Суботіна Марина Володимирівна
У пошуках істини
Теорема: Багато чого ми б кинули, якби не боялися, що це підніме хто-небудь інший. Той, хто знає "навіщо", чи витримає будь-яке "як".
В. Франкл
Все в цьому житті біжить, все міняється, але іноді, як це не парадоксально, все знову повертається на круги своя, в новому вимірі і нового розуміння того, що відбувається. Так і з корпоративною культурою, концепцію якої багато хто сприймає як штучно створений міф, що викликає відгомони спогадів недавніх часів. Тоді місією всієї держави було будівництво комунізму, і працювати безкоштовно за ідею вважалося шляхетно. Як пам'ятається, всіх старанних співробітників, "знатних" механізаторів і доярок за їх заслуги заохочували вимпелами і медалями, фотографували на тлі Червоного прапора, портрети вивішували на дошку пошани і т.д. Багато традиції зараз активно намагаються відродити, щоправда, представивши їх під іншою точкою зору.
В даний час серед багатьох менеджерів спостерігається тенденція до культивації ідеї корпоративної культури, позиціонування її як панацеї мало не від усіх бід і проблем, що зустрічаються на тернистому шляху організації до успіху. Деякі керівники, не побачивши всієї суті даного інструменту, поспішають віддати данину моді. Адже так хочеться, аби не гірше ніж в інших. А чи варто? Якщо варто, то НАВІЩО? Що ж є корпоративна культура - міф чи необхідна реальність сучасного менеджменту?
О "священних корів" або пси-фактор
Сьогоднішній МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕСІОНАЛ вже не блукає у пошуках "священної корови" і не робить 100% на ставку якусь ідеальну теорію, описану в правильному підручнику і здатну змінити будь-яку ситуацію в єдино-правильному напрямку. Він абсолютно чітко усвідомлює: щоб його компанія змогла вижити і встояти на ринку, необхідно шукати свій власний рецепт щастя. (Правда, дуже часто в гонитві за щастям, ми не помічаємо, що воно вже давно скаче за нами).
У цій гонитві менеджеру доводиться діяти методом "наукового тику", пробувати і комбінувати всі, що можна (і не можна). Він розуміє, що у кожної медалі є зворотний бік, але вибере він лише "жорсткі" методи типу BPR (реінжиніринг бізнес-процесів, кардинальна перебудова організації) або прийде до висновку про доцільність м'якого підходу до вирішення проблем, в кінцевому рахунку, все зведеться до ЧЕЛОВЕЧЕСКІМУ ЧИННИКИ. Бо саме ЛЮДИ і створювана ними атмосфера можуть стати причиною ганебної поразки чи блискучої перемоги компанії в титанічній боротьбі свого споживача. Саме люди, з їх звичками, характерами, вміннями, цінностями, з їх бажанням (або небажанням) працювати на досягнення не тільки особистих, а й корпоративних цілей. А там, де виявляються разом люди, після закінчення певного часу стихійно виникає певна культура чи субкультура.
Кожна культура передбачає розвиток неписаних, часто навіть невисловлених норм і взаємних очікувань, які починають надавати сильне вплив на поведінку колективу. На жаль, часто вплив буває не тільки позитивним, але і негативним. Притому, вогнищем поширення сповідуваної культури свідомо чи несвідомо виявляється сам керівник.
Вибір - в цьому і є сенс менеджменту
Теорема: "Головне не добре почати, а вчасно зупинитися".
Людей мучать не самі речі, а уявлення, які вони створили про них.
М. Монтень
Смію припустити, що гарний менеджер, перш ніж реалізовувати "планів громаддя", рушити в дорогу, та ще при цьому вести за собою людей в потрібному напрямку, повинен все добре обміркувати і вирішити, як об'єднати своїх співробітників. Він повинен вкласти в їх свідомість чітке розуміння того, НАВІЩО вони зібралися разом і ЯК треба оптимально взаємодіяти, щоб вижити і пристосуватися до глобальних змін, що відбуваються в сьогоднішньому світі. Іншими словами, йому необхідно усвідомлено сформувати якусь позитивну корпоративну культуру - систему матеріальних і духовних цінностей, переконань, гласних і негласних угод, норм і правил, властивих саме даній організації. Цей кодекс має розділятися більшістю членів організації. Більш того, він повинен реально проявлятися в поведінці людей, їх взаємодії, сприйнятті себе і навколишньої дійсності. Люди сильні до тих пір, поки вони живуть сильною ідеєю.
Питання формування та впровадження корпоративної культури є потужним інструментом для сучасного менеджменту, який дозволяє не тільки об'єднати зусилля "лебедя, рака і щуки", але і допомогти адаптуватися до суворої зовнішньому середовищі, сформувати конкурентноздатний імідж компанії. Особливо помітний ефект, якщо всі ідеологічні установки щодо взаємодії та прийняті цінності підкріплюються об'єктивної мотивацією персоналу. Багатьом компаніям вдається створити особливі традиції і звичаї, підтримувані всіма членами колективу. Також важливий і професійно зроблений фірмовий стиль. Все це також є елементами формування та підтримки корпоративній культури.
Це одна сторона медалі. А з іншого боку, тут не все так просто і виникає дуже багато сумнівів. У будь-якому випадку, головне не поспішати. Саме здорове дихання - рівне. Завжди важливо вчасно зупинитися, озирнутися і віддихатися, осмисливши, туди ми пливемо, куди спочатку направлялися, чи немає якихось перегинів або негативних наслідків? Відомо, що значення всіх наших вчинків повністю визначається їх наслідками.
Отже, з якими ж проблемами може зіткнутися керівник, поставивши перед своїми колегами завдання стати культурною організацією. Перше, про що відразу ж може розбитися весь ентузіазм лідера - це колосальне внутрішній опір, особливо якщо корпоративна культура буде явно нав'язуватися, та ще не дай бог з перегинами у вигляді обов'язкових багатокілометрових кросів чи ранкового виконання корпоративного гімну і вечірньої молитви. Люди дійсно починають об'єднуватися, але вже далеко не з метою досягнення МІСІЇ. Люди починають "дружити проти ..." Кого? - Правильно. Проти "рупора перебудови", проти того, хто тривожить їх спокій, хто заважає жити у звичному ритмі і займатися справами (природно, не завжди корпоративними ...).
Особливо тяжко доведеться "нанизувати" місію на «людей відсотка» (на тих, чий особистий дохід безпосередньо залежить від кількості і обсягу укладених операцій, хто найближче до споживача і хто робить прибуток компанії). Ніколи їм займатися ідеологією і романтичними надіями. Вони прагматики. Вони живуть у світі не лише зовнішньої конкуренції, а й внутрішньої. Для них найкраще залишатися "героями-одинаками" зі своїми професійними секретами. Розподіл кревних відсотків від угоди на всю команду задля підтримання корпоративного духу навряд чи буде входити до їхніх планів.
Трохи легше буде обстоять працювати з співробітниками, які сидять на окладі. По-перше, з'являються нові потужні ідейні інструменти їх мотивації (крім самих окладів). По-друге, в даному колективі досить успішно можна домогтися справжньої згуртованості, де "який палець не вкусиш - всій руці буде боляче", де один за всіх, а всі за одного намагаються досягти поставлені перед ними спільні завдання.
Але ... відбувається черговий парадокс. Відомо, що одним з позитивних чинників, приписуваних сформованої корпоративної культури, є допомогу новим співробітникам швидко адаптуватися до життя в компанії. "До воронам потрапив - по по-воронячі каркай" до того ж бажано вивчити цю мову і правила поведінки в зграї якнайшвидше, інакше заклюють. Уявімо, що в якусь згуртовану команду приходить новий співробітник, якому менеджер урочисто вручає зафіксовані в спеціальному буклеті корпоративні заповіді, цінності і правила, за якими новачок погоджується і його все чудово влаштовує. Але дня через 3 цей співробітник подає заяву про звільнення. Чому? Відповідь проста, інородне тіло ні під яким соусом не захотіло вписатися в створену такими працями групову згуртованість. Пробитися і завоювати авторитет у такій команді зможе тільки дуже гнучкий і сильний чоловік.
Безліч проблем можна знайти й там, де спочатку був невірно вибрали тип корпоративній культури. Наприклад, специфіка бізнесу передбачає творчість, ініціативу і нестандартність, а керівник вважає своїх підлеглих невиконавчим і ледачими, в результаті чого вводить систему жорсткого управління і контролю. Замість культури завдання запановує культура влади.
Ще гірше, коли керівник починає ховатися за пишної атрибутикою. Виникає "крайня необхідність" в окремих сейфах, обідах, кабінетах, секретарях та зробити цю значимості ритуалу рідкісного виходу в люди, заздалегідь складаються списки тих, хто буде «допущений до тіла" і т.п. Неважко здогадатися, що надалі піде - втрата і спотворення інформації про події у компанії справах, як результат ВІДРИВ, негнучкі і помилкові управлінські рішення. А адже «той, хто володіє інформацією, володіє світом».
Можна додати ще кілька десятків перепон і колод, через які треба вдало переступити на шляху до щасливого майбутнього.
Так бути чи не бути?
Самий темний час буває перед світанком.
Однозначно - бути. Бути і пробувати. Правда, пам'ятати, що ідеального рецепта не існують. У кожної організації свій шлях, і легких доріг не буває. А якщо вже культура є явище, яке виникає там, де збирається група людей, то логічно використовувати даний процес у вигідному для розвитку компанії аспекті. Важливо "посіяти насіння свого часу" і організувати правильний догляд за сходами.
До речі, слово культура прийшла до нас від латинського colere, що означає обробляти, обробляти грунт. При цьому не погано було б пам'ятати, що одним з призначень будь-якої культури є передача накопиченого кимось досвіду з використанням найбільш виправдали себе раціональних елементів. Тому, приступаючи до настільки благородній інноваційній справі, як формування та підтримку корпоративної культури, важливо не створити собі кумира у вигляді Всемогутній ідола, а також врахувати і вибрати саме те, що працює тільки у вашій компанії і що в кінцевому результаті виправдає очікування всіх учасників процесу .
Для тих же, хто "дозрів" для нововведень, хочеться нагадати, що:
Зміни відбуваються у тому випадку, коли
І = (Т * V * 1Ш)> C.І.
І - зміна
T - рівень тривоги
V-vision, уявлення про цілі, про перспективи і про "зараз"
1Ш - представлення про перший крок
C.І. - Опір змінам
І на закінчення декілька чинників успіху інноваційного проекту, запропонованих у книзі Є.Г. Ойхман т Е.В. Попова «Реінжиніринг бізнесу»:
Мотивація. Спонукало початку проекту повинен бути ясно визначено і зафіксовано. Вище керівництво та співробітники повинні бути переконані в успіху проекту, тобто знати "НАВІЩО" належить займатися нововведеннями
Інструкції. Проект повинен виконуватися під керівництвом авторитетного лідера, який буде нести повну відповідальність за його реалізацію. Завдання керівника провести своїх співробітників через весь процес, починаючи від анонсування проекту, потім відмови його розуміти, подолати опір, розгубленість і нарешті дійти до покори та інтеграції.
Співробітники. У команді, що виконує проект, необхідна всіх співробітників, наділених повноваженнями і здібних створювати атмосферу співробітництва
Зрозумілість (vision). Нові завдання компанії повинні бути чітко сформульовані та зрозумілі кожному учаснику. Успіх проекту залежить від того, наскільки керівництво і інші співробітники компанії розуміють, як досягти стратегічних цілей.
Бюджет. Проект повинен мати свій власний бюджет
Фокусування. Робота повинна фокусуватися на найбільш пріоритетних цілях
Чітке визначення ролей та обов'язків
Відчутні результати
Консультації. Є сенс звернутися за допомогою до професійних консультантів, які зможуть заздалегідь захистити керівника від невірних кроків, а також комплексно підтримати всю програму просування проекту з врахуванням індивідуальних особливостей компанії. Експерти можуть надати істотну допомогу, але важливо підкреслити, що вони виконують підтримуючу роль, а не керуючу.