі - 24%;
· Диван-29%;
· Комод-29%;
· Крісло - 30%;
· Кімнатна меблі - 33%;
· Стінка (корпусні меблі) - 35%;
· Ліжко (тахта) - 42%;
· Письмовий стіл - 43%
· Платтяна шафа - 46%;
· Книжкова шафа (стелаж) - 47%.
Таким чином, зростання по дитячих меблів становив 2,7 рази, м'якої - 2,4 рази, меблі з вбудованою побутовою технікою - 6,3 рази. Але безперечний лідер - шафи-купе: за останні 6 років їх почали купувати в 8,3 рази частіше. По - раніше стабільними залишаються наступні напрямки:
· М'які меблі (багато в чому через її короткого життєвого циклу);
· Кухонні меблі;
· Шафи-купе.
За даними КОМКОН, за останні 2 роки: 32,9% опитуваних придбали м'які меблі, 26,1% - кухню, 14,5% - шафа-купе.
Ринок меблів буде продовжувати рости в грошовому вираженні, за рахунок середнього і високого цінових сегментів. Відбувається помітне зміщення у бік імпорту. Попит стає більш якісним. Сьогодні велика частина меблів, що стоїть в будинках сімей середнього класу і близьких до нього груп, вироблена в Росії. Про це говорить і структура продажів меблів в Москві: меблі вітчизняного виробництва складає приблизно 53,9%, Італія - ​​18,1% і Білорусія - 13%. Проте менш половини тих, хто збирається купити нові меблі, планує придбати російську. Переважно виявляється меблі, вироблена в Європі, перш за все в Італії та Німеччині. До речі, продавці та виробники вже зафіксували припинення роботи імпортозамінних механізмів, а імпортний сегмент останні 2 роки демонструє стійке зростання.
Потенційно ринок меблів далекий від насичення, враховуючи, що, за офіційною інформацією Асоціації меблевої та деревообробної промисловості, в 2000 р. продаж меблів на одну людину визначалася в $ 10 (за розрахунковими даними, близько $ 14 на людину), у той час як у країнах Західної Європи цей показник становить більш ніж $ 100.
Вітчизняні меблі для дітей на ринку представлена ​​досить слабо. Хоча практично кожен російський виробник у своєму асортименті має один дитячий комплект. В деякій мірі це залежить від присутності на ринку великої кількості фірм, які виробляють дитячі меблі на замовлення за індивідуальними або типовими проектами. Крім того, до дитячих ліжечок, столи, стільчики і шаф пред'являються більш жорсткі вимоги, головні з яких - суворе дотримання екологічних норм, а також безпеку і міцність меблів.
Більш активно вітчизняні меблярі працюють в секторі підліткових меблів. Помітними гравцями є "Шатура", "Ленраумамебель", "Камбіо МЕБЛІ", "Ніка" та інші. Меблі ж для новонароджених у роздробі представлена ​​в основному польськими та німецькими виробниками.
Ринок дитячих меблів відрізняється стійкістю і невеликий, але позитивною динамікою. Низька купівельна активність росіян (за даними компанії "Комкон-СПб", більше 60% сімей, що мають дитячі гарнітури, купували їх 6-10 років тому), на думку виробників, не заважає ринку бути стабільним.
Дитячу та підліткову меблі виробляють практично всі меблеві компанії. Комплекти меблів від російських виробників користуються найбільшим попитом у російських сімей - конкурентною перевагою є ціна. На ринку також представлена ​​продукція італійських меблевих фабрик (Doimo, Siloma, Maxcott, Reck `s, Perfecta, Tieffe, Faer, Di Liddo & Perego, Novamobili, Sprint, Records); французьких (Gautier, Vibel); германських (Haba, Welle) та іспанської фабрики Antaix. А також меблі спільного виробництва від компаній Vox (Польща - Швейцарія), Mr.Doors (Росія - США), Astron (Росія - Німеччина), "Енран Акрос" (Україна - Австрія), "Р.К.С." (Україна - Данія) і "Ерготек" (Україна - Італія).
На завершення огляду ринку меблів відзначимо деякі статистичні дані, за якими можна судити про перспективи вітчизняного ринку дитячих меблів. Так, за даними Держкомстату, з урахуванням попередніх підсумків Всеросійського перепису населення 2002 року чисельність постійного населення Росії на 1 травня 2003 року склала 144 700 000 осіб, з яких близько 20% припадає на дітей у віці 0-15 років.
До 2010 року кількість дітей у віці 0-15 років скоротиться на 17% відносно 2002 року. Без урахування меблів для дошкільних та шкільних установ потенційна ємність ринку дитячої та підліткової меблів (для дому) оцінюється в $ 400 млн. Реально ж ринок значно менше. Його оцінка ускладнена тим, що дитячі меблі в статистичних звітах не виділяється в окрему групу.
Застосовуючи метод портфельного аналізу на основі матриці "Мак-Кінсі", проведемо аналіз ринку на основі двох факторів привабливості області та конкурентоспроможності ТОВ «Дитячий світ».
Для побудови матриці необхідно виконати наступні етапи:
1. Оцінити привабливість галузі на основі вибору ключових факторів успіху даного галузевого ринку. Кожен фактор одержує вагу, що відбиває його значення для досягнення стратегічних цілей фірми. Оцінка ринку по кожному фактору дається експертно від одиниці - низька привабливість, до п'яти - висока.
Таблиця 1.6
Оцінка привабливості меблевої галузі (спеціалізація - дитячі меблі).

Фактори	Вага	Оцінка (1-5)	Зважена оцінка
Місткість ринку	0,15	4	0,60
Темпи зростання ринку	0,25	5	1,25
Сила конкуренції	0,20	4	0,80
Рентабельність продажів	0,25	5	1,25
Чутливість до інфляції	0,05	5	0,25
Енергоємність	0,05	5	0,25
Капіталомісткість	0,05	5	0,25
Всього	1,00	х	3,90

Отримана зважена оцінка знаходиться на високому рівні (3,9), що свідчить про привабливість галузі для даного підприємства.
2. Оцінити конкурентоспроможність підприємства ("силу" бізнесу) на основі факторів, найбільш значимих для посилення конкурентних позицій підприємства (табл. 1.7). Конкурентні позиції самого підприємства оцінюються як високі (4,6).

Таблиця 1.7
Конкурентоспроможність ТОВ «Дитячий світ»

	Фактори		Вага		Оцінка		Зважена оцінка
Структура витрат		0,10		5		0,5
Технологічний розвиток		0,10		3		0,3
Імідж фірми		0,30		5		1,5
Відносна частина ринку		0,20		4		0,8
Кваліфікаційний рівень співробітників		0,30		5		1,5
Всього		1,0		х		4,6

3. Дані всіх стратегічних одиниць, проранжірование на етапах 1 і 2, вносяться в матрицю (рис. 1.9).

Низька

Середня

Висока

Висока

Средняяя

Низька

Конкурентоспроможність

Привабливість оотрасл

0

До

 

Рис. 1.9 Позиція компанії на ринку.
Спираючись на дані, наведені в таблицях 1.6 та 1.7 можна зробити висновок, що компанія займає в матриці позиції, які дозволяють їй здійснювати стратегію агресивного зростання.
Складемо порівняльну таблицю конкурентоспроможності досліджуваної компанії та її основних конкурентів (табл. 1.8).

Таблиця 1.8
Порівняльна оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Дитячий світ»

Фактори конкурентоспроможності	ТОВ «Дитячий світ»	Конкуренти
		ТОВ «Юніс»		ТОВ «Стерх»	АТ «Імпекс»
Продукція
Репутація	5	5		5	5
Рівень цін	5	4		4	4
Наявність кваліфікованого персоналу і досвід роботи на місцевому ринку	4	4		5	5
Навички	5	4		5	5
Корпоративний принцип	4	5		4	5
Рівень якості продукції	5	5		5	5
Наявність досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі	4	4		5	5
Якість матеріалів	5	5		5	5
Рівень професіоналізму робітників	5	5	5		5
ЗАГАЛЬНИЙ РЕЗУЛЬТАТ	42	41		43	44

Як бачимо з отриманих даних ТОВ «Дитячий світ» за рівнем якості продукції не поступається своїм основним конкурентам.
Базуючись на отриманій вище інформації побудуємо матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ) для нашої компанії (див. рис. 1.10).

ВІДНОСНА ЧАСТИНА НА РИНКУ
висока		низька
Позначення стратегічної господарської одиниці:	Маркетингова стратегія:	Позначення стратегічної господарської одиниці:	Маркетингова стратегія:
«Зірка» АТ «Імпекс»	Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки на ринку	«Важка дитина» INCONS	Інтенсифікація маркетингових зусиль або відхід з ринку
Позначення стратегічної господарської одиниці:	Маркетингова стратегія:	Позначення стратегічної господарської одиниці:	Маркетингова стратегія:
«Дійна корова» ТОВ «Юніс» ТОВ «Дитячий світ» ТОВ «Стерх»	Використання прибутку для допомоги зростаючим стратегічним господарським одиницям, підтримка існуючого положення	«Собака» АТ «Мебельдрев»	Зменшення зусиль або продажів

Рис. 1.10 Матриця БКГ для ТОВ «Дитячий світ» і основних конкурентів
Як бачимо досліджувану компанію можна віднести до позиції "Дійна коров'яча" і рекомендувати їй агресивну стратегію для завоювання більшої ринкової частки. З проведеного аналізу ми можемо зробити загальний висновок, що даний сегмент меблевого ринку є досить привабливим для капіталовкладень і позиція ТОВ «Дитячий світ» на ньому є цілком конкурентоспроможною.

Розділ 2. Планування маркетингу і виробництва

2.1. Інвестиційний задум

Згідно з задумом ТОВ «Дитячий світ» буде спеціалізуватися на випуску дитячих ліжечок. В основу виробництва дитячих ліжечок закладені наступні принципи:
1. Функціональність
2. Якість
3. Ціна
Нижче наведені характеристики, які об'єднують всі моделі випускаються ліжечок.
Матеріал. Екологічно чиста сировина - береза, яка не поступається за характеристиками більш цінним породам деревини.
Якість обробки та оздоблення. Італійські лаки, спеціалізоване обладнання, зарубіжні комплектуючі дозволяють досягти стабільно високої якості продукції.
Конструкція. Всі ліжечка володіють наступними елементами:
· Колісні опори зі стопорним механізмом,
· Оригінальний і зручний механізм (прихований механізм на деяких моделях) підйому - опускання передньої спинки,
· Підставу матраца регулюється по висоті (2 положення),
· Вертикальні планки мають не круглу, а прямокутну форму з двостороннім завалки, які надають ліжечку додаткову конструктивну міцність, надійність, і просто приємний зовнішній вигляд.
Розміри ліжечка. Випускатися ліжечка будуть двох стандартів. Так званого "російського" (1200 * 600) і "американського" (1250 х 650) стандартів. У ліжечку "американського" стандарту малюк може перебувати до 4 років. Ліжечко "російського" стандарту має менші габаритні розміри, тому, покупцям доведеться вже через пару років зайнятися пошуками великий підліткової ліжка.
Упаковка. Ліжечко надходить у продаж у гофрокартонної упаковці. Технологія укладання ліжечка виключає можливість пошкодження при транспортуванні.
Збірка. Конструкція ліжечок максимально полегшити складання, бо попередньо встановлена ​​вся фурнітура на деталі ліжечка, - покупцеві залишається зібрати ліжечко з допомогою декількох гвинтів.

2.2. Характеристика продукту

Нижче наводяться зразки продукції ТОВ «Дитячий світ» та їх характеристика.
import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис.2.1 Ліжко дитяча «Сонечко»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом 2 рівні висоти підстави матраца підйом-опускання передньої спинки
підставу матраца:	металеве
рекомендований розмір матраца:	125 * 65
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 2.2 Ліжко дитяча «Пітер Пен»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом 2 рівні висоти підстави матраца підйом-опускання передньої спинки ящик для білизни
підставу матраца:	ортопедичне
рекомендований розмір матраца:	120-60
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 2.3 Ліжко дитяча «Бембі»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом прихований механізм підйому-опускання передньої спинки ящик для білизни
підставу матраца:	ортопедичне
рекомендований розмір матраца:	120 -* 60
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 2.4 Ліжко дитяча «Пеппі»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом 2 рівні висоти підстави матраца підйом-опускання передньої спинки ящик для білизни
підставу матраца:	ортопедичне
рекомендований розмір матраца:	120-60
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 2.5 Ліжко дитяча «Юніор»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом 2 рівні висоти підстави матраца підйом-опускання передньої спинки ящик для білизни
підставу матраца:	ортопедичне
рекомендований розмір матраца:	120 * 60
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 2.6 Ліжко дитяча «Поттер»

матеріал:	масив берези
опції:	коліщата зі стопорним механізмом 2 рівні висоти підстави матраца підйом-опускання передньої спинки ящик для білизни
підставу матраца:	ортопедичне
рекомендований розмір матраца:	120 * 60
кольорове виконання:	import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET import "Виробництво% 20детской% 20мебелі/Детскіе% 20кроваткі% 20" \ * MERGEFORMATINET

2.3. Маркетингова стратегія й обгрунтування ціни

Стратегія - образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації.
Визначення сфери бізнесу, цілей, визначення короткострокових і довгострокових завдань (програм), визначення стратегії досягнення мети утворює стратегічний план. Основні компоненти стратегії компанії показані на рис.2.7
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Образ дій і підходів, що визначають стратегію компанії

Зусилля щодо якісних змін у стратегії

Зусилля по точній підстроюванні основної стратегії

Дії за рішенням специфічних для компанії проблем і стратегічні внутрішні дії

Дії щодо закріплення нових можливостей

Дії по досягненню короткострокового прибутку

Рішення у функціональній галузі управління

Підходи до диверсифікації

Дії щодо зміни умов в галузі

Дії щодо посилення довгостроковій конкуренції

Захисні дії проти конкурентів

Рис. 2.7 Основні компоненти стратегії компанії

ТОВ «Дитячий світ» є диверсифікованою компанією, тому що може вести свою діяльність за різними напрямами меблевого бізнесу. Слід звернути увагу на чотири найважливіших боку корпоративної стратегії диверсифікованої компанії:
1. Дії з завершеності диверсифікації.
Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузької (в невеликому числі галузей) або широкою (у багатьох галузях), а також, то як компанія буде позиціонуватися у вибраних галузях.
2. Управління диверсифікованою компанією.
Повинні бути прийняті рішення про посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання в найбільш сприятливих стратегічних зонах господарювання (СЗГ), підтримку інших СЗГ, організацію перебудови в слабких СЗГ з потенціалом і "роздягання" СЗГ, які безперспективні в довготривалому плані.
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу.
При пов'язаної диверсифікації деякі СЗГ використовують подібні або доповнюють технології, схожий спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг.
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів компанії у найбільш привабливі СЗГ.
Існують певні чинники, що визначають стратегію компанії. Цих факторів дуже багато. Проста модель первинних факторів, які повинні враховуватися і по суті визначати стратегію, наведена на рис.2. Взаємодія цих факторів звичайно комплексне і має специфічні відмінності для галузі і компанії.
Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не забезпечено придбання істотних конкурентних переваг і не поліпшено діяльність компанії.
Основною стратегією ТОВ «Дитячий світ» є закріплення своїх позицій на ринку дитячих меблів шляхом впровадження нових технологій переробки деревини внаслідок чого знизитися собівартість продукції та її відпускна ціна.
Для компанії також важливо розвиток інших напрямів бізнесу, в яких вона також може працювати (виробництво різних видів меблів), але перевагою володіє діяльність на сегменті дитячих меблів, як найбільш перспективний і високоприбуткове.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Стратегічна ситуація компанії

ЗОВНІШНІ ЧИННИКИ

Соціальні, політичні, суспільні умови та законодавство

Привабливість галузі, конкурентні умови

Можливості та небезпеки для компанії

Висновок про важливість окремих факторів та їх вплив на стратегію

Ідентефікація і оцінка стратегічних ініціатив

Визначення стратегії, яка соответст. ситуації

Рис.2.8 Фактори, що визначають стратегічний вибір компанії

ВНУТРІШНІ ЧИННИКИ

Сильні і слабкі сторони компанії. Конкурентна ринкова позиція

Персональні амбіції, філософія бізнесу, етичні принципи

Вартість акцій і культура компанії

До стратегічних рішень підприємства можна віднести рішення щодо випуску, ціноутворення і просування товарів.
При розробці заходів з реалізації стратегічних рішень підприємства необхідно:
§ визначити оптимальну величину витрат на виробництво і збут продукції (послуг) підприємства для забезпечення отримання прибутку при рівні цін на ринку, який підприємство може досягти для своєї продукції (послуг);
§ встановити корисність продукції підприємства для потенційних покупців (споживчі властивості) та заходи щодо обгрунтування відповідності рівня запитуваних цін на продукцію (послуги) їх споживчими властивостями;
§ знайти величину обсягу продажів продукції (послуг) або частку ринку для підприємства, при якому його виробництво найбільш прибутково.
Рішення з цінами повинні прийматися в тісній зв'язці з рішеннями за обсягами виробництва, управління витратами, дизайну та конструювання продукції, її рекламі і методам збуту.
Розробка цінової політики та стратегії підприємства здійснюється в три етапи:
§ збір вихідної інформації,
§ стратегічний аналіз,
§ формування стратегії
При здійсненні цих етапів розробки цінової політики і стратегії підприємства виконуються наступні заходи:
§ оцінка витрат виробництва та збуту продукції;
§ уточнення фінансових цілей підприємства,
§ визначення потенційних покупців,
§ уточнення маркетингової стратегії підприємства,
§ визначення потенційних конкурентів продукції підприємства;
§ фінансовий аналіз діяльності підприємства,
§ сегментний аналіз ринку,
§ аналіз конкуренції підприємства в умовах конкретного ринку;
§ оцінка впливу заходів державного регулювання на питання ціноутворення,
§ визначення остаточної цінової стратегії.
Основні елементи та етапи розробки цінової політики та стратегії, основні заходи та взаємозв'язку між ними представлені на рис. 2.9.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

9. Оцінка впливу держ. регулювання

1. Оцінка витрат

2. Уточнення фінансових цілей підприємства

6. Фінансовий аналіз

3. Визначення потенційних покупців

4. Уточнення маркетингової стратегії

5. Визначення потенційних конкурентів

7. Сегментний аналіз

8. Аналіз конкурентів

10. Остаточна стратегія про просування товару (послуги) і ціною

Рис.2.9 Основні етапи розробки заходів з реалізації стратегічних рішень для ТОВ «Дитячий світ»

Першим етапом робіт є збір вихідної інформації для розробки цінової політики і стратегії підприємства, причому основними заходами в ході виконання даного етапу робіт є наступні:
а) оцінка витрат. При оцінці витрат виробництва і збуту продукції основну увагу слід приділяти виявленню всіх тих витрат, з якими реально пов'язані виробництво і збут цієї продукції, а також виявлення та аналізу тих статей витрат, величина яких може змінюватися при зміні обсягів випуску (продажів ) продукції в результаті зміни цін,
б) уточнення фінансових цілей підприємства. Цінова стратегія повинна відповідати основним фінансовим цілям підприємства, прийнятим на найближчий час і перспективу.
У відповідності з фінансовим планом підприємства визначається мінімальний рівень прибутковості, необхідний при продажу кожного виду продукції, а також пріоритетність завдання - отримання найбільшого обсягу прибутку або отримання прибутку у визначений термін для погашення заборгованостей за раніше залученими позиковими коштами (включаючи неплатежі до бюджетів всіх рівнів, позабюджетних фонди, працівникам або постачальникам),
в) визначення переліку потенційних конкурентів. При здійсненні цього заходу необхідно виявити існуючих та потенційних конкурентів, діяльність яких може в найбільшою мірою вплинути на прибутковість продажів продукції підприємства і встановити рівень договірних цін на продукцію, вироблену існуючими конкурентами, і оцінити, наскільки ці ціни відрізняються від цін реальних угод, у тому числі за рахунок різного роду знижок і особливих умов продажу.
На основі наявної інформації про підприємства-конкурентів, їхньої діяльності у минулому, персональних особливостей їх керівних працівників, організаційної структури, планів розвитку і т. д. визначити основну мету у сфері ціноутворення та проаналізувати переваги і недоліки, наявні у виробництві та збуті продукції конкурентів, наприклад, з точки зору репутації у покупців, якості продукції, асортименту і т. д.
Другим етапом процесу розробки заходів з реалізації стратегічних рішень є стратегічний аналіз. У ході його виконання раніше зібрана інформація піддається відповідному аналізу:
а) фінансовий аналіз. Проведення фінансового аналізу грунтується на інформації про:
§ можливі варіанти ціни,
§ продукт і витрати на його виробництво,
§ можливий вибір того сегмента ринку, в якому підприємство може завоювати покупців більш повним задоволенням їхніх вимог, або з інших причин у нього шанси створення стійких конкурентних переваг.
Фінансовий аналіз дозволить визначити підприємству найбільш бажаний і вигідний сектор ринку, або за допомогою додаткових витрат для задоволення вимог покупців продукції високого рівня і якості, ніж у конкурентів, або шляхом вдосконалення організації і технології виробництва, спрямованої на задоволення вимог покупців продукції того ж рівня якості, як і у конкурентів, але з меншими витратами.
При цьому необхідно розрахувати величину чистого прибутку від виробництва (продажів) одиниці кожного виду продукції при існуючій ціні, величину зростання обсягу продажів кожного виду продукції в разі зниження її ціни і за умови збільшення загальної величини чистого прибутку підприємства, а також максимальне скорочення обсягу продажів продукції підприємства у разі підвищення її ціни, при якому загальна сума чистого прибутку підприємства впаде до існуючого рівня:
б) сегментний аналіз ринку, в ході якого необхідно визначити, як найбільш вигідно диференціювати ціни на продукцію, що випускається підприємством, щоб максимально врахувати відмінності між сегментами ринку по чутливості покупців до рівня цін продукції і за рівнем витрат підприємства для найбільш адекватного задоволення вимог покупців з різних сегментів.
У цих цілях потрібно завчасно визначити склад покупців у різних сегментах ринку та визначити межі між окремими сегментами для того, щоб встановлення підприємством знижених цін на свою продукцію в одному із сегментів не заважало встановленню більш високих цін в інших сегментах. А також слід провести диференціювання цін по сегментах ринку, попередньо проаналізувавши виконання вимог чинного законодавства з питань ціноутворення;
в) аналіз конкуренції. Метою такого аналізу є оцінка (прогнозування) можливого відношення конкурентів до намічуваних змін цін на продукцію і тих конкретних заходів, які вони можуть зробити у відповідь.
На цій основі необхідно спробувати визначити вплив відповідних заходів конкурентів на рівень прибутковості і ефективність тієї цінової стратегії, яку підприємство планує на ринку. Доцільно визначити рівень продажів і прибутковості кожного виду продукції, якого підприємство реально може досягти з урахуванням можливої ​​реакції конкурентів, знайти заходи впливу на конкурентів з метою досягнення результатів своєї цінової стратегії і зниження втрат від конкурентної боротьби. Крім того, необхідно визначити можливості підприємства в підвищенні гарантованості досягнення своїх цілей за обсягами і прибутковості продажів продукції за рахунок зосередження зусиль на тих цільових сегментах ринку, де йому легше домогтися стійкої конкурентної переваги, а також виявити ті сегменти ринку, в яких стратегічно раціонально припинити витрачання ресурсів (наприклад, відмовитися від виробництва призначеної для цих сегментів ринку продукції).
Третім етапом розробки заходів з реалізації стратегічних рішень є вибір остаточної цінової стратегії, що є частиною загальної стратегій розвитку підприємства.
Для розробки та успішної реалізації цінової політики підприємства рекомендується мати постійно діюче структурний підрозділ, що відповідає за питання ціноутворення на продукцію підприємства. Діяльність цього підрозділу здійснюється при безпосередньому контролі керівника структурного підрозділу підприємства, яке відповідає за маркетинг або збут продукції підприємства і може входити до складу або цього підрозділу, або планово-економічного підрозділу.
Роботу з питань ціноутворення доцільно проводити спільно зі структурними підрозділами підприємства, що відповідають за оцінку і прогнозування собівартості продукції при різних варіантах цінової політики та відповідної їй виробничо-збутової політики, за обгрунтування фінансових показників, на досягнення яких повинна бути націлена цінова політика, а також за розробку фінансових аспектів реалізації такої політики (наприклад, визначення лімітів фінансування рекламної діяльності), а також зі структурними підрозділами, відповідають за збір інформації про поточну ринкову кон'юнктуру, визначення реальної структури (сегментації) ринку продукції підприємства, прогнозування обсягів збуту, можливих при різних рівнях цін на продукцію, оцінку можливих дій конкурентів при тих чи інших варіантах цінової політики, обгрунтування можливостей збільшення збуту і поліпшення його фінансових показників без змін цін, і з підрозділами, відповідальними за проведення рекламних кампаній, формування іміджу товарної марки і поширення інформації, що дозволяє впливати на комерційні рішення конкурентів.
Ціна на продукцію ТОВ «Дитячий світ» сформована наступним чином: витрати (постійні та змінні) + норма прибутковості (30%). Повний розрахунок витрат і собівартості продукції буде розглянуто нижче.

2.4. Організаційний план

Як було зазначено вище, передбачається випуск шести видів виробів - різноманітних модифікацій дитячих ліжечок. У таблицях 2.1, 2.2 розписаний графік виробництва і реалізації продукції підприємства в натуральному і грошовому вираженні.

Таблиця 2.1
Графік основного виробництва ТОВ «Дитячий світ»

	Одиниці	2005
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	шт.	170	210	250	290
Ліжко дитяче "Юніор"	шт.	150	170	190	240
Ліжко дитяче "Сонечко"	шт.	120	120	120	140
Ліжко дитяче "Поттер"	шт.	170	220	250	300
Ліжко дитяче "Бембі"	шт.	140	170	200	230
Ліжко дитяче "Пеппі"	шт.	200	230	230	250
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	шт.	340	380	420	420
Ліжко дитяче "Юніор"	шт.	270	270	290	320
Ліжко дитяче "Сонечко"	шт.	160	180	200	220
Ліжко дитяче "Поттер"	шт.	350	350	350	350
Ліжко дитяче "Бембі"	шт.	260	260	280	280
Ліжко дитяче "Пеппі"	шт.	270	280	290	300
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	шт.	420	430	430	450
Ліжко дитяче "Юніор"	шт.	320	320	350	350
Ліжко дитяче "Сонечко"	шт.	220	240	240	240
Ліжко дитяче "Поттер"	шт.	370	400	400	400
Ліжко дитяче "Бембі"	шт.	310	330	350	360
Ліжко дитяче "Пеппі"	шт.	330	360	390	420

Таблиця 2.2
Прогнозований обсяг реалізації продукції ТОВ «Дитячий світ»

	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"
ціна за од., USD	65	65	65	65
обсяг продажів (од.), шт.	170	200	248	275
обсяг реалізації	11 050	13 000	16 120	17 875
Ліжко дитяче "Юніор"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	150	170	186	237
обсяг реалізації	12 000	13 600	14 880	18 960
Ліжко дитяче "Сонечко"
ціна за од., USD	92	92	92	92
обсяг продажів (од.), шт.	120	120	120	135
обсяг реалізації	11 040	11 040	11 040	12 420
Ліжко дитяче "Поттер"
ціна за од., USD	60	60	60	60
обсяг продажів (од.), шт.	170	215	247	296
обсяг реалізації	10 200	12 900	14 820	17 760
Ліжко дитяче "Бембі"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	140	164	195	229
обсяг реалізації	11 200	13 120	15 600	18 320
Ліжко дитяче "Пеппі"
ціна за од., USD	50	50	50	50
обсяг продажів (од.), шт.	200	225	230	248
обсяг реалізації	10 000	11 250	11 500	12 400
Проміжна сума	65 490	74 910	83 960	97 735

Продовження таблиці 2.2

	2006
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"
ціна за од., USD	65	65	65	65
обсяг продажів (од.), шт.	337	380	410	415
обсяг реалізації	21 905	24 700	26 650	26 975
Ліжко дитяче "Юніор"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	268	267	289	315
обсяг реалізації	21 440	21 360	23 120	25 200
Ліжко дитяче "Сонечко"
ціна за од., USD	92	92	92	92
обсяг продажів (од.), шт.	157	178	197	215
обсяг реалізації	14 444	16 376	18 124	19 780
Ліжко дитяче "Поттер"
ціна за од., USD	60	60	60	60
обсяг продажів (од.), шт.	344	342	350	350
обсяг реалізації	20 640	20 520	21 000	21 000
Ліжко дитяче "Бембі"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	250	259	276	280
обсяг реалізації	20 000	20 720	22 080	22 400
Ліжко дитяче "Пеппі"
ціна за од., USD	50	50	50	50
обсяг продажів (од.), шт.	267	277	280	293
обсяг реалізації	13 350	13 850	14 000	14 650
Проміжна сума	111 779	117 526	124 974	130 005

Продовження таблиці 2.2

	2007
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"
ціна за од., USD	65	65	65	65
обсяг продажів (од.), шт.	420	426	430	448
обсяг реалізації	27 300	27 690	27 950	29 120
Ліжко дитяче "Юніор"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	318	320	347	350
обсяг реалізації	25 440	25 600	27 760	28 000
Ліжко дитяче "Сонечко"
ціна за од., USD	92	92	92	92
обсяг продажів (од.), шт.	220	234	237	239
обсяг реалізації	20 240	21 528	21 804	21 988
Ліжко дитяче "Поттер"
ціна за од., USD	60	60	60	60
обсяг продажів (од.), шт.	362	394	399	398
обсяг реалізації	21 720	23 640	23 940	23 880
Ліжко дитяче "Бембі"
ціна за од., USD	80	80	80	80
обсяг продажів (од.), шт.	308	329	346	357
обсяг реалізації	24 640	26 320	27 680	28 560
Ліжко дитяче "Пеппі"
ціна за од., USD	50	50	50	50
обсяг продажів (од.), шт.	326	358	390	417
обсяг реалізації	16 300	17 900	19 500	20 850
Проміжна сума	135 640	142 678	148 634	152 398

Для здійснення виробничої діяльності підприємству необхідно прорахувати потребу в обладнанні. Цей розрахунок наданий у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3
Потреба в обладнанні для здійснення господарської діяльності

№ п / п	Найменування обладнання, технічних засобів	кол-во	Вартість устаткування, тис. дол. США	Загальна сума, тис. дол. США
1.	Вантажна машина	3	15	45
2.	Навантажувачі	3	5	15
3.	UDK-01 Гідравлічний трехпільний кромкообрезной верстат	5	3,5	17,5
4.	UDK-07 двухвальний багатопилковий верстат	5	3,7	18,5
5.	UYM-02 гідравлічний стрічкопильний верстат для розкрою обапола	5	4,1	20,5
6.	UTA-04 гідравлічний рамна візок з 3 затискними стійками і кантователем	2	0,9	1,8
7.	UDK-05 торцювання верстат	5	2,7	13,5
8.	Кран козловий	1	17	17
9.	Сушарка	2	8,4	16,8
10.	Лінія зрощування	2	11	22
	ВСЬОГО			187,6

У таблиці 2.4 проведено розрахунок прямих сумарних витрат на випуск усієї продукції підприємства.
Таблиця 2.4
Прямі сумарні витрати на випуск продукції
Дол. США

Вид продукції	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	3 145	3 885	4 625	5 365
Ліжко дитяче "Юніор"	2 550	2 890	3 230	4 080
Ліжко дитяче "Сонечко"	2 364	2 364	2 364	2 758
Ліжко дитяче "Поттер"	2 788	3 608	4 100	4 920
Ліжко дитяче "Бембі"	2 212	2 686	3 160	3 634
Ліжко дитяче "Пеппі"	2 940	3 381	3 381	3 675
ВСЬОГО	15 999	18 814	20 860	24 432

Продовження таблиці 2.4

Вид продукції	2006
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	6 290	7 030	7 770	7 770
Ліжко дитяче "Юніор"	4 590	4 590	4 930	5 440
Ліжко дитяче "Сонечко"	3 152	3 546	3 940	4 334
Ліжко дитяче "Поттер"	5 740	5 740	5 740	5 740
Ліжко дитяче "Бембі"	4 108	4 108	4 424	4 424
Ліжко дитяче "Пеппі"	3 969	4 116	4 263	4 410
ВСЬОГО	27 849	29 130	31 067	32 118
Ліжко дитяче "Пітер Пен"	7 770	7 955	7 955	8 325
Ліжко дитяче "Юніор"	5 440	5 440	5 950	5 950
Ліжко дитяче "Сонечко"	4 334	4 728	4 728	4 728
Ліжко дитяче "Поттер"	6 068	6 560	6 560	6 560
Ліжко дитяче "Бембі"	4 898	5 214	5 530	5 688
Ліжко дитяче "Пеппі"	4 851	5 292	5 733	6 174
ВСЬОГО	33 361	35 189	36 456	37 425

Таким чином, у даному розділі ми розглянули основні організаційні моменти функціонування виробництва. Всі розрахунки проведені поквартально в натуральному і грошовому вираженні.

Розділ 3. Показники ефективності інвестиційного проекту

3.1. План ризиків

Значення даного розділу полягає в оцінці небезпеки того, що цілі, поставлені в плані, можуть бути не досягнуті. У таблиці 2.5 представлені ризики і їх вплив на прибуток.
Таблиця 2.5
Ризики та їх вплив на прибуток

Вид ризику	Негативний вплив ризику на очікуваний прибуток від реалізації проекту
1. Неможливість покупки потрібного приміщення	Неможливість реалізації проекту
2. Не дозвіл місцевих властей	Неможливість реалізації проекту
3. Нестійкість попиту	Падіння попиту із зростанням цін
4. Платоспроможність споживачів	Падіння продажів
5. Зростання податків	Зменшення чистого прибутку
6. Зростання цін на сировину, матеріали, паливо	Зниження прибутку через зростання цін
7. Неефективність реклами	Невисокий рівень продажів
8. Поява сильних конкурентів	Падіння продажів

Оцінка ймовірності настання несприятливої ​​події представлена ​​в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6
Оцінка ймовірності настання несприятливої ​​події

Вид ризику	Експерти			Вага	Бал
	1	2	3
1.Невозможность покупки потрібного приміщення	25	25	25	1 / 8	3,1250
2.Не дозвіл місцевої влади	0	25	0	1 / 8	1,0375
3. Нестійкість попиту	50	75	25	1 / 8	6,2500
4.Нізкая платоспроможність споживачів	75	50	50	1 / 8	7,2875
5. Зростання податків	50	50	50	1 / 8	6,2500
6.Рост цін на сировину, матеріали, паливо	75	75	75	1 / 8	9,3750
7. Неефективність реклами	25	25	50	1 / 8	4,1625
8.Появленіе сильних конкурентів	50	50	75	1 / 8	7,2875

Кожен експерт присвоїв події ймовірність його настання:
0 - ризику не існує;
25 - ризик найімовірніше не реалізується;
50 - про настання події нічого визначеного сказати не можна;
75 - ризик найімовірніше виявиться;
100 - ризик виправданий (напевно реалізується).
Отже, в результаті проведеного дослідження виявилося, що найбільшу вірогідність мають наступні ризики:
1. Ризик зменшення платоспроможності.
У результаті цієї події може зменшиться обсяг продажів. Необхідно відзначити, що обсяг продажів запланований фірмою по - мінімуму, тому ймовірність того, що обсяг продажів буде менше невелика. Ціни у ТОВ «Дитячий світ» нижче, ніж ціни у конкурентів, тому в майбутньому зменшення числа покупців малоймовірно.
2. Ризик появи сильних конкурентів.
При даній події (якщо конкуренти з'являться) необхідно буде поліпшити якість продукції, підтримувати ціни нижчими, ніж ціни у конкурентів, проводити більш активно рекламну компанію.
3. Ризик зростання цін на сировину, матеріали.
Необхідно буде проводити заходи щодо зниження собівартості за рахунок більш раціонального використання сировини і т.д.

3.2. Календарний план

Календарний план проекту передбачає наступні етапи реалізації інвестиційного проекту:
1. Грудень 2004р. - Вирішення організаційних питань щодо формування статутного фонду ТОВ «Дитячий світ». Реєстрація ТОВ «Дитячий світ»;
2. Січень 2005р. - Оформлення кредиту в сумі 20 000 дол. США.;
3. Лютий 2005р. - Запуск виробництва.
Поквартальне розбиття обсягів випуску продукції та етапів повернення кредиту наведена у відповідних розділах дипломної роботи.

3.3. Фінансовий план

1. Вартість проекту розрахована в доларах США так як для його реалізації планується використання кредиту що надається Європейським банком реконструкції та розвитку за спеціальною програмою підтримки підприємництва в Росії. Основною перевагою даної програми кредитування є низька процентна ставка по кредиту - 7,5%. Таку процентну ставку не може запропонувати жоден з вітчизняних банків з об'єктивних причин.
2. Для реалізації проекту необхідно 45500 дол. США, з яких 25500 є власними коштами, а 20000 дол. США - позиковими.
3. Виручка, прибуток, платежі до бюджету відображені у відповідних таблицях. Проаналізувавши таблицю, неважко зробити висновок про прибутковість проекту, прибуток є мінімальною тільки в першому кварталі.
4. Проект також є ефективним і за планом грошових надходжень і виплат. У всіх періодах сальдо загального потоку є позитивним.
5. Термін окупності проекту становить 3 місяці.
6. Точка беззбитковості по проекту розраховується в грошовому вираженні і обсяг реалізації покриває її в першому ж кварталі. Це говорить про високу фінансової стійкості даного виробництва.
7. Чиста поточна вартість за три роки проекту складе 20 107,84 дол. США. (Ставка дисконтування 8%). Внутрішня норма рентабельності - 292%. Індекс рентабельності - 10,93.
Як бачимо проект за всіма показниками є ефективним, приносить бюджетний ефект і створює нові робочі місця, сприяє збільшенню експорту товарів з Росії.
Таблиця 2.7
Розрахунок заробітної плати персоналу ТОВ «Дитячий світ»
Дол. США

Категорії працівників	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Виробничі робітники основного виробництва	5 100	5 100	5 100	5 100
Допоміжні робітники	900	900	900	900
Керівники, спеціалісти та службовці	13 500	13 500	13 500	13 500
ВСЬОГО	19500	19500	19500	19500

Продовження таблиці 2.7

Категорії працівників	2006
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Виробничі робітники основного виробництва	5 100	6 300	6 300	6 300
Допоміжні робітники	900	1350	1350	1350
Керівники, спеціалісти та службовці	15 000	15 000	15 000	15 000
ВСЬОГО	21000	22650	22650	22650

Продовження таблиці 2.7

Категорії працівників	2007
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Виробничі робітники основного виробництва	6 300	6 300,00	6 300,00	6 300,00
Допоміжні робітники	1350	1350,00	1350,00	1350,00
Керівники, спеціалісти та службовці	15 000	15 000,00	15 000,00	15 000,00
ВСЬОГО	22650	22650,00	22650,00	22650,00

Таблиця 2.8
Норми амортизаційних відрахувань (лінійний метод)

Найменування	Термін нарахування амортизації, років	Норма амортизації
Будинки	50	2,00%
Споруди	15	6,67%
Передавальні пристрої	15	6,67%
Машини та обладнання	10	10,00%
Вантажні автомобілі	8	12,50%
Легкові автомобілі	8	12,50%

Таблиця 2.9
Залишкова вартість основних виробничих фондів на дату початку проекту
Дол. США

Найменування	Балансова вартість	Залишкова вартість
Будинки	25,80	20,64
Споруди	14,70	4,90
Передавальні пристрої	25,90	25,90
Машини та обладнання	36,40	36,40
Вантажні автомобілі	20,00	20,00
Легкові автомобілі	0,00	0,00
Всього	122,80	107,84

Таблиця 2.10
Залишкова вартість основних виробничих фондів
Дол. США

	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Будинки	20,51	20,38	20,25	20,12
Споруди	4,66	4,41	4,17	3,92
Передавальні пристрої	25,47	25,04	24,61	24,17
Машини та обладнання	35,49	34,58	33,67	32,76
Вантажні автомобілі	19,38	18,75	18,13	17,50
Легкові автомобілі	0,00	0,00	0,00	0,00
Разом залишкова вартість	105,50	103,16	100,82	98,48

Продовження таблиці 2.10

	2006
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Будинки	20,00	19,87	19,74	19,61
Споруди	3,68	3,43	3,19	2,94
Передавальні пристрої	23,74	23,31	22,88	22,45
Машини та обладнання	31,85	30,94	30,03	29,12
Вантажні автомобілі	16,88	16,25	15,63	15,00
Легкові автомобілі	0,00	0,00	0,00	0,00
Разом залишкова вартість	96,14	93,80	91,46	89,11

Продовження таблиці 2.10

	2007
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Будинки	19,48	19,35	19,22	19,09
Споруди	2,70	2,45	2,21	1,96
Передавальні пристрої	22,02	21,58	21,15	20,72
Машини та обладнання	28,21	27,30	26,39	25,48
Вантажні автомобілі	14,38	13,75	13,13	12,50
Легкові автомобілі	0,00	0,00	0,00	0,00
Разом залишкова вартість	86,77	84,43	82,09	79,75

Таблиця 2.11
Собівартість реалізації продукції ТОВ «Дитячий світ»
Дол. США.

Стаття витрат	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сировина, напівфабрикати і комплектуючі	15999	18814	20860	24432
Паливо	200	200	220	220
Енергія	17	17	18	18
Підтримання основних виробничих фондів у робочому стані	50	100	100	100
ФЗП робітників основного виробництва	5100	5100	5100	5100
ФЗП інших категорій працюючих	900	900	900	900
Нарахування на ФЗП робітників основного виробництва	2014,5	2014,5	2014,5	2014,5
Нарахування на ФЗП інших категорій працюючих	355,5	355,5	355,5	355,5
Амортизація ОПФ	2,34	2,34	2,34	2,34
Витрати на рекламу, представництво, навчання, аудит, консультації і т.д.	8000	8000	8000	7500
Відсотки по кредиту	375	382,03	389,19	396,49
Податки, що включаються до собівартості	545,75	624,25	699,67	814,46
Інші витрати	100	250	250	250
Собівартість товарної продукції - усього	33659,09	36759,62	38909,20	42103,29

Продовження таблиці 2.11

Стаття витрат	2006
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сировина, напівфабрикати і комплектуючі	27849	29130	31067	32118
Паливо	220	230	230	230
Енергія	18	19	19	19
Підтримання основних виробничих фондів у робочому стані	110	110	110	110
ФЗП робітників основного виробництва	5100	6300	6300	6300
ФЗП інших категорій працюючих	900	1350	1350	1350
Нарахування на ФЗП робітників основного виробництва	2014,5	2488,5	2488,5	2488,5
Нарахування на ФЗП інших категорій працюючих	355,5	533,25	533,25	533,25
Амортизація ОПФ	2,34	2,34	2,34	2,34
Витрати на рекламу, представництво, навчання, аудит, консультації і т.д.	7500	7000	6000	5000
Відсотки по кредиту	403,93	411,5	419,22	427,08
Податки, що включаються до собівартості	931,49	979,38	1041,45	1083,38
Інші витрати	250	250	250	250
Собівартість товарної продукції - усього	45654,76	48803,97	49810,76	49911,54

Продовження таблиці 2.11

Стаття витрат	2007
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сировина, напівфабрикати і комплектуючі	33361	35189	36456	37425
Паливо	250	250	250	260
Енергія	21	21	22	22
Підтримання основних виробничих фондів у робочому стані	120	120	120	120
ФЗП робітників основного виробництва	6300	6300	6300	6300
ФЗП інших категорій працюючих	1350	1350	1350	1350
Нарахування на ФЗП робітників основного виробництва	2488,5	2488,5	2488,5	2488,5
Нарахування на ФЗП інших категорій працюючих	533,25	533,25	533,25	533,25
Амортизація ОПФ	2,34	2,34	2,34	2,34
Витрати на рекламу, представництво, навчання, аудит, консультації і т.д.	3000	3000	3000	3000
Відсотки по кредиту	435,08	443,24	451,55	460,02
Податки, що включаються до собівартості	1130,33	1188,98	1238,62	1269,98
Інші витрати	250	250	250	250
Собівартість товарної продукції - усього	49241,51	51136,31	52462,26	53481,09

Таблиця 2.12
Кредитний графік
Дол. США

	2005
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Отримання коштів	20 000
Баланс на початок періоду	20 000	18 450	16 863,9	15 240,9
Відсотки нараховані	375	345,9	316,2	285,8
Відсотки сплачені	375	382	389,2	396,5
Платежі по основній сумі	1 550	1 550	1 550	1 550
Баланс на кінець періоду	18 450	16 863,9	15 240,9	13 580,2