Глава 1. Сутність корпоративної культури на сучасному етапі розвитку системи управління персоналом
... Нічого немає у світі дорогоцінніше уз,
з'єднують людини з людиною.
Працюючи лише заради матеріальних благ,
ми самі собі будуємо в'язницю
А. Сент - Екзюпері
1.1.Основние характеристики організаційної культури та її місце в структурі іміджу організації
У літературі зустрічається безліч понять корпоративної (організаційної) культури.
Удальцова М.В. подає таке визначення культури (лат. culture) - «обробіток, виховання, освіта» [45, C.32-40].
Взагалі, термін «організаційна культура» охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу, а саме, домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, встановлені стандарти якості продукції, що випускається, навіть манеру одягатися й т.д. Із проявами організаційної культури працівники та керуючі стикаються постійно, зокрема при реалізації конкретної стратегії організації, у формах адаптації молодих працівників, в поведінці ветеранів і т.д.
Уткін Е. А. при аналізі корпоративної культури виділяє три основні моменти [48, C. 409] (рис.1.1.). Перше-це базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Вони нерідко пов'язані з баченням навколишнього середовища людини (групи, організації, суспільства і т.д.) і регулюючих її змінних (природа, час, робота, характер відносин і т.д.).
Друге-це цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися людина. Цінності орієнтують, яка поведінка можна вважати припустимим або неприпустимим. У деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них не можна звинувачувати клієнта за невдачу в роботі. В інших-все навпаки.
Третє-це «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Деякі фірми мають спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації. Зміст і значення повно розкриваються працівниками через «ходячі» історії, легенди і міфи. У результаті цього останні надають іноді великий вплив на людей, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Зовнішні фактори Ціннісні орієнтації і вірування
Базові припущення
Рис. 1.1. Три рівня вивчення організаційної культури (за Е. Шайна).
Ці ціннісні орієнтації передаються через засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення. Виділяють два аспекти корпоративної культури: суб'єктивний аспект, що виходить із поділюваних працівниками припущень, очікувань, а також з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включаються герої організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні заборони, обряди та ритуали, сприйняття мови спілкування і гасел.
Не менш важливий об'єктивний аспект. Він пов'язаний з фізичним оточенням, створюваним в організації: сам будинок, його дизайн, місце розташування, обладнання, меблі, кольору й обсяг простору, зручності, кімнати прийому, стоянки для автомобілів.
Уткін Е.А. пропонує розглядати конкретну корпоративну культуру на основі наступних характеристик [49, C. 411.]:
ü Усвідомлення себе і свого місця в організації. В одних випадках цінують маскування співробітниками своїх настроїв, в інших-заохочується їх зовнішній прояв
ü Комунікаційна система та мова спілкування. Жаргон, абревіатури, жестикуляція
ü Зовнішній вигляд, одяг і уявлення особистості на роботі.
ü Чим і як харчуються люди, звички і традиції у цій галузі
ü Усвідомлення фактора часу, ставлення до нього, його використання
ü Характер взаємин між людьми
ü Особливості цінностей і норми
ü Віра, оптимістичне ставлення до життя
ü Процес вдосконалення працівника, його навчання і перенавчання
ü Трудова етика і мотивування
Сенс корпоративної культури в тому, щоб цінності компанії та людини збігалися. Культура організації-один з найважливіших чинників успіху. Вона визначає яка поведінка є цінним для організації і яке таким не є.
Організаційна культура формується у процесі спільного подолання людьми, які працюють у цій організації, труднощів зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. До труднощів зовнішньої адаптації відноситься все, що пов'язано з виживанням організації в зовнішньому оточенні-визначення своєї ринкової ніші, встановлення контактів з партнерами та споживачами, вибудовування відносин з владою, перемога у змаганні з конкурентами. Долаючи труднощі зовнішньої адаптації, організація вчиться виживати. Результатом цього навчання стає узгоджені ставлення: про місію організації, про цілі, засоби досягнення цих цілей, критеріїв оцінки результатів роботи.
Внутрішня інтеграція-становлення колективу, перетворення окремих людей в ефективну команду. До завдань, з якими неминуче стикається будь-яка організація в плані внутрішньої інтеграції можна віднести розподіл влади; подолання конфліктів між окремими групами або людьми; «притирання» стилів роботи, поведінки, спілкування і т.д. долаючи труднощі, пов'язані з об'єднанням окремих людей в єдину команду, організація набуває знання про те, як слід працювати разом. Формуються загальні для всіх: мову спілкування, критерії визначення того, хто «наш», а хто «не наш», критерії та правила розподілу влади і статусу, правила неформальних відносин всередині організації, внутрішня ідеологія.
Сукупність внутрішньофірмових принципів і правил взаємини робітників і службовців, своєрідна система цінностей і переконань, що сприймається добровільно чи в процесі виховання всім персоналом-є філософія підприємства. Можна сказати простіше-це «моральний кодекс поведінки на підприємстві». Дотримання філософії гарантує успіх і благополуччя у взаєминах персоналу і ефективний розвиток. Недотримання філософії підприємства веде до розвитку конфліктів між адміністрацією і працівниками, між постачальниками і споживачами, до зниження іміджу фірми, а в подальшому може призвести до краху і руйнування підприємства, тому що люди-головне багатство.
Єгоршин А.П. проводить порівняння філософії різних країн [11, C. Серпні -13.]:
Англійська філософія бізнесу грунтується на традиційних цінностях нації і теорії людських відносин. Вона передбачає повагу особистості працівника, щиру доброзичливість, мотивацію працівників та заохочення досягнень, забезпечення високої якості робіт і послуг, систематичне підвищення кваліфікації, гарантія гідного заробітку.
Американська філософія бізнесу побудована на традиціях конкуренції та заохочення індивідуалізму працівників з чіткою орієнтацією на прибуток компанії і залежність особистого доходу від неї. Характерна чітка постановка цілей і завдань, висока оплата персоналу, заохочення споживчих цінностей, високий рівень демократії в суспільстві, соціальні гарантії.
Японська філософія менеджменту грунтується на традиціях поваги до старшого, колективізму, загальної злагоди, ввічливості і патерналізму. Переважає теорія людських відносин і відданість ідеалам фірми, довічний найм співробітників у великих компаніях, постійна ротація персоналу, створення умов для ефективного колективного праці.
Російська філософія бізнесу вельми різноманітна і залежить від форми власності, регіональних і галузевих особливостей і величини. Підприємства, акціоновані на базі державних, зберігають свої традиції чіткої дисципліни, колективізму і хазяйновитості, підвищення рівня життя працівників та збереження соціальних благ і гарантій працівників в нових умовах господарювання.
Документи, які потрібно покласти в основу розробки філософії підприємства. Конституцію (основний Закон). Цивільний кодекс. Кодекс законів про працю. Декларацію прав людини. Колективний договір. Релігійні писання (Біблію, Коран). Програму правлячої партії. Статут підприємства. Досвід кращих компаній. Потрібно враховувати національний склад співробітників, регіональну специфіку (область, місто), тип виробництва, галузь народного господарства, колективний складу підприємства, рівень життя працівників, культурний рівень персоналу, погляди і позицію власника (хазяїна), особисті переконання директора.
Організаційна культура не тільки припускає формування ділового кредо організації, але і доведення його до кожного працівника, включення його в систему особистої мотивації. Треба постійно докладно пояснювати працівникам основні положення ділового кредо. Воно може бути видано у вигляді окремої брошури, в якій буде представлена історія організації, її структура і політика кожного підрозділу (Японський досвід-щоб «заразити» працівників діловим кредо витрачається 8 місяців. При щоденному ранковому загальних зборах по підрозділах, виповнюється гімн компанії, хором зачитуються основні положення поведінкового кодексу, текст ділового кредо вивішується на стіні, а гасло поточного року високо піднятий для загального огляду). Щорічно менеджери збираються разом і їм пояснюються базові положення на майбутній рік. Виробляється довгостроковий план, а інформація про нові напрямки стратегії через журнал компанії повідомляється всім працівникам.
При визначенні сутності культури організації важливо виділити поняття "корпоративний імідж».
Імідж організації є цілісне сприйняття (розуміння і оцінка) організації різними групами громадськості, що формується на основі зберігається в їх пам'яті інформації про різні сторони діяльності організації.
За визначенням Томілова М.В. [41, C. 13] імідж організації можна розглядати як існуючу у свідомості людей систему уявлень (образів) та оцінок, об'єктом яких вона є.
Структуру іміджу організації становлять уявлення людей щодо організації, які умовно можна розділити на вісім груп (компонентів):
1) Імідж товару (послуги). Імідж товару становлять уявлення людей щодо унікальних характеристик, якими на їхню думку, має товар.
2) Імідж споживачів товару. Для товарів широкого споживання імідж користувачів товару включає уявлення про стиль життя, суспільний статус і характер споживачів.
3) Внутрішній імідж організації. Під внутрішнім іміджем організації розуміють уявлення зайнятих про свою організацію. Основними детермінантами внутрішнього іміджу є культура організації та соціально-психологічний клімат.
4) Імідж засновника і / або керівника організації. Мова йде про індивідуальний імідж кожного керівника, який включає уявлення про наміри, мотиви, здібності, установках, ціннісних орієнтаціях і психологічних характеристиках засновника (керівників) на основі сприйняття відкритих для спостереження характеристик, таких як зовнішність, соціально-демографічна приналежність, особливості вербального і невербального поведінки, вчинки і параметри неосновної діяльності.
5) Імідж персоналу. Збірний, узагальнений образ персоналу, який формується на основі прямого контакту з працівниками організації. При цьому кожен працівник може розглядатися як «обличчя» організації, за яким судять про персонал в цілому.
6) Візуальний імідж організації. Уявлення про організацію, субстратом яких є зорові відчуття, що фіксують інформацію про інтер'єр офісу, торгових і демонстраційних залах, зовнішньому вигляді персоналу, а також фірмову символіку (елементах фірмового стилю).
7) Соціальний імідж організації. Представлення широкої громадськості про соціальні цілі і ролі організації в економічному, соціальному та культурному житті суспільства.
8) Бізнес-імідж організації. Уявлення про організацію як суб'єкт певної діяльності. В якості основних детермінант бізнес - іміджу підприємницьких організацій виступають ділова репутація, а також ділова активність організації, індикаторами якої є обсяг продажів, відносна частка ринку, різноманітність товарів, гнучкість цінової політики.
Дуже важливо, щоб кожен елемент структури іміджу був інформаційно заповнений самою організацією. В іншому випадку, масова свідомість, в силу певних стереотипів, наповнить змістом відсутній елемент самостійно, що не завжди може піти на користь організації: у подальшому, впроваджуючи в масову свідомість нову інформацію, доведеться долати бар'єр вже існуючої установки.
1.2. Трансформація культур як основа створення відповідності стратегії організації корпоративної культури
Існує багато підходів до формування стратегії організації. Всі вони добре описані в літературі. Однак, безпосередня реалізація стратегії організації неможлива без формування необхідних для цього організаційної структури, корпоративної філософії і політики роботи з персоналом.
Якщо в організації спостерігається невідповідність корпоративної культури та стратегії фірми, то реалізація цієї стратегії буде скрутна, якщо не сказати неможлива.
Виханский А.С., Наумов А.І. виділяють 4 основних підходу до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури організації [6, C.452-454]:
1) ігнорована культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії
2) Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру (без внесення серйозних змін в саму стратегію)
3) Робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила до обраної стратегії
4) Змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру
Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами (рис 1.4.-Виханский О.С., Наумов А.І. [6, C.454-456]).
Рис. 1.2. Основи управління організаційною культурою.
Перший являє собою як би бачення зверху, які мають викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя базові цінності організації.
Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У даному разі багато уваги приділяється деталям реального життя в організації.
Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи та особистий приклад, що свідчать про послідовне інтерес до вводиться цінностям.
Другий спосіб вимагає розуміння значення культури у повсякденному житті організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення зразків поведінки.
Управління культурою є досить тривалим процесом, який передбачає нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації. ... Нічого немає у світі дорогоцінніше уз,
з'єднують людини з людиною.
Працюючи лише заради матеріальних благ,
ми самі собі будуємо в'язницю
А. Сент - Екзюпері
1.1.Основние характеристики організаційної культури та її місце в структурі іміджу організації
У літературі зустрічається безліч понять корпоративної (організаційної) культури.
Удальцова М.В. подає таке визначення культури (лат. culture) - «обробіток, виховання, освіта» [45, C.32-40].
Взагалі, термін «організаційна культура» охоплює більшу частину явищ духовного і матеріального життя колективу, а саме, домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, встановлені стандарти якості продукції, що випускається, навіть манеру одягатися й т.д. Із проявами організаційної культури працівники та керуючі стикаються постійно, зокрема при реалізації конкретної стратегії організації, у формах адаптації молодих працівників, в поведінці ветеранів і т.д.
Уткін Е. А. при аналізі корпоративної культури виділяє три основні моменти [48, C. 409] (рис.1.1.). Перше-це базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Вони нерідко пов'язані з баченням навколишнього середовища людини (групи, організації, суспільства і т.д.) і регулюючих її змінних (природа, час, робота, характер відносин і т.д.).
Друге-це цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися людина. Цінності орієнтують, яка поведінка можна вважати припустимим або неприпустимим. У деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них не можна звинувачувати клієнта за невдачу в роботі. В інших-все навпаки.
Третє-це «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Деякі фірми мають спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації. Зміст і значення повно розкриваються працівниками через «ходячі» історії, легенди і міфи. У результаті цього останні надають іноді великий вплив на людей, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Зовнішні фактори Ціннісні орієнтації і вірування
Перевіряються в фізичному оточенні Перевіряються тільки через соціальний консенсус (вимагають більш глибокого пізнання і знайомства) |
Технології Архітектура Спостережувані зразки поведінки (видимі але часто не інтерпретуються) |
Базові припущення
Рис. 1.1. Три рівня вивчення організаційної культури (за Е. Шайна).
Ці ціннісні орієнтації передаються через засоби духовного і матеріального внутріорганізаційного оточення. Виділяють два аспекти корпоративної культури: суб'єктивний аспект, що виходить із поділюваних працівниками припущень, очікувань, а також з групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, існуючими поза особистості. Сюди включаються герої організації, міфи, історії про організацію та її лідерів, організаційні заборони, обряди та ритуали, сприйняття мови спілкування і гасел.
Не менш важливий об'єктивний аспект. Він пов'язаний з фізичним оточенням, створюваним в організації: сам будинок, його дизайн, місце розташування, обладнання, меблі, кольору й обсяг простору, зручності, кімнати прийому, стоянки для автомобілів.
Уткін Е.А. пропонує розглядати конкретну корпоративну культуру на основі наступних характеристик [49, C. 411.]:
ü Усвідомлення себе і свого місця в організації. В одних випадках цінують маскування співробітниками своїх настроїв, в інших-заохочується їх зовнішній прояв
ü Комунікаційна система та мова спілкування. Жаргон, абревіатури, жестикуляція
ü Зовнішній вигляд, одяг і уявлення особистості на роботі.
ü Чим і як харчуються люди, звички і традиції у цій галузі
ü Усвідомлення фактора часу, ставлення до нього, його використання
ü Характер взаємин між людьми
ü Особливості цінностей і норми
ü Віра, оптимістичне ставлення до життя
ü Процес вдосконалення працівника, його навчання і перенавчання
ü Трудова етика і мотивування
Сенс корпоративної культури в тому, щоб цінності компанії та людини збігалися. Культура організації-один з найважливіших чинників успіху. Вона визначає яка поведінка є цінним для організації і яке таким не є.
Організаційна культура формується у процесі спільного подолання людьми, які працюють у цій організації, труднощів зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. До труднощів зовнішньої адаптації відноситься все, що пов'язано з виживанням організації в зовнішньому оточенні-визначення своєї ринкової ніші, встановлення контактів з партнерами та споживачами, вибудовування відносин з владою, перемога у змаганні з конкурентами. Долаючи труднощі зовнішньої адаптації, організація вчиться виживати. Результатом цього навчання стає узгоджені ставлення: про місію організації, про цілі, засоби досягнення цих цілей, критеріїв оцінки результатів роботи.
Внутрішня інтеграція-становлення колективу, перетворення окремих людей в ефективну команду. До завдань, з якими неминуче стикається будь-яка організація в плані внутрішньої інтеграції можна віднести розподіл влади; подолання конфліктів між окремими групами або людьми; «притирання» стилів роботи, поведінки, спілкування і т.д. долаючи труднощі, пов'язані з об'єднанням окремих людей в єдину команду, організація набуває знання про те, як слід працювати разом. Формуються загальні для всіх: мову спілкування, критерії визначення того, хто «наш», а хто «не наш», критерії та правила розподілу влади і статусу, правила неформальних відносин всередині організації, внутрішня ідеологія.
Сукупність внутрішньофірмових принципів і правил взаємини робітників і службовців, своєрідна система цінностей і переконань, що сприймається добровільно чи в процесі виховання всім персоналом-є філософія підприємства. Можна сказати простіше-це «моральний кодекс поведінки на підприємстві». Дотримання філософії гарантує успіх і благополуччя у взаєминах персоналу і ефективний розвиток. Недотримання філософії підприємства веде до розвитку конфліктів між адміністрацією і працівниками, між постачальниками і споживачами, до зниження іміджу фірми, а в подальшому може призвести до краху і руйнування підприємства, тому що люди-головне багатство.
Єгоршин А.П. проводить порівняння філософії різних країн [11, C. Серпні -13.]:
Англійська філософія бізнесу грунтується на традиційних цінностях нації і теорії людських відносин. Вона передбачає повагу особистості працівника, щиру доброзичливість, мотивацію працівників та заохочення досягнень, забезпечення високої якості робіт і послуг, систематичне підвищення кваліфікації, гарантія гідного заробітку.
Американська філософія бізнесу побудована на традиціях конкуренції та заохочення індивідуалізму працівників з чіткою орієнтацією на прибуток компанії і залежність особистого доходу від неї. Характерна чітка постановка цілей і завдань, висока оплата персоналу, заохочення споживчих цінностей, високий рівень демократії в суспільстві, соціальні гарантії.
Японська філософія менеджменту грунтується на традиціях поваги до старшого, колективізму, загальної злагоди, ввічливості і патерналізму. Переважає теорія людських відносин і відданість ідеалам фірми, довічний найм співробітників у великих компаніях, постійна ротація персоналу, створення умов для ефективного колективного праці.
Російська філософія бізнесу вельми різноманітна і залежить від форми власності, регіональних і галузевих особливостей і величини. Підприємства, акціоновані на базі державних, зберігають свої традиції чіткої дисципліни, колективізму і хазяйновитості, підвищення рівня життя працівників та збереження соціальних благ і гарантій працівників в нових умовах господарювання.
Документи, які потрібно покласти в основу розробки філософії підприємства. Конституцію (основний Закон). Цивільний кодекс. Кодекс законів про працю. Декларацію прав людини. Колективний договір. Релігійні писання (Біблію, Коран). Програму правлячої партії. Статут підприємства. Досвід кращих компаній. Потрібно враховувати національний склад співробітників, регіональну специфіку (область, місто), тип виробництва, галузь народного господарства, колективний складу підприємства, рівень життя працівників, культурний рівень персоналу, погляди і позицію власника (хазяїна), особисті переконання директора.
Організаційна культура не тільки припускає формування ділового кредо організації, але і доведення його до кожного працівника, включення його в систему особистої мотивації. Треба постійно докладно пояснювати працівникам основні положення ділового кредо. Воно може бути видано у вигляді окремої брошури, в якій буде представлена історія організації, її структура і політика кожного підрозділу (Японський досвід-щоб «заразити» працівників діловим кредо витрачається 8 місяців. При щоденному ранковому загальних зборах по підрозділах, виповнюється гімн компанії, хором зачитуються основні положення поведінкового кодексу, текст ділового кредо вивішується на стіні, а гасло поточного року високо піднятий для загального огляду). Щорічно менеджери збираються разом і їм пояснюються базові положення на майбутній рік. Виробляється довгостроковий план, а інформація про нові напрямки стратегії через журнал компанії повідомляється всім працівникам.
При визначенні сутності культури організації важливо виділити поняття "корпоративний імідж».
Імідж організації є цілісне сприйняття (розуміння і оцінка) організації різними групами громадськості, що формується на основі зберігається в їх пам'яті інформації про різні сторони діяльності організації.
За визначенням Томілова М.В. [41, C. 13] імідж організації можна розглядати як існуючу у свідомості людей систему уявлень (образів) та оцінок, об'єктом яких вона є.
Структуру іміджу організації становлять уявлення людей щодо організації, які умовно можна розділити на вісім груп (компонентів):
1) Імідж товару (послуги). Імідж товару становлять уявлення людей щодо унікальних характеристик, якими на їхню думку, має товар.
2) Імідж споживачів товару. Для товарів широкого споживання імідж користувачів товару включає уявлення про стиль життя, суспільний статус і характер споживачів.
3) Внутрішній імідж організації. Під внутрішнім іміджем організації розуміють уявлення зайнятих про свою організацію. Основними детермінантами внутрішнього іміджу є культура організації та соціально-психологічний клімат.
4) Імідж засновника і / або керівника організації. Мова йде про індивідуальний імідж кожного керівника, який включає уявлення про наміри, мотиви, здібності, установках, ціннісних орієнтаціях і психологічних характеристиках засновника (керівників) на основі сприйняття відкритих для спостереження характеристик, таких як зовнішність, соціально-демографічна приналежність, особливості вербального і невербального поведінки, вчинки і параметри неосновної діяльності.
5) Імідж персоналу. Збірний, узагальнений образ персоналу, який формується на основі прямого контакту з працівниками організації. При цьому кожен працівник може розглядатися як «обличчя» організації, за яким судять про персонал в цілому.
6) Візуальний імідж організації. Уявлення про організацію, субстратом яких є зорові відчуття, що фіксують інформацію про інтер'єр офісу, торгових і демонстраційних залах, зовнішньому вигляді персоналу, а також фірмову символіку (елементах фірмового стилю).
7) Соціальний імідж організації. Представлення широкої громадськості про соціальні цілі і ролі організації в економічному, соціальному та культурному житті суспільства.
8) Бізнес-імідж організації. Уявлення про організацію як суб'єкт певної діяльності. В якості основних детермінант бізнес - іміджу підприємницьких організацій виступають ділова репутація, а також ділова активність організації, індикаторами якої є обсяг продажів, відносна частка ринку, різноманітність товарів, гнучкість цінової політики.
Дуже важливо, щоб кожен елемент структури іміджу був інформаційно заповнений самою організацією. В іншому випадку, масова свідомість, в силу певних стереотипів, наповнить змістом відсутній елемент самостійно, що не завжди може піти на користь організації: у подальшому, впроваджуючи в масову свідомість нову інформацію, доведеться долати бар'єр вже існуючої установки.
1.2. Трансформація культур як основа створення відповідності стратегії організації корпоративної культури
Існує багато підходів до формування стратегії організації. Всі вони добре описані в літературі. Однак, безпосередня реалізація стратегії організації неможлива без формування необхідних для цього організаційної структури, корпоративної філософії і політики роботи з персоналом.
Якщо в організації спостерігається невідповідність корпоративної культури та стратегії фірми, то реалізація цієї стратегії буде скрутна, якщо не сказати неможлива.
Виханский А.С., Наумов А.І. виділяють 4 основних підходу до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури організації [6, C.452-454]:
1) ігнорована культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії
2) Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру (без внесення серйозних змін в саму стратегію)
3) Робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила до обраної стратегії
4) Змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру
Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходиться організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами (рис 1.4.-Виханский О.С., Наумов А.І. [6, C.454-456]).
Заява абстрактних і піднесених ідеалів для підйому ентузіазму у прийнятті вводяться цінностей і вірувань |
Управління культурою |
Постійна увага до деталей життя в організації |
Рис. 1.2. Основи управління організаційною культурою.
Перший являє собою як би бачення зверху, які мають викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і втілює в життя базові цінності організації.
Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У даному разі багато уваги приділяється деталям реального життя в організації.
Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи та особистий приклад, що свідчать про послідовне інтерес до вводиться цінностям.
Другий спосіб вимагає розуміння значення культури у повсякденному житті організації. При цьому дієвими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення зразків поведінки.
Чи можлива зміна організаційної культури? Проведене в дев'яти великих компаніях (Federal Exdivss, Johnson & Johnson, 3M, AT & Corning, Dupont, Ford, IBM, Motorola) дослідження дає відповідь на поставлене запитання, але для цього потрібні інтенсивні тривалі зусилля, нерідко процес трансформації розтягується на 5 - 10 років. На рис 1.5. [29, C.103] представлена відносна ефективність різних методів зміни організаційної культури. Критичне значення мають в даному випадку активну участь у процесі трансформації та підтримка нових цінностей і переконань вищим менеджментом, так само як і навчання працівників.
Ймовірна ефективність
підтримка навчання формування заохочення використання публічне широке запровадження
вищого працівників заяви бажаного історії і визнання використання посади
менеджменту про цінності поведінки міфів заслуг нових менеджера
агентів організації гасел з культури
змін
Рис. 1.3. Ефективність методів зміни культури.
Як вважає Уткін Е.А.: «Зміни відбуваються в умах людей і важко бути впевненим, відбулися вони чи ні» [48, C. 416.]. Хорошою перевіркою результативності подібних змін є факт, що після звільнення з організації лідера-провідника такої нової культури люди продовжують вести себе по-новому.
Зміни у змісті культури потрібні при значних і динамічних коректуваннях «правил гри», до яких можна віднести підвищення організаційної ефективності і моралі; фундаментальна зміна місії організації; посилення міжнародної конкуренції; значні технологічні зміни; важливі зміни на ринку; поглинання, злиття, поява спільних підприємств ; швидке зростання організації; перехід від сімейного бізнесу до професійного управління; перехід до активної зовнішньоекономічної діяльності.
Мільнер Б.З. вважає, що змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду [25, C. 70]. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни
Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
1.3. Маркетингове управління поведінкою
Принцип, закладений в основу маркетингу, полягає в тому, що вся діяльність підприємства, повинна орієнтуватися на кінцеву мету-задоволення потреби клієнта. Отже дії підприємства повинні бути зав'язані на клієнта, а персонал зобов'язаний розуміти, що його робота повинна бути спрямована на обслуговування клієнта [9, C. 7].
Продуктивність і ефективність роботи торгового персоналу робить великий вплив на успіх компанії.
Основним завданням продавця є підвищення товарообігу, для чого необхідна реалізація наступних функцій:
§ Пошук перспективного покупця
§ Реєстрація покупця та їх відгуків
§ Самоврядування
§ Обслуговування
§ Управління відносинами
§ Усунення нарікань і скарг
Для реалізації всіх цих вимог, торговий персонал повинен мати якомога більше «індикаторів торгової придатності»: ентузіазм, хороші навички усного мовлення, хороша організація, очевидне честолюбство, відмінна старанність, товариськість.
Виділяють різні типи продавців [10, стор 9].
Виїзний одержувач замовлень-малотворческая продаж, робота полягає у відвідуванні існуючих клієнтів для періодичного отримання замовлень. Приклад: відвідування продавцем роздрібних супермаркетів.
Торговий представник-робота передбачає досягнення доброзичливості, просування продукції і надання клієнтам необхідної інформації. Зазвичай не очікується обов'язкове розміщення замовлення. Приклад: продавці перегінних апаратів.
Інженер з продажу-зміст даної роботи грунтується на знанні технічних характеристик товарної продукції.
Творчий продавець-робота передбачає творчий процес продажу клієнтам, які можуть не усвідомлювати необхідність придбання даного продута або корисних його властивостей. Це може перетинатися з позицією інженера з продажу, якщо продукт носить технічний характер.
Оцінка індивідуального торговельної діяльності є життєво важливим елементом аудиту менеджменту з продажу. Оцінка повинна включати [10, С. 23 - 24] кількісний і якісний аспекти. Кількісні аспекти можуть підрозділятися на результати, досягнуті по продуктивності і витрат.
Таблиця 1.4.
Кількісна оцінка індивідуальної торговельної діяльності
| Продуктивність | Витрати |
| 1. Товарообіг § обсяг і одиниці § по продукції і покупцям (або купівельним групам) § по поштових, телеграфних або особистим торговим контактам 2. Замовлення § кількість замовлень § середній розмір замовлення § коефіцієнт успіху (замовлення / попит) 3. Валовий прибуток по продукту, групі споживачів і розміру замовлення 4. Рахунки § відсоток оплачених рахунків § кількість нових і загублених рахунків | 1. Витрати на день (коефіцієнт контактів) 2. Відпрацьовані дні 3. Час продажу по відношенню до часу, що не має відношення до продажу 4. Витрати на прямий продаж § всього § як відсоток товарообігу § як відсоток від норми 5. Діяльність не пов'язана з торгівлею § телефонні дзвінки, зроблені потенційними покупцями § кількість зустрічей з дилерами або розповсюджувачами § кількість зроблених службових дзвінків |
Керівництву фірми важливо сформулювати такі норми поведінки працівників, які орієнтували б їх на повагу запитів клієнтів. У цьому й проявиться вищий рівень поведінкової культури у фірмі. Це формує такий цікавий соціально-психологічний феномен, як «клієнтурних» тип поведінки працівників. Такий феномен виникає на певній фазі розвитку фірми, коли вона переміщається від збутової орієнтації до кон'юнктурної і від кон'юнктурної-до маркетингової, тобто коли відбувається формування поведінкової культури персоналу фірми (табл. 1.6 .- Красовський Ю.Д. [14, C. 59].
Таблиця 1.5.
Критерії формування поведінкової культури персоналу фірми
| Збутова орієнтація | Кон'юнктурна орієнтація | Маркетингова орієнтація |
| 1. Прибуток-в результаті того, як організований збут | 1. Прибуток-в результаті того, як купуються товари, що сподобалися | 1. Прибуток-в результаті того, як задовольняються запити клієнтів |
| 2. Працюють на продаж: «Той, хто може купити» | 2. Працюють на покупців: «Той, хто стане купувати» | 2. Працюють зі «своєї» клієнтурою: «Той, кому необхідний товар» |
| 3. Безособовий клієнт | 3. Типовий клієнт | 3. Персоніфікований клієнт |
| 4. Будь-який клієнт | 4. Бажаний клієнт | 4. Диференційований клієнт |
| 5. Клієнт-«засіб» | 5. Клієнт-«знахідка» | 5. Клієнт-«партнер» |
| 6. Вплив на покупців | 6. Взаємодія з покупцями | 6. Співпраця з клієнтурою |
| 7. Випадкові замовлення | 7. Залучені замовлення | 7. Плановані замовлення |
| 8. Головне-отримати прибуток | 8. Головне-продати товар | 8. Головне-організувати сервіс |
| 9. Організація збуту: де продавати? | 9. Аналіз попиту: хто купує? | 9. Вивчення мотивів: чому купують? |
| 10. Зародковий підприємництво | 10. Розвиток підприємництва | 10. Цивілізоване підприємництво |
| 11 Входження в ринкові відносини | 11 Використання ринкових відносин | 11 Освоєння ринкових відносин |
«Для цього необхідно:
- Враховувати склад і однорідність покупців;
- Пропонувати товари за цінами меншим, ніж у конкурентів;
- Продавати товари в зручних для клієнтів розфасовках, в комплектах і наборах;
- Вводити оригінальні сервісні послуги;
- Ретельно продумати довідково-інформаційну політику (конструкції, описи, схеми, адреси та телефони гарантійних майстерень і фірм, діяльність яких пов'язана з придбаним товаром);
- Забезпечити дизайн торгового приміщення, відповідний образу товару;
- Робити знижки постійним покупцям і оптовикам;
- Використовувати образність товару (наприклад, продається одяг можна представляти на манекенах, комплектуючи одяг аксесуарами типу кашне, шарфів, рукавичок, хусток, ременів, капелюхів і т.п. відповідної колірної гами);
- Запровадити нові форми торгівлі (наприклад, виїзна торгівля, участь у ярмарках, торгівля на замовлення тощо);
- Постійно розширювати асортимент, оновлюючи товари; вимагати дотримання відповідних норм поведінки від працівників фірми (постійний пошук нового, вивчення запитів клієнтів та їх коригування);
- Бути «відкритими для клієнтів»
Таким чином, управління поведінкою працівників починається з усвідомлення соціального призначення фірми: для кого ми працюємо? І заради чого? А потім-з постановки конкретних цілей, на які обсяги продажів вийти?
Глава 2. Корпоративна культура організації торгівлі міста Іркутська салону «Колібрі»
Не тільки аналізувати культуру,
а й розуміти її-означає, схопитися
спочатку за хмару.
Культура-це самий «м'який» матеріал
з усіх, які існують.
Але та «м'яке» виявляється «жорстким» ...
Рольф Рютінгер
2.1. Аналіз економічних показників діяльності організацій
У роботі представлена одна організація міста Іркутська - Бізнес Група «Василиса» - організація представлена в роботі салоном одягу «Колібрі». «Колібрі» існує близько 3 років і займається торгівельною діяльністю.
Аналіз фінансово-господарської діяльності організацій проведено за період 2005 - 2006 рр. (табл. 2.1.).
Таблиця 2.1.
| Показники | Значення показника тис. руб. | Показники 2006р у% до 2005 |
| 2005 | 2006 |
| Обсяг обороту товарів | 3519,6 | 3857,6 | 110 |
| Валовий дохід | 607 | 432,4 | 71 |
| Витрати обігу | 485,6 | 324,3 | 67 |
| Прибуток | 121,4 | 108,1 | 89 |
| Рівень рентабельності | 17,2 | 11,2 | 65 |
| Продуктивність на одного продавця | 440 | 385,8 | 88 |
| Продуктивність на одного працюючого | 251,4 | 214,3 | 85 |
Спостерігається зниження витрат обігу в салоні «Колібрі» на 33%. В першу чергу таке зниження обумовлене скороченням витрат на персонал (зниження заробітної плати, скорочення соціальних виплат і пільг).
Товарообіг і валовий дохід є основою формування прибутку. У салоні «Колібрі» спостерігається зниження як прибули на 11%, так і рентабельності на 35%.
При аналізі продуктивності я розглядала окремо продуктивність на одного продавця і на одного працюючого в організації (за аналогією з виробництвом: робітники-працюючі). Отримані дані свідчать про те, що якщо продуктивність на одного продавця збільшилася в салоні на 12% і, то продуктивність на одного працюючого знизилася в компанії. Можливо, це сталося тому, що не була спланована оптимальна чисельність персоналу і темпи зростання заробітної плати і чисельності персоналу випереджали темпи зростання обсягу товарообігу.
Таким чином, за результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки:
1.несмотря на важке економічне становище в країні, скорочення купівельного попиту, компанія продовжує більш чи менш успішно працювати, нарощувати вартість, захоплювати ринки
2.в зараз керівники салону «Колібрі» намагаються вийти з кризової ситуації яка виникла через помилки в управлінні (фінансами, товарними запасами, персоналом)
3. в цілому виникає необхідність у продажу більш якісної продукції (одяг з натуральних тканин, і т.д.)
4.Організація слід постійно прагнути підвищувати культуру обслуговування в магазинах і посилити рекламну підтримку реалізованої продукції
5.доля прямих поставок продукції від виробників повинна становити не менше 60% від товарообеспеченія.
6.Використання маркетингу в роботі організацій дозволяє перетворити і вдосконалити організацію управління торгово-технологічним процесом, виробити ефективну збутову політику, механізми ціноутворення, підвищити ефективність господарської діяльності фірми в цілому; треба зауважити, що принципи маркетингу використовуються в цій організації, що і дозволяє їй ефективно функціонувати.
2.2. Зовнішній вплив на внутрішню культуру організацій
Салон одягу «Колібрі» має певне коло споживачів, коло яких формується виходячи з асортименту, якості і ціни, які пропонують компанії товарів.
Салон «Колібрі»
Слід сказати, що, коло споживачів салону «Колібрі» (БГ «Василиса») окреслено не дуже чітко. Споживачами «Колібрі» є жінки (в основному), вік яких можна визначити, як від 15 років і старше. Рівень доходів покупниць середній. Соціальний статус різний: керівники, службовці, домогосподарки, підприємці.Характерні особливості споживачів «Колібрі» були визначені в ході дослідження. Дослідження проводилося у вигляді інтерв'ю потенційних покупців на центральних вулицях міста Іркутська (пріл.2) і в торгових будинках: «Іркутський», «Престиж», «Меркурій» (додаток 3). Була відзначена наступна особливість: більше половини опитаних на вулицях міста (73%) не мали майже ніякого уявлення про салон, серед них зустрічалися покупці з самим різним рівнем доходу. У той час, як при опитуванні у торгових домах було виявлено 56% покупців, які знають про магазини «Колібрі» і що роблять там покупки. Можна зробити висновок про те, що основними споживачами «Колібрі» є ті, хто регулярно здійснює покупки в торговельних будинках: «Іркутський», «Престиж», «Меркурій», де розташовані павільйони «Колібрі». Причому багато хто з покупців навіть не знають про те, що роблять покупки саме у цій фірмі.
До особливостей споживачів цього салону можна віднести те, що всі вони стежать за модою, реагують на найменший її зміна, відвідують модні заклади: салони краси, конкурси моделей («Міс Байкалу»), покази мод, нічні дискотеки («Стратосфера»).
Для покупців важлива репутація марки товару на ринку, якість товару і товарний асортимент. Говорячи про імідж споживачів постає питання про те, чи збігається бажаний образ покупця з реальним (табл.2.2.).
Таблиця 2.2.
Імідж клієнта організацій
| Організація | Бажаний образ | Реальний покупець |
| «Колібрі» | ¨ ділова жінка, середній вік 28 - 35 років, струнка ¨ Середній рівень доходів | ¨ Домогосподарки, ділові жінки та дівчата ¨ Середній вік 20 - 25 років |
| ¨ |
У салоні «Колібрі» пропонується одяг спільних фабрик Санкт-Петербург - Німеччина: «Заріна», «Лінате»; німецьких фабрик «Штобріан», «Трікота», а також моделі одягу від модельєра Дьомін Галини (стиль Dega).
В асортименті взуття італійських фабрик Angelo Falcone, Carlo Pazoliny.
Товар, пропонований в салон е «Колібрі» володіє наступними характерними особливостями:
· З одного боку, німецькі технології забезпечують якість товару, з іншого-одяг виробляється в Росії, що значно знижує її собівартість і в кінцевому рахунку ціну
· Одяг, пропонована салоном, розрахована на споживача із середнім рівнем доходу, тобто для тих, хто не може дозволити собі купувати дорогий одяг у таких салонах, як «Авана», «Гарньє», «Барон і баронеса» та ін., але бажає гарно виглядати, особливо для тих, хто звик до одягу хорошої якості до кризи серпня 1998р.
· У салоні пропонуються тільки сучасні моделі, а ті моделі, які трохи відстають від моди, відразу потрапляють на прилавок розпродажу
· Асортимент товарів формується з розрахунку на широкий купівельний попит, тому в салоні завжди можна купити будь-який одяг, починаючи від повсякденного одягу та одягу спортивного типу до святкових ошатних моделей
До додаткових послуг, що надаються салоном «Колібрі» можна віднести надання знижок постійним клієнтам, власникам картки Countdaun і спеціальної картки, наданої БГ «Василиса»; крім того на взуття надається гарантія один місяць.
2.3. Діагностика корпоративної культури
2.3.1. Історія організацій
БГ «Василиса» - відділ «Колібрі»
Бізнес група «Василиса» є торговою фірмою, яка народилася 28 січня 1993 року.
Завдяки своїм клієнтам фірма на сьогоднішній день входить до 1000 найбільших компаній Росії за оборотом.
У 1993 році фірма вийшла на ринок як продавець аудіо-, відео-і побутової апаратури. Вже тоді головною метою роботи було якісне задоволення потреб клієнтів і забезпечення сервісом.
Зараз це 6 великих напрямків. Торгівля аудіо-відео-побутової технікою, торгівля обладнанням та індивідуальної меблями, комп'ютерами та оргтехнікою, кліматичним устаткуванням, одягом і продуктами, а також 2 невеликих відділу по зовнішній рекламі та міні-друкарня. Це 30 магазинів загальною площею 5300 кв м.
«Василиса» - перша фірма в місті, яка створила свій технічний сервісний центр, забезпечила безкоштовну доставку і налаштування техніки, що продається.
У 1995 році з'явився новий напрямок діяльності-виробництво та реалізація торгового обладнання. Фірмою були оформлені перший красиві магазини міста, та й зараз такі великі фірми як Іркутський Олієжиркомбінат, Іркутський Холодокомбінат, БайкалБізнес Центр, - є постійними клієнтами цього відділу. Через рік у цьому відділі було організовано новий напрямок-виробництво шаф-купе. Зараз це вже маленька меблева фабрика з виробництва індивідуальних меблів: шафи, столи, ліжка і кухні. Тепер вже не тільки торгівля, а й виробництво є одним з видів діяльності цього відділу. Фахівці виробничники, цех, верстати, - ось нове, що з'явилося в компанії в дусі сьогоднішнього часу.
У 1995 році з'явився відділ, який представив на ринку комп'ютери та оргтехніку.
У 1997 році з'явився відділ кліматичного устаткування.
Найбільш «молоді» відділи фірми: це мережа магазинів «Колібрі» - модний одяг та взуття; та відділ продуктів, який тільки починає завойовувати ринок міста.
Діяльність фірми не обмежується містом Іркутськом, на сьогоднішній день в області працюють філії в містах Братськ, Усть-Кут, Улан-Уде, Усолье, Ангарськ, Шелехове.
За останні два роки фірмою побудовані хокейні майданчики для дітей у місті Іркутську (мікрорайон Сонячний), селищі Мегет, здійснена допомога дитячим будинкам.
Незважаючи на падіння купівельного попиту, підвищення конкурентної боротьби, вихід на ринки нових конкурентів, збільшення податкового тягаря фірма стабільно розвивається.
2.3.2. Зовнішній вигляд будинків, персоналу, фірмова символіка
Салон одягу «Колібрі»
Відділ одягу «Колібрі» БГ «Василиса» представлений мережею магазинів, розташованих у торгових центрах «Іркутський», «Престиж», «Новий ринок», «Меркурій», а також у магазині «Салон на Пестеревской». У місті Іркутську налічується 9 відділів «Колібрі», крім того відділи «Колібрі» розташовані в інших містах Іркутської області: Братськ, Усть-Кут.
В оформленні кожного відділу відчувається схожість. Почнемо з того, що всі відділи представляють собою просторі павільйони з зображенням фірмового знака «Колібрі». Сучасний дизайн павільйону, торговельне обладнання виготовлене під дерево помітно виділяють павільйони «Колібрі». Треба зазначити, що шафи-купе, доповнює інтер'єр, виготовлені відділом торгового обладнання БГ «Василиса».
Офіс, де розташований відділ «Колібрі» знаходиться у старому, обшарпані будівлі, де крім інших відділів БГ «Василиса» розташовані ще й офіси інших організацій. Сама будівля розташована на одній з центральних вулиць міста. Високі стелі, широкі сходи, двері, оббиті шкірою, - все це нагадує радянські установи. Однак, зайшовши до кабінету, ілюзія радянської епохи втрачається. Сучасні офісні меблі та оргтехніка, робочі місця, оснащені всім необхідним, - не викликають сумнівів у тому, що ти знаходишся в солідній фірмі, і в той же час, присутній якась порожнеча і незакінченість в оформленні, відчуття дискомфорту і не затишності.
Персонал фірми одягнений по-різному. Присутній як діловий, так і спортивний стилі одягу. Продавці відділу «Колібрі» віддають перевагу молодіжному стилю в одязі. На них можна побачити той же одяг, яка продається в торгових центрах. Певний час у «Колібрі» стояло питання про те, щоб ввести уніформу для всіх продавців відділу, однак, ні до чого певному керівництво так і не прийшло. Тим не менш, я вважаю, що цю проблему слід вирішити, оскільки в торгових центрах розташована величезна кількість павільйонів і для отримання конкурентних переваг та індивідуалізації «Колібрі» слід будь-якими способами виділяти свої відділи.
Що стосується фірмового знака відділу «Колібрі», то він представлений у вигляді пташки колібрі. Оскільки колібрі-маленька пташка, то вона виступає символом маленького відділу у великій організації. З іншого боку, назва «колібрі» у покупців має асоціюватися з яскравими барвистими квітами, енергією, волею, польотом фантазії-цими ж характеристиками володіє товар, пропонований відділом. Яскраву пташку можна побачити скрізь: на торговому обладнанні, вивісках і рекламі, на цінниках і картках, що дають право на знижку. Говорячи про фірмову символіку, для салону «Колібрі» встає проблема. Справа в тому, що аналогічну назву має магазин тканин, який не є в свою чергу відділом «Колібрі», хоча багато покупців або ототожнюють ці дві різні організації, або говорять лише про магазин тканин (за даними опитування проведеного на вулицях міста Іркутська).
2.3.3. Культура організації-ділове кредо
Салон «Колібрі» БГ «Василиса»
Місія БГ «Василиса» (вона ж поширюється і на відділ «Колібрі») сформульована таким чином: «Ми надаємо якісний товар і сервіс і економимо час і кошти клієнтів».
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Філософія фірми: Капітал - постійно і гнучко перенастроювати інвестиції всередині фірми і за її межі з метою підвищення найбільшої віддачі та прибутковості. Співробітництво - з повагою відноситься до ділових партнерів і активно працювати з ними, розширювати сфери ділових взаємин на взаємовигідній основі. Персонал - будувати відносини з персоналом на підставі партнерства і взаємовигідності. Вітається постійне зростання професіоналізму. Забезпечуються умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі. Внутріфірмова стратегія - формування команди однодумців з високим професійним рівнем, постійним впровадженням в роботу нових технологій і методів роботи для досягнення стратегічних цілей. Ідеологія фірми включає наступні принципи: 1. 1.Кліент понад усе: всі, сто робиться у фірмі, в кінцевому підсумку повинно покращувати життя нашого клієнта 2. 2.Добросовестний працю-розподіл доходів фірми за результатами (вкладу) 3. 3.Забота кожного про збереження і примноження ресурсів фірми з метою досягнення кращих конкурентних переваг 4. 4.Нетерпімость до фактів, які створюють несприятливий імідж фірмі і перешкоджають її розвитку 5. 5.Гуманние відносини і взаємоповага між співробітниками, організаціями, партнерами, клієнтами і всіма, з ким доводиться контактувати. Чесність і партнерство. |
Для реалізації принципів в компанії діють наступні правила, невиконання яких негативно відбивається як на працівнику, так і на самій організації:
|
Дотримання названих правил суворо контролюється керівниками.
Керівництво орієнтує своїх підлеглих на досягнення конкретних результатів у день, тиждень, місяць, рік, які виражаються в якісній зміні обслуговування клієнтів, показників доходів, розвитку нових напрямків.
Треба відзначити, що в організації до персоналу ставляться досить суворо, через що існує прихована напруженість у відносинах між керівниками і підлеглими. Керівники вважають нормальним тримати своїх підлеглих у страху (звільнення) і не проявляти до них лояльності.
Хоча з іншого боку, в Кодексі фірми записано, що стиль управління-демократичний; цінується відкритий обмін думками між керівництво і підлеглими; гуманні ставлення до підлеглих.
Безпосередній керівник доносить до підлеглого основні принципи та правила роботи в Фірмі і строго стежить за їх виконанням. Донесення цінностей компанії до персоналу здійснюється також за допомогою гасел:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
20% постійних клієнтів приносять 80% прибутку |
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Продавець, як доктор, повинен прийняти покупця, вислухати його, поставити діагноз, призначити лікування |
Перший гасло працює, його добре засвоїв персонал. Це виражається в доброзичливому обслуговуванні постійних клієнтів. Другий гасло дає персоналу усвідомити важливість індивідуального підходу до клієнта, проте, на ділі поки це не дуже помітно.
2.3.4. Культура персоналу компаній
Однією з традицій компанії є святкування Дня народження фірми, яке проводиться 28 січня. У цей же день відзначають свій День народження всі відділи «Василини» незалежно від того, коли вони були відкриті. На свято запрошуються всі працівники організації і деякі з головних її клієнтів. Свято починається з урочистої програми (у цьому році місце святкування був обраний Будинок офіцерів), на якій підводяться підсумки роботи за рік, нагороджуються кращі працівники компанії, розповідають про стратегію компанії, її основних цінностях.
Інший традицією компанії є змагання між відділами. Для кожного відділу, на кожен місяць встановлюється плановий обсяг продажів, за виконання, перевиконання або невиконання якого відділу присвоюється рейтинг. Підсумки змагання підбиваються в кінці місяця і сповіщаються працівникам. У кожного відділу у зв'язку з цим є свій символ. У «Колібрі» символом є «туфелька».
Такі свята, як новий рік, 8 березня, 23 лютого, Дні народження співробітників працівники офісу і продавці відзначають окремо. Продавці відзначають свята кожен своїм відділом. Треба зазначити, що кожен відділ, так само як і магазин, живуть кожен за своїми правилами (неформальним).
У відділі «Колібрі» існують кілька неформальних груп:
1) Працівники відділу «Колібрі», які працюють в офісі: начальники відділу і сектора продажів, маркетолог, оператор
2) Продавці, які працюють в павільйонах в торгових центрах «Іркутський», «Престиж», «Новий ринок»
3) Продавці, які працюють в торговому домі «Меркурій»
4) Продавці, які працюють в «Салоні на Пестеревской»
Таблиця 2.2.
Порівняльний аналіз корпоративної культури в неформальних групах салону «Колібрі»
| Характеристика | Перша група | Друга група | Третя група | Четверта група |
| Пол | Жіночий | Дружин / чоловік | Дружин / чоловік | Дружин / чоловік |
| Середній вік | 28 | 27 | 30 | 25 |
| Ставлення до керівників | Позитивне | Більше негативне, ніж позитивне | Позитивне | Скоріше негативне |
| Характер відносин між співробітниками | Доброзичливий, коректний | Згуртований, дружний колектив | Дружні стосунки | Дружні стосунки |
| Зовнішній вигляд | Діловий | Молодіжний спортивний | Молодіжний спортивний | Молодіжний спортивний |
| Чи виконуються правила, розпорядження | Так | Так, за рідкісним винятком | Так | Прагнення до ухилення |
| Обідня перерва | Проводить кожен окремо (частіше) | Всі разом-перевагу | Всі разом-перевагу | Всі разом-перевагу |
| Неформальний лідер | Скоріше ні | Так | Ні | Так |
| Трудові цінності | Кар'єрне зростання | Стабільність зайнятості в компанії | Справедливість оцінки виконаної роботи з боку керівництва | Можливість участі у прийнятті рішень |
| Відданість компанії | Так | Не всі віддані | Так | Не всі віддані |
| Принципи діяльності Персонал - | довіра, чесність, переважання своїх інтересів | довіра, чесність, повага | довіра, чесність, повага | довіра, взаємне співробітництво повагу |
| Клієнтами | повагу, взаємне співробітництво, довіру | повага, чесність, переважання інтересів клієнтів | повага, взаємна співпраця, чесність | |
| Керівниками | взаємне співробітництво, повага | повагу, довіра, чесність | повагу, довіра, чесність | повагу, довіру, чесність |
2.4. Аналіз факторів, що впливають на формування корпоративної культури
Організаційна структура БГ «Василиса»
Президент |
Адміністрація |
Відділ бухгалтерії та інформації |
Одягнув транспорту і складів |
Відділ охорони |
Технічний сервісний центр |
Технічний відділ |
Відділ торгового обладнання |
Комп'ютерна група |
Відділ кліматичного обладнання |
Відділ одягу |
Відділ продукти |
Рекламний відділ |
Міні друкарня |
Відділ аудіо-відео, побутової техніки техніки |
Рис 2.3. Організаційна структура БГ «Василиса»
Даний тип організаційної структури можна віднести до продуктової. Один з найбільш поширених способів розвитку фірм полягає в тому, що вони збільшують асортимент виробленої і реалізованої продукції. При цій структурі повноваження по керівництву збутом будь-якого продукту передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний тип продукції. Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невелика фірма. Ще один позитивний ефект того, що вся діяльність по даному продукту знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає у поліпшенні координації робіт.
У БГ «Василиса» відділ «Колібрі» керівні посади починаються зі слова «начальник» - начальник відділу, начальник сектора продажів; працівники середньої ланки-спеціалісти (з реклами, з маркетингу); низова ланка-продавці. У даній організації за кожним співробітником закріплені обов'язки і кожен грає свою «роль». Крім того, враховуючи організаційну структуру, можна зробити припущення про стилі керівництва в компаніях, вважаючи, що в «Колібрі» він швидше авторитарний.
Соціально-демографічна характеристика співробітників
| Вік | Колібрі | |
| Чисельність (чол.) | Уд вага (%) | |
| 0 | 0% | |
| до 20 | 2 | 11% |
| 21 - 25 | 11 | 61% |
| 26-30 | 4 | 22% |
| 31-35 | 0 | 0% |
| 36-40 | 1 | 6% |
| 41-45 | 0 | 0% |
| 46-50 | 0 | 0% |
| 51-55 | 0 | 0% |
| 56-60 | 0 | 0% |
| св 60 | ||
На 1 січня 2006 року чисельність персоналу «Колібрі» склала 18 осіб, з них: керівники-11%, фахівці-17%, службовці-72%. Середній вік персоналу «Колібрі» склав 29 років, що відповідає іміджу товару. Жінки складають 83% персоналу і лише 17% - чоловіки, що також обумовлено іміджем товару та іміджем товару і споживача.
Оскільки середній вік персоналу салону «Колібрі» в середньому 30 років, можна припустити, що співробітники проводять разом більшу кількість часу. Пояснюється це тим, що більш молодий персонал-більш активний, мобільний, не обтяжений сімейними проблемами.
Дуже важливий фактор, який ні в якому разі не слід випускати з уваги - це освітній рівень персоналу. Говорячи про салон «Колібрі» потрібно зазначити, що питома вага становлять працівники з вищою освіта: більше половини співробітників мають вищу і незакінчену вищу освіту. «Вітається постійне зростання професіоналізму» - філософський принцип салону «Колібрі». «Дії співробітника повинні бути професійно грамотними» - інше правило салону «Колібрі»
У салоні «Колібрі» влітку 2005 року відбулася заміна майже 50% персоналу у зв'язку з тим, що керівників не влаштовувала якість роботи співробітників і вони не вписувалися в корпоративну культуру організації.
Протягом усього року відбувалася інтенсивна заміна працівників, що негативно позначалося на роботі відділу і соціально-психологічному кліматі колективу.
За ознакою «індивідуалізм-колективізм» дані опитування говорять, що колективізм в меншій мірі в салоні «Колібрі».
Це характеризується такими ознаками:
1.сотруднікі не бажають втручання організації в особисте життя, уникають оцінки з її боку
2.надеются тільки на себе, відстоюють свої інтереси
3.Організація слабко впливає на самопочуття своїх службовців, функціонування її здійснюється за розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного члена
4.отношеніе між адміністрацією та працівниками грунтуються зазвичай на обліку особистого внеску працівника (тобто оцінка діяльності особистості)
Життєвий цикл організації Салон «Колібрі»
Стадія-дитинство і юність.
Головна мета-короткострокова прибуток і прискорене зростання.
Завдання:
¨ Розширення асортименту товарів і послуг, пропозиція ділового одягу для жінок
¨ Завоювання довіри серед партнерів і клієнтів
¨ Формування іміджу (внутрішнього і зовнішнього)
Персонал-стратегія:
¨ Підбір професійних кадрів
¨ Пропаганда цінностей компанії серед усього колективу
¨ Чітке планування витрат на заробітну плату (тимчасове зниження)
Стратегія «Покращуй те, Стратегія розвитку що ти вже робиш »ринку 2 Січень 4 березня Стратегія розробки нових Стратегія продуктів / послуг диверсифікації |
Рис. 2.9.Стратегіческій курс салону «Колібрі».
- Напрямок стратегії
Стратегія, відображена в квадранті 1 описана вище.
Квадрант 3. Позначає спрямованість стратегії на розробку нових послуг для освоєння ринків. Організація впроваджує нові послуги для лояльно налаштованих клієнтів.
Глава 3. Можливі шляхи трансформації корпоративної культури торговельних організацій
Прихована гармонія краще явною
Геракліт
3.1. Методика діагностики корпоративної культури
Корпоративну культуру торговельних організацій необхідно вивчити з зовнішньої сторони-з позиції впливу клієнтів на поведінку в організації, а також провести дослідження елементів корпоративної культури та факторів, що впливають на формування цих елементів.
Наступним етапом є визначення відповідності корпоративної культури стратегії організації. На підставі цього приймається рішення про трансформацію культури.
На заключному етапі дослідження проводиться оцінка «сили» корпоративної культури з метою всебічного аналізу змін, що проводяться в поведінці і культурі.
Треба відзначити, що подібне дослідження варто проводити раз на рік. При проведенні змін в культурі організації необхідні вибіркові дослідження, для того щоб володіти інформацією про проведені зміни і на будь-якому етапі виявити і виправити допущені помилки.
Діагностика корпоративної культури торговельних організацій
Методи діагностики · Спостереження · Опитування |
Об'єкт: Внутрішній · Персонал компанії · Керівництво Зовнішній · Клієнти · Партнери |
Мета - трансформація елементів корпоративної культури торговельних організацій |
Завдання: 1. Діагностика корпоративного іміджу (у т.ч. елементів культури) 2. Визначення факторів, що впливають на формування культури торговельних організацій 3. Обгрунтування необхідності зміни елементів культури 4. Визначення відповідності стратегії організації і корпоративної культури 5. Типологічний аналіз культури 6. Оцінка трансформації культури |
Етапи діагностики іміджу організації |
Ділова активність - Показники економічної діяльності компанії |
Імідж споживача - Суспільний статус - Стиль життя |
Імідж товару - Функціональна цінність товару - Додаткові послуги |
Аналіз факторів, що формують корпоративну культуру |
Соціально-демографічна характеристика персоналу - Статево-віковою склад - Освітній склад - Стаж роботи в компанії - Показники чисельності |
Стадія розвитку організації |
Діагностика корпоративної культури |
Візуальний образ компанії - Дизайн салонів - Зовнішній вигляд персоналу - Фірмова символіка |
Культура організації - Ділове кредо - Правила поведінки |
Культура персоналу - Ритуали - Комунікації - Традиції |
| |||||||||
Відповідність культури прийнятої стратегії |
відповідає |
не відповідає |
трансформація культури не потрібно |
потрібно трансформація культури |
в області відносин з клієнтами |
в області відносин з персоналом |
методи трансформації |
періодичне донесення до персоналу філософії компанії через гасла, міфологію, героїв |
навчання персоналу роботі з клієнтами |
мотивація і стимулювання працівників |
введення посади менеджера з культури |
Оцінка «сили» корпоративної культури |
Рис. 3.1. Методика діагностики корпоративної культури торговельних організацій
У другому розділі ми докладно розглянули і проаналізували фактори, що впливають на формування корпоративної культури (такі як вік персоналу, освіта, організаційну структуру, стадія розвитку організації і т.д). Зараз прийшов час визначити чи необхідні якісь зміни в корпоративній культурі салону одягу «Колібрі».
3.3. Необхідність трансформації культур
По-перше, слід сказати про місію компанії. У салоні «Колібрі» місія прописана у кодексі фірми, але персонал з нею не ознайомлений. По-друге, при з'ясуванні цього питання, було виявлено, що працівники не знають, що таке місія. Як правило, персонал вважає, що в якості місії має виступати отримання прибутку, монополізація ринку. Серед інших відповідей зустрічалися: надання найбільш повного і якісного комплексу послуг у реалізації продукції, задоволення потреб клієнтів.
Цілі роботи в компанії персонал визначив наступним чином (табл. 3.1.) Таблиця 3,1
Цілі роботи персоналу
| Цілі діяльності | «Колібрі» (У поц до числа опитаних) | ||
| Задоволення своїх особистих потреб (матеріальний добробут, розвиток, стабільна зайнятість) | 60 | ||
| Сприяння досягненню цілей компанії | 20 | ||
| Не змогли відповісти | 20 |
Раз мова зайшла про мотивацію, наведу невеликий перелік основних трудових цінностей персоналу (таблиця 3.2.).
Таблиця 3,2
Трудові цінності працівників
У компаніях, безсумнівно, лідирують цінності високого заробітку і складність, відповідальність виконуваної роботи. Що стосується цінностей трудових і статусних досягнень, можливості участі у прийнятті рішень, то вони займають місця у нижній частині списку.
Говорячи про поняття корпоративна культура, і оцінюючи культуру даної організації, не варто забувати про стратегію компанії.
Аналіз відповідності стратегії корпоративної культури відображений у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3.
Відповідність стратегії корпоративної культури компанії
На підставі аналізу корпоративної культури торгових організацій можна зробити висновок про необхідність зміни організаційної культури у салоні «Колібрі», оскільки спостерігається невідповідність між стратегією та культурою; між заявляються цінностями і дійсним поведінкою персоналу.
Зміни в культурі треба проводити поступово, протягом тривалого проміжку часу. На мій погляд, може знадобитися 2 - 3 років.
Таким чином, можна зробити припущення про необхідність трансформації корпоративної культури або окремих її елементів в організаціях. Особливо актуально ця проблема стоїть перед салоном «Колібрі».
У зв'язку з цим було запропоновано шляхи вирішення даної проблеми, суть яких зводиться до наступного:
1.Для донесення до персоналу принципу «Клієнт понад усе» можна спробувати провести конкурс серед продавців на краще побажання від клієнта. Запропонувати продавцям щоразу цікавитися думкою покупців в плані того, що клієнтам хотілося б поліпшити в роботі салону (товарний асортимент, додаткові послуги тощо). Найцікавіше пропозицію можна впровадити, а продавця, який вніс пропозицію, залучити до його реалізації. При позитивних результатах від впровадження нововведення (збільшення прибутку, числа постійних клієнтів) продавець заохочується матеріально (пам'ятний подарунок, кредит на пільгових умовах, премія) або морально (оголошення подяки, занесення до «Книги героїв організації»).
2.Для розвитку у персоналу таких якостей як ініціатива, гнучкість, новаторство керівництва слід частіше залучати персонал до прийняття рішень, доручати відповідальні завдання (що в даний час практично відсутня в організації).
3.Для створення згуртованої команди можна провести кілька навчальних тренінгів, які також би сприяли підвищенню інтересу до роботи, до організації і до зміцнення корпоративного духу (приклад одного з тренінгів наведено в дод. 13).
Дані варіанти були представлені для розгляду керівництву салону «Колібрі», яке зацікавилося першим і третім пропозицією. Правда, до цього часу нічого із запропонованого так і не було впроваджено. Проте кризова ситуація, що склалася у відділі вимагає негайних дій.
Для розвитку якостей, які необхідні для кращої роботи продавцям, я рекомендувала б зайнятися самомотивацією.
У ході дослідження культури салону «Колібрі» було з'ясовано, що працівників мотивує доручення складних справ та матеріальне заохочення. Тому для розвитку ініціативи персоналу можна порекомендувати керівництву доручення працівникам складних і відповідальних завдань (наприклад, проведення маркетингового аналізу за товарними групами і клієнтам).
3.3. Решітка корпоративної культури торговельних організацій
Кожна торгова організація намагається створити хорошу репутацію у своїх клієнтів. Тому в основу класифікації культури торгових організацій був покладений принцип відносин клієнт-персонал. На рис 3.4. відображена матриця, в кожному з квадрант якій описаний тип корпоративної культури.
Рис. 3.4. Типи корпоративної культури торгових організацій.
Ціннісні орієнтації слабка орієнтація сильна орієнтація спрямовані на персонал
Квадрант 1. Образна корпоративна культура-культура, до якої організація повинна прагнути. В організації з такою культурою з однаковою увагою ставляться як до інтересів клієнтів, так і до інтересів свого персоналу. Принципи: «Клієнт понад усе» і «З повагою ставиться до свого персоналу» не просто зафіксовані на папері. Їх дотримується керівництво і самі працівники. Персонал відчуває себе захищеним з боку керівництва, відчуває почуття відданості до компанії, він прагне до досягнення поставлених цілей. Цілями в даному випадку виступають задоволення запитів клієнтів організації. Клієнт має почуття задоволеності, персонал задоволений-у результаті виграє вся організація.
Квадрант 2. Клієнтурних тип. в організації, в якій склався даний тип культури, особлива увага приділяється інтересам клієнтів. Інтереси персоналу особливо не враховуються. Працівникам постійно нав'язується, що в організації немає нікого і нічого важливішого клієнта і його інтересів. Покупцям подобається відвідувати такі компанії. Однак у працівників поступово наростає відчуття незадоволеності, яке може вилитися у відкритий конфлікт між керівниками і працівниками або призвести до звільнення персоналу.
Квадрант 3. сімейна культура. У таких організаціях, навпаки, на перше місце ставлять персонал та його інтереси. Як правило, в компаніях з такою культурою працюють члени однієї родини або друзі. Клієнтами таких організацій можуть виступати знайомі, для яких високоякісне обслуговування не так вже й важливо. Стиль управління в таких компаніях ближче до ліберального. За типологією Ханд ця культура нагадує «культуру особистості». Однак з часом, у ситуації конкурентної боротьби, такі організації не зможуть вистояти без гарного обслуговування.
Квадрант 4. собственническая культура. Компанії, в яких присутній такий тип культури, були поширені в нашій країні в середині 90 - х років, але і в даний час зустрічаються організації з таким типом культури. Такі організації більше орієнтовані на збут і отримання прибутку, а не на клієнта. Стиль управління авторитарний. З думкою персоналу не вважаються («кому не подобається працювати-нікого не тримаємо»). Психологічний клімат в організації напружений. Працівники відчувають почуття невпевненості у завтрашньому дні, звідси напруженість, нервозність у відносинах з клієнтами
Виходячи з даної типології салону «Колібрі» підходить власницький тип культур.
Для того, щоб досягти подібного типу корпоративної культури компанії слід було б звернути увагу на наступні особливості (табл. 3.5.).
Таблиця 3.5.
Шляхи трансформації корпоративної культури торговельних організацій
Базовими принципами у відносинах між персоналом і клієнтами виступають повагу, чесність, взаємовигідне співробітництво.
Для керівників крім перерахованих вище принципів пріоритет віддається своїм інтересам. У працівників ж на перший план виступають інтереси керівництва та клієнтів.
3.4. Сила корпоративної культури як фактор розвитку організації
Основним фактором успішної діяльності компанії є прихильність її працівників основним принципам корпоративної культури. Яким чином можна оцінити силу культури?
На наш погляд, є декілька варіантів:
1.експертная оцінка-оцінка менеджера з персоналу та керівника компанії
2.шкала рангів і оцінок-даний варіант відображає оцінку сили корпоративної культури
Таблиця 3.6.
Оцінка сили корпоративної культури торгових організації
Відповідно до представленої моделі, необхідно провести опитування серед працівників і керівників (вище керівництво). Працівникам пропонується проранжировать від 1 - найбільше значення до 4 - найменше значення і оцінити (від 1 - найменша оцінка до 5 - найвища оцінка) кожен елемент культури організації. Дані потрапляють в графи: «важливість» і «значення». Керівники повинні просто проранжировать важливість в організації елементів культури. Потім, шляхом зіставлення рангів керівників і працівників, розраховують відхилення. Дані заносять у графу «оцінка важливості»
відхилення в рангах оцінка важливості
0 4
3 січня
2 лютого
3 січня
Далі, шляхом перемноження показників, що знаходяться в графі «оцінка важливості» на показники у графі «значення» отримують приватні показники сили елементів культури, підсумовуючи які отримують інтегральний показник сили культури. Максимальне значення даного показника дорівнює 80, мінімальне-40. Чим вище величина показника, тим сильніше культура.
Відповідно до цієї моделі і проведеного дослідження була оцінена сила культура взятої мною компанії (таблиця 3.7).
Таблиця 3.7.
Сила культури торгових компаній
Як видно з таблиці в салоні «Колібрі» спостерігається слабка культура (розбіжність в основних цінностях, не розвиненість елементів).
Оцінка показника сили культури організації здійснюється в кілька етапів:
1) розрахунок інтегрального показника сили культури з використанням вищезгаданої моделі за звітний період
2) порівняння показника за звітний період з показником базисного періоду
3) пофакторного аналізу, на основі порівняння показника за періоди (зміна в розбіжності цінностей керівництва і персоналу, збільшення / зниження оцінки елементів культури)
4) узагальнюючий аналіз стану корпоративної культури (рис. 3.8.)
Рис. 3.8. Матриця сили корпоративної культури.
Слабка культура «Колібрі» та її роль у життєдіяльності організації чітко проглядається. Зниження обсягів продажу і продуктивності, погіршення психологічного клімату в колективі (зростання напруженості, конфлікти), збільшення витрат, внаслідок чого в даний час йде різке (на 50%) скорочення торгових точок і персоналу.
Також салону «Колібрі» варто було б подумати про зміну стратегії, або більше приділяти увагу заяві цінностей компанії.
Працівники компаній із сильною високорозвиненою культурою не витрачають час даремно на з'ясування того, що і як їм потрібно робити-их корпоративна культура має цілою системою правил, звичок і чітких установок, що визначають поведінку співробітника в цілому. В організаціях зі слаборозвиненою корпоративною культурою, відсутність чітких установок і атмосфера невизначеності роботи призводять до невпевненості співробітника і марне витрачання його зусиль.
ВИСНОВОК
Отже, існують компанії, які мають свою ідеологію. І вона допомагає їм досягати успіху. Ідеологія виявляється внутрішньою енергією, або, за висловом одного з підприємців [22, C. 40], «життєвою силою» компанії, потужним аргументом у боротьбі з деідеологізовані конкурентом.
У явному або неявному вигляді «погана» або «добра» ідеологія є майже у кожної компанії, але, якщо вона не виконує своїх функцій, це «мертва», безперспективна ідеологія, сукупність нікому не цікавих і потрібних ідей. І тоді це вже не життєва сила компанії, а непотрібний доважок, який викликає відторгнення колективу і нерозуміння клієнтів.
«Сенс корпоративної культури в тому, щоб цінності компанії та людини збігалися», - пише Уткін Е.А. [48, C. 421] і я з ним повністю згодна, тому що цілі компанії повинні стати життєво важливими для співробітників, а людина не всяку систему цінностей готовий розділити.
Мета корпоративної культури-забезпечення високої прибутковості фірми через вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва і всі свої рішення, виховання у працівників ставлення до підприємства як до свого будинку, що призводить до максимізації ефективності менеджменту і до якісних поліпшень діяльності організації в цілому.
Кожна організація долаючи труднощі зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, набуває досвіду, який стає основою організаційної культури (унікальної загальною психологією, що характеризує дане співтовариство людей).
Організаційна культура формується в процесі спільного подолання труднощів.
Ядро організаційної культури формується засновниками організації та безпосередньо пов'язане з їх життєвим досвідом і світоглядом.
Організаційна культура є природною, звичним середовищем для людей, що працюють в організації; її вплив і прояви більш помітні для знову приходять в організацію співробітників або сторонніх спостерігачів.
Особливості організаційної культури-процес, який потребує часу; чим довший, інтенсивніше і успішніше був шлях розвитку організації, тим складніше змінювати організаційну культуру.
Розуміння характеристик організаційної культури може полегшити проведення в життя рішень вищого керівництва і сприяє розробці реалістичних планів.
З метою діагностики стану організацій соціологи проводять типологічний аналіз організаційної культури. При цьому можливі різні критерії, а отже, і різні типології.
Найбільш значимими серед можливих критеріїв визнаються національно-державні та етнічні.
Проробивши таку важливу і досить складну роботу. я переконалася, що залежність факторів, що формують корпоративну культуру і елементів культури-пряма.
Іншим значним відкриттям для мене стало розуміння того, що існують цінності, що заявляються керівниками організацій та цінності самого персоналу, які часто можуть не збігатися один з одним.
У залежності від того, наскільки бажані й реальні цінності і поведінка збігаються, можна робити висновок про силу корпоративної культури та її впливу на результативність організаційної системи.
Якщо ж ставити проблему корпоративної культури, але вже на державному рівні, то для різноманітних фірм повинні бути задані загальні «правила гри», допустимий контекст-ідеологія національного бізнесу. Ця ідеологія повинна виконувати основні функції на новому рівні-визначати вже для всього ділового співтовариства спільну мету, мобілізувати його, задати критерій для поділу на «ми» і «вони» і створити поділювану їм систему цінностей і смислів.
Формувати цю поділювану більшістю компаній ідеологію повинна бізнес-еліта в союзі з державою. Зараз поки цього не відбувається.
Список використаної літератури
1. Альошина І.В. Корпоративний імідж: стратегічний аспект / / маркетинг успіху .- 1999 .- № 3, березень .- с.53-59.
2. Ансофф І. Стратегічне управління: Зменш. пер. з англ. / Наук. ред. і авт. предисл. Л.І. Євенко .- М.: Економіка, 1989 .- 519 с.
3. Атаманчук Г., Кейзеров М. Управління культурою організації / / Кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 6 - 8.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту. Навчальний посібник для середніх навч. закладів .- М.: Центр, 1998 .- 432 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник: 2 - ге вид., Перераб. і доп .- М.: Гардарика, 1998 .- 296 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3 - е вид .- М.: Гардарика, 1998 .- 528 с.
7. Гончаров В.В. Найважливіші поняття та концепції в сучасному управлінні .- М.: МНІІПУ, 1998 .- 176 с.
8. Десслер Гарі. Управління персоналом / Пер. з англ .- М.: «Видавництво БІНОМ», 1997 .- 432 с.
9. Європейська комісія, Генеральний Директорат IA, Тасіс. Практикум з проведення маркетингу. Ка бачити маркетинг на малих і середніх підприємствах. Люксембург: Офіс офіційних видань Європейського співтовариства, 1996 .- 44 с.
10. Європейська комісія, Генеральний Директорат IA, Тасіс. Керівництво з практики продажу. Як підвищити ефективність вашої торговельної діяльності. Люксембург: Офіс офіційних видань Європейського співтовариства, 1996 .- 1944 з.
11. Єгоршин А.П. Організація роботи з персоналом / / Управління персоналом .- 1998 .- № 1 .- с. 8 - 13.
12. Карлоф Б. Ділова стратегія: Пер. з англ / наук. ред. і авт. послесл. В.А. Припискою .- М.: Економіка, 1991 .- 239 с.
13. Кочетков Г.Б. Управлінська культура: російський і американський аспекти / / кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 6 - 8.
14. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: Ефекти і парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практ. посібник .- М.: ИНФРА-М, 1997 .- 368 с.
15. Кузьмін А. Організаційна культура і керування фірмою / / Фінансовий бізнес .- 1995 .- № 12
16. Лапицький А. Корпоративна культура / / Кадри .- 1997 .- № 1.-С. 1 - 3.
17. Лівайн С. Кром М. Як створити мотивацію / / Кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 32 - 33.
18. Ліфиць І., Ковиліна О. Методологія оцінки конкурентоспроможності послуг торгівлі / / Маркетинг .- 1997 .- № 3 .- с. 1962 - 69.
19. Льюїс Р. Ділові культури / / Кадри .- 1999 .- № 12 .- с. 26 - 32.
20. Льюїс Річард Д. Ділові культури у міжнародному бізнесі. Від зіткнення до порозуміння: Пер. з англ .- М.: Дело, 1999 .- 440 с.
21. Магун В. трудові цінності російського населення / / Кадри .- 1996 .- № 3 .- с. Грудень - 14.
22. Медовніков Д., Савеленок Є. Амбіції вибору / / Експерт .- 1998 .- № 20 .- с. 36 - 40.
23. Менеджмент (сучасний російський менеджмент): Підручник. Під ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу .- М.: ФБК-ПРЕС, 1998 .- 504 с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ .- М.: «Справа», 1992 .- 702 с.
25. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник, 2 - ге вид .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 480 с.
26. Минервин І. Кадровий потенціал-ключовий ресурс підприємства / / Кадри .- 1996 .- № 9 .- с. 18 - 24.
27. Ніксон Фр. Роль керівництва підприємства в забезпеченні якості та надійності .- М.: Видавництво стандартів, 1990 .- 213 с.
28. Ноздревой Р. Корпоратівниий імідж і підприємницька культура / / Проблеми Далекого Сходу .- 1995 .- № 4 .- с. 60 - 68.
29. Ньюстром Дж.В., Девіс К. Організаційна поведінка / переклад з англ. під ред. Ю, Н. Каптуревского .- С-Пб.: Видавництво «Пітер»: 2000 .- 480 с.
30. Омельянюк Ю. Як створити обличчя своєї фірми / / управління персоналом .- 1997 .- № 11 .- с. 26.
31. Основи менеджменту. Навчальний посібник для вузів. Наук. редактор А.І. Радугин .- М.: Центр, 1998 .- 432 с.
32. План дій продавця / / Бізнес практикум .- 1997 .- № 6 .- с. 8.
33. Поведінка в організації: Підручник / Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова, Т.О. Соломанідіна .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 219 с.
34. Пригожин А.І. Ділова культура. Порівняльний аналіз / / СОЦИС .- 1995 .- № 9 .- с. 74 - 80.
35. Радугин А.А., Радугин К.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та керування .- Воронеж. Вища школа підприємців, 1995 .- 195 с.
36. Рюттінгер Р. Культура підприємництва .- М.: Економіка, 1992 .- 240 с.
37. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу .- Ростов н / Д.: вид-во «Фенікс», 1997 .- 480 с.
38. Синк Д.С. Управління продуктивністю: планування, вимірювання та оцінка, контроль і підвищення: Пер. з англ. / Под ред. Данилова-Данильяна .- М.: Прогрес, 1989.
39. Статі М.П. розробка місії і постановка стратегічних цілей компанії / / Управління персоналом .- 1998 .- № 1 .- с. 20 - 21.
40. Томілов В.В. Культура організації міжнародних комунікацій. http:// www.variant.dux.ru/ im / read / mg / index.htm
41. Томілова М.В. Модель іміджу організації / / Маркетинг успіху .- 1999 .- № 3, березень .- с. 13 - 20.
42. Томів І.В. Маркетинг в реальній роботі торгового підприємства / / Маркетинг і маркетингові дослідження в росії .- 1999 .- № 4 (22) .- с. 12 - 17.
43. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 .- 576с.
44. Тренінг-клуб. Корпоративний дух / / Персонал .- 1999 .- № 5 (32) .- с. 40 - 41.
45. Удальцова М.В. Соціологія управління: навчальний посібник .- К.:, Новосибірськ: ИНФРА-М, НГАЕіУ-ІУ, 1998 .- 144 с.
46. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна, - 2 - ге вид., Перераб. і доп .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 669 з.
47. Управлінське консультування: Пер. з англ. / Под ред. Кубра М. - 2 - ге вид., Перероб .- М.: Інтерексперт. Т. 1., 1992 .- 319 с.
48. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вузів .- М.: Видавництво «Зерцало», 1998 .- 448 с.
49. Шувалова І. Корпоративна етика-благо чи зло? / / Служба кадрів .- 1999 .- № 3 .- с. 29 - 31.
Таблиця 3,2
Трудові цінності працівників
| Цінності | Ранг | ||
| «Колібрі» | |||
| Доручення цікавою, складною, відповідальної роботи | 3 | ||
| Справедливість матеріальної оцінки виконаної роботи | 2 | ||
| Стабільність зайнятості в компанії | 3 | ||
| Усвідомлення своєї корисності організації | 5 | ||
| Справедливість моральної оцінки виконаної роботи | 6 | ||
| Придбання нового досвіду і знань | 8 | ||
| Можливість участі у прийнятті рішень | 4 | ||
| Перспективи кар'єрного росту | 7 | ||
| Престиж компанії | 9 | ||
Говорячи про поняття корпоративна культура, і оцінюючи культуру даної організації, не варто забувати про стратегію компанії.
Аналіз відповідності стратегії корпоративної культури відображений у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3.
Відповідність стратегії корпоративної культури компанії
| Елементи | «Колібрі» | |
| Мета | Завоювання довіри серед партнерів і клієнтів | |
| Засоби | ü проведення маркетингових досліджень для визначення запитів клієнтів ü введення додаткових послуг (знижки, сезонні розпродажі) | |
| Елементи корпоративної культури, що підтримують стратегію | § принцип: співпраця з партнерами на основі поваги і довіри § принцип: клієнт понад усе § правило: якісне обслуговування клієнтів § доброзичливість у роботі з клієнтами § політика не нав'язування товару | |
| Елементи | «Колібрі» | |
| Елементи корпоративної культури, подтримують стратегію | § байдуже ставлення до клієнта (принцип ненавязиванія товару) § зовнішній вигляд персоналу | |
| Результат | Зростання товарообігу на 9,6%, зниження продуктивності на 12,3% | |
| Мета | Формування іміджу (внутрішнього і зовнішнього) | |
| Елементи корпоративної культури, що підтримують стратегію | § спонсорство § специфічний товар (Dega) § принцип: нетерпимість до фактів, які створюють несприятливий імідж фірмі § внутріфірмова стратегія: формування команди однодумців | |
| Елементи корпоративної культури, подтримують стратегію | § магазин тканин має назву «Колібрі» § стиль одягу персоналу | |
| Результат | Не у всіх покупців склався чіткий образ салону. На питання, що Ви можете сказати про салон «Колібрі?» Багато відповідають «А що це?" |
Зміни в культурі треба проводити поступово, протягом тривалого проміжку часу. На мій погляд, може знадобитися 2 - 3 років.
Таким чином, можна зробити припущення про необхідність трансформації корпоративної культури або окремих її елементів в організаціях. Особливо актуально ця проблема стоїть перед салоном «Колібрі».
У зв'язку з цим було запропоновано шляхи вирішення даної проблеми, суть яких зводиться до наступного:
1.Для донесення до персоналу принципу «Клієнт понад усе» можна спробувати провести конкурс серед продавців на краще побажання від клієнта. Запропонувати продавцям щоразу цікавитися думкою покупців в плані того, що клієнтам хотілося б поліпшити в роботі салону (товарний асортимент, додаткові послуги тощо). Найцікавіше пропозицію можна впровадити, а продавця, який вніс пропозицію, залучити до його реалізації. При позитивних результатах від впровадження нововведення (збільшення прибутку, числа постійних клієнтів) продавець заохочується матеріально (пам'ятний подарунок, кредит на пільгових умовах, премія) або морально (оголошення подяки, занесення до «Книги героїв організації»).
2.Для розвитку у персоналу таких якостей як ініціатива, гнучкість, новаторство керівництва слід частіше залучати персонал до прийняття рішень, доручати відповідальні завдання (що в даний час практично відсутня в організації).
3.Для створення згуртованої команди можна провести кілька навчальних тренінгів, які також би сприяли підвищенню інтересу до роботи, до організації і до зміцнення корпоративного духу (приклад одного з тренінгів наведено в дод. 13).
Дані варіанти були представлені для розгляду керівництву салону «Колібрі», яке зацікавилося першим і третім пропозицією. Правда, до цього часу нічого із запропонованого так і не було впроваджено. Проте кризова ситуація, що склалася у відділі вимагає негайних дій.
Для розвитку якостей, які необхідні для кращої роботи продавцям, я рекомендувала б зайнятися самомотивацією.
У ході дослідження культури салону «Колібрі» було з'ясовано, що працівників мотивує доручення складних справ та матеріальне заохочення. Тому для розвитку ініціативи персоналу можна порекомендувати керівництву доручення працівникам складних і відповідальних завдань (наприклад, проведення маркетингового аналізу за товарними групами і клієнтам).
3.3. Решітка корпоративної культури торговельних організацій
Кожна торгова організація намагається створити хорошу репутацію у своїх клієнтів. Тому в основу класифікації культури торгових організацій був покладений принцип відносин клієнт-персонал. На рис 3.4. відображена матриця, в кожному з квадрант якій описаний тип корпоративної культури.
Рис. 3.4. Типи корпоративної культури торгових організацій.
| Ціннісні орієнтації спрямовані на клієнта сильна орієнтація | Клієнтурних тип корпоративної культури 2 | Образний тип корпоративної культури 1 |
| слабка орієнтація | 4 Власницький тип корпоративної культури | 3 Сімейний тип корпоративної культури |
Квадрант 1. Образна корпоративна культура-культура, до якої організація повинна прагнути. В організації з такою культурою з однаковою увагою ставляться як до інтересів клієнтів, так і до інтересів свого персоналу. Принципи: «Клієнт понад усе» і «З повагою ставиться до свого персоналу» не просто зафіксовані на папері. Їх дотримується керівництво і самі працівники. Персонал відчуває себе захищеним з боку керівництва, відчуває почуття відданості до компанії, він прагне до досягнення поставлених цілей. Цілями в даному випадку виступають задоволення запитів клієнтів організації. Клієнт має почуття задоволеності, персонал задоволений-у результаті виграє вся організація.
Квадрант 2. Клієнтурних тип. в організації, в якій склався даний тип культури, особлива увага приділяється інтересам клієнтів. Інтереси персоналу особливо не враховуються. Працівникам постійно нав'язується, що в організації немає нікого і нічого важливішого клієнта і його інтересів. Покупцям подобається відвідувати такі компанії. Однак у працівників поступово наростає відчуття незадоволеності, яке може вилитися у відкритий конфлікт між керівниками і працівниками або призвести до звільнення персоналу.
Квадрант 3. сімейна культура. У таких організаціях, навпаки, на перше місце ставлять персонал та його інтереси. Як правило, в компаніях з такою культурою працюють члени однієї родини або друзі. Клієнтами таких організацій можуть виступати знайомі, для яких високоякісне обслуговування не так вже й важливо. Стиль управління в таких компаніях ближче до ліберального. За типологією Ханд ця культура нагадує «культуру особистості». Однак з часом, у ситуації конкурентної боротьби, такі організації не зможуть вистояти без гарного обслуговування.
Квадрант 4. собственническая культура. Компанії, в яких присутній такий тип культури, були поширені в нашій країні в середині 90 - х років, але і в даний час зустрічаються організації з таким типом культури. Такі організації більше орієнтовані на збут і отримання прибутку, а не на клієнта. Стиль управління авторитарний. З думкою персоналу не вважаються («кому не подобається працювати-нікого не тримаємо»). Психологічний клімат в організації напружений. Працівники відчувають почуття невпевненості у завтрашньому дні, звідси напруженість, нервозність у відносинах з клієнтами
Виходячи з даної типології салону «Колібрі» підходить власницький тип культур.
Для того, щоб досягти подібного типу корпоративної культури компанії слід було б звернути увагу на наступні особливості (табл. 3.5.).
Таблиця 3.5.
Шляхи трансформації корпоративної культури торговельних організацій
| Трансформація в галузі управління персоналом | Трансформація в області відносини з клієнтами |
| · З'ясування трудових цінностей працівників · Доручення складних справ з метою розвитку ініціативи · Впровадження системи стимулювання | · Періодичне донесення цінностей компанії до співробітників: щотижневі / щоденні збори персоналу з обговоренням цілей, філософії компанії · Навчання продавців ефективного продажу |
Для керівників крім перерахованих вище принципів пріоритет віддається своїм інтересам. У працівників ж на перший план виступають інтереси керівництва та клієнтів.
3.4. Сила корпоративної культури як фактор розвитку організації
Основним фактором успішної діяльності компанії є прихильність її працівників основним принципам корпоративної культури. Яким чином можна оцінити силу культури?
На наш погляд, є декілька варіантів:
1.експертная оцінка-оцінка менеджера з персоналу та керівника компанії
2.шкала рангів і оцінок-даний варіант відображає оцінку сили корпоративної культури
Таблиця 3.6.
Оцінка сили корпоративної культури торгових організації
| Елементи культури | Оцінка елементів | Приватні показники | Інтегральний показник | ||||
| важливість | відхилення | Оцінка важливості | значення 1 - 5 | ||||
| Символіка (дизайн приміщень, фірмовий одяг та символіка) | |||||||
| Норми (правила, закони, норми поведінки для всіх співробітників) | |||||||
| Ритуали (традиції, церемонії, звичаї) | |||||||
| Єдині цінності і переконання (віра по-щось єдине) | |||||||
| В основі-дослідження | Пріоритети працівників / керівників | Сприйняття культури | Оцінка важливості * значення | å приватних повазателей | |||
відхилення в рангах оцінка важливості
0 4
3 січня
2 лютого
3 січня
Далі, шляхом перемноження показників, що знаходяться в графі «оцінка важливості» на показники у графі «значення» отримують приватні показники сили елементів культури, підсумовуючи які отримують інтегральний показник сили культури. Максимальне значення даного показника дорівнює 80, мінімальне-40. Чим вище величина показника, тим сильніше культура.
Відповідно до цієї моделі і проведеного дослідження була оцінена сила культура взятої мною компанії (таблиця 3.7).
Таблиця 3.7.
Сила культури торгових компаній
| Компанія | Елементи культури | Оцінка елементів | Приватні показники | Інтегральний показник | ||||
| важливість | відхилення | оцінка важливості | Значення 1 - 5 | |||||
| «Колібрі» | ||||||||
| Символіка | 2 | 4 | 2 | 2 | 2,8 | 5,6 | ||
| Норми | 1 | 1 | 0 | 4 | 4,7 | 18,8 | ||
| Ритуали | 4 | 3 | 1 | 3 | 3,6 | 10,8 | ||
| Єдині цінності і переконання | 3 | 2 | 1 | 3 | 3,4 | 10,2 | 45,4 | |
Оцінка показника сили культури організації здійснюється в кілька етапів:
1) розрахунок інтегрального показника сили культури з використанням вищезгаданої моделі за звітний період
2) порівняння показника за звітний період з показником базисного періоду
3) пофакторного аналізу, на основі порівняння показника за періоди (зміна в розбіжності цінностей керівництва і персоналу, збільшення / зниження оцінки елементів культури)
4) узагальнюючий аналіз стану корпоративної культури (рис. 3.8.)
| «Сила» культури | 20 - 40 | 41 - 60 | 61 - 80 |
| Особливості культури | Невідповідність культури прийнятої стратегії | Невідповідність окремих елементів корпоративної культури | Відповідність елементів культури прийнятої стратегії |
| Трансформація елементів культури | Зміна стратегії | Заява цінностей керівниками компанії | Утримання склалася культури |
Слабка культура «Колібрі» та її роль у життєдіяльності організації чітко проглядається. Зниження обсягів продажу і продуктивності, погіршення психологічного клімату в колективі (зростання напруженості, конфлікти), збільшення витрат, внаслідок чого в даний час йде різке (на 50%) скорочення торгових точок і персоналу.
Також салону «Колібрі» варто було б подумати про зміну стратегії, або більше приділяти увагу заяві цінностей компанії.
Працівники компаній із сильною високорозвиненою культурою не витрачають час даремно на з'ясування того, що і як їм потрібно робити-их корпоративна культура має цілою системою правил, звичок і чітких установок, що визначають поведінку співробітника в цілому. В організаціях зі слаборозвиненою корпоративною культурою, відсутність чітких установок і атмосфера невизначеності роботи призводять до невпевненості співробітника і марне витрачання його зусиль.
ВИСНОВОК
Отже, існують компанії, які мають свою ідеологію. І вона допомагає їм досягати успіху. Ідеологія виявляється внутрішньою енергією, або, за висловом одного з підприємців [22, C. 40], «життєвою силою» компанії, потужним аргументом у боротьбі з деідеологізовані конкурентом.
У явному або неявному вигляді «погана» або «добра» ідеологія є майже у кожної компанії, але, якщо вона не виконує своїх функцій, це «мертва», безперспективна ідеологія, сукупність нікому не цікавих і потрібних ідей. І тоді це вже не життєва сила компанії, а непотрібний доважок, який викликає відторгнення колективу і нерозуміння клієнтів.
«Сенс корпоративної культури в тому, щоб цінності компанії та людини збігалися», - пише Уткін Е.А. [48, C. 421] і я з ним повністю згодна, тому що цілі компанії повинні стати життєво важливими для співробітників, а людина не всяку систему цінностей готовий розділити.
Мета корпоративної культури-забезпечення високої прибутковості фірми через вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва і всі свої рішення, виховання у працівників ставлення до підприємства як до свого будинку, що призводить до максимізації ефективності менеджменту і до якісних поліпшень діяльності організації в цілому.
Кожна організація долаючи труднощі зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції, набуває досвіду, який стає основою організаційної культури (унікальної загальною психологією, що характеризує дане співтовариство людей).
Організаційна культура формується в процесі спільного подолання труднощів.
Ядро організаційної культури формується засновниками організації та безпосередньо пов'язане з їх життєвим досвідом і світоглядом.
Організаційна культура є природною, звичним середовищем для людей, що працюють в організації; її вплив і прояви більш помітні для знову приходять в організацію співробітників або сторонніх спостерігачів.
Особливості організаційної культури-процес, який потребує часу; чим довший, інтенсивніше і успішніше був шлях розвитку організації, тим складніше змінювати організаційну культуру.
Розуміння характеристик організаційної культури може полегшити проведення в життя рішень вищого керівництва і сприяє розробці реалістичних планів.
З метою діагностики стану організацій соціологи проводять типологічний аналіз організаційної культури. При цьому можливі різні критерії, а отже, і різні типології.
Найбільш значимими серед можливих критеріїв визнаються національно-державні та етнічні.
Проробивши таку важливу і досить складну роботу. я переконалася, що залежність факторів, що формують корпоративну культуру і елементів культури-пряма.
Іншим значним відкриттям для мене стало розуміння того, що існують цінності, що заявляються керівниками організацій та цінності самого персоналу, які часто можуть не збігатися один з одним.
У залежності від того, наскільки бажані й реальні цінності і поведінка збігаються, можна робити висновок про силу корпоративної культури та її впливу на результативність організаційної системи.
Якщо ж ставити проблему корпоративної культури, але вже на державному рівні, то для різноманітних фірм повинні бути задані загальні «правила гри», допустимий контекст-ідеологія національного бізнесу. Ця ідеологія повинна виконувати основні функції на новому рівні-визначати вже для всього ділового співтовариства спільну мету, мобілізувати його, задати критерій для поділу на «ми» і «вони» і створити поділювану їм систему цінностей і смислів.
Формувати цю поділювану більшістю компаній ідеологію повинна бізнес-еліта в союзі з державою. Зараз поки цього не відбувається.
Список використаної літератури
1. Альошина І.В. Корпоративний імідж: стратегічний аспект / / маркетинг успіху .- 1999 .- № 3, березень .- с.53-59.
2. Ансофф І. Стратегічне управління: Зменш. пер. з англ. / Наук. ред. і авт. предисл. Л.І. Євенко .- М.: Економіка, 1989 .- 519 с.
3. Атаманчук Г., Кейзеров М. Управління культурою організації / / Кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 6 - 8.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту. Навчальний посібник для середніх навч. закладів .- М.: Центр, 1998 .- 432 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник: 2 - ге вид., Перераб. і доп .- М.: Гардарика, 1998 .- 296 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник, 3 - е вид .- М.: Гардарика, 1998 .- 528 с.
7. Гончаров В.В. Найважливіші поняття та концепції в сучасному управлінні .- М.: МНІІПУ, 1998 .- 176 с.
8. Десслер Гарі. Управління персоналом / Пер. з англ .- М.: «Видавництво БІНОМ», 1997 .- 432 с.
9. Європейська комісія, Генеральний Директорат IA, Тасіс. Практикум з проведення маркетингу. Ка бачити маркетинг на малих і середніх підприємствах. Люксембург: Офіс офіційних видань Європейського співтовариства, 1996 .- 44 с.
10. Європейська комісія, Генеральний Директорат IA, Тасіс. Керівництво з практики продажу. Як підвищити ефективність вашої торговельної діяльності. Люксембург: Офіс офіційних видань Європейського співтовариства, 1996 .- 1944 з.
11. Єгоршин А.П. Організація роботи з персоналом / / Управління персоналом .- 1998 .- № 1 .- с. 8 - 13.
12. Карлоф Б. Ділова стратегія: Пер. з англ / наук. ред. і авт. послесл. В.А. Припискою .- М.: Економіка, 1991 .- 239 с.
13. Кочетков Г.Б. Управлінська культура: російський і американський аспекти / / кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 6 - 8.
14. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: Ефекти і парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практ. посібник .- М.: ИНФРА-М, 1997 .- 368 с.
15. Кузьмін А. Організаційна культура і керування фірмою / / Фінансовий бізнес .- 1995 .- № 12
16. Лапицький А. Корпоративна культура / / Кадри .- 1997 .- № 1.-С. 1 - 3.
17. Лівайн С. Кром М. Як створити мотивацію / / Кадри .- 1995 .- № 10 .- с. 32 - 33.
18. Ліфиць І., Ковиліна О. Методологія оцінки конкурентоспроможності послуг торгівлі / / Маркетинг .- 1997 .- № 3 .- с. 1962 - 69.
19. Льюїс Р. Ділові культури / / Кадри .- 1999 .- № 12 .- с. 26 - 32.
20. Льюїс Річард Д. Ділові культури у міжнародному бізнесі. Від зіткнення до порозуміння: Пер. з англ .- М.: Дело, 1999 .- 440 с.
21. Магун В. трудові цінності російського населення / / Кадри .- 1996 .- № 3 .- с. Грудень - 14.
22. Медовніков Д., Савеленок Є. Амбіції вибору / / Експерт .- 1998 .- № 20 .- с. 36 - 40.
23. Менеджмент (сучасний російський менеджмент): Підручник. Під ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу .- М.: ФБК-ПРЕС, 1998 .- 504 с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ .- М.: «Справа», 1992 .- 702 с.
25. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник, 2 - ге вид .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 480 с.
26. Минервин І. Кадровий потенціал-ключовий ресурс підприємства / / Кадри .- 1996 .- № 9 .- с. 18 - 24.
27. Ніксон Фр. Роль керівництва підприємства в забезпеченні якості та надійності .- М.: Видавництво стандартів, 1990 .- 213 с.
28. Ноздревой Р. Корпоратівниий імідж і підприємницька культура / / Проблеми Далекого Сходу .- 1995 .- № 4 .- с. 60 - 68.
29. Ньюстром Дж.В., Девіс К. Організаційна поведінка / переклад з англ. під ред. Ю, Н. Каптуревского .- С-Пб.: Видавництво «Пітер»: 2000 .- 480 с.
30. Омельянюк Ю. Як створити обличчя своєї фірми / / управління персоналом .- 1997 .- № 11 .- с. 26.
31. Основи менеджменту. Навчальний посібник для вузів. Наук. редактор А.І. Радугин .- М.: Центр, 1998 .- 432 с.
32. План дій продавця / / Бізнес практикум .- 1997 .- № 6 .- с. 8.
33. Поведінка в організації: Підручник / Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова, Т.О. Соломанідіна .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 219 с.
34. Пригожин А.І. Ділова культура. Порівняльний аналіз / / СОЦИС .- 1995 .- № 9 .- с. 74 - 80.
35. Радугин А.А., Радугин К.А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та керування .- Воронеж. Вища школа підприємців, 1995 .- 195 с.
36. Рюттінгер Р. Культура підприємництва .- М.: Економіка, 1992 .- 240 с.
37. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу .- Ростов н / Д.: вид-во «Фенікс», 1997 .- 480 с.
38. Синк Д.С. Управління продуктивністю: планування, вимірювання та оцінка, контроль і підвищення: Пер. з англ. / Под ред. Данилова-Данильяна .- М.: Прогрес, 1989.
39. Статі М.П. розробка місії і постановка стратегічних цілей компанії / / Управління персоналом .- 1998 .- № 1 .- с. 20 - 21.
40. Томілов В.В. Культура організації міжнародних комунікацій. http:// www.variant.dux.ru/ im / read / mg / index.htm
41. Томілова М.В. Модель іміджу організації / / Маркетинг успіху .- 1999 .- № 3, березень .- с. 13 - 20.
42. Томів І.В. Маркетинг в реальній роботі торгового підприємства / / Маркетинг і маркетингові дослідження в росії .- 1999 .- № 4 (22) .- с. 12 - 17.
43. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколовою .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998 .- 576с.
44. Тренінг-клуб. Корпоративний дух / / Персонал .- 1999 .- № 5 (32) .- с. 40 - 41.
45. Удальцова М.В. Соціологія управління: навчальний посібник .- К.:, Новосибірськ: ИНФРА-М, НГАЕіУ-ІУ, 1998 .- 144 с.
46. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна, - 2 - ге вид., Перераб. і доп .- М.: ИНФРА-М, 1999 .- 669 з.
47. Управлінське консультування: Пер. з англ. / Под ред. Кубра М. - 2 - ге вид., Перероб .- М.: Інтерексперт. Т. 1., 1992 .- 319 с.
48. Уткін Е.А. Курс менеджменту. Підручник для вузів .- М.: Видавництво «Зерцало», 1998 .- 448 с.
49. Шувалова І. Корпоративна етика-благо чи зло? / / Служба кадрів .- 1999 .- № 3 .- с. 29 - 31.