1. Традиційна організація
Традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментізаціі в проектуванні організації. Лінійно-функціональні схеми організаційних структур історично виникли в рамках фабрично-заводського виробництва і з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на ускладнилося виробництво і необхідність взаємодії при змінених умовах з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд і тощо). Основою цієї схеми є лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані, функціональні підрозділи, що створюються на «ресурсної» основі: кадри, фінанси, план, сировину і матеріали і т.д.
Схема лінійно-функціональної організації
У рамках лінійно-функціональної схеми підприємства розвивалися відносно успішно аж до 1920-х рр.., Так як їм вдавалося здійснювати своє технічне та фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів департаментізаціі, і це дозволяло їй при відповідних зовнішніх умовах, ефективно обслуговувати інтереси стабільного й екстенсивного розвитку.
У цілому лінійно-функціональні схеми структур продуктивних організацій у поєднанні з розвитком «ідеального» механістичного підходу зіграли дуже важливу роль в переході від аграрної орієнтації суспільства до індустріальної.
З точки зору взаємодії із зовнішнім середовищем традиційні схеми багато в чому будувалися на механістичному підході до організаційного проектування. Будучи простими і зрозумілими, дані схеми дозволили перейти від патріархальних відносин ремісничого цеху і мануфактури типу «майстер - раб» до індустріальних відносин типу «начальник - підлеглий», відносинам більш регульованим, більш передбачуваним, більш цивілізованим в цілому. Цей поворот у відносинах в організації зіграв не меншу роль, ніж сама промислова революція.
У першій половині XX ст. лінійно-функціональні схеми забезпечували зростання вертикально інтегрованих організацій, що розвилися в кінцевому рахунку в гігантські корпорації, які скріплювали весь цикл випуску кінцевого продукту від отримання сировинних ресурсів до реалізації готових виробів. Зі зростанням розмірів організацій все більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної і функціональної департаментізаціі. Доводилося весь час збільшувати масштаб керованості, що вело до некерованості організацією в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Усередині гігантів з жорсткою схемою не знаходилося місця неформальним зв'язкам.
При більшій орієнтації на ринок в цих величезних виробничих організаціях спроби адаптації до змін зовнішнього середовища зазвичай приводили до закриття виробництв і звільнення робітників. Плинність кадрів впливала на якість, якість - на прибуток і т.д. Посилилися конфліктні ситуації. Гостро постала необхідність пошуку виходу з тісних рамок традиційних організацій.
Слід зауважити, що проходження в розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким або довгим за часом. Однак він необхідний, тому що «перестрибування» через неї позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник - підлеглий» та виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища. Молоді комерційні структури, що не дотримуються цього правила, позбавляють себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне масове виробництво того чи іншого товару або послуги.
Дивізіональна організація
Рішення проблем, що виникають в організації, побудованої за лінійно-функціональній схемі, було знайдено в кінці 20-х рр.. XX століття з появою перших дивізіональних (або відділкові) схем організаційної структури на підприємствах «Дженерал Моторс». Керівництво цього автомобільного гіганта і, зокрема, її новий президент Альфред Слоун віддавали собі звіт в тому, що в штаб-квартирі неможливо, підлаштовуючись під кон'юнктуру ринку, ефективно приймати всі рішення щодо діяльності численних виробничих ліній по випуску машин. Щоб вирішити цю проблему, кожному підрозділу з випуску машин було визначено місце, яке воно мало зайняти на ринку продукції. Керівництво компанії звернулося з проханням до всіх керуючим підрозділами розробити плани прибуткових операцій, перетворивши їх, таким чином, в «центри прибутку». Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяло утворенню дивізіональних організацій.
Як видно з рис.1 дивізіональна схема організації виростає з департаментізаціі, в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач чи ринок. Тому дана схема широко використовується в умовах багатопродуктового виробництва або в багатонаціональних компаніях, де територіальна роз'єднаність змушує автономізовані країнові відділення. Дивізіональна схема також широко використовується в побудові державного апарату та громадських організацій.
Рис.1. Прінціпіональная схема дивізіональної організації
А. Слоун визначив дивизиональную схему як «скоординовану децентралізацію». Вищий рівень в організації централізує планування і розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення, в той час як підрозділи приймають оперативні рішення і відповідальні за одержання прибутку.
Нова в той час система управління, що базується на дивізіональної схемою побудови, швидко продемонструвала свою перевагу, так як сприяла подальшому зростанню корпорації і отримання нею більшого прибутку. У 1927 р. «Дженерал Моторс» обігнала «Форд», а її нова схема була перейнята низкою великих хімічних компаній.
Дивізіональна схема має великі переваги в різних галузях промисловості. Особливо вона ефективна там, де виробництво слабо схильна коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень, так як у даній схемі як і раніше в основі взаємодії з зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід. У тих випадках, коли цей підхід замінюється на органічний, як це мало місце в корпорації ІБМ, дивізіональна схема як би отримує друге народження і знов починає діяти ефективно.
У цілому дивізіональна схема в побудові організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління різними видами діяльності і на різних ринках. Керівники виробничих відділень в рамках закріпленого за ними продукту або території координують діяльність не тільки «по лінії», а й «за функціями» і розвивають тим самим у собі необхідні якості загального керівництва. Таким чином, створюється хороший кадровий резерв для стратегічного рівня організації. Поділ рішень за рівнями прискорює їх прийняття і підвищує їх якість.
Разом з тим необхідно пам'ятати, що всередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Через зростання управлінського апарату за рахунок створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх недоліку може призвести до розвитку межотделенческіх конфліктів. У великих дивізіональних організаціях утруднена межотделенческая кар'єра, а при механістичному підході людина взагалі виявляється втраченим і його ресурс не використовується ефективним чином.
2. Масштаб керованості і контролю
При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано підлогу єдиним керівництвом. В організації кожен з керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.
Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній професії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособистісних контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші - це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі - це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті - це відносини між підлеглими. Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Випереджаюче зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 1. У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.
В даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення масштабу керованості. До враховуються факторів належать фактори, пов'язані з виконуваною роботою:
• схожість робіт;
• територіальна віддаленість робіт;
• складність робіт.
Таблиця 1. Взаємозв'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, з якими має справу керівник
Інша група чинників пов'язана з тими, ким керують і хто керує:
· Рівень підготовки підлеглих;
· Рівень професіоналізму керівника.
Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:
• ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;
• ступінь чіткості в постановці цілей;
• ступінь стабільності (частота змін) в організації;
• ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;
• техніка комунікації;
• ієрархічний рівень організації;
• рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.
Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються якісь усереднені величини, які можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважається, що для вищої ланки організації число підлеглих в одного керівника не повинне перевищувати цифру 7.
У той же час в нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих працівників. У сучасних умовах за рахунок більш широкого використання інформаційних систем та групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості. Так, Д. Вудворд після обстеження підприємств отримала такі дані для трьох різних типів виробництв (табл. 2).
Таблиця 2. Масштаб керованості для різних ланок організаційної ієрархії і типів виробництв
Велика різниця (від трикратної до п'ятикратної) у масштабах керованості для рівня директора (вища ланка) та рівня бригадира (нижня ланка) пояснюється не тим, що бригадир здібніші директора для контролю за діяльністю підлеглих, а тим, що відносини координації на рівні директора і його підлеглих (зазвичай це його заступники і прямо виходять на нього начальники цехів або відділів) і відношення координації на рівні бригадира та робітників дуже сильно розрізняються як за змістом реалізованих прав, так і, за характером інформаційного обміну. Якщо бригадиру потрібно, як мінімум, знати робочого в обличчя, його ім'я і що він може робити, то для директори цих знань про свого заступника навряд чи буде достатньо для побудови з ним ефективної взаємодії.
Тому при просуванні від нижніх поверхів організаційної ієрархії до верхніх кількісно значення оптимального масштабу керованості стає менше, підтверджуючи тим самим факт того, що, з точки зору прав і обмінюваної інформації, питома вага, однієї пари відносин зростає. Існує ряд методик більш точного визначення масштабу керованості стосовно конкретної організації. В основі їх лежить вимір (по п'яти-або семибальною шкалою) ряду організаційних змінних. На приклад, можуть бути використані такі змінні фактора виконуваної роботи, як схожість робіт, територіальна роз'єднаність, складність робіт, потреба в керівництві і контролі, потреба в координації, рівень планування робіт. Є методики, що включають також змінні, пов'язані з учасникам взаємодії і до характером прийнятих рішень.
Обмеження, що задаються масштабом керованості в ході росту організації, якщо не змінюються її організаційні змінні, змушують її керівництво постійно збільшувати кількість рівнів ієрархії. Вертикальний ріст організації має відомі недоліки, що призводять в остаточному підсумку до зниження загальної ефективності її функціонування. Спроби вирішити цю проблему призвели до виділення двох типів масштабу керованості - вузькому і широкому.
Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшується кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг. При меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль над їх роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Однак за такої побудови зв'язків є й недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багаторівневість робить зв'язку громіздкими, довгими і дорогими.
Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому масштабом: максимально можливу кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.
Таке групування людей і робіт характеризується наступними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Наділяючи своїх підлеглих правами по виконанню роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний "ефект пляшкового горла», що призводить керівника до перевантаженості у вирішенні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, якими не всі з них володіють.
Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважають багато фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того чи іншого типу масштабу керованості. У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за спільну справу. У міру зростання групи поступово вводиться вузький масштаб керованості. Практичні підходи чаші є ситуаційний баланс цих двох крайнощів.
Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно до визначення числа працівників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику. Його починають застосовувати до загальної чисельності персоналу, що працює «під одним дахом». У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з точки зору технології.
Якщо визначати масштаб керованості зазначеного вище типу виходячи із знання керівником кожного члена організації по імені, то число працівників зазвичай має бути, обмежена 100-150 осіб, тому що нормально розвинена людина, що має досвід множинних контактів, в стані легко пригадати в межах даного числа ім'я працівника, з яким він хоче встановити робочий контакт. У ряді організацій, де не можна з тих чи інших причин звести число зайнятих до згаданого розміру, працівники носять на головних уборах, одязі або тримають на робочому місці покажчики зі своїм ім'ям, а якщо потрібно, то і з зазначенням своєї посади.
Якщо керівник організації орієнтується в своїх відносинах з працівниками на знання їх в обличчя, то межа чисельності зайнятих може становити 800-900 осіб, а в окремих випадках до 1000 чоловік. Так, в машинобудуванні США вже давно не проектуються заводи з числом працівників вище цього показника. Аналогічні вимоги пред'являються з 1988 р. і у нас до проектування машинобудівних заводів. За межами зазначеної чисельності ділова організація вважається некерованою, якщо керівник орієнтується на особистісні стосунки з усіма своїми підлеглими, а не на «керівництво масами».
3. Формування і розвиток організаційної культури
Як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією і як це має бути зроблено. Друга - це внутрішня інтеграція: як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації проблеми.
Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У даному процесі вирішуються питання, що мають відношення до виконуваних завдань, методів їх вирішення, реакції на успіхи і невдачі і т.п.
Використовуючи вироблений спільний досвід, члени організації розвивають загальні підходи, що допомагають їм у їх діяльності. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що так красиво заявляється з високих трибун для акціонерів. Це допоможе їм сформувати розуміння їхнього внеску у виконання організацією своєї місії.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а по-третє - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації її працівники схильні брати участь у наступних процесах:
• виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
• розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
• знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Відзначено, що працівники потребують розвитку прийнятних способів доведення до представників зовнішнього середовища інформації про свої реальні можливості, переваги і успіхи. Деякі компанії організують для цих цілей поїздки своїх співробітників і на підприємства замовників, і на підприємства постачальників.
Важливо також, щоб в організації знали про те, коли можна допустити невдачі. Для цього окремі компанії при розробці нових проектів встановлюють рубежі, на яких унаслідок невдачі проект згортається. Це офіційно передбачається проектним документом, так що всі знають про це.
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи і співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається з встановлення специфіки у визначенні себе, що стосується як окремим групам (субкультури), так і до всього колективу організації. Нерідко це веде до диференціації організації. Так, підрозділ післяпродажного обслуговування російської корпорації АСІ отримало своє «нове визначення себе», ставши самостійною компанією.
Коммуніціруя і взаємодіючи, члени групи / організації прагнуть описати для себе навколишній їх організаційний світ. Вони можуть прийти до висновку, що він є мінливим або застійним, повним можливостей або небезпек. Так, люди підуть на нововведення, якщо вони вірять, що можуть провести важливі зміни в оточуючому їх світі і те, що раніше становило небезпеку, тепер може стати можливістю для змін.
На формування організаційної культури, її зміст і окремі її параметри впливають ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення.
На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура її лідера (його особиста віра, цінності і стиль) багато в чому може визначати культуру організації. У дуже великій мірі вплив лідера або засновника компанії на формування культури виявляється, якщо він є сильною (яскраво виражена управлінська культура) особистістю, а організація тільки створюється.
Формування культури організації пов'язане з зовнішнім для організації оточенням:
· Ділове середовище в цілому і в галузі зокрема;
· Зразки національної культури.
Прийняття компанією певної культури може бути пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої функціонує та чи інша компанія.
Аналіз чинників формування організаційної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом всього життя організації. При цьому в силу «глубинности» базових припущень і їх «стійкості» зазначені процеси протікають швидше поступово і еволюційно, ніж радикально і революційно.
Зазвичай організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, заносять в неї «вірус» іншої культури. Яка з культур «виживе», багато в чому залежить від її сили, оскільки останнє впливає на інтенсивність певних зразків поведінки.
Сила культури організації визначається трьома моментами.
• «товщина» культури;
• ступінь разделяемості культури членами організації;
• ясність пріоритетів культури.
«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень, що розділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації.
У деяких культурах колективні вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями не так ясні. У першому випадку досягається більший ефект з точки зору впливу на поведінку людей, так як у них формується впевненість в тому, яка цінність повинна переважати у разі конфлікту інтересів.
Таким чином, сильна культура «товщі», вона поділяється великим числом працівників і більш чітко визначає пріоритети, а відповідно, має більш глибоке вплив на поведінку в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому вважається за краще мати помірно сильну культуру в організації.
Існують методи підтримки організаційної культури, які не зводяться тільки до найму потрібних і звільнення непотрібних людей. Основними групами методів є наступні.
Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них.
Реакція керівництва на критичні ситуації й організаційні кризи, В даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність «номер один», мабуть, візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що, безсумнівно, посилить цей аспект культури в компанії.
З плином часу і під впливом обставин культура може зазнавати зміни. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методів підтримки культури. Це:
· Зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;
· Зміна стилю управління кризою чи конфліктом;
· Перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання;
· Зміна критерію стимулювання;
· Зміна акцентів у кадровій політиці;
· Зміна організаційної символіки й обрядовості.
Традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментізаціі в проектуванні організації. Лінійно-функціональні схеми організаційних структур історично виникли в рамках фабрично-заводського виробництва і з'явилися відповідної «організаційної» реакцією на ускладнилося виробництво і необхідність взаємодії при змінених умовах з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, уряд і тощо). Основою цієї схеми є лінійні підрозділи, що здійснюють в організації основну роботу і обслуговуючі їх спеціалізовані, функціональні підрозділи, що створюються на «ресурсної» основі: кадри, фінанси, план, сировину і матеріали і т.д.
Схема лінійно-функціональної організації
У рамках лінійно-функціональної схеми підприємства розвивалися відносно успішно аж до 1920-х рр.., Так як їм вдавалося здійснювати своє технічне та фінансове розвиток і задовольняти масового споживача в кількості, якості і вартості виробленої продукції. Традиційна організація поєднала в собі переваги двох типів департаментізаціі, і це дозволяло їй при відповідних зовнішніх умовах, ефективно обслуговувати інтереси стабільного й екстенсивного розвитку.
У цілому лінійно-функціональні схеми структур продуктивних організацій у поєднанні з розвитком «ідеального» механістичного підходу зіграли дуже важливу роль в переході від аграрної орієнтації суспільства до індустріальної.
З точки зору взаємодії із зовнішнім середовищем традиційні схеми багато в чому будувалися на механістичному підході до організаційного проектування. Будучи простими і зрозумілими, дані схеми дозволили перейти від патріархальних відносин ремісничого цеху і мануфактури типу «майстер - раб» до індустріальних відносин типу «начальник - підлеглий», відносинам більш регульованим, більш передбачуваним, більш цивілізованим в цілому. Цей поворот у відносинах в організації зіграв не меншу роль, ніж сама промислова революція.
У першій половині XX ст. лінійно-функціональні схеми забезпечували зростання вертикально інтегрованих організацій, що розвилися в кінцевому рахунку в гігантські корпорації, які скріплювали весь цикл випуску кінцевого продукту від отримання сировинних ресурсів до реалізації готових виробів. Зі зростанням розмірів організацій все більше давали себе знати з'єднані недоліки лінійної і функціональної департаментізаціі. Доводилося весь час збільшувати масштаб керованості, що вело до некерованості організацією в цілому. Вертикальний зростання обмежував розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Усередині гігантів з жорсткою схемою не знаходилося місця неформальним зв'язкам.
При більшій орієнтації на ринок в цих величезних виробничих організаціях спроби адаптації до змін зовнішнього середовища зазвичай приводили до закриття виробництв і звільнення робітників. Плинність кадрів впливала на якість, якість - на прибуток і т.д. Посилилися конфліктні ситуації. Гостро постала необхідність пошуку виходу з тісних рамок традиційних організацій.
Слід зауважити, що проходження в розвитку організації етапу, відповідного використання лінійно-функціональних схем, є обов'язковим. Даний етап розвитку може бути коротким або довгим за часом. Однак він необхідний, тому що «перестрибування» через неї позбавляє організацію можливості відпрацювання відносин «начальник - підлеглий» та виведення цих відносин на рівень, адекватний вимогам зовнішнього середовища. Молоді комерційні структури, що не дотримуються цього правила, позбавляють себе можливості коли-небудь розгорнути ефективне масове виробництво того чи іншого товару або послуги.
Дивізіональна організація
Рішення проблем, що виникають в організації, побудованої за лінійно-функціональній схемі, було знайдено в кінці 20-х рр.. XX століття з появою перших дивізіональних (або відділкові) схем організаційної структури на підприємствах «Дженерал Моторс». Керівництво цього автомобільного гіганта і, зокрема, її новий президент Альфред Слоун віддавали собі звіт в тому, що в штаб-квартирі неможливо, підлаштовуючись під кон'юнктуру ринку, ефективно приймати всі рішення щодо діяльності численних виробничих ліній по випуску машин. Щоб вирішити цю проблему, кожному підрозділу з випуску машин було визначено місце, яке воно мало зайняти на ринку продукції. Керівництво компанії звернулося з проханням до всіх керуючим підрозділами розробити плани прибуткових операцій, перетворивши їх, таким чином, в «центри прибутку». Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяло утворенню дивізіональних організацій.
Як видно з рис.1 дивізіональна схема організації виростає з департаментізаціі, в якій за основу береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач чи ринок. Тому дана схема широко використовується в умовах багатопродуктового виробництва або в багатонаціональних компаніях, де територіальна роз'єднаність змушує автономізовані країнові відділення. Дивізіональна схема також широко використовується в побудові державного апарату та громадських організацій.
Рис.1. Прінціпіональная схема дивізіональної організації
А. Слоун визначив дивизиональную схему як «скоординовану децентралізацію». Вищий рівень в організації централізує планування і розподіл основних ресурсів, приймає стратегічні рішення, в той час як підрозділи приймають оперативні рішення і відповідальні за одержання прибутку.
Нова в той час система управління, що базується на дивізіональної схемою побудови, швидко продемонструвала свою перевагу, так як сприяла подальшому зростанню корпорації і отримання нею більшого прибутку. У 1927 р. «Дженерал Моторс» обігнала «Форд», а її нова схема була перейнята низкою великих хімічних компаній.
Дивізіональна схема має великі переваги в різних галузях промисловості. Особливо вона ефективна там, де виробництво слабо схильна коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень, так як у даній схемі як і раніше в основі взаємодії з зовнішнім середовищем лежить механістичний підхід. У тих випадках, коли цей підхід замінюється на органічний, як це мало місце в корпорації ІБМ, дивізіональна схема як би отримує друге народження і знов починає діяти ефективно.
У цілому дивізіональна схема в побудові організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління різними видами діяльності і на різних ринках. Керівники виробничих відділень в рамках закріпленого за ними продукту або території координують діяльність не тільки «по лінії», а й «за функціями» і розвивають тим самим у собі необхідні якості загального керівництва. Таким чином, створюється хороший кадровий резерв для стратегічного рівня організації. Поділ рішень за рівнями прискорює їх прийняття і підвищує їх якість.
Разом з тим необхідно пам'ятати, що всередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Через зростання управлінського апарату за рахунок створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх недоліку може призвести до розвитку межотделенческіх конфліктів. У великих дивізіональних організаціях утруднена межотделенческая кар'єра, а при механістичному підході людина взагалі виявляється втраченим і його ресурс не використовується ефективним чином.
2. Масштаб керованості і контролю
При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано підлогу єдиним керівництвом. В організації кожен з керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.
Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній професії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособистісних контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші - це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі - це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті - це відносини між підлеглими. Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Випереджаюче зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 1. У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.
В даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення масштабу керованості. До враховуються факторів належать фактори, пов'язані з виконуваною роботою:
• схожість робіт;
• територіальна віддаленість робіт;
• складність робіт.
Таблиця 1. Взаємозв'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, з якими має справу керівник
Інша група чинників пов'язана з тими, ким керують і хто керує:
· Рівень підготовки підлеглих;
· Рівень професіоналізму керівника.
Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:
• ступінь ясності в делегуванні прав і відповідальності;
• ступінь чіткості в постановці цілей;
• ступінь стабільності (частота змін) в організації;
• ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;
• техніка комунікації;
• ієрархічний рівень організації;
• рівень потреби в особистих контактах з підлеглими.
Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються якісь усереднені величини, які можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважається, що для вищої ланки організації число підлеглих в одного керівника не повинне перевищувати цифру 7.
У той же час в нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих працівників. У сучасних умовах за рахунок більш широкого використання інформаційних систем та групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості. Так, Д. Вудворд після обстеження підприємств отримала такі дані для трьох різних типів виробництв (табл. 2).
Таблиця 2. Масштаб керованості для різних ланок організаційної ієрархії і типів виробництв
Велика різниця (від трикратної до п'ятикратної) у масштабах керованості для рівня директора (вища ланка) та рівня бригадира (нижня ланка) пояснюється не тим, що бригадир здібніші директора для контролю за діяльністю підлеглих, а тим, що відносини координації на рівні директора і його підлеглих (зазвичай це його заступники і прямо виходять на нього начальники цехів або відділів) і відношення координації на рівні бригадира та робітників дуже сильно розрізняються як за змістом реалізованих прав, так і, за характером інформаційного обміну. Якщо бригадиру потрібно, як мінімум, знати робочого в обличчя, його ім'я і що він може робити, то для директори цих знань про свого заступника навряд чи буде достатньо для побудови з ним ефективної взаємодії.
Тому при просуванні від нижніх поверхів організаційної ієрархії до верхніх кількісно значення оптимального масштабу керованості стає менше, підтверджуючи тим самим факт того, що, з точки зору прав і обмінюваної інформації, питома вага, однієї пари відносин зростає. Існує ряд методик більш точного визначення масштабу керованості стосовно конкретної організації. В основі їх лежить вимір (по п'яти-або семибальною шкалою) ряду організаційних змінних. На приклад, можуть бути використані такі змінні фактора виконуваної роботи, як схожість робіт, територіальна роз'єднаність, складність робіт, потреба в керівництві і контролі, потреба в координації, рівень планування робіт. Є методики, що включають також змінні, пов'язані з учасникам взаємодії і до характером прийнятих рішень.
Обмеження, що задаються масштабом керованості в ході росту організації, якщо не змінюються її організаційні змінні, змушують її керівництво постійно збільшувати кількість рівнів ієрархії. Вертикальний ріст організації має відомі недоліки, що призводять в остаточному підсумку до зниження загальної ефективності її функціонування. Спроби вирішити цю проблему призвели до виділення двох типів масштабу керованості - вузькому і широкому.
Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшується кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг. При меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль над їх роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Однак за такої побудови зв'язків є й недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа працівників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багаторівневість робить зв'язку громіздкими, довгими і дорогими.
Широкий масштаб керованості має характеристики, протилежні вузькому масштабом: максимально можливу кількість підлеглих у одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії.
Таке групування людей і робіт характеризується наступними перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Наділяючи своїх підлеглих правами по виконанню роботи, керівник повинен бути упевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда. До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний "ефект пляшкового горла», що призводить керівника до перевантаженості у вирішенні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, якими не всі з них володіють.
Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважають багато фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того чи іншого типу масштабу керованості. У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за спільну справу. У міру зростання групи поступово вводиться вузький масштаб керованості. Практичні підходи чаші є ситуаційний баланс цих двох крайнощів.
Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно до визначення числа працівників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику. Його починають застосовувати до загальної чисельності персоналу, що працює «під одним дахом». У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з точки зору технології.
Якщо визначати масштаб керованості зазначеного вище типу виходячи із знання керівником кожного члена організації по імені, то число працівників зазвичай має бути, обмежена 100-150 осіб, тому що нормально розвинена людина, що має досвід множинних контактів, в стані легко пригадати в межах даного числа ім'я працівника, з яким він хоче встановити робочий контакт. У ряді організацій, де не можна з тих чи інших причин звести число зайнятих до згаданого розміру, працівники носять на головних уборах, одязі або тримають на робочому місці покажчики зі своїм ім'ям, а якщо потрібно, то і з зазначенням своєї посади.
Якщо керівник організації орієнтується в своїх відносинах з працівниками на знання їх в обличчя, то межа чисельності зайнятих може становити 800-900 осіб, а в окремих випадках до 1000 чоловік. Так, в машинобудуванні США вже давно не проектуються заводи з числом працівників вище цього показника. Аналогічні вимоги пред'являються з 1988 р. і у нас до проектування машинобудівних заводів. За межами зазначеної чисельності ділова організація вважається некерованою, якщо керівник орієнтується на особистісні стосунки з усіма своїми підлеглими, а не на «керівництво масами».
3. Формування і розвиток організаційної культури
Як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією і як це має бути зроблено. Друга - це внутрішня інтеграція: як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації проблеми.
Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У даному процесі вирішуються питання, що мають відношення до виконуваних завдань, методів їх вирішення, реакції на успіхи і невдачі і т.п.
Використовуючи вироблений спільний досвід, члени організації розвивають загальні підходи, що допомагають їм у їх діяльності. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що так красиво заявляється з високих трибун для акціонерів. Це допоможе їм сформувати розуміння їхнього внеску у виконання організацією своєї місії.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а по-третє - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації її працівники схильні брати участь у наступних процесах:
• виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
• розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
• знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Відзначено, що працівники потребують розвитку прийнятних способів доведення до представників зовнішнього середовища інформації про свої реальні можливості, переваги і успіхи. Деякі компанії організують для цих цілей поїздки своїх співробітників і на підприємства замовників, і на підприємства постачальників.
Важливо також, щоб в організації знали про те, коли можна допустити невдачі. Для цього окремі компанії при розробці нових проектів встановлюють рубежі, на яких унаслідок невдачі проект згортається. Це офіційно передбачається проектним документом, так що всі знають про це.
Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи і співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається з встановлення специфіки у визначенні себе, що стосується як окремим групам (субкультури), так і до всього колективу організації. Нерідко це веде до диференціації організації. Так, підрозділ післяпродажного обслуговування російської корпорації АСІ отримало своє «нове визначення себе», ставши самостійною компанією.
Коммуніціруя і взаємодіючи, члени групи / організації прагнуть описати для себе навколишній їх організаційний світ. Вони можуть прийти до висновку, що він є мінливим або застійним, повним можливостей або небезпек. Так, люди підуть на нововведення, якщо вони вірять, що можуть провести важливі зміни в оточуючому їх світі і те, що раніше становило небезпеку, тепер може стати можливістю для змін.
На формування організаційної культури, її зміст і окремі її параметри впливають ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення.
На всіх стадіях розвитку організації управлінська культура її лідера (його особиста віра, цінності і стиль) багато в чому може визначати культуру організації. У дуже великій мірі вплив лідера або засновника компанії на формування культури виявляється, якщо він є сильною (яскраво виражена управлінська культура) особистістю, а організація тільки створюється.
Формування культури організації пов'язане з зовнішнім для організації оточенням:
· Ділове середовище в цілому і в галузі зокрема;
· Зразки національної культури.
Прийняття компанією певної культури може бути пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої функціонує та чи інша компанія.
Аналіз чинників формування організаційної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом всього життя організації. При цьому в силу «глубинности» базових припущень і їх «стійкості» зазначені процеси протікають швидше поступово і еволюційно, ніж радикально і революційно.
Зазвичай організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, заносять в неї «вірус» іншої культури. Яка з культур «виживе», багато в чому залежить від її сили, оскільки останнє впливає на інтенсивність певних зразків поведінки.
Сила культури організації визначається трьома моментами.
• «товщина» культури;
• ступінь разделяемості культури членами організації;
• ясність пріоритетів культури.
«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень, що розділяються працівниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей мають сильний вплив на поведінку в організації.
У деяких культурах колективні вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість та зв'язок між ними не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями не так ясні. У першому випадку досягається більший ефект з точки зору впливу на поведінку людей, так як у них формується впевненість в тому, яка цінність повинна переважати у разі конфлікту інтересів.
Таким чином, сильна культура «товщі», вона поділяється великим числом працівників і більш чітко визначає пріоритети, а відповідно, має більш глибоке вплив на поведінку в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому вважається за краще мати помірно сильну культуру в організації.
Існують методи підтримки організаційної культури, які не зводяться тільки до найму потрібних і звільнення непотрібних людей. Основними групами методів є наступні.
Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них.
Реакція керівництва на критичні ситуації й організаційні кризи, В даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність «номер один», мабуть, візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що, безсумнівно, посилить цей аспект культури в компанії.
З плином часу і під впливом обставин культура може зазнавати зміни. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методів підтримки культури. Це:
· Зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;
· Зміна стилю управління кризою чи конфліктом;
· Перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання;
· Зміна критерію стимулювання;
· Зміна акцентів у кадровій політиці;
· Зміна організаційної символіки й обрядовості.