Програма фінансового оздоровлення підприємства

1) санація із заощадженням існуючого юридичного статусу підприємства-боржника;
2) санація із зміною організаційно-правової форми та юридичного статусу санувати підприємство (реорганізація).
Виробничо-технічні санаційні заходи пов'язані, перш за все, з модернізацією та оновленням виробничих фондів, зі зменшенням простоїв та підвищенням ритмічності виробництва, скороченням технологічного часу, поліпшенням якості продукції та зниженням собівартості, вдосконаленням асортименту продукції, що випускається, пошуком та мобілізацією санаційних резервів у сфері виробництва.
Оскільки санація підприємства пов'язана, як правило, зі скороченням зайвого персоналу, велике значення мають санаційні заходи соціального характеру. Особливо це стосується фінансового оздоровлення підприємств-гігантів. У такому разі звільнення працівників може призвести до соціальної нестабільності в регіоні. Тому слід вести обмірковану політику звільнення у взаємозв'язку з реалізацією соціального плану проекту санації, можуть бути передбачені такі заходи, як створення та фінансування системи перепідготовки кадрів, пошук і пропозиція альтернативних робочих місць, додаткові виплати з безробіття, надання звільненим працівникам позик. [5]
На практиці досить часто із санацією ідентифікується поняття «реструктуризації». Реструктуризація суб'єкта господарювання - це проведення організаційно-економічних заходів, спрямованих на зміну його структури, системи управління, форм власності, організаційно-правових форм, які здатні відновити прибутковість, конкурентоспроможність та ефективність виробництва.
Можна стверджувати, що «санація» є ширшим поняттям, ніж «реструктуризація». Реструктуризацію доцільно розпочинати на ранніх стадіях кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. А санація включає в себе як реструктуризацію (заходи щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності), так і заходи фінансового характеру (спрямовані на відновлення ліквідності та платоспроможності).
В економічній літературі часто згадується концепція швидкого виявлення фінансової кризи і радикальних санаційних дій («Primat des Handelns»). Прихильники цього напряму (в основному економісти-практики) не враховують, що в разі його вибору не залишається часу для ретельного дослідження причин кризи та розробки оптимальної санаційної стратегії. У протиріччя цим поглядам теоретики дотримуються того, що цейтнот у підготовці санаційних заходів - основний фактор майбутніх невдач, оскільки немає шансу для розробки імпровізованих та гнучких дій.
На методи та форми проведення санації вплинули розвиток економічної теорії; еволюція ролі держави як регулятора ринкової економіки; макроекономічні зміни в країнах колишнього соціалістичного блоку; нові підходи до приватизації (реприватизації) підприємств.
2.2 Класична модель фінансової санації
Економічно розвинені країни по-різному вирішують проблеми санації та банкрутства підприємств. Відмінності пояснюються особливостями економічного і соціального розвитку, принципами побудови національних фінансових систем та їх складових - фінансів підприємств. Цілісний погляд на етапи проведення фінансового оздоровлення окремого підприємства являє собою «класична модель санації», яка широко використовується як основа для розробки механізму фінансової санації суб'єктів господарювання у країнах з розвиненою ринковою економікою.
Згідно з класичною моделлю санації, функціональна система якої зображена на рис. 2.2, процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення (ідентифікації) фінансової кризи. [6]

Санація

Санація

Так

Ні

Підприємство в кризовому становищі

Аналіз причин виникнення кризової ситуації

Першочергові заходи для проведення санації

Заходи для ліквідації: добровільно або примусово

Визначення цілей санації

Формування стратегії санації

Розробка санаційних заходів

Програма санації

Реалізація, координація і нагляд

Проект санації

Малюнок 2.2 - Класична модель проведення санації
Наступним етапом санації є проведення причинно-спадкового аналізу фінансової кризи. На підставі наданої інформації (первинні бухгалтерські документи, рішення зборів акціонерів, фінансові плани) визначаються зовнішні та внутрішні фактори кризи, її глибина та якість фінансового стану фірми.
У рамках аналізу здійснюється експертна діагностика фінансово-господарського стану підприємства, аналізуються його сильні і слабкі сторони. На підставі результатів причинно-спадкового аналізу, згідно з класичною моделлю санації, робляться висновки про санаційну спроможність підприємства, доцільність чи недоцільність санації відповідної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, втрачені ринки збуту продукції, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію або ліквідацію суб'єкта господарювання. В іншому випадку санація означатиме лише відстрочку в часі ліквідації підприємства і нічого окрім додаткових збитків для власників та кредиторів не принесе.
Добровільна ліквідація підприємства-боржника - це процедура ліквідації неспроможного підприємства, яка здійснюється поза судовими органами на підставі рішення власників або угоди, укладеної між власниками даного підприємства та кредиторами і під контролем кредиторів.
Примусова ліквідація підприємства - це процедура ліквідації неспроможного підприємства, яка здійснюється за рішенням господарського суду (як правило, у процесі ведення справи про банкрутство).
У випадку, якщо підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, володіє достатньо підготовленим управлінським персоналом, ринками збуту товарів, виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, то приймається рішення про розробку санаційної концепції з метою проведення фінансового оздоровлення з одночасним визначенням цільових орієнтирів . Чим раніше на санаційне підприємстві розпочнеться санація, тим більше шансів на її кінцевий успіх.
Окремим аналітичним блоком у класичній моделі виділено формування стратегічних цілей і тактики проведення санації. При визначенні цілей санації слід враховувати, що кожне підприємство має обмежені ресурси, обмежені можливості збуту продукції та має здійснювати свою діяльність у рамках правового поля держави, в якому воно розташоване. Цілі мають бути реальними та піддаватися кількісному і якісному вимірюванню. Головною стратегічною метою санації є відновлення ефективної діяльності підприємства в довгостроковому періоді. Для досягнення цієї мети слід узгодити тактичні цілі, а саме:
1) сферу діяльності, асортимент продукції та її споживачів;
2) основні вартісні цільові показники (виручка, прибуток, ліквідність);
3) соціальні цілі. [7]
Тільки за умови досягнення консенсусу щодо тактичних цілей між сторонами, відповідальними за прийняття рішень, можна досягти головної стратегічної мети санації.
Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Кінцева мета в санаційній стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних вигод, які забезпечили б компанії високу рентабельність.
Наступним елементом класичної моделі санації є її проект, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обгрунтування санації, розрахунок обсягу фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їх окупність, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.
Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджер підприємства повинен своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів. Відчутну допомогу в цьому випадку може надати оперативний санаційний контролінг, який синтезує в собі інформаційну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції. Завданнями санаційного контролінгу є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів і подолання додаткових перешкод.
Слід пам'ятати, що при веденні справи про банкрутство реальною владою над підприємством буде мати не керівництво і навіть не загальні збори акціонерів (учасників) підприємства, а його кредитори в особі комітету кредиторів, що представляє інтереси всіх кредиторів. Саме він у кінцевому підсумку і буде вирішувати подальшу долю підприємства. У зв'язку з цим основним завданням для підприємства під час ведення справи про банкрутство є отримання підтримки з боку комітету кредиторів (про що необхідно подбати ще до подачі заяви).
На підготовчому засіданні суду з метою виявлення всіх кредиторів виноситься постанова, яка зобов'язує подати в офіційному друкованому органі в десятиденний термін оголошення про порушення справи про банкрутство. Під час попереднього засідання господарський суд виносить постанову, в якому визначається розмір визнаних судом вимог, кредиторів, які включаються розпорядником майна до реєстру, та призначається дата проведення зборів кредиторів. Вибори комітету кредиторів проводяться за списком відкритим голосуванням більшістю голосів присутніх на зборах кредиторів, причому в комітет кредиторів має входити не більше семи осіб.
Підприємство після порушення справи про банкрутство може претендувати на певні переваги, такі як мораторій і мирову угоду.
Мораторій на задоволення вимог кредиторів (далі - мораторій) являє собою зупинку виконання боржником грошових зобов'язань і зобов'язань зі сплати податків і зборів (обов'язкових платежів), термін виконання яких настав до дня введення мораторію, і припинення заходів, спрямованих на забезпечення виконання цих зобов'язань і зобов'язань щодо сплати податків і зборів (обов'язкових платежів), застосованих до прийняття рішення про введення мораторію. При цьому мораторій вводиться на підставі ухвали суду про порушення справи про банкрутство, яке приймається не пізніше ніж на п'ятий день з дня надходження заяви. Мораторій поширюється на зобов'язання, строки виконання яких настали до подання заяви про порушення справи про банкрутство. Мораторій вводиться на задоволення всіх вимог кредиторів, крім випадків, передбачених Законом. До таких випадків належать, зокрема, виплата заробітної плати, аліментів, відшкодування шкоди, заподіяної здоров'ю та життю громадян, авторської винагороди, а також задоволення вимог кредиторів, які виникли у зв'язку із зобов'язаннями боржника в процедурах розпорядження майном боржника та санації. [8]
Таким чином, введення мораторію в значній мірі полегшує (хоч і тимчасово) поточну господарську діяльність. При цьому будь-яке виконавче провадження щодо підприємства автоматично призупиняється, а поточний рахунок підприємства «розморожується».
Основним інструментом (виглядом судової процедури), який слід використовувати при веденні справи про банкрутство є мирова угода, представляє собою домовленість між боржником і кредитором (групою кредиторів) про відстрочку та (або) розстрочення платежів або припинення зобов'язання за угодою сторін (прощення боргів). Мирова угода може бути укладена на будь-якій стадії ведення справи про банкрутство. Рішення про укладення мирової угоди від імені кредиторів приймається комітетом кредиторів більшістю голосів кредиторів - членів комітету, і вважається прийнятим, якщо всі кредитори, вимоги яких забезпечені заставою майна боржника, висловили письмову згоду на укладення мирової угоди.
Мирова угода набирає чинності з дня його затвердження господарським судом і є обов'язковою для боржника (банкрута), кредиторів, вимоги яких забезпечені заставою, кредиторів другої та наступних черг. У разі якщо за умовами мирової угоди передбачається значне списання (або прощення) заборгованості, а також при реструктуризації боргу на тривалий термін, необхідно враховувати, що для кредиторів, які не брали участі в голосуванні або проголосували проти укладення мирової угоди, не можуть бути встановлені умови гірші, ніж для кредиторів, які висловили згоду на укладення мирової угоди, вимоги яких віднесені до однієї черги. Тому при складанні та укладенні мирової угоди необхідно дотримуватися одноманітного підходу в питанні визначення умов, для кредиторів однієї черги. У мирову угоду може міститися умова про виконання зобов'язань боржника третіми особами (Тобто, фактично умова про переведення боргу).
Мирова угода підлягає затвердженню господарським судом і вступає в силу тільки після такого твердження. Для цього арбітражний керуючий суду подає до господарського суду заяву про затвердження мирової угоди протягом п'яти днів з дня його укладення.
Існує два випадки, коли господарський суд має право відмовити в затвердженні мирової угоди, а саме: у разі порушення порядку укладення мирової угоди, встановленого Законом; якщо умови мирової угоди суперечать законодавству.
Затвердження господарським судом мирової угоди є підставою для припинення справи про банкрутство.
З одного боку, процедура банкрутства є досить ефективним інструментом для відновлення платоспроможності підприємства, яка в багатьох випадках дозволяє досить успішно позбутися від боргів і фактично почати роботу без боргів і зобов'язань, не розгубивши при цьому активи підприємства після проведення кредиторами виконавчого виробництва проти боржника, а також зберігши за собою контроль над підприємством. Більше того, проведення такої процедури в багатьох випадках є також досить вигідним і для кредиторів (у тому числі держави). Як показує практика розгляду справ про банкрутство, у разі ліквідації підприємства держава одержує в середньому 15 - 30% належних йому податків (обов'язкових платежів). Що стосується кредиторів наступних черг, їх вимоги, як правило, задовольняються навіть у меншому обсязі. Це об'єктивно пов'язано з відсутністю ринку на «старе» устаткування і виробничі активи, а отже, з незначними грошовими надходженнями в результаті реалізації ліквідаційної маси на відкритому ринку.
З іншого боку, найбільш діючим способом запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація, тобто його фінансове оздоровлення (відновлення платоспроможності) і як наслідок збільшення капіталу, прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції в довгостроковому періоді.

3 РОЗРОБКА ПЛАНУ САНАЦІЇ. Контролінг та його роль у санації підприємства
3.1 Розробка плану санації
План фінансового оздоровлення розробляють, як правило, фінансові та контролінговими служби підприємства, незалежні аудиторські та консалтингові фірми. Необхідність залучення зовнішніх консультантів під час розробки плану зумовлена ​​трьома основними причинами:
1) витратами робочого часу, необхідного для розробки плану;
2) потребою у відповідних знаннях і досвіді;
3) потребою в об'єктивності.
Для розробки плану санації використовують увесь методичний та функціональний арсенал контролінгу. При цьому слід керуватися такими принципами:
1) завершеність - врахування всіх найважливіших обставин справи (усі позиції плану мають базуватися на цілком перевірених даних);
2) змістовність - розгляд лише тих обставин, які відносяться до процесу санації;
3) правильність - правдиве висвітлення проблематики кризи з відображенням усіх передумов та безперервного логічного ланцюжка аргументів;
4) ясність - правдиве та однозначне висвітлення й відображення інформації;
5) об'єктивність - чітка межа між фактичними даними, власним поглядом контролера та висновками.
Планування охоплює фінансові, виробничі та трудові ресурси підприємства, процеси господарської діяльності. Загальна структурно-логічна схема плану санації може мати вигляд:

Загальна характеристика підприємства

Введення

РОЗДІЛ 1

РОЗДІЛ 2

РОЗДІЛ 3

РОЗДІЛ 4

Аналіз вихідних даних

Стратегія санації, оперативна програма

План санаційних заходів

Ефективність санації та заходи з реалізації плану

правова форма організації бізнесу та форма власності; організаційна структура; сфера діяльності; історічес-кая довідка

оцінка навколишнього середовища; аналіз фінансово-господарської-ного становища підприємства; аналіз причин кризової си-туації та слабких місць; стан ринків збуту продукції; існуючий потенціал; обгрунтування доцільності санації

стратегічні цілі санації (дерево цілей); каталог оперативних заходів з відновлення ліквідності

А. План маркетингу та оцінка ринків збуту Б. План виробництва та капіталовкладень В. Організаційний план Г. Фінансовий план

організація реалізації плану; критерії оцінки ефектив-ності; оперативний санаційний контролінг; реаль-ні ризики в процесі виконання; суми можливих збитків; можливість додаткового прибутку

Малюнок 3.1 - Структурно-логічна схема санації [9]

Вступ містить загальну характеристику об'єкта планування. Тут наводяться відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сферу діяльності, а також коротка історична довідка про розвиток підприємства. Крім того визначається мета складання плану, його замовник та методи розробки.
Перший розділ відображає вихідну ситуацію на підприємстві. Оцінка зовнішніх умов, в яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає в себе вивчення загальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегменту. Під час вивчення загальної політико-економічної ситуації враховується розвиток економіки в цілому, демографічна ситуація, технологічні новації, зміна політичного середовища. Відповідна оцінка дає можливість з'ясувати можливості адаптувати стратегію розвитку підприємства до змін у суспільно-політичному житті країни.
Аналіз фінансово-господарського становища охоплює два аспекти: виробничо-господарську діяльність та фінансовий стан. Наводяться дані про фактичне фінансовому та майновий стан підприємства (фактичний обсяг реалізації, величина прибутку або збитку, рівень заборгованості, коефіцієнти платоспроможності, ліквідності, фінансового левериджу).
Аналіз причин фінансової кризи та слабких сторін полягає в систематизації і оцінці певних факторів та їх вплив на фінансово-господарську діяльність підприємства. Мета такого аналізу - локалізувати і усунути зазначені чинники. Симптоми кризи виявляються в результаті аналізу слабких сторін підприємства, які можуть виявлятися в таких сферах як залучення капіталу, ринок, персонал, законодавство.
Існуючий потенціал. Тут характеризуються сильні сторони підприємства, його можливі шанси на існуючий потенціал у кадровій, виробничій, технологічній, маркетинговій та інших сферах. Потенціал розвитку підприємства характеризується наступними головними факторами:
1) фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
2) існування кваліфікованого персоналу;
3) існування надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;
4) існування ринків збуту продукції;
5) виробничий потенціал;
6) ефективна організаційна структура;
7) висока якість менеджменту.
У разі тривалого фінансової кризи чинники, які визначають потенціал підприємства, поступово втрачають чинність, тобто позиції підприємства послаблюються. Ефективну санацію можна забезпечити завдяки планомірному розвитку і використання існуючого у підприємства потенціалу, а також ослаблення факторів, які обмежують можливості санації. На підставі аналізу вихідної ситуації доходять висновку про доцільність і можливість санації підприємства чи про необхідність його ліквідації.
Другий розділ має характеризувати стратегічні цілі санації підприємства, цільові орієнтири та розробку стратегії. Тут наводиться також оперативна (Crach-) програма, яка відображає заходи, спрямовані на покриття поточних збитків, відновлення платоспроможності та ліквідності підприємства. Тільки за умови вдалого виконання цієї програми підприємство буде здатне реалізувати план санації, тобто реалізувати заходи щодо відновлення прибутковості та досягнення стратегічних конкурентних переваг. До каталогу санаційних заходів згідно Crach-програми можуть входити:
1) рефінансування дебіторської заборгованості (форфейтинг, факторинг, звернення до господарського суду);
2) мобілізація прихованих резервів завдяки продажу окремих позицій активів;
3) збільшення та зменшення статутного капіталу;
4) реструктуризація кредиторської заборгованості;
5) заморожування інвестиційних вкладень;
6) зворотний лізинг;
7) розпродаж за зниженими цінами товарів, попит на які низький. [10]
Третій розділ включає в себе конкретний план заходів щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді: план маркетингу та оцінка ринків збуту; план виробництва та капіталовкладень; організаційний план; фінансовий план.
У плані маркетингу і оцінки ринків збуту продукції визначаються: ринкові фактори, які впливають на збут продукції та місткість ринку; мотивацію споживачів; ступінь еластичності попиту на рівень платоспроможності попиту на продукцію підприємства; умови збуту; галузеві ризики; ситуацію на суміжних товарних ринках. Кількісна оцінка частини ринку, що належить підприємству, здійснюється за основним споживачам готової продукції з посиланням на поточні обсяги реалізації та перспективи її збільшення. Наводиться список можливих конкурентів, з'ясовуються їхні переваги та недоліки; наводиться схема реалізації продукції; розглядаються методи стимулювання реалізації та пропозиції з метою досягнення оптимального співвідношення реалізаційної ціни й собівартості. Визначаються можливості та шляхи розширення ринків збуту. Оцінюється діяльність підприємства з точки зору антимонопольного законодавства.
У плані виробництва та капіталовкладень наводяться відомості про використання обладнання, його знос, витрати, пов'язані з оновленням (придбання нового обладнання, ремонт та реконструкція), можливості оренди або лізингу. Дається характеристика виробничого процесу, визначаються його «вузькі» місця, комерційні зв'язки з постачальниками сировини. Конкретні заходи щодо розширення асортименту продукції та підвищення її якості з метою досягнення конкурентних переваг. Вказується, яке саме обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау» в кого і на яких умовах, в який термін і на яку суму необхідно придбати. На цій підставі оцінюється потреба в інвестиціях. План виробництва та відповідних капіталовкладень складається у формі бюджету.
В організаційному плані дається характеристика організаційної структури підприємства, розглядаються можливості реструктуризації (реорганізації) та перепрофілювання, аналізується управлінський та кадровий склад, наводиться фактична кількість працюючих і вносяться пропозиції щодо його зменшення, намічаються заходи щодо посилення мотивації працівників та вдосконалення організації менеджменту. У разі необхідності з'ясовуються можливості злиття, приєднання чи розукрупнення з урахуванням вимог антимонопольного законодавства.
Фінансовий план має містити в собі:
1) прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;
2) баланс грошових надходжень і витрат;
3) зведений баланс активів і пасивів (до початку санації, в окремі періоди, під час санації та після її проведення);
4) аналіз шляхів досягнення беззбитковості підприємства;
5) форми та джерела мобілізації фінансових ресурсів;
6) графіки освоєння, окупності та повернення фінансових ресурсів (якщо їх було залучено на поворотній основі).
У фінансовому плані наводиться також сума витрат на розробку плану санації та, можливо, проведення санаційного аудиту. На підставі фінансового плану визначається загальна потреба підприємства у фінансових ресурсах із зовнішніх джерел. Обсяг зовнішнього фінансування дорівнює різниці між загальною потребою підприємства у фінансових ресурсах (інвестиції в основні та оборотні засоби) та прогнозованою виручкою від реалізації окремих об'єктів, що входять до активів, продаж яких здійснюється в рамках санації. Отримане значення коригується на позитивний чи негативний Cash-Flow, який очікується в період проведення санації.
Четвертий розділ містить розрахунок ефективності санації, а також список заходів щодо організації реалізації плану та контролю за його виконанням. Деталізуються очікувані результати виконання проекту, а також прогнозуються можливі ризики та збитки.
Основні критерії оцінки ефективності санації такі: ліквідність і платоспроможність, прибутковість; додаткова вартість, створена в результаті санації; конкурентні переваги. Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації визначається ставленням прогнозованого обсягу додаткового прибутку до розміру вкладень на проведення санації.
Результати санації (крім подолання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспроможності) можна оцінити, знаючи додатковий прибуток підприємства, тобто різницю між сумою прибутків після санації і розміром прибутків (збитків) до її проведення. Для більш об'єктивної оцінки ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться до теперішньої вартості. Вкладення в проведення санації розглядаються як інвестиції санатора в підприємство, що знаходиться у фінансовій кризі, з метою отримання прибутку (в абсолютній або відносній формі).
Додаткова вартість, створена в результаті санації, являє собою абсолютний приріст вартості активів підприємства, який очікується в результаті реалізації плану санації. Вона визначається як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його вартістю до санації. Потенційна вартість визначається за допомогою приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків. Цей метод визначення ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash-Flow. Проблема тут полягає в точності прогнозування майбутнього грошового потоку.
Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за відрахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення зазначених величин відіграє вирішальну роль у прийнятті кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги й інвесторами, які можуть фінансувати санацію на умовах пайової участі.
3.2 Сутність і основні завдання фінансового контролінгу
Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели більшість суб'єктів господарювання до межі банкрутства. Істотним чинником, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролінгу. Поняття «контролінг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, регулювання, контроль. У теорії та практиці існує багато підходів до тлумачення змісту контролінгу та його функцій.
Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Іншими словами, контролінг - це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.
Контролінг можна охарактеризувати як систему визначення цілей, прогнозування і планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевірки того наскільки успішно виконані поставлені цілі. У разі відхилення факту від плану контролінг розробляє рекомендації щодо застосування коригуючих заходів. Іншими словами, контролінг є системою спостереження та вивчення економічного механізму конкретного підприємства та розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Тобто, контролінг - це система зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.
Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Місце контролінгу в системі функцій фінансового менеджменту показано на рис. 3.2.