Дослідження конкуренції і конкурентного середовища
Конкуренція - форма взаємного суперництва суб'єктів ринкової економіки, обумовлена суверенним правом кожного з них на реалізацію свого ринкового потенціалу.
Конкуренція - це одна з головних рушійних сил ринку. Не знаючи своїх конкурентів, не володіючи інформацією про те, які їхні сильні і слабкі сторони, не можна отримати вигоди в конкурентній боротьбі. Але, крім знання своїх конкурентів, необхідно враховувати і вплив конкурентних сил, що діють на ринку.
Конкурентне середовище підприємства.
Суб'єкти ринку, взаємодія яких викликає суперництво, а також відносини між ними утворюють конкурентне середовище підприємства.
Аналіз сил конкуренції проводять за допомогою методу, запропонованого Майклом Портером, який враховує 5 реальних сил, що діють на ринку (Класична модель конкурентного середовища). У цій моделі значення і сила впливу кожного з факторів конкуренції змінюється від ринку до ринку і визначає ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво і збут продукції і, в кінцевому рахунку, прибутковість бізнесу.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
1. Суперництво всередині галузі йде за зміцнення своїх ринкових позицій, за створення і розвиток конкурентних переваг.
2. Вплив товарів-субститутів - тут мається на увазі пропозиція товарів фірмами, що не входять в дану галузь. Збільшення числа продуктів-замінників у галузі може істотно обмежити потенціал зростання і прибутку в довгостроковій перспективі.
3. Ринкова влада постачальників - їх вплив визначається наявністю альтернативних джерел поставок з різними ресурсів, цінами та умовами. На різних ринках ринкова влада постачальників не однакова. Вона висока в разі монополії на ресурси і низька там, де на ринку працює велика кількість постачають фірм з товарами - замінниками.
4. Ринкова влада покупця - «Покупець голосує своїм гаманцем» за рахунок свободи і незалежності вибору. Покупці можуть знижувати ціни, зменшуючи тим самим прибуток компанії. Ринкова влада покупців також неоднакова: там, де влада постачальників низька і присутні великі обсяги стандартних товарів, які можна без проблем придбати у різних продавців, ринкова влада покупців зазвичай дуже висока.
5. Загроза появи нових конкурентів - їх вплив пояснюється тим, що їх входження в галузь (звичайно з більш новими технологіями, товарами і способами продажів) перерозподіляє ринкові частки і обмежує прибуток вже існуючих конкурентів.
Всі перераховані чинники створюють умови для динамічного розвитку конкуренції і «старіння» наявних конкурентних переваг.
Саме взаємодія конкурентних сил за М. Портером визначають потенціал рентабельності товарного ринку.
Привабливість сегмента (ринку) залежить від високих бар'єрів на вході в нього і на виході.
Основні бар'єри:
а) на вході в галузь.
· Висока потреба в капіталі.
· Економія на масштабах виробництва.
· Необхідність отримання патентів та ліцензій.
· Труднощі з розміщенням виробництва, отриманням сировини або організацією мережі розподілу.
· Певні вимоги до репутації компанії (банки).
Існування бар'єрів на вході в деяких галузях викликано їх генетичними особливостями (наприклад, літакобудування), в інших - вони виникли завдяки цілеспрямованим діям входять до них компаній (Coca-Cola і Pepsi).
б) на виході: в ідеалі - кожна фірма повинна мати можливість вільно покинути галузь, в якій їй не вдалося досягти успіхів, але дуже часто вона стикається з бар'єрами на виході:
· Юридичні або моральні зобов'язання перед клієнтами, кредиторами, працівниками
· Урядові обмеження.
· Низька залишкова вартість основних фондів.
· Відсутність альтернативних можливостей.
Багато фірм залишаються в галузі до тих пір, поки їм вдається покривати постійні витрати. Але їх присутність знижує рівень прибутку інших фірм! Інші фірми повинні сприяти зниженню вихідних бар'єрів для тих фірм, хто прагне залишити галузь (наприклад, взявши на себе їх зобов'язання, придбавши майно конкурента і т.д.).
Ринковий сегмент оцінюється як непривабливий:
· Якщо на ринку багато сильних і агресивних конкурентів.
· Якщо рівень продажів на ньому стабільний або знижується.
· Якщо для збільшення рівня прибутку необхідні виробничі інвестиції.
· Якщо рівень постійних витрат чи бар'єри на виході високі.
Процвітаючі і перспективні ринки мають:
· Високі бар'єри на вході.
· Протекції з боку держави.
· Невибагливих споживачів.
· Дешеву систему поставок.
· Найменше число альтернативних галузей, здатних їх замінити.
Методи конкуренції:
1. Цінова - суперництво за додатковий прибуток за рахунок зниження витрат і ціни на продукцію.
2. Нецінова - ведеться неціновими методами: зміна властивостей продукції, додання якісно нових властивостей, зміна квазікачества товару (тобто оновлення властивостей товару, які є символами моди, престижу), вдосконалення послуг, супутніх товару (демонстрація, установка, гарантійний ремонт і т.д .), присвоєння товарам марочних назв, індивідуалізація товару, реклама і стимулювання збуту (купони, знижки, премії).
Раніше - переважання методів цінової конкуренції, сьогодні - переважання нецінових методів (в основі - боротьба за диференційований попит) - більш ефективна конкуренція. Більш того, в умовах розвинутого ринку, коли мережа конкурентів велика і насичена, коли на ринку є товари - конкуренти, близькі або аналогічні за якістю і ціною - характер конкуренції тяжіє до використання переваг іміджу підприємства, тобто тих соціопсихологічних характеристик, які формують сприятливе ставлення покупців і позитивне суспільне сприйняття фірми.
3. Креативна (деструктивна) конкуренція.
Інтенсивність і форма конкурентної боротьби на товарному ринку змінюється в залежності від природи конкурентної структури. Це необхідно для розуміння рівня взаємозалежності конкурентів і ступеня ринкової сили кожного з них.
Для того, щоб аналізувати конкретні ринкові ситуації необхідно виявлення прямих конкурентів, а значить треба вміти їх розрізняти.
Конкурентів розрізняють:
· За рівнями конкуренції.
· За ролям, які вони грають на ринку.
· По функціях, які вони виконують у бізнесі.
Рівні конкуренції
У залежності від ступеня взаємозамінності продуктів виділяють 4 рівні конкуренції:
· 1 рівень - Загальна конкуренція: при ній фірма бачить конкурента в кожному виробнику, що бере участь у боротьбі за гроші споживачів. (Усі фірми, присутні на ринку).
· 2 рівень - Формальна конкуренція: фірма вважає конкурентами всіх, хто виробляє продукцію, покликану задовольнити одні й ті ж потреби. (Наприклад, потреба в пересуванні - велосипед, автомобіль, мотоцикл).
· 3 рівень - Галузева (видова) конкуренція: конкуруючими є фірми, що виробляють той самий продукт або групу продуктів. (Автомобілі - Форд, Ніссан, Ауді, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
· 4 рівень - Конкуренція торгових марок: має місце в тому випадку, якщо фірма розглядає як своїх конкурентів фірми, що пропонують подібний продукт і / або послуги тим же цільовим покупцям за схожими цінами (Coca - Cola, Pepsi).
Ролі, що їх конкурентами на ринку.
Цю класифікацію запропонував Філіп Котлер. Він прив'язує її до конкурентного статусу підприємства (в першу чергу до ступеня його домінування на ринку); в основі класифікації - рольова функція фірм на ринку.
1. Ринковий лідер - частка ринку не менше 40% (але не більше 50%) /; в основі діяльності - новаторство (креатив) або масштаб (зниження витрат)
2. Кидають ринковий виклик (Претенденти на лідерство) - частка ринку не менше 30%; відрізняються значним атакуючим потенціалом.
3. Ведені (Послідовники) - частка ринку не менше 20%; слідують за N1 і N2 на чималій відстані, заощаджуючи час і кошти.
Типи послідовників:
· Плагіатори - повністю копіюють лідера (його товари, систему розподілу, рекламу та інші маркетингові дії); нічого не винаходять і нічого не породжують самі.
· Наслідувачі - дещо копіюють у лідера, але вносять і деякі відмінності в комплекс послуг, ціноутворення, рекламу і т.д.; найчастіше це оптові та роздрібні торговці, що створюють свої торгові марки, які зовні виглядають так само, як марки лідерів .
· Освоителей - будують свою політику, використовуючи продукцію лідера і його маркетингові програми, часто покращуючи їх; щоб уникнути конфронтації з лідером можуть йти на інші ринки (наприклад, географічні); часто переростають у претендентів на лідерство.
4. Укорінилися в ринкових нішах (нішевиків) - це новачки і аутсайдери - їх сумарна частка ринку до 10%.
Матриця формування конкурентної карти ринку.
Конкурентна карта ринку являє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку і служить для визначення статусу конкурентів і систематизації конкурентних переваг.
Тi - темп приросту ринкової частки i-того підприємства можна розрахувати за формулою:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Матриця формування конкурентної карти ринку заснована на перехресної класифікації розміру і динаміки ринкових часток конкурентів по конкретному типу продукції.
Вона дозволяє виділити 16 типових положень фірм, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційною можливістю протистояти тиску конкурента.
Найбільш значущим статусом володіють фірми 1-ої групи (лідери ринку з бистроулучшающейся конкурентної позицією), найбільш слабким - фірми 16-ої групи (аутсайдери ринку з бистроухудшающейся конкурентної позицією).
Функції, які виконують у бізнесі.
Ця класифікація належить швейцарському експерту в області конкуренції Харольд Фрізенвінкелю, який запропонував класифікаційний принцип зоологічного позначення різних типів компаній, по-різному діють проти свого конкурентного оточення.
В основу класифікації покладено змістовна функція, яку виконують фірми на ринку. До того ж вона враховує внутрішньовидову конкуренцію і не пропонує «кидатися з гордим звіриним риком» на все, що рухається на ринку.
Фрізенвінкель виділяє 4 основні групи фірм: віоленти, патієнти, комутанти, експлеренти, відповідно до яких можливі 4 групи стратегій:
Види стратегій конкурентної боротьби.
· Характеристика видів (силова) стратегія (горді леви, могутні слони, бегемоти неповороткі).
Специфіка: широкий асортимент стандартної продукції за середньою ціною та середньої якості, заняття великої частки ринку.
Джерело сили: масовість виробництва та переваги, які дають широкомасштабні наукові дослідження, розвинена мережа збуту, великі рекламні кампанії.
· Патіентная (нішова) стратегія (хитрі лисиці).
Специфіка: незвичайна продукція та її незамінність для вузького кола споживачів, максимальна частка маленького ринкового сегменту.
Джерело сили: елітна робоча сила, хороше обладнання, досвід дрібносерійного виробництва, іноді унікальність продукції. Конкуренція - форма взаємного суперництва суб'єктів ринкової економіки, обумовлена суверенним правом кожного з них на реалізацію свого ринкового потенціалу.
Конкуренція - це одна з головних рушійних сил ринку. Не знаючи своїх конкурентів, не володіючи інформацією про те, які їхні сильні і слабкі сторони, не можна отримати вигоди в конкурентній боротьбі. Але, крім знання своїх конкурентів, необхідно враховувати і вплив конкурентних сил, що діють на ринку.
Конкурентне середовище підприємства.
Суб'єкти ринку, взаємодія яких викликає суперництво, а також відносини між ними утворюють конкурентне середовище підприємства.
Аналіз сил конкуренції проводять за допомогою методу, запропонованого Майклом Портером, який враховує 5 реальних сил, що діють на ринку (Класична модель конкурентного середовища). У цій моделі значення і сила впливу кожного з факторів конкуренції змінюється від ринку до ринку і визначає ціни, витрати, розміри капіталовкладень у виробництво і збут продукції і, в кінцевому рахунку, прибутковість бізнесу.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
П'ять сил, що визначають конкуренцію в галузі |
Конкуренція в галузі ============ Реальні конкуренти |
Потенційні конкуренти |
Загроза появи нових учасників |
Постачальники |
Ринкова влада постачальників |
Покупці |
Ринкова влада покупців |
Товари- замінники |
Загроза появи товарів-замінників |
1. Суперництво всередині галузі йде за зміцнення своїх ринкових позицій, за створення і розвиток конкурентних переваг.
2. Вплив товарів-субститутів - тут мається на увазі пропозиція товарів фірмами, що не входять в дану галузь. Збільшення числа продуктів-замінників у галузі може істотно обмежити потенціал зростання і прибутку в довгостроковій перспективі.
3. Ринкова влада постачальників - їх вплив визначається наявністю альтернативних джерел поставок з різними ресурсів, цінами та умовами. На різних ринках ринкова влада постачальників не однакова. Вона висока в разі монополії на ресурси і низька там, де на ринку працює велика кількість постачають фірм з товарами - замінниками.
4. Ринкова влада покупця - «Покупець голосує своїм гаманцем» за рахунок свободи і незалежності вибору. Покупці можуть знижувати ціни, зменшуючи тим самим прибуток компанії. Ринкова влада покупців також неоднакова: там, де влада постачальників низька і присутні великі обсяги стандартних товарів, які можна без проблем придбати у різних продавців, ринкова влада покупців зазвичай дуже висока.
5. Загроза появи нових конкурентів - їх вплив пояснюється тим, що їх входження в галузь (звичайно з більш новими технологіями, товарами і способами продажів) перерозподіляє ринкові частки і обмежує прибуток вже існуючих конкурентів.
Всі перераховані чинники створюють умови для динамічного розвитку конкуренції і «старіння» наявних конкурентних переваг.
Саме взаємодія конкурентних сил за М. Портером визначають потенціал рентабельності товарного ринку.
Привабливість сегмента (ринку) залежить від високих бар'єрів на вході в нього і на виході.
Основні бар'єри:
а) на вході в галузь.
· Висока потреба в капіталі.
· Економія на масштабах виробництва.
· Необхідність отримання патентів та ліцензій.
· Труднощі з розміщенням виробництва, отриманням сировини або організацією мережі розподілу.
· Певні вимоги до репутації компанії (банки).
Існування бар'єрів на вході в деяких галузях викликано їх генетичними особливостями (наприклад, літакобудування), в інших - вони виникли завдяки цілеспрямованим діям входять до них компаній (Coca-Cola і Pepsi).
б) на виході: в ідеалі - кожна фірма повинна мати можливість вільно покинути галузь, в якій їй не вдалося досягти успіхів, але дуже часто вона стикається з бар'єрами на виході:
· Юридичні або моральні зобов'язання перед клієнтами, кредиторами, працівниками
· Урядові обмеження.
· Низька залишкова вартість основних фондів.
· Відсутність альтернативних можливостей.
Багато фірм залишаються в галузі до тих пір, поки їм вдається покривати постійні витрати. Але їх присутність знижує рівень прибутку інших фірм! Інші фірми повинні сприяти зниженню вихідних бар'єрів для тих фірм, хто прагне залишити галузь (наприклад, взявши на себе їх зобов'язання, придбавши майно конкурента і т.д.).
Ринковий сегмент оцінюється як непривабливий:
· Якщо на ринку багато сильних і агресивних конкурентів.
· Якщо рівень продажів на ньому стабільний або знижується.
· Якщо для збільшення рівня прибутку необхідні виробничі інвестиції.
· Якщо рівень постійних витрат чи бар'єри на виході високі.
Процвітаючі і перспективні ринки мають:
· Високі бар'єри на вході.
· Протекції з боку держави.
· Невибагливих споживачів.
· Дешеву систему поставок.
· Найменше число альтернативних галузей, здатних їх замінити.
Методи конкуренції:
1. Цінова - суперництво за додатковий прибуток за рахунок зниження витрат і ціни на продукцію.
2. Нецінова - ведеться неціновими методами: зміна властивостей продукції, додання якісно нових властивостей, зміна квазікачества товару (тобто оновлення властивостей товару, які є символами моди, престижу), вдосконалення послуг, супутніх товару (демонстрація, установка, гарантійний ремонт і т.д .), присвоєння товарам марочних назв, індивідуалізація товару, реклама і стимулювання збуту (купони, знижки, премії).
Раніше - переважання методів цінової конкуренції, сьогодні - переважання нецінових методів (в основі - боротьба за диференційований попит) - більш ефективна конкуренція. Більш того, в умовах розвинутого ринку, коли мережа конкурентів велика і насичена, коли на ринку є товари - конкуренти, близькі або аналогічні за якістю і ціною - характер конкуренції тяжіє до використання переваг іміджу підприємства, тобто тих соціопсихологічних характеристик, які формують сприятливе ставлення покупців і позитивне суспільне сприйняття фірми.
3. Креативна (деструктивна) конкуренція.
Інтенсивність і форма конкурентної боротьби на товарному ринку змінюється в залежності від природи конкурентної структури. Це необхідно для розуміння рівня взаємозалежності конкурентів і ступеня ринкової сили кожного з них.
Для того, щоб аналізувати конкретні ринкові ситуації необхідно виявлення прямих конкурентів, а значить треба вміти їх розрізняти.
Конкурентів розрізняють:
· За рівнями конкуренції.
· За ролям, які вони грають на ринку.
· По функціях, які вони виконують у бізнесі.
Рівні конкуренції
У залежності від ступеня взаємозамінності продуктів виділяють 4 рівні конкуренції:
· 1 рівень - Загальна конкуренція: при ній фірма бачить конкурента в кожному виробнику, що бере участь у боротьбі за гроші споживачів. (Усі фірми, присутні на ринку).
· 2 рівень - Формальна конкуренція: фірма вважає конкурентами всіх, хто виробляє продукцію, покликану задовольнити одні й ті ж потреби. (Наприклад, потреба в пересуванні - велосипед, автомобіль, мотоцикл).
· 3 рівень - Галузева (видова) конкуренція: конкуруючими є фірми, що виробляють той самий продукт або групу продуктів. (Автомобілі - Форд, Ніссан, Ауді, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
· 4 рівень - Конкуренція торгових марок: має місце в тому випадку, якщо фірма розглядає як своїх конкурентів фірми, що пропонують подібний продукт і / або послуги тим же цільовим покупцям за схожими цінами (Coca - Cola, Pepsi).
Ролі, що їх конкурентами на ринку.
Цю класифікацію запропонував Філіп Котлер. Він прив'язує її до конкурентного статусу підприємства (в першу чергу до ступеня його домінування на ринку); в основі класифікації - рольова функція фірм на ринку.
1. Ринковий лідер - частка ринку не менше 40% (але не більше 50%) /; в основі діяльності - новаторство (креатив) або масштаб (зниження витрат)
2. Кидають ринковий виклик (Претенденти на лідерство) - частка ринку не менше 30%; відрізняються значним атакуючим потенціалом.
3. Ведені (Послідовники) - частка ринку не менше 20%; слідують за N1 і N2 на чималій відстані, заощаджуючи час і кошти.
Типи послідовників:
· Плагіатори - повністю копіюють лідера (його товари, систему розподілу, рекламу та інші маркетингові дії); нічого не винаходять і нічого не породжують самі.
· Наслідувачі - дещо копіюють у лідера, але вносять і деякі відмінності в комплекс послуг, ціноутворення, рекламу і т.д.; найчастіше це оптові та роздрібні торговці, що створюють свої торгові марки, які зовні виглядають так само, як марки лідерів .
· Освоителей - будують свою політику, використовуючи продукцію лідера і його маркетингові програми, часто покращуючи їх; щоб уникнути конфронтації з лідером можуть йти на інші ринки (наприклад, географічні); часто переростають у претендентів на лідерство.
4. Укорінилися в ринкових нішах (нішевиків) - це новачки і аутсайдери - їх сумарна частка ринку до 10%.
Матриця формування конкурентної карти ринку.
Конкурентна карта ринку являє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку і служить для визначення статусу конкурентів і систематизації конкурентних переваг.
| Ринкова частка | Класифікаційні групи | |||
| Темп приросту ринкової частки, Тi | Лідери ринку | Фірми з сильною конкурентною позицією | Фірми зі слабкою конкурентною позицією | Аутсайдери ринку |
| Фірми з швидко улучшающейся конкурентною позицією | 1 | 5 | 9 | 13 |
| Фірми з улучшающейся конкурентною позицією | 2 | 6 | 10 | 14 |
| Фірми з погіршення конкурентної позицією | 3 | 7 | 11 | 15 |
| Фірми з швидко погіршення конкурентної позицією | 4 | 8 | 12 | 16 |
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Матриця формування конкурентної карти ринку заснована на перехресної класифікації розміру і динаміки ринкових часток конкурентів по конкретному типу продукції.
Вона дозволяє виділити 16 типових положень фірм, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційною можливістю протистояти тиску конкурента.
Найбільш значущим статусом володіють фірми 1-ої групи (лідери ринку з бистроулучшающейся конкурентної позицією), найбільш слабким - фірми 16-ої групи (аутсайдери ринку з бистроухудшающейся конкурентної позицією).
Функції, які виконують у бізнесі.
Ця класифікація належить швейцарському експерту в області конкуренції Харольд Фрізенвінкелю, який запропонував класифікаційний принцип зоологічного позначення різних типів компаній, по-різному діють проти свого конкурентного оточення.
В основу класифікації покладено змістовна функція, яку виконують фірми на ринку. До того ж вона враховує внутрішньовидову конкуренцію і не пропонує «кидатися з гордим звіриним риком» на все, що рухається на ринку.
Фрізенвінкель виділяє 4 основні групи фірм: віоленти, патієнти, комутанти, експлеренти, відповідно до яких можливі 4 групи стратегій:
Види стратегій конкурентної боротьби.
· Характеристика видів (силова) стратегія (горді леви, могутні слони, бегемоти неповороткі).
Специфіка: широкий асортимент стандартної продукції за середньою ціною та середньої якості, заняття великої частки ринку.
Джерело сили: масовість виробництва та переваги, які дають широкомасштабні наукові дослідження, розвинена мережа збуту, великі рекламні кампанії.
· Патіентная (нішова) стратегія (хитрі лисиці).
Специфіка: незвичайна продукція та її незамінність для вузького кола споживачів, максимальна частка маленького ринкового сегменту.
· Коммутантная (пристосувальна) стратегія (сірі миші).
Специфіка: підвищена гнучкість таких фірм, постійна націленість на отримання прибутку і готовність вдатися заради неї до будь-яких засобів, локальна діяльність.
Джерело сили: невеликий розмір фірм, який дозволяє їм маневрувати, змінюючи види діяльності.
· Експлерентная (піонерська) стратегія (швидкі ластівки).
Специфіка: створення принципово нового ринку та вилучення вигод з початкового одноосібного присутності на ньому.
Джерело сили: науковий потенціал (кадри і розробки), нечувана прибуток у разі реалізації проектів. Але зазвичай після реалізації проекту - зміна стратегії і перехід в іншу групу.
Ринкові стратегії
| Тип стратегії | Комутанти (миші) | Патієнти (лисиці) | Віоленти (леви, слони, бегемоти) | Експлеренти (ластівки) |
| Профіль виробництва | універсальне дрібне | спеціалізоване | масове | експериментальне |
| Розмір компанії | дрібні | великі середні дрібні | великі | середні дрібні |
| Стійкість компанії | низька | висока | висока | низька |
| Витрати на НДДКР | низькі | середні | високі | високі |
| Фактори конкурентної переваги | гнучкість, численність | пристосованість до особливого ринку | висока продуктивність | випередження в нововведеннях |
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Пристосування до ринку |
Зміна ринку |
Локальний |
Глобальний |
ЛИСИЦЯ Патієнти |
МИШІ Коммутант |
СЛОН Віолент |
ЛАСТІВКИ Експлерент |
Стандартний бізнес - масовий попит |
Спеціалізований бізнес - кілька сегментів або ніш |
Головний висновок в теорії - це природність процесу конкуренції і можливість еволюції на ринку за рахунок невичерпності набору конкурентних стратегій і метаморфоз з одного конкурентного стану в інше.
Еволюційний цикл життя фірми на ринку
SHAPE \ * MERGEFORMAT
ліквідації |
МИШІ |
ЛИСИЦІ |
МИШІ |
банкрутства |
ластівки |
захвати |
ЛЕВИ |
миші |
лисиці |
ластівки |
СЛОН |
БЕГЕМОТ |
ЗАХОПЛЕННЯ |
Ця еволюція носить наступальний характер:
· Або залишатися в бізнесі, а значить розвиватися і змінюватися.
· Або залишати бізнес.
Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі - розробка карти стратегічних груп.
Цей стратегічний прийом пов'язує аналіз галузі в цілому та оцінку становища кожної фірми зокрема.
Його використання найбільш ефективно в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо всебічно вивчити кожного з них.
Стратегічна група складається з фірм, що суперничають з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку.
Компанії однієї стратегічної групи можуть мати схожість один з одним за різними ознаками:
· Можуть випускати схожі види виробів.
· Здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковій мірі.
· Надавати покупцям аналогічні послуги та технічну допомогу.
· Пропонувати одного й того ж типу покупців однакові або схожі товари.
· Використовувати одні й ті ж канали розподілу.
· Бути залежними від використання однаковою технологією.
· Здійснювати продаж товару в однаковому ціновому якісному діапазоні.
Галузь має тільки одну стратегічну групу, якщо всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією.
Проте стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожен з них використовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відокремлену позицію на ринку.
Алгоритм складання карти стратегічних груп та прийняття рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна представити наступним чином:
· Встановити весь спектр характеристик, які відрізняють фірми однієї галузі між собою.
Типовими характеристиками є:
- Рівень ціни / якість (високий, середній, низький);
- Географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний);
- Ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, повна);
- Асортиментний набір продукції (широкий, вузький);
- Використання каналів розподілу (один, кілька, всі);
- Набір пропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний).
· Нанести фірми на карту з двома змінними (по осях карти), використовуючи пари цих різних характеристик.
· Об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегічний простір в одну стратегічну групу.
· Намалювати коло навколо кожної стратегічної групи, які повинні бути по діаметру пропорційні частці цієї групи в загальному обсязі продажу галузі.
Використовуючи наведений алгоритм, можна скласти двовимірну карту стратегічних груп.
Приклад: як приклад взята галузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рівень цін / якість |
високий |
середній |
низький |
3 |
1 |
5 |
2.1 |
2.2. |
10 |
4 |
8 |
6 |
7 |
9 |
I |
II |
III |
IV |
Асортимент набір / система реалізації |
Розмір окружності приблизно відповідає частці ринку кожної з груп конкурентів.
I - Спеціалізовані вироби (золото, діаманти, годинник).
II - Повний асортимент (золото, діаманти, фарфор, кришталь, срібло, годинники, подарунки).
III - Обмежений асортимент, в основному роздрібна торгівля.
IV - Повний асортимент масового попиту.
Назви фірм, що відносяться до різних стратегічним групами:
1. Національні, регіональні та місцеві спілки фірм і магазинів ювелірних виробів особливої якості (близько 10000 фірм), включаючи такі добре відомі магазини, як Tiffany і Cartier.
2.1. Національні мережі ювелірних фірм. (Carlyle & Co Gordon's).
2.2. Місцеві ювелірні фірми (близько 10000 магазинів).
3. Невеликі незалежні фірми - виробники ювелірних виробів.
4. Фірми, які торгують у кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.
5. Престижні універсальні фірми роздрібної торгівлі: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom's Parisian.
6. Суперкрупние універсальні магазини: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Мережі однотипних магазинів роздрібної торгівлі: JCPenny Sears, Montgomery Ward-.
8. Магазини продажів по каталогах. Mervyn's, Cohoes (NY), Marshall's.
9. Магазини більш низьких цін, орієнтованих на масового споживача: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.
10. Аутлети (місце продажу, в якому зібрані під одним дахом магазини, які реалізують товари за низькими цінами).
Для того щоб нанести на карту розташування стратегічних груп в загальному стратегічному просторі галузі, слід виконати ряд рекомендацій:
1. Обидві змінні, службовці осями карти, не повинні бути сильно корельованості. У разі сильної кореляції кола на карті будуть розташовуватися по діагоналі, і одна з змінних не буде використовуватися зовсім (при оцінці другої перемінної дослідники не отримають жодної нової інформації про конкурентної позиції фірм). Наприклад, якщо компанія з широким асортиментним набором продукції використовує розгалужену мережу каналів розподілу, в той час як компанія з вузьким асортиментним набором використовує один канал, одна з змінних стає зайвою. Облік широкого асортиментного набору продукції на противагу вузькому набору при визначенні позиції фірм дає таку ж інформацію для складання карти, як і облік кількості каналів розподілу.
2. Змінні, вибрані як осі карти, повинні показувати великі відмінності в позиціях, займаних фірмами в конкурентній боротьбі за ринок. Це означає, що необхідно визначити, за яким характеристикам конкуруючі фірми відрізняються один від одного, і використовувати ці характеристики в якості змінних, службовців осями карти, і як основу для прийняття рішення про належність фірм кожної конкурентної стратегічної групи.
3. Змінні, що використовуються як осі, не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами. Вони можуть бути дискретними змінними або визначатися як суворо окреслені класи чи комбінації.
4. Використання на карті кіл різного діаметра (діаметр відповідає загальному об'єму продажів фірм, згрупованих у стратегічні групи) дозволяє наочно відобразити відносні розміри кожної стратегічної групи.
5. Якщо в якості осей може бути використано понад 2 змінних, то можна скласти декілька карт, що дають різні уявлення про конкурентні позиції та існуючих взаємодіях фірм у галузі. Оскільки немає необхідності вибирати кращу карту, рекомендується експериментувати з різними парами змінних.
Аналіз стратегічних груп допомагає, перш за все, поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби:
1. Рушійні і конкурентні сили нерідко надають сприятливий вплив на одні стратегічні групи і завдають шкоди іншим. Фірми, що входять до складу стратегічних груп, які відчувають на собі негативний вплив, нерідко намагаються переміститися в групу, що займає більш сприятливу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високі або низькі бар'єри вступу в обрану ними групу. Спроби конкуруючих фірм увійти в нову стратегічну групу майже завжди приводять до зростання інтенсивності конкуренції. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, на карту можна нанести стрілки, що вказують цільове спрямування руху, що допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби.
2. Аналіз стратегічних груп дозволяє визначити, чи пов'язані відмінності у потенційній прибутковості окремих стратегічних груп з сильною або слабкою ринковою позицією кожної з них. Різна прибутковість може бути обумовлена неоднаковою ступенем тиску з боку постачальників або споживачів і також з боку товарів-субститутів, які виробляються в інших галузях.
Чим ближче один до одного на мапі розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між цими фірмами.
І хоча фірми однієї і тієї ж стратегічної групи є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти знаходяться в сусідніх групах.
Нерідко фірми стратегічних груп, значно віддалених один від одного на карті, взагалі не конкурують один з одним. Наприклад, Tiffany і Wal-Mart займаються продажем золотих і срібних ювелірних прикрас, але ціни і якість їх продукції настільки різні, що між ними не виникає ніякої реальної конкуренції. З цієї ж причини Timex не є скільки-небудь конкурентом для Rolex, а Subaru не є найближчим конкурентом компаній Lincoln або Mercedes-Benz.
Методика дослідження конкуренції на ринку
Як правило, конкурентів вивчають у такій послідовності:
Етапи:
1. Класифікація і виявлення основних конкурентів.
2. Аналіз показників діяльності конкурентів, виявлення сильних і слабких сторін діяльності кожного.
3. Порівняльний аналіз конкурентів: складання Ліста оцінки конкурентоспроможності фірми щодо основних конкурентів; «Багатокутник конкурентоспроможності».
4. Вибір стратегії фірми в конкурентній боротьбі.
1 Етап: Класифікація і виявлення основних конкурентів, складання банку даних.
Здійснюється в рамках загальної системи збору та обробки інформації, що діє на фірмі. Типове зміст відомостей про фірму оформляється у вигляді "Довідки на фірму", що включає різні розділи, які розміщуються в певній послідовності і дають найбільш повне уявлення про її виробничо-збутової діяльності, організаційну структуру, фінансове становище, реноме і престиж.
Довідка на фірму.
1. Повне або скорочене найменування фірми іноземною та російською мовами.
2. Поштова адреса фірми, країна реєстрації, номер телекса, телефаксу і телефону, e-mail.
3. Величина фірми в залежності від розмірів акціонерного капіталу, активів, оборотів, продажів.
4. Вид власності (приватна, державна, кооперативна, громадська, змішана).
5. Правове становище фірми (акціонерне товариство, товариство з обмеженою відповідальністю, повне або командитне товариство, приватна фірма)
6. Характеристика фірми за капіталом і контролю (національна, іноземна, змішана).
7. Рік заснування та основні етапи розвитку фірми (включаючи дані про злиття, поглинань, реорганізацій і змінам найменування фірми).
8. Сфера діяльності (промислова, торгова, транспортно-експедиторська і т.д.).
9. Асортимент продукції, що випускається і реалізованої продукції, основні товари чи групи товарів, напрямки спеціалізації, номенклатура експорту й імпорту, місце фірми на ринку по найважливіших товарах: питома вага в національному, світовому виробництві (торгівлі, послуги) основних товарів; частка в експорті й імпорті країни) .
10. Банки, через які фірма здійснює свої операції.
11. Власники фірми чи материнська компанія (для дочірніх компаній). Тип монополістичного об'єднання, до якого входить фірма, і її положення в ньому (материнська, дочірня, асоційована компанія). Форма: концерн, торговий дім, консорціум і т.д. Представництва фірми.
12. Склад керівних органів. Організаційна структура апарату управління фірмою. Схема апарату управління фірмою, чисельний і персональний склад правління, прізвища головних адміністративних осіб фірми, назви виробничих відділень, закріплена за ними номенклатура виробів, назва підрозділу.
13. Виробнича і матеріально-технічна база фірми. Кількість і місцезнаходження підприємств, їх потужність. Число і розташування збутових організацій, складів, станцій технічного обслуговування.
14. Число зайнятих на фірмі.
15. Основні показники фінансового стану та діяльності фірми за ряд років і останній рік: акціонерний капітал, активи (основний і оборотний капітал, обсяги продажів, чистий прибуток, капіталовкладення і т.д.).
16. Найважливіші фірми-контрагенти за основними видами продукції, що випускається чи реалізованої продукції.
17. Належність до галузевих і / або національним спілкам підприємців.
18. Виробничо-технічні й інші зв'язки з іншими фірмами (із зазначенням найменування фірм і форм зв'язків). Зв'язки з іншими фірмами через участь у капіталі. Персональні зв'язку з іншими фірмами та організаціями (особиста унія).
19. Короткі бібліографічні відомості про керівників фірми.
Виявлені фірми-конкуренти об'єднуються в групи, як правило, на основі одного з двох підходів:
1. за товарним принципом: мета - згрупувати конкуруючі фірми відповідно до типу потреб, які задовольняє товар.
При цьому виділяються такі основні групи конкурентів:
2. фірми, що виробляють та реалізують абсолютно аналогічний товар.
3. фірми, які пропонують аналогічний товар, але інших сортів і марок.
4. фірми, що випускають товари-замінники (масло-маргарин).
2. за типом використовуваної стратегії: мета - тому що для більшості фірм перехід від одного типу стратегії до іншого вельми ускладнений, то треба виявити в рамках якої стратегії конкуренти вважають за краще працювати в даний період.
При цьому виділяються такі основні групи конкурентів:
1. на тих, хто працює в рамках стратегії низьких витрат виробництва, а значить, здійснює експансію на ринках і має потенційну можливість проводити гнучку цінову політику.
2. на тих, хто використовує стратегію диференціації, і, отже, може витіснити на ринку "старі" товари "новими", поліпшеними, модифікованими, більш повно задовольняють потреби покупців.
3. на тих, хто використовує стратегію диверсифікованості своєї діяльності.
2 Етап: Аналіз показників діяльності конкурентів.
Класифікація показників
| Кількісні (обсяг виробництва, продажу, виручка від реалізації, розмір прибутку, частка ринку тощо) Діляться на: · Абсолютні (фізичні і вартісні - рублі, кг, тонни, шт.) · Відносні (індекси, відсотки) | Якісні (особливості організації збуту, рівень керованості компанії і т.д.) | Змішані - об'єднують і якісні та кількісні показники: рекламна активність, асортимент і його характеристики і т.д. |
Можливі напрямки порівняння:
· Методика та способи вивчення ринків.
· Товарна політика, в т.ч.
· Технологія розробки нових товарів.
· Формування оптимального асортименту.
· Цінова політика.
· Організація каналів товароруху.
· Реклама та засоби стимулювання збуту.
· Кадрова політика.
· Особливості укладення контрактів.
· Методи ведення переговорів.
· Підтримання відносин зі споживачами та партнерами і т.д.
Для узагальнення показників зазвичай по кожному конкурентові складається банк даних. Існують і більш прості методики, наприклад, аналіз сильних і слабких сторін конкурентів (по найбільш значущих чинників).
Таблиця сильних і слабких сторін конкурента «N»
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Технічні нововведення | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
| Фінанси | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
| Виробництво | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
| Управління (рівень управлінської культури) | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
| Збут | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
| Споживачі | |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| n. | n. |
3 етап: Порівняльний аналіз конкурентів.
Лист оцінки конкурентоспроможності фірми щодо підприємств-конкурентів.
Це найбільш складний за рівнем узагальнення етап аналізу конкуренції, тому що він систематизує дані, отримані на попередніх етапах. Для проведення оцінки необхідно зібрати провідних фахівців фірми різних напрямків (експертів у своїй галузі). Завдання експертної групи - обговорити кожен показник (напрям діяльності) власної фірми і конкурентів і проставити оцінки (бали). Шкала вибирається довільно: наприклад, по 5 -, 10-бальною школі;% шкалою і т.д. В кінці підраховуються підсумкові значення по кожній фірмі. Якщо існують значні розбіжності в оцінках експертів з будь-яким показником, то береться середнє значення (середнє арифметичне).
| Фактори | Наша фірма | Конкуренти | ||||
| А | У | З | D | E | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| I. Товар 1. Якість 2. Технічні параметри 3. Право заміни виробу 4. Стиль 5. Престиж торгової марки 6. Упаковка 7. Габарити 8. Рівень ремонтного обслуговування 9. Гарантійний термін 10. Багатоваріантність у використанні 11. Унікальність (відсутність аналогів) 12. Універсальність 13. Надійність 14. Термін служби 15. Захищеність патентами | ||||||
| II. Ціна 1. Прейскурантна 2. % Знижки з ціни 3. Податкова знижка 4. Термін платежу 5. Умови кредиту 6. Умови фінансування у випадку покупки | ||||||
| III. Канали збуту 1. Форми збуту: · Пряма доставка · Торговельні представники · Підприємства-виробники · Оптові посередники · Маклери, дилери, дистриб'ютори 2. Ступінь охоплення ринку 3. Розміщення складських приміщень 4. Система контролю запасів 5. Система транспортування | ||||||
| IV. Торговий персонал 1. чисельність 2. рівень кваліфікації 3. ефективність контактів (результат) 4. професійні навички 5. комунікативні навички | ||||||
| V. Просування товарів на ринку 1. Реклама: · Для споживачів · Для торгових посередників 2. Індивідуальна продаж: · Стимули для споживачів · Демонстраційна торгівля · Показ зразків виробів · Навчання і підготовка збутових служб 3. Просування продуктів по каналах торгівлі: · Демонстрація продукту · Продаж на конкурсній основі · Премії торговим посередникам · Купони 4. Телевізійний маркетинг 5. Згадка про виріб в ЗМІ | ||||||
| VI. Дослідження ринку 1. Проведення досліджень ринку 2. Наявність банків даних · По товарах · За конкурентам · По ринків · За покупцям | ||||||
| Загальна кількість балів: | ||||||
Даний метод, по суті, схожий на попередній, але більш наочний. Рівень компетентності кожного підприємства - конкурента оцінюється по 8 векторах.
Наприклад, виберемо наступні напрямки для оцінки:
1. Концепція товару / послуги, на якій базується діяльність підприємства.
2. Якість, що виражається у відповідності продукту високому рівню товарів ринкових лідерів і виявляється шляхом опитувань і порівняльних тестів.
3. Ціна, до якої слід додати можливу націнку.
4. Фінанси - як власні, так і легко мобілізуються фінансові ресурси.
5. Торгівля з точки зору комерційних методів і засобів.
6. Післяпродажне обслуговування, що дозволяє підприємству закріпити за собою клієнтуру.
7. Зовнішня політика, що представляє собою здатність підприємства управляти в позитивному плані своїми відносинами з політичними владою, пресою, громадською думкою.
8. Передпродажна підготовка, яка свідчить про здатність підприємства не тільки передбачати запити майбутніх покупців, але і переконати їх у виняткових можливості задовольнити ці потреби.
Кожен напрямок позначається на шкалі вектора відповідним поділом (оцінкою), а потім отримані 8 точок з'єднуються загальною лінією.
Накладаючи багатокутники підприємств - конкурентів один на одного, можна виявити сильні і слабкі сторони одного підприємства по відношенню до іншого. Ідеальна ситуація - наш багатокутник покриває багатокутники конкурентів, але так не буває (немає таких фірм, які були б сильні в усіх напрямках одразу).
4 етап: Вибір стратегії вибір фірми в конкурентній боротьбі.
Після аналізу - вибір стратегії фірми в конкурентній боротьбі - тобто фактично вибір тих, кого слід атакувати, а кого уникати на ринку і як.
Стратегія конкуренції існує не сама по собі, а повинна вписуватися в загальний стратегічний комплекс фірми. Без аналізу споживачів це зробити неможливо.
Виділяють явище театроцентрізма в сучасній конкуренції.
Суть полягає в наступному:
Ринок являє собою сцену (або арену) конкурентних зіткнень і конкурентної боротьби суб'єктів бізнесу, свого роду театр бойових дій.
Борються між собою суб'єкти підприємницької діяльності змушені виконувати певні рольові функції.
Вибір ролі відбувається невипадково і не тільки під впливом раніше сформованої підприємцем точки зору.
Важливим лімітуючим фактором є обмеженість конкурентного потенціалу даних компаній і межі її реальної конкурентоспроможності.
Як визначити дані характеристики, і яким способом визначити місце фірми на сцені конкурентного театру? Можна запропонувати наступну методику.
Для успішного функціонування будь-яка організація, як відкрита система, повинна відповідати умовам зовнішнього середовища. Організації взагалі виникають тому, що у макросвіті склалися всі необхідні і достатні умови для їх виникнення. Вони змінюються із зміною свого оточення і зникають із зникненням цих умов. Мало кому з них вдається вловлювати напрями зовнішніх змін і виживати завдяки чи всупереч дії зовнішніх обставин.
Здатність організації забезпечити більш високу, ніж у суперників, ступінь відповідності результатів своєї діяльності вимогам зовнішнього середовища прийнято іменувати конкурентоспроможністю (КСП).
КСП суб'єкта бізнесу полягає в його здатності виявляти переваги над суперниками, а рівень КСП компанії визначається на основі оцінки динаміки сукупності конкурентних переваг, якими володіє ця компанія.
Під конкурентними перевагами суб'єктів бізнесу слід розуміти їх більш високі досягнення в обраних напрямках діяльності в порівнянні з досягненнями суперників, визнані зовнішнім оточенням даного суб'єкта.
Конкурентні переваги виступають одночасно і як мети конкурентного суперництва суб'єктів бізнесу, і як інструменти такого суперництва.
Реальна КСП суб'єктів бізнесу виявляється не тільки завдяки зусиллям по зміцненню конкурентного потенціалу, але і за допомогою порівняння власних здібностей із здібностями конкурентів, які також є об'єктами динамічних змін.
Виходить, що чим менше КСП виявляється на ділі той чи інший представник стратегічного зовнішнього середовища компанії, тим, майже автоматично, більш конкурентоспроможною виявляється сама ця компанія. І навпаки.
Така взаємозалежність конкурентів називається «ефект зустрічних курсів».
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ефект «зустрічних курсів» |
Рівень конкурентоспроможності |
Фірма |
Представники конкурентного оточення |
Сьогодні конкуренція на російському ринку (малий та середній бізнес) нагадує бій наосліп. Дефіцит достовірної ринкової інформації робить оцінку конкурентних позицій украй скрутною.
Для того щоб відстежувати зміну ситуації, необхідна проста і ефективна система моніторингу конкурентоспроможності всіх учасників ринку.
Запропонована методика оцінки КСП фірми заснована на аналізі причин і наслідків конкурентної позиції фірми.
У даному випадку:
· Причиною певного рівня КСП є ресурсний потенціал фірми та дії її керівництва, спрямовані на витяг вигод з його використання (стратегічні фактори успіху - СФУ).
· А наслідком - оцінка фірми її потенційними клієнтами (відповідність вимогам зовнішнього середовища).
Фактори, які забезпечують підприємству високі досягнення, зазвичай пов'язують з поняттям СФУ. Головна передумова їх формування полягає у здатності фірми усвідомити і утримати протягом тривалого часу свої переваги.
У спеціальній літературі зазвичай призводять 3 вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб вважатися стратегічним чинником успіху:
1. забезпечувати унікальність власної марки в порівнянні з конкуруючими протягом тривалого часу.
2. задовольняти специфічні потреби клієнта, тобто відносно сильні сторони підприємства повинні давати релевантну вигоду даної цільової групи споживачів.
3. будуватися на специфічних здібностях і ресурсах підприємства, які повинні бути оригінальними в порівнянні з конкурентами і які важко або неможливо імітувати.
Високі досягнення на ринку у підприємства будуть тільки в тому випадку, якщо він зуміє домогтися конкурентних переваг, спираючись на головні фактори успіху в своїй галузі.
У різних галузях значення мають різні фактори успіху.
Виявлення даних факторів для конкретного ринку - завдання експертів.
Підмогою у вирішенні цього завдання можуть стати робота, в якій наводиться класифікація ключових факторів успіху.
| КФУ, які залежать від технології | · Якість проведених наукових досліджень (особливо важливо у фармацевтиці, медицині, космічної індустрії та інших високотехнологічних галузях) · Можливість інновацій у виробничому процесі · Можливість розробки нових товарів · Ступінь оволодіння існуючими технологіями |
| КФУ, що стосуються виробництва | · Низька собівартість продукції (досягнення економії на масштабах виробництва і т.д.) · Якість продукції (зниження кількості дефектів, зменшення потреби в ремонті) · Високий рівень використання виробничих потужностей (важливо в капіталомістких галузях) · Вигідне місцезнаходження підприємства, що призводить до економії на витратах по транспортуванню · Доступ до кваліфікованої робочої сили · Висока продуктивність праці (важливо для трудомістких галузей) · Можливість виготовлення великої кількості моделей продукції різних розмірів · Можливість виконання замовлень споживачів |
| КФУ, пов'язаних з реалізацією продукції | · Широка мережа оптових дистриб'юторів / дилерів · Широкий доступ / присутність у точках роздрібної торгівлі · Наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії · Низькі витрати з реалізації · Швидка доставка |
| КФУ, пов'язані з маркетингу | · Висока кваліфікація співробітників відділу реалізації · Доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції · Акуратне виконання замовлень покупців (невелика кількість помилок і повернень) · Різноманітність моделей / видів продукції · Мистецтво продажу · Привабливий дизайн / упаковка · Гарантії для покупців (важливі при замовленнях поштою, реалізації нових продуктів і т.д.) |
| КФУ, пов'язані з професійним навичкам | · Особливий талант (дуже важливий при наданні професійних послуг) · Ноу-хау в галузі контролю за якістю · Компетентність у галузі дизайну (особливо важлива в текстильній промисловості) · Ступінь оволодіння (знання) певною технологією · Здатність (вміння) створювати ефективну рекламу · Здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки в промислове виробництво |
| КФУ, пов'язані з організаційним можливостям | · Рівень інформаційних систем (особливо важливий при здійсненні авіаперевезень, оренду автомашин, в індустрії кредитних карт, готельній справі і т.д.) · Здатність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію (добре налагоджений процес прийняття рішень, потрібно небагато часу для виведення нових товарів на ринок) · Великий досвід і ноу-хау в галузі менеджменту |
| Інші КФУ | · Сприятливий імідж / репутація фірми у покупців · Загальні низькі витрати (не тільки виробничі) · Вигідне розташування (особливо важливо для роздрібної торгівлі) · Приємні у спілкуванні, доброзичливі службовці · Доступ на фінансові ринки (особливо важливий для молодих фірм, що працюють у ризикованих або капіталомістких галузях) · Наявність патентів |
Технологія визначення вагових коефіцієнтів передбачає попарне порівняння всіх факторів із зазначенням кращого варіанту в кожній парі. Вибір такого підходу пов'язаний з тим, що якісне порівняння 2-х варіантів простіше, ніж вираз переваг у бальною шкалою.
Відповіді заносяться в оцінну таблицю в наступному вигляді:
«1» - вплив оцінюваного фактора менше.
«2» - обидва чинники рівнозначні.
«3» - вплив оцінюваного фактора більше.
З отриманих експертних оцінок складається квадратна матриця.
Вагові коефіцієнти (Рi) чинників (Yi) визначаються за формулою:
Таблиця 1. Оцінна таблиця для визначення вагових коефіцієнтів
Наступним етапом в роботі є попарне порівняння конкретних компаній за параметрами, для чого складаються аналогічні таблиці.
Таблиця 2. Оцінна таблиця для порівнянь компаній за фактором N
Заключний етап розрахунку рівня СФУ кожної компанії за висунутими вище параметрам полягає у складанні наступної зведеної таблиці:
Таблиця 3. Зведена таблиця розрахунку рівнів СФУ компаній
У таблицю занесені твори зважених оцінок кожного параметра на відносні оцінки кожної компанії по цьому параметру, тобто Pj x Pi.
Прогресивний сума творів і є показником рівня СФУ кожної компанії по всім 6 параметрами. Кількісні значення цих показників дозволяють ранжувати досліджувані компанії.
Однак отриманий рейтинг не буде відображати реальної КСП фірми. Він лише дозволяє побачити, яка з компаній має найбільшу кількість передумов для заняття лідируючої позиції.
Для виявлення рівня КСП компаній необхідний ще один параметр - оцінка діяльності компанії її потенційними клієнтами. Він відображає ефективність дій фірми по використанню свого потенціалу для вилучення шляхом кращого задоволення потреб зовнішнього середовища.
Для ранжирування конкуруючих фірм за рівнем споживчих переваг необхідне проведення маркетингового дослідження. В основі його лежить твердження про те, що фірма, найкращим чином задовольняє потреби максимальної кількості клієнтів, є лідером ринку.
Отже, оцінці повинні бути піддані такі показники, як популярність, репутація, якість поставлених товарів чи послуг і умови їх отримання.
Для складання рейтингу споживчих переваг на ринку, наприклад, роздрібної торгівлі, пропонується використовувати такі напрями оцінки:
1. популярність.
2. асортимент.
3. якість товару.
4. оформлення торгового залу.
5. зручність здійснення покупки.
6. зручний під'їзд на автомобілі.
7. режим роботи.
8. якість обслуговування.
9. швидкість обслуговування.
10. рівень цін.
Послідовність дій при оцінці споживчих переваг така ж, як і в попередньому випадку.
Спочатку необхідно виявити вагові коефіцієнти для різних факторів, що впливають на вибір споживача.
Потім з їх допомогою відкоригувати дані, отримані в ході маркетингового дослідження.
В результаті мають бути отримані інтегральні оцінки привабливості для споживачів кожного з конкурентів.
Таблиця 4. Визначення рівня споживчих оцінок компаній-конкурентів
На основі отриманих даних будується зведена таблиця КСП та карта конкуренції.
Рівень КСП розраховується за формулою:
Таблиця 5. Зведена таблиця конкурентоспроможності компаній
Розраховані показники є основними для побудови карти конкуренції, на якій можна виділити типові стратегічні положення фірми.
Карта конкуренції являє собою поле, по осях якого відкладаються значення рівня СФУ та рівня споживчих оцінок фірм-конкурентів.
Положення фірми на карті визначається відповідними координатами.
Фірма на карті зображується у вигляді кола, радіус якого відповідає значенню показника її конкурентоспроможності.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Карта конкуренції дозволяє відносно вірно визначити співвідношення сил на ринку і виявити маркетингові задачі по позиціонуванню фірми в конкретній клітинці матриці, встановлення поточних і перспективних конкурентів, намітити рекомендації щодо вибору стратегії конкуренції.
Для правильного розуміння змісту карти конкуренції необхідно внести деякі пояснення:
Граничні значення осей карти в загальному випадку рівні 50%. Це крайня точка, в якій можливе одночасне присутність кількох фірм, між якими ймовірні конкурентні зіткнення. Такий стан речей обумовлено розглянутим раніше ефектом «зустрічних курсів»: рівень КСП конкретної фірми визначається на основі порівняння з показниками її суперників, тому посилення конкурентних позицій одного з гравців ринку автоматично призводить до зниження КСП інших.
Оскільки ймовірність зіткнення між фірмами знижується в міру збільшення розриву між рівнями їх КСП, то в даній моделі фірма, що має показники СФУ та споживчої оцінки, що перевищують 50%, або не потребує виявленні основних конкурентів (фірма є монополістом або на ринку всього 2 гравця) , або рівень КСП значно перевищує аналогічні показники суперників (для 3 і більше учасників ринку) і конкурентні зіткнення з ними малоймовірні.
Поле карти можна умовно розділити на 4 зони, кожна з яких володіє характерними особливостями.
Зони на конкурентній карті ринку
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Розглянемо умови проникнення фірм у різні зони і характерні для кожної із зон мотивації конкурентних дій.
Зона «БОЛОТО».
У ній виявляються більшість підприємницьких фірм, що розвиваються поступально. Дані фірми не володіють ні серйозними фінансовими ресурсами, ні досвідом. Як правило, це типовий бізнес, що не вимагає значних стартових вкладень, однак у цій зоні може знаходитися і велике промислове підприємство. Така ситуація можлива у разі витіснення фірми із зони «Олімп» або «Опала» більш успішними конкурентами.
Характерною ознакою даної зони є відсутність у фірми будь-яких істотних переваг, що дозволяють чітко виділити її на тлі конкурентів.
Гніт конкуренції особливо сильно відчувається в даній зоні. Основні сили фірм, що знаходяться в даній зоні спрямовані на забезпечення виживання або на вихід з бізнесу з мінімальними втратами.
Зона «ВТОРГНЕННЯ» / «НІША».
Для фірми існують 2 способи зайняти становище в цій зоні.
1. Реалізується великими компаніями, диверсифікують свою діяльність, або іншими компаніями, здатними на значні інвестиції на початковому етапі діяльності фірми. Фірми, розташовані в зоні «Вторгнення» мають високий рівень СФУ, на досягнення якого, незалежно від галузі, потрібні великі витрати. З іншого боку, ці компанії мають низький рівень споживчих оцінок, основною причиною якого є, як правило, недостатня інформованість покупців. Така ситуація характерна для початкового етапу діяльності фірми. З великою ймовірністю її основні зусилля будуть спрямовані на просування своїх товарів або послуг. Така фірма буде боротися за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Від неї можна чекати великомасштабних рекламних акцій, демпінгу, програм стимулювання клієнтів.
2. Другий спосіб позиціонування в даній зоні виявляється, коли рівень СФУ збільшується поступово, а рівень споживчих оцінок компанії не зростає з плином часу. Такі ознаки вказують на «нишевую» спеціалізацію фірми. Ринкова ніша - це по суті справи сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів. Бажано, щоб ринкова ніша володіла потенціалом зростання, не викликала інтересу у сильних конкурентів і щоб у організації була сильна підтримка з боку її клієнтів.
Можна виділити 3 основні напрями «нішовою» спеціалізації:
· Спеціалізація на видах товарів / послуг, або навіть на єдиній марці товарної продукції, яка б вигідно вирізнялася на тлі величезного розмаїття стандартної або сильно стандартизованої продукції, що випускається або великими серіями, або для т.зв. типового споживача.
· Вузька спеціалізація на типі споживачів. Дрібна фірма може вистояти в умовах запеклої конкуренції в неконсолідованої області бізнесу якщо вона зуміє обзавестися VIP - клієнтами, або постійними клієнтами, які будуть вважати, що отримують VIP - обслуговування. Наприклад, ринок високої моди: модельєри не володіють ознаками абсолютної неповторності на світовому ринку, разом з тим вони не конкурують між собою, бо унікальним є не конкретна модель одягу або запах парфумів, а ім'я майстра, яке виступає самостійним стратегічним конкурентною перевагою очолюваної ним фірми.
· Орієнтація ділової діяльності на спеціалізовані регіональні потреби. Якщо невеликій фірмі не вдається завоювати значну частку ринку, вона все ж може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на одному-єдиному регіоні (районі), на ринку (ринках) якого їй просто не буде рівних. Концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти більш високої ефективності виробництва, зменшення терміну доставки товарів споживачам, впізнаваності торгової марки, насиченості рекламою, дозволить компанії заощадити ресурси, що важко забезпечити, якщо дана компанія побажає функціонувати відразу на багатьох територіально роз'єднаних ринках товарів і послуг.
Прагнучи у якійсь мірі обмежити себе від конкуренції, фірми, що реалізують описані підходи, свідомо обмежують коло своїх потенційних клієнтів. Саме з цієї причини рівень споживчих оцінок діяльності такої фірми завжди буде коливатися в межах, визначених кількістю потенційних клієнтів.
Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, фірми намагаються знайти кілька ніш. Основні зусилля таких фірм направлені на утримання клієнтів, підвищення якості своїх товарів або послуг та рівня обслуговування.
Зона «ОЛІМП».
Ці фірми мають найбільшою ринковою часткою в галузі. Зазвичай вони бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг.
Для того щоб залишатися в аналізованій зоні, фірма повинна діяти на 3 фронтах:
· Вона намагається розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування випускається продуктів, або шляхом збільшення частоти застосування товарів, що випускаються.
· Прагнути збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не приводить до збільшення величини прибутку, тому що ціна такого розширення може бути надто високою.
· Постійно обороняє свій бізнес від зазіхань конкурентів.
Зона «Блеф» / «Опала»
У залежності від способу придбання даної позиції можна виділити 2 типи фірм:
1. Компанії, витіснені конкурентами із зони «Олімп». З плином часу СФУ змінюються. Для утримання своїх конкурентних позицій компаніям необхідно постійно відслідковувати дані зміни і приймати відповідні заходи. В іншому випадку, в силу ефекту «зустрічних курсів», фірма може автоматично втратити власні конкурентні позиції при появі фірми, здатної краще задовольняти запити споживачів. Інформація про більш вигідній пропозиції конкуруючої фірми не поширюється миттєво. Оскільки процес зміни уподобань споживачів розтягнутий у часі, то, незважаючи на знизився рівень СФУ, споживчі оцінки діяльності даної компанії якийсь час будуть залишатися на високому рівні (пейджинговий зв'язок - стільниковий зв'язок). Основні зусилля таких компаній спрямовані на збереження власної частки ринку і активний пошук ринкових ніш. Для них характерні активні оборонні заходи у вигляді зниження цін і пропозиції довгострокових контрактів на пільгових умовах.
2. Компанії, що володіють віртуальними конкурентними перевагами. Під конкурентними перевагами товарів і послуг розуміється сукупність властивостей даних результатів діяльності суб'єктів бізнесу, які роблять їх більш привабливими для їх зовнішнього оточення. Клієнти компанії та її контрагенти можуть ставати в чергу за увагою до себе з боку «суперпревосходного» суб'єкта бізнесу під впливом об'єктивних обставин і внаслідок щирих помилок («МММ»). У розглянутій зоні можуть знаходитися компанії, об'єктивно не володіють значущими конкурентними перевагами, але з допомогою активної рекламно-маркетингової діяльності зуміли створити ілюзію їх наявності. Для подібних компаній характерні значні витрати на рекламу і агресивна маркетингова політика. Для зміцнення власних конкурентних позицій імовірна консолідація з фірмами менш відомими, але володіють реальними конкурентними перевагами. Найбільш вірогідне об'єднання з фірмами, що мають середній рівень СФУ і обмежені можливості для просування власних товарів і послуг («Довгань»).
Фірма, що розвивається поступально, проходить всі розглянуті зони послідовно (за годинниковою стрілкою). Однак можуть бути і винятки, наприклад, минаючи зону «Болото», за певних обставин, фірма може розпочати свою діяльність у зоні «Вторгнення». Або, обравши шлях створення «віртуальних» конкурентних переваг, із зони «Болото» перейти в зону «Блеф».
Необхідно періодично оновлювати інформацію про стан суперників на конкурентній карті і відстежувати їх переміщення.
Дані про динаміку зміни положення фірми на конкурентній карті дозволяють отримати кілька важливих аналітичних показників.
Вектор зміни позиції конкурента дозволяє прогнозувати його подальші переміщення, а швидкість переміщення говорить про рівень інтенсивності конкурентних дій.
Останній показник можна отримати, використовуючи формулу:
Знаючи напрям і швидкість зміни позицій фірм-суперників, можна виділити стратегічних конкурентів фірми. Очевидно, такими слід визнати суперників фірми, які становлять або можуть становити в перспективі загрозу конкурентним позиціям даної фірми.
Стратегічним слід визнати не просто найнебезпечніших, найбільш конкурентоспроможних та найсильніших суперників компанії, але тих з них, дії яких вже направлені або, згідно з прогнозними оцінками, обов'язково будуть направлені безпосередньо проти даної компанії в стратегічних областях її бізнесу.
Саме з такими конкурентами у фірми виникають стратегічні конфлікти, до реального чи передбачуваного наявності яких, як і до ризиків, обумовленим протіканням даних конфліктів (т.зв. стратегічним ризиків), завжди має бути готове керівництво фірми.
Відповіді заносяться в оцінну таблицю в наступному вигляді:
«1» - вплив оцінюваного фактора менше.
«2» - обидва чинники рівнозначні.
«3» - вплив оцінюваного фактора більше.
З отриманих експертних оцінок складається квадратна матриця.
Вагові коефіцієнти (Рi) чинників (Yi) визначаються за формулою:
|
Таблиця 1. Оцінна таблиця для визначення вагових коефіцієнтів
| фактор | Y1 | Y2 | Y3 | Y4 | Y5 | Y6 | Σ | Вага | |
| 1 | Y1 | 2 | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 11 | 0,15 |
| 2 | Y2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 0,10 |
| 3 | Y3 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 1 | 13 | 0,18 |
| 4 | Y4 | 1 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 11 | 0,15 |
| 5 | Y5 | 3 | 3 | 1 | 3 | 2 | 1 | 13 | 0,18 |
| ... N ... | Y6 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 17 | 0,24 |
| Разом | 72 | 100% |
Таблиця 2. Оцінна таблиця для порівнянь компаній за фактором N
| Компанія | А | У | З | D | Σ | Pi |
| A | 2 | 3 | 1 | 3 | 9 | 0,31 |
| B | 1 | 2 | 1 | 1 | 5 | 0,17 |
| C | 2 | 3 | 2 | 3 | 10 | 0,34 |
| D | 1 | 1 | 1 | 2 | 5 | 0,17 |
| ΣΣXi | 29 | 1 |
Таблиця 3. Зведена таблиця розрахунку рівнів СФУ компаній
| Конкуренти | Y1 | Y2 | Y3 | Y4 | Y5 | Y6 | ΣPiPj | Місце |
| А | 0,042 | 0,018 | 0,045 | 0,01 | 0,028 | 0,02 | 0,163 | 4 |
| У | 0,022 | 0,09 | 0,022 | 0,04 | 0,07 | 0,09 | 0,334 | 1 |
| З | 0,042 | 0,54 | 0,022 | 0,04 | 0,07 | 0,09 | 0,318 | 2 |
| D | 0,022 | 0,018 | 0,09 | 0,02 | 0,028 | 0,02 | 0,198 | 3 |
Прогресивний сума творів і є показником рівня СФУ кожної компанії по всім 6 параметрами. Кількісні значення цих показників дозволяють ранжувати досліджувані компанії.
Однак отриманий рейтинг не буде відображати реальної КСП фірми. Він лише дозволяє побачити, яка з компаній має найбільшу кількість передумов для заняття лідируючої позиції.
Для виявлення рівня КСП компаній необхідний ще один параметр - оцінка діяльності компанії її потенційними клієнтами. Він відображає ефективність дій фірми по використанню свого потенціалу для вилучення шляхом кращого задоволення потреб зовнішнього середовища.
Для ранжирування конкуруючих фірм за рівнем споживчих переваг необхідне проведення маркетингового дослідження. В основі його лежить твердження про те, що фірма, найкращим чином задовольняє потреби максимальної кількості клієнтів, є лідером ринку.
Отже, оцінці повинні бути піддані такі показники, як популярність, репутація, якість поставлених товарів чи послуг і умови їх отримання.
Для складання рейтингу споживчих переваг на ринку, наприклад, роздрібної торгівлі, пропонується використовувати такі напрями оцінки:
1. популярність.
2. асортимент.
3. якість товару.
4. оформлення торгового залу.
5. зручність здійснення покупки.
6. зручний під'їзд на автомобілі.
7. режим роботи.
8. якість обслуговування.
9. швидкість обслуговування.
10. рівень цін.
Послідовність дій при оцінці споживчих переваг така ж, як і в попередньому випадку.
Спочатку необхідно виявити вагові коефіцієнти для різних факторів, що впливають на вибір споживача.
Потім з їх допомогою відкоригувати дані, отримані в ході маркетингового дослідження.
В результаті мають бути отримані інтегральні оцінки привабливості для споживачів кожного з конкурентів.
Таблиця 4. Визначення рівня споживчих оцінок компаній-конкурентів
| Фірми | Вага | А | У | З | D | ||||
| фактори | бал | взв. | бал | взв. | бал | взв. | бал | взв. | |
| Популярність | 0,1 | 30% | 0,03 | 30% | 0,03 | 9% | 0,009 | 31% | 0,031 |
| Асортимент | 0,12 | 21% | 0,0252 | 7% | 0,0084 | 9% | 0,0108 | 63% | 0,0756 |
| Якість товару | 0,14 | 69% | 0,0966 | 5% | 0,007 | 5% | 0,007 | 21% | 0,0294 |
| Оформлення торговельного залу | 0,04 | 78% | 0,0312 | 5% | 0,002 | 3% | 0,0012 | 14% | 0,0056 |
| Зручність здійснення покупки | 0,17 | 39% | 0,0663 | 19% | 0,0323 | 4% | 0,0068 | 38% | 0,0646 |
| Зручний під'їзд на автомобілі | 0,04 | 50% | 0,02 | 0% | 0 | 0% | 0 | 50% | 0,02 |
| Режим роботи | 0,02 | 33% | 0,0066 | 9% | 0,0018 | 21% | 0,0042 | 37% | 0,0074 |
| Якість обслуговування | 0,09 | 46% | 0,0414 | 12% | 0,0108 | 5% | 0,0045 | 37% | 0,0333 |
| Швидкість обслуговування | 0,01 | 42% | 0,0042 | 5% | 0,0005 | 13% | 0,0013 | 40% | 0,04 |
| Рівень цін | 0,27 | 5% | 0,0135 | 22% | 0,0594 | 64% | 0,1728 | 9% | 0,0243 |
| Сума | 1 | 0,335 | 0,1522 | 0,2176 | 0,2952 | ||||
| Рейтинг | 33,5% | 15,2% | 21,76% | 29,52% | |||||
Рівень КСП розраховується за формулою:
|
Таблиця 5. Зведена таблиця конкурентоспроможності компаній
| № | Конкуренти | Рівень СФУ | Рівень споживчих оцінок | Конкурентоспроможність | Місце |
| 1 | А | 33% | 34% | 0,09 | 2 |
| 2 | У | 16% | 15% | 0,024 | 4 |
| 3 | З | 20% | 22% | 0,039 | 3 |
| 4 | D | 31% | 30% | 0,119 | 1 |
Карта конкуренції являє собою поле, по осях якого відкладаються значення рівня СФУ та рівня споживчих оцінок фірм-конкурентів.
Положення фірми на карті визначається відповідними координатами.
Фірма на карті зображується у вигляді кола, радіус якого відповідає значенню показника її конкурентоспроможності.
|
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рівень споживчих оцінок |
Рівень СФУ |
50% |
0% |
25% |
0% |
50% |
У - 0,02 |
З-0,04 |
А - 0,09 |
D - 0,11 |
Карта конкуренції дозволяє відносно вірно визначити співвідношення сил на ринку і виявити маркетингові задачі по позиціонуванню фірми в конкретній клітинці матриці, встановлення поточних і перспективних конкурентів, намітити рекомендації щодо вибору стратегії конкуренції.
Для правильного розуміння змісту карти конкуренції необхідно внести деякі пояснення:
Граничні значення осей карти в загальному випадку рівні 50%. Це крайня точка, в якій можливе одночасне присутність кількох фірм, між якими ймовірні конкурентні зіткнення. Такий стан речей обумовлено розглянутим раніше ефектом «зустрічних курсів»: рівень КСП конкретної фірми визначається на основі порівняння з показниками її суперників, тому посилення конкурентних позицій одного з гравців ринку автоматично призводить до зниження КСП інших.
Оскільки ймовірність зіткнення між фірмами знижується в міру збільшення розриву між рівнями їх КСП, то в даній моделі фірма, що має показники СФУ та споживчої оцінки, що перевищують 50%, або не потребує виявленні основних конкурентів (фірма є монополістом або на ринку всього 2 гравця) , або рівень КСП значно перевищує аналогічні показники суперників (для 3 і більше учасників ринку) і конкурентні зіткнення з ними малоймовірні.
Поле карти можна умовно розділити на 4 зони, кожна з яких володіє характерними особливостями.
Зони на конкурентній карті ринку
SHAPE \ * MERGEFORMAT
«Вторгнення» |
«Олімп» |
«Болото» |
«Блеф» «Опала» |
Рівень КФУ |
Рівень ПЗ |
50% |
50% |
Розглянемо умови проникнення фірм у різні зони і характерні для кожної із зон мотивації конкурентних дій.
Зона «БОЛОТО».
У ній виявляються більшість підприємницьких фірм, що розвиваються поступально. Дані фірми не володіють ні серйозними фінансовими ресурсами, ні досвідом. Як правило, це типовий бізнес, що не вимагає значних стартових вкладень, однак у цій зоні може знаходитися і велике промислове підприємство. Така ситуація можлива у разі витіснення фірми із зони «Олімп» або «Опала» більш успішними конкурентами.
Характерною ознакою даної зони є відсутність у фірми будь-яких істотних переваг, що дозволяють чітко виділити її на тлі конкурентів.
Гніт конкуренції особливо сильно відчувається в даній зоні. Основні сили фірм, що знаходяться в даній зоні спрямовані на забезпечення виживання або на вихід з бізнесу з мінімальними втратами.
Зона «ВТОРГНЕННЯ» / «НІША».
Для фірми існують 2 способи зайняти становище в цій зоні.
1. Реалізується великими компаніями, диверсифікують свою діяльність, або іншими компаніями, здатними на значні інвестиції на початковому етапі діяльності фірми. Фірми, розташовані в зоні «Вторгнення» мають високий рівень СФУ, на досягнення якого, незалежно від галузі, потрібні великі витрати. З іншого боку, ці компанії мають низький рівень споживчих оцінок, основною причиною якого є, як правило, недостатня інформованість покупців. Така ситуація характерна для початкового етапу діяльності фірми. З великою ймовірністю її основні зусилля будуть спрямовані на просування своїх товарів або послуг. Така фірма буде боротися за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Від неї можна чекати великомасштабних рекламних акцій, демпінгу, програм стимулювання клієнтів.
2. Другий спосіб позиціонування в даній зоні виявляється, коли рівень СФУ збільшується поступово, а рівень споживчих оцінок компанії не зростає з плином часу. Такі ознаки вказують на «нишевую» спеціалізацію фірми. Ринкова ніша - це по суті справи сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів. Бажано, щоб ринкова ніша володіла потенціалом зростання, не викликала інтересу у сильних конкурентів і щоб у організації була сильна підтримка з боку її клієнтів.
Можна виділити 3 основні напрями «нішовою» спеціалізації:
· Спеціалізація на видах товарів / послуг, або навіть на єдиній марці товарної продукції, яка б вигідно вирізнялася на тлі величезного розмаїття стандартної або сильно стандартизованої продукції, що випускається або великими серіями, або для т.зв. типового споживача.
· Вузька спеціалізація на типі споживачів. Дрібна фірма може вистояти в умовах запеклої конкуренції в неконсолідованої області бізнесу якщо вона зуміє обзавестися VIP - клієнтами, або постійними клієнтами, які будуть вважати, що отримують VIP - обслуговування. Наприклад, ринок високої моди: модельєри не володіють ознаками абсолютної неповторності на світовому ринку, разом з тим вони не конкурують між собою, бо унікальним є не конкретна модель одягу або запах парфумів, а ім'я майстра, яке виступає самостійним стратегічним конкурентною перевагою очолюваної ним фірми.
· Орієнтація ділової діяльності на спеціалізовані регіональні потреби. Якщо невеликій фірмі не вдається завоювати значну частку ринку, вона все ж може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на одному-єдиному регіоні (районі), на ринку (ринках) якого їй просто не буде рівних. Концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти більш високої ефективності виробництва, зменшення терміну доставки товарів споживачам, впізнаваності торгової марки, насиченості рекламою, дозволить компанії заощадити ресурси, що важко забезпечити, якщо дана компанія побажає функціонувати відразу на багатьох територіально роз'єднаних ринках товарів і послуг.
Прагнучи у якійсь мірі обмежити себе від конкуренції, фірми, що реалізують описані підходи, свідомо обмежують коло своїх потенційних клієнтів. Саме з цієї причини рівень споживчих оцінок діяльності такої фірми завжди буде коливатися в межах, визначених кількістю потенційних клієнтів.
Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, фірми намагаються знайти кілька ніш. Основні зусилля таких фірм направлені на утримання клієнтів, підвищення якості своїх товарів або послуг та рівня обслуговування.
Зона «ОЛІМП».
Ці фірми мають найбільшою ринковою часткою в галузі. Зазвичай вони бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг.
Для того щоб залишатися в аналізованій зоні, фірма повинна діяти на 3 фронтах:
· Вона намагається розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування випускається продуктів, або шляхом збільшення частоти застосування товарів, що випускаються.
· Прагнути збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не приводить до збільшення величини прибутку, тому що ціна такого розширення може бути надто високою.
· Постійно обороняє свій бізнес від зазіхань конкурентів.
Зона «Блеф» / «Опала»
У залежності від способу придбання даної позиції можна виділити 2 типи фірм:
1. Компанії, витіснені конкурентами із зони «Олімп». З плином часу СФУ змінюються. Для утримання своїх конкурентних позицій компаніям необхідно постійно відслідковувати дані зміни і приймати відповідні заходи. В іншому випадку, в силу ефекту «зустрічних курсів», фірма може автоматично втратити власні конкурентні позиції при появі фірми, здатної краще задовольняти запити споживачів. Інформація про більш вигідній пропозиції конкуруючої фірми не поширюється миттєво. Оскільки процес зміни уподобань споживачів розтягнутий у часі, то, незважаючи на знизився рівень СФУ, споживчі оцінки діяльності даної компанії якийсь час будуть залишатися на високому рівні (пейджинговий зв'язок - стільниковий зв'язок). Основні зусилля таких компаній спрямовані на збереження власної частки ринку і активний пошук ринкових ніш. Для них характерні активні оборонні заходи у вигляді зниження цін і пропозиції довгострокових контрактів на пільгових умовах.
2. Компанії, що володіють віртуальними конкурентними перевагами. Під конкурентними перевагами товарів і послуг розуміється сукупність властивостей даних результатів діяльності суб'єктів бізнесу, які роблять їх більш привабливими для їх зовнішнього оточення. Клієнти компанії та її контрагенти можуть ставати в чергу за увагою до себе з боку «суперпревосходного» суб'єкта бізнесу під впливом об'єктивних обставин і внаслідок щирих помилок («МММ»). У розглянутій зоні можуть знаходитися компанії, об'єктивно не володіють значущими конкурентними перевагами, але з допомогою активної рекламно-маркетингової діяльності зуміли створити ілюзію їх наявності. Для подібних компаній характерні значні витрати на рекламу і агресивна маркетингова політика. Для зміцнення власних конкурентних позицій імовірна консолідація з фірмами менш відомими, але володіють реальними конкурентними перевагами. Найбільш вірогідне об'єднання з фірмами, що мають середній рівень СФУ і обмежені можливості для просування власних товарів і послуг («Довгань»).
Фірма, що розвивається поступально, проходить всі розглянуті зони послідовно (за годинниковою стрілкою). Однак можуть бути і винятки, наприклад, минаючи зону «Болото», за певних обставин, фірма може розпочати свою діяльність у зоні «Вторгнення». Або, обравши шлях створення «віртуальних» конкурентних переваг, із зони «Болото» перейти в зону «Блеф».
Необхідно періодично оновлювати інформацію про стан суперників на конкурентній карті і відстежувати їх переміщення.
Дані про динаміку зміни положення фірми на конкурентній карті дозволяють отримати кілька важливих аналітичних показників.
Вектор зміни позиції конкурента дозволяє прогнозувати його подальші переміщення, а швидкість переміщення говорить про рівень інтенсивності конкурентних дій.
Останній показник можна отримати, використовуючи формулу:
|
Знаючи напрям і швидкість зміни позицій фірм-суперників, можна виділити стратегічних конкурентів фірми. Очевидно, такими слід визнати суперників фірми, які становлять або можуть становити в перспективі загрозу конкурентним позиціям даної фірми.
Стратегічним слід визнати не просто найнебезпечніших, найбільш конкурентоспроможних та найсильніших суперників компанії, але тих з них, дії яких вже направлені або, згідно з прогнозними оцінками, обов'язково будуть направлені безпосередньо проти даної компанії в стратегічних областях її бізнесу.
Саме з такими конкурентами у фірми виникають стратегічні конфлікти, до реального чи передбачуваного наявності яких, як і до ризиків, обумовленим протіканням даних конфліктів (т.зв. стратегічним ризиків), завжди має бути готове керівництво фірми.