Міністерство освіти Російської Федерації
Уральський державний технічний університет
УГТУ-УПІ
Інститут менеджменту і ринку
Кафедра фінансового та банківського менеджменту
РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
Викладач: Казанцева С.Б.
студент: Романов О.М.
група МІ102Н
р. Нев'янськ
2002
ВСТУП ................................................. .................................................. .......... 3
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ. 4
2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ............................................... ............................ 4
3. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ............................................... ..................... 8
4.МІССІЯ І КЛЮЧОВІ ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ....................................... 15
5. SWOT-аналіз ............................................... .................................................. ... 16
6. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ............................................... .................................................. .. 21
ВИСНОВОК ................................................. .................................................. . 24
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .............................................. 25
Стратегічний менеджмент є інтегруючим курсом, який об'єднує різні розділи і дисципліни теорії фірми: менеджмент, маркетинг, економіку фірми, фінансовий менеджмент, інформаційні технології.
У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
Фактично стратегія - це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення певних результатів діяльності. Стратегія, яку вирішило використовувати керівництво, вказує на те, що «з усіх напрямків, які є у нашому розпорядженні, і можливих для нас дій, ми вирішили слідувати у вибраному напрямку і вести наш бізнес таким чином». Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів.
Для того щоб робота компанії була максимально ефективною, керівники повинні поєднувати в собі здібності гарного розробника стратегій і вмілого фахівця з їх реалізації. Чим більше продумана стратегія компанії і чим більше вміло він використовується, тим вища ймовірність того, що компанія досягне гарних результатів у роботі. Ефективне використання ефективної стратегії - це випробуваний рецепт успіху в бізнесі, але і кращий випробування якості управління.
Якщо організація хоче, щоб її управління оцінювалося як відмінне, вона повинна продемонструвати відмінну реалізацію зразкової стратегії.
Основний вид діяльності даного підприємства - виготовлення цементу.
Дане підприємство розташоване в селищі Цементний Невьянськ району.
Підприємство випускає наступні види цементу:
· Портландцемент ПЦ400-ДО
· Портландцемент ПЦ400 - Д20
· Портландцемент ПЦ500 Д0
· Шлакопортландцемент ШПЦ 400
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостережень є:
· Аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах та інших інформаційних виданнях;
· Участь у професійних конференціях;
· Аналіз досвіду діяльності організації;
· Вивчення думки співробітників організації;
· Проведення зборів і обговорень всередині організації;
· Проведення зборів і обговорень всередині організації.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації та оцінити цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.
Покупці
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
· Географічне місце розташування;
· Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
· Соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);
· Відносини покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу.
Існує ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких факторів належать:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність продуктів, що заміщають;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу.
Збут продукції підприємства ВАТ «Невьянский цементник» здійснюється двома способами: автотранспортом і залізницею. Основну частину своєї продукції підприємство реалізує залізничними вагонами (з місячного обсягу випуску 65000 тон - 55000 тонн реалізується по залізниці, 10000 тонн - автотранспортом).
Основний обсяг продукції, що випускається підприємство реалізує своїм постійним клієнтам, які мають справу в основному тільки з нашим підприємством.
Усіх покупців продукції ВАТ «Невьянский цементник» можна розділити на три групи:
1. Підприємства, які закуповують цемент на власні потреби
2. Підприємства-посередники між ВАТ «Невьянский цементник» та іншими підприємствами, яким необхідний цемент для власних потреб. Основним позитивним моментом у цих підприємств є те, що вони володіють фінансовими засобами і можуть швидко розплатитися за продукцію підприємства.
3. Магазини або оптові покупці.
Постачальники
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал, з тим щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів:
· Рівень спеціалізованості постачальника;
· Величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;
· Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
· Концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
· Важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:
· Вартість поставленого товару;
· Гарантія якості товару, що поставляється;
· Часовий графік постачання товарів;
· Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Постачальниками ВАТ «Невьянский цементник» є:
1. ВАТ «Свердловенерго» - постачання електроенергії на підприємство.
2. ВАТ «Невьянскмежрайгаз» - постачання природного газу.
3. Міністерство шляхів сполучення - забезпечення залізничними вагонами.
4. Крім цього у підприємства є постачальники матеріалів, з яких виготовляється цемент: граншлак, горіла земля, гіпс, недогарок і ін
Основними постачальниками, від яких залежить діяльність підприємства є природні монополії з постачання газу, електроенергії та послуг залізничного перевезення. Вартість цих ресурсів становить 20% собівартості продукції підприємства.
Конкуренти
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив покупці її продукту та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку тих, хто прийшов на їх ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу у конкуренції, і т.п. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному приходькові вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою що заміщує продукту полягає в тому, що, якщо їм був убитий ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що виробляють замісник продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.
Основним конкурентом на ринку для нашого підприємства є Сухоложскій цементний завод. Він випускає в три рази більше продукції, ніж ВАТ «Невьянский цементник", має більш низькі витрати, більш високий імідж. Сухоложскій цементний завод володіє 75% ринку і при бажанні за рахунок демпінгових цін він міг би захопити частину ринку, яка належить нашому підприємству.
Зрізи внутрішнього середовища
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
· Взаємодія менеджерів і робітників;
· Наймання, навчання і просування кадрів;
· Оцінка результатів праці і стимулювання;
· Створення і підтримку відносин між робітниками і т.п.
Організаційний зріз включає:
· Комунікаційні процеси;
· Організаційні структури;
· Норми, правила, процедури;
· Розподіл прав і відповідальності;
· Ієрархію підпорядкування.
У виробничий зріз входять:
· Виготовлення продукту;
· Постачання і ведення складського господарства; Уральський державний технічний університет
УГТУ-УПІ
Інститут менеджменту і ринку
Кафедра фінансового та банківського менеджменту
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Стратегічний менеджмент»РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
Викладач: Казанцева С.Б.
студент: Романов О.М.
група МІ102Н
р. Нев'янськ
2002
ЗМІСТ
"1-3"ВСТУП ................................................. .................................................. .......... 3
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ. 4
2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ............................................... ............................ 4
3. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ............................................... ..................... 8
4.МІССІЯ І КЛЮЧОВІ ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ....................................... 15
5. SWOT-аналіз ............................................... .................................................. ... 16
6. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ............................................... .................................................. .. 21
ВИСНОВОК ................................................. .................................................. . 24
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ .............................................. 25
ВСТУП
Стратегічний менеджмент як концепція управління фірмою дозволяє поглянути на організацію як на єдине ціле, пояснити з загальносистемних позицій, чому деякі фірми розвиваються і процвітають, а інші переживають стагнацію або їм загрожує банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку.Стратегічний менеджмент є інтегруючим курсом, який об'єднує різні розділи і дисципліни теорії фірми: менеджмент, маркетинг, економіку фірми, фінансовий менеджмент, інформаційні технології.
У найзагальнішому вигляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
Фактично стратегія - це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення певних результатів діяльності. Стратегія, яку вирішило використовувати керівництво, вказує на те, що «з усіх напрямків, які є у нашому розпорядженні, і можливих для нас дій, ми вирішили слідувати у вибраному напрямку і вести наш бізнес таким чином». Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів.
Для того щоб робота компанії була максимально ефективною, керівники повинні поєднувати в собі здібності гарного розробника стратегій і вмілого фахівця з їх реалізації. Чим більше продумана стратегія компанії і чим більше вміло він використовується, тим вища ймовірність того, що компанія досягне гарних результатів у роботі. Ефективне використання ефективної стратегії - це випробуваний рецепт успіху в бізнесі, але і кращий випробування якості управління.
Якщо організація хоче, щоб її управління оцінювалося як відмінне, вона повинна продемонструвати відмінну реалізацію зразкової стратегії.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ
В якості об'єкту дослідження я вибрав підприємство ВАТ «Невьянский цементник».Основний вид діяльності даного підприємства - виготовлення цементу.
Дане підприємство розташоване в селищі Цементний Невьянськ району.
Підприємство випускає наступні види цементу:
· Портландцемент ПЦ400-ДО
· Портландцемент ПЦ400 - Д20
· Портландцемент ПЦ500 Д0
· Шлакопортландцемент ШПЦ 400
2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостережень є:
· Аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах та інших інформаційних виданнях;
· Участь у професійних конференціях;
· Аналіз досвіду діяльності організації;
· Вивчення думки співробітників організації;
· Проведення зборів і обговорень всередині організації;
· Проведення зборів і обговорень всередині організації.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих чинників, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації та оцінити цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.
Покупці
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
· Географічне місце розташування;
· Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
· Соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.);
· Відносини покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу.
Існує ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу. До числа таких факторів належать:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність продуктів, що заміщають;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його доходу.
Збут продукції підприємства ВАТ «Невьянский цементник» здійснюється двома способами: автотранспортом і залізницею. Основну частину своєї продукції підприємство реалізує залізничними вагонами (з місячного обсягу випуску 65000 тон - 55000 тонн реалізується по залізниці, 10000 тонн - автотранспортом).
Основний обсяг продукції, що випускається підприємство реалізує своїм постійним клієнтам, які мають справу в основному тільки з нашим підприємством.
Усіх покупців продукції ВАТ «Невьянский цементник» можна розділити на три групи:
1. Підприємства, які закуповують цемент на власні потреби
2. Підприємства-посередники між ВАТ «Невьянский цементник» та іншими підприємствами, яким необхідний цемент для власних потреб. Основним позитивним моментом у цих підприємств є те, що вони володіють фінансовими засобами і можуть швидко розплатитися за продукцію підприємства.
3. Магазини або оптові покупці.
Постачальники
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал, з тим щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів:
· Рівень спеціалізованості постачальника;
· Величина вартості для постачальника перемикання на інших клієнтів;
· Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
· Концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
· Важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:
· Вартість поставленого товару;
· Гарантія якості товару, що поставляється;
· Часовий графік постачання товарів;
· Пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Постачальниками ВАТ «Невьянский цементник» є:
1. ВАТ «Свердловенерго» - постачання електроенергії на підприємство.
2. ВАТ «Невьянскмежрайгаз» - постачання природного газу.
3. Міністерство шляхів сполучення - забезпечення залізничними вагонами.
4. Крім цього у підприємства є постачальники матеріалів, з яких виготовляється цемент: граншлак, горіла земля, гіпс, недогарок і ін
Основними постачальниками, від яких залежить діяльність підприємства є природні монополії з постачання газу, електроенергії та послуг залізничного перевезення. Вартість цих ресурсів становить 20% собівартості продукції підприємства.
Конкуренти
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив покупці її продукту та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку тих, хто прийшов на їх ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу у конкуренції, і т.п. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному приходькові вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою що заміщує продукту полягає в тому, що, якщо їм був убитий ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що виробляють замісник продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.
Основним конкурентом на ринку для нашого підприємства є Сухоложскій цементний завод. Він випускає в три рази більше продукції, ніж ВАТ «Невьянский цементник", має більш низькі витрати, більш високий імідж. Сухоложскій цементний завод володіє 75% ринку і при бажанні за рахунок демпінгових цін він міг би захопити частину ринку, яка належить нашому підприємству.
3. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в межах організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.Зрізи внутрішнього середовища
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
· Взаємодія менеджерів і робітників;
· Наймання, навчання і просування кадрів;
· Оцінка результатів праці і стимулювання;
· Створення і підтримку відносин між робітниками і т.п.
Організаційний зріз включає:
· Комунікаційні процеси;
· Організаційні структури;
· Норми, правила, процедури;
· Розподіл прав і відповідальності;
· Ієрархію підпорядкування.
У виробничий зріз входять:
· Виготовлення продукту;
· Обслуговування технічного парку;
· Здійснення досліджень і розробок.
Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює такі сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:
· Стратегія продукту, стратегія ціноутворення;
· Стратегія просування продукту на ринку;
· Вибір ринків збуту і систем розподілу.
· Фінансовий зріз включає:
· Процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації:
· Підтримання належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості;
· Створення інвестиційних можливостей і т.п.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційною культурою, яка також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.
Сильні і слабкі сторони організації
Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них.Внутрішнє середовище досліджуваного підприємства характеризується наступними моментами:
Кадри
На підприємстві існує командно-адміністративний стиль управління. Незрозуміло, що є домінантою в системі цінностей вищого керівництва.
З лютого 2001 року на підприємстві працює команда московських управлінців з холдингу у складі голови Ради директорів, фінансового директора, директора з постачання та начальника відділу маркетингу. Треба відзначити, що вони вже встигли зробити багато хорошого для розвитку підприємства.
Кваліфікація менеджерів середнього рівня має середній рівень, що дозволяє їм справлятися з питаннями планування та контролю. Недолік підприємства полягає в тому, що даних фахівців на підприємстві не вистачає.
Кваліфікація персоналу відповідає поточним і майбутнім завданням підприємства. Однак керівництво не замислюється про майбутнє підприємства, не навчає фахівців.
Керівництво мотивує робітників тільки фінансово, інші методи мотивації на підприємстві не використовуються.
Рівень зарплати на підприємстві вище, ніж у середньому по району.
Організація загального управління
На підприємстві чітко розподілені права та обов'язки працівників.
Існуюча організаційна структура на підприємстві представлена на рис.1. Треба відзначити, що в цілому ця структура досить ефективна, але я б трохи змінив схему відділу збуту.
У відділі збуту як показала практика, не вистачає фахівців, а наявні працівники незамінні і при несподіваному вибуття працівника у разі хвороби, відрядження, відпустки страждає збут підприємства. Існуюча структура відділу збуту зображена на рис.2.
На підприємстві існує практика зниження управлінських витрат. На даний момент в комп'ютерній мережі підприємства впроваджується комп'ютерна програма «1-С Бухгалтерія», що дозволить по-перше, зменшити кількість працівників, а по-друге, зробить більш ефективним контроль за відпускається продукцією.
Рис.2 Схема існуючого відділу збуту ВАТ «Невьянский цементник»
Вище керівництво має досить високу кваліфікацію. Досить сказати, що команда управлінців з Москви пройшли курси при Президентові РФ і мають певний досвід роботи в даному напрямку.
Виробництво
Підприємство має вигідне місцерозташування по відношенню до природних ресурсів. Поруч знаходяться кар'єри глини, вапняку та піску, які необхідні для виробництва цементу. Підприємство саме забезпечує себе основною сировиною.
Технологія підприємства відповідають конкурентним вимогам сьогоднішнього дня.
Контроль якості продукції здійснюється силами власної лабораторії. Контроль за процесом виготовлення цементу здійснюється регулярно.
Разом з тим якість продукції нашого підприємства залишає бажати кращого. У менеджменті існує вислів: «якість продукції не треба підвищувати, їм треба управляти». Проте якість цементу ВАТ «Невьянский цементник» якраз треба підвищувати.
Витрати підприємства середні по галузі, але вище, ніж у основного конкурента - Сухоложского цементного заводу.
У літній період збільшується попит на цемент, підприємство не в змозі впоратися з ним і запропонувати стільки товару, скільки потрібно, тому на ринку виникає дефіцит цементу.
Підприємство має складнощі в техпроцесі з точки зору залежності від наявного устаткування (одна піч, два млини, 1 декорбанізатор і т.д.), при поломці будь-якого устаткування може зупинитися весь техпроцес підприємства.
Маркетинг
На підприємстві є відділ маркетингу на чолі з начальником відділу маркетингу. Відділ маркетингу займається вивченням ринку, маркетинговими дослідженнями.
Частка ринку нашого підприємства становить близько 20% (см.ріс.3).
Рис.3 Ринок виробництва цементу, на якому діє ВАТ «Невьянский цементник».
Підприємство ВАТ «Невьянский цементник» є ціновим послідовником. Ціновим лідером на ринку є Сухоложскій цементний завод.
Наше підприємство має можливість виробляти і вийти на ринок з іншими продуктами - утеплювач ЗРК-1, полегшений тампонажний цемент, мінеральний порошок і деякими іншими. Також підприємство має можливість для виходу на перспективні ринки Пермської і Челябінської областей, де місцеві цементні заводи знаходяться в кризовому стані.
Імідж нашого підприємства залишає бажати кращого. В основному це стосується питання про якість і надійність як партнера.
Фінанси та облік
Підприємство має можливості залучення довгострокового і короткострокового капіталу. Воно здійснює розумну податкову політику - заборгованості по податках практично не має.
Підприємство використовує дві системи оплати за продукцію. В основному це передоплата. Але для постійних клієнтів існує відстрочка платежу.
З 2001 року на підприємстві впроваджена система жорсткого бюджетування. Тобто на місяць складаються всі доходи і витрати підприємства, проводиться планування надходження і вибуття грошових коштів.
Слабким місцем фінансового стану підприємства є те, що кредиторська заборгованість перевищує дебіторську.
Організаційна культура
Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться один до одного і до організації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура слабшає організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби .
Так як організаційна культура не має явного прояву, то її складно вивчати. Однак тим не менше є кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Організації з сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють в ній, приділяють велику увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності.
Подання про організаційну культуру дає і те, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони взаємодіють один з одним, чому віддають перевагу в розмовах. Для розуміння організаційної культури важливо знати, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників. У разі якщо в організації працівників просувають швидко і за результатами індивідуальних досягнень, то можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевага при просуванні віддається вмінню добре працювати в колективі, то така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існує в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п. і наскільки про це поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна впевнено припустити, що організація володіє сильною організаційною культурою.
На досліджуваному підприємстві оргкультура є слабким місцем. Для керівництва працівники - це не цінність, а ресурс організації, це виконавці окремих робіт. З цього видно, що на підприємстві переважає оперативне управління, а не стратегічне.
Це одне з найбільш слабких місць організації.
4.МІССІЯ І КЛЮЧОВІ ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ
Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче досягти своєї діяльністю.У першу чергу цільове початок в діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, які переслідують певні цілі.
Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що з самого початку організація має певну цільову орієнтацію. Далі, люди входять в організації для того, щоб за рахунок цього одержувати для себе певний результат. І це також надає організації певну цільову орієнтацію. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнери і т.п.), переслідуючи свої власні цілі при взаємодії з організацією, так само, як і ті, хто є господарями організації або працюють у ній, надають її існуванню певну спрямованість і тим самим розвивають цільове початок у її діяльності.
При самому узагальненому і в той же час при самому поглибленому розумінні роль місії організації полягає в тому, що вона як би встановлює зв'язку, орієнтує в єдиному напрямку інтереси та очікування тих людей, які сприймають організацію ззовні. Більш того, місія дозволяє сконцентрувати або навіть підпорядкувати інтереси «внутрішніх» по відношенню до організації людей інтересам «зовнішніх» людей. Визначаючи те, для чого створена й існує організація, місія надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють їм краще бачити і усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії.
У широкому розумінні місія - це філософія і призначення, сенс існування організації.
У вузькому розумінні місія - це сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.
Місією підприємства ВАТ «Невьянский цементник» як і у більшості підприємств є отримання прибутку.
Ключові цілі підприємства не дуже зрозумілі, але, судячи з усього, вони співпадають з цілями господаря підприємства.
5. SWOT-аналіз
Серед безлічі інструментів аналізу ринкової позиції підприємства однією з найбільш наочних є розробка SWOT-матриці. Сутність такого аналізу полягає в оцінці перспектив фінансово-господарської діяльності підприємства у двох аспектах. Говорячи про сьогоднішній стан підприємства, визначають його достоїнства і недоліки, а погляд на перспективу виявляє можливості продовження подальшої діяльності та загрози успішному виконанню планів. Результати зводяться в таблицю, яка дає наочний матеріал для планування подальшої діяльності з подолання недоліків та реалізації ринкових переваг підприємства з урахуванням виявлених можливостей і загроз.SWOT-метод був розроблений американськими економістами і називається так за першими літерами англійських слів, що становлять основний зміст аналізу (Strength - гідність, Weakness-недолік, Opportunities-можливість, Threat-загроза).
SWOT - аналіз включає в себе: дослідження інфраструктури підприємства (клієнтура, постачальники, посередники, конкуренти) і дослідження внутрішнього середовища підприємства.
Томпсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яким повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішньому середовищі.
Сильні сторони:
· Видатна компетентність;
· Адекватні фінансові ресурси;
· Висока кваліфікація;
· Хороша репутація в покупців;
· Відомий лідер ринку;
· Винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
· Можливості отримання економії від росту обсягу виробництва;
· Захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;
· Відповідна технологія;
· Переваги в області витрат;
· Переваги в області конкуренції;
· Наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
· Перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· Немає ясних стратегічних напрямків;
· Погіршується конкурентна позиція;
· Застаріле обладнання;
· Більш низька прибутковість, тому що ...;
· Недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;
· Відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;
· Погане відстеження процесу виконання стратегії;
· Мука з внутрішніми виробничими проблемами;
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Відставання в області досліджень і розробок;
· Дуже вузька виробнича лінія;
· Слабке уявлення про ринок;
· Конкурентні недоліки;
· Нижче середнього маркетингові здібності;
· Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· Вихід на нові ринки або сегменти ринку;
· Розширення виробничої лінії;
· Збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
· Додавання супутніх продуктів;
· Вертикальна інтеграція;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Самовдоволення серед конкуруючих фірм;
· Прискорення росту ринку.
Загрози:
· Можливість появи нових конкурентів;
· Зростання продажів заміщує продукту;
· Уповільнення зростання ринку;
· Несприятлива політика уряду;
· Зростаюче конкурентний тиск;
· Рецесія і загасання ділового циклу;
· Зростання сили торгу в покупців і постачальників;
· Зміна потреб і смаку покупців;
· Несприятливі демографічні зміни.
Цей список може бути доповнений іншими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, в якій знаходиться організація.
Рис.4 Матриця СВОТ
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рис. 4).
На перетині блоків утворюється чотири СІУ (сила і погроза); поля: СІМ (сила і можливості); СЛВ (слабкість і можливості); СЛУ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Складемо матрицю SWOT для аналізованого підприємства. Для цього розглянемо слабкі і сильні сторони організації, а також її можливості та загрози.
Сильні сторони:
· Зручне місце розташування;
· Наявний трудовий потенціал;
· Сучасна технологія;
· Нове керівництво;
· Проведення маркетингових досліджень;
· Бюджетування;
· Часткове самозабезпечення ресурсами.
Слабкі сторони:
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Техпроцес залежить від обладнання;
· Відсутність організаційної культури;
· Висока зношеність основних фондів;
· Фінансові труднощі;
· Слабкий імідж підприємства;
· Не дуже високу якість продукції.
Можливості:
· Можливість виходу на ринок з новим продуктом;
· Можливість виходу на нові ринки;
· В літній період є дефіцит цементу на ринку;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Самовдоволення серед конкурентів.
Загрози:
· Серйозний конкурент на ринку;
· Падіння попиту на продукцію в зимовий період;
· Зміна потреб споживачів;
Встановимо зв'язок між слабкими і сильними сторонами підприємства і його можливостями і погрозами у формі матриці СВОТ (мал. 5).
· У відношенні тих пар, які перебувають у полі СІМ слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі.
· Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості.
· Для пар, що знаходяться на полі СІУ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.
· Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
· Який бізнес припинити;
· Який бізнес продовжити;
· У який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
· Що організація робить і чого не робить;
· Що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
З усієї множини існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як способу поліпшення діяльності підприємства в даний момент і в майбутньому.
Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один з визнаних фахівців у галузі організаційної культури вважає, що існує п'ять первинних і п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції до первинних відносяться наступні фактори.
1. Точка концентрації вищого керівництва.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників.
4. Критеріальна база заохочення співробітників.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації.
До групи вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:
1. Структура організації.
2. Система передачі інформації та організаційні процедури.
3. Зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому діє організація.
4. Міфи і історії про важливі події та осіб, що грали і грають ключову роль в житті організації.
5. Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації.
Кожен з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури.
Для поліпшення організаційної культури на ВАТ «Невьянский цементник» я пропоную провести наступні заходи:
1. Вище керівництво повинно дивитися на персонал не як на ресурс організації, а як на головну її цінність, джерело добробуту підприємства.
2. Для успішного процвітання підприємства в майбутньому необхідно навчати наявних працівників, навчати студенотов-будующих фахівців у ВНЗ.
3. Необхідно мотивувати працівників не тільки грошима, а й морально шляхом оголошення подяк і т.п.
4. Для зацікавленості пересічних працівників на підприємстві я пропоную запровадити систему рацпропозицій.
Крім вищесказаного для поліпшення діяльності підприємства я пропоную також виконати наступні заходи:
1. Ввести на підприємстві посаду фахівця з управління персоналом, так як такого на підприємстві на даний момент немає.
2. З метою зниження собівартості на підприємстві пропоную розробити програму енергозбереження, призначити відповідального за виконання даної програми. Запросити фахівців, що займаються енергозбереженням спільно з урядом області, провести енергоаудит та заняття з персоналом підприємства.
3. Пропоную ввести на підприємстві замість системи жорсткого бюджетування бюджетування гнучке, тобто з урахуванням коефіцієнта ймовірності надходжень і витрат.
4. Для поліпшення збуту продукції нашого підприємства пропоную удосконалити систему відділу збуту підприємства. Пропонована мною схема зображена на рис.6
Рис.6 Пропонована структура відділу збуту ВАТ «Невьянский цементник»
У даній схемі відділу збуту передбачається, що буде існувати можливість перекладання функцій будь-якого працівника, у разі його відсутності на іншого, тим самим збут на підприємстві не пострадает.Кроме того, необхідно ввести на підприємстві метод особистих продажів.
Серед персоналу є співробітники, які не обтяжують себе самостійним прийняттям рішення, а чекають вказівок, розпоряджень вищестоящого керівництва. Тому керівництво зобов'язане делегувати повноваження, тобто розподілити завдання та функції між конкретними виконавцями для того, щоб уникнути нерівномірного розподілу робіт.
2. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на предпріятіі.-М.: Центр економіки і маркетингу, 1996
3. Виханский О.С. Стратегічне планування: Підручник, М.: Гардаріки, 2000 - 296 с.
4. Основи підприємницької діяльності / під ред. В. М. Власової - М.: Фінанси і статистика, 1995
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Самовдоволення серед конкуруючих фірм;
· Прискорення росту ринку.
Загрози:
· Можливість появи нових конкурентів;
· Зростання продажів заміщує продукту;
· Уповільнення зростання ринку;
· Несприятлива політика уряду;
· Зростаюче конкурентний тиск;
· Рецесія і загасання ділового циклу;
· Зростання сили торгу в покупців і постачальників;
· Зміна потреб і смаку покупців;
· Несприятливі демографічні зміни.
Цей список може бути доповнений іншими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, в якій знаходиться організація.
| Можливості 1 2 3 ... | Загрози 1 2 3 ... | |
| Сильні сторони 1 2 3 ... | Поле СІМ | Поле СІУ |
| Слабкі сторони 1 2 ... | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рис. 4).
На перетині блоків утворюється чотири СІУ (сила і погроза); поля: СІМ (сила і можливості); СЛВ (слабкість і можливості); СЛУ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Складемо матрицю SWOT для аналізованого підприємства. Для цього розглянемо слабкі і сильні сторони організації, а також її можливості та загрози.
Сильні сторони:
· Зручне місце розташування;
· Наявний трудовий потенціал;
· Сучасна технологія;
· Нове керівництво;
· Проведення маркетингових досліджень;
· Бюджетування;
· Часткове самозабезпечення ресурсами.
Слабкі сторони:
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Техпроцес залежить від обладнання;
· Відсутність організаційної культури;
· Висока зношеність основних фондів;
· Фінансові труднощі;
· Слабкий імідж підприємства;
· Не дуже високу якість продукції.
Можливості:
· Можливість виходу на ринок з новим продуктом;
· Можливість виходу на нові ринки;
· В літній період є дефіцит цементу на ринку;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Самовдоволення серед конкурентів.
Загрози:
· Серйозний конкурент на ринку;
· Падіння попиту на продукцію в зимовий період;
· Зміна потреб споживачів;
Встановимо зв'язок між слабкими і сильними сторонами підприємства і його можливостями і погрозами у формі матриці СВОТ (мал. 5).
| Можливості: 1. можливість виходу на ринок з новим продуктом; 2. можливість виходу на нові ринки; 3. в літній період є дефіцит цементу на ринку; 4. можливість перейти в групу з кращою стратегією; 5. самовдоволення серед конкурентів. | Загрози: 1. серйозний конкурент на ринку; 2. падіння попиту на продукцію в зимовий період; 3. зміна потреб споживачів; | |
| Сильні сторони: 1. зручне місце розташування; 2. наявний трудовий потенціал; 3. сучасна технологія; 4. нове керівництво; 5. проведення маркетингових досліджень; 6. бюджетування; 7. часткове самозабезпечення ресурсами. | 1СІ-1В, 1СІ-2В, 1СІ-3В, 1СІ-4 В, 1 СІ-5 У 2СІ-1В, 2 СІ-3В, 2СІ-4В 3 СІ-1 В, 3 СІ-2В, 3СІ-3В, 3СІ-4В 4СІ-1В, 4СІ-4В, 4СІ-5 У 5СІ-1В, 5СІ-2 В, 5СІ-4В, 5СІ-5 У 6СІ-4 В 7СІ-1В, 7СІ-2 У, 7 СІ-3 У, 7 СІ-4 В, 7СІ-5В | 1СІ-1У 2 СІ-2У, 2 СІ-2У, 2СІ-3У 3СІ-1У, 3СІ-3У 4СІ-1 У, 4 СІ-2У, 4СІ-3 У, 5СІ-1 У, 5СІ-2У, 5СІ-3У 6СІ-2У, 6СІ-3У 7СІ-1У, 7СІ-2 У |
| Слабкі сторони 1. уразливість стосовно конкурентного тиску; 2. техпроцес залежить від обладнання; 3. відсутність організаційної культури; 4. висока зношеність основних фондів; 5. фінансові труднощі; 6. слабкий імідж підприємства; 7. не дуже високу якість продукції. | 1СЛ-4 В, 1СЛ-2В, 1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 1СЛ-5В 2 СЛ-1В, 2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В 3 СЛ-4 В 4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 4 СЛ-5В 5СЛ-1В, 5 СЛ-2В, 5СЛ-3В, 5СЛ-4В 6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.6СЛ-5В 7СЛ-4В, 7СЛ-5В | 1СЛ-1У, 1СЛ-3У 2 СЛ-1У, 2СЛ-2У 3СЛ-2У, 3СЛ-3У 4СЛ-1У, 4СЛ-2У, 4СЛ-3У 5СЛ-1У, 5СЛ-2У, 5 СЛ-3У 6СЛ-1У 7СЛ-1У, 7СЛ-2У |
Рис.5 Матриця SWOT ВАТ «Невьянский цементник»
Виходячи з даної матриці можна зробити наступні висновки:· У відношенні тих пар, які перебувають у полі СІМ слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі.
· Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості.
· Для пар, що знаходяться на полі СІУ, стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози.
· Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.
6. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
· Який бізнес припинити;
· Який бізнес продовжити;
· У який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
· Що організація робить і чого не робить;
· Що більш важливо і що менш важливо в здійснюваної організацією діяльності.
З усієї множини існуючих типів стратегій для аналізованого підприємства я пропоную використовувати стратегію зміни організаційної культури як способу поліпшення діяльності підприємства в даний момент і в майбутньому.
Формування і зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один з визнаних фахівців у галузі організаційної культури вважає, що існує п'ять первинних і п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції до первинних відносяться наступні фактори.
1. Точка концентрації вищого керівництва.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівників.
4. Критеріальна база заохочення співробітників.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації.
До групи вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять наступні фактори:
1. Структура організації.
2. Система передачі інформації та організаційні процедури.
3. Зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому діє організація.
4. Міфи і історії про важливі події та осіб, що грали і грають ключову роль в житті організації.
5. Формалізовані положення про філософію і сенс існування організації.
Кожен з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють домагатися успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури.
Для поліпшення організаційної культури на ВАТ «Невьянский цементник» я пропоную провести наступні заходи:
1. Вище керівництво повинно дивитися на персонал не як на ресурс організації, а як на головну її цінність, джерело добробуту підприємства.
2. Для успішного процвітання підприємства в майбутньому необхідно навчати наявних працівників, навчати студенотов-будующих фахівців у ВНЗ.
3. Необхідно мотивувати працівників не тільки грошима, а й морально шляхом оголошення подяк і т.п.
4. Для зацікавленості пересічних працівників на підприємстві я пропоную запровадити систему рацпропозицій.
Крім вищесказаного для поліпшення діяльності підприємства я пропоную також виконати наступні заходи:
1. Ввести на підприємстві посаду фахівця з управління персоналом, так як такого на підприємстві на даний момент немає.
2. З метою зниження собівартості на підприємстві пропоную розробити програму енергозбереження, призначити відповідального за виконання даної програми. Запросити фахівців, що займаються енергозбереженням спільно з урядом області, провести енергоаудит та заняття з персоналом підприємства.
3. Пропоную ввести на підприємстві замість системи жорсткого бюджетування бюджетування гнучке, тобто з урахуванням коефіцієнта ймовірності надходжень і витрат.
4. Для поліпшення збуту продукції нашого підприємства пропоную удосконалити систему відділу збуту підприємства. Пропонована мною схема зображена на рис.6
Рис.6 Пропонована структура відділу збуту ВАТ «Невьянский цементник»
У даній схемі відділу збуту передбачається, що буде існувати можливість перекладання функцій будь-якого працівника, у разі його відсутності на іншого, тим самим збут на підприємстві не пострадает.Кроме того, необхідно ввести на підприємстві метод особистих продажів.
ВИСНОВОК
Важливим кроком коригування стратегії підприємства є доведення до всіх працівників місії і цілей підприємства. При їх знанні кожен співробітник підприємства буде прагнути до поставлених цілей і намагатися, щоб виконувана ними робота відповідала місії і стратегії ВАТ «Невьянский цементник». При цьому працівники повинні ототожнювати своє благополуччя з благополуччям усього підприємства. Відповідно з цим керівництво повинне захищати інтереси працівників на всіх рівнях, що спричинить за собою відчуття впевненості, захищеності і надійності. Чинником процвітання підприємства є згуртованість колективу, тому необхідно розвивати почуття поваги і взаєморозуміння шляхом розвитку старих традицій і закладки нових.Серед персоналу є співробітники, які не обтяжують себе самостійним прийняттям рішення, а чекають вказівок, розпоряджень вищестоящого керівництва. Тому керівництво зобов'язане делегувати повноваження, тобто розподілити завдання та функції між конкретними виконавцями для того, щоб уникнути нерівномірного розподілу робіт.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичне посібник.-Фінанси і статистика, 19972. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на предпріятіі.-М.: Центр економіки і маркетингу, 1996
3. Виханский О.С. Стратегічне планування: Підручник, М.: Гардаріки, 2000 - 296 с.
4. Основи підприємницької діяльності / під ред. В. М. Власової - М.: Фінанси і статистика, 1995