Антикризова стратегія ВАТ Південдизельмаш 2

Таблиця 3.5 Прибуток і затрати підприємства в 2004-2008 рр..
Згідно табл.3.5 ВАТ "Південдизельмаш" буде мати прибуток вже в 2004 році, хоч і незначну, яка буде збільшуватися з часом у міру зростання обсягів виробництва. Те ж саме відбувається з витратами підприємства. Але отриманий дохід перевищує витрати, що обумовлює наявність прибутку у заводу.
У висновку необхідно сказати, що реалізація на підприємстві запропонованої антикризової стратегії дозволить вийти йому з кризового становища, відновити платоспроможність, розширити межі виробничої діяльності. При цьому знижуються витрати на 1 гривню товарної продукції, а значить знижується її собівартість, що робить продукцію ВАТ "Південдизельмаш" більш конкурентоспроможною на світовому ринку дизельної продукції. До того ж у підприємства з'являється реальна можливість зайняти значну частку ринку дизельних двигунів для тракторів і комбайнів, що забезпечує заводу значний прибуток у довгостроковій перспективі.

3.7. Характеристика стану охорони праці і техніки безпеки

Механічна обробка "корпусу приводу масляного насоса" виробляється в механічному цеху № 2. Цех розташований в двоповерховій цегляній будівлі загальною площею 13615 м ^2, виробнича площа складає 9632 м ^2. Цех спеціалізується на випуску корпусних деталей і вузлів дизелів і дизель генераторів 6Ч 12/14 і 4Ч 10,5 / 13. Складається з ліній: лінія головок дизелів 6Ч 12/14, лінії шатунів 6Ч 12/14, лінії блоків дизелів 6Ч 12/14, лінії колінвалів дизелів 6Ч 12/14, лінії маховиків дизелів 6Ч 12/14, лінії головок циліндрів 6Ч 12/14 , КАМАЗа, 4Ч 10,5 / 13, лінії колінвалів дизелів 4Ч 10,5 / 13, ділянки распредвалов, ділянки колекторів. У цеху встановлено 456 одиниць обладнання: токарні верстати, свердлильні, протяжні, стенди на ділянці складання та інших У цеху працює 66 чоловік.
Промислова естетика цеху не відповідає санітарним нормам: не проводиться побілка стелі, чищення плитки, якою покритий підлогу. Вентиляційна система в цеху № 2 загальнооб'ємне, тобто повітрообмін відбувається одночасно у всьому приміщенні. Вентиляція в цеху поєднана (природна і штучна одночасно), вона здійснюється через відкриті вікна та двері, а також через витяжну вентиляційну систему. Тип освітлення - об'єднаний, при якому недостатнє за нормами природне освітлення доповнюється штучним. Природне освітлення здійснюється через ліхтарі та світлові прорізи в даху і перекриттях (верхні).
Достатність природного освітлення вимірюється за формулою [22]:
¸ (3.1)
де Sокон - загальна площа вікон в приміщенні, м ^2;
Sпол-площа підлоги в приміщенні, м ^2.
= 0,09
Значить природного освітлення недостатньо. Тому застосовується штучне освітлення - комбіноване (загальне і місцеве) з використанням ламп розжарювання типу Г потужністю 300 Вт.
Приміщення опалюється 26 батареями централізованого водяного опалення. Джерелами шуму в цеху є працюючі верстати. Рівень шуму складає 82дБА і його можна визначити як високий. Санітарно-побутові умови цеху незадовільні.
Умивальники, гардеробочние шафи, душові кабіни перебувають у занедбаному стані, відсутня гаряча вода. Водопостачання цеху локальне, від трьох свердловин і з трьома заповненими резервуарами. Значення параметрів, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в цеху, представлені в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6
Санітарно-гігієнічні умови праці в робочій зоні
З таблиці 3.6 випливає, що санітарно-гігієнічні умови праці не відповідають нормативним: підвищений рівень шуму, запиленості, температура повітря в холодну пору року значно нижче оптимального значення.
Для усунення цих недоліків необхідно: збільшити кількість вентиляційних отворів, в штучній вентиляційній системі замінити вентиляційні двигуни на більш потужні, провести генеральне прибирання всього цеху, збільшити кількість джерел тепла в цеху, провести установку шумогасітелей, пилоуловлювачів.
У цеху використовується металорізальне обладнання, середній вік якого перевищує 20 років. Для захисту людей від ураження електричним струмом застосовуються такі способи захисту як використання ізоляції, захисні загородження, захисне заземлення та занулення. Розміщення в цеху устаткування відповідає нормам технологічного проектування на машинобудівних заводах. При цьому дотримується необхідні відстані між окремими верстатами і агрегатами. Ширина проходів у цеху достатня.
Робітники в цеху також забезпечені необхідними засобами індивідуального захисту: спецодягом, спецвзуттям.
На заводі здійснюється навчання та інструктаж з техніки безпеки. Контроль за дотриманням техніки безпеки здійснюється начальником відділу охорони праці і техніки безпеки.
За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці поділяються на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий. Введений інструктаж проводиться в цеху при вступі на роботу, повторний - з усіма працівниками, але не рідше ніж через 6 місяців, а для працівників з підвищеною небезпекою - 1 раз на 3 місяці. Позаплановий інструктаж проводиться у разі травматизму, загибелі людей, при порушенні техніки безпеки. Динаміка виробничого травматизму представлена ​​в таблиці 3.7.
Таким чином, кількість нещасних випадків на виробництві у 2003 році збільшилося. Тому необхідно посилити контроль за умовами праці, удосконалювати технологічні процеси виробництва, ліквідувати неполадки обладнання, здійснювати механізацію та автоматизацію виробничих процесів.
Таблиця 3.7 Динаміка виробничого травматизму

Період	Кількість нещасних випадків	Кількість днів непрацездатності	Коефіцієнт частоти	Коефіцієнт-ент тяжкості	Середньо-облікова чисельність працюючих
1	2	3	4	5	6
2002 2003	2 7	128 119	1,03 5,09	64 17	1936 1375

Велика увага приділяється пожежної безпеки об'єкта. У відповідності з ОНТП 24086 приміщення по вибухонебезпечному і пожежної небезпеки поділяються на п'ять категорій: А, Б, В, Г, Д. Механічний цех № 2 відноситься до категорії Д (непажароопасние), тобто виробництво з непожарнимі технологічними процесами, де є неспалимі речовини і матеріали в холодному стані. Ступінь вогнестійкості будинку - III. Можливі причини пожежі в цеху № 2 це: коротке замикання, незадовільний стан електротехнічних пристроїв, порушення правил експлуатації обладнання.
Приміщення, в якому знаходиться цех № 2, проектуватися таким чином, що в разі пожежі працівники можуть швидко його покинути. У цеху є схема (план) евакуації, цех оснащений протипожежним інвентарем. Який включає три вогнегасники ОУ-5, також в цеху знаходиться стенд з протипожежним шлангом і краном внутріпожарного водопроводу.
Основними заходами пожежної профілактики є: систематичне обстеження стану будівель, споруд, обладнання, систем захисту; пристрій автоматичної пожежної сигналізації та застосування засобів пожежогасіння, в тому числі автоматичного; проведення регулярних чисток приміщень від виробничих відходів і пилу; влаштування систем протидимного захисту, яка виключає задимлення шляхів евакуації, розробка та виконання об'єктивних і умовних інструкцій про заходи пожежної безпеки, про порядок роботи з пожежонебезпечними речовинами та матеріалами.
На кожному підприємстві повинна бути служба охорони праці, яка, згідно Закону України "Про охорону праці", створюється для організації виконання правових організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків, професійних захворювань і аваріям у процесі праці. У зв'язку зі зростанням травматизму на підприємстві необхідно посилити контроль за дотриманням техніки безпеки, а також впровадити заходи щодо профілактики аварій і травм.
Велику увагу необхідно приділити природоохоронним заходам. У процесі виробництва продукції в цеху № 2 утворюється металева стружка, яка збирається в металеві ящики і разом з іншим металобрухтом вирушає у Вторчормет і Вторцветмет.
Джерела викидів шкідливих речовин в атмосферу оснащені стежу пилогазоочисного спорудами: циклонами зі зворотним корпусом, циклонами "Ліотою", гідрофільтри, фільтрами волокнистими типу ФВГ-Т.
Виробничі стічні води очищаються на заводських спорудах механічної очистки, до складу яких входять два відстійника-нефтеотделітеля продуктивністю 2000 м ³ на добу. Після відстійників-нефтеотделітелей стічні води скидаються в річку Молочну. Хімзагрязненние стічні води надходять на станцію нейтралізації технологічних розчинів для очищення. Але необхідно зазначити, що очисні споруди знаходяться в незадовільному стані і потребують термінової заміни.
Пропоноване захід по введенню верстата з ЧПУ не зробить негативного впливу на навколишнє середовище. Застосування верстата з ЧПУ дозволить знизити травматизм, так як дистанційне управління дозволить здійснити контроль і регулювання роботи устаткування з ділянок відокремлених від небезпечної зони. Також верстат з ЧПК не спричинить збільшення концентрації шкідливих речовин, запиленості та загазованості приміщення.
Обладнання вже встановлено в цеху № 2, тому не знадобитися проводити перепланування цеху, а також додаткових заходів щодо поліпшення умов праці.

3.8. Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

Для прийняття рішення про реалізацію запропонованих заходів необхідно розрахувати їх ефективність. Найчастіше використовують такі показники ефективності, як чистий дисконтований (наведений) дохід, індекс дохідності, період окупності, внутрішня ставка прибутковості. Показник чистого дисконтованого доходу дає можливість отримати найбільш узагальнену характеристику результату інвестування, тобто його кінцевий ефект в абсолютній сумі. Розрахунок цього показника здійснюється за формулою [17]:
, (3.2)
де ЧДД - сума чистого дисконтованого доходу за інвестиційним проектом, тис. грн.; ЧДП - сума чистого грошового потоку за весь період експлуатації інвестиційного періоду, тис. грн.; З - сума інвестиційних витрат на реалізацію інвестиційного проекту, тис. грн.; n - номер кроку (рік періоду) розрахунку, (n = 1,2 ... T);
- Дисконтований розмір прибутку, отриманий
в n-му році, тис. грн.;
- Дисконтований розмір вкладень, здійснених
в n-му році, тис. грн.;
Pn - вірогідність отримання прибутку в n-му році;
i - річний темп інфляції;
е - ціна капіталу.
Індекс прибутковості дозволяє співвіднести обсяг інвестиційних витрат з майбутнім чистим грошовим потоком за проектом.
Внутрішня ставка прибутковості є найбільш складним показником оцінки ефективності реальних інвестиційних проектів. Вона характеризує рівень прибутковості конкретного інвестиційного проекту, який виражається дисконтною ставкою, за якою майбутня вартість чистого грошового потоку приводиться до теперішньої вартості інвестиційних витрат.
Одним з найбільш поширених показників оцінки ефективності інвестиційних проектів є період окупності. Це той період часу, за який потік дисконтованих проектних доходів стане рівним дисконтованих потоків витрат [17].
Згідно з даними, наданими керівництвом підприємства, капіталовкладення, необхідні для реалізації заходу щодо поліпшення структури випуску продукції складають 13200 тис. грн. (З урахуванням 210 тис. грн., Необхідних для виготовлення оснащення), а на реалізацію заходів щодо зниження собівартості необхідно 695 тис. грн.
При реалізації заходу щодо поліпшення структури випуску продукції зростуть витрати підприємства на сировину і матеріали, енергію на технологічні цілі, основну та додаткову зарплату робітникам з відрядною оплатою праці, а відповідно їм відрахування на соціальні потреби працівників, витрати на збут у зв'язку зі збільшенням випуску продукції.
Збільшиться величина амортизаційних відрахувань у зв'язку з використанням додаткового оснащення.
Амортизаційні відрахування додаткового оснащення складуть щорічно:
Ао = 210 * 0,24 = 50,4 (тис. грн)
Також оснащення потребують додаткових витрат на її ремонт у розмірі: 2004 - 40 тис. грн., 2005 - 40 тис. грн., 2006 - 60 тис. грн., 2007 - 70 тис. грн., 2008 - 90 тис. грн. Річні витрати підприємства "з реалізацією проекту" і "без його реалізації" представлені в таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 Річні витрати ВАТ "Південдизельмаш"
Необхідно також відзначити величину чистого доходу, отриманого підприємством від реалізації продукції (табл.3.9).
Таблиця 3.9 Сума чистого доходу ВАТ "Південдизельмаш"
Величина валового прибутку, отриманої в кожному році коригується на величину податку на прибуток (25% з 2004 г), а також на ймовірність її отримання в кожному році: 2004 р. - 0,95; 2005 р. - 0,90; 2006 р . - 0,85; 2007 р. - 0,80; 2008 р. - 0,75. Річний темп інфляції становить 8%, а ціна капіталу - 12%. Необхідно відзначити, що при реалізації заходу з випуску продукції на сільгосптехніку інвестиції дорівнюють нулю, так як джерелом фінансування є державна субсидія. Величина валового прибутку складе:
Таблиця 3.10
Валовий прибуток ВАТ "Південдизельмаш"
Виходячи з отриманих даних табл.3.10, розрахуємо величину отриманої додаткової прибутку ( П):
2004 р: П = Пс проектом - Пбез проекту = 805,7-653,1 = 152,6 (тис. грн)
2005 р: П = 5999,8 - 2098,9 = 3900,9 (тис. грн)
2006 р: П = 18041,3 - 6679,9 = 11361,4 (тис. грн)
2007 р: П = 29384,4 - 12444,4 = 16940,0 (тис. грн)
2008 р: П = 41115,1 - 22338,2 = 18776,9 (тис. грн)

Отримані дані використовуємо для оцінки ефективності інноваційного проекту.
ЧДД = + +
+ + + =
= 108,73 + 1828,55 + 4191,49 + 4901,62 + 4244,63 = 15275,02 (тис. грн)
Так як ЧДД більше нуля, ефективність заходу складає 15275,02 тис. грн., То захід слід реалізувати. Так як інвестиційні витрати (З) дорівнюють нулю, то подальший розрахунок періоду окупності, індексу прибутковості, внутрішньої ставки прибутковості не доцільний. Розрахуємо економічну ефективність заходи щодо зміни технологічного процесу механічної обробки деталі "корпус привода масляного насоса". Річна заробітна плата робітників основна і додаткова з відношенням за чинним і проектованому технологічним процесам (ЗЗП) визначається за формулою:
ЗЗП = Сст * Ч * Ксс * Тшт * Q, (3.3)
де Сст - годинна тарифна ставка робітника, грн; Ч - коефіцієнт, що враховує доплати; Ксс - коефіцієнт, що враховує відрахування на соцстрах; Тшт - трудомісткість обробки однієї деталі, норма / годину; Q - річна програма виробництва деталі, шт. Витрати на силову електроенергію (Зе) визначаються за формулою:
Зе = Се + Тм * Q * Kn * Kw * Kc * Nе / n (3.4)
де Се - вартість одного кВт, грн;
Kn - коефіцієнт втрат електроенергії в мережі;
Kw - коефіцієнт використання електродвигунів за потужністю;
Kc - коефіцієнт попиту силової електроенергії;
Nе - сумарна потужність електродвигунів, кВт;
n - коефіцієнт корисної дії електродвигунів;
Тм - машинний час обробки деталі, норма / годину.
Вихідні дані для розрахунку представлені в додатку К.
Результат розрахунку зведемо в таблицю 3.11
Таблиця 3.11
Розрахунок витрат на заробітну плату робітників і силову електроенергію
Економія витрат на заробітну плату щорічно становить:
ЗЗП = 1695,52 + 571,03 - 1006,35 + 308,77 + 963,45 + 1311,36 - 991,78 =
= 2872 (грн)

Щорічна економія витрат на силову електроенергію:
Зе = 157,08 + 62,21 - 100,31 + 41,99 + 66,87 + 91,75 - 97,98 =
= 221,62 (грн)
Приймемо ймовірність отримання економії щорічно 100% (або 1). Ставка податку на прибуток становить 25%, річний темп інфляції становить 8%, а ціна капіталу 12%. Капітальні інвестиції дорівнюють нулю, так як необхідний токарний верстат з ЧПК вже встановлено в цеху № 2. Ефективність впровадження даного заходу становить:
ЧДД = + +
+ + + =
= 1933,52 + 1611,26 + 1342,72 + 1118,93 + 932,44 = 6938,87 (грн)
Визначимо також відсоток зростання продуктивності праці (А) [26]:
А = (3.5)
де Б - відсоток зниження трудомісткості. При передбачувані зміни трудомісткість знизиться на 51,8%.
А = = 107,47%
Таким чином відсоток зростання продуктивності становить 107,47%.
Враховуючи отримане значення чистого дисконтованого доходу (> 0) і зростання продуктивності праці можна зробити висновок про доцільність впровадження заходу.

Висновок

У процесі розвитку будь-якого підприємства існує ймовірність настання кризи, що проявляється у формі різкого загострення суперечностей, що виникають при взаємодії окремих елементів економічної системи між собою і з зовнішнім оточенням. В даний час ВАТ "Південдизельмаш" знаходиться в кризовому становищі. Про це свідчить збільшення суми поточних зобов'язань перед бюджетом з оплати праці, зі страхування, збільшення залежності підприємства від зовнішніх кредиторів, у 2003 році підприємство зазнало збитків у розмірі 9180 тис. грн. Все це говорить про необхідність розробки антикризової стратегії підприємства, яка дозволила б відновити його платоспроможність, фінансову стабільність.
Пошук шляхів виходу з кризи безпосередньо пов'язаний з визначенням внутрішніх сил протистояння, тобто наявний потенціал підприємства, завдяки якому підприємство може подолати кризу. Для цього проведено ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу, для чого може використовуватися метод SWOT-аналізу. На підставі отриманих даних формується стратегія виходу підприємства з кризового становища.
ВАТ "Південдизельмаш" має необхідні передумови для виходу з кризового стану. Виходячи з результатів проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, як його стратегії доцільно запропонувати стратегію виживання. Основними її напрямками є: вдосконалення структури управління; пошук інвестора, зацікавленого у випуску дизельної продукції на даному підприємстві; поліпшення структури випуску продукції, зниження собівартості продукції; участь у спільних підприємствах і різних державних програмах для припливу інвестицій в дану галузь. У проекті представлена ​​розробка заходів щодо поліпшення структури випуску продукції, а також щодо зниження її собівартості.
Реалізація запропонованої стратегії дозволить у довгостроковій перспективі забезпечити фінансову стабільність підприємства, відновити його платоспроможність, розширити масштаби виробничої діяльності.

Список використаних джерел

1. Закон України "Про спеціальній режим інвестіційної та інноваційної діяльності технологічних парків" від 16 липня 1999 р.. (У редакції від 7 березня 2002 р.. № 3118-III) / / ВВР України. - 2002. - № 40.
2. Закон України "Про Відновлення платоспроможності боржника або визнання Його банкрутом" від 14 травня 1992 р.. (У редакції від 10 липня 2003 р.. № 1096-IV) / / ВВР України. - 2003. - № 38.
3. Закон України "Про охорону праці" / / "Охорона праці". - № 1 (103). - 2003. - С.3-11.
4. Антикризове управління: [Учеб. посібник для студентів техн. вузів / В.Г. Крижанівський, В.І. Лапенко, В.І. Мотер и др.] Під ред.Е.С. Мінаєва, В.П. Паналушіна; Моск. держ. авіац. ін-т (техн. ун-т). - М.: Изд-во ПРІОР, 1999. - 430 с.
5. Антикризове управління: Підручник [для вузів з екон. спец. / З.М. Коротков, А.А. Бєляєв, Д.В. Валовий и др.]; Під ред.З.М. Короткова; Держ. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 431 с.
6. Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного Вивчення дісціпліні. - Х.: В.Д. "ІНЖЕК", 2003. - 410 с.
7. Банкрутство підприємств: [Процедура визнання, санація та реорганізація. Продаж підприємства: Зб. док.]. - М.: Видавництво ПРІОР, 2000. - 368 с.
8. Банкрутство: стратегія і тактика виживання / Іванов Г.П., Кашин В.А. та ін; Міжнар. ін-т ринкові. досліджень. - М.: СПМЛІ "ПСБ Трейдинг. Інк ", 1993. - 350 с.
9. Банкрутство І санація підприємства: теорія і практика кризового Управління. / / Клебанова Т.С., Бондар О.М., Мозенков О.В., під ред. О.В. Мозенкова. - Х.: ІНЖЕК, 2003. - 272 с.
10. Баринов В.А. Антикризове управління [Учеб. посібник для екон. вузів за спец. "Нац. Економіка"] / Ріс екон. акад. ім. Г.В. Плеханова. - М.: ІДФБК-ПРЕС, 2002 - 515 с.
11. Білих Л.П. Реструктуризація підприємства: [Учеб. посібник для студентів з екон. спец.]. - М.: ТОВ "Вид-во ЮНИТИ-ДАНА", 2001. - 398 с.
12. Бєлялов О.З. Як збитковому підприємству вийти з кризи і стати прибутковим. - М.: ИНФРА-М, 1992. - 36 с.
13. Богданов О.С. Дослідження варіантів відновлення платоспроможності при розробці проекту санації підприємства у процедурі банкрутства / / Економіка та право. - 2002. - № 1. - С.116-119
14. Булєєв І.П., Брюховецька Н.Є. Антикризове управління підприємством / НАН України. Ін-т економіки пром-ти. - Донецьк.: ІЕП, 1999. - 177 с.
15. Булєєв І.П., Брюховецька Н.Є. Основні напрямки стабілізації роботи в умовах виходу з економічної кризи / НАН України. Ін-т економіки пром-ти. - Донецьк.: ІЕП, 1998. - 55 с.
16. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Изд. МДУ, 2000. - 252 с.
17. Гончаров А.Б. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник. - Х.: В.Д. "ІНЖЕК", 2003. - 240 с.
18. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств. - СПб.: Вид. СПб Уеф, 1992. - 160 с.
19. Довбня С.Б. Методичні основи та напрямки реструктуризації підприємств в промисловості. [Монографія]. - Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2002 - 311 с.
20. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. За Кропивна. - Від.2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.
21. Єрмаков А.П. Технологія машинобудування: Підручник. - М.: Машинобудування, 1992. - 496 с.
22. Жидецький В.Ц., Джигирей В.С., Мельников А.В. Основи охорони праці. Підручник. - Ізд.2-е, доп. - Львів: Афіша, 2000. - 351с.
23. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека - М.: Економіка, 1997. - 287 с.
24. Кобзєв П.М. Стратегічне управління підприємством. Конспект лекцій. - Х.: Вид. ХГЕУ, 2002. - 164 с.
25. Кожанова Є.Ф., Отенко І.П. економічний аналіз: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2003. - 208 с.
26. Кононенко І.В. Управління розвитком підприємства: Навч. посібник. -Х.: НТУ "ХПІ", 2001. - 134 с.
27. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підпріємств: Навч. посіб. - 3-тє вид., Перероб. І доп. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 294 с.
28. Крисанов К.А., Попов С.А. Антикризове управління: Учеб посібник / Моск. акад. економіки і права. - М.: Збори, 1999. - 143 с.
29. Ліквідація (реорганізація) підприємства / [сост.Е. Примакова] - 2-е вид., Перераб. і доп. - Х.: Фактор, 2002 - 175 с.
30. Лігоненко Л.О. Антикризове Управління підпріємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій. Монографія. - К.: Київ. нац. торг. - Екон. ун-т, 2000. - 390 с.
31. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.
32. Менеджмент для магістрів: Учеб. посібник / Під. ред. д. е.. н., проф.А. А. Єпіфанова, д. е.. н., проф. С.Н. Козьменко. - Суми: ВТД "Університетська книга", 2003. - 762 с.
33. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства: Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія / Київ. нац. екон. ун-т. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.
34. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: [Навч. посібник для студентів вищ. навч. закл.]. - К.: ТОВ "УВПК" Екс об ", 2001. - 559 с.
35. Останкова Л.А. Стратегія господарюючих суб'єктів в сучасних умовах / НАН України, Ін-т економіки пром-ти. - Донецьк: ІЕП, 1999. - 35 с.
36. Петров А.І. Методологія вироблення стратегії розвитку підприємства / С. - Петербург, Ун-т економіки і фінансів. - СПб.: Вид-во С.-Петербург. ун-ту економіки та фінансів, 1992. - 127 с.
37. Петряєва З.Ф. Фінансовий аналіз. Навч. посібник. - Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. - 84 с.
38. Пономаренко В.С. Методологічний підхід до стратегічного Управління корпорацією / / фінанси України. - 1999. - № 4. - С.15-19.
39. Пономаренко В.С., Мінухін С.В. Методи і моделі фінансового забезпечення та розвитку підприємств. Монографія. - Х.: РВВ ХГЕУ, 1997 - 160 с.
40. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Трідід О.М. Стратегічне Управління розвитком підприємства. Навч. Посібник. - Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. - 640 с.
41. Пономаренко В.С., Трідід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підпріємтсва в умова кри. - Х.: ІНЖЕК, 2003. - 210 с.
42. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: Навч посібник. - 7-е вид., Испр. - Мн.: Нове знання, 2002. - 704 с.
43. Ситник Л.С. Організаційно-економічний Механізм антикризового Управління підпріємством / НАН України, Ін-т ЕКОНОМІКИ пром-ті. - Донецьк: ІЕН. НАН України, 2000. - 503 с.
44. Стратегія досягнення цілей у бізнесі: Теорія і практика / А.І. Білошапка. - Дніпропетровськ: Пороги, 2003. - 798 с.
45. Стратегічні Цілі І Моделі ефектівної діяльності підприємства: Навч. посіб. [Для вищ. навч. закл.] / Сіроштан М.А., Потапов В.І., Білявцев Н.І. та ін.; За ред. С.У. Олійника. - Х.: ОКО, 1999. - 203 с.
46. Стратегія І тактика діяльності промислового підприємства в умова ринка: Навч. посібн. / Пономаренко В.С., Олійник С.У. та ін. - К.: ІЗМН, 1996. - 80 с.
47. Теорія і практика антикризового управління: [Учеб. для студентів екон. спец. вузів] / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєва, В.І. Кошкіна. - М.: Закон і право; вид. об-ня "ЮНІТІ", 1996. - 469 с.
48. Томпсон, Стрікленд. Стратегічний менеджмент. - М.: 1998. - 347 с.
49. Треньов М.М. Підприємство та його структура: діагностика, управління, оздоровлення: Учеб. посібник [для вузів]. - М.: ПРІОР, 2000. - 238 с.
50. Треньов М.М. Стратегічне управління: Учеб. посібник [для вузів]. - М.: ПРІОР, 2000. - 279 с.
51. Треньов М.М. Управління фінансами: [Учеб. посібник для студентів вузів, які навчаються за екон. спец.]. - М.: Фінанси і статистика, 2000. - 495 с.


Антикризове управління за своєю природою є стратегічним і повинно базуватися на основі використання збалансованих та обгрунтованих стратегій. В економічній літературі існує досить велика кількість визначень стратегії, різних за своєю суттю і відображають філософські, процесуальні, поведінкові, результативні, структурні та інші аспекти даної категорії. Найбільш часто використовується визначення, згідно з яким стратегія - це довгостроковий курс розвитку підприємства, спосіб досягнення перспективних цілей, які підприємство визначає для себе самостійно, керівник власними роздумами в рамках своєї політики [59]. Можна сказати, що стратегія:
дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей виживання і розвитку підприємства в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
є способом встановлення взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем;
формується на основі узагальненої, не завжди повною і достатньої інформації;
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому сприяють налагоджені зворотні зв'язки;
має злагоджену внутрішню структуру;
є основою для розробки стратегічних планів, проектів;
є основним змістовним елементом діяльності вищого керівництва [58].
Найбільш поширені стратегії, що використовуються в бізнесі, називаються загальними [59]. Розрізняють три основних типи загальних стратегій:
1) стратегія зростання - базується на збільшенні масштабів діяльності підприємства. Стратегія зростання вимагає стійких конкурентних переваг, є високоефективної на швидко зростаючих ринках;
2) стратегія стабільності - є зосередження на існуючих видах діяльності, а так само збереження товарного асортименту, що реалізовується на традиційних ринках збуту;
3) стратегія скорочення - застосовується в тих випадках, коли традиційна діяльність підприємства на традиційних ринках стає неможливою.
Загальні стратегії зростання відображають три різних підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміною станом одного або декількох з наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення підприємстві всередині галузі, технологія [16].
Першу групу загальних стратегій зростання складають стратегії концентрованого (інтенсивного) зростання, які використовуються у разі, якщо підприємство не повністю вичерпало свої можливості, властиві його нинішнім товарів і ринків. До цієї групи відносяться [59]:
стратегія глибокого впровадження на ринок, який полягає у збереженні постійного кола споживачів і реалізації ним одного й того ж асортименту товарів шляхом збільшення числа покупців, залучення на свою сторону покупців конкурентів. Перевагою даної стратегії є концентрація на одному продукті, єдиному ринку, єдиної технології, протягом всього процесу виробництва;
стратегія розвитку ринку збуту - часто використовувана при географічному розширенні, коли продажі починають з місцевого ринку, потім підприємство виходить на регіональний рівень, а потім - працює в національному масштабі. Крім того, дана стратегія фокусує увагу на залученні нових ринків до вже існуючого продукту, використовуючи нові канали розподілу, рекламу в різних засобах масової інформації;
стратегія розвитку продукту включає в себе модифікацію існуючих або створення нових, але схожих товарів, які можуть бути продані нинішнім покупцям за вже встановленим каналах збуту. Оловний ідея полягає в тому, щоб залучити до нового товару клієнтів, які були задоволені товарами, запропонованими споживачам раніше.
Друга група - це стратегії інтегрованого зростання, які виправдані в тих випадках, якщо галузь, в якій діє підприємство, має перспективи прогресу. Мета даних стратегій - зростання в межах індустріальної ланцюжка. Різновидами стратегії інтегрованого зростання є [59]:
вертикальна інтеграція використовується, коли підприємство може збільшити прибуток шляхом придбання постачальників або системи розподілу товарів або придбання контролю над діяльністю;
горизонтальна інтеграція ставить своєю метою посилення позицій підприємства шляхом придбання контролю над діяльністю підприємств-конкурентів, що може бути здійснено шляхом злиття, поглинання, створення спільних підприємств. Таке придбання має забезпечити доступ до нових ринків, усунути деяких конкурентів, дати можливість підприємству досягти економії у масштабних процесах.
До третьої групи віднесені стратегії диверсифікованого зростання, реалізовані в тому випадку, якщо підприємство вичерпало всі можливості зростання в своїй сфері діяльності. У процесі пошуку варіантів для диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненої або на новій для неї галузі. Стратегія профільної (пов'язаної) диверсифікації представляє собою додавання такого виробництва, яке пов'язане з основною діяльністю підприємства, має схожий ринок і т.д.
Стратегію непрофільної (незв'язаної) диверсифікації проводять, коли підприємство розширюється шляхом додавання такого виду діяльності, який не пов'язаний з їх основним бізнесом [59]. Основною концепцією такого підприємства є загальний прибуток всього підприємства.
Стратегії скорочення застосовуються у разі, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. До цієї групи стратегій відносяться:
стратегія ліквідації, яка представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство з об'єктивних і суб'єктивних причин не може вести подальший бізнес;
стратегія "збору врожаю" застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного товару. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при постійному скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
стратегія скорочення виробництв полягає в тому, що підприємство закриває або продає нерентабельні підрозділи.
Стратегія стабільності (стабілізації) спрямована на призупинення падіння збуту продукції і пожвавлення виробничо-господарської діяльності підприємства.
Різновидом стратегії стабілізації є стратегія виживання. Стратегія виживання має особливе значення для підприємств України, так як вона орієнтована на відносно короткі періоди часу і застосовується в умовах економічної кризи при реструктуризації та реорганізації внутрішнього середовища підприємства. У таких умовах кожне підприємство, оцінивши свої можливості, має обрати: виживання або банкрутство. Основними цілями стратегії виживання є:
пристосування (адаптація) до формування ринку;
відмова від зжили себе неефективних методів господарювання;
забезпечення стабільності господарської діяльності;
збереження ресурсного потенціалу, особливо колективу високо професійних фахівців і управлінців [59].
До характерних рис стратегії виживання відносяться:
захисний характер у разі занепаду діяльності підприємства;
потреба з одного боку, швидких, рішучих, скоординованих дій, з іншого боку - обережності та реалістичності у прийнятті рішень;
жорстка централізація управління, концентрація влади;
не довгострокової дій у зв'язку з тим, що така ситуація не відповідає інтересом працівників, акціонерів, керівництва [59].
Основні дії підприємства в процесі реалізації стратегії виживання спрямовані на зміну в системі управління, виробничо-господарської та фінансової діяльності.
Удосконалення системи управління передбачає зміну співвідношення централізації і децентралізації управління, перегляд методів управління, здійснення кадрових змін, формування нової політики діяльності. Перетворення у виробничо-господарської діяльності підприємства включають: перегляд товарної політики відповідно з вимогою ринку, впровадження відповідних змін в організацію виробництва, перегляд системи товарознавства та просування товару, проведення продуманої цільової політики. Зміни у фінансовій діяльності спрямовані на створення умов для жорсткої економії витрат, мінімум капіталовкладень, продаж або закриття збиткових підприємств, залучення банківських кредитів, централізацію фінансових операцій. При виборі загальної стратегії підприємство повинно грунтуватися не тільки на бажанні, але і на можливостях розвитку, які з'ясовуватися в ході стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. При обгрунтуванні можливостей реалізації обраної стратегії необхідно враховувати також конкурентні переваги підприємства в цілому та окремих його підрозділів.

1.2 Фактори, які зумовлюють виникнення кризових явищ і загрозу банкрутства підприємства

Для ефективного управління розвитком підприємства в умовах кризи і розробки антикризової стратегії необхідно дослідити чинники, які зумовлюють виникнення кризових явищ. Фактори, негативний вплив яких може призвести до дестабілізації стану підприємства і стати причиною виникнення кризи, можна визначити як крізісообразующіе [39].
Дані фактори поділяються на внутрішні, які мають місце на підприємстві, пов'язані з помилками і недоробками керівництва, персоналу, і зовнішні, які виникають за межами підприємства і знаходяться поза сферою впливу підприємства. У світовій практиці банкрутство підприємства на 1 / 3 зумовлено зовнішніми факторами і на 2 / 3 - внутрішніми, але ця тенденція порушується в країнах з перехідною економікою, де зовнішні чинники переважають над внутрішніми [31].
Вчені економісти, вивчаючи кризи і банкрутство, виділяють такі зовнішні фактори, які зумовлюють виникнення неплатоспроможності підприємства і, як наслідок, загрозу банкрутства: інфляція, зміна банківських процентних ставок та умов кредитування, ставок оподаткування та митних зборів, зміна у відносинах власності і оренди, законодавства Україна, а також розміри і структура споживання, величина попиту населення, політична нестабільність, інноваційна політика, відсутність інвестування в галузі народного господарства, низьку конкурентоспроможність на світовому ринку [39].
До найбільш істотних внутрішніх чинників відносять принципи і тенденції діяльності підприємства, виробничі ресурси та їх використання, якість продукції та її рівень, ефективність маркетингової політики, професіоналізм керівників та робітників, ефективність обраної підприємством стратегії.
Зовнішні фактори неоднорідні за джерелами свого походження, так як утворюються внаслідок функціонування системи різного рівня. Тому їх класифікують також на економічні, політичні, соціальні, науково-технічні [39].
Внутрішні чинники характеризують умови внутрішнього середовища підприємства і можливість ефективної адаптації до умов навколишнього середовища. Їх доцільно також класифікувати в залежності від функціональної сфери впливу: фінансові, управлінські, психологічні, маркетингові, організаційні, інформаційні [39].
В основному підприємство пристосовується до зовнішніх негативних впливів, але після їх детального вивчення можна зробити висновок, що підприємство може чинити на них вплив, а іноді і запобігти їх виникненню шляхом реалізації зворотного зв'язку з системами різних рівнів управління - шляхом регулювання внутрішніх факторів. Прикладом цього можуть послужити фактори, які характеризують відносини підприємства з конкурентами і партнерами і визначають рівень її конкурентоспроможності.
Внутрішнє середовище виробничої системи піддається найбільш активному регулюванню з боку самого підприємства. Фактори внутрішнього середовища підприємства мають певну ступінь взаємозалежності і взаємозумовленості. Локальне управління окремими факторами і групами не дає максимально можливого результату внаслідок високої значимості синергетичних зв'язків. Можливість отримання позитивного результату значною мірою визначається не тільки можливостями, які з'являються при управлінні конкретними крізісообразующімі факторами внутрішнього середовища окремо, але і в комплексному управлінні ними з метою ефективної адаптації до змін і впливів зовнішнього середовища [29].
Можна сформулювати наступні твердження щодо характеру дії факторів, які зумовлюють кризовий стан підприємства:
1) банкрутство підприємства є результатом спільної і в той же час негативної дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників;
2) значущість впливу окремих внутрішніх та зовнішніх факторів у часі не є константою, вона істотно змінюється в залежності від етапу життєвого циклу конкурентної переваги підприємства, на якому в конкретний момент часу знаходиться певне підприємство [29]. На кожному етапі життєвого циклу конкурентної переваги, тобто на стадії зародження, прискорення зростання, уповільнення росту, зрілості і спаду (втрати) конкурентного статусу діє індивідуальна система внутрішніх і зовнішніх факторів, кожен з яких має різну дестабілізуючу силу. На етапі зародження, уповільнення і спаду конкурентного статусу підприємства велике значення мають зовнішні фактори, а на етапі прискорення росту і зрілості - внутрішні. Але, враховуючи індивідуальні особливості кожного підприємства, дана узагальнена тенденція може змінюватися;
3) чинники кризи діють системно, посилюючи негативний вплив на підприємство, але не один з факторів виникнення кризи, а також їх сумісний вплив не мають фатального характеру, його прояву можна протистояти. Засобом такого протистояння є спеціально організоване антикризове управління, а значить і ефективна стратегія виходу підприємства з кризового становища.

1.3 Методика розробки антикризової стратегії підприємства

В економічній літературі розглядаються різні підходи до формування стратегії підприємства, оскільки в процесі формування стратегій особливе значення мають керівники вищого рівня управления.. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд, в залежності від участі керівництва та виконавців, виділяють чотири основні підходи до розробки стратегічних рішень:
1) "головний стратегічний підхід" (одноособовий). У даному випадку керівник виступає як головний стратег і головний підприємець, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив та виборі стратегій;
2) підхід "делегування повноважень". Даний підхід заснований на делегуванні основного обсягу робіт персоналу зі стратегічного планування, при цьому керівник виступає в якості спостерігача. Такий стиль дає можливість широкої участі керівників всіх рівнів у формуванні стратегії. Проте існує загроза відриву керівника від виконавців;
3) підхід, заснований на спільній роботі. Це проміжний варіант між попередніми підходами, при якому керівник спільно з плановими підрозділами використовує допомогу майбутніх виконавців;
4) ініціативний підхід. Підхід заснований на залученні підлеглих до розробки стратегій, до пошуку найбільш ефективних способів досягнення цілей шляхом заохочення нових стратегічних ініціатив.
Кожен із запропонованих підходів має свої достоїнства і недоліки і може призвести до успіху або провалу в залежності від того, наскільки добре здійснюється управління тим чи іншим підходом, від майстерності розробників стратегій.
На визначення стратегії підприємства впливають численні й різноманітні фактори, які можна розділити на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх факторів, певним чином обмежує вибір стратегії підприємства, відносяться [59]:
соціальні, політичні, регулюючі чинники;
особливості галузі, в якій працює підприємство;
можливості і загрози зовнішнього середовища, рівень її мінливості.
Внутрішніми факторами, що впливають на формування стратегії, є [59]:
розмір і організаційна форма управління підприємством;
спільні цілі та організаційний клімат;
характер індивідуальних цілей і особистих прагнень вищого керівництва;
сильні і слабкі сторони підприємства, його конкурентні можливості;
досвід реалізації минулих стратегій, рівень прийнятного ризику;
фактор часу.
Якісно розроблена стратегія повинна відповідати перерахованим умовам, що дасть змогу своєчасно і без зайвих витрат її реалізувати.
Процес розробки стратегії включає ряд етапів:
1) Аналіз зовнішнього середовища. Цей етап складається з:
аналізу макросередовища, яку умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне, соціальне, технологічне оточення;
аналіз конкурентного середовища за її п'яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники [5].
Вивчаю зовнішнє середовище, необхідно з'ясувати, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Для цього використовують метод SWOT аналізу.
2) Аналіз внутрішнього середовища підприємства. Поряд з аналізом зовнішнього середовища підприємства важливо провести поглиблене дослідження його реального стану, який включає:
визначення ефективності поточної стратегічної діяльності;
визначення сильних і слабких сторін підприємства. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. У той же час успішна антикризова стратегія спрямована на усунення слабких сторін, які сприяють кризової ситуації;
визначення конкурентних переваг продукції підприємства;
аналіз фінансового стану підприємства.
3) Перегляд місії та системи цілей підприємства. Необхідно визначити, чи може підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти з кризи і досягти конкурентних переваг. При необхідності треба скоригувати місію підприємства, яка в концентрованій формі виражає сенс існування підприємства, його призначення. Місія надає підприємству оригінальність, наповнює роботу людей особливим змістом [24]. Далі визначається довгострокові, а також короткострокові цілі діяльності підприємства.
4) На основі проведеного аналізу проводиться розгляд двох альтернативних варіантів: визнання підприємства банкрутом або вихід підприємства з кризи і його оздоровлення шляхом розробки та реалізації антикризової стратегії [39];
5) Вибір певної стратегії, яка спрямована на вихід підприємства з кризового становища.
На цьому етапі також проводиться розробка в рамках антикризової стратегії актуальних антикризових заходів, стратегічного плану підприємства.
Заходи, що стосуються виходу підприємства з кризового стану діляться на тактичні та стратегічні. Тактичні (оперативні) заходи можуть бути "захисними" і "наступальними" [39].
"Захисні" заходи орієнтовані на пом'якшення часового обмеження, антикризового процесу та отримання додаткового часу для проведення більш дієвих заходів щодо стабілізації становища.
До них відносяться заходи щодо скорочення всіх видів витрат, закриття та розпродаж підрозділів, обладнання, продаж продукції за нижчими цінами, скорочення персоналу, скорочення виробництва і збуту. Дані заходи хоча і не вимагають значних витрат і зусиль, надають тимчасовий ефект.
"Наступальні" заходи передбачають активні дії, пов'язані з модернізацією обладнання, введенням нових технологій, пошуком нових ринків збуту, реалізацією прогресивної концепції маркетингу.
Вони дають можливість отримати стійкий ефект фінансового оздоровлення підприємства [39]. Тобто, оперативні заходи полягають у виявленні внутрішніх резервів, залучення спеціалістів до управління підприємством, у кадрових змінах, одержанні кредитів та ін Стратегічні заходи полягають в аналізі та оцінці становища підприємства, у вивченні виробничого потенціалу, розробці виробничих програм, політики доходів, інновацій, а також у розробці загальної концепції виходу підприємства з кризового становища [29].
Стратегічні і оперативні заходи взаємопов'язані. Якщо оперативні заходи щодо виходу підприємства з кризового становища здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести лише до короткочасного поліпшення фінансового становища, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

1.4 Процес реалізації антикризової стратегії

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає в себе виконання наступних завдань:
остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії і цілей, їх відповідність один одному;
більш широке доведення ідей нової стратегії і сенсу ідей до співробітників з метою підготовки грунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;
приведення ресурсів у відповідність із стратегією антикризовою стратегією [59].
При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на те, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір.
На реалізацію антикризової стратегії великий вплив робить правильне використання ресурсів підприємства. Менеджер повинен у максимальній мірі мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризовою стратегією.
Цілі управління різними ресурсами неоднакові. Збільшення власного капіталу може бути метою при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для її досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності [37]:
диверсифікація видів економічної діяльності;
отримання пільгових кредитів;
отримання позики, тощо
Забезпечення конкурентоспроможного якості продукції - мета управління матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовують такі напрямки:
диверсифікація виробництва;
диверсифікація постачальників;
науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи.
При стратегічному управлінні трудовими ресурсами метою може бути створення висококваліфікованого персоналу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати [37]:
реорганізацію структури власності;
вдосконалення системи управління підприємством;
навчання персоналу.
При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами метою може бути забезпечення необхідною інформацією в заданий термін. Для досягнення цієї мети необхідно мати у своєму розпорядженні [37]:
надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;
ефективні засоби збору, передачі та обробки інформації;
розвинені засоби розробки програмного забезпечення;
комплекс методів і моделей, які забезпечать необхідну обробку стратегічної інформації.
Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію підприємства, а може і увійти в суперечність з нею. У ряді випадків переважання одного стилю може привести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний лише в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.
Реалізація стратегії здійснюється шляхом розробки внутрішньофірмових планів (стратегічних, середньострокових і тактичних), а також системи бюджетів.
Стратегічний план - це інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки підприємства, а також виконання його стратегії [59].
За своєю структурою стратегічний план являє формалізований плановий документ, в якому знаходить вираз стратегія підприємства, конкретизована в окремих планових завданнях. Інструментами виконання стратегічних планів і програм є поточні та оперативні плани.
Система середньострокового планування передбачає визначення послідовності досягнення стратегічних цілей з урахуванням перспектив розвитку ринкової кон'юнктури, прогнозованої динаміки споживчого попиту наявного ресурсного потенціалу [59].
Поточні плани (тактика) - це короткострокові стратегії, узгоджуються із загальною стратегією підприємства [59]. Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду.
У свою чергу бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих кількісно, ​​для досягнення цілей, також представлені в кількісній формі [59]. Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, припущень і прогнозів. Створення такого забезпечення включає не тільки збір великих обсягів інформації та її обробку. База стратегічних даних (БСД) - це стислий системний опис найбільш істотних стратегічних елементів. Вона використовується для оцінки поточного стану, застосовується для визначення проявів процесів у майбутньому і для прийняття стратегічних рішень.
Одним з найбільш значущих моментів при виконанні стратегії є розробка техніки мотивації, яка виробляє у персоналу почуття відповідальності та успіху у виконанні роботи [5].
Робота з реалізації стратегії полягає в перетворенні стратегічних планів у дії і в позитивні результати. Критерієм успішності реалізації стратегії є повне досягнення поставлених у стратегічному плані цілей.
Контроль виконання антикризової стратегії відбувається в процесі її реалізації і спрямований на з'ясування того, якою мірою впровадження стратегії призводить до досягнення поставлених цілей, а не на правильність виконання стратегічного плану чи окремих програм, робіт [29].
Особливість стратегічного контролю полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, тому контроль реалізації стратегії базується в основному на ймовірних оцінках і показниках. Крім того, стратегічний контроль є однією з форм випереджального контролю. Тобто він здійснюється до фактичного початку робіт з виконання стратегічних рішень і спрямований на дотримання правил і процедур. При цьому слід нагадати про те, що стратегічний контроль неможливий без поточного контролю, який здійснюється безпосередньо за реалізацією стратегічних перетворень.
Контроль реалізації стратегій складається з наступних етапів:
1) визначення параметрів, що підлягають оцінці;
2) розробка стандартів і точного визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу;
3) оцінка результатів функціонування об'єкта контролю за означений період;
4) зіставлення результатів з встановленими стандартами, визначення допустимості виявлених відхилень;
5) вироблення коригувальних дій у випадку, якщо відхилення більше допустимих, тобто виявлення причин відхилень та шляхів їх усунення.
Слід зазначити, що в ході реалізації стратегії з урахуванням результатів стратегічного контролю може проводитися коригування самих прийнятих стратегічних рішень, а також цілей підприємства. Цей процес взаємопов'язаний із здійсненням додаткових перетворень в керуючій системі з тим, щоб забезпечити виконання уточнених стратегічних рішень.

Висновки

Таким чином, можна зробити висновок, що кризові явища в діяльності підприємства виявляються у формі різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів економічної системи між собою і зовнішнім оточенням. Кризи на підприємстві наступають з певною циклічністю. Необхідно зауважити, що якщо на підприємстві зовсім не застосовуються заходи з ліквідації окремих кризових явищ, то вони можуть призвести до системної кризи.
На виникнення кризових явищ впливають різні фактори, які в свою чергу діляться на внутрішні і зовнішні. Внутрішні фактори пов'язані з помилками і недоробками керівництва, персоналу; а зовнішні обумовлені змінами зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство.
Засобом протидії розвитку кризи на підприємстві є стратегія виживання, яка сприяє пожвавленню виробничо-господарської діяльності підприємства, стабілізації його положення. При її реалізації здійснюється стратегічні і тактичні заходи. Дані заходи необхідно здійснювати комплексно, що дозволить усунути саму причину виникнення кризи.
При формуванні стратегії проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, коригування (якщо необхідно) місій та цілей підприємства, на основі проведеного аналізу приймається рішення: банкрутство або виживання. При наявності у підприємства потенціалу до виживання розробляється певна стратегія виходу підприємства з кризового становища. У ході реалізації стратегії проводиться контроль здійснення антикризових заходів та коригування прийнятих стратегічних рішень.

Розділ 2. Аналітична оцінка фінансового стану і перспектив розвитку ВАТ "Південдизельмаш"

2.1 Коротка характеристика підприємства і продукції, що випускається

У 1882 році в містечку Великий Токмак Таврійської губернії німці Фукс і Клейнер відкрили ковальсько-слюсарну майстерню, яка згодом була трансформована в завод сільськогосподарського машинобудування. Продукцією заводу були сівалки, Букерів, косарки, двигуни внутрішнього згоряння "Прогрес" потужністю 10, 12 і 13 л. с., калорізаторние двигуни потужністю 10, 12, 18 л. с., на підприємстві також освоювався випуск тракторів марки "Запорожець".
У післявоєнний період на заводі здійснювався випуск нових дизелів потужністю 40 і 80 л. с. На початку п'ятдесятих років заводом були створені базова модель дизеля 6Ч 12/14, різні модифікації дизель-генераторів постійного і змінного струму, головних суднових двигунів і дизелів для приводу різних механізмів. Паралельно з освоєнням виробництва цих дизелів виготовляються компресори високого тиску.
З шістдесятих років починається виробництво дизелів з газотурбінним наддувом 6Ч 12/14 з 80 до 180 л. с. З 1976 р. Завод стає головним підприємством виробничого об'єднання "Південдизельмаш".
У вісімдесятих і дев'яностих роках проходило подальший розвиток підприємства, вводилися нові технології, проводилася комплексна механізація і автоматизація виробництва, випускалися дизеля 4Ч 10,5 / 13; 6ЧН 12/14; 6Ч 15/15, запасні частини до них, товари народного споживання, дизель -генератори. Дизелі, вироблені на підприємстві, надійні, невибагливі, з великим моторесурсом, здатні надійно працювати в тропіках і на крайній півночі.
У березні 1995 року виробниче об'єднання "Південдизельмаш" було перетворено в акціонерне товариство.
До недавнього часу на підприємстві були зайняті роботою понад 9000 чоловік. Потужність підприємства дозволяла випускати 14000 дизелів у рік, при режимі роботи у дві зміни. Але зараз воно знаходиться у кризовому стані, виробничі потужності використовуються не на повну силу, чисельність працюючих на 01.01.2004 року склала 1445 чоловік.
ВАТ "Південдизельмаш" спеціалізується на розробці, виробництві, реалізації та обслуговуванні дизельних двигунів і агрегатів на їхній базі. Підприємство випускає чотириразові дизелі чотирьох розмірностей з повітряною, водо-повітряної системами охолодження, з широкою номенклатурою модифікацій по комплектації, параметрам, ступеням автоматизації, потужністю від 6 до 600 л. с. при частоті обертання від 1500 хв. до 3000 хв. оборотів колінчастого валу. На основі цієї номенклатури дизелів можуть виготовлятися дизель-генераторні агрегати від 25 до 100 кВт в стаціонарному, пересувному і судновому виконанні, як неавтоматизовані, так і автоматизовані з різною мірою від 1-ї до 3-ої. Крім дизельних двигунів і агрегатів підприємство може випускати запасні частини до них і товари народного споживання, виконувати за договорами ремонтні роботи та обслуговування дизелів і генераторів.
Підприємство спочатку було розраховане на серійний тип виробництва. Продукція випускалася великими серіями, але в даний час з-за нестабільного фінансового стану та відсутності великих замовлень підприємство перейшло на дрібносерійне виробництво, а деякі типи дизелів випускаються в одиничному виконанні.
Територія, яку займає ВАТ "Південдизельмаш" складає 54 га, під промисловими об'єктами - 290600 м ^2. Підприємство розташоване в центрі міста. Має залізничну магістраль, транспортний цех, свою заготівельну базу: чавунне, сталеве, кольорове лиття, гарячу штампування. Завод забезпечується водою з 4 артезіанських свердловин, пробурених на території заводу.
У структурі заводу є два цехи по забезпеченню підприємства всіма видами енергоресурсів та ремонту основних виробничих фондів енергетичного устаткування: паросилова і електро-ремонтний цехи. На заводі є своя компресорна станція, а також електростанція "Дізельстрой". Тепловою енергією завод забезпечений від власної котельні, яка працює на території заводу.
Так як в даний час ВАТ "Південдизельмаш" знаходиться в процесі санації, то їм управляє керівник санації. Він здійснює керівництво в цілому господарсько-економічною діяльністю підприємства. У безпосередньому його підпорядкуванні знаходяться виконавчий директор, який відповідає за виробничу діяльність підприємства, організовує і направляє її, а також несе повну відповідальність за виконання виробничих планів.
Виконавчий директор має у своєму підпорядкуванні заступників, які координують та контролюють різні функціональні відділи і цехи. У структурі управління слід відзначити також Правління, Наглядова рада, не рідше одного разу на рік скликаються загальні збори акціонерів, яке визначає генеральну лінію розвитку суспільства, обирає Правління, визначає розмір дивідендів на кожну акцію. Правління здійснює керівництво поточною діяльністю товариства і його представництво в зовнішніх організаціях.
Наглядова рада є органом, контролюючим діяльність Правління. Контроль за діяльністю виконавчого директора здійснюється ревізійною комісією.
Підприємство випустило 7091840 акцій номінальною вартістю 0,25 грн. за акцію. Статутний фонд підприємства складає 1772960 грн. Фактичне розміщення акцій представлено в таблиці 2.1
Таким чином, власником найбільшої частки акцій є держава. Пакет акцій виставлявся на продаж, але заявок на його покупку не надходило.
Таблиця 2.1
Фактичне розміщення акцій на 1.01.2004 р.
Сьогодні підприємство знаходиться в кризовому становищі і не може виплачувати дивіденди по акціях, що тягне за собою низький попит на акції ВАТ "Південдизельмаш" на ринку цінних паперів.

2.2 Опис технологічного процесу виробництва продукції

Технологічний процес виробництва дизеля включає такі стадії виробництва: заготівельну, обробну, складальну і випробувальну.
На заготівельної стадії отримують заготовки для виробництва дизеля, такі як: пакування, штампування, виливки і т.д. Роботи виконуються в ливарних, ковальсько-пресових цехах, на ділянці холодного видавлювання автоматно-револьверного цеху, в цеху холодного штампування і зварних конструкцій, на заготівельному ділянці управління постачання, комплектації і транспорту.
На обробній стадії дізелестроітельного виробництва об'єднуються роботи, що виконуються в механічному, механоскладальних, термогальваніческом, автоматно-револьверному цехах, в цеху паливної апаратури. Обробна стадія включає найрізноманітніші способи виготовлення деталей: обробку різанням, термічні, хімічні методи обробки, зварювання, паяння, гальванічні та лакофарбові покриття.
На складальної стадії окремі деталі, вузли за рахунок наявних місць з'єднання збирають в готові вироби - дизеля. Процес складання здійснюється в механоскладальних цехах (вузлова зборка); у цехах складання, випробування та реалізації, на складально-випробувальному ділянці і виконується на спеціальних стендах.
Випробувальні стенди включають контрольно-випробувальні операції, здійснювані в процесі вузлової зборки, і випробування, що проводяться на випробувальному ділянці.
Враховуючи складність і трудомісткість продукції, що випускається, цикл обробки складає близько одного місяця.
Дизель складається з великої кількості деталей та вузлів. Протягом практики я вивчала деталь "Корпус приводу масляного насоса". Привід масляного насоса служить для передачі обертання на вал масляного насоса. Привід встановлюють на передню кришку з внутрішньої сторони, центрують з нею циліндричним виступом і закріплюють чотирма шпильками.
Щоб уникнути можливого отвертиванія гайок останні стопорять отгібнимі пластинчастими шайбами. Корпус приводу виготовляється з чавуну СЧ 20 ГОСТ 1412-85. Маса деталі дорівнює 1 кг. Деталь представляє собою склянку з фланцем. У ньому розташовані два шарикопідшипники, зафіксовані стопорними кільцями. Внутрішні обойми шарикопідшипника насаджені на валик привода масляного насоса.
Виробництво корпусу приводу масляного насоса починається з виготовлення заготовки. Заготівля виходить методом лиття чавуну в землю з застосуванням стрижнів. Після лиття виконується дробеструйная операція для видалення Пригари (чавуноливарних цех № 14). Для подальшої механічної обробки деталь передається в механічний цех № 2.
Обробка починається з токарно-гвинторізний операції № 015, яка виконується на токарно-гвинторізному верстаті 16К20. Деталь затискається в спеціальних кулачках 166.08.105 П-3 Двомуфтовий патрона По-4724, який кріпиться на планшайбі По-8079. У ході операції проточується поверхню діаметром 66с ₅ (-0,4) з підрізуванням торця. Для цього використовується різець ГОСТ 26611-85 25 х 20. Технічний контроль здійснюється штангенциркулем ШЦ-I-125-0, 1 ГОСТ 166-80. Потім підрізається торець в розмір 5,5 В ₇ (-0,3). Ріжучий і вимірювальний інструмент той же. Після цього розточується отвір діаметром 57А ₇ (+0,74) на прохід. Ріжучий інструмент - різець 2140-0006 ВКВ ГОСТ 18882-73 1920 х20. В якості вимірювального інструмента використовується пробка 8141-0003 А ₇ ГОСТ 14826-69 D = 57,0 мм. Далі здійснюється технічний контроль виконавцем.
Потім виконується токарно-гвинторізний операція № 020 на токарно-гвинторізному верстаті 16К20. У ході операції підрізається торець в розмір 10В ₇ (-0,43) з обточуванням поверхні діаметром 84В ₇ (-0,87). Деталь затискають у токарному пристосуванні 166.08.105 П-2А і підтискаються центром 7032-0040 ГОСТ 13214-79 КМ5. Ріжучий інструмент, застосовуваний у цій операції - різець 2100-2181 ГОСТ 26511-85 25 х 20; пластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Технічний контроль здійснюється штангенциркулем ШЦ-I-125-0, 1 ГОСТ 166-80. Потім притупляється гостра кромка на діаметрі 84 за допомогою напилка 2820-0028 ГОСТ 1465-80. Здійснюється технічний контроль виконавцем.
Далі виконується операція № 025 - токарно-гвинторізний на токарно-гвинторізному верстаті 16К20. Деталь затискається в 2-х кулачковому патроні По-4724 з планшайбою По-8079 у спеціальних кулачках 166.08.105. При виконанні даної операції використовується допоміжний інструмент: вставка 166.08.105 В7 і центр А-1-5-4 ГОСТ 8742-75. У процесі обробки точна поверхню діаметра 65Д (-0,012 / -0,032) з підрізуванням торця 6В ₇ (-0,3). Для цього використовується такий ріжучий інструмент: різець 2100-2181 ГОСТ 26611-80 20 х 25 і пластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80; вимірювальний інструмент: скоба 8113-0147Д ГОСТ 18362-72 D = 65,0 мм; шаблон 8153-0007 У ₇ МН 1412-61 l = 6,0 мм. Далі точать фаску 1 х45 ^0. Ріжучий інструмент той же. Проводиться технічний контроль. Використовується такий вимірювальний інструмент: кільце для перевірки неплощинності 166.08.105 М-3, набір щупів № 2 кл 1 ГОСТ 882-75 межа вимірювання 0,02 ... 0,5 мм.
Наступна слюсарна операція № 030 виконується на верстаті ОРЗ-46. У ході операції притупляється гостра кромка по периметру фланця. Деталь затискається в лещатах 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Ріжучий інструмент - напилок 2850-0028 ГОСТ 1465-80. Операція виконується вручну. Здійснюється технічний контроль виконавцем.
Далі виконується операція № 035 - вертикально-свердлильні на вертикально-свердлильному верстаті 2Н135. Деталь кріпиться в кондуктора 166.08.105 П-1. У процесі обробки свердляться послідовно чотири отвори діаметром 11 мм на прохід за допомогою свердла 2301-0034 ГОСТ 10903-77 d = 11 мм. При виконанні операції використовується допоміжний інструмент: патрон 6251-0181 ГОСТ 14077-83; втулка 6120-0351 ГОСТ 13409-83 і втулка 6120-0352 ГОСТ 13409-83. Вимірювальний інструмент - штангенциркуль ШЦ-I-125-0, 1 ГОСТ 166-80. Потім знімається кондукторної планка і послідовно притупляється гостра кромка в 4-х отворах діаметром 11А ₇ (+0,43) за допомогою ріжучого інструмента - зенковки 2353-0134 ГОСТ 14953-80 d = 20,0 мм.
Потім слід слюсарна операція № 040, виконувана на верстаті ОРЗ-46. Деталь закріплюється в лещатах 7827-0259 ГОСТ 4045-75 і за допомогою напилка 2822-0027 ГОСТ 1465-80 притупляються гострі крайки в 4-х отворах після свердління. Операція виконується вручну.
Після цього виконується токарно-гвинторізний операція № 045 на токарно-гвинторізному верстаті 16К20. Деталь закріплюється у токарному пристосуванні 166.08.105 П-4. Потім точать торець з допомогою різця 2100-2181 ГОСТ 26611-85 25 х 20 і пластини 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Технічний контроль здійснюється за допомогою штангенциркуля ШЦ-I-125-0, 1 ГОСТ 166-80. Потім точать отвір діаметром 11А ₅ (+0,4) за допомогою різця 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20. Вимірювальний інструмент той же. Точать канавку 2,2 мм (+0,14) різцем 166.08.105 П-3. в = 2,2 +0,14. Використовують також допоміжний інструмент державка 166.08.105 В-2. Для технічного контролю використовують вимірювальний інструмент - шаблон 166.08.105 М-5 в = 2,2 +0,14. Далі точать фаску 1 х45 ⁰ і фаску 2 х45 ⁰ за допомогою різця ГОСТ 26611-85 25 х 20. Технічний контроль деталі.
Проводиться токарно-гвинторізний операція № 050 на токарно-гвинторізному верстаті 16К20. Деталь закріплюється у токарному пристосуванні 166.08.105 П-4. Точиться отвір діаметру 62П (+0,02 / -0,01) з підрізуванням торця на глибині 39 мм (+0,1). Для цього використовується різець 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-76 20 х 25 h = 0,5 max. Технічний контроль здійснюється за допомогою вимірювального інструмента: пробка 8113-1105 П ГОСТ 14812-69 D = 62ПР, пробка 8113-1155 П ГОСТ 14813-69 D = 62НЕ; кільця встановленого СТП 35.022-73; нутроміра 50-70 УМ-29; індикатора К2 02 кл 1 ГОСТ 577-68, набору контрольних оправок (діаметр 61,98 - 0,002, діаметр 62 - 0,002, діаметр 62,012 - 0,0012) 166.08.105 К-1. Також використовують допоміжний інструмент стійка С-IV-8 160 х 100 ГОСТ 10197-70. Потім деталь таврують за допомогою клейма УР-1118, використовуючи допоміжний інструмент - молоток 7850-0101 ц 15хр ГОСТ 2310-77.
Наступна операція - слюсарна № 055, яка виконується на верстаті ОРЗ-46. Деталь закріплюється в лещатах 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Потім зачищаються на необроблених поверхнях напливи, нерівності лиття, сліди заток, різкі переходи, шорсткості за еталоном. Для цього використовують напилок 2820-0028 ГОСТ 1465-80; шабер 2850-0031 МН477-60; коло шліфувальний ПП 63 х 20 х20 14А80П СТБ 35 м / с р ГОСТ 23182-78; машина ручна шліфувальна пневматична ІП-2009 ГУ 22.5593-83 (пристосування). Далі деталь перекрепляют і відливають геометричну форму фланця, інструменти ті ж, обробка проходить вручну.
Потім здійснюється технічний контроль деталі. Це операція № 060, що проводиться на столі контролера ОРЗ-6. Використовуються такі вимірювальні інструменти: скоба 8133-0147Д ГОСТ 18362-73 D = 65; пробка 8133-1105 ПР ГОСТ 14812-69 D = 62; пробка 8133-1155 ГОСТ 14812-69 D = 62; набір контрольних оправок 166.08.105 До- 1; індикатор К2 02 кл 1 ГОСТ577-68, а також такі пристрої: центру УВ-34; стійка С-IV-8160 х100 ГОСТ 10197-70.
Далі деталь передають у цех складання, випробування і реалізації № 8 і використовують в подальшій збірці дизеля. Схема виробництва корпусу приводу масляного насоса представлена ​​на рис.2.1
Рис.2.1 Схема виробництва корпусу приводу масляного насоса
Витрата основних матеріалів для виробництва однієї деталі складають:
чавун ливарний ЛЗ 0,5 кг; чавун передільний ПЛ1 = 0,28 кг; брухт чавунний 17А - 1, 283 кг; повернення - 0,763 кг; брухт сталевий 1А - 0,142 кг; чавун дзеркальний - 0,072 кг; феросіліціуму 25% - 0,045 кг ; феронікель Фн7 0,0843 кг. Маса заготівлі становить 1,5 кг, а маса самої деталі - 1 кг. Норми часу і розцінки для виготовлення корпусу приводу масляного насоса наведені в таблиці 2.2
Таблиця 2.2
Норми часу і розцінки для виготовлення корпусу приводу масляного насоса

Найменування операції	Розряд	Витрачається час, хв.	Вартість виконання операції, грн.
1	2	3	4
015 Токарно-гвинторізний 020 Токарно-гвинторізний 025 Токарно-гвинторізний	4 2 2	8,62 2,29 3,96	026,075 005,079 008,783
030 слюсарну 035 Вертикально-свердлувальний 040 слюсарну 045 Токарно-гвинторізний 050 Токарно-гвинторізний 055 слюсарну	2 2 2 5 5 2	0,49 2,05 0,49 4,33 5,90 5,75	001,087 004,547 001,087 014,843 020,225 012,753

Недоліками даної технології виробництва корпусів приводу масляного насоса є: низький ступінь механізації й автоматизації процесу обробки (застосування верстатів з ЧПК дозволило б забезпечити многосменочное обслуговування одним оператором); не використання багатоінструментальної обробки та комбінованого інструмента (при виконанні свердлильної операції можна було використовувати четирехшпіндельную свердлильну головку для свердління чотирьох отворів одночасно, а також використовувати свердло-зернівку, що дозволить скоротити час обробки).

2.3 Аналіз виробничо-господарської діяльності ВАТ "Південдизельмаш"

Для ефективного управління підприємства треба мати повну інформацію про виробничий процес, про тенденції і зміни, що відбуваються у господарській діяльності підприємства. Тому управлінські рішення повинні бути засновані на глибокому економічному аналізі.
Проведемо економічний аналіз окремих показників діяльності підприємства.
Аналіз обсягу виробництва починається з вивчення динаміки виробництва і реалізації продукції. Він представлений у таблиці 2.3
Згідно з даними, наведеними в табл.2.3, до 2003 року спостерігається зниження обсягів реалізації і випуску товарної продукції.
Таблиця 2.3. Динаміка виробництва та реалізації продукції ВАТ "Південдизельмаш"
Криза взаємних неплатежів, відсутність необхідних обігових коштів на виробництво зумовили труднощі з комплектацією дизелів і покупкою необхідних сировини і матеріалів, що негативно позначається на обсягах випуску продукції. У 2003 році кількість випущеної продукції перевищує обсяг випуску в 2002 році на 13,51%, що пояснюється отриманими замовленнями на випуск певних типів дизелів у 2003 році. Перевищення обсягів реалізації над обсягами випуску товарної продукції свідчить про реалізацію раніше накопичених залишків нереалізованої продукції на складах підприємства.
Найважливішою характеристикою діяльності підприємства є ритмічність випуску продукції. Коефіцієнт ритмічності розраховується так [26]:
(2.1)
де Крітм - коефіцієнт ритмічності;
ТПгр - продукція, зараховані в рахунок виконання графіка, тис. грн.;
ТПпл - випуск продукції за планом, тис. грн.
Розрахуємо коефіцієнт ритмічності у 2003 році (див. табл.2.4).
Таким чином, коефіцієнт ритмічності виробництва дорівнює:
_Крітм. = = 0,2637
Втрати у випуску продукції за рахунок неритмічності визначаються так:
TP = (1 - _Крітм) · ТПфакт в пл. цінах (2.2)
TP = (1 - _0,2637) · 7422,7 = 5465,33 (тис. грн)

Таблиця 2.4
Розрахунок коефіцієнта ритмічності у 2003 році

Квартал	План, тис. грн.	Факт, тис. грн.	Виконання плану,%	Зараховано в показник, тис. грн.	Зараховано в показник,%
1	2	3	4	5	6
I II III IV РАЗОМ	5630,04 6728,87 7346,23 8445,06 28150, 20	1495,60 1879,90 1500,70 2546,50 7422,70	26,56 27,94 20,43 30,15 26,37	1495,60 1879,90 1500,70 2546,50 7422,70	26,56 27,94 20,43 30,15 26,37

Таким чином, _Крітм. = 0,2637; виробництво неритмічно, втрати у випуску продукції складають 5465,33 тис. грн. Неритмічність виробництва тягне за собою погіршення якості, понаднормові роботи, невиробничі витрати. Причинами неритмічність виробництва є важке фінансове становище підприємства, низький рівень організації технології, матеріально-технічне забезпечення виробництва, а також неплатоспроможність споживачів. У свою чергу, неритмічність виробництва погіршує всі економічні показники, знижується якість продукції, збільшується обсяг незавершеного виробництва, підвищується собівартість продукції, зменшується сума прибутку.
Необхідно також проаналізувати використання матеріальних ресурсів на підприємстві. Матеріальні ресурси є предмети праці, одноразово беруть участь у виробничому процесі [20]. Ефективність використання матеріальних ресурсів нерозривно пов'язано з якісними показниками роботи підприємства, прибутком, рентабельністю, собівартістю.
У відповідності з виробничою необхідністю розраховується потреба в тому чи іншому матеріалі: визначається його кількість, асортимент, якісні характеристики, ціна. Придбання матеріалів на ВАТ "Південдизельмаш" здійснюється за договорами.
Найважливішим показником, що характеризує ефективність використання матеріальних ресурсів у виробництві, є матеріаломісткість. Загальна матеріаломісткість розраховується як відношення матеріальних витрат до випуску продукції.
Ме = = 0,53 (грн)
Зворотний показник матеріаломісткості - матеріаловіддача:
Мо = = 1,9 (грн)
Показник матеріаломісткості характеризує кількість матеріалів (у вартісному вираженні), витрачені на виробництво 1 грн. обсягу продукції (0,53 грн); а матеріаловіддача говорить про кількість продукції (у вартісному вираженні), отриманої з 1 грн., вкладеної в купівлю матеріалів (1,9 грн).
Одним з найважливіших факторів виробництва є ефективне використання основних фондів. В даний час основні фонди підприємства використовуються не на повну міру. На підприємстві існують такі групи основних фондів: будівлі, споруди, машини і обладнання, транспортні засоби, інструменти, а також інші основні засоби. Інформація про основні засоби представлена ​​в таблиці 2.5

Таблиця 2.5. Основні кошти ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році

Групи основних фондів	Залишок на початок року		Надійшло за рік, тис. грн.	Уцінка первісної вартості, тис. грн.	Вибуло за рік		Нараховано аморті-зації за рік, тис. грн.	Залишок на кінець року
	Першопочатків. вартість, тис. грн.	Знос, тис. грн.			Першопочатків. вартість, тис. грн.	Знос, тис. грн.		Першопочатків. вартість, тис. грн.	Знос, тис. грн.
Будинки, споруди, Машини та обладнання Транспортні засоби Інструменти, інвентар, Інші осно-вние кошти РАЗОМ	111187 62181 2969 3612 356 180305	69890 51804 2579 2923 284 127480	63 2 65		856 2231 157 14 3258	359 1252 142 11 1764	2117 840 97 64 4 3122	110331 60013 2812 3600 356 177112	71648 51392 2534 2976 288 128838

Відповідно до даної таблиці найбільшу питому вагу в загальній вартості основних фондів становлять будівлі і споруди, далі - машини та обладнання. Основних засобів (у вартісному вираженні) надійшло за 2003 рік набагато менше, ніж вибуло. Велику суму становить знос основних засобів, що говорить про необхідність оновлення основних фондів. Велике значення має аналіз руху і технічного стану основних виробничих фондів. Для цього розраховується наступні показники [41]: коефіцієнт оновлення (Кобн), що характеризує частку основних фондів у загальній їх вартості на кінець року:
Кобн = _, (2.3)
де Sвв - вартість введених основних засобів, тис. грн.,
Sкг - вартість основних засобів на кінець року, тис. грн.
Кобн = = 0,0004
термін оновлення основних засобів (Тобн):
Тобн = _, (2.4)
де Sнг - вартість основних засобів на початок року, тис. грн.
Тобн = = 2773,92
коефіцієнт вибуття (Кв):
Кв = _, (2.5)
де Sвиб - вартість вибулих основних засобів, тис. грн.
Кв = = 0,018
коефіцієнт приросту (Кпр):
Кпр = _, (2.6)
де Sос - сума приросту основних засобів, тис. грн.
Кпр = = - 0,018
коефіцієнт зносу (Кизн):
Кизн = _, (2.7)
де ІОФ - сума зносу основних фондів, тис. грн.; Sпервонач - первісна вартість основних фондів на відповідну дату, тис. грн.
Кизн = = 0,73
коефіцієнт придатності (Кг):
Кг = _, (2.8)
де Sост - залишкова вартість основних фондів, тис. грн.
Кг = = 0,27
Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що оновлення основних виробничих фондів на ВАТ "Південдизельмаш" здійснюється вкрай незадовільно, про що свідчить низький рівень коефіцієнтів вибуття, оновлення і приросту. Також необхідно відзначити високий ступінь зносу основних фондів, про що свідчать коефіцієнти зносу та придатності. Частішають випадки аварій, поломок устаткування, збільшуються витрати на його ремонт, що негативно позначається на діяльності підприємства в цілому.
При аналізі стану основних виробничих фондів необхідно приділити увагу фондоозброєності праці. Показник загальної фондоовооруженності (Фв) праці розраховується як відношення середньорічної вартості промислово-виробничих фондів до середньооблікової чисельності робітників [41]:
Фв = = 130,55 (тис. грн. / Чол)
Фондоозброєність праці одного робітника в 2003 році склала 130,55 тис. грн. / Чол., Тобто на одного робітника припадало основних фондів на суму 130,55 тис. грн. Важливим показником ефективності використання основних виробничих фондів (ОПФ) є фондовіддача. Фондовіддача ВПФ знаходиться як відношення вартості виробленої продукції до середньорічної вартості ОПФ [41]:
Фо = = 0,04 (грн. / грн)
Зворотний показник фондовіддачі - фондомісткість:
Фе = = 24,18 (грн. / грн)
Показник фондовіддачі говорить про те, що з однієї гривні, вкладеної у ВПФ, на підприємстві отримують продукції (у вартісному вираженні) на 0,04 грн. Фондомісткість ж показує, що на виробництво на 1 грн. обсягу продукції підприємство використовувало ОПФ на 24,18 грн. Тому можна зробити висновок, що дане виробництво в даний час неефективно.
Для збільшення обсягів випуску продукції і підвищення ефективності виробництва велике значення мають ступінь забезпеченості підприємства необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання.
Аналіз використання трудових ресурсів необхідно починати з оцінки забезпечення підприємства трудовими ресурсами. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості виробництва кадрами найбільш важливих професій. Склад чисельності працюючих на ВАТ "Південдизельмаш" представлений в таблиці 2.6
Чисельність промислово - виробничого персоналу в 2003 році в порівнянні з 2002 роком зменшилася на 28,98% або на 561 чоловік.
Таблиця 2.6 Склад чисельності працюючих на ВАТ "Південдизельмаш"

Показник	Одиниці виміру	Роки		Темпи зростання,%.
		2002	2003
1	2	3	4	5
Промислово-виробничий персонал, всього в т. ч. робітники з них: основні допоміжні керівники фахівці службовці Непромисловий персонал Усього персоналу	чол. чол. чол. чол. чол. чол. чол. чол. чол.	1936 1306 445 861 277 322 31 114 2050	1375 916 308 608 208 229 22 70 1445	71,02 70,14 69,21 70,62 75,09 71,12 70,97 61,40 70,49

Зменшення чисельності відбулося за всіма категоріями. Основні фактори зменшення чисельності - це нестабільність виробництва, зменшення бюджету робочого часу, низька заробітна плата, заборгованість по заробітній платі.
Рух робочої сили характеризують такі показники [41]:
коефіцієнт обороту по прибуттю (Коб приб):
Коб приб = _, (2.9)
де ЧПР - кількість працівників, прийнятих за аналізований період, чол.,
Чкг - спискова чисельність працівників на кінець року, чол.
коефіцієнт обороту з вибуття (Коб _виб):
Коб виб = _, (2.10)
де Чвиб - число вибулих працівників за аналізований період, чол.,
ЧНГ - спискова чисельність працівників на початок року, чол.
загальний коефіцієнт обороту (Коб заг):
Коб заг = _, (2.11)
де ЧСР - середньооблікова чисельність працівників, чол.
коефіцієнт плинності кадрів _(Ктек):
Ктек = _, (2.12)
де Чусж - кількість працівників, звільнених за власним
бажанням, чол.;
Чнар - кількість працівників, звільнених за порушення трудової
дисципліни, чол.,
ЧНГ - списочное число працівників на початок періоду, чол.
Дані про рух робочої сили представлені в таблиці 2.7
Таблиця 2.7 Рух робочої сили у 2003 році

Показник	Значення, чол
1	2
Списочное число працівників на початок року Прийнято Звільнено Списочное число працівників на кінець року Середньооблікова чисельність працюючих	1936 382 943 1375 1375

На підставі наведених даних показники руху робочої сили на підприємстві у 2003 році становлять:
Коб приб = = 0,28, Коб виб = = 0,49
Коб заг = = 0,96, Ктек = = 0,42
Ці показники говорять про те, що облікова чисельність працюючих знизилася в порівнянні з минулим роком, кількість звільнених значно перевищує кількість надійшли на підприємство працівників у 2003 році, більша частина працівників звільнилася за власним бажанням, причиною чого, в основному, є невиплата заробітної плати.
Дані аналізу продуктивності праці представлені в таблиці 2.8

Таблиця 2.8 Дані для аналізу продуктивності праці

Показники	План	Факт	Абсо-лютні відхилен-ня	Відноси-вування відхилен-ня,%.
1	2	3	4	5
Товарна продукція, тис. грн. Середньомісячна чисельність працюючих, чол. Продуктивність праці одного працюючого, тис. грн. / Чол.	28150,2 2180 12,91	7422,7 1375 5,4	-20727,5 805 7,51	-73,63 36,93 58,17

Тобто продуктивність праці одного працюючого в 2003 році значно нижче запланованого. На зниження продуктивності праці великий вплив зробило зниження фактичного випуску продукції в порівнянні з плановим. У цілому продуктивність праці знизилась на 7,51 тис. грн. / Чол. Важливим є аналіз фонду оплати праці, поданий у таблиці 2.9
Таблиця 2.9 Фонду оплати праці у 2002-2003 р. р.

Показник	Одиниці виміру	2002	2003	Темп росту,%.
1	2	3	4	5
Фонд оплати праці: всього персоналу в т. ч. промислово-виробничий персонал з них робітників	тис. грн. тис. грн. тис. грн. .	4462,30 4225,80 2695,50	4233,60 4043,50 2503,40	94,87 95,67 92,87
керівників, фахівців, службовців Непромисловий персонал Середньомісячна заробітна плата одного працюючого	тис. грн. тис. грн. грн.	1530,30 236,50 178,09	1540,10 190,10 237,57	100,64 80,38 133,40

Проаналізувавши дані таблиці 2.9, можна зробити висновок, що фонд оплати праці у 2003 році знизився в цілому на 5,13% в порівнянні з 2002 роком. Це пов'язано зі зменшенням обсягів виробництва, чисельності і фонду робочого часу. Незначно (на 0,64%) зріс фонд оплати праці керівників, фахівців і службовців. Середня заробітна плата одного працюючого, зросла. На підприємстві здійснювалися доплати тим працюючим, чия заробітна плата була менше мінімальної, згідно з чинним законодавством України.
Проведемо аналіз витрат підприємства. Витрати виникають у процесі формування та використання ресурсів для досягнення певної мети. Грошовою формою витрат на підготовку виробництва, виготовлення і збут продукції є собівартість [20]. Собівартість продукції як показник використовується для контролю за використанням ресурсів виробництва, визначення економічної ефективності організаційно-технічних заходів, встановлення цін на продукцію. Зниження собівартості є основним джерелом зростання прибутку підприємства. Показниками собівартості продукції є: витрати на 1 грн. товарної продукції (у 2002 році вони становили 2,61 грн., а в 2003 році - 2,22 грн., тобто витрати знизилися, оскільки зріс обсяг виробленої продукції і постійні витрати на 1 грн. продукції знизилися); собівартість окремих видів продукції.
Собівартість товарної продукції за статтями витрат представлені в таблиці 2.10
З табл.2.10 слід, що більшу частку в собівартості продукції займають витрати на сировину та матеріали, витрати на утримання та експлуатацію устаткування, витрати на апарат управління загальні виробничі витрати, а також інші невиробничі витрати (2604,6 тис. грн), які включають витрати на непромислової групи і відсотки, що виплачуються за кредит. У цілому собівартість товарної продукції в 2003 році знизилася на 0,88% в порівнянні з 2002 роком.

Таблиця 2.10
Собівартість товарної продукції

Статті витрат	Од виміру	2002	2003	Абсо-лютні. отклон.	Темпи зростання,%
1	2	3	4	5	6
Сировина і матеріали Зворотні відходи Покупні вироби, напівфабрикати, послуги виробничого характеру сторонніх підприємств Паливо і енергія на технологічні цілі Заробітна плата основних виробничих працівників Відрахування на соціальне страхування Витрати на підготовку і освоєння виробництва Витрати на утримання та експлуатацію обладнання Комунальний податок Загальні виробничі витрати Інші виробничі витрати Виробнича собівартість товарної продукції Витрати на АУП Витрати на збут Інші витрати Повна вартість товарної продукції	тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн тис. грн. тис. грн	2627,1 80,0 1149,9 270,4 828,6 300,0 3932,5 3,1 4932,7 67,9 14032,2 2222,7 397,5 16652,4	2567,6 75,0 1099,0 316,6 812,2 300,1 2528,6 1,4 3608,7 79,8 11239,0 2341,6 320,2 2604,6 16505,4	59,5 5,0 50,9 46,2 16,4 0,1 1403,9 1,7 1324,0 11,9 2793,2 118,9 77,3 2604,6 147,0	97,74 93,75 95,57 117,09 98,02 100,03 64,30 45,16 73,16 117,53 80,09 105,35 80,55 99,12

Зниження відбулося практично по всіх статтях, крім витрат на паливо і енергію на технологічні цілі, відрахування на соціальне страхування, інші виробничі витрати, витрати на АУП. Дані зміни пов'язані із збільшенням в обсязі товарної продукції частки дизелів без генераторів і запчастин, матеріаломісткість яких нижче, що зумовило і зниження витрат на сировину і матеріали. Були продані морально і фізично зношена частина обладнання, а також частина невикористаного в даний час обладнання, що вплинуло на зниження витрат на ремонт і експлуатацію устаткування. Зниження чисельності робітників вплинуло на зниження фонду оплати праці, а значить і статті "заробітна плата основних виробничих працівників". Зросла заробітна плата адміністративно управлінського персоналу. У зв'язку зі збільшенням обсягу виробленої продукції зросли і витрати на паливо і енергію на технологічні цілі.
Провівши аналіз господарської діяльності у 2003 році необхідно відзначити, що в цілому підприємство збільшило обсяг випуску продукції на 13,51%, при цьому собівартість продукції знизилася на 0,88% за рахунок випуску продукції більш низької матеріаломісткості. Але виробництво залишається неритмічним, знизилася вартість основних засобів, зріс ступінь морального та фізичного зносу обладнання, активна частина основних виробничих фондів використовуються не в повну силу, знизилася спискова чисельність працюючих, причиною чого, в основному, є невиплата заробітної плати. Тому необхідно розробити систему заходів щодо збільшення масштабів виробництва, подальшого зниження собівартості продукції, модернізації основних засобів, що значно поліпшить показники діяльності підприємства.

2.4 Оцінка фінансового стану підприємства

Фінансовий стан будь-якого підприємства характеризується забезпеченістю фінансовими ресурсами, необхідними для нормальної діяльності підприємства, доцільністю й ефективністю їхнього розміщення й використання, фінансовими взаємовідносинами з бюджетом, позабюджетними фондами та іншими суб'єктами господарської діяльності, платоспроможністю і фінансовою стійкістю [36].
Для загальної характеристики засобів підприємства вивчається їх наявність, склад, структура й що відбулися в них зміни [Додаток Б].
У першу чергу необхідно звернути увагу на зміну у майні підприємства (підсумок активу балансу). Вартість майна підприємства зменшилась на 7,1%, що може говорити про зменшення масштабів діяльності підприємства. У структурі сукупних архівів підприємства найбільшу питому вагу займають необоротні активи (77,22%).
Підприємство має "важку" структуру активів, тому що частка необоротних активів складає більше 40% всіх активів. Це свідчить про значні накладні витрати і високу чутливість до зміни виручки. При цьому слід зазначити, що в порівнянні з 2002 роком у 2003 частка необоротних активів у майні підприємства знизилася на 6,23%. Такі зміни сприяють прискоренню оборотності активів.
Зниження відбулося за всіма пунктами даного розділу, але з'явилася така стаття, як "нематеріальні активи". Вона хоч і незначна (0,14%), але говорить про те, що підприємство почало вкладати кошти в патенти, ліцензії або іншу інтелектуальну власність.
З додатку Б йде зниження вартості основних засобів підприємства на 8,62%, що говорить про збільшення суми зносу обладнання та зменшення кількості основних засобів. В даний час потужності, створені на ВАТ "Південдизельмаш", повністю не використовуються, немає замовлень з боку споживачів в такому обсязі, щоб підприємство працювало на повну силу; основні засоби фізично і морально застарівають, тому деякий їх кількість підлягає списанню та реалізації.
Вартість оборотних активів підприємства знизилася на 9,44% в 2003 році в порівнянні з 2002. Великий вплив на фінансовий стан підприємства надає стан виробничих запасів. З метою нормального ходу виробництва і збуту продукції запаси повинні бути оптимальними. Виробничі запаси в 2003 році знизилися на 12,33%, що пов'язано з випуском менш матеріаломісткою продукції. Збільшилася незавершене виробництво на 1,01%, що свідчить про неритмічність виробництва. На 4,51% зросла величина готової продукції, що пояснюється збільшенням обсягу виробництва і збільшенням на складі залишків готової продукції. Кількість товарів ж, навпаки, знизилося. Значно зросла сума грошових коштів у національній валюті (на 1076,92%) і в іноземній валюті (на 357,14%). Збільшення пояснюється оплатою в 2003 році раніше отриманих векселів, продажем значної частини товарів, частини готової продукції, виробленої в 2003 році.
Необхідно відзначити, що збільшилася величина дебіторської заборгованості за товари, роботи і послуги на 7,27%. Заморожування коштів підприємства у вигляді дебіторської заборгованості призводить до неможливості використовувати фінансові ресурси для придбання виробничих запасів, виплати заробітної плати, а також до уповільнення оборотності капіталу. Наявність певної частки дебіторської заборгованості в активі підприємства говорить про його гнучкої маркетингової політики, надання покупцям відстрочки в платежах допомагає збільшити обсяги реалізації продукції. Збільшення дебіторської заборгованості пояснюється як зростанням обсягів реалізації, так і неплатоспроможністю покупців продукції, виробленої ВАТ "Південдизельмаш".
Зробимо аналіз структури пасиву балансу. Відомості, які виробляються в пасиві балансу, дозволяють визначити, які зміни відбулися в структурі власного капіталу, позикового капіталу, скільки залучено у оборот підприємства довгострокових і короткострокових коштів [Додаток В].
Проаналізувавши дану таблицю можна зробити висновок, що основним джерелом формування майна ВАТ "Південдизельмаш" є позиковий капітал. У 2003 році його частка (сума поточного та довгострокового) складають 58,88%, а власного - 41,12%, хоча в 2002 році частка позикового капіталу дорівнювала 52,24%, а власного - 47,75%. Тобто фінансова стійкість підприємства знизилася. Збільшення частки позикового капіталу обумовлене зростанням поточних зобов'язань за розрахунками. Всі інші статті (крім статутного капіталу) знизилися. Необхідно відзначити, що для банків більш надійно, якщо частка власного капіталу більш висока, ніж позикових.
Зменшення власності капіталу обумовлене зниженням іншого додаткового капіталу і великою часткою непокритого збитку, що свідчить про зниження ділової активності підприємства. Зростання поточних зобов'язань за розрахунками з бюджетом, зі страхування, з оплати праці, за отриманими авансами свідчить про неплатоспроможність підприємства.
Одним з найбільш широко застосовуваних узагальнюючих показників - міри ефективності використання коштів підприємства є коефіцієнт прибутковості. Коефіцієнт прибутковості розраховується за формулою [36]:
К = ; (2.15)
де П - прибуток (дохід) тис. грн.,
І - інвестиції, тис. грн.
Як інвестицій в розрахунках можуть використовуватися як активи, так і пасиви. Аналіз показників прибутковості активів (капіталу) представлений у таблиці 2.11
Таблиця 2.11
Показники прибутковості активів (капіталу) у 2003 році

Показники	На початок періоду	На кінець періоду
1	2	3
Чистий прибуток, тис. грн. Середньорічна вартість загальних активів, тис. грн. Середньорічна вартість поточних активів, тис. грн. Середньорічна вартість загального капіталу, тис. грн. Середньорічна вартість власного капіталу, тис. грн. Середньорічна вартість перманентного капіталу, тис. грн. Прибуток загальних активів Прибуток оборотних активів Прибутковість загального капіталу Прибутковість власного капіталу Прибутковість перманентного капіталу Виручка від реалізації, тис. грн. Прибутковість реалізації	-16482 95500 22230 95500 45603 47259 0,17 0,74 0,17 0,36 0,35 8127 2,03	-9180 88723 20131 88723 36484 36534 0,1 0,46 0,1 0,25 0,25 9254 0,99

Таким чином, у 2003 році підприємство понесло збиток у розмірі 9180 тис. грн., Що на 7302 тис. грн. менше, ніж у 2002 році. Але коефіцієнти прибутковості мають негативне значення, що підтверджує неплатоспроможність підприємства.
Фінансова стійкість підприємства характеризується станом власних і позикових коштів і аналізуються за допомогою фінансових коефіцієнтів (табл.2.12).
Коефіцієнт фінансової автономії характеризує частку власного капіталу підприємства в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльності. Согласно расчетам, произведенным в табл.2.12, коэффициент автономии в 2003 году снизился на 14,58% по сравнению с 2002 годом и составил 0,41. Таким чином, фінансова стійкість підприємства знизилася. Значення коефіцієнта автономії в 2003 році нижче критичного (0,5), тобто підприємство залежить від зовнішніх кредиторів.

Таблиця 2.12 Розрахунок і аналіз відносних коефіцієнтів фінансової стійкості ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році

Показники	На початок року	На кінець року	Абсолютні зміни	Темп росту,%
1	2	3	4	5
Майно підприємства, тис. грн. Источники собственных средств, тыс. грн. Короткострокові пасиви, тис. грн. Долгоссрочние пасиви, тис. грн. Разом позикових коштів, тис. грн. Необоротні активи, тис. грн. Оборотні активи, тис. грн. Запаси і витрати, тис. грн. Власні оборотні кошти, тис. грн. Коефіцієнт автономії Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів Коефіцієнт забезпеченості власними коштами Коефіцієнт маневреності Коефіцієнт співвідношення мобільних та іммобілізованих коштів Коефіцієнт майна виробничого призначення Коефіцієнт прогнозу банкрутства	95500 45603 4496 1656 6152 73059 22230 17382 27456 0,48 0,13 1,24 0,6 0,3 0,95 0,22	88723 36484 52189 50 52239 68509 20131 16052 32025 0,41 1,43 1,59 0,88 0,29 0,95 0,23	-6777 9119 3948 1606 2342 4550 2099 1330 4569 0,07 0,34 0,35 0,28 0,01 0,01	92,90 80,00 108,18 3,02 104,69 93,77 90,56 92,35 116,64 85,42 131, 19 128,23 146,67 96,67 100,00 104,55

Коефіцієнт співвідношення позикових і власних засобів (коефіцієнт фінансового ризику) показує, скільки одиниць залучених коштів припадає на кожну одиницю власних. Даний показник виріс на 31,19%, що свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів.
Коефіцієнт забезпеченості власними засобами показує наявність у підприємства власних оборотних коштів, необхідних для його фінансової стійкості. Значення даного коефіцієнта в 2003 році склало - 1,59; що значно менше критичного значення (0,1). У 2002 році він дорівнював - 1,24. Данное изменение говорит об ухудшении финансового положения предприятия в 2003 году, уменьшении возможности проведения независимой финансовой политики.
Коэффициент маневренности показывает способность предприятия поддерживать уровень капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коефіцієнт маневреності в 2003 році склав - 0,88 (у 2002 році - 0,6). Дана зміна говорить про зменшення тієї частини власного оборотного капіталу, яка знаходиться в обороті, тобто в тій формі, яка дозволяє вільно маневрувати цими засобами.
Коефіцієнт співвідношення іммобілізованих засобів показує, скільки оборотних активів припадає на 1 грн. необоротних активів. Значення даного показника знизилося в 2003 році на 3,33% в порівнянні з 2002 роком. Таким чином, знизилася частка коштів, які підприємство вкладає в оборотні активи.
Коефіцієнт майна виробничого призначення відображає частку майна виробничого призначення в загальній вартості всіх коштів підприємства. У 2003 році вона не змінилася в порівнянні з 2002 роком і становить 0,95, що набагато вище критичної межі (0,5).
Коефіцієнт прогнозу банкрутства показує частку чистих оборотних активів у вартості всіх коштів підприємства. Даний показник виріс у 2003 році на 4,55%, що обумовлено зниженням довгострокових пасивів.
Для точної оцінки фінансового стану підприємства виробляють також аналіз ліквідності підприємства (див. табл.2.13).

Таблиця 2.13 Аналіз ліквідності балансу ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році

Актив	На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн.	Пасив	На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн.	Платіжний надлишок (недолік)		Відсоток покриття зобов'язань
						На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн.	На початок року,%	На конец года,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А1 А2 А3 А4 Б	34 8534 13873 73059 95500	249 7170 12795 68509 88723	П1 П2 П3 П4 Б	1897 46344 1656 45603 95500	1645 50544 50 36484 88723	-1863 37810 12217 27456 0	-13,96 43374 12745 32025 0	1,79 18,41 837,74 160,21 100,00	15,14 14, 19 25590,0 187,78 100,00

Таким чином, на підприємстві спостерігається недолік найбільш ліквідних активів (відсоток покриття зобов'язань склав 15,14%), а також швидко реалізованих активів (відсоток покриття зобов'язань склав 14,19%).
Для визначення ступеня ліквідності необхідно порівняти показники активу і пасиву між собою. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения [36]:
, (2.16)
де А1 - найбільш ліквідні активи - грошові кошти підприємства і поточні фінансові інвестиції, тис. грн.,
А2 - швидко реалізовані активи - дебіторська заборгованість, векселі отримані та інші оборотні активи, тис. грн.,
А3 - повільно реалізовані активи - запаси, а також статті з 1 розділу "Довгострокові фінансові інвестиції", тис. грн.,
А4 - важкореалізовані активи - статті 1 розділу активу за вирахуванням статей енергораздела, включених в попередню групу, тис. грн.,
П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, векселя выданные, текущие обязательства по расчетам и прочие текущие обязательства, тыс. грн.,
П2 - короткострокові пасиви - короткострокові кредити, поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями, тис. грн.,
П3 - довгострокові пасиви - довгострокові зобов'язання, тис. грн.,
П4 - постійні пасиви - розділ 1 "Власний капітал" та розділ 2 "Забезпечення майбутніх витрат і платежів", тис. грн.
Для ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році дані співвідношення будуть такі:



Таким чином, баланс ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році не можна вважати ліквідним. ачественная оцінка ліквідності підприємства представляється в таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Качественная оценка ликвидности предприятия в 2003 году

Показник	Нормативне значення	Расчетное значение		Отклонение от максимального значения
		На початок року	На кінець року	На початок року	На кінець року
1	2	3	4	5	6
Коефіцієнт абсолютної ліквідності Коефіцієнт проміжної ліквідності	0,2-0,5 0,7-0,8	0,001 0,18	0,004 0,14	0, 199 0,52	0, 196 0,56
Коефіцієнт покриття	2-2,5	0,47	0,39	-1,53	-1,61

Таким образом, коэффициенты ликвидности значительно меньше нормативных. Значення коефіцієнта покриття говорить про те, що в 2003 році, як і в 2002, наявних у підприємства оборотних активів недостатньо для задоволення поточних зобов'язань, тобто існує загроза банкрутства підприємства. Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, что предприятие в настоящее время не сможет в установленные сроки рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності свідчить про те, що в 2003 році короткострокові зобов'язання не можуть бути погашені за рахунок високоліквідних активів.
Підставою для визнання структури балансу підприємства незадовільною, а підприємства - неплатоспроможним, є одне з наступних умов: коефіцієнт Ткання ліквідності (коефіцієнт покриття) на кінець звітного періоду має значення менше 2; коефіцієнт забезпеченості власним коштами на кінець звітного періоду має значення менше 0,1. Для ВАТ "Південдизельмаш" у 2003 році характерні обидві ці умови, тому розраховується коефіцієнт відновлення платоспроможності за період, встановлений рівним шести місяців [36]:
, (2.17)
де - значение коэффициента текущей ликвидности в отчетном и базовом периоде соответственно,
6 - період відновлення платоспроможності, за 6 місяців,
Т - звітний період, місяці,
2 - нормативне значення коефіцієнта поточної ліквідності.

Таким чином, коефіцієнт відновлення платоспроможності менше 1, що говорить про те, що у підприємства в найближчі шість місяців немає реальної можливості відновити платоспроможність.
Таким образом, проанализировав финансовое состояние ОАО "Юждизельмаш" в 2003 году, можно сделать вывод, что предприятие находится в кризисном положении. У 2003 році воно зазнало збитків на суму 9180 тис. грн., Збільшилася сума поточних зобов'язань перед бюджетом, з оплати праці, зі страхування; зросла частка позикового капіталу в порівнянні з власним, збільшилася залежність підприємства від зовнішніх кредиторів. Все это свидетельствует о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить платежеспособность предприятия и улучшать его финансовые результаты в долгосрочной перспективе.

2.5 Діагностика потенціалу виживання підприємства

В даний час важливим є не тільки діагностика кризи, загрози банкрутства, але й визначення внутрішніх сил протистояння, які є у підприємства, завдяки яким підприємство може подолати кризу. Потенціал виживання - це потенційні можливості підприємства вийти з кризового становища існуючі можливості самозбереження господарюючого суб'єкта, відновлення режиму його функціонування відповідно до вимог ринкової економіки [29].
Виживання підприємства визначається як такий стан його розвитку, який допускає своєчасність і економічність адаптації до змін внутрішнього і зовнішнього середовища при збереженні основних характеристик розвитку: цілеспрямованості, динамізму і керованості.
Способность к выживанию предприятия представляет собой результативную оценку трех типов стабильности, которые присущи этой хозяйственной системе, - внешней, внутренней и наследственной [29].
Зовнішня стабільність підприємства досягається зовнішнім управлінням, регулюючим впливом з боку держави. Вона може забезпечуватися директивними вказівками, визначенням державних замовлень, доступом до пільгових державних кредитах, пільговими умовами оподаткування, списанням боргів. Але цей тип стабільності забезпечується до обмеженого кола підприємств.
Внутрішня стабільність визначається потенціалом підприємства до збереження рівноваги при виникненні внутрішніх закономірностей руху капіталу, що дає можливість своєчасно відновлювати, удосконалювати і розвивати економічну систему підприємства.
Спадкова стабільність підприємства є результатом накопиченого запасу внутрішньої потужності системи, наявності у неї ресурсів для захисту від дестабілізуючих факторів.
Потенціал виживання підприємства може розглядатися як функція виду [29]:
ПВ = F (РУВ, ВР, ПЦ), (2.18)
де ПВ - потенціал виживання підприємства,
РУВ - ресурсні умови виживання,
ВР - існуючі можливості розвитку підприємства,
ВУ - зовнішні умови бізнесу.
Розглянемо ресурсні умови виживання. Основними видами ресурсів, що використовуються традиційно є: технічні ресурси, технологічні, кадрові ресурси, просторові, ресурси організаційної структури системи управління, інформаційні ресурси, фінансові ресурси [5].
Розглядаючи технічні ресурси необхідно відзначити, що незважаючи на те, що коефіцієнт зносу обладнання становить 0,73, відділом головного механіка своєчасно проводиться капітальний ремонт обладнання та оновлення пристосувань для закріплення деталей на верстатах, в результаті чого обладнання знаходиться в робочому стані і забезпечує виконання вимог технологічного процесу. На підприємстві використовується велика кількість спеціальних та спеціалізованих автоматів і напівавтоматів, велике число агрегатних верстатів, пов'язаних спільними механізованими транспортерами в потокові, поточно-автоматизовані лінії, що робить можливим застосування сучасних технологій у дизелебудуванні.
Слід зазначити, що випуск дизелів і дизельних установок на заводі проводиться у серійної технології, що передбачає сучасні методи обробки. Підприємство розташоване в центрі міста, має залізничну магістраль, транспортний цех. Територія, яку займає ВАТ "Південдизельмаш" складає 54 га, під промисловими об'єктами зайнято 290600 м ^2. Таким чином, підприємство має все необхідне обладнання і площі для виробництва перспективних видів продукції.
Розглядаючи кадрові ресурси, необхідно сказати, що хоча чисельність робітників і зменшилася за останні роки, але на підприємстві працюють висококваліфіковані фахівці з виробництва дизелів. Але слід зазначити, що підприємство не має потреби в такій кількості робітників як раніше. Рост в будущем объёмов производства позволит увеличить и численность рабочих, предоставить населению дополнительные рабочие места.
На підприємстві ведуться розробки щодо вдосконалення структури системи управління, що дозволить зробити її менш громіздкою і уникнути дублювання управлінських функцій, збільшити швидкість проходження інформації від керівників до виконавців.
Исходя из данных ресурсных условий выживания, производится оценка возможностей развития предприятия. На підприємстві є все необхідне обладнання та виробничі площі для виготовлення перспективних видів продукції, якими є дизеля на трактори і комбайни, це робить привабливим підприємством для інвесторів. Так як обсяг інвестицій, які буде необхідно зробити в розвиток ВАТ "Південдизельмаш" значно менше, ніж у будівництво нового підприємства.
Експертною групою на чолі із заступником директора з розвитку була проведена оцінка можливостей розвитку підприємства. У ході дослідження використовувався метод, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю балів. При использовании 5-бальной системы в основу оценки были положены такие критерии:
0 - перспективи розвитку відсутні;
1 - незначні можливості розвитку;
2 - помірні можливості розвитку;
3 - середні можливості розвитку;
4 - хороші (суттєві) можливості розвитку;
5 - відмінні можливості розвитку [22].
Відповідно до стратегічних цілей підприємства були виділені такі напрямки дослідження перспектив розвитку підприємства для забезпечення його виживання:
зростання обсягів діяльності - 3;
перспективи доступу фінансових ресурсів - 2;
вдосконалення системи управління - 4;
удосконалювання технічних ресурсів - 2;
рост потенциала трудовых ресурсов - 3;
розвиток матеріальних ресурсів - 3.
Так как отдельные направления исследования в определённой мере влияют на оценку общих возможностей развития предприятия, то их необходимо проранжировать по степени значимости влияния на достижения предприятия его стратегических целей. Оцінка значущості кожного напрямку проводилася згідно шкалі рангів, де 1 - можливість реалізації даного напряму має найбільше значення для виживання підприємства, а 6 - найменше.
Проранжировав предложенные направления, получим:
перспективи доступу фінансових ресурсів - 1;
зростання обсягів діяльності - 2;
вдосконалення системи управління - 3;
удосконалювання технічних ресурсів - 4;
зростання потенціалу трудових ресурсів - 5;
розвиток матеріальних ресурсів - 6.
Узагальнена оцінка перспектив розвитку підприємства може бути отримана за допомогою такої формули:
ГО = å БО * З, (2.19)
де ОО - узагальнена оцінка перспектив розвитку,
БО - бальна оцінка перспектив розвитку і-го чинника виживання
(направления развития),
З - коефіцієнт значимості і-го показника для загальної оцінки
можливості виживання,
n - загальна кількість показників оцінки.
У залежності від величини рангу коефіцієнти значущості склали:
перспективи доступу фінансових ресурсів - 0,25;
зростання обсягів діяльності - 0,2;
вдосконалення системи управління - 0,2;
удосконалювання технічних ресурсів - 0,15;
зростання потенціалу трудових ресурсів - 0,1;
розвиток матеріальних ресурсів - 0,1.
Узагальнена оцінка складе:
ГО = 2 * 0,25 + 3 * 0,2 + 4 * 0,2 + 2 * 0,15 +3 * 0,1 + 3 * 0,1 =
= 0,5 + 0,6 +0,8 +0,3 +0,3 0,3 = 2,8.
Таким чином, можна сказати, що підприємство володіє середніми можливостями до розвитку. Основним його завданням є отримання додаткових фінансових ресурсів для виведення підприємства з кризового становища і подальшого його розвитку.
Невід'ємною частиною діагностики потенціалу виживання підприємства є моніторинг стану зовнішнього середовища [29]. У першу чергу необхідно відзначити, що галузь виробництва продукції для малої енергетики є в даний час повільно зростаючої, та як знизився попит на дизельну продукцію, причиною чого є:
загальний спад виробництва в усіх галузях СНД,
існуючі запаси готових дизелів і запасних частин до них на різних ремонтно-експлуатаційних базах використовуються і в даний час.
Щорічна потреба в дизелях ВАТ "Південдизельмаш" (за даними маркетингових досліджень) склала 7310 - 8860 штук, раніше ж воно становила близько 14000 штук До того ж істотним бар'єром входу в галузь є необхідність у великому обсязі інвестицій для закупівлі обладнання, виробничих площ, навчання кадрів , а всі необхідні потужності вже створені на ВАТ "Південдизельмаш". Підприємство спеціалізувався на випуску дизелів і дизель - генераторів широкого народногосподарського призначення в діапазоні агрегатних потужностей від 40 до 780 л. с., а також енергетичних установок для всіх республік колишнього СРСР потужністю 25 - 100 кВт. Аналога ему нет ни в одной стране СНГ и до настоящего время. Хотя в странах ближнего зарубежья созданы прибыльные дизелестроительные предприятия (Каспийск, Минск, Рига, Барнаул и в других городах России), но они специализируются на выпуске иных типов и марок дизельной продукции. Деякі підприємства Росії освоюють випуск таких типів дизелів, які випускає ВАТ "Південдизельмаш", але продукція підприємства не поступається їм у якості, а зниження її собівартості буде служити значною конкурентною перевагою.
У результаті тривалої роботи склалися стабільні відносини між ВАТ "Південдизельмаш" та важливими постачальниками, такими як:
Баранчінскій електро-механічний завод (м. Баранчи, Росія);
ПВП "Техпроект" (м. Запоріжжя);
ОАО "Электромаш" (г. Херсон);
ВАТ "Мотор Січ" (м. Запоріжжя);
Завод "Подшипников" (г. Тамбов Россия);
Південно - трубний завод (м. Нікополь);
Абразивний завод (м. Запоріжжя) та інші.
Усі постачальники підтвердили постачання комплектуючих і матеріалів на 2004 рік, оскільки бачить в ВАТ "Південдизельмаш" постійного партнера в споживанні їх продукції.
Розробляється питання створення спільного підприємства з "Технопарком Вуглемаш" м. Донецьк. Протоколом намірів про співробітництво у сфері дизелебудування та енергомашинобудування прийнято рішення організувати розробку цілого ряду інноваційно-інвестиційних проектів з використанням рішення інвестування ЗАТ "Технопарк Вуглемаш". Згідно Закону України "Про спеціальний вирішенні інвестиційної та інноваційної діяльності технологічних парків" від 16 липня 1999 року № 991 - XIV в редакції Закону України від 07.03.2002 року № 3118-14. Підприємства, які здійснюють інвестиційні та інноваційні проекти за пріоритетними напрямами діяльності технологічних парків користуються спеціальними пільгами оподаткування. Вони звільняються від сплати податків на 5 - 7 років на додану вартість, на прибуток, від сплати ввізного мита і ПДВ на сировину, матеріали, обладнання, комплектацію. Ці кошти зараховуються на спеціальні рахунки і використовуються виключно на наукову, науково - технічну діяльність, розвиток власних технологічних і дослідно - експериментальних баз. Дані проекти є пріоритетними для залучення іноземних кредитів під державні гарантії.
Всі перераховані вище фактори допоможуть ВАТ "Південдизельмаш" вийти з кризового становища. Для более детального мониторинга окружающей среды используем метод SWOT - анализа.

2.6 SWOT - аналіз

В процессе разработки стратегии недостаточно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду лишь в разрезе их отдельных подсистем. Для обгрунтування значимості і рівня виконання окремих факторів або їх груп необхідно всі фактори, які вивчаються, віднести до позитивно чи негативно чинним. Ці фактори отримали назву "можливостей" (О) і "загроз" (Т) з боку зовнішнього середовища, а також "сильних" (S) і "слабких" (W) сторін діяльності підприємства відносно його мікросередовища. При цьому зовнішні і внутрішні фактори необхідно аналізувати в їх взаємозв'язку і залежності. Для цього використовується SWOT - аналіз [59].
Основні етапи проведення SWOT - аналізу спрямований на аналіз поточної ситуації (етапи 1 - 4) і прогноз майбутнього (етапи 5 - 8):
1. Аналіз критичних внутрішніх і зовнішніх факторів.
2. Оценка внешних факторов.
3. Экспертиза внутренних факторов.
4. Визначення конкурентних переваг (недоліків).
5. Прогнозування тенденцій розвитку для аналізованих зовнішніх факторів.
6. Розробка вимог до рекомендацій, спрямованим на посилення переваг і подолання недоліків кожного з внутрішніх факторів.
7. Визначення бажаного і реального стану підприємства.
8. Формування стратегії для кожного напрямку діяльності.
Для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей і загроз, а також їх впливу доцільно використовувати матрицю.
За допомогою даної матриці встановлюються зв'язки між найбільш впливовими факторами зовнішнього і внутрішнього середовища. На каждом из четырех полей матрицы следует рассмотреть все возможные парные комбинации между угрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами. Установленные взаимосвязи будут основой при выборе стратегий [59].
Поле "сильні сторони - можливості" (СІМ) - потребує розробки стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення.
Поле "сильні сторони - загрози" (Сіу) - передбачає формування стратегій використання сильних сторін з метою усунення загроз.
Поле "слабкі сторони - можливості" (слВ) - передбачає розробку стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища.
Поле "слабкі сторони - загрози" (СЛР) - "кризовий поле", так як тут об'єднуються загрози і слабкі сторони. У зв'язку з цим існує необхідність розробки стратегій, спрямованих як на подолання загроз, так і на усунення слабкостей підприємства, що завжди є складним завданням.
Матрица SWOT - анализа деятельности ОАО "Юждизельмаш" представлена в приложении Д.
Необхідно відзначити, що якщо керівництво підприємства не знає його сильних слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, воно не в змозі розробити стратегію, відповідну положенню підприємства. Тому SWOT - аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього положення.

2.7 Аналіз стратегічної діяльності на підприємстві

Розглядаючи ВАТ "Південдизельмаш" необхідно відзначити, що раніше стратегічної діяльності приділялося мало уваги. Аж до 2003 року на підприємстві не існувало ні відділу, ні окремого посадовця, який би детально займався стратегічним менеджментом. У 2003 році була створена посада заступника директора з розвитку. В обов'язки фахівця займає цю посаду входить процес прийняття стратегічних рішень, центральною ланкою якого є вибір, заснований на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями і погрозами зовнішнього оточення. Рішення повинні прийматися за участю і у взаємозв'язку з управлінськими рішеннями менеджерів різних напрямків діяльності, щоб забезпечити розвиток і процвітання підприємства в довгостроковій перспективі.
Важливим етапом у здійснення стратегічної діяльності є проведення стратегічного аналізу, який дозволяє оцінити вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, що обумовлюють вибір стратегії та перспективи її реалізації. Стратегічний аналіз поділяють на дві частини: аналіз зовнішнього середовища і управлінський аналіз [31]. Аналіз зовнішнього середовища є функцією відділу маркетингу, а проведення управлінського аналізу - прерогативою інших основних функціональних служб підприємства.
Важливим є здійснення стратегічного планування на підприємстві. Це особливий вид практичної діяльності, яка полягає в розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів програм і планів), що передбачають висування таких цілей і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі [31].
На ОАО "Юждизельмаш" проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Відділом маркетингу досліджувалися зовнішні чинники діяльності підприємства. Дану інформацію у розробці антикризової стратегії. Але через труднощі, які переживає підприємство в даний час, має місце нестача фінансових ресурсів для здійснення глибоких маркетингових досліджень.
На підприємстві розроблявся план заходів, які в довгостроковій перспективі могли б сприяти виходу підприємства з кризи. Виходячи з можливості реалізації даних заходів, здійснювався прогноз різних показників діяльності підприємства: зміни випуску продукції, її собівартості, фінансових показників. Розроблялися такі проекти створення спільних підприємств з "Технопарком Вуглемаш" (м. Донецьк), а також спільних підприємств з ВАТ "Зірка" (Санкт-Петербург, Росія), інженерної фірмою "Імідж" (м. Кривий Ріг). Основна увага приділялася питанням створення нових поколінь дизелів, що випускаються ВАТ "Південдизельмаш", для транспортно-технологічних засобів, а також підвищенню конкурентоспроможності продукції.
Одним з напрямків стратегічного менеджменту на кризовому підприємстві є розробка плану фінансового оздоровлення. На ВАТ "Південдизельмаш" був створений план фінансового оздоровлення, який є інструментом планування фінансово-економічних, технологічних і управлінських заходів з реформування неспроможного підприємства відповідно до потреб ринку, з метою відновлення платоспроможності і підвищення конкурентних переваг. Необхідно відзначити, що цей план є потужним інструментом реклами продукції підприємства та основним документом, необхідним для залучення інвестицій у виробництво. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.

Висновки

Провівши оцінку виробничо-господарської діяльності ВАТ "Південдизельмаш" можна зробити висновок, що підприємство є неплатоспроможним і фінансово нестійких. Хоча обсяги виробництва продукції у 2003 році зросли у порівнянні з 2002 роком, але отриманих замовлень на готову продукцію не вистачає для повного завантаження виробничих потужностей підприємства. Оновлення основних виробничих фондів проводиться вкрай незадовільно. Снизилась численность промышленно-производственного персонала на 28,98%. Причиною чого є, в основному, невиплата заробітної плати працівника підприємства.
Необхідно відзначити, що в 2003 році підприємство залишається фінансово залежним від його кредиторів, баланс підприємства не можна вважати ліквідним, частка позикового капіталу значно перевищує частку власного.
Але дослідивши ресурсні умови виживання підприємства, перспективи його розвитку, а також зовнішні умови бізнесу, можна сказати, що підприємство має потенційні можливості виходу з кризового становища. Продукція ВАТ "Південдизельмаш" за якістю не поступається продукції конкурентів. На підприємстві є все необхідне обладнання та виробничі площі для виготовлення перспективних видів продукції, якими є дизеля на трактори, комбайни, для засобів малої механізації, а також на судна річкового і морського флоту. Задоволення потреби в даній продукції допоможе підприємству розширити масштаби його діяльності, збільшити прибуток. Вивчивши перспективи зростання обсягів діяльності підприємства, отримання додаткових фінансових ресурсів, вдосконалення системи управління, технічних ресурсів, зростання потенціалу трудових ресурсів, можна сказати, що ВАТ "Південдизельмаш" володіє середніми можливостями до виживання і подальшого розвитку. Необхідно розробити стратегію виходу підприємства з кризового становища.

Розділ 3. Розробка стратегії виходу підприємства з кризового становища

3.1 Основні напрямки виходу підприємства з кризи

Кризис является объективной чертой и предпосылкой развития любой макро и микроэкономической системы. Кризові явища в діяльності підприємства виявляються у формі різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів економічної системи між собою і з зовнішнім оточенням [31]. ВАТ "Південдизельмаш" знаходиться в кризовому становищі. Про це свідчить зниження підприємством виробничої діяльності, зниження фінансової стійкості. В даний час ВАТ "Південдизельмаш" є неплатоспроможним і фінансово нестабільним підприємством. Необхідно вживати термінових заходів для відновлення платоспроможності підприємства.
Такими заходами можуть бути:
1. Реструктуризація підприємства, з виділенням прибуткових виробничих підрозділів.
2. Збереження сформованих господарських зв'язків. Руйнування сформованих господарських зв'язків негативно позначається на виробництві, ускладнює матеріально - технічне постачання виробництва і загрожує посиленням його економічного спаду. У зв'язку з цим підприємству слід проводити роботу по збереженню сформованих зв'язків зі своїми партнерами.
3. Слід провести інвентаризацію запасів і обладнання з метою виявлення надлишків. Ці надлишки можна вигідно продати за ринковими цінами. Таким чином можна отримати додаткові фінансові ресурси.
4. Необходимо проанализировать, какие изделия более рентабельны и имеют у потребителей наибольший спрос, а затем сосредоточить внимание на производстве этих изделий. Виробництво низькорентабельних виробів краще всього припинити. Вивільнені внаслідок цього матеріальні та фінансові кошти треба спрямувати на виробництво високорентабельних виробів.
5. Зниження собівартості продукції. Очевидні три основні напрямки зниження матеріальних витрат:
по-перше, пошук і покупка на ринку відносно недорогої сировини і матеріалів;
по-друге, скорочення втрат матеріалів за рахунок недопущення їх перевитрат при прийманні, перевезенні та зберіганні на складі і в робочій зоні, а також при їх безпосередньому використанні;
по-третє, скорочення витрат на сировину і матеріали за рахунок їх економії на основі спрощення і полегшення конструкцій, застосування нових прогресивних видів матеріалів, конструкцій і деталей.
6. Удосконалення ціноутворення на продукцію, що випускається. Суть цінової стратегії виживання проста - знижувати ціни на товари, щоб залучити покупців, якщо не новизною і якістю, то хоча б дешевизною своїх виробів. Та не всі підприємства можуть використовувати таку стратегію, щоб покривати всі витрати на вироби, а також отримувати частину прибутку. До того ж така цінова стратегія повинна супроводжуватися активною роботою в області маркетингу. Кроме того, вопросы ценообразования должны держаться под постоянным контролем, так как ситуация на рынке постоянно меняется и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все пожелания спроса и предложения, предупреждая возникновения финансовых трудностей.
7. Реорганізація відповідних компонентів або системи управління підприємством в цілому, підвищення кваліфікації менеджерів.
8. Участь підприємства у різних інвестиційних та інноваційних програмах, що дає можливість використання пільг з оподаткування та кредитування.
Дані заходи можуть сприяти поліпшенню фінансового становища підприємства.

3.2 Формування антикризової стратегії підприємства

При разработке антикризисной стратегии проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса. Аналіз зовнішнього середовища з метою виявлення причин кризи можна розділити на:
анализ макросреды, которую условно делят на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
аналіз конкурентного середовища за її п'яти основних складових: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари - замінники.
Розглядаючи політичне оточення необхідно відзначити, що з виділенням Україні та інших республік в окремі суверенні держави різко змінилися ринки збут практично у всіх державах СНД, порушилися господарські зв'язки між підприємствами - постачальниками сировини і виробниками готової продукції. Встановлені митні бар'єри сприяли подорожчання комплектуючих, що поставляються з - за кордону, що збільшило собівартість продукції, що випускається. Багато галузей народного господарства переживають нині кризу. Криза взаємних неплатежів негативно позначається на діяльності підприємства, зменшується кількість замовлень на дизельну продукцію, що веде до зменшення обсягів виробництва, прибутку, одержуваної підприємством.
Підприємство володіє висококваліфікованими кадрами в області дизелебудування, чисельність працівників ВАТ "Південдизельмаш" з кожним роком скорочується, основною причиною чого є невиплата заробітної плати. З-за матеріальних труднощів, які долають підприємством, воно не в змозі впровадити нововведення в технології і техніці на виробництві, що значно знижує його конкурентоспроможність на ринку дизельної продукції. Розглядаючи конкурентне середовище, необхідно відзначити, що багато наших споживачі опинилися також у кризовому становищі, вони є неплатоспроможними, тому не можуть розрахуватися за поставлену їм продукцію, що значно знижує кількість обігових коштів, що знаходяться в розпорядженні підприємства, і, у свою чергу, є причиною неможливості закупівлі необхідної сировини і матеріалів для виробництва. До того ж такі споживачі в даний час використовують дизеля, придбані раніше. Тому відбулося зниження потенційної потреби в дизелях ВАТ "Південдизельмаш" на 36,7%. Основними конкурентами є "Рибінські мотори" (м. Рибінськ, Росія), "Барнаултрансмаш" (м. Барнаул, Росія), ряд західних фірм, таких як "Perkins", "Caterpillar". Продукція ВАТ "Південдизельмаш" хоч і не поступається їм за якістю, надійності, технічним характеристикам, але ціна на продукцію ВАТ "Південдизельмаш" вище, ніж на зарубіжні аналоги, що пояснюється значною її собівартістю.
При аналізі зовнішнього середовища підприємстві значна увага приділяється оцінці ефективності поточної стратегії підприємства. Як зазначалося раніше, стратегічним менеджментом на підприємстві глибоко стали займатися лише з 2003 року, хоча підприємство має певні труднощі у проведенні стратегічного аналізу, планування, прогнозуванні змін в довгостроковій перспективі, він робота за цими напрямками ведеться. Основной стратегией предприятия в настоящее время является: поиск платежеспособных потребителей, наращивание объемов производств дизельной модернизированной продукции, запасных частей, товаров народного потребления, снижение затрат на производство.
Також розглядаються сильні і слабкі сторони, можливості та загрози для підприємства ззовні. Найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного положення підприємства - SWOT-аналіз. Незважаючи на хорошу якість продукції, великі виробничі можливості, технологічні навички, конкурентоспроможність продукції знижують високі ціни і витрати підприємства.
Не менш важливим етапом стратегічного антикризового планування є коригування місії підприємства та системи цілей.
Місія ВАТ "Південдизельмаш":
"Наша робота - джерело вашої вічної енергії:
енергії, яка рухає механізми,
энергии наших сотрудников, которой мы заряжаем их каждый день, веря в них и дорожа их работой,
енергії інвесторів, яка повертається до них як позитивний результат співпраці,
энергии родной страны, основы ее процветания.
Результат синтезу цих енергій втілений в якості і надійності нашої продукції ".
При розробці стратегічних цілей підприємства необхідно пам'ятати, що кожна мета повинна бути досяжною, сприяти підвищенню ефективності виробництва і прибутковості підприємств. Цілі обов'язково доводяться до керівників всіх рівнів та працівників. Необходимо также предусмотреть стимулирования их реализации и достижения.
Найбільш важливими цілями ВАТ "Південдизельмаш" щодо виходу із кризового стану є: підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягів випуску продукції, розширення ринків збуту, оптимізація фінансових ресурсів, розвиток виробничих потужностей, підвищення конкурентоспроможності продукції.
Виходячи з результатів проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його стратегією повинна бути стратегія виживання. Основними складовими даної стратегії є: поліпшення структури випуску продукції для виробництва більш прибуткової продукції, що користується попитом в даний час і вихід з нею на нові сегменти ринку дізелестроітельной продукції; зниження собівартості продукції для підвищення її конкурентоспроможності; участь у спільних підприємствах і різних державних програмах для припливу інвестицій у виробництво; пошук інвестора, зацікавленого в розвитку виробництва продукції на ВАТ "Південдизельмаш"; вдосконалення структури управління.
При відновленні платоспроможності підприємства стає можливою реалізація стратегії зростання.

3.3 Поліпшення структури випуску продукції

ВАТ "Південдизельмаш" спеціалізується на випуску дизелів і дизель-генераторів сімейств дизелів 4Ч10, 5 / 13; 6ЧН12/14; 6Ч15/15, запасних частин до них, паливну апаратуру, одноциліндрових дизелів 1Ч8 / 7,5, автомобільних запчастин. Ассортимент дизельной продукции представлен в приложении Ж.
Продукція ВАТ "Південдизельмаш" надійна, якісна, легка в експлуатації. Конструктивна компонування дизелів забезпечує вільний доступ до основних вузлів. Двигуни добре врівноважені, що дозволяє встановлювати їх на порівняно легких фундаментах. Продукція, що випускається заводом, відповідає вимогам нормативно-технічної документації, сертифікована Російським Морським Регістром Судноплавства, сертифікатами якості, які свідчать відповідність вимогам міжнародних стандартів ICO серії 9000.
Порівнюючи продукцію ВАТ "Південдизельмаш" із продукцією заводів-конкурентів, необхідно відзначити, що продукція ВАТ "Південдизельмаш" не тільки не поступається продукції конкурентів в якості, але вона і більше міцна, особливо ефективна її експлуатація з використанням імпортних масел. Дизеля, производимые ОАО "Юждизельмаш" проще в эксплуатации, чем те же дизеля западных образцов, которые требуют более квалифицированного обслуживания. Тому країни СНД охочіше купують вітчизняну продукцію. Но дизайн западных образцов превосходит продукцию ОАО "Юждизельмаш", а также цены на продукцию конкурентов более низкие.
Згідно з оцінкою фахівців Департаменту річкового флоту НВО "Судноремонт", а також маркетингового відділу ВАТ "Південдизельмаш" - головний ринок збуту дизелів і дизель-генераторів, які випускає підприємство - суднові двигуни, двигуни для телефонних станцій, залізниць. Щорічна потенційна потреба в дизелях ВАТ "Південдизельмаш" склала 7310-8860 шт.
Только в Российской Федерации на кораблях морского и речного флота находится и эксплуатируется 10650 дизелей и дизель-генераторов, которые нуждаются в большом количестве запчастей, а также в замене на новые двигатели. В Україні на флоті працює 1884 двигуна, виготовлених на ВАТ "Південдизельмаш". Ежегодная потребность в судовых дизелях представлена в таблице 3.1

Таблиця 3.1
Щорічна потенційна потреба дизелів на судна

Призначення дизелів	Щорічна потреба дизелів, шт.
	Для заміни в експлуатації	Для будівництва суден
1	2	3
Дизелі в якості допоміжних двигунів Дизелі в якості головних двигунів Всього	1200-1700 550-750 1750-2450	400-500 200-250 600-750

Таким чином потреба в дизельній продукції ВАТ "Південдизельмаш" велика. Виробництво і реалізація даних суднових двигунів може принести значний прибуток підприємству.
На всіх радіорелейних лініях зв'язку, а також на телефонних станціях, об'єктах цивільної оборони та автоматики залізниць встановлено автоматизовані дизель-генератори по II і III ступенів автоматизації, які також не вигідно замінювати дизель-генераторами інших країн через дорожнечу перебудови всіх систем, ремонтних баз та перекваліфікації кадрів.
У ході аналізу підприємства було здійснено аналіз беззбитковості різних видів продукції, який показав, що не всі види дизельної продукції є однаково прибутковими, їх рентабельність розрізняється. Більш прибутковими видами продукції є дизелі 6Ч і 4Ч без генераторів і що випускаються запасні частини до них. Рентабельність їх представлена ​​в таблиці 3.2
Таблиця 3.2
Рентабельність окремих видів продукції

Найменування	Ціна, тис. грн.	Собівартість, тис. грн.	Рентабельність,%
1	2	3	4
К-161М2 (6Ч 12/14) К-562М1 (4Ч 10,5/13) ДГ75М2-3 (6Ч 12/14) ДГА-25М1-9 (4Ч 10,5 / 13)	26379,38 24614,00 54396,00 55643,00	25934,49 23978,17 66969,12 74301,53	1,72 2,65 18,77 25,11

Як видно з таблиці 3.2, рентабельність дизелів 6Ч (К161М2) і 4Ч (К562М1) без генераторів вище, ніж з генератором (ДГ75М2-3, ДГА-25М1-9). Це пояснюється тим, що генератор, щит автоматики, деякі інші покупні Електрокомплект є дуже дорогими. Їх питома вага в сумі матеріальних витрат на виробництво дизель-генератора представлений на малюнку 3.1
\ S
Рис.3.1 Структура матеріальних витрат на виробництво дизель - генератора
Таким чином, найбільшу частку в матеріальних витратах на виробництво дизель - генератора займає генератор.
З таблиці 3.2 видно, що рентабельність дизель-генераторів негативна. Це пояснюється тим, що фактична собівартість продукції вища за ціну, т.к великі матеріальні витрати, зі зменшенням обсягу виробництва постійні витрати на одиницю продукції зросли. Підвищувати ціну підприємство не може, тому що продукція не буде користуватися попитом (споживачі перейдуть на більш дешеві аналоги). Значит, необходимо снижать себестоимость.
Міністерством промислової політики разом з підприємствами, в тому числі і з ВАТ "Південдизельмаш", розроблена "Цільова комплексна програма розвитку виробництва сільськогосподарської техніки (тракторів, зернозбиральних комбайнів та двигунів до них) на 2005-2007 роки". Ця програма передбачає забезпечення сільгоспвиробників якісною технікою в обсягах, які визначаються технологічної потребою і платоспроможністю.
Тракторный парк в аграрном секторе по состоянию на 01.01.04 насчитывал 230,5 тыс. тракторов, а парк зерноуборочных комбайнов в Украине составил около 60 тыс. единиц при технологической потребности в 100 тыс. единиц. При этом значительными остаются объемы импортируемой техники. На придбання імпортної техніки необхідно витрачати щорічно більш ніж 1 млрд. дол. США, в результаті в Україну не задіяними залишаються близько 57 тис. робочих місць безпосередньо у виробництві та сфері сервісу цієї техніки.
Відповідно до цільової програми ВАТ "Південдизельмаш" необхідно створити рядний дизельний двигун на універсальний трактор на ВО "Південний машинобудівний завод" (м. Дніпропетровськ) потужністю 80-120 л. с., освоить производство в таких объемах: 2005 г. - 500 шт.; 2006 г. - 3000 шт.; 2007 г. - 5000 шт. А также организация массового производства двигателя СН-6Д и агрегатов на его базе для средств малой механизации и выделение его в отдельное производство мощностью до 5000 штук в год.
На сьогоднішній день на заводі ведуться роботи з налагодження кооперації з підприємствами Харкова, Чугуєва, Одеси, Луганська за окремим деталей і вузлів. При організації на підприємстві масового виробництва двигунів СН-6Д знизиться трудомісткість, собівартість, а також ціна більше ніж в 1,2 рази, що значно нижче ціни закордонних аналогів. Эта продукция будет пользоваться спросом в настоящее время, особенно у фермерских хозяйств и малых частных предприятий. На проведення цих робіт передбачено коштів з державного бюджету.

3.4 Розробка заходів щодо зниження собівартості продукції

Виходячи з проведеного аналізу виробничо-господарської діяльності ВАТ "Південдизельмаш" можна стверджувати, що витрати підприємства явно високі, і це багато в чому визначило поточний кризовий стан підприємства. Найбільш великими статтями витрат є витрати на сировину, матеріали, а також покупні комплектуючі. На підприємстві має місце перевитрата по цих статтях в 1,63 рази. Даний факт пов'язаний з відсутністю належного контролю як за відпуском ресурсів підрозділам підприємства, так і за подальшим їх використанням. Необходимо провести ряд мероприятий административно-организационного характера, направленных на ужесточение дисциплины использования сырья:
налагодити систему звітності та контролю з отримання сировини зі складів;
нормалізувати функціонування системи звітності з використання сировини та матеріалів у цехах;
ввести персональну відповідальність керівників підрозділів за раціональне використання матеріальних ресурсів.
Дані заходи дозволять не допускати перевитрата матеріальних ресурсів більш, ніж на 10% і значно скоротити прямі матеріальні витрати на підприємстві. Сьогодні на заводі в повному обсязі проводиться робота з отримання ряду вузлів і деталей по кооперації. Збільшення коопераційних поставок призведе до скорочення витрат на виробництво.
Необходимо провести ряд технических и технологических мероприятий:
перевод плавки сплава АК12М2МГН из графитовых тиглей на камерную печь;
впровадження гарту ТВЧ "втулок циліндрів" 962.03.102 замість об'ємної термообробки;
обробка заготовок деталей із застосуванням верстатів з ЧПК; автоматизація виробництва дозволить не тільки знизити собівартість, але й підвищити продуктивність праці;
недопущення систематичного придбання службою технічного постачання (УТСК) легованих сталей для дизельних деталей замість передбачених технологією дешевших і менш трудомістких в обробці вуглецевих сталей;
відновлення технології виготовлення ряду втулок і трубних дощок з кольорового прокату замість виготовлення їх литтям.
З метою зниження витрат електроенергії на одиницю продукції необхідно ввести систему технічного обліку електричної енергії в цехах заводу. Для этого в распределительных пунктах необходимо установить счетчики с дистанционной передачей информации их потребителям на каждой подстанции и отдельных фидерах. Так як деякі підстанції живлять кілька цехів, у таких цехах потрібно встановити додаткові прилади обліку. Система обліку дозволяє контролювати електроспоживання окремих цехів за кожну годину. Ця система в комплексі з системою обліку витрат матеріалів, а також виготовлення продукції є інструментом для розробки норм електроспоживання окремими підрозділами та запобігання наднормативного електроспоживання. Отсутствие приборов учета производства и использования энергоносителей приводит к затратам электроэнергии до 50%.
Необхідно також запровадити систему обліку газу "Сакура", яка дозволить враховувати обсяги споживаного газу від 40 до 5000 м ² / год з виведенням інформації на принтер. Стара система недосконала і споживач втрачає до 10% газу, що складає 450 т. м ² / рік або 168 т. грн.
Перераховані вище заходи дозволять значно скоротити витрати підприємства, що сприяє підвищенню його прибутковості та платоспроможності.

3.5 Вдосконалення технології виробництва "корпусу приводу масляного насоса"

Основним напрямом вдосконалення технології виробництва "корпусу приводу масляного насоса" є автоматизація виробничих процесів, яка полягає в перекладі токарних операцій, що виконуються на токарному верстаті 16К20 на верстат з числовим програмним управлінням 16К20ФЗСС221-Т. Застосування верстата з ЧПУ дозволить знизити собівартість обробки деталі, підвищити продуктивність праці, знизити час обробки деталі.
Рассмотрим станок 16К20. Найбільший діаметр оброблюваної заготовки над станиною 400 мм, над супортом 200 мм; найбільший діаметр оброблюваного продукту, що проходить через отвір шпинделя 2,2; межі частот обертання шпинделя 12,2-1600 хв ^-1; гранична подача: поздовжня 0,05-2, 8 об / хв; поперечна 0,025-1,4 об / хв; крок нарізати різьблення: метричний 0,5-112 мм, ниток на 1-56-0,5; потужність електродвигуна 10 кВт, частота обертання вала електродвигуна 1460 хв ^-1.
Найбільший діаметр оброблюваної заготовки над станиною у токарного верстата з ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т 500 мм; найбільша довжина оброблюваної заготовки 1000 мм; кількість частот обертання шпинделя 22, у тому числі автоматично перемикаються 9; швидкість руху поздовжньої подачі 3-1200 мм / хв; швидкість швидких поздовжніх ходів 4800 об / хв; дискретність поздовжніх переміщень 0,01 мм; дискретність поперечних переміщень 0,005 мм.
Застосування верстата з ЧПУ дозволить поєднати токарні операції 015 і 025, що виконуються на токарному верстаті 16К20, в одній операції 015, виконуваної на токарному верстаті з ЧПК 16К20ФЗСС221-Т. Технологія токарної обробки деталі на верстаті з ЧПК наводиться нижче.
Перед обробкою партії деталей попередньо розточуються кулачки.
1. Установить деталь. Застосовується патрон Двомуфтовий По-4724, планшайба По-8079, спецкулачкі 166.08.105 П-3. Для видалення стружки використовують гачок ОРЗ-4.
2. Підрізати торець 5 остаточно. Поверхня діаметром 67 попередньо, торець діаметром 11,2 попередньо, фаску в розмір 1 х 45 ^0. Застосовується вставка різцева УР-1282.
3. Розточити отвір діаметром 57 А ₇ (+0,74). Застосовується різець УР-1455, втулка В-7474 діаметра 32, блок УВ-896 діаметра 50, пробка 8133-1103 А ₇ ГОСТ 14812-69 Д = 57, пробка 8133-1153 А ₇ ГОСТ 14813-69 Д = 57.
4. Підрізати торець в розмір 11 (+0,5 / -0,3), точити поверхню діаметром 65 В (-0,012 / -0,032) остаточно. Застосовується вставка різцева УР-1282, скоба 8113-0147 Д ГОСТ 18362-73 Д = 65, шаблон 8371-0023 ПН1416-61 1 х 45 ^0, скоба 8102-0102 ГОСТ 18356-73 L = 11 (+0,5 / - 0,3), шаблон 8166-0007 У ₇ МН 1413-61 L = 6, кільце для перевірки неплощинності 166.08.105 М-4, набір щупів № 2 кл 1 ТУ 2-034-225-87.
5. Укласти деталь у тару. Тара АМ-038.
6. Контроль виконавцем, див. переходи 2 ... 4. Серветки технічні обтиральні ГОСТ 21220-75.
7. Технічний контроль, см. переходи 2 ... 4.
Також можна поєднати операції 020, 045, 050 в одній операції 035.
1. Встановити деталь в пристосування 165.08.105 П-5, планшайба По-8079.
2. Підрізати торець в розмір 49,1 - 0,1, точити фаску 2 х 45 ^0. Застосовується різець 2102-0006 ВК 8 ГОСТ 18877-73, скоба 8150-0061 МН 1404-61 L = 49,1 - 0,1; шаблон 8371-0025 МН 1404-61 2 х 45 ^0.
3. Розточити отвір діаметром 61 попередньо, фаску 1 х 45 ⁰ остаточно. Різець 2141-0009 ВК 8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка різцева УВ-1165, штангенциркуль ШЦ-I-125-0, 1 ГОСТ 166-80, шаблон 8371-0024 МН 1416-61 1,5 х 45 ^0.
4. Розточити отвір діаметром 62 П (+0,02 / -0,01) остаточно. Різець 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка різцева УВ-1165, пробка 8133-1105 П ГОСТ 14812-69 Д = 62, пробка 8133-1155 П ГОСТ 14813-69 Д = 62, шаблон 8153-0035 МН 1412-61 L = 39 +0,1, кільце установче 62-СТП 35-022-83 Д = 62 П, нутромір 50-70 У-29, індикатор ЧН02 кл 1 ГОСТ 577-68, стійка з-IV-8160 х 100 ГОСТ 10197-70, набір контрольних оправок 166.08.105 К1, центру УВ-34.
5. Розточити канавку шириною 2 А ₄ (+0,06). Різець 0121-63-35 / 2 16 х 16 СТП 35.207-82 ВК8, державка різцева УВ-1165, пробка 150.11.109-М1 у = 2 А _4, скоба 166.08.105-М-2Н = 20 - 0,1, нутромір УМ-52.
6. Зняти деталь, укласти в тару АМ-0424.
7. Контроль виконавцем див. переходи 2 ... 5. Серветки технічні обтиральні ГОСТ 21220-75.
7. Технічний контроль, см. переходи 2 ... 5.
Схема технологічного процесу представлена ​​на малюнку 3.2

Чугунно литейный цех №14			Механічний цех № 2								Цех складання, випробування та реалізації № 8
Операція № 005 Лиття	Операція № 010 Дробоструйна		Операція № 015 Токарная с ЧПУ	Операція № 020 Слюсарна	Операція № 025 Вертикально-свердлувальний	Операція № 030 Слюсарна	Операція № 035 Токарная с ЧПУ	Операція № 040 Слюсарна	Операція № 045 Технічний контроль

Рис.3.2 Схема технологічного процесу виробництва "корпусу приводу масляного насоса" із застосуванням токарного верстата з ЧПУ
Таким чином, кількість операцій знизилася, тобто знизилося і час обробки деталі.

3.6. Зміна основних показників діяльності ВАТ "Південдизельмаш" при реалізації стратегічний рішень

Одним з важливих етапів розробки стратегії підприємства є стратегічне планування основних показників його діяльності
Враховуючи внутрішні особливості підприємства і його можливості, зокрема участь у цільовій програмі Міністерства Промполітики, обсяги випуску продукції будуть становити суми, представлені в таблиці 3.3
Таблиця 3.3 Виробництво продукції ВАТ "Південдизельмаш" у 2004-2008 рр..

Найменування продукції	Од виміру	Рік
		2004	2005	2006	2007	2008
1	2	3	4	5	6	7
Дизелі всього в тому числі: дизелі 6Ч 12/14 дизелі 4Ч 10,5 / 13 СН-6Д ЮМЗ ЗІЛ	шт. шт. шт. шт. шт. шт.	982 455 183 340	3576 790 286 1500 500 500	6875 1010 365 2000 3000 500	9505 1100 405 2500 5000 500	10444 1206 438 2750 5550 500
- УТД-20 Запчастини дизельні ТНП Інша продукція Товарна продукція	шт. тис. грн. тис. грн. тис. грн. тис. грн.	4 10200 620 500 33326,58	- 10800 1340 500 62575,37	- 11320 1370 500 92873,63	- 12400 1400 500 117568,55	- 13510 1430 500 136355,85

З табл.3.3 випливає, що підприємство в результаті реалізації стратегічних рішень зможе нарощувати обсяги виробництва, також виробляти більш перспективні види продукції, що буде сприяти розширенню його діяльності.
Велику увагу в антикризовій стратегії приділяється зниженню собівартості товарної продукції. У результаті проведення заходів собівартість товарної продукції складе суми, представлені в таблиці 3.4
Таблиця 3.4 Собівартість товарної продукції в 2004-2008 рр..

Показник	Значення по роках, тис. грн.
	2004	2005	2006	2007	2008
1	2	3	4	5	6
Сировина і матеріали Основна заробітна плата Додаткова заробітна плата Відрахування на соціальне страхування Знос інструмента і пристосувань Коммунальный налог Витрати на утримання та експлуатацію обладнання Загальновиробничі витрати Производственная собівартість Адміністративні витрати Витрати на збут Відсотки за кредит Інші витрати Повна собівартість Товарна продукція	12244,1 1259,6 377,9 637,8 377,8 30,1 6208,1 5096,0 26231,4 1872,7 668,5 399,7 3348,6 32520,9 33326,6	26047,2 2466,5 740,0 1248,9 699,9 31,2 9365,3 8486,3 49085,3 2261,2 894,3 349,0 3985,8 56575,6 62575,4	36927,9 3313,5 994,1 1677,8 994,0 32,7 11671,7 10924,7 66536,4 2261,2 950,2 349,0 4735,6 74832,4 92873,6	39107,0 4471,6 1341,5 2264,2 1341,4 33,9 14414,9 16869,1 79843,6 2261,2 994,7 349,0 4735,6 88184,1 117568,6	42817,7 4918,9 1475,7 2490,7 1575,6 35,3 15756,5 17631,1 86701,5 2261,2 1193,5 349,0 4735,6 95240,8 136355,9

Виходячи з табл.3.4 собівартість товарної продукції зростає, що пояснюється збільшенням обсягу виробленої продукції, а відповідно і зростанням витрат на її виробництво. Витрати на 1 гривню товарної продукції складуть: у 2004 році - 0,98 грн.; У 2005 році - 0,90 грн.; У 2006 - 0,81 грн.; В 2007 - 0,75 грн.; В 2008 - 0 , 70 грн. У результаті реалізації стратегічних рішень зміняться суми прибутку і витрат підприємства. Дані по динаміці цих показників представлені в таблиці 3.5