1.2. Види і типи корпоративної культури

Типи корпоративної культури
Корпоративна культура виникає у будь-якої структурованої групі людей. Причому вона стає тим могутнішою, чим довше існує ця структура.
Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, «знизу», і передається «з вуст у вуста», за допомогою особистого прикладу і усних повчань старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш харизматичні особистості. Саме їхні звички і правила поведінки починають, нехай несвідомо, копіювати інші співробітники.
Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури надасть саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.
Однак без чіткого «наукового» управління цим процесом, без створення «якорів» корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме - самопідтримки і саморозвитку організації.
Деякі керівники розглядають свою корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.
Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися наступних питань:
- Призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство в своїй галузі, дух новаторства);
- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі, повагу старшинства і влади);
- Значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);
- Поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);
- Роль жінок в управлінні та на інших посадах;
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади;
- Організація роботи і дисципліна;
- Стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний чи стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації);
- Розповсюдження та обмін інформацією (співробітники інформовані добре чи погано);
- Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам, можливість контактів з вищим керівництвом);
- Характер соціалізації (хто спілкується з ким під час, і після роботи, особливі умови, такі як окрема їдальня тощо);
- Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс, участь вищого керівництва);
- Оцінка ефективності роботи (таємна або відкрита, ким здійснюється, як використовуються результати);
- Ототожнення з організацією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в організації);
Види корпоративних культур
«Культура влади» - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. В якості джерела влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї цілі осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, по більшій частині, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.
Щоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членів команди, зорієнтований на результат, бути достатньо "товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.
«Рольова культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Уособленням рольової культури є класична, суворо розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.
Окремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.
«Культура завдання» - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі або становищі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.
Культура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, які дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці чи положенні. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Проте ж якщо вони менш доступні, вище керівництво починає відчувати необхідність контролювати роботу і результати, а керівники групи можуть почати конкуренцію за ці ресурси, використовуючи політичний вплив. Мораль групи падає, робота приносить менше задоволення, і співробітники починають діяти в своїх особистих інтересах. Це робить необхідним встановлення певних правил і процедур роботи. Менеджер змушений використовувати виконання роботи. Таким чином, у культури завдання є тенденція перейти до рольової культурі чи культурі влади, коли обмежені ресурси або підприємство функціонує погано.
Більшість менеджерів, звичайно, на середньому або нижчому рівні, воліли б працювати в організації з культурою завдання, коли робиться акцент на групи, можливості фахівця (експерта), винагороду за результатом і об'єднання особистих і групових цілей. Це добре узгоджується з сучасними тенденціями до зміни і адаптації, індивідуальною свободою і низьким відмінністю статусу, але до всіх ситуацій ця культура не підійде. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може очікувати контролю над своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.
«Культура особистості» - організація з цим типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатність домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі, якщо є певна структура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особам у цієї організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але в організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.
Адвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку приходить до культури завдання, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади. Хоча організації з культурою особистості зустрічаються рідко, часто можна зіткнутися з особистостями, котрі віддають перевагу особистим інтересам і відповідними під цей тип культури, але працюють у більш типових організаціях (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони мало віддані своїй організації і розглядають її як місце здійснення своїх власних справ з деякою вигодою для роботодавця. Такими особистостями нелегко керувати. Будучи фахівцем, їм легко знайти іншу роботу; сила положення, не підкріплена силою ресурсів, не працює. Ці особи не визнають силу експертів і не підкоряються силі примусу. Залишається тільки сила особистості, але на таких людей взагалі важко вплинути. До того ж на них зазвичай не впливають групові норми і відносини з колегами, що могло б стримати їх особистісні амбіції.
Можливо, жоден менеджер не був би щасливий, працюючи в організації з культурою особистості. Дані «особистості», мабуть, були б буквально некерованими, але навіть у культурі особистості людям потрібні засоби для досягнення своїх цілей, і особистість, яка контролює доступ до цих коштів, може надавати певний тиск і наполягати на підопічних за використання цих ресурсів.
Але потрібно ще раз підкреслити, що дві або більше цих культур можуть існувати в одній організації поряд з субкультурами, всі вони ускладнюють життя організації, є джерелами тривог, радощів, розчарувань і можливостей для тих, хто там працює.
Ми живемо в століття все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше робить вплив на життя організації. У тих з них, де життя увійшла в смугу криз, культура носить фрагментарний характер і значною мірою дискредитована, вона вже не може служити надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.
Опитування співробітників різних комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм показав, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
Крім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.
Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.
Субкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.

Все більшого значення набувають такі особистісні якості працівника, як комунікабельність, орієнтація на досягнення результату, клієнтоорієнтованість, відповідальність, здатність до навчання, здатність планувати роботу, стресостійкість, вміння працювати в команді, акуратність, уважність, лояльність до компанії. Ці вимоги пояснюються тим, що в індустрії туризму помилка, допущена персоналом може вплинути на подальший вибір клієнта і на його задоволеність якістю обслуговування.
В економічній та спеціалізованій літературі описані численні випадки якісного обслуговування в туристських організаціях. Однак погане обслуговування викликає велику реакцію у споживача, ніж хороше.
У США було проведено дослідження, яке показало, що якщо людину обслужили добре, він розповість про це п'ятьом.
Якщо ж людина отримала негативний досвід, він розповість про це десятьом.
Поширення позитивного досвіду відбувається важче, проте декілька негативних моментів можуть зіпсувати масу позитивних.
Весь персонал організацій індустрії туризму (менеджер в турфірмі; в готелі - клерк на реєстрації, офіціант, консьєрж; гід; водій автобуса тощо) повинен докласти зусиль, щоб у клієнта після подорожі залишилося почуття глибокого задоволення. Їхнє ставлення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від обслуговування.
Так, наприклад, кожен співробітник готелю, контактує з клієнтами, сприймається останніми як повноважний представник всього готелю, і його професіоналізм та людські якості створюють, в кінцевому підсумку, імідж готелю.
У цій справі немає дрібниць, тому навіть повна реконструкція будівлі готелю не може стати гарантією успіху на ринку, якщо керівництво нехтує кадровими питаннями.
Службовці компаній, що організують прийом гостей, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту. Часто досить важко диференціювати матеріальну частину продукту конкуруючих компаній в індустрії туризму (наприклад, готельні номери незначно розрізняються в ціновому діапазоні за вартістю).
Відмінності продукції часто пов'язані з тим, як персонал обслуговує своїх клієнтів. Персонал організації повинен обслужити споживача так, щоб він перетворився на постійного клієнта. Від цього безпосередньо залежить дохід організації - чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток. Дослідження показали, що збільшення постійних клієнтів на 5% може забезпечити зростання прибутку на 25% і навіть на 125%.
Далеко не кожна людина може керувати ситуацією і в короткий період часу спілкування з клієнтом створити в останнього сприятливе враження від туристської організації в цілому. Менеджери повинні упевнитися, що службовці компетентні в наданні різноманітних послуг, з ентузіазмом ставляться до своєї компанії і до послуг, які вони реалізують. В іншому випадку неможливо зацікавити клієнтів і перетворити їх на постійних.
Таким чином, кількість зірок у готелі - це не гарантія, а всього лише претензія на високу якість обслуговування, обіцянку його, і стандартизація готельного обслуговування сама по собі не в змозі забезпечити задоволеність вимог гостя. Якість забезпечують люди, їх бажання та вміння зрозуміти гостя, організація їх діяльності.
Більшість організацій в індустрії туризму не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал допоміжним компонентом. Однак це невірний підхід, так як люди в індустрії туризму є, по меншій мірі, частиною компанії і все більше частиною самого туристичного продукту, за який організації і отримують свій основний дохід.
У перспективі в індустрії туризму буде відбуватися переорієнтація управління по шляху підвищення ефективності використання персоналу, що викликано рядом причин, до яких відносяться:
- Компанія, яка не має сильних кадрів, в умовах ринку не витримує конкуренцію;
- Ведення бізнесу в умовах жорсткої конкурентної боротьби змушує організацію підвищувати вимоги до співробітників. Між компаніями існує конкуренція за «найкращих» працівників;
- Зростає самостійність компаній у роботі з персоналом, тому що не стало міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували роботу з кадрами на зовсім різних за профілем підприємствах.
Організація кадрової роботи у великій мірі залежить від самої компанії, від ініціативи та компетентності її керівництва.
Тому найбільш передові туристські організації в світі вже в даний час визнають, що для того, щоб бути конкурентоспроможними на ринку, необхідно мати професійно підготовлених співробітників і серйозно займатися питаннями управління персоналу. Це зажадало перегляду і подальшого розвитку теоретичної бази про роль персоналу в управлінні організацією.
З початку XX століття відбулася послідовна зміна чотирьох концепцій стратегій управління персоналом. Відомий російський вчений в галузі менеджменту Л.І. Євенко виділяє чотири концепції ролі персоналу у виробництві продукту.
1. Концепція «Використання трудових ресурсів» тривала з кінця XIX століття до 60-х рр.. XX століття. Замість людини у виробництві розглядалася
лише його функція - праця, вимірюваний витратами робочого часу і зарплатою. На Заході ця концепція знайшла відображення у марксизмі і тейлоризм.
Концепція «Використання трудових ресурсів» характеризувалася тільки виробничою орієнтацією, що обумовило розгляд працюють як знеособлені «ресурси», нарівні з ресурсами матеріальними, фінансовими та іншими.
2. Концепція «Наукового адміністрування» виникла практично одночасно з розвитком концепції використання трудових ресурсів. Широкий розвиток вона отримала на початку 20-х років XX століття. Її поява пов'язана з розвитком теорії бюрократичної організації, в якій працівник розглядається через свою формальну роль в організації, тобто через посаду, їм займану. Управління працівником, в рамках даної концепції здійснюється через адміністративні механізми, перш за все, з допомогою принципів і методів керівництва, передачі повноважень посадових осіб, чіткого визначення функцій працівника. Слід зазначити, що управлінські підходи Ф. Тейлора і А. Файоля виникли практично одночасно, але підхід А. Файоля отримав широке поширення пізніше, ніж підхід Ф. Тейлора. У цей період на підприємствах виникають кадрові служби (відділи кадрів). Однак кадрові служби в організаціях у цей період розглядалися як відділи «обліку фактичного використання працюючих» і вирішували тільки канцелярські завдання. Таким чином, управління персоналом в організації займало пасивну позицію по відношенню до подій, що. Даний етап можна позначити як пасивне управління персоналом.
3. Управління людськими ресурсами. Людина стала розглядатися не як посада (елемент структури), а як непоновлюваний ресурс - елемент соціальної організації в єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану працівника).
Зародження цієї концепції пов'язують з розвитком психологічної науки та проведенням ряду соціально-психологічних досліджень з визначення взаємозв'язку соціально-психологічних особливостей людини і продуктивності праці. Одним з творців нових форм і методів управління персоналом, які стоять на позиціях концепції «управління
людськими ресурсами »був американський соціолог Е. Мейо. Дані роботи зумовили зростання інтересу керівництва організацій до ролі кадрів для організації, що стало причиною розширення роботи кадрових служб. В організаціях були введені психологічні відділи, служби, посади штатних психологів. У той же час з'являється ще один чинник, який зумовив поворот керівництва організацій до людини - зростання професійного руху.
4. Управління персоналом. Відповідно до цієї концепції людина-головний суб'єкт організації і особливий об'єкт управління, який не може розглядатися як «ресурс». Виходячи з бажань і здібностей людини повинні будуватися стратегія і структура організації.
Поява концепції управління персоналом обумовлено зміною умов ринкового середовища. Виник ряд соціально-психологічних факторів, що обумовлюють зміну парадигми управління кадрами: зростання потреби організацій до швидкої та оперативної концентрації інтелектуального потенціалу на основних напрямках діяльності; зміна ролі управлінського персоналу всіх рівнів (вищого, середнього і молодшого ланки), а так само ролі рядових працівників у системі взаємовідносин «працівник-роботодавець».
Дані вимоги означають на практиці необхідність наявності висококваліфікованого персоналу, що має не тільки професійну, але і спеціальну психологічну підготовку. Крім цього, психологами встановлено, що творчий процес можливий виключно в умовах високої мотивації до праці в працюючого. Формування ж такої мотивації стає можливим тільки якщо працівник зацікавлений в результатах своєї праці, і орієнтований на працю «на благо організації».
Основоположниками даної концепції вважаються лідери японського менеджменту К. Мацусіта, А. Моріта. Дана концепція тісно пов'язана з теорією всебічного розвитку особистості, створеної російським філософом Л. А. Зеленової.
Л.І. Євенко запропонував оригінальний підхід до дослідження ролі кадрів в організації на основі перерахованих вище чотирьох концепцій, де проблема управління персоналом аналізується з точки зору постулатів «людина як ресурс» і «людина як суб'єкт» управління.
Разом з тим сучасні погляди на управління персоналом тісно пов'язуються з управлінням людиною з позиції теорії людських відносин.
Англійський професор слиз виділяється сім стратегічних напрямів управління персоналом:
1. Зниження питомої ваги заробітної плати в собівартості продукції та оплати праці працівників. Через високу оплати праці у високорозвинених країнах Європи та Америки продукція багатьох західних фірм стала неконкурентоспроможною у порівнянні з країнами південно-східної Азії.
Як вихід пропонується розділити весь персонал на дві групи:
1) висококваліфікованих постійних працівників з соціальними гарантіями і високою оплатою праці («ядро»);
2) мало-кваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій і з низькою оплатою праці («периферію»). Дана модель застосовна для організацій індустрії туризму.
2. Працівники - це ресурс, який необхідно максимізувати. Визнано, що єдиним джерелом довгострокового переваги на ринку є знання здібностей своїх працівників і максимізація їх винахідливості, мотивації і людських відносин, а не «копіювання» досвіду кращих компаній.
3. Нерозривний зв'язок стратегії організації і стратегії управління персоналом. Залежно від типу компанії вона може застосовувати централізовану стратегію з єдиного центру і децентралізовану стратегію, коли самостійні підрозділи великий компанії проводять гнучкий маркетинг на ринку.
4. Розвиток корпоративної культури: загальні цілі, колективні цінності, харизматичні лідери, жорсткі позиції на ринку, контроль співробітників за допомогою соціальних засобів. Ставиться завдання досягти «екстраординарних результатів через діяльність ординарних людей».
5. «Японізацію» методів управління персоналом, широко розповсюдилася після успіху найбільших японських компаній, таких як «Sony», «Toyota», «Nissan» і ін Досягається шляхом мінімізації числа рівнів управління, високорозвиненою корпоративної культури, гнучких форм організації праці, високої якості продукції , відданості співробітників компанії та ін
6. Управління персоналом стратегічна функція. Цей напрямок передбачає розробку кадрової стратегії, підбір персоналу виходячи з філософії фірми, винагороду з урахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів та створення гармонії на робочому місці, заохочення колективних зусиль, спрямованих на виживання компанії.
7. Використання моделей управлінського вибору в роботі з персоналом з урахуванням чотирьох головних аспектів: вплив працівника і способи впливу на нього; процедура руху працівника на фірмі; системи винагороди; організація робочого місця. Модель успішно дозволяє вирішити проблему вибору політики для максимізації внеску людини в успіх компанії.
Запропоновані С. лізом напрямки роботи з персоналом заслуговують уваги, так як концентрують діяльність компаній на певних напрямках, але положення даної теорії засновані на аналізі діяльності західних компаній. А у зв'язку з тим, що умови функціонування російських і західних організацій трохи різні (фінансовий стан, оплата праці співробітників і формування внутрішньофірмової моралі), то для російських умов господарювання найбільш прийнятна точка зору Президента школи міжнародного менеджменту Г. М. Озерова, який вважає, що управління персоналом повинно базуватися на наступних принципах:
1. Людина - це основа корпоративної культури. Успішні організації індустрії туризму приділяють велику увагу персоналу. У разі якщо людей ставлять на чільне змін, вони стають рушійною силою цих змін.
2. Менеджмент для всіх. Управління повинне здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»).
3. Ефективність як критерій успіху організації, полягає в досягненні цілей шляхом оптимального використання ресурсів і максимізації прибутку.
4. Взаємовідносини - основа розвитку організації. Виникаючі проблеми з «світу почуттів» (психологічні відносини, комунікації, цінності, мотиви) повинні бути пріоритетними в порівнянні з проблемами з «світу фактів» (техніка, технологія, організація). Принцип «клієнт перш за все» більш кращий, ніж «ієрархія перш за все».
5. Якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п'ятьма взаємопов'язаними підсистемами якості: особиста якість, якість команди, якість продукту, якість сервісу і якість організації.
6. Командний стиль управління. Усі працюючі в організації є співробітниками. Всі вони члени соціальної групи (команди). Всі команди і окремі співробітники, що входять в команду, вносять внесок як в успіх, так і в провали організації.
7. Навчання - основа розвитку і невід'ємна частина життєво важливого процесу просування організації.
Дані принципи заслуговують пильної уваги, так як спрямовані на формування корпоративної культури і всебічний розвиток особистості. У поєднанні з сучасною технологією і консалтингом вони дозволяють підвищити рівень управління персоналом.
Аналізуючи викладені вище концепції, можна узагальнити підходи до управління персоналом і виділити два напрями оцінки ролі людини в суспільному виробництві. Відповідно до першого людина розглядається як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людський) - важливий елемент процесу виробництва туристичного продукту та управління. З позиції теорії підсистем ця точка зору належить до групи економічних систем, так як тут панують проблеми виробництва, обміну, розподілу і споживання матеріальних благ.
Інша частина дослідників розглядає питання ставлення людей, аспекти всебічного розвитку особистості, і, отже, основою їх дослідження виступає людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами - головний суб'єкт управління. Цей напрямок можна віднести до соціальних систем, тому що персонал розглядається як головна система, що складається з неповторних особистостей.
Дослідження літературних джерел показують, що в даний час існують різні підходи до визначення поняття «управління персоналом».
Так у роботі управління персоналом визначають як діяльність, що виконується на підприємствах, що сприяє найбільш ефективному використанню працівників для досягнення організаційних і особистих цілей.
На нашу думку, в даному визначенні поняття «управління персоналом» трактується дуже розмито, оскільки неясні об'єкт і суб'єкт діяльності, її цілі, завдання (навряд чи можна вважати метою «сприяння використанню працівників»).
На противагу цьому визначенню в роботі управління персоналом визначається як комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності конкурентоспроможності підприємства. У даному визначенні ключовим є поняття «комплекс методів», що на нашу думку звужує поняття «управління персоналом», зводячи його тільки до методичного забезпечення управління персоналом.
У підходах ряду вчених визначення поняття «управління персоналом» будується на основі вичленування одним із завдань з управління персоналом.
У роботі управління персоналом розглядається як забезпечення організації необхідною кількістю працівників, що виконують необхідні виробничі функції. У даному визначенні управління персоналом виступає як процес обслуговування виробництва, що цілком справедливо, але вузько, оскільки крім «забезпечення організації працівниками» існують інші завдання, не враховані в даному визначенні.
Так, у роботі відображено мотиваційний підхід, «управління персоналом - це формування і направлення мотиваційних установок працівника відповідно до завдань, що стоять перед організацією».
З огляду на наведені вище визначення під управлінням персоналом, на наш погляд, слід розуміти - процес системного, планомірно організованого, за допомогою взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних механізмів управління, впливу на персонал організації з метою як забезпечення ефективного функціонування операційного процесу, так і задоволення потреб персоналу в їх професійному та особистісному розвитку.

2.2. Підприємства гостинності

За останні кілька десятиліть індустрія гостинності змінилася до невпізнання. Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з його іміджем.
Останнім часом стало приділятися багато уваги корпоративному іміджу - образу готельного підприємства в поданні клієнтів. Він безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готельного підприємства, орієнтованих на перспективу.
Для розуміння глибинних процесів функціонування готельного підприємства, необхідно проаналізувати його корпоративну культуру - сукупність цінностей, норм і правил, прийнятих на ньому і обумовлених його цілями, які підтримують всі співробітники. Корпоративна культура - елемент стратегічної важливості, він може принести багато вигод.
Дослідження успіху японських компаній виявило важливість наявності загальних цінностей у керівного складу та робітників, які в кінцевому рахунку трансформувалися у норми поведінки, що сприяють підвищенню якості послуг, що надаються, і спільні зусилля за рішенням поточних і довгострокових проблем.
Сьогодні більшість практиків поділяють думку, що стратегія готельного підприємства, його структура, тип людей, що приймають рішення, системи і способи управління, як правило, відображають корпоративну культуру підприємства. Вона визначає основні правила та усталену практику ділової активності компанії. Корпоративна культура може розвиватися, а також змінюватися під впливом зовнішнього управлінської ланки або неформальних груп у межах готельного підприємства.
Ключова фігура на підприємстві, що створює свою корпоративну культуру, безумовно, керівник. Одна з його основних завдань - привести у відповідність поведінка виконавців готельних послуг і цілі готелю і його стратегії.
Одне з головних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг - надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкурентами, вони повинні задовольняти і навіть перевершувати очікування гостей. Очікування формуються на основі вже наявного у клієнтів досвіду, а також інформації, одержуваної з особистих або масовим каналам. Якщо уявлення про отриману послугу не відповідає очікуванням, гості втрачають будь-який інтерес до цього готелю, а якщо відповідає або перевершує, вони можуть знову вибрати його.
Корпоративна культура стає механізмом впливу на персонал і включає в себе формальну і неформальну системи цінностей підприємства. Необхідно створити корпоративну програму, яка відображала б уявлення про те, яким ми хочемо бачити підприємство по відношенню до гостей, партнерам, співробітникам, сприяла б позитивному настрою.
Наприклад, в московському готелі «Національ» в керівництві по гостинному обслуговування використовують девіз: «Вам ніколи більше не трапиться другий можливості для того, щоб справити хороше« перше враження ». Дуже точно сказано. Якщо гість вперше зупинився в якій-небудь готелі, повіривши рекламі, але отримав погане обслуговування, він вже ніколи не ризикне скористатися нею ще раз.
Готель «Слов'янський» корпорації «Редіссон» налаштовує свій персонал на те, щоб гості на 100% були задоволені надаються сервісом. Девіз кожного співробітника: «Так, я можу». Загальна установка: «Якщо ви що-небудь незадоволені, будь ласка, дайте нам знати, і ми вирішимо проблему, або ви не будете платити».
Девіз готелів Renaissance (компанія Marriott International): «Я зроблю це з задоволенням». Сферу гостинності часто називають сферою догідливості, але в хорошому сенсі слова. Гарне обслуговування - дати гостю трошки більше, ніж він очікує, а відмінне обслуговування - зробити це з щирим задоволенням.
Корпоративна концепція компанії Accor складається з трьох основних позицій: поважати гостя; задовольняти його потреби; корпоративний дух персоналу.
Готельні підприємства компанії «Кемпінскі» дотримуються наступної політики: «Ми прагнемо якості обслуговування, щоб бути еталоном елегантності в готельному бізнесі. Наша основна задача - стати провідною компанією готелів класу люкс завдяки постійному вдосконаленню наших послуг, виробленню нових концепцій гостинності і створенню нових готелів, що розширюють географію компаній ».
Філософія компанії «Маріотт» говорить: «Бути і бути визнаною процвітаючої міжнародної готелем вищого класу, яка віддана своїм гостям і співробітникам, і надавати обслуговування найвищого класу на ринку готельного бізнесу».
Корпоративна культура компанії «Хаятт Інтернешнл» визначає загальні цінності, практику, поведінку, писані й неписані правила.
Ось деякі з них.
- «Ми - новатори, ми завжди попереду конкурентів. Нові ідеї, відкритість, гнучкість, здатність перетворювати недоліки в переваги, пошук нових способів рішень, старі завдання, підтримка чужих ідей і здійснення перспективних проектів дозволили нам зайняти місце лідера на ринку ».
- «Ми працюємо колективно. Вся атмосфера в готелях націлена на колективну роботу і взаємодопомога. Співробітники покладаються на сильні сторони один одного і ставлять колективні завдання вище особистих ».
- «Ми піклуємося одне про одного, заохочуємо почуття спільності та згуртованості, поваги і підтримки один одного».
- «Ми багатонаціональні. Ми поважаємо і цінуємо відмінності в культурах один одного. Ми збираємося за одним столом, щоб спільними зусиллями вирішити проблеми і поставити перед собою нові завдання ».
- «Ми працюємо на споживача. Співробітники «Хаятт» ніколи не зупиняються на досягнутому, щоб задовольнити очікування гостя і навіть перевершити їх, зробити звичайне незвично добре, вони відносяться до кожного гостя індивідуально і надають висококласне професійне обслуговування ».
Наведемо декілька характерних рис готельної ланцюга «Хаятт»:
- «Ми тепло вітаємо наших гостей, дивимося їм в очі і по можливості звертаємося до них на ім'я».
- «Ми піклуємося про кожну прохання та скаргою гостя. Ми робимо це чемно і швидко, відмовляючи гостям тільки у крайніх випадках ».
- «Ми високо цінуємо визнання і подяку гостя».
- «Ми вважаємо за краще особисто провести гостя, чим тільки вказати напрямок».
- «Ми відповідаємо на телефонні дзвінки не пізніше ніж після третього гудка, вкладаючи в голос посмішку, і завжди дякуємо гостя за очікування».
- «Ми ставимося до всіх нашим клієнтам (гостям, власникам і один до одного) з теплотою і повагою».
- «Ми є послами« Хаятт Інтернешнл »у всіх наших взаєминах з гостем і місцевою громадськістю».
Корпоративна культура готелю «Державна» відображена в «Кодексі правил»:
- «Обстановка непідробною турботи і комфорту, навколишнє наших гостей, - наше першочергове завдання. Висловлюйте щирий інтерес до кожного гостя, робіть це з ентузіазмом, віддаючи йому свою увагу ». «Посміхайтеся і вітайтеся з кожним гостем. Розмовляючи з гостем, робіть це з теплотою, у дружній і поважній манері. Як можна частіше називайте гостя по імені ».
- «Прощаючись з гостем, подякуйте йому, що він вибрав саме наш готель. Потрібно постаратися, щоб у гостя залишилися теплі й позитивні спогади про перебування в готелі ».
Корпоративна культура оздоровчого комплексу «Ватутінкі» (пансіонат) виражена таким чином: «Наше кредо - все для клієнта. Це означає задоволення і передбачення потреб нашого гостя. Гостинність - наша посадовий обов'язок. Тому кожен працівник розділяє відповідальність і обов'язок за задоволення потреб гостя. Турбота про наших гостях і задоволення їх потреб - для нас завдання першорядної важливості. Ми і тільки ми можемо зробити те, що в майбутньому принесе успіх нашого комплексу »Підводячи підсумок, можна зробити висновок, що саме корпоративна культура готельного підприємства забезпечить йому успіх, допоможе стати більш конкурентоспроможним та ефективним.

2.3. Підприємства перевізників

Останні півтора десятиліття ознаменувалося для Росії бурхливими змінами в політичному житті та економічному устрої. Зрозуміло, ці зміни не залишили осторонь і повітряний транспорт. Замість одного авіаперевізника - монополіста на території Російської Федерації утворилося безліч відносно самостійних авіапідприємств. Цей процес відбувався на тлі різкого падіння обсягу перевезень, викликаного істотним зниженням платоспроможного попиту населення, кризою в вітчизняної авіабудівної галузі, прогресуючим моральним і фізичним старінням існуючого парку ПС і низкою інших причин. Як наслідок зрослого пропозиції і упав попиту на ринку авіатранспортних послуг, зросла конкуренція. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що в кінцевому рахунку успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Сказане вище повною мірою відноситься до підприємств повітряного транспорту Росії, для яких характерні такі риси: - близько 30% авіакомпаній знаходяться на межі банкрутства, що породжує складний психологічний клімат і конфліктні ситуації в колективі на тлі відсутності у керівної ланки адекватних навичок управління персоналом; - «ідеологічний вакуум»: єдина для всіх партійна дисципліна перестала існувати, а корпоративна культура ще не зайняла гідне місце в системі управління підприємством. Як наслідок - ломка менталітетів, перехід від системи взаємовідносин типу «начальник - підлеглий» до системи «керівник - співробітник»; - недостатньо відпрацьовані стратегічні концепції управління та організаційні процедури, тісно ув'язані з формуванням корпоративної культури; - відсутня чітко сформульована методологічна база формування корпоративної культури .
В даний час серед опублікованих робіт в області управління персоналом і управління корпоративною культурою відсутні комплексні дослідження, пов'язані з розробкою стратегії та організаційно-методичних основ формування корпоративної культури на підприємстві. Більшість з них або містить поверхневий теоретико-методологічний підхід до розуміння корпоративної культури, або розглядає приватні питання, або носить суто описовий характер, оповідаючи про корпоративну культуру, що склалася в окремо взятої організації. У доступній автору вітчизняної та зарубіжної наукової літературі не вдалося виявити достатньо повного дослідження даного феномена, починаючи від глибокого аналізу самого поняття корпоративної культури, побудови її структурної моделі і закінчуючи розробкою стратегії формування корпоративної культури на підприємствах, тим більше на підприємствах Вт
Роль корпоративної культури в процесі цільового управління підприємствами повітряного транспорту РФ В умовах переходу до цивілізованої ринкової економіки різко зростає ступінь самостійності авіапідприємств у прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Природно, у міру підвищення самостійності зростає і відповідальність за кінцеві результати діяльності, за ефективність використання наявного на підприємстві ресурсного потенціалу. Нові умови господарювання вимагають нової методології побудови і розвитку організаційних структур управління підприємством. Вони стають більш гнучкими і динамічними. Змінюються і методи управління: замість методу, заснованого на ліквідації відхилень від норми, від плану, де головною функцією виступає контроль, приходить новий метод управління-попереджуючий, заснований на передбаченні ситуації, на вмінні прогнозувати зміни зовнішнього середовища, в якій діє авіапідприємство. Одним з таких методів, відносно нових для нашої економічної системи, є цільове управління. Суть цільового управління полягає в тому, що воно об'єднує вироблення мети, розробку цільових програм і реалістичних планів їх виконання, систематичний контроль за результатами роботи і прийняття коригуючих заходів для своєчасного досягнення поставлених цілей.
Структура цільового управління Генеральні або стратегічні цілі підприємства - це цілі, на які орієнтується вся діяльність підприємства. Генеральна мета зазвичай фокусується на створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій конкретній сфері діяльності і підпорядкована місії (призначенню) підприємства. Вона визначає цільову спрямованість всіх його структурних підрозділів, розставляє пріоритети у вирішенні завдань і в розподілі ресурсів.
За час дії мети поділяють на:
- Довгострокові, досягнення яких передбачається після закінчення досить тривалого періоду часу;
- Короткострокові, досягти які можливо у відносно нетривалий період часу.
Світова практика свідчить, що на повітряному транспорті довгострокові цілі зазвичай висуваються приблизно на десятирічний період, короткострокові - на один-два роки.
У разі необхідності висувають і середньострокові цілі - на період близько п'яти років.
При всьому різноманітті стратегічних цілей авіапідприємств найважливішою агрегованої метою, якій підпорядкована вся економічна стратегія підприємства, є формування конкурентного статусу. При виборі такої мети даються відповіді на питання, якими засобами, що і як робити, щоб забезпечити і зберегти конкурентний статус і «імідж» підприємства на ринку і зайняти там відповідне місце. Конкурентоспроможність авіапідприємства сьогодні багато в чому визначається його здатністю адаптуватися до умов ринкової економіки, здатністю зробити механізм управління авіапідприємством максимально ефективним. Аналізуючи стратегію розвитку провідних авіакомпаній світу, можна прийти до висновку, що у самих успішних з них є один спільний аспект - розвинена корпоративна культура. Їх керівники давно зрозуміли, що, в кінцевому рахунку, успіх на ринку є результатом спільних зусиль усього персоналу організації. Турбота про людей, атмосфера довіри та відкритості, створення умов для розкриття талантів - невід'ємні складові корпоративної культури, яка здатна приносити і цілком відчутні фінансові результати. Таким чином, значення корпоративної культури при реалізації такої стратегічної мети, як підвищення конкурентоспроможності авіапідприємства, важко переоцінити. У свою чергу, досягнення намічених цілей можливе лише при наявності генеральної стратегії, спрямованої на підвищення рівня конкурентоспроможності. Реалізація генеральної стратегії дозволить авіапідприємству здійснити поетапну і всебічну інтеграцію у світову транспортну систему і працювати на ринку авіатранспортних послуг на рівних, забезпечуючи подальший ефективний розвиток. Домінуючою стратегією на повітряному транспорті РФ стала стратегія виживання, що здійснюється в умовах невизначеності і неясності перспектив розвитку. Лише деякі з керівників здатні заглянути в майбутнє, сформулювати стратегію, орієнтовану на інтеграцію в систему світових транспортних і господарських зв'язків, яка вимагає від керівників орієнтації на міжнародні стандарти якості, переходу на нові форми і методи комерційної діяльності.

Цікаві тенденції в сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються на російському ринку. У більшості іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло). Багато іноземних компаній вкладають гроші в навчання російського персоналу. Наприклад, в «Джонсон і Джонсон» заробітна плата нижче, ніж у конкурентів, але співробітники проходять 4-5 серйозних навчальних тренінгів на рік, а також мають можливість за рахунок фірми отримати освіту за системою МВА. Таку ж політику проводять у відношенні талановитих російських студентів «Проктер енд Гембл» та «Ернст і Янг»: навчають їх і всіляко заохочують кар'єрне зростання [6].
Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури держав Європи та Америки. Однак вона має бути «одухотворена», «жвава» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі невипадковість, корисність того чи іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику в частина корпоративної культури.

3.2. Технології формування корпоративної культури

Як зазначалося вище, формування корпоративної культури здійснюється на основі цінностей та організаційних норм. Під нормами розуміються керують поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно від займаної ним формальної або неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників. З точки зору соціології, персонал - це група працівників, кожен з яких приймає і поділяє спільні цілі, цінності і норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, володіє необхідним набором якостей і навичок, які дозволяють йому займати певну позицію в соціальній структурі організації і грати відповідну соціальну роль.
У літературі представлено багато прикладів, що відображають цінності та принципи діяльності різних компаній. Вони приваблюють своєю правдивістю і достовірністю, звучанням справді людського голосу і колективним одностайністю, тоном високої відповідальності та етики поведінки людей, взаємовідносини виробників і клієнтів.
На думку менеджерів, створення системи корпоративних цінностей - це відповіді на питання:
Що ми робимо?
На що ми придатні?
До чого ми здатні?
Які наші життєві установки?
Який у нас план?
Який інтерес наш бізнес представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?
Де особисто моє місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються має значення, що виходить за межі конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу [7].
Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Як було зазначено вище, інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
З деякою часткою умовності розділити соціально-психологічний зміст розглянутого феномена організаційної культури на ряд погоджених параметрів, а саме на інтеграцію, диференціацію та адаптацію.
Інтеграція. Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованого організму. Підрозділу в цьому випадку можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій. Також як і живий організм, будь-яка організація потребує узгодженої діяльності своїх «органів», тобто в їх інтеграції. У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і працівників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає у збільшенні міри участі співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Необхідно дуже чітко розуміти, що інтеграція людей і структур у підрозділі все одно здійснюється і може встановлюватися в тому числі самостійно, без спеціального контролю з боку керівництва. Особливо це стосується аспектів ділових відносин, які не регламентовані документально або усними розпорядженнями керівництва.
Основою інтеграції людей в рамках виробничого колективу можуть виступати зовсім різні фактори, як-то невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, а може виступити спільна діяльність, єдина мета, на досягнення якої співробітники концентрують всі свої сили. Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до цілей і завдань організації.
Інтеграція може здійснюватися в наступних напрямках.
Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.
Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
Влада і статус: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.
У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті «інтеграційні поверхи» організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності на увазі в тому числі і делегування прав. Відповідно до правил високорозвиненою корпоративної культури по даному напрямку підприємства з високою включеністю персоналу мають мінімальні відмінності у статусах співробітників. Це може ставитися не лише до правил поведінки, але і до питань оплати праці. Наприклад, нам відомий ряд підприємств, які уникають конфліктів протягом досить великого терміну через те, що встановили наступний принцип визначення оплати. Існує умовна одиниця оплати праці співробітників, кількісне наповнення якої змінюється в залежності від успішності діяльності всього підприємства. Всі інші оклади виводяться по відношенню до цієї базової одиниці. При цьому існує ряд правил оплати, які узгоджені з усім колективом. Наприклад, керівник не може одержувати суму, що перевищує «одиницю» більш ніж у три рази.
Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.
Звичайно, найбільш поширений механізм контролю цього параметра інтеграції - це система оплати. При цьому працівнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які він готовий професійно забезпечувати. Але знову ж таки корпоративна культура може налаштовувати людину на розширення власних умінь у тому числі поза рамками виробничого часу, може змушувати його педантично виконувати тільки своє завдання.
Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття "унікальність", в деякому роді розширює поняття «спеціалізація» у рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію «точкового» розподілу виробничих функцій. Пам'ятається, коли ми проводили семінар з даної тематики з працівниками обласних адміністрацій, то перший «докір» у бік керівництва був саме з точки зору здійснюваної політики «затикання управлінських дірок». Наприклад, до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займали суто технічні питання, до яких безпосередньо медицина мала вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.
У зв'язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру, відповівши на питання: яких людей приваблює організація, як вони себе ведуть, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу предпочитается, які правила є основою їх професійних відносин, де межі дозволеного в професійний ризик, який стиль керівництва, лідерства використовується і т.д.? Коли вдасться відповісти на ці питання, визначитися з принципами та цінностями, якими керуєтеся в роботі ви і ваші співробітники, вам не складе труднощів «відокремити зерна від плевел». Багаторазова практика зазвичай підтверджує правило того, що в кінцевому рахунку вигідно вкладати в свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його «унікального» місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді, коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що означає бути «гравцем цієї команди». У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би «старшим братом» новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли «старший брат» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему «Мої враження від першого робочого тижня в компанії». Ми відзначили для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у «спортивній формі». Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.
Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність «внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, наприклад, в одній з організацій, відомих нам, використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно впорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації (у письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за сообщаемую інформацію, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування ; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами. Якщо ви також плануєте порядок комунікації у вашій організації за рахунок електронних засобів, візьміть на озброєння один з принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, пов'язаного з процесом прийняття рішень. Якщо у працівника є питання або виникла будь-яка проблема, в цьому випадку він повинен обов'язково представити три можливих варіанти вирішення цієї проблеми. Нормальний спеціаліст практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність.
Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи, які викладені в правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації і допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.
Постійний розвиток і вдосконалення. Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажання вдосконалювати як індивідуальні знання та навички, так і колективні. У компанії, де працює один з авторів цієї статті, багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але крім того, що в даній організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще й внутрішні навчальні програми. Дані програми з самого початку будуються на основі принципів самовизначення у власному розвитку. Ідея сама по собі не нова. Суть її полягає в тому, що співробітники даної організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар має вести за собою певне позитивне зміна в режимі спільної діяльності. І слід бачити, з якою відповідальністю і творчістю підходять люди до проведення подібних програм, хоча за це вони не отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. При правильній організації корпоративної культури співробітники використовують талант, заповзятливість і ініціативу як альтернативу фінансів. Гроші - скальпель, а не бульдозер!
Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди в компанії відчувають себе настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть в собі потужний позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня при такому настрої свідомості - «Слухайте!». Слухайте клієнтів, дилерів, робітників та інженерів. Їх ідеї допомагають перемогти. Всі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!
Вважається, що в російському національному характері завжди присутня деяка смуток і безвихідь, яка лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян «і виражає докір, спокійно безнадійний погляд». Але, на наш погляд, якість роботи можна змінити тільки тоді, коли в цілому починаєш ставитися до неї з позитивним настроєм. І ця якість не можна сформувати в наказовому порядку. Важливо пам'ятати: управляють механізмами, людей треба надихати!
Ми несемо відповідальність за те, що говоримо і робимо. Якщо говорити про співробітників, то по відношенню до них цей принцип проявляється в «прозорості управління». Керівні працівники є для співробітників еталоном ставлення до роботи. Вони несуть відповідальність за свої слова і вчинки, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип «роби як я», а не "роби як я кажу». Лідери знаходяться на передньому фланзі, ділячи з «солдатами» тріумфи і поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони вчаться на власному досвіді і надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу відразу, поки переможці втирають піт. Святкуйте тріумфи! Вчіться на поразках! Знову виходите на ринг і перемагайте!
Взаємна підтримка. Керуючись даним принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групи: «Ми працюємо командою. Ми одна сім'я. Ми поважаємо і підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується вміння працювати в команді. Ми розрізняємо так званий «колективізм» та навички командної взаємодії. Основний критерій відмінності цих двох понять - це критерій професіоналізму ».
Професіоналізм. Немає необхідності розписувати всі параметри хорошою, якісної роботи. Достатньо, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди: «Те, що ми робимо, ми прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він вміє краще за інших, ділячись своїм досвідом і знахідками ».
Таким чином, для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

3.3. Фактори, що впливають на формування корпоративної культури

Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.
Фактори, що впливають на корпоративну культуру:
- Індивідуальна автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;
- Структура - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;
- Напрям - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;
- Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;
- Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;
- Підтримка - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;
- Стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;
- Ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;
- Управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;
- Управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.
Ці характеристики включають як структурні, так і поведінкові вимірювання. Та чи інша організація може бути піддана аналізу і детально описана на основі перерахованих вище параметрів і властивостей.
Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації та виживання належать такі:
Місія і стратегія (визначення місії організації і її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії);
Цілі (встановлення специфічних цілей і внутрішнє прийняття їх працівниками);
Засоби (ресурси, які використовуються для досягнення цілей; консолідація зусиль у досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання і звітності);
Контроль (встановлення індивідуальних і групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури);
Коригування поведінки (створення системи заохочення і покарання, що пов'язана з виконанням або невиконанням поставлених завдань).
Члени організації повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з високих трибун для акціонерів та громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.
Наступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.
У будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах:
1) виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;
2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;
3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.
Процес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації.
Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо наступні:
- Спільну мову та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепцій);
- Межі організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах);
- Влада і статус (встановлення правил придбання, підтримці і втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації);
- Особистісні відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіта, досвід і т. п.; визначення допустимого рівня відкритості на роботі);
- Нагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаного і небажано поведінки та відповідних їм наслідків);
- Ідеологія та релігія (визначення значення і ролі зазначених феноменів в організаційній життя);
На формування корпоративної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т. п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються «віруси» інших культури. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:
- «Глибиною»;
- Тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
- Ясністю пріоритетів.
«Глибина» корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне «вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.
Таким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна корпоративна культура.
Серед методів підтримки корпоративної культури слід відзначити наступні:
Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству;
Рольове моделювання, що виражається в щоденному поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їхню увагу на цьому поводженні, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти корпоративної культури;
Зовнішні символи, що містять систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може виявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією;
Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною корпоративного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати корпоративними обрядами, які працівники інтерпретують як частина корпоративної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення, їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації;
Що (які завдання, функції, показники і т.д.) є предметом постійної уваги менеджменту. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування корпоративної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями повторюваними менеджер дає знати працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників у тих чи інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжувати ці заходи за ступенем важливості. Цей інструмент (міра участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації;
Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе корпоративну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її певною мірою. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність «номер один», мабуть, візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в корпоративний фольклор, що, безсумнівно, посилить цей аспект культури в компанії;