Корпоративна культура 6

У своїй статті «Цінності як ключовий елемент організаційної культури» М. Сухорукова виділяє три основні форми існування корпоративних цінностей:
1) ідеали - вироблені керівництвом і колективні їм узагальнені уявлення про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації,
2) втілення цих ідеалів у діяльності та поведінці співробітників у рамках організації,
3) внутрішні мотиваційні структури особистості співробітників організації, які спонукають до втілення в своїй поведінці і діяльності корпоративних ціннісних ідеалів. [11, с. 41]
Корпоративна культура розвивається в часі подібно національних або етнічних культур і таким же чином виробляє свої цінності та поведінкові норми. Певні моделі веління в одних організаціях підтримуються, в інших - відкидаються. Деякі організації створюють «відкриту» культуру, в якій вважається правильним все піддавати сумніву і висувати нові оригінальні ідеї. В інших новизна не підтримується і спілкування зведено до мінімуму. Кому-то приємніше працювати в організації з «закритою» культурою: людина приходить на роботу, виконує своє індивідуальне завдання і повертається додому до свого особистого життя, нічим не пов'язаної з роботою. Комусь же необхідна організація сімейного типу, в якій особисте життя і робота тісно взаємопов'язані. [3, с. 80]
Організаційна культура орієнтована на внутрішнє середовище і виявляється головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці, активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в організаційному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, які об'єднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому. Важливе значення має історія становлення організації, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої ​​культури організаційної поведінки і виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми.
Кредо проголошує основні цінності компанії і відбиває інтереси всіх сторін, задіяних в організації. Таким чином, створюється база для формування корпоративної культури.
Проголошене кредо, по суті є фірмовою ідеологією. Сама ж організаційна культура не впроваджується, а прищеплюється і формується посредствам безлічі організаційно - управлінських заходів і прийомів, які в основному складаються в наступні напрямки:
· Постійне вдосконалення організації при збереженні щодо стійкої структури зв'язків;
· Управління інтересами або, точніше, управління організаційним поведінкою через інтереси;
· Застосування на всіх рівнях управління єдиного стилю керівництва, що сприяє розвитку позитивних процесів самоорганізації;
· Формування ідеології мислення, що сприяє більш швидкої і легкої адаптації до нововведень;
· Цілеспрямована робота з персоналом.
Останній напрям має особливо важливе значення. Саме постійна і цілеспрямована робота з персоналом визначає успіх формування корпоративної культури. Робота з персоналом організації включає в себе:
· Підбір і розстановку кадрів з урахуванням вимог корпоративної культури даної організації;
· Професійну і психологічну адаптацію молодих і знову прийнятих працівників до діючої структури зв'язків і традицій корпоративної культури;
· Безперервну підготовку і підвищення кваліфікації персоналу стосовно завдань організації і вимогам корпоративної культури;
· Виховання персоналу в дусі певних традицій організації і активного ставлення до її розвитку. [14, с. 83]
Навіть самі сучасні структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкції і положення - все це залишиться на папері, якщо не стане способом мислення базою професійної організаційної діяльності працівників фірми. Вимоги до професійних знань, навичок і якостей керівників і фахівців, як і інших працівників, повинні формуватися на основі прийнятої в компанії ідеології організаційної поведінки. Таким чином, формується корпоративна культура.
Звичайно виділяють два рівня корпоративної культури: зовнішній і внутрішній. У свою чергу внутрішній рівень можна розділити на два підрівня: усвідомлений і неусвідомлений. Зовнішній рівень становить видимі об'єкти, артефакти культури: манера одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Все це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших членів організації. Так виглядає корпоративна культура, на видимому рівні, в очах стороннього спостерігача. Два інших, невидимих ​​рівня, представляють собою загальні для членів організації основні цінності і негласні угоди.
Внутрішній усвідомлений рівень - це виражені в словах і справах співробітників організації загальні цінності та переконання, свідомо розділяються і культивовані членами організації, які проявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах. Але деякі цінності вкорінюються в корпоративній культурі настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ось тут і починається другий підрівень, грань між якими стає практично непомітною. Ці базові, основоположні припущення та переконання і є сутність корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. У деяких організаціях як базисних припущень виступає допущення про вроджену неприязні людей до праці, з якого випливає припущення про те, що вони будуть по можливості ухилятися від виконання своїх обов'язків. Управління такою організації жорстко контролює дії працівників, обмежує ступінь їх свободи, колеги підозріло ставляться один до одного. Культура більш «освічених» організацій грунтується на припущенні про те, що кожен індивід прагне на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. У таких компаніях співробітники володіють більшою свободою. І більшою відповідальністю, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Базові припущення найчастіше виникають з основних переконань засновника фірми чи її перших керівників. [5, с. 113]
Фундаментальні цінності корпоративної культури можуть виражатися в різних матеріальних (видимих, сприймаються нашими почуттями) образах: символах, переказах, героїв, девізах і церемоніях, за допомогою яких ми отримуємо можливість інтерпретувати культуру будь-якої фірми.
Символ - це об'єкт, дія або подія, що має сенс для оточуючих. Символи, пов'язані з корпоративною культурою, доносять до людей найважливіші цінності організації. Наприклад, для того щоб висловити в символах свою політику «відкритих дверей», Білл Арнольд, президент компанії Centennial Medical Center, зняв з петель двері свого офісу і розпорядився підвісити її на стелі в холі. Рендал Ліррімор, президент MasterBrand Industries, що переслідував мету стимулювати командну роботу, прийняв рішення про знесення розділяли відділи його компанії внутрішніх перегородок.
Перекази - це засновані на відбувалися в компанії реальних подіях, часто повторювані розповіді, відомі всім співробітникам організації. Зазвичай вони виражають у неявній формі основні цінності корпоративної культури. У торговій компанії Nordstorm ви можете почути переказ про те, як одному з покупців повернули гроші за неякісну автомобільну покришку, хоча в її магазинах покришки ніколи не продавалися ... Ця розповідь в алегоричній формі підкреслює прийняте в компанії правило про прийом будь-яких повертаються покупцями товарів.
Герой - людина, що втілює собою справи, подвиги, характер або атрибути корпоративної культури, модель, зразок особистості, наслідувати якої прагнуть більшість співробітників організації. Іноді мова йде про реально існуючих фігурах. Але найчастіше це символічні персонажі. Вчинки, які здійснюють герої, виходять за рамки звичайних, але не настільки, щоб прості працівники не могли їх повторити. Вони показують людям, як треба робити добрі справи. У компаніях з сильно розвиненою культурою багато досягнень стають основою для появи героїчних персонажів і тим самим для підтримки корпоративних цінностей на належному рівні.
Девіз (він же слоган, він же гасло) - це пропозиція, в якому коротко формулюється основна цінність корпоративної культури. Так, Компанія Sequins International, 80% працівників якої - латиноамериканці, як девіз вибрала цитату з У. Едварс Дьюінга: «Не треба догоджати босові; догоджайте покупців». Ви знайдете її (в перекладі на іспанську) на кишенях фірмових піджаків всіх співробітників. [5, с. 137]
Корпоративні церемонії - це особливі планові заходи, що проводяться за всіх присутніх. Церемонії проводяться для того, щоб привести присутніх найбільш яскраві приклади вираження корпоративних цінностей. Це особливі заходи, покликані зміцнити віру працівників в цінності компанії, сприяти їх об'єднанню, надати співробітникам можливість взяти участь у важливій події, вітати корпоративних героїв.
Церемонія може представляти собою вручення премії чи нагороди. У компанії Mary Kay Cosmetics такі церемонії носять ретельно продуманий і складний характер: видатним торговим консультантам, як їх тут називають, вручають золоті і діамантова шпильки, хутра і головну нагороду - рожевий «Cadillac». Церемонія нагородження проводиться у великому залі, на неї збирається безліч співробітників у вечірніх вбраннях. Представлення кращих працівників відбувається у формі демонстрації відеороликів (так само, як і у претендентів на нагороди Американської кіноакадемії «Оскар»). Головне - на таких церемоніях підкреслюється думка, що за хорошу роботу людина отримує гідну нагороду. Втім, нагородження можна проводити і по-іншому: відправити приз (або банківський чек) додому співробітнику. Але в цьому випадку не може бути й мови про суспільну значимість події, як для нагороджуваного працівника, так і для інших співробітників.
Корпоративні заходи - такі події необхідні для налагодження відносин між співробітниками їх знайомства один з одним, а також з керівництвом. Найбільш ефективними видами подібної комунікації є корпоративні пікніки, вечори в театрах, консерваторіях, святкування ювілеїв і дня заснування компанії.
Щоб вибрати один з видів корпоративних подій, можна провести невелике дослідження, для того щоб дана подія і його форма стали цікавими більшості потенційних присутніх гостей. [4, с.153]
Отже, до елементів корпоративної культури відносяться загальні для співробітників компанії цінності, переконання і норми, які виражаються у формі символів, переказів, девізів і церемоній і героїв фірми. Які саме образи і об'єкти будуть уособлювати культуру компанії, визначають менеджери.
Організація зазвичай створює традиції та ритуали, які вносять свій внесок в її корпоративну культуру. Наприклад, церемонія нагородження героїв працівників стверджує цінність наполегливої ​​праці і творчості в організації. У багатьох компаніях поширена традиція по п'ятницях не одягати на роботу піджак з краваткою, а приходити у більш вільному одязі, що сприяє створенню атмосфери неформального спілкування і зближення колективу. В інших же організаціях таке навіть уявити неможливо: всі члени робочого колективу дотримуються формальних правил в одязі, що в свою чергу накладає відбиток на форми спілкування.
Корпоративна культура визначає ступінь ризику, допустиму в організації. Деякі компанії винагороджують співробітника, який прагне випробувати нову ідею, інші - консервативні, в них воліють мати чіткі інструкції та керівництва при прийнятті будь-якого рішення. Відношення до конфлікту - ще один показник корпоративної культури. В одних організаціях конфлікт вважається творчим і розглядається як складова частина зростання і розвитку, в інших конфліктів прагнуть уникати в будь-яких ситуаціях і на будь-яких організаційних рівнях.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують культуру тієї чи іншої організації як на макро-, так і на мікрорівні. Так, С. П. Роббінс пропонує розглядати організаційну культуру на основі наступних 10 критеріїв:
»Особиста ініціатива, тобто ступінь відповідальності, свободи і незалежності, яку має людина в організації;
»Ступінь ризику, тобто готовність працівника піти на ризик,
»Спрямованість дій, тобто встановлення організацією чітких цілей і очікуваних результатів виконання;
»Узгодженість дій, тобто положення, при якому підрозділи і люди всередині організації координовано взаємодіють;
»Управлінська підтримка, тобто забезпечення вільного взаємодії, допомоги і підтримки підлеглих з боку управлінських служб;
»Контроль, тобто перелік правил та інструкцій, що застосовуються для контролю і спостереження за поведінкою співробітників;
»Ідентичність, тобто ступінь ототожнення кожного співробітника з організацією;
»Система винагород, тобто ступінь обліку виконання робіт, організація системи заохочень;
»Конфліктність, тобто готовність співробітника відрито висловлювати свою думку і піти на конфлікт;
»Моделі взаємодії, тобто ступінь взаємодії всередині організації, при якій взаємодія виражено у формальній ієрархії і підпорядкованості. [10, с. 17]
Оцінюючи будь-яку організацію за цими критеріями, можна скласти повну картину організаційної культури, на тлі якої формується загальне уявлення співробітників про організацію.
Глава 2 Етапи формування корпоративної культури
2.1.Прінціпи формування корпоративної культури в організації
У ході нашого дослідження були вивчені принципи формування корпоративної культури в невеликій компанії м. Майкопа «Кабельне телебачення» Дана організація існує 3 роки. За цей час організація встигла посилити свою позицію на ринку, завоювати довіру і стати конкурентоспроможною.
На початкових стадіях свого розвитку вироблення стратегії пов'язана з розширенням та покращенням продукту, не змінюючи галузі, тобто пропозиція ексклюзиву, то, чого не пропонують інші.
Це стратегія концентраційного зростання.
Таким чином, фірма прагне закріпити своє положення на ринку, поліпшити його і бути конкурентоспроможною.
Надалі фірма вибирає стратегію посилення позиції на ринку, тобто вона прагне завоювати кращі позиції, посилює контроль над своїми конкурентами.
Цілями даної стратегії є:
ü завоювання довіри клієнтів;
ü отримання прибутку;
ü зростання організації;
ü завоювання певної частки ринку.
Вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. Даний тип стратегії передбачає наявність прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему контролю.
Для цього також застосовується кадрова стратегія. Вона передбачає підбір висококваліфікованих фахівців.
Цілі:
ü зберегти кваліфікованих працівників;
ü зберегти ядро ​​трудового колективу.
Ця стратегія реалізується, виробляючи тим самим зміни в культурі організації. Реалізація цієї стратегії впливає на поведінку людей, клімат у колективі.
У результаті в компанії відбуваються такі зміни в культурі організації;
ü змінилася структура організації;
ü купуються нові знання, навички, відбувається самореалізація кадрів;
ü змінюється зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому діє організація.
У зв'язку з тим, що раніше в організації не існувала посада менеджера, то всі повноваження менеджера виконував сам керівник. Але при подальшому розвитку, розширення і зростання організації керівнику потрібна допомога в управлінні. І введення цієї посади спричинило за собою зміну структури організації.
На менеджера покладалися такі повноваження:
ü вміння вести фінансову документацію по замовленнях;
ü знання ПК;
ü вміння вести поточну організацію виробництва
ü організація поточної роботи персоналу;
ü безпосередня робота з клієнтами по поточних і перспективним замовленнями;
ü відповідальність за зовнішній і внутрішній імідж компанії;
ü контроль виробничого процесу.
Виходячи з вимог, що пред'являються до працівників в даній організації, можна зробити висновок, що керівник ставить на перше місце професійні якості працівників, на другий план відходять особисті якості людини.
Спостереження здійснювалося в організації за керівником з боку.
У процесі було виявлено, що керівник володіє авторитарним стилем керівництва. Це доводиться наступними фактами:
ü жорсткий контроль з боку керівника;
ü вся інформація про замовлення, клієнтів, в строгому порядку доноситься керівнику;
ü рішення приймаються керівником;
ü всі замовлення, більшою мірою, приймаються самим керівником.
Опитування вищого керівництва організації виявив, що вище керівництво організації бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
На думку опитаних корпоративізм включає в себе:
1. Професіоналізм співробітників
2. Відданість і лояльність по відношенню до фірми
3. Матеріальні і моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців
За опитуванням співробітників, вони сприймають корпоративізм як:
1. Дружні стосунки з колегами
2. Можливість професійного росту
3. Матеріальні пільги та винагороди
Більшість опитаних вважають, що плинність кадрів - практично єдиний критерій вірності обраної корпоративної політики. Тому для співробітників передбачені премії, пільги. Їх заохочують і постійно з чимось вітають - з підвищенням по службі, днем ​​народження або професійним святом. Якщо свят не вистачає, то їх завжди можна придумати (День бухгалтера, День секретаря і т. п.).
Опитування співробітників виявив, що вище керівництво організації бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.
На думку опитаних керівників, корпоративізм включає в себе:
1. Професіоналізм співробітників
2. Відданість і лояльність по відношенню до фірми
3. Матеріальні і моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців
Співробітники сприймають корпоративізм як:
1. Дружні стосунки з колегами
2. Можливість професійного росту
3. Матеріальні пільги та винагороди
Потім в ході дослідження було виявлено рівень Корпоротівние культури (див. додаток № 1). У ході тестування з'ясувалося, що загальний бал відповідей склав - 149. Це відповідає середньому рівню організаційної культури. А стан колективу можна оцінити як мажорний (7 - 5баллов).
Висновки
1. Пропоновані 29 тверджень зібрані в процесі опитування керівників середньої і вищої ланки управління. Всі вони значущі. Тому показник нижче 4 балів за яким-то пункту свідчить про неблагополучний стан справ на цьому напрямку трудової діяльності і в міжособистісному спілкуванні працівників. Своєчасно прийняті заходи можуть перешкодити сповзання підприємства в кризовий стан. Таким чином, роботу по оздоровленню підприємства слід починати з аналізу справ, відображених у конкретних твердженнях.
2. Другий крок діяльності з прийняття - це аналіз і відповідне реагування на показники за чотирма ознаками: робота, комунікації, управління, мотивація і мораль. Цілеспрямована діяльність в напрямку підвищення бальних показників за ознаками може сприяти підняттю індексу в цілому.
3. Ступінь впливу оргкультури на діяльність організації оцінюється за трьома факторами: спрямованості, широті охоплення і силі впливу на персонал.
Дані тестування дають можливість оцінити перший чинник у прямому вигляді: загальний показник понад 175 балів свідчить про позитивну спрямованості організаційної культури; два інших фактори можна оцінити на основі показників за ознаками.
Для виявлення організаційної культури в даній організації був проведений тест: Виявлення переважного типу організаційної культури »(див. Додаток 2).
Було протестовано 10 осіб, які складають колектив організації.
Тест орієнтує на вибір організацією типу корпоративної культури яких відповідає індивідуальним нахилам. Адже доцільно приймати в організацію співробітників, ціннісні орієнтири та установки яких відповідають організаційній культурі.
За результатами проведеного тесту можна зробити висновок, що члени колективу схильні вважати, що в організації склалася авторитарний тип корпоративної культури, що орієнтується на сильну структуризацію кадрів, культурою. Але слід зазначити, що одна половина колективу більш схильна до такої організаційної культури, а інша - менше. Це видно за кількістю набраних балів, тому що одна половина, що складається з 5 осіб, набрала 6-10 балів, а інша - від 2 до 3 балів.
Негативне кількість балів не набрав ніхто. Це вказує на те, що у даного колективу немає чітко вираженої схильності в роботі в організації з неоформленої за своєю суттю культурою, тому що керівник впливає на культуру.
Виходячи зі стилю управління і вимог, що висуваються до працівників, а також по зроблених висновків з проведеного тесту «Який вид організації культури вам найбільше підходить?», Можна зробити висновок, що в організації існує авторитарна організаційна культура, яка збігається зі стилем управління керівника.
У зв'язку з змін, що відбулися в організаційній культурі виникли суперечності, пов'язані з культурою організації та підходом до роботи. Оскільки культура була раніше до приходу нового керівництва формальної, то виникнуть труднощі у груповій роботі колективу, що спричинить за собою конфлікти і зміни в поведінці, тому необхідно здійснити зміни в культурі, формувати навички, а керівникові - використовувати інший стиль управління.
Отже, в організації відбувається зміна поведінки та культури під впливом прийнятої раніше стратегії.
Зміни поведінки відбуваються через те, що:
ü збільшується обсяг випуску продукції;
ü застосовується колективний підхід до роботи.
Отже, за допомогою тестування можна виявити принципи формування корпоративної культури, а так само позитивні і негативні сторони керівництва Мудрий керівник зверне увагу на показники тестів і анкет і зробить для себе оргвисновки: що потрібно змінити, а що залишити колишнім.
Висновок
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль в житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинен враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором певних характеристик, як фахівця, покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, що виконує певну роль у груповому поводженні, і як людини, який навчається і змінює свою поведінку відповідно до принципів настанови в поведінці. У цій роботі ми спробували розглянути основні положення, принципи і складові елементи формування корпоративної культури. І можна зробити висновок, що якщо організація не займається процесом формування організаційної культури, не надає їй належного значення, то вона приречена на провал, так як вижити в сучасних ринкових умовах компанія може тільки з сильної згуртованою командою всього персоналу, тобто з ефективною корпоративною культурою .
Список літератури
1. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер: Для керівника - практика .- М.: Дело, 1994 р, - 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Етика ділових відносин: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2002 .- с.572
3. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: НФРА-М, 2002 .- с.201
4. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Підручник. - Мн.: БГЕУ, 1996 р, 352 с.
5. Кузін Ф. А. Робіть бізнес красиво: Етичні та соціально-психологічні основи бізнесу. - М.: Справа, 1995 рік, 319 с.
6. Курбе Т. І. Конфлікти і співробітництво в американській демократії / / Вісник МГУ. Серія 3. № 2, 1997 - З 24-29.
7. Ліпатов В.С. Управління персоналом підприємств та організацією: Підручник. - М.: ТОВ «Люкс-арт», 1996 .- с.403
8. Кращі психологічні тести для профвідбору та профорієнтації / Відп. ред. А.Ф. Кудряшов. - Петрозаводськ: Петрок, 1992.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. | НГЛ. - М.: Справа, 1992.с.579
10. Мікро-та макроекономіка: Практикум. - СПб.: АТ «Літера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.
11. Перлакі І. Нововведення в організаціях / Управління персоналом - 05 - № 4-С.63
12. Румянцева З.П., Саломатін Н.А. Менеджмент організації -. Інфа-М, 2000 рік, 256 с.
13. Службові обов'язки. Тарифно-кваліфікаційні характеристики / Под ред. Н.І. Полежаєва / / Соціальний захист. - 1996. - Вип. 10.С.45
14. Соціальна статистика: Підручник / За ред. І.І. Єлисєєвій. - М.: Фінанси і статистика, 1997.
15. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури / Сухорукова М. / / Управління персоналом - 2001 - № 4 - С.56
16. Тарасов В. К. Персонал - технологія: добір і підготовка / Управління персоналом -2004 - № -6-С.27
17. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Франклін Р. Особливості сучасної культури / / Управління персоналом, № 11, 2003 р., с. 79-80
Додаток № 1
Характеристика організаційної культури
У серії тверджень, згрупованих за чотирма ознаками: робота, управління, мотивація і мораль, характеризується організаційна культура підприємства. При оцінці використовується 10-бальна шкала. Якщо твердження повністю співпадає з вашою думкою, то поставте 10 балів, якщо суперечить вашим установкам - 0 балів і т.д.
1. У нашій організації знов найнятим працівникам надається можливість опанувати спеціальність.
2. У нас є чіткі інструкції і правила поведінки всіх категорій працівників.
3. Наша діяльність чітко і детально організована.
4. Система заробітної плати у нас не викликає нарікань працівників.
5. Всі, хто бажає, у нас можуть придбати нові спеціальності.
6; У нашій організації налагоджена система комунікацій.
7. У нас приймаються своєчасні та ефективні рішення.
8. Старанність і завзяття у нас заохочуються.
9. У наших підрозділах налагоджена розумна система висування на нові посади.
10. У нас культивуються різноманітні форми і методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні бюлетені).
11. Наші працівники беруть участь у прийнятті рішень.
12. Ми підтримуємо добрі взаємини один з одним.
13. Робочі місця у нас облаштовані.
14. У нас немає перебоїв в отриманні внутрішньофірмової інформації.
15. У нас організовано професійну (продумана) оцінка діяльності працівників.
16. Взаємовідносини працівників з керівництвом гідні високої оцінки.
17. Все, що потрібно для роботи, у нас завжди під рукою.
18. У нас заохочується двостороння комунікація.
19. Дисциплінарні заходи у нас застосовуються як виняток.
20. У нас виявляють увагу до індивідуальних відмінностей працівників.
21. Робота для мене цікава.
22. На нашому підприємстві заохочується безпосереднє звернення майстрів і бригадирів до керівництва.
23. Конфліктні ситуації у нас вирішуються з урахуванням реальності обстановки.
24. Ревну працю у нас всіляко заохочується.
25. Трудове навантаження у нас оптимальна.
26. У нас практикується делегування повноважень на нижні ешелони управління.
27. У наших підрозділах панують кооперація і взаємоповага між працівниками.
28. Наша організація націлена на нововведення.
29. Наші працівники відчувають гордість за свою організацію.
Постановка завдання
1. Підрахуйте загальний бал. Для цього потрібно скласти показники всіх відповідей.
2. Підрахуйте середній бал за ознаками:
Робота-1,5,9, 13, 17,21,25;
Комунікації - 2, 6, 10, 14, 18, 22;
Управління - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;
Мотивація і мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Методичні вказівки
Індекс визначається по загальній сумі отриманих балів. Найбільшу кількість балів - 290, найменше - 0. Показники свідчать про наступне рівні організаційної культури:
290-261 - дуже високий;
260 - 175 - високий;
174 - 115 - середній;
нижче 115 - має тенденцію до деградації.
Вузькі місця організаційної культури визначаються за середнім величинам в балах по секціях. Показники в балах за ознаками свідчать про наступне стані в колективі: