Корпоративна культура як фактор ефективності управління сучасним підприємством

- Параметри, що описують характер, стиль керівництва персоналом підрозділу (ступінь демократичності, відкритості, участь співробітників у виробленні рішень тощо);
- Параметри, що характеризують ставлення співробітників до умов праці (організації робочого місця, санітарно-гігієнічним умовам і т.п.);
- Параметри, що характеризують ставлення співробітників до системи оплати праці;
- Параметри системи «культурного відбору» під час вступу на роботу;
- Параметри системи адаптації нових співробітників у підрозділі;
- Параметри системи просування по службі (службового зростання);
- Параметри системи звільнення і роботи з ветеранами корпорації;
- Параметри системи інформованості співробітників підрозділу;
- Параметри, що описують характер неформальних відносин у підрозділі;
- Параметри, що характеризують традиції та ритуали, які існують в підрозділі.
Культура специфічних елементів напрямків включає:
- Характеристику системи цінностей, інтересів, цілей і завдань напряму;
- Параметри, що описують характер взаємовідносин між підрозділами даного напрямку (даних учасників);
- Параметри, що характеризують інформованість співробітників про життя, проблеми спрямування;
- Параметри, що характеризують правильність ролі та внеску кожного підрозділу (учасника) у роботу спрямування;
- Параметри, що характеризують традиції та ритуали, які існують в напрямку (додатково до традицій і ритуалів підрозділів);
- Параметри, що описують специфічні елементи окремих спеціалізованих напрямків (зокрема, внешнефірменних відносин);
- Параметри, що описують характер взаємовідносин корпорації з клієнтами;
- Параметри, що описують характер взаємовідносин корпорації з конкурентами;
- Параметри, що характеризують взаємини з партнерами, постачальниками;
- Параметри, що характеризують взаємини корпорації з громадськістю та керівництвом регіону, в якому вона розташовується.
Культура корпорації на макрорівні, тобто підсистема 4-го рівня
(Y4) характеризується кортежем наступних показників:
- Характеристика місії, цілей, завдань і цінностей корпорації;
- Параметри, що характеризують стиль взаємин топ-менеджерів, найманих працівників і акціонерів;
- Параметри участі персоналу у вирішенні ключових проблем (реорганізація, оплата праці тощо);
- Параметри, що характеризують інформованість акціонерів (про діяльність корпорації, про збори акціонерів, про випуск акцій і т.п.);
- Параметри, що характеризують зв'язок оплати праці з діяльністю корпорації (участь у прибутку і т.д.);
- Параметри, що характеризують традиції, міфи, історії та ритуали корпорації;
- Параметри, що характеризують роль корпорації в життя персоналу (захищеність, система стимулювання і т.д.);
- Параметри, що характеризують роль корпорації в житті міста (благодійність, охорона навколишнього середовища тощо);
- Параметри, що характеризують роль корпорації на загальнонаціональному чи міжнародному рівні;
- Параметри, що характеризують відкритість корпорації, її авторитет, імідж, інформованість громадськості про її діяльність.
Тому при описі КК корпорації необхідно розбити КК на елементи і проаналізувати всі перераховані вище параметри, в цьому і полягає сутність системного аналізу.
Статистичні методи, такі як нормативний, порівняльний, метод випадкової оцінки, метод відстеження змін, конструктивно-критичний метод також є необхідними при вимірюванні КК корпорації.
Поширеним оцінним методом конкретного виду і різновидності КК є нормативний. [35] Він передбачає використання розпорядчої бази типу «як треба виконувати те-то і те-то», «якою повинна бути дана підсистема або система», «як слід оформляти ті чи інші документи »і т.д. Ця база повинна міститися в законах, підзаконних актах (положеннях, інструкціях), стандартах, кодексах спілкування, поведінки, партнерства, філософії компанії, хартії прав учасників корпорації, кодексах корпоративного управління та ін
Хоча жива культура більше відбивається в уявленнях і цінностях працівників і керівників, ніж в документах, ігнорувати це джерело інформації не слід. Аналіз інформації, що міститься в документації, може допомогти виявити основні уявлення керівництва - причому реальні, а не декларовані - щодо процесу управління. Наскільки забюрократизованою є корпорація? Чи є розбіжності між словом і ділом - між заявляються принципами ведення бізнесу і реальної управлінської практикою? Які цінності відображені в документах? Ставлення до людей? Наскільки усвідомленої і цілеспрямованої є робота по формуванню і підтримці КК?
За своєю суттю, нормативна основа задає певні моделі, образи, штампи (у хорошому сенсі слова), відповідно до яких проводиться оцінка фактичного рівня культури. Тому, по-перше, важливо постійно і своєчасно оновлювати, поповнювати і вдосконалювати нормативну основу управління, по-друге, мати сучасну нормативну базу, яка відображає сучасний рівень культури управління.
Іншим оцінним методом є порівняльний, що має ряд різновидів. Для прикладу розглянемо два з них. Метод «полярних культур». Для аналізу КК корпорації необхідно:
1) З'ясувати, як практично здійснюється процес управління і що характерно для нього, що характерно для культури даної корпорації. Це забезпечується за допомогою методів спостереження, опитувань працівників, бесід з ними та анкетування (що ми розглянемо в подальшому).
2) Систематизувати отриману інформацію, визначаючи так звані «індикатори», то є свідчення про певний рівень КК - низькому, середньому або високому. При цьому, чим більше негативних індикаторів (свідоцтв низької культури) по відношенню до позитивних (свідоцтв високої культури), тим нижче рівень культури. І навпаки. Такий аналіз дозволяє робити узагальнення за допомогою підсумкових таблиць. Використання методу «полярних культур» має задовольняти, принаймні, двом вимогам:
o обов'язкова наявність порівнянних індикаторів прояви, відповідно високою і низькою культури;
o лаконічне і зрозуміле пояснення для кожного індикатора.
Приклад «полярних культур» представлений у Таблиці 2.
Таблиця 2
Культура поведінки керівників під час прийомів

№	Прояв низької культури	Прояв високої культури
1	Як правило, несвоєчасний початок прийомів	Своєчасний початок прийомів
2	Недбала поза і «панські» манери керівника	Поза і манери, що не дають ні найменшого натяку на «керівне перевагу»
3	Тон і слова, що принижують і ображають гідність людини	Повага до людини, її професії. Уміння слухати, вникати в ситуацію, вести розмову
4	Використання часу прийомів для вирішення службових та особистих питань по телефону	Телефони не тягнуть керівника до себе. Керівник користується телефоном тільки для уточнення або вирішення питань, пов'язаних з даними відвідувачем
5	Обіцяє допомогти або зробити щось, забуваючи про обіцяне	Єдність слова і справи

Маючи такі приклади «полярних культур», конкретний керівник отримує можливість «приміряти» їх до власної діяльності для підвищення культури на основі самовиховання або придбання необхідних «нормативних» навичок і вмінь.
Інший різновид порівняльного методу - зіставлення за певними показниками (індикаторами) КК «у них - і у нас». Мова йде про порівняння своєї корпорації та інших корпорацій, підприємств, мережі підприємств, що знаходяться на території нашої країни (порівняння «зі своїми») та / або іншої країни (порівняння «з чужими»). І в тому, і в іншому випадку вважається корисно поглянути на себе через інших і побачити недоліки у власній культурі. Для більш детального і професійного порівняння доцільно використовувати спеціальні таблиці, що складаються з трьох колонок: у першій визначаються показники (індикатори) порівняння; в другій записується те, що за даним показником, притаманне своєї корпорації, а в третій вказується те, що за даним показником, властиво, на наш погляд, іншої корпорації.
Метод відстеження змін за схемою «було - стало - повинно бути». Даний спосіб поєднує в собі аналітичні та раціоналізаторські можливості. Наприклад, рівень інформаційної технології в якомусь підрозділі будь-якої корпорації три роки тому відрізнявся переважанням ручних операцій, високою трудомісткістю і потворним зберіганням документів («БУЛО»). У результаті вжитих зусиль вдалося механізувати й автоматизувати певну частину операцій, порядок зберігання документів («СТАЛО»). Намічено в найближчі два роки підвищити досягнутий рівень до таких-то меж («ПОВИННО БУТИ»). Для використання цього методу характерна визначення «стартових показників» (індикаторів) і відстеження по них необхідних змін. Але рівень КК не обов'язково «йде» тільки вгору. Під впливом певних факторів він може і знижуватися, тобто «було - стало гірше - стало ще гірше, ніж було». І даний метод дозволяє зафіксувати цю тенденцію.
Існують також, так звані, «незалежні» методи, так як їх використання як би не залежить від керівників, консультантів з управління, аналітиків: метод випадкової оцінки і конструктивно-критичний метод. Для методу випадкової оцінки характерні «вільні», «уривчасті», «імпульсивні» і тому подібні висловлювання персоналу, відвідувачів, працівників інших організацій. Чи можна покладатися на таку інформацію? Так, оскільки «вилетіли горобці» висловлюють сприйняття конкретною людиною якихось не влаштовують особисто його. Заважають особисто йому, фактів, фрагментів, ситуацій, процедур і відображають його особисте ставлення до них. Упорядкування такий «випадковою» інформації та зіставлення з інформацією, отриманою за допомогою інших методів, дозволяє використовувати її при аналізі і прийнятті відповідних заходів.
Конструктивно-критичний метод має два варіанти. Перший - обвально-повальної критики, яка обрушується на адміністраторів, змушених приймати практичні заходи «щодо поліпшення ...». Слід зазначити, що такий метод «вимушеного прагнення» до більш високого рівня культури, коли «наболіло», «накипіло», має своїх «талановитих шанувальників» серед керівників. У звичайному, буденної діяльності, знаючи «про поки несильним критиці», вони не вживають ніяких кроків. Але варто тільки критиці досягти «критичної сили», як вони включаються в роботу по «окультурення». Другий - врівноважено-періодичної критики. Його відрізняють більш спокійні оцінки і пропозиції. Керівництво «по крупицях» збирає їх, обговорює і включає у свої довгострокові і оперативні заходи «щодо поліпшення ...». Не виключено, що під дією якихось чинників цей варіант переходить в перший з усіма його особливостями, і ситуація приймає напружений характер. Неважко помітити, що конструктивно-критичний метод дозволяє отримувати інформацію про «голосних» ділянках і точках антикультури або культури на її примітивному рівні. Тому досвідчені керівники та консультанти з управління надають йому великого значення. Саме він у своєму стихійному прояві дозволяє виявляти найбільш «больові місця», визначати ефективні ліки і здійснювати заходи хірургічного та терапевтичного властивості.
Таким чином, якщо колектив і керівництво корпорації прагнути підвищити КК, необхідно використовувати певні аналітичні методи її визначення. Це дозволить зробити це прагнення конкретним і перевести його на мову цілей, завдань, практичних заходів і потрібних результатів.
Також одним із способів, яким можна почати вивчення культури, - опитати працівників корпорації. Ми розглянемо такі методи опитування: інтерв'ю, анкетування та соціометричний метод.
Інтерв'ю можна почати з питання: «Чи можете ви описати культуру, яка склалася у вашій компанії?» Для більш детального знайомства з КК важливо також отримати відповіді на наступні питання:
Ключові стратегічні цінності: Які уявлення лежать в основі ситуації в корпорації практики управління? Що найважливіше в цій справі? Як це проявляється в роботі компанії?
Корпоративні символи: Чи існують якісь спеціальні поняття, терміни, слова, які зрозумілі лише для членів вашої корпорації?
«Герої» компанії: Люди, якого типу мають найбільші шанси зробити швидку кар'єру в вашої корпорації? Що відрізняє людей, що досягли найбільшого успіху у вашій компанії?
Правила та традиції: Яких правил і традицій дотримуються члени корпорації в роботі та при проведенні дозвілля? Які події відзначаються у вашій корпорації?
Корпоративні цінності: Що люди вітають? Що викликає загальний осуд чи несхвалення? Які зміни в організації роботи, у ставленні до справи працівники хотіли б бачити?
Дуже багату інформацію можна отримати, попросивши працівників корпорації охарактеризувати особливості ситуації, КК не прямо, а опосередковано, запропонувавши їм підібрати кілька прислів'їв або приказок, які найкраще характеризують найважливіші вектори відносин, в яких виявляються домінуючі цінності, установки і пріоритети.
У Додатку 1 наведено приклад такої роботи, проведеної з керівним складом АФК «Система». Тут для виявлення слабких місць упор був зроблений на негативні, негативні сторони ситуації, КК.
Досвід консультантів і фахівців з вивчення КК показує, що використання непрямих методів дозволяє працівникам компаній краще зрозуміти ситуацію, культуру і те, як вона впливає на роботу і робочі результати персоналу.
При вивченні КК конкретної корпорації важливо забезпечити достовірність одержуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників може відіграти ключову роль.
У Додатку 2 і Додатку 3 наведено приклади анкет, які можуть бути використані при вивченні особливостей корпоративної культури та корпоративного клімату різних компаній, в т.ч. і корпорацій.
Вивчення усного фольклору також характеризує КК корпорації певним чином. У будь-якій організації існує свій фольклор, який нікуди не записаний і передається з вуст у вуста. Цінності, установки, які мають вирішальний вплив на поведінку працівників компанії, не передаються шляхом письмових інструкцій, наказів або розпоряджень. Переважно вони передаються у неформальному спілкуванні. [36]
Корпоративну культуру, що склалася в корпорації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівця і вирази, вживані здебільшого колективу. Наприклад, для неспеціаліста, що прийшов у компанію, що займається розробкою програмних продуктів, мову, якою розмовляють між собою програмісти, може здатися малозрозумілим, майже іноземних. Допустимість або неприпустимість використання ненормативної лексики в неформальному (а іноді й у формальному!) Спілкуванні також є однією з характеристик даної КК.
Останнім методом вивчення КК, розглянутим у даній дипломній роботі, є соціометричний метод.
Термін «соціометрія» означає вимір міжособистісних взаємин у групі. Сукупність міжособистісних відносин у групі складає, за Дж. Морено, ту первинну соціально-психологічну структуру, характеристики якої визначають не тільки цілісні характеристики групи, але і душевний стан людини, що також є характеристикою КК.
Соціометрична техніка застосовується для діагностики міжособистісних і міжгрупових відносин з метою їх зміни, покращення і вдосконалення. З допомогою соціометрії можливо вивчати типологію соціальної поведінки людей в умовах групової діяльності, судити про соціально-психологічної сумісності членів конкретних груп.
Соціометричні методи дозволяють виразити внутрішньогрупові відносини у вигляді числових величин і графіків і таким чином отримати цінну інформацію про стан групи.
Разом з офіційною або формальною структурою спілкування, що відбиває раціональну, нормативну, обов'язкову бік людських взаємин (наприклад, організаційна структура корпорації, коли досягнення спільної мети забезпечується діяльністю формальних груп, тобто підрозділів, відділів, бригад тощо), в будь-якій соціальній групі завжди є психологічна структура неофіційного або неформального порядку, що формується як система міжособистісних відносин, симпатій і антипатій. Особливості такої структури багато в чому залежать від ціннісних орієнтацій учасників, сприйняття та розуміння їх один з одним, взаимооценок і самооцінок. Як правило, неформальних структур в групі виникає декілька, наприклад структури взаємопідтримки, взаємовпливу, популярності, престижу, лідерства та ін
Будь-яка структура неформального характеру, хочемо ми цього чи ні, завжди в тих чи інших відносинах проектується на формальну структуру, тобто на систему ділових, офіційних відносин, і тим самим впливає на згуртованість колективу, його продуктивність. Ці положення перевірені експериментом і практикою.
Найбільш загальною задачею соціометрії є вивчення неофіційного структурного аспекту соціальної групи і що панує в ній психологічної атмосфери.
Соціометрична процедура може мати на меті:
а) Вимірювання ступеня згуртованості-роз'єднаності в групі;
б) Виявлення «соціометричних позицій», тобто співвідносного авторитету членів групи за ознаками симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи та «відкинутий»;
в) Виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких можуть бути свої неформальні лідери.
Соціометрична картка або соціометрична анкета складається на заключному етапі розробки програми соціометричного дослідження (див. таблицю 3). [37]
Таблиця 3
Приклад соціометричної картки

№	Тип	Критерії	Вибори (ПІБ)
1.	Робота	1.1. Кого б Ви хотіли вибрати своїм начальником? 1.2. Кого б Ви не хотіли вибрати своїм начальником?
2.	Дозвілля	2.1. Кого б Ви хотіли запросити на Зустріч Нового року? 2.2. Кого б Ви не хотіли запросити на зустріч Нового року?

У цій картці кожен член групи повинен вказати своє ставлення до інших членів групи за виділеними критеріями (наприклад, з точки зору спільної роботи, проведення дозвілля, участі у вирішенні ділової завдання, в грі і т.п.).
Соціометричні картки обробляються фахівцями, їх зміст не повинно стати відомим членам групи. Підсумкові результати дослідження доводяться до керівництва як додаткове обгрунтування для організаційного рішення.
Результат обробки карток може бути представлений у вигляді соціоматриці (див. таблиця 4), соціограма (див. рис. 10) і у формі соціометричних індексів.
Приклад соціоматриці наведено нижче (тут замість прізвищ членів групи, будь-якого відділу чи виробничого підрозділу проставлені умовні номери).
Таблиця 4
Приклад соціоматриці

№ члена групи (відділу)	Социометрический критерій позитивні негативні (Хто його обрав) (хто його відкинув)
1	2, 8, 14 4, 6, 11
2	1 -
3	6, 7, 10 лютого
4	1, 8 -
5	1, 10, 11 червня
6	7, 14 травня
7	3, 10 -
8	1 -
9	2 -
10	3, 7, 14 -
11	10 серпня 1913
12	13 жовтня
13	9 вересня 1912
14	- -

Соціограма - схематичне зображення реакції піддослідних один на одного при відповідях на соціометричний критерій. Соціограма позитивних виборів в нашому умовному прикладі бригади наводиться нижче. [38]

Рис. 10. Приклад соціограма.
Аналогічним чином зображується соціограма негативних виборів. Негативні вибори можна показати на тій же социограмме, де відображені позитивні вибори, з використанням, наприклад, пунктирних ліній.
Соціометричні індекси це:
- Індекс соціометричного статусу (С)
- Індекс емоційної експансивності (Е)
Соціометричний статус демонструє ставлення членів групи до даної людини і обчислюється як різниця між отриманими ним від групи кількістю позитивних і кількістю негативних виборів, співвіднесена з кількістю членів групи, зменшеному на одиницю тобто:
.
Емоційна експансивність відображає ставлення людини до інших членів групи і обчислюється як різниця між кількістю позитивних і кількістю негативних виборів, відданих іншим членам групи, віднесена до чисельності групи, зменшеної на одиницю, тобто до кількості можливих виборів:
.
Значення соціометричних індексів - від +1 до -1.
У залежності від співвідношення статусу та експансивності кожного члена групи його можна віднести до тієї чи іншої підгрупі.
У першу підгрупу потрапляють люди, обрані 2 і більше разів іншими членами групи і мають позитивну емоційну експансивність (наприклад, члена групи під номером 1 вибрали три людини, в той час як інших - 1-2 людини). Це «зірки», або «лідери».
В другу підгрупу потрапляють люди із середніми значеннями статусів і позитивної експансивності. Це «прийняті», які становлять зазвичай більшість групи.
У третю підгрупу потрапляють люди з негативним статусом, чия експансивність при цьому позитивна. Це «опозиція», «знедолені», «зацьковані», «козли відпущення», по відношенню до яких група демонструє свою згуртованість, протиставляючи себе («ми») цим людям («не ми»). У групах, де є дефіцит будь-яких ресурсів - матеріальних, фінансових, різних благ, розваг - і проблеми з їх розподілом, а також жорстка ієрархія і недостатня соціальна зрілість членів, такий соціальний статус звичайно не пустує.
Наступну підгрупу складають «білі ворони», у яких високий соціальний статус і низька емоційна експансивність (вони цікавлять групу, а вона їх - ні).
Підгрупа «ізольованих» не має ні позитивних, ні негативних виборів від групи, проявляючи невисоку експансивність.
Динамічна роль «блазня»: він може перебувати за статусом на рівні від «прийнятих» до «козла відпущення» і з дозволу лідера демонструвати наявність у групі «свободи слова», демократичності, толерантності лідера.
Зведена таблиця для розрахунку соціометричних індексів може приймати таку форму (табл. 4).
Таблиця 4
Зведена соціометрична таблиця

№	Скільки людей його обрали	Скільки людей його відкинули	Скільки людей він вибрав	Скільки людей він відкинув	Соц. статус [(2) - (3)] / 13	Емоції. експансії-ність [(4) - (5)] / 13	Найменування соціального статусу, підгрупи
1	2	3	4	5	6	7	8
N	R i +	R i-	R j +	R j-	З	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«Прийнятий»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«Прийнятий»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«Лідер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«Біла ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«Біла ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«Біла ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«Лідер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«Прийнятий»
9	1	0	1	1	0,07	0	«Прийнятий»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«Лідер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«Зацькований»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«Зацькований»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«Зацькований»
14	0	0	3	0	0	0,23	«Ізольований

Дана таблиця була побудована на основі соціометричного дослідження в Управлінні по роботі з персоналом АФК «Система» (цьому присвячено параграф 3.1.). Результати дослідження говорять про досить напруженому соціально-психологічному кліматі в колективі, з наступних причин:
- З 14 осіб лише половина підтримують один з одним будь-які відносини, і складають формальну групу, з явно вираженими лідерами;
- 3 людини є «білими воронами», тобто колектив їх приймає, а вони зовсім не виявляють інтересу до групи;
- 4 особи мають негативний соціальний статус і складають підгрупу «знедолених», тобто колектив їх не приймає.
Отже, групу не можна назвати згуртованою, а корпоративний клімат «здоровим». Використовуючи дану інформацію, керівник повинен вжити відповідних заходів щодо зміни соціально-психологічної атмосфери в колективі, а також результати дослідження необхідні при прийнятті рішень, що стосуються набору нових співробітників, заохочення, звільнення, «контролю» над неформальними групами [18].
Якщо в корпорації необхідно провести «культурні зміни», то для початку необхідно вивчить і виміряти КК. У цьому параграфі розглянуто, звичайно, не повний перелік методів вивчення і вимірювання корпоративної культури, але я акцентувала свою увагу на основних, які і були використані при аналізі сформованої корпоративної культури акціонерної фінансової корпорації (АФК) «Система».

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ КОРПОРАЦІЇ (ПРАКТИЧНА РЕАЛІЗАЦІЯ ДИПЛОМНОЇ РОБОТИ В АФК «СИСТЕМА»)
3.1. Діяльність АФК «Система» і аналіз сформованої корпоративної культури корпорації.
Акціонерна фінансова корпорація "Система" утворена в липні 1993 р. Корпорація народилася в результаті об'єднання різних компаній, які заробили солідний стартовий капітал на торгово-закупівельних і банківських операціях.
Відповідно до прийнятої стратегії, частина заробленого стартового капіталу прямувала на придбання та консолідацію пакетів акцій різних підприємств. Інша частина капіталу прямувала на відкриття нових високоприбуткових бізнесів. Це дозволило за декілька років перетворити корпорацію у велику багатогалузеву промислово-фінансову групу, що включає більше восьми бізнес-напрямків. За словами Президента корпорації Євгена Новицького, з самого початку АФК «Система» взяла курс на грамотне інноваційний та антикризове управління, спрямоване на реструктуризацію та модернізацію виробництва, навчання та підвищення кваліфікації працівників.
Для управління підприємствами залучалися люди з неабиякими
здібностями, знаннями та досвідом, а важливим видом діяльності став пошук інвестицій під реальні проекти. Все це дозволило корпорації вивести свої підприємства до числа небагатьох процвітаючих.
АФК «Система» вийшла на міжнародні фінансові ринки. Корпорація була одним з основних акціонерів компанії «Вимпелком», акції якої першими з російських стали котируватися на Нью-Йоркській біржі. У березні 1998 р. було проведено розміщення євробондів ВАТ МГТС. Обсяг розміщення склав 150 млн. дол США.
У червні 2000 р. ЗАТ «Мобільні ТелеСистеми» (МТС) розмістило американські депозитарні акції на Нью-Йоркській фондовій біржі. Сума коштів, виручених при розміщенні пакета акцій, склала більше 350 млн. дол, а капіталізація компанії - 2,1 млрд. дол
В даний час АФК «Система» являє собою потужну структуру холдингового типу, що об'єднує велику кількість підприємств і компаній в Росії і за кордоном на умовах володіння або управління пакетами акцій. Підприємства структуровані у дев'яти напрямах бізнесу:
- Телекомунікації;
- Мікроелектроніка;
- Будівництво та нерухомість;
- Нафта і нафтопродукти;
- Мас-медіа;
- Фінанси і страхування;
- Туризм;
- Торгівля;
- Виробництво медикаментів.
Основні бізнес-напрямку згруповані по декількох ринкових позиціях. За підсумками 2000 р. активи компанії становили 2,2 млрд. дол США, обсяг продажів - близько 1,2 млрд. дол, чистий прибуток - 203 млн. дол США.
Вершиною корпорації є центральна керуюча компанія. Її організаційно-правова форма - відкрите акціонерне товариство. Організаційна структура АФК «Система» представлена ​​в Додатку 4.
До постійних функцій керуючої компанії відносяться:
- Стратегічне планування всього портфеля корпорації і окремих бізнес-напрямків;
- Моніторинг залучення та використання інвестицій;
- Стратегічне і поточне фінансове планування та фінансовий контроль;
- Координація міжнародної та регіональної діяльності;
- Формування сприятливої ​​по відношенню до корпорації зовнішнього середовища;
- Формування та підтримку резервів;
- Політика навчання та зростання кадрового складу в рамках всієї корпорації;
- Забезпечення дотримання в рамках всієї корпорації основних принципів ведення бізнесу: беззбитковості, прозорості, сумлінності по відношенню до партнерів, успішного менеджменту.
Керуюча компанія координує діяльність наступної ланки бізнес-напрямків, створюючи їм умови для динамічного розвитку і отримання прибутку. Всі бізнес-напрямку, виділені за галузевою ознакою, є дочірніми утвореннями АФК «Система». На своїх ринках вони ведуть самостійну ринкову політику, але дотримуються стратегічних планів корпорації, що допомагає більш ефективно вести конкурентну боротьбу в кожній галузі діяльності корпорації.
Серйозні економічні результати досягнуті корпорацією багато в чому завдяки наявності надійних партнерів. Їх список - як вітчизняних, так і зарубіжних, з року в рік поповнюється. Як правило, це великі компанії з високим авторитетом і великим досвідом роботи на міжнародних ринках.
Провідними зарубіжними партнерами АФК «Система» є ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo і багато інших.
Корпорація прагне бути відкритою для своїх партнерів та акціонерів. Для цього однією з найбільших міжнародних консалтингових та аудиторських фірм компанією Deloitt & Touche з 1997 р. проводиться міжнародний аудит всієї групи компаній. Для фінансування проектів АФК «Система» привертає як власні, так і позикові кошти, розробляючи гнучкі схеми залучення інвесторів.
Якісна діагностика ринку і висококласний менеджмент дозволяють адекватно прогнозувати окупність капіталовкладень. Саме тому ні один із стратегічних партнерів «Системи» не постраждав у результаті кризи в 1998 р. Всі зобов'язання виконані, спільний бізнес триває.
В даний час діяльність АФК «Система» сконцентрована на таких основних стратегічних напрямках:
- Ефективний розвиток напрямків бізнесу;
- Концентрація на сучасних інноваційних технологіях;
- Активний пошук інвестицій, забезпечення найвищої ефективності їх використання, прибутковості і повернення в мінімально можливі терміни;
- Зміцнення позицій і розширення російського і міжнародного ринку продукції та послуг;
- Активізація регіональної політики.
Безумовно, одним з найважливіших умов досягнення поставлених цілей є формування сильної КК і здорового корпоративного клімату в колективі.
За допомогою таких методів: нормативного, порівняльного, конструктивно-критичного методів, методу випадкової оцінки, а також анкетування та соціометричного методів - був проведений аналіз сформованої корпоративної культури АФК «Система» (див. пункт 2.3. Та Додатки). При дослідженні КК не використовувався метод системного аналізу в силу того, що він передбачає визначення культури всіх складових елементів корпорації, а так як було неможливо за такий короткий період вивчити культуру всіх дочірніх підприємств АФК «Система», то даний метод було вирішено не використовувати. Загальна оцінка КК після проведення діагностики: "задовільна». Деякі пояснення.
Оцінка корпоративної культури як «хороша» може бути дана тільки тоді, коли вона сприяє формуванню у персоналу відчуття благополуччя і сприяє досягненню поставлених цілей. Цей стан може бути досягнуто тільки тоді, коли:
- Робота добре оплачується і цікава по характеру;
- Винагороди розподіляються на конкурсній основі;
- Заохочення виплачуються справедливо;
- Міжособистісні взаємини характеризуються теплотою і участю;
- Розроблено і реалізується система колективних заходів;
- Існує чітко налагоджена система доведення до персоналу загальної інформації про стан справ у компанії та загальних планах розвитку (дій);
- Чітко сформовані і поділяються всіма членами колективу місія, стратегія, базові цінності і вірування корпорації.
Корпоративна культура в АФК «Система» не може бути визначена як «хороша» («сильна», «здорова») з наступних причин:
1) Немає чітко виробленої нормативної бази з КК: корпоративного кодексу, кодексу поведінки співробітників, кодексу взаємин з клієнтами і т.д.;
2) Не реалізуються програми непрямої матеріальної зацікавленості, що вносить певну незадоволеність роботою деяких співробітників;
3) Не існує чітко налагодженої періодичної звітності про стан справ і подальших діях від начальства до підлеглих, що викликає недовіру і напруженість останніх;
4) Ні розробленого комплексу колективних заходів, які б сприяли налагодженню теплих взаємин між співробітниками, а, отже, і «здорового» корпоративного клімату в колективі;
5) І останній найбільш важливий момент - це відсутність єдиного корпоративного стилю, за яким можна ідентифікувати дочірні підприємства і головний корпорацію.
Але корпоративна культура АФК «Система» не може бути визначена як «незадовільна» («нездорова», «слабка») з таких підстав:
- Існує чітко сформована місія, стратегія і базові цінності, які підтримуються більшістю співробітників:
Місія: [39]
1. Для нашої корпорації немає більш важливих орієнтирів, ніж успішний бізнес і надійне партнерство.
2. Ми створюємо довгострокову акціонерну цінність і будуємо довгострокові плани.
3. Ми - хороший холдинг, орієнтований не тільки на експорт, але й на потреби внутрішнього ринку. Ми ставимо на цивілізовану Росію.
Стратегія:
1. Концентрація на ключових галузях.
2. Максимізація акціонерної вартості.
3. Розширення присутності на міжнародних ринках капіталу.
Спільні цінності (базові припущення):
1. Ми домоглися певних успіхів у бізнесі, але націлені на більше.
2. Наш профіль - управління. Наша звичне середовище - успішний бізнес.
3. У кожному з проектів ми прагнемо до максимальних результатів. Ми шукаємо, і нас шукають.
4. Ми впевнені, що живемо в країні, багатої не лише ресурсами, а й ідеями. Для нас це означає величезний потенціал: раз ринок ще не повністю освоєно, то для нас він вільний - є, де розвернутися.
5. Для одних вибоїни на дорогах - погано, незручно. Для інших - добре. Ні доріг - значить є, що будувати. Нам є, що будувати в нашій країні разом з нашими партнерами. І ми впевнені у нашому загальному успіху.
- Вироблено оптимальна організаційна структура корпорації, де керуючою компанією є АФК «Система». Дочірні підприємства, до яких відносяться спеціалізовані субхолдинги і групи компаній, складають з керуючою компанією холдинг. Разом вони націлені на загальний результат, а в іншому практично вільні. Різниця тільки в профілі бізнесу і в ступені свободи.
- Для АФК «Система» властива інформаційна «відкритість» і фінансова «прозорість» корпорації. Про це свідчать такі дані: з 1997 року корпорація готує консолідовану фінансову звітність за стандартами GAAP, Аудитором АФК «Система» і дочірніх підприємств є Deloitte & Touche, аудитором Росно, Телмос і МГТС є PriceWaterhouseCoopers, а аудитором МТС по 2000 рік був ArthurAndersen. У своїх висновках Аудитори підтверджують, що фінансова звітність достовірно відображає консолідоване фінансове становище холдингу, а основні показники даної звітності говорять про динамічний розвиток АФК «Система» і підвищенні ефективності бізнесу;
- Корпорація визнана на загальнонаціональному та міжнародному рівнях. АФК «Система» була одним з основних акціонерів компанії «Вимпелком». Акції якої першими з російських стали котируватися на Нью-Йоркській біржі. У березні 1998р. було проведено розміщення євробондів ВАТ МГТС, обсяг розміщення склав 150 млн. дол США. У червні 2000р. ЗАТ «МТС» розмістило американські депозитарні акції на Нью-Йоркській фондовій біржі. Сума коштів, виручених при розміщенні пакета акцій, склала більше 350 млн. дол Як вже зазначалося вище, провідними зарубіжними партнерами корпорації є ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo і багато інших.
3.2. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури
На основі проведеного аналізу корпоративної культури АФК «Система», можна запропонувати ряд рекомендацій щодо вдосконалення культури корпорації.
У нашому випадку немає необхідності проводити зміни глибинного пристрої організації, тому що вже чітко сформована місія і стратегія діяльності корпорації, а у колективу присутній єдине бачення цілей корпорації, також вироблена оптимальна організаційна структура корпорації - все це допомагає ефективно працювати за обраними напрямами. Але все-таки деякі питання залишаються відкритими.
Очевидно, що навіть процвітаючі компанії з сильною КК потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей, так як фактори зовнішнього середовища, відбір та прийом нових співробітників, виключення співробітників, вихід на нові галузеві і особливо національні ринки, зміна статусу і т.п. - Все це сприяє зміні КК.
При зміні КК дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень, крім того, не менш важливо, щоб елементи нової культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей корпорації. Потрібно, щоб нову культуру приймали і підтримували всі вищі керівники. Тільки в цьому випадку вдосконалення КК надалі буде сприяти процвітанню корпорації.
Також важливо зазначити, що при розробці та впровадженні комплексу заходів, спрямованих на вдосконалення КК необхідно взяти до уваги такі обставини:
- Подібний обсяг роботи може бути якісно проведений тільки із залученням консультантів по процесу (потрібен «свіжий погляд», ці люди не перебувають усередині самої корпорації і при цьому не пов'язані формальними і неформальними виробничими зобов'язаннями перед працівниками корпорації);
- Залучення тільки спеціалістів самої організації для виконання даної роботи в принципі не дозволяє сподіватися на досягнення бажаного кінцевого результату (це люди системи, вони вже працюють в заданому режимі, існує певна субординація і т.п.).
Рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури АФК «Система»:
1. Необхідно виробити чітку нормативну базу по корпоративній культурі (Потрібно розробити свій кодекс корпоративного управління, який включає положення про взаємини головної компанії з дочірніми підприємствами, правила поведінки співробітників, положення партнерства, а також вже наявну «філософію» корпорації);
2. У зв'язку з тим, що АФК «Система» є найбільшим холдингом і має безліч дочірніх підприємств у різних галузях, таких як: телекомунікації, електроніка, нерухомість і будівництво, нафта і нафтопродукти, мас-медіа, страхування, туризм, торгівля, радіотехніка, спорт , медицина, фінанси та цінні папери - необхідно розробити єдиний корпоративний стиль, притаманний, як головної компанії, так і всім дочірнім підприємствам, який може включати, наприклад, єдиний логотип, єдиний стиль одягу, єдиний корпоративний кодекс управління тощо;
3. Необхідно реалізовувати програми непрямої матеріальної зацікавленості (наприклад, видача житлових субсидій, медичне обслуговування, «сервіс пересування» - допомога транспортом тощо), тобто потрібно впроваджувати розроблені форми мотивування персоналу з використанням матеріальної і нематеріальної систем стимулювання;
4. Створення стандарту інформування персоналу (яка інформація, в якій формі, з якою періодичністю, по яких каналах і ким повинна доводитися до колективу), що необхідно для більшої інформованості персоналу про плани і дії керівництва, а, отже, допомагає налагодженню довірчих взаємин між керівництвом і підлеглими і створює у працівників відчуття причетності і необхідності в цій роботі;
5. Розроблення та здійснення комплексу колективних заходів, так званих, «програм відпочинку» (спільні виїзди на природу, походи в театр, на екскурсії, спільні банкети і т.д.) для підтримки «здорового» корпоративного клімату в колективі та налагодження взаємин між співробітниками, начальством і підлеглими, які стали б однією з традицій АФК «Система».
Звичайно, ці рекомендації не є досконалими і достатньо повними, тому що вони розроблені всього лише на основі спостережень, вивчення нормативної документації, опитувань деяких співробітників, а також соціометричному дослідженні. І все це зроблено за такий короткий період - 10 тижнів. Звичайно, вони не є панацеєю від усіх проблем та негараздів. Але я намагалася приділити увагу всім найбільш важливим прогалин у корпоративній культурі АФК «Система», які зуміла знайти і визначити. І якщо керівництво зверне на них увагу і зробить дії до виконання даних рекомендацій - це буде один з перших кроків на довгому і складному шляху до вдосконалення корпоративної культури і використання її для подальшого підвищення ефективності діяльності акціонерної фінансової корпорації «Система».
ВИСНОВОК
         Проблема підвищення ефективності управління постійно виникає перед керівництвом будь-якої організації. Особливо актуальні ці проблеми для російських корпорацій. Причинами цього є такі фактори, як:
- Стрімкий розвиток корпорацій в нових сферах бізнесу;
- Вихід на нові ринки, в тому числі міжнародні;
- Пошук нових інвестицій і усвідомлення того, що низька корпоративна культура стримує їх приплив;
- Злиття і поглинання одних корпорацій іншими.
Відповідно з цією проблематикою поставлені та вирішені завдання дипломної роботи. Внаслідок чого отримані наступні результати:
1. Вивчено діяльність корпорацій у РФ, визначено специфіку корпоративної культури корпорацій, і на основі цього виявлено основні причини низької КК російських корпорацій:
- Недостатність опрацювання російського законодавства в сфері корпоративного управління;
- Відсутність чітко виробленої нормативної бази по роботі з корпоративною культурою;
- Постійні затяжні конфлікти між менеджерами та акціонерами корпорацій і відсутність механізму їх врегулювання;
- Відсутність формалізованих стандартів управління російських корпорацій та ін



Період з 1991 р. по 1994 р. Активна чекова приватизації, під час якого відбулося первинне перерозподіл власності серед директорського корпусу і сформованих фінансово-банківських структур; участь у приватизації було можливо, перш за все, через відкрите і приховане співпрацю з адміністрацією регіонів і Держкоммайна Росії . Створювані в ході приватизації на базі державних підприємств акціонерні товариства вже можна було відносити до корпорацій, але нерозробленість акціонерного права, недооціненість майна, а також непідготовленість персоналу підприємств зводили корпоративне управління до традиційних методів, які у виконанні непрофесійних менеджерів приводили до подальшого розвалу і банкрутства підприємств.
У той же час почав складатися певний корпоративний стиль взаємин окремих структур, таких, як банківський капітал, нафтогазові підприємства та інші, коли на зміну державним органам управління приходять самокеровані компанії. Відчуженість же більшості населення від активних процесів участі в управлінні власністю, втрата робочих місць і економічна безграмотність сформували негативне ставлення до всіх процесів реформування економіки.
Але саме в цей період були закладені основи справжньої корпоративності серед нових підприємницьких структур, створених молодими (освіченими, честолюбними), підприємцями, у яких було тільки два шляхи: або увійти до кооперації з колишніми державними структурами, або протиставити їм цивілізований бізнес, заснований на досвіді зарубіжних корпорацій. До того ж, на прийняті в корпораціях рішення почало впливати вже отримане якісне зарубіжна освіта в нових для російської економіки сферах: на фінансовому і фондових ринках, на ринку зобов'язань, в маркетингу, менеджменті. Активне взаємопроникнення західних і російських корпорацій, спільна робота на російському фондовому ринку неминуче підштовхували російські корпорації до розуміння особливостей корпоративного управління.
Період з 1994 р. по серпень 1998 р. Грошова приватизація в умовах прийняття законів про акціонерні товариства, ринку цінних паперів, Цивільного кодексу РФ, уточнення законодавства про приватизацію. Активно формується інфраструктура ринку: інвестиційні компанії фонди, депозитарії та реєстратори, пайові інвестиційні фонди, страхові компанії, аудиторські та консалтингові компанії, пенсійні фонди та ін Великі зарубіжні компанії відкривають у Росії свої філії, представництва або створюють спільні фірми.
Основний тягар проблеми залучення інвестицій переміщається з федерального центру на регіони. Регіональні власті приймають місцеві закони про утворення страхових фондів для залучення інвестицій, а об'єктом купівлі-продажу відповідно до прийнятих регіональними законами стає земля і інші об'єкти нерухомості.
Період з серпня 1998 р. по теперішній час. Ситуація зовнішнього і внутрішнього дефолту, загальний недолік фінансових ресурсів. Втеча капіталів з Росії змушують шукати нові фінансові інструменти або нові механізми використання старих активів. Напруженість на валютному ринку поряд з повною відсутністю ринку корпоративних цінних паперів роблять регіональні фінансові інструменти практично єдиним способом захисту від інфляції та отримання доходу в Росії.
На цьому тлі проявляється слабка підготовленість російських менеджерів (особливо вищого ешелону управління) до вибору стратегії розвитку, залученню капіталів та інвестицій, утримання та завоювання ринків збуту, обліку справжньої мотивації партнерів по бізнесу. Все це призводить до подальшого перерозподілу власності, але вже на тлі розуміють свої права акціонерів. Корупція і свавілля тіньового капіталу змушують вищий менеджмент вибирати одне з двох напрямів: або входити в контакт з мафіозними структурами і поступово втрачати управління, або будувати таку систему корпоративних відносин, яка дозволяла б зберегти і себе і власність.
Корпоративне управління будується на базисі відпрацьованих і дієвих норм корпоративної культури в сфері фінансів, цінних паперів, управління, трудових взаємин, контрактних зобов'язань, договірної діяльності, організаційних структур, маркетингу.
У кожному конкретному випадку корпорація в особі її вищого менеджменту (а в умовах Росії це поки самі власники) робить вибір на користь поступового включення працівників в систему ділових взаємин у сфері власності замість жорсткого управління найманим персоналом. Це говорить про підвищення рівня КК, і формує нормальні корпоративні відносини.
Багаторічна суперечлива практика роботи корпорацій дала аналітичним і консалтинговим фірмам дуже великий матеріал для узагальнення та вироблення єдиних норм та рекомендацій з корпоративного управління. За останні 10 років у різних країнах прийнято велику кількість документів, що регламентують корпоративну культуру і керування. Так, у США в 1992 р. підготовлені Американським інститутом права «Принципи управління корпораціями». У січні 2000 р. Німецької групою з корпоративного управління розроблений кодекс найкращої практики для німецького корпоративного управління. Регулярно готує пропозиції Круглий стіл з питань бізнесу. Все це створює певну впорядкованість в розумінні суті корпоративних відносин та інтересів самих різноманітних структурних категорій суспільства. У процесі функціонування корпорацій в її корпоративну середовище (рис. 1) втягуються тим чи іншим способом різні суб'єкти суспільства та категорії людей. [4]

Суспільство в цілому

Місцеве населення

Постачальники

Зовнішнє середовище

Службовці

Корпорація

Акціонери

Споживачі

Корпоративне середовище

Примітка: - Корпоративні відносини

Рис. 1. Корпоративне середовище
Тому керівництво в процесі прийняття рішення повинне враховувати інтереси економічних складових суспільства розглянутих нижче.
Споживачі, які вимагають від себе самого пильної уваги корпорації. Без споживачів корпорація просто не зможе існувати. Споживачі хочуть отримати від неї якісні товари та послуги, прийнятні ціни, хороше обслуговування та правдиву рекламу. Якщо корпорація не прагнути спрямувати сили на задоволення потреб споживачів, то це можна назвати її головним стратегічним прорахунком, через якого корпорацію, як правило, осягає невдача, як в довгостроковому, так і в короткостроковому періоді. Це обумовлено тим, що ставлення суспільства до корпорації в значній мірі формується в точках продажу товарів і послуг.
Службовці, суть відносин яких з корпорацією переходить від звичайних вимог справедливої ​​оплати праці до інших аспектів взаємин роботодавця з працівником: рівності можливостей, захисту здоров'я на робочому місці, фінансової безпеки, невтручання в особисте життя, свободу вираження поглядів та забезпечення відповідного рівня життя.
Тобто повинна бути розроблена продумана кадрова політика, яка є одним з основних інструментів корпоративної культури.
Місцеве населення, на яке корпорації мають найбільший вплив у процесі виробництва. Саме тут від корпорацій чекають безпосередню участь у вирішенні місцевих проблем: освіти, організації транспорту, умов для відпочинку, системи охорони здоров'я, охорони навколишнього середовища. У Росії, де багато містоутворюючих підприємств, ця проблема особливо актуальна, тому саме тут, перш за все, корпорації повинні пояснювати суть і характер своєї діяльності.
Суспільство в цілому, на яке корпорації впливають на національному та міжнародному рівнях. Їх діяльність виявляється об'єктом пильної уваги різних організацій і груп зацікавлених осіб, включаючи академічні кола, владні структури та засоби масової інформації. Від корпорацій чекають участі у вирішенні проблем національного та міжнародного масштабів.
У той же час їхньої першої і головним обов'язком перед суспільством є турбота про підтримку власної економічної життєздатності в якості виробника товарів і послуг, наймача і творця робочих місць. Однією з головних світових проблем, особливо, в даний час, є проблема екологічної безпеки виробництва.
Постачальники, більшу частину яких складають, як правило, малі підприємства, які очікують від співпраці з великими компаніями справедливих торговельних відносин і своєчасних платежів. Взаємовідносини великих корпорацій і їх постачальників являють собою важливу ланку будь-якої економічної системи, бо саме існування малого бізнесу залежить від чесного ставлення до нього з боку корпорацій.
Акціонери вступають з корпорацією в особливі відносини: вони роблять можливим само існування корпорації, як постачальники «ризикового» капіталу, необхідного для її виникнення, розвитку та зростання. Інтереси акціонерів повинні враховуватися у всіх найважливіших діях суспільства. Тобто, корпоративне середовище є областю взаємодії корпорації з тими, на кого вона може в силу своїх можливостей впливати.
У всіх принципових рішеннях корпорації повинен бути досягнутий баланс інтересів учасників корпоративних відносин, що підвищує їхню важливість і значимість. Одна з основних цілей корпорацій максимізація прибутку в довгостроковому періоді може бути досягнута лише у разі досягнення балансу між усіма учасниками. Для цього великі корпорації, як правило, розробляють і затверджують наступний приблизний перелік документів, що регламентують правила взаємовідносин і які визначають структуру в рамках корпоративної середовища (що є необхідним елементом формування КК):
1) кодекс поведінки;
2) рекомендації з оплати праці та винагороді службовців, забезпечення рівних прав для службовців, невтручання в їхнє приватне життя, свободу самовираження;
3) норми та правила, що стосуються охорони навколишнього середовища, забезпечення здоров'я та безпеки на робочому місці;
4) норми і правила, що пропонують постійну турботу про підвищення якості вироблених товарів і послуг, проведення прийнятної політики ціноутворення, а також дотримання етичних аспектів рекламної діяльності;
5) норми та правила, що визначають пріоритети благодійної діяльності корпорації;
6) програми інформування, підготовки і навчання менеджерів проблем корпоративних відносин.
Все це складає вельми важливу частину корпоративного права, що представляє інтерес для формування системи корпоративних взаємин, що складаються в Росії. Природно, що західний досвід не панацея від усіх наших проблем. Що стосується російських умов необхідно враховувати особливості як економічного, так і соціального розвитку суспільства, світогляд більшості обивателів, рівень готовності наших громадян до сприйняття норм корпоративної культури.
Без таких поправок західні рекомендації по корпоративному управлінню можуть показатися вишукуваннями пересичених бізнесменів, непридатних до нашої реальності. З іншого боку, в цих рекомендаціях є видимим дуже сильний колективістський дух соціалізму, що також мало сприяє сприйняттю кращих ефективних методів і систем.
1.2. Специфіка корпоративної культури корпорацій
Концепція культури має довгу і заплутану історію. У вітчизняній науці культура - це історично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил і здібностей людини, виражений в типах і формах організації життя і діяльності людей, а також у створюваних ними матеріальних і духовних цінностях. [5] Також поняття «культура» застосовується для характеристики певних історичних епох (наприклад, антична культура), конкретних суспільств, народностей і націй (наприклад, культура майя), а також специфічних сфер діяльності, або життю людей (наприклад, культура праці, побуту, художня культура). Культура в широкому розумінні включає в себе предметні результати діяльності людей (машини, споруди, результати пізнання, твори мистецтва, норми моралі і права тощо), а також людські сили і здібності, реалізовані в діяльності (знання, вміння, навички, рівень інтелекту, морального і етичного розвитку, світогляд, способи і форми спілкування людей). У більш вузькому сенсі - сфера духовного життя людей. Таке визначення наводиться в енциклопедичному словнику і прийнято в соціології. Наприкінці XX століття цим поняттям стали користуватися менеджери і дослідники організацій, що позначають цим поняттям загальний клімат організації та характерні методи роботи з людьми, а також проголошувані нею цінності і її кредо. Для того, щоб зрозуміти як культура може впливати на ефективність корпорації, необхідно визначити концепцію культури. Це питання було предметом академічних суперечок протягом тривалого періоду часу, при цьому підходи до визначення концепції культури були найрізноманітнішими.
Розглянемо деякі з визначень. В.В. Томілов дає наступне трактування: «КК - це сукупність мислення, що визначає внутрішнє життя організації; це спосіб мислення, дії та існування. Культура корпорації може розглядатися як вираження основних цінностей в організаційній структурі; системі управління; кадровій політиці, надаючи на них свій вплив ».
В.А. Співак визначає КК, як систему матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, притаманних даній корпорації, відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речовинної середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.
В.Д. Козлов вважає, що КК - це система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки працівників даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва, ідентифіковані працівників з підприємством та перспективами його розвитку.
На мій погляд, найбільш повне визначення культури дав Едгар Шейн, ім'я якого тісно пов'язане з зарубіжними дослідженнями в цій галузі. Організаційна культура - це сукупність основних спонукань, сформованих самостійно, засвоєних або розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішньому середовищі і внутрішньої інтеграції, - які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаватися новим членам як правильного способу сприйняття, мислення та відношення до конкретних проблем. [6]
Надалі «організаційна культура» і «корпоративна культура» будуть розглядатися мною як синоніми. А для цілей дипломної роботи КК трактується мною, як сукупність цінностей, принципів, норм, правил діяльності корпорації, які поділяються більшістю співробітників, передаються з покоління в покоління і надають певний вплив на характер реалізації цілей даної корпорації.
Для того, щоб визначити специфіку КК корпорацій, необхідно зрозуміти структуру взаємовідносин між основними учасниками корпоративних відносин: топ-менеджерами (директоратом), найманими працівниками (менеджерами), акціонерами та інвесторами.
Коли дії менеджерів йдуть врозріз з інтересами акціонерів, що найчастіше і трапляється, можна говорити про існування агентської конфлікту. Справа в тому, що головною метою менеджерів є не максимізація добробуту акціонерів, а збільшення розмірів керованого бізнесу, що дозволяє їм збільшити власну владу, претендувати на більші оклади, забезпечити спокійну комфортне життя, утримати власне положення в рамках даної корпорації і т.д. Якщо говорити про акціонерів, то вони в першу чергу прагнуть до максимізації доходу на вкладений капітал. Менеджери ж прагнуть мінімізувати ризики, а це заважає оптимізації структури капіталу (тому що частка позикових коштів при контролі менеджерів дуже низька), не росте вартість акцій і т.п.
Існування подібного конфлікту говорить про низьку КК, а це в свою чергу негативно впливає на інвестиційну привабливість корпорації. А, отже, і гальмує її розвиток, веде до неможливості досягнення її цілей.
У Західних країнах і, зокрема, США, розрізняють кілька типів культури корпорації [7]:
1. Феодальна культура корпорації. Вона заснована на підкресленні різниці між вищим керівництвом і іншим персоналом підприємства. Участь найманого персоналу у власності підприємства розглядається як аналог традиційної системи заробітної плати. Адміністрація в даному випадку строго контролює активність працівників-власників, надання частки власності є своєрідним засобом платежу. До характерних рис, властивим «феодального» типу КК можна віднести наступні:
- Розмір частки власності найманого персоналу визначається інтересами керівництва підприємства;
- Нерозвиненість партнерських відносин між персоналом і адміністрацією;
- Відсутність юридичного захисту прав працівників-акціонерів.
2. «Інвесторська» культура корпорації. Суть даної культури полягає в тому, що керівництво підприємства прагне відчутну частку зарплати персоналу видавати у вигляді акцій і проголошує філософію «ризикового» винагороди, тобто коли розмір зарплати встановлюється в залежності від економічних результатів діяльності компаній.
Разом з тим слід зазначити, що «інвесторська» культура корпорації розглядає працівника-акціонера лише в статусі власника акцій і, тим самим, обмежує його інвесторську активність.
3. «Культура участі». Дана корпоративна культура побудована на активному залученні найманого персоналу в управлінні персоналом з одночасною участю працівників у власності. При цьому мають місце дві особливості:
- Акціонерні права працівників ототожнюються з їх службовими обов'язками;
- Участь працівників в інвестиційній діяльності компанії є логічним і практичним способом визнання їх акціонерних прав.
Основний недолік даної культури полягає в тому, що в ній ігнорується юридичний захист прав працівників-акціонерів, хоча реальна участь в управлінні сприяє зростанню інформованості та відповідальності персоналу і відповідає його інтересам як акціонерів.
4. «Акціонерна» корпоративна культура. Основною особливістю і головним принципом її вважається визнання працівників-акціонерів компанії в якості великого колективного власника, здатного і має право істотно впливати на керівництво підприємства. Слід при цьому зазначити, що даний факт, у свою чергу, припускає можливість мати своїх представників у Раді директорів і через них брати участь у вирішенні найважливіших питань життєдіяльності акціонерних товариств.
5. «Підприємницька» культура. Даний тип КК притаманний вкрай обмеженому колу фірм, які розглядають культуру як частину загального процесу перетворення компанії в найбільш конкурентоспроможну у даній галузі і привабливу для інвесторів. Для даної культури характерно те, що в корпораціях, що використовують таку культуру, власність персоналу розглядається як особлива інвестиція, яка дозволяє сформувати менталітет працівника як економічно активного співробітника і зацікавленого, вимогливого акціонера. У даній культурі головний упор робиться не на те, щоб працівники отримали дохід як акціонери, а на те, щоб від них як від акціонерів було більше відповідальності і готовності піти на ризик.
  Які ж принципи і цінності використовувати для досягнення успіху?
У Росії це питання особливо актуальне, оскільки російським корпораціям ще належить створити свої традиції корпоративної етики. Саме останнім часом йде усвідомлення того, що низький рівень КК, а як наслідок цього і низька якість корпоративного управління стримують приплив інвестицій.
У Росії керівництво промислових підприємств традиційно відігравало помітну роль в управлінні, що пов'язано з гіпертрофованим використанням принципу єдиноначальності та наскрізної жорсткої ієрархії, довгий час панував в російській економіці. У результаті реформ директорат отримав реальну економічну владу.
Але хоча в більшості випадків вигоди зі сформованої ситуації витягли керівники підприємств, нерідко частка власності зовнішніх акціонерів достатня для того, щоб домагатися повноцінного контролю і управління компанією. Не володіючи необхідною кількістю акцій, директорат змушений відстоювати свої права контролю над компанією перед аутсайдерами (акціонерами) за допомогою трудових колективів, традиційно орієнтуються на думку свого керівництва. Саме трудові колективи служать найважливішою довгостроковій основою інсайдерського контролю [8] на підприємствах. Але навіть будучи широко представленими в акціонерному капіталі, трудові колективи грають найменшу роль в управлінні. У цілому директорат майже завжди вкрай скептично налаштований щодо участі робітників в управлінні. Основна поведінкова лінія менеджменту - дотримання лише зовнішнього ритуалу такої участі. Але ж з перетворенням працівників підприємства у акціонерів-власників в нашій країні були пов'язані великі надії. Господарська мотивація власника розглядалася в якості не тільки чинника, здатного підвищити продуктивність праці, але й ефективного засобу залучення трудящих до управління.
Зарубіжний досвід, проте, показав, що сам по собі перехід акцій у власність працівників не є достатньою основою для розвитку господарської мотивації. Для цього необхідний ще низку умов, наприклад участь у прибутках і управлінні. До таких же висновків призводить і досвід Росії. Виявилося, що персонал підприємства в основному не може дати об'єктивну оцінку діяльності своїх керівників, а при прийнятті рішень працівники керуються, швидше, емоціями, а не розрахунком.
Директорат не тільки прагне виступати від імені трудових колективів при вирішенні спірних питань, а й впливає на поведінку працівників-акціонерів, контролює їх можливі дії, які можуть піти на шкоду менеджменту. Головним чином це стосується несанкціонованого руху (продажу) акцій. Широко поширена діяльність з об'єднання акцій працівників в колективному трасті (так звана «добровільно-примусова» форма співпраці з керівництвом). Для цього усередині відкритого акціонерного товариства створюється ще одне - закрите, яке акумулює акції, що належать трудовому колективу, обмежуючи право на їх вилучення або по-новому розподіляючи паї. Тим же цілям служить і практика купівлі акцій у робітників директоратами. Основний мотив подібних дій - запобігання перепродажу акцій третьою особою.
Важливою рисою російського менеджменту стало його скептичне, насторожене ставлення до потенційним зовнішнім акціонерам. Не випадково основним конфліктом останніх років є конфлікт між «старими» менеджерами і потенційними «загарбниками». Це стосується більшості російських підприємств, хоча і з різних причин (боротьба за фінансові потоки і прибуток, за ведення рахунків, за земельну ділянку та іншу нерухомість ін.) [9]
За оцінками експертів, з початку приватизації менеджмент докладав значних зусиль, щоб зібрати контрольний пакет акцій «свого» підприємства. Мотив збереження повного контролю над підприємством продовжує залишатися для керівників переважаючим і сьогодні. Для скупки акцій менеджмент використовує кошти, накопичені в заснованих ним офшорних збутових структурах. Іноді для привласнення прибутку підприємства його керівництво використовує посередницькі структури, що займаються постачанням сировини і комплектуючих. Поведінка зовнішніх інвесторів часто аналогічно поведінці менеджерів. Вони також створюють власні посередницькі структури, в основному офшорні, які використовуються для привласнення прибутку компанії і відходу від податків. Іноді зовнішні інвестори при здійсненні подібних операцій зустрічають опір з боку менеджерів. У такому випадку зазвичай досягається компроміс і визначається частка продукції, реалізованої через підконтрольні зовнішнім акціонерам та менеджменту посередницькі структури.
Як вже зазначалося вище, характерною рисою російської корпоративної культури в останні роки стали досить гострі і затяжні конфлікти між інсайдерами та аутсайдерами, різними групами аутсайдерів, великими акціонерами і регіональною владою.
З одного боку, очевидно, що корпоративний конфлікт як елемент процесу перерозподілу власності знижує ефективність роботи підприємства. Це пов'язано з мобілізацією значних фінансових ресурсів тієї групи акціонерів, перш за все інсайдерів, яка контролює фінансові потоки підприємства для цілей відображення «агресії» (скупка акцій на вторинному ринку, приватизаційні угоди і т.д.).
«Агресор», у свою чергу, може блокувати постачання сировини і використовувати інші способи тиску, що заважають нормальному функціонуванню підприємства. Боротьба акціонерів створює негативний психологічний клімат для працівників і керівництва компанії.
З іншого боку, конфлікт між різними групами акціонерів можна розглядати і як невід'ємна ознака розвитку корпоративного управління в перехідній економіці, оскільки наявність сильної опозиційної групи акціонерів може забезпечити достатньо ефективний контроль над діяльністю менеджменту. Результатом цього має стати підвищення рівня прозорості компанії та її керівних структур і, отже, більш повне розкриття даних про підсумки фінансово-господарської діяльності компанії.
Разом з тим певна частина директорату готова ділитися владою і відносно спокійно передає функції управління іноземним інвесторам за умови, що останній збереже за керівником і його командою пости в управлінському апараті. Грамотність у виробничій сфері та добре знання технологічних процесів цінуються інвесторами.
Тому іноземні інвестори досить легко йдуть на те, щоб функції виробничого управління залишалися в руках чинного директора (принаймні, на перший час). Інвестор у даному випадку забезпечує ефективну систему управління та виділяє необхідні кошти на технічний розвиток або реконструкцію підприємства.
Є випадки, коли контрольний або дуже великий пакет акцій купується за борги банками, що здійснюють лише зовнішній контроль і не втручатися в оперативну діяльність менеджменту. Ситуації, коли директори хочуть отримати інвестиції, але при цьому прагнуть залишитися повними господарями підприємства, як правило, закінчуються конфліктом.
Потрібно відзначити, що в ряді зарубіжних країн придбання акцій менеджерами стимулюється для того, щоб створити у них зацікавленість в успішній роботі фірми. У Франції, наприклад, головні менеджери можуть купувати акції своїх підприємств за пільговими цінами. Тому сам по собі процес концентрації акцій у адміністрації фірми не повинен викликати особливого занепокоєння, якщо при цьому немає зловживань або порушень законодавства.
Низький рівень корпоративної культури та управління постійно провокує виникнення різних конфліктних ситуацій у відносинах менеджерів і акціонерів. Одним з основних видів порушень у сфері акціонерного права стало «розмивання» акцій з метою зменшення частки зовнішніх інвесторів в акціонерному капіталі компанії. Хоча кожна додаткова емісія повинна бути схвалена 2 / 3 голосів на загальних зборах акціонерів, менеджмент вирішує цю проблему, не допускаючи деяких акціонерів на збори. При цьому порушуються й інші права акціонерів, наприклад, право акціонерів на інформацію, на своєчасне повідомлення про проведення зборів і т.д.
Ще один вид порушень прав акціонерів - використання переважного положення основного акціонера. Користуючись цією перевагою, менеджмент може здійснювати практично будь-які дії, необхідні для вирішення своїх власних проблем, а не забезпечення прав акціонерів.
Не останнє місце в списку порушень займають сумнівні правові рішення. Мова йде про правові рішення, що приймаються на регіональному та місцевому рівнях всупереч раніше укладеним угодам або контрактним умовам. Слід зазначити, що ця проблема лише з одного боку породжена наявністю протиріч та нормативно-правовій базі Росії і відсутністю контролю за належним застосуванням відповідних нормативних актів. Вона обумовлена ​​і дуже низькою правовою культурою російських менеджерів, які вважають, що виконання підписаного контракту не обов'язково.
Список проблем у взаєминах акціонерів і менеджерів можна продовжувати. Це і ускладнення доступу акціонерів до зборів через несвоєчасне отримання інформації про його проведення, і відмова директорів, звільнених загальними зборами акціонерів. Передати владу і забезпечити доступ до фінансової інформації, та здійснення директорами компаній великих угод без схвалення ради директорів.
Наслідки таких дій позначаються на ліквідності акцій корпорацій. Інвестори прагнуть позбутися від акцій нерозбірливих у засобах компаній у першу чергу, особливо в період кризи.
На ситуацію, що створилася багато в чому впливає і та обставина, що в Росії система взаємовідносин менеджменту та акціонерів, обумовлена ​​рівнем корпоративного управління, лише формується. Високий рівень КК досягається не за одне десятиліття. Тому і суспільство, і держава в Росії повинні докласти певних зусиль для вдосконалення корпоративного управління та поліпшення взаємин менеджерів і акціонерів.
Сьогодні, на думку ФКЦБ Росії, більшість російських акціонерних товариств можна віднести до категорії інформаційно закритих. У зв'язку з цим держава повинна вимагати подання чіткої і правдивої звітності, ясного прийняття управлінських рішень, прозорості фінансових платежів. В іншому випадку, інвестори будуть позбавлені можливості приймати зважені інвестиційні рішення.
Практично не врегульовані і питання інсайдерських угод. Певними кроками щодо нотифікації поняття такої угоди можна вважати положення корпоративного законодавства про угоди, у вчиненні яких є зацікавленість. Відповідальність передбачена і за незаконне отримання і розголошення комерційної і банківської таємниць. Однак практика застосування цих положень вказує на необхідність подальшої розробки нормативних актів у цій галузі.
У даний момент на ММВБ здійснюється два проекти в цьому напрямку. Так, спільно з Тасіс біржа підготувала рекомендації компаніям-емітентам зі створення внутрішніх «Правил користування внутрішньою інформацією», а також розробила зразок таких Правил. Даний документ встановлює контроль над розповсюдженням внутрішньої інформації в самій компанії і визначає процедуру і терміни розкриття інформації компанією-емітентом.
Спільно з компанією Standard & Poors та МРФ ФКЦБ ММВБ здійснює проект по створенню рейтингу якості корпоративного управління російських компаній-еімтентов. Вже розроблена методика оцінки якості корпоративного управління та проведені експертні дослідження ряду російських емітентів. ММВБ очікує від реалізації даного проекту створення чітких формалізованих стандартів управління російських компаній. Найближчим часом критерії оцінки якості корпоративного управління будуть закріплені в нормативній базі біржі як вимоги до емітентів цінних паперів при проведенні процедури лістингу. Крім того, вироблені на біржі стандарти можуть бути використані при створенні кодексів корпоративного управління російських компаній-емітентів.
Матеріали, отримані в ході реалізації цих проектів, стали основою, на базі якої сформовано вимоги щодо розкриття інформації до компаній-емітентів нового сектора ММВБ «Високі технології». Так, компанії-емітенти, акції яких включені в сектор "Високі технології", зобов'язані: прийняти «Правила користування внутрішньою інформацією»; негайно розкривати у встановленому цими Правилами порядку потенційно інсайдерську інформацію; публікувати на рік вперед календар своїх корпоративних подій; систематично проводити зустрічі керівництва компанії з аналітиками.
Генеральний директор ММВБ А. Захаров вважає, що прийняття подібних вимог зробить ринок прозорим, навіть за західними мірками, а значить більш цікавим і безпечним для інвесторів. [10]
Але тільки лише прийняття подібних вимог не здатне поліпшити якість корпоративного управління російських компаній, збільшити прозорість ринку. Необхідні й ефективні інструменти контролю виконання компаніями зазначених вимог. Для цього пропонується здійснювати постійний моніторинг у рамках секції фондового ринку ММВБ.
Роблячи висновки усього сказаного вище, можна сказати про те, що Росія не є яким-небудь унікальним винятком з правил, характерних для більшості країн з перехідною економікою. Усі найбільш загальні тенденції становлення моделі корпоративного управління, включаючи проблеми боротьби за контроль, так чи інакше, характерні і для України. Для формування і становлення національної моделі корпоративного управління не існує ні «особливих перешкод», ні «особливих рецептів». Як основні проблеми, так і основні методи їх розв'язання добре відомі у світовій теорії та практиці.
В даний час необхідно сформувати як нову систему корпоративних відносин, що охоплюють весь процес відтворення, так і нову концепцію внутрішньогосподарських відносин нового (підприємницького) типу, а досвід цього поки що незначний.
Але моральне виховання, економічна і юридична освіта не допоможуть, якщо умови, в яких існує корпорація, змушує менеджерів обманювати державу, партнерів і персонал, не виконувати договірні зобов'язання і т.д. Нові російські корпорації працюють в умовах високого економічного зростання, недостатньою правовою бази, переважно фіскального інтересу до їхнього бізнесу з боку держави. Ці умови, звичайно, не сприяють формуванню високої корпоративної культури, але, незважаючи на це, найбільш перспективно мислячі керівники намагаються створювати у своїх компаніях особливий фірмовий мікроклімат, який сприяє зародженню і розвитку КК і управління.
1.3. Аналіз моделей і типів корпоративної культури
Так як культура поняття досить широке і складне і у різних дослідників певні підходи до вивчення КК, то і для її опису було побудовано безліч моделей.
Розглянемо деякі з них.
Наприклад, модель Г. Харрісона розрізняє чотири типи: організації з КК, що орієнтуються на ролі, на завдання, на людину і на владу. Для аналізу він вибрав процес розподілу влади, ціннісні орієнтації особистості, відносини індивіда в організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах еволюції. Такі моделі КК рідко зустрічаються в чистому вигляді, але більшість організацій ближче всього за своєю культурою до якої-небудь з них [11]:
1. Корпоративна культура, орієнтована на роль. Організації з такою культурою прагнуть бути раціональними і акуратними, наскільки це можливо. У центрі уваги таких організацій - процедури та правила, ясно сформульовані функціональні приписи. Їм притаманні заклопотаність свободою дій, дотримання законів і відповідальність. Особливо виділяються ієрархія і статус. Працівники просуваються по службі з чітко визначеними кар'єрними шляхами. Стабільність і респектабельність нерідко також цінуються, як і компетентність. Система не може швидко адаптуватися до змін, їм бракує гнучкості.
2. Корпоративна культура, орієнтована на завдання. Тут вище всього цінується виконання надзавдань. У центрі уваги - гнучкість, швидкість, здатність справлятися з новими ситуаціями і адаптуватися до них. Важливо зазначити, що структурні функції і дії організації оцінюються в залежності від внеску в надзавдання. Влада вважається законною, якщо вона заснована на відповідних знаннях і компетенції, а не на силі і положенні. Кар'єра працівника залежить від здатності справлятися з усе більш складними змінами і завданнями. Організаційна структура змінюється, щоб виконувати завдання або функції.
3. Корпоративна культура, орієнтована на людину. Організація сама по собі - це засіб для виконання бажання її членів, які вони можуть виконати самі. Люди в таких організаціях ніколи не роблять те, що суперечить їх цілям і цінностям. Тут головне - вміння і потенціал окремих працівників. Саме люди визначають успішність таких організацій. Кар'єра працівника залежить від якості його роботи та досягнень. Людські ресурси - понад усе.
4. Корпоративна культура з орієнтацією на владу (силу). Такі організації намагаються стримувати навколишнє оточення і пригнічувати заперечення (опір). Вони не бажають підкорятися яким би то не було зовнішнім законам або влади. Центральна тема - зростання організації. Керівники докладають всіх зусиль, щоб встановити абсолютний контроль над підлеглими. Працівники борються за стратегічні пости, кар'єра складається відповідно до їх становищем на цій арені влади. Такі організації конкурентоспроможними і піклуються про своїх сферах впливу.
Ян Хармс наочно зобразив ці моделі у вигляді Х-вікна (рис. 2) [12]. На честь Г. Харрісона і Ч. Хенді, американського соціолога, який теж класифікував культури організацій за такими ж ознаками, як і Харрісон.

Рис. 2. X-вікно
а) Організації, з культурою орієнтованої на владу він зобразив у вигляді павутини. Так як у них існує тільки один центр влади. Всі накази виходять звідти.
Ч. Хенді зазначав, що ці організації контролюються головними членами, які займають найважливіші пости і несучими деяку відповідальність. Результати є головними критеріями успіху. Людина, що знаходиться в центрі влади, повинен мати інтуїцію і вміти мислити великими категоріями. Ці люди вважають за краще усне спілкування письмовою. Аналіз звітів, документів і т.д. для них менш важливий. Хороший співробітник цієї організації старанно працює, слід усім вказівкам і робить тільки свою роботу у відповідності з інтересами людини у центру влади.
б) Рольову культуру Ян Хармс зобразив у вигляді грецького храму.
Ч. Хенді стверджував, що міць такої організації полягає в колонах - функціонуючих відділах, які координуються верхівкою грецького храму. Інформація від однієї колони до іншої не передається відразу ж з одного рівня на інший (з рівня однієї колони на такий же рівень інший колони). Спочатку ця інформація йде нагору колони першої колони (проходячи рівень за рівнем), потім до вершини наступного колони, і, нарешті, на відповідний рівень цієї колони. Логіка і раціональність домінують в організаціях такого типу. Підтримання справ і поліпшення системи мають більше значення, ніж гнучкість і винахідливість. Спеціалізація завдань, опис роботи, процедури грають величезну роль. Однак не слід забувати, що грецькі храми не надійні при землетрусах. Якщо навколишнє середовище неспокійна, то такі організації відчувають великі труднощі.
в) Ч. Хенді також вважає, що цей тип культури - культура завдання. Співробітники організацій такого типу прагматичні і готові пристосовуватися до вимог роботи. Дуже часто вони називають себе професіоналами. Для них найважливіше - виконати роботу. Для того, щоб поліпшити якість роботи, вони об'єднуються в групи. Ця культура груп експертів.
Керівники в таких організаціях - безжурні люди. Хороший співробітник в таких організаціях сам змушує себе виконувати роботу якнайкраще. Він любить давати поради, «робити вказівки».
г) Індивідуальна культура була зображена у вигляді протоплазми. Основна проблема для керівників організацій такого типу - це те, що члени організації не визнають владу організації. Вони намагаються залучити керівника в свої особисті справи, створити обставини, в яких люди самі розвиваються. В організаціях з такою культурою структури і технологічні операції зведені до мінімуму.
На відміну від Г. Харрісона, Ч. Хенді каже, що культури організацій розвиваються самостійно і в певному напрямі і в однієї організації в процесі її еволюції можна простежити всі моделі культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку - може формуватися культура завдання чи культура особистості. На стадії розпаду може бути використаний будь-який з чотирьох видів культур.
Модель, в якій в більш загальному вигляді представлена ​​зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена ​​американським соціологом Т. Парсоном. Вона розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legiaсy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатна адаптуватися до мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
По-перше, адаптивна культура - культура, здатна бути каталізатором змін, саме від цієї функції залежить здатність організації працювати в довгостроковому періоді. Цінності, підтримувані адаптивної культурою: довіра, схильність до ризику, підприємництво, креативність, інновації і т.д.
По-друге, культура повинна бути адекватна поставленим цілям. КК повинна допомагати реалізувати обрану стратегію, досягати поставленої мети. Наприклад, культура шведської компанії IKEA, яка виробляє і продає недорогі меблі, адекватна обраної стратегії. Культура IKEA базується на таких цінностях як простота, скромність і контроль за витратами. Менеджери компанії, включаючи вище керівництво, ніколи не літають першим класом і не зупиняються в дорогих готелях. [13]
По-третє, оскільки адаптація до умов зовнішнього середовища вимагає від групи спільного вирішення завдань, група повинна мати здатність розвивати і підтримувати систему певних внутрішніх взаємовідносин між своїми членами. Процес інтеграції - процес створення та розвитку групи відбувається одночасно з процесами рішення проблем і досягнення заданих цілей. Е. Шейн виділив шість процесів, які забезпечують внутрішню інтеграцію групи, є відображенням її основних внутрішніх проблем, з якими, так чи інакше, стикається будь-яка група [31]:
1.Виработка мови та концептуальних понять групи. Якщо учасники групи не зможуть спілкуватися і розуміти один одного, її створення стає неможливим за визначенням.
2.Визначення групових кордонів і критеріїв для включення і виключення нових членів. Група повинна якось визначити саму себе. Хто входить і хто не входить до неї, в чому полягає критерій приналежності до неї.
3.Розподіл владних та службових повноважень. Кожна група має розробити власну ієрархію, а також критерії та правила, заняття і втрати певних ієрархічних позицій і прав працівниками. Консенсус у цьому питанні сприяє зниженню можливих агресивних настроїв у колективі.
4.Разработка норм довірчих і дружніх відносин та любові. Кожна група повинна виробити правила і норми відносин співробітників, що стоять на одній ієрархічній ступені, а також представників різної статі. Організаційні завдання повинні вирішуватися в атмосфері відкритості і взаємної довіри. Умовою створення такої атмосфери є досягнення консенсусу в цьому питанні.
5.Определеніе і розподіл заохочень і покарань. Кожна група повинна ясно розуміти, коли можуть застосовуватися заходи заохочення та покарання і в чому вони повинні полягати.
6.Об'ясненіе нез'ясовного - ідеологія і релігія. Кожна група, подібно будь-якому спільноті, може стикатися з незрозумілими явищами, які повинні бути якось пояснені її членам, щоб у них не виникало відчуття, що вони мають справу з чимось незбагненним і непідконтрольним.
По-четверте, культура повинна розділятися більшістю співробітників, а діяльність організації повинна бути законною і визнаної суспільством.
Модель AGIL виходить з того, що цінності КК є найбільш важливими засобами (інструментами) реалізації функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на досягнення успіху даної компанії.
Австрійський вчений Г. Хофстед розробив модель, за якою порівнює культури різних країн по наступних чотирьох параметрами [14]:
1. Індивідуалізм / колегіальність (IND). Індивідуалізм передбачає, що людина діє виходячи зі своїх власних інтересів, а також інтересів найближчих до нього людей (наприклад, родичів, друзів). Колективізм, навпаки, виходячи з того, що кожна людина за народженням або по роботі належить до більш-менш згуртованій групі і не може вважати себе вільним від неї. При цьому слід сказати, що група дбає про задоволення запитів індивідуума, вимагаючи від нього, у свою чергу повного і безумовного підпорядкування.
Колективізованих країни, такі як Португалія, Мексика та Греція, характеризуються як «співтовариство», яке грунтується на взаємній симпатії і розумінні і готово задовольняти потреби членів. «Суспільство» як уособлення індивідуалістичної орієнтації, навпаки, реалізовано в США, Австралії та Великобританії. Змінні IND пов'язані з економічними, географічними і демографічними індикаторами:
- Сильна позитивна кореляція виникає між даними індексом і добробутом нації;
- Багаті країни явно більш індивідуалізовані, ніж бідні країни;
- Те ж саме відноситься до країн з помірним або холодним кліматом.
2. Зона влади (Power Distance, PDI). Сфера розповсюдження влади як елемента культури визначається простором, у межах якого навіть найменш наділений владою індивідуум в групі усвідомлює нерівноправність у розподілі влади і вважає його нормальним станом речей.
Слід зазначити, що нерівноправність присутня у всіх культурах, хоча готовність лояльного ставлення до нього в різних культурах неоднакова. Так, наприклад, для якої-небудь країни критерієм, що визначає межі влади, є рівень доходів. Усередині компаній даний критерій включає не тільки виплати і право власності, але й атрибутику посади (комфортабельність або неможливість безпосереднього спілкування з керівником; участь у церемоніях, проведених фірмою та ін.)
Індекс вимірювання масштабу влади PDI виявляє примітні зв'язку з географічним положенням, кількістю населення, добробутом країни і політичним становищем:
- Масштаб влади в південних або тропічних країнах вищий, ніж у країнах з помірним чи холодним кліматом;
- Країни з високою щільністю населення демонструють найбільш високий масштаб влади;
- Добробут, навпаки - причина чи наслідок низького масштабу влади. Так, наприклад, Франція і Бельгія, незважаючи на високий рівень добробуту, демонструють досить високий індекс масштабу влади, що закладено в їх історії: всі романські країни мають яскраво виражений «досвід», отриманий під час панування Римської імперії.
- Демократичні країни при політичній стабільності (Австрія, Німеччина, Швеція, США) відзначені низьким масштабом влади, в той час як країни з авторитарним управлінням (Японія, Югославія, Мексика) мають високий масштаб влади.
3. Зниження (усунення) невизначеності (Uncertainty Avoidance, UIA). Ця характеристика вказує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, в яких вони почувають себе невпевнено. Невпевненість породжує страх. Громадські правила, розпорядження, норми поведінки покликані допомагати членам організації та суспільства в зниженні невпевненості і невизначеності.
Необхідно відзначити, що культура, позбавлена ​​сприйняття невизначеності, відрізняється активністю, агресивністю і нетерпимістю. У той же час культури, що сприймають невизначеність характеризуються більшою рефлекціей і байдужим.
Для організацій слабке прагнення до усунення невизначеностей означає наявність малої кількості написаних правил, низьку стандартизацію і спеціалізацію.
4. Мужність / жіночність (MAS). Індекс мужності демонструє, наскільки суспільство віддає перевагу чоловічим цінностям порівняно з жіночими. Синонімами мужності є самоствердження, успішність, матеріальний успіх, конкуренція, честолюбство. Жіночність, навпаки, визначається сигналізує перевагою професійної безпеки, підтримкою соціальних контактів, а також якості життя:
- Країни, розташовані поблизу екватора, демонструють високий індекс мужності;
- Також німецько-говорять країни демонструють високий індекс MAS;
- В англо-американських країнах цей індекс вищий за середній;
- В Японії - найвищий індекс мужності;
- Азіатські та романські країни характеризуються жіночністю;
- У північних країнах найменший MAS.
Всі перераховані вище моделі були розроблені зарубіжними фахівцями і не враховують особливостей російської культурного середовища, російської історії, російського менталітету. Тому не можна погодитися з деякими вченими і політиками, які вважають можливим безпосередньо використовувати ті чи інші економічні моделі, успішно зарекомендували себе за кордоном. В основі формування будь-якої моделі на будь-якому рівні і в будь-якому структурному ланці повинен лежати індивідуальний підхід, що базується на економіко-організаційної культури системи з урахуванням маркетингової орієнтації.
Так як Росія відрізняється величезними масштабами й унікальністю свого розвитку, то й економічна модель повинна бути прийнятна для всіх регіонів країни, а також для окремих виробничо-господарських систем, що відрізняються специфікою функціонування.
Інакше ці моделі вступили б у суперечність із законами необхідної різноманітності, згідно з яким кожна система повинна відрізнятися специфічними особливостями, щоб реагувати на різноманітні впливу внутрішнього і зовнішнього середовища. Якщо ж такого різноманіття немає, то якісь сигнали можуть залишитися непоміченими і несприйнятими.
Справа в тому, що економічний організм, в тому числі і корпорація (навіть з урахуванням специфіки функціонування), як і людський, поряд із загальними рисами володіє особливостями, відображають характер веління кожної конкретної економічної системи. Тому проблеми формування і реалізації моделі потрібно вирішувати диференційовано як на макрорівні у відношенні країни (окремих регіонів), так і на мікрорівні щодо конкретних організацій з урахуванням ситуації, що в них КК і відповідних тенденцій розвитку. [15]
Дослідження показують, що з урахуванням зазначених обставин, наприклад, шведська економічна модель (природно, тільки в своїй основі) більш прийнятна для Північно-західного регіону Росії і в першу чергу для таких міст, як Санкт-Петербурга, Новгорода і Пскова, а також для окремих регіонів Західного Сибіру, ​​економіко-організаційна культура яких в деякій мірі схожа. Пріоритет у такій культурі віддається якістю життя і турботі про слабкий, тобто носить «жіноче» початок. Носії такої культури характеризуються високим ступенем індивідуалізму, вони тримаються ближче до своїх лідерів, їх долає почуття невпевненості і т.д. І цим вони відрізняються, зокрема, від американців.
Останні теж індивідуалісти, але набагато далі знаходяться від своїх лідерів, для управління ними потрібні жорсткі структури, вони неохоче сприймають невизначеність, напористі у досягненні поставлених цілей, будучи носіями «чоловічого» начала в КК. Певна схожість у цьому плані властива економіко-організаційної культурі таких регіонів нашої країни, як Московська область, центр Уралу, Забайкаллі і ін, яким ближче американська чи німецька моделі. Отже, модель, прийнятна для Північно-західного регіону, може виявитися неспроможною і недієвою в Центральному регіоні, Середньому Поволжі або на Кавказі хоча б тільки через відмінності в прояві фактора культури.
Дана обставина повною мірою стосується і окремих виробничо-господарських систем, розташованих у відповідних регіонах. Це означає, що кожна організація повинна розробляти і приймати свій кодекс КК, де слід відобразити характерне для неї ставлення до законності, якості продукції, що випускається, фінансів і виробничим зобов'язаннями, розподілу ділової інформації, персоналу і т.д.
Таким чином, основна роль економіко-організаційної культури в моделях виробничо-господарських систем проявляється і при створенні в них відповідної системи управління, і при формуванні КК. Якщо, наприклад, будь-яка система має КК з «жіночим» началом, то стиль управління в ній повинен у більшій мірі носити демократичний характер, відрізнятися колегіальністю у прийнятті управлінських рішень. Відповідно до цього необхідно будувати організаційну структуру найбільш прийнятну для даної моделі КК, наприклад, лінійно-штабну, матричну або інший аналогічний тип структури управління.
В умовах же КК з «чоловічим» початком стиль управління в виробничо-господарській системі повинен відрізнятися авторитарністю, жорсткістю і єдиноначальністю у прийнятті управлінських рішень, що відбивається і на організаційній структурі, яка повинна бути лінійною, лінійно-функціональної і т.п.
Відповідність об'єднуються КК важливо забезпечити при створенні спільних підприємств (багатонаціональних корпорацій), формуванні їх структури і системи управління. Не випадково, як показують дослідження, більш процвітаючими та надійними виявляються ті корпорації, які утворені з урахуванням зазначеної обставини (наприклад, російсько-японські, російсько-китайські або російсько-корейські на Далекому Сході і Східного Сибіру; російсько-шведські, російсько-голландські в Північно-західному регіоні).
Нарешті, цей підхід до створення моделі КК передбачає необхідність обліку маркетингової орієнтації. У перехідний до ринку період і вже тим більше в умовах стабільної ринкової економіки будь-яку модель виробничо-господарської системи будь-якого рівня (країни, регіону, підприємства тощо) слід формувати таким чином, щоб її реалізація передбачала розвиток лише тих виробництв і послуг, на які є (або буде бути в найближчому майбутньому) попит (з боку інших країн, регіонів, підприємств, окремих індивідуумів і суспільства в цілому). Відповідно до цього система повинна будувати свою діяльність, щоб бути конкурентоспроможною з аналогічними системами та мати достатні доходи для розвитку.
До того ж якісні параметри моделі КК повинні піддаватися змінам, обумовленим впливом зовнішнього і внутрішнього середовища. Таким чином, модель необхідно періодично аналізувати у зв'язку з успіхами або невдачами і перебудовувати відповідно до мінливих вимог до роботи конкретної системи.
Для зручності діагностики, вимірювання і зміни КК зарубіжними дослідниками Кімом Камероном і Робертом Куїнном була запропонована типології КК, для розробки якої спочатку була побудована рамкова конструкція конкуруючих цінностей. [16]
Розробка рамкової конструкції конкуруючих цінностей спочатку підкріплювалася дослідженням головних індикаторів ефективних корпорацій. Ключовими питаннями, які задавалися в процесі дослідження корпорацій, були наступні: які головні критерії того, ефективна корпорація чи ні? Які ключові чинники визначають організаційну ефективність? Коли люди виносять судження про визнання організації ефективної, які саме індикатори вони мають на увазі? Був запропонований список з тридцяти дев'яти індикаторів, що визначають щодо вичерпний набір мислимих вимірників організаційної ефективності. Цей список був проаналізований з метою встановити, чи не можна виділити певні зразки або групи індикаторів. Оскільки тридцять дев'ять індикаторів - це занадто багато для осягнення суті справи або практичного використання в корпораціях, автори роботи спробували знайти більш економний спосіб ідентифікації ключових факторів ефективності. Всі індикатори були піддані статистичному аналізу, що дозволило виділити два головних вимірювання, за якими розглядалися індикатори опинилися в одній з чотирьох головних груп. Одне вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від інших критеріїв, які акцентують стабільність, порядок і контроль. Тобто деякі корпорації вважаються ефективними, якщо вони схильні до змін, відрізняються адаптивністю та органічної цілісністю, наприклад, у таких великих компаніях, як Microsoft або Nike, ні асортимент продукції, організаційна форма занадто довго не стоять на місці. Інші корпорації розглядаються ефективними, якщо вони стабільні, передбачувані і механічно цілісні, наприклад, більшість університетів, урядові органи та конгломерати кшталт Boeing характеризуються довговічністю і могутньої непорушністю як за структурою, так і за кінцевими результатами.
Другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність, від критеріїв, асоційованих із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Тобто деякі корпорації бачаться ефективними, якщо вони мають характеристики внутрішньої гармонії, наприклад IBM і Hewlett-Packard традиційно усвідомлюються їх відповідністю корпоративним догмам «Шлях IBM» або «Шлях HP». Судження про ефективність інших відповідає тому, наскільки центр їх діяльності налаштований на взаємодію або конкуренцію поза їх власних кордонів, наприклад, Toyota і Honda відомі прагненням «думати глобально, але діяти локально», тобто славляться володарями підрозділів, які більше беруть атрибути локального зовнішнього оточення , ніж слідують централізовано запропонованому підходу.
Обидва вимірювання утворюють чотири квадранта, кожен з яких представляє собою чітко помітний набір індикаторів організаційної ефективності. Сама рамкова конструкція конкуруючих цінностей зображена на рис.3.


Гнучкість і дискретність


Клан адхократии

Внутрішній Зовнішній

фокус і фокус і
інтеграція диференціація
БЮРОКРАТІЯ РИНОК


Стабільність і контроль

Рис.3. Рамкова конструкція
Ці чотири групи критеріїв визначають стрижневі цінності, за якими виноситься судження про організацію, корпорації, взагалі будь-якому економічному об'єкті. Стрижневі цінності, що лежать на різних краях кожного континууму, відкидають один одного, тобто гнучкість протистоїть стабільності, внутрішня орієнтація - зовнішньої спрямованості. У результаті обидва вимірювання формують квадранти, які заперечують один інший і конкурують одна з одною по діагоналі. Кожному квадранту було дано позначення, яке визначає його найбільш примітні характеристики: клан, адхократии, ринок і ієрархія.
Звичайно, вимірювання, представлені на рис.3., І утворені ними квадранти виглядають занадто грубою моделлю для пояснення відмінностей в орієнтації або конкурентних цінностях, якими характеризується поведінка людини. Тим не менш, вони приводять до визначення явно різних типів культури. Інакше кажучи, кожен квадрант представляє собою осередок базисних припущень, орієнтацій і цінностей, тобто саме тих елементів, які утворюють КК. Розглянемо кожен з цих типів.
Ієрархічна культура. Самий ранній підхід до трактування організації в сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога Макса Вебера, який вивчав європейські урядові організації 1800-х рр.. Вебер запропонував сім характеристик, з часом визнаних класичними атрибутами бюрократії (правила, спеціалізація, система відбору оп оцінками, ієрархія, роздільна власність, знеособлення, облік). [17] Відповідність цим характеристикам гарантувало високу ефективність. Вони широко використовувалися організаціями, головною метою яких було забезпечення рентабельного, надійного, плавно поточного і передбачуваного випуску продукції. Беручи до уваги відносну стабільність зовнішнього оточення. Можна було інтегрувати та координувати завдання та функції, підтримувати однаковість продукції і послуг, тримати під контролем робітників і виконувані роботи. Ключовими цінностями успіху вважалися чіткі лінії розподілу повноважень з прийняття рішень, стандартизовані правила і процедури, механізми контролю та обліку.
Сумісна з цією формою корпоративна культура характеризується як формалізований і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери - це хороші організатори та координатори. Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Діапазон корпорацій, що представляють собою характерні приклади ієрархічної культури, простирається від ресторану швидкого харчування McDonalds до головних конгломератів, наприклад Ford Motor і різних урядових органів. На прикладі McDonalds можна простежити ознак ієрархічної культури. Ключові цінності компанії концентруються навколо підтримки рентабельності, надійності, швидкості обслуговування, плавності виробничого процесу. Наймані працівники починають з виконання тільки однієї операції (наприклад, від такої як приготування картоплі фрі до приготування гамбургерів з філе і картоплею фрі, далі до продавця за прилавком, потім до бригадира і, нарешті, до помічника менеджера торговельної точки). Звід правил, який вивчає кожен найманий працівник, складає більше 350 сторінок і охоплює всі сторони життя організації, включаючи вибір одягу і поведінка на роботі. Єдина вимога, задоволення якого заслуговує просування по службових сходах, полягає в знанні цих правил і політики компанії.
Ринкова культура. Інша форма організації стала набувати популярності в кінці 1960-х рр.. в міру того, як компанії все більш опинялися перед обличчям нових викликів конкуренції. Ця форма спиралася на інший набір основних допущень, ніж ієрархія і значною мірою базувалася на роботі Олівера Вільямсона, Білла Оучі та їх колег [11]. Спеціалізуючись на вивченні організацій, ці вчені встановили альтернативний набір видів діяльності, який як вони стверджували, може слугувати фундаментом для забезпечення організаційної ефективності. Найважливішим вони вважали операційні витрати. Ця нова конструкція отримала назву ринкової форми організації. В основному її увага фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, професійні спілки, органи правового регулювання і т.д.
На відміну від ієрархії, де внутрішній контроль підтримується правилами, спеціалізованими завданнями та централізованими рішеннями, ринок працює, перш за все, використовуючи механізми ринкової економіки. Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні мети і безпечні споживчі бази є головними установками бізнесу корпорацій. Не дивно, що стрижневими цілями, які домінують в компаніях ринкового типу, є конкурентоспроможність і продуктивність. Вони досягаються завдяки сильному акценту на зовнішніх позиціях і контролі. Наприклад, в Philips Electronics втрата ринкової частки в Європі і перший же негативне річне сальдо в 1991 році привели до охопив всю корпорацію прагненню поліпшити конкурентне становище фірми. Під керівництвом нового головного управляючого ця розкинулася по всьому світу корпорація заснувала якийсь процес, який отримав назву Centurion. У його рамках були зроблені зусилля, спрямовані на зсув самовдоволеною і самовпевненої ієрархічної культури компанії до культури, що приводиться в рух налаштуванням фокусу на споживача, прибутковими оборотами активів і підвищенням корпоративної конкурентоспроможності, тобто до ринкової культурі.
Базисні допущення ринкової культури полягають у наступному:
1) Зовнішнє оточення - це не милість понад, а ворожий виклик;
2) Споживачі перебірливі і зацікавлені в придбанні цінностей;
3) Організація займається бізнесом з метою посилення свого положення в конкуренції;
4) Головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатам і прибуткам.
Передбачається, що очевидна мета і агресивна стратегія - це шлях до продуктивності та прибутковості. Ринкова культура оцінюється як місце для роботи, орієнтованої на результати. Корпорацію з такою культурою пов'язує воєдино прагнення перемагати. Лідери є твердими господарями і суворими конкурентами. Довгострокова турбота концентрується на конкурентних діях і досягненні розтягнутих у часі цілей. Успіх визначається в термінах ринкової частки і проникненні на ринки. Важливим вважається випередження суперників в конкурентній боротьбі та лідерство на ринку.
Кланова культура, представлена ​​верхнім лівим квадрантом на рис.3. так називається, тому що нагадує організацію сімейного типу. Вони в основному поширені в Японії. Форми кланового типу пройняті розділяються усіма цінностями і цілями, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як «ми». Вони більше схожі на великі родини, ніж на об'єкти економічної діяльності. Замість правил і процедур ієрархії або конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих працівників у бізнес і корпоративні зобов'язання перед ними.
Основні базисні допущення в кланової культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організовуючи бригадну роботу і піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє в бізнесі, що створює для робочого гуманне зовнішнє оточення; і що головне завдання менеджменту полягає в делегуванні найманим працівникам повноважень, прояви відданості справі та відданості організації.
Кланова культура характеризується як дружне місце роботи, де люди мають багато спільного і довіряють один одному. Лідери мислять як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Такі компанії відрізняє висока обов'язковість, вони роблять акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату.
Адхократіческая культура сформувалася   у міру того як розвинений світ переходив з ери індустрії в еру інформації. Організації з цим типом культури, найбільш адекватно реагують на надзвичайно бурхливі, все інтенсивніше мінливі зовнішні умови, якими в більшій мірі характеризується світ організацій ХХI століття. На тлі швидко знижується вимірювача переваги продукції або послуги на відрізку половини її життєвого циклу був розроблений якийсь набір припущень, який докорінно відрізнявся від припущень всіх трьох розглянутих вище форм культур організацій.
Вони полягають у тому, що новаторські і випереджають час рішення - це саме те, що веде до успіху; що організація функціонує головним чином в бізнесі розробки нової продукції, вдосконалення послуг та підготовки до майбутніх звершень; що головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохочення творчості та діяльності на передових рубежах. Передбачалося, що адаптація до зовнішнього середовища і новаторство ведуть до здобуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, тому акцент має робитися на передбаченні майбутнього, на деякої організаційної анархії, але з внутрішнім підпорядкуванні певній дистанції.
Слово «адхократии» походить від латинського виразу ad hoc (із нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократіческой цільової бригади, які розпускаються, як тільки виконано поставлене завдання. Адхократии те саме що тимчасовим структурам. Їх організаційні структури, побудовані так, що їх можна швидко реконфигурирован, ледь виникнуть нові обставини. Головна мета адхократии - прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість і творчий підхід до справи в ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність і / або перевантаження інформацією.
Організації з адхократіческой культурою часто можна виявити в таких напрямках бізнесу, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високопрофесійні консультаційні послуги і кіновиробництво. Найважливішим викликом, перед яким виявляються подібні організації, є виробництво новаторської продукції та послуг, так само як і швидка адаптація до нових можливостей. Влада в таких компаніях перетікає від індивіда до індивіда або від однієї цільової бригади до іншої залежно від проблеми, яка заявляє про себе в даний момент часу. Наприклад, звернення окремого клієнта до консалтинговій фірмі трактується як незалежна програма і на задоволення його вимог орієнтується тимчасова організаційна структура. Відразу ж після виконання програми структура розформовується. Яскраво виражений акцент на індивідуальності, заохочення ризику і передбачення майбутнього.
Час від часу адхократіческіе блоки виникають і у великих корпораціях, де домінує інший тип культури. Серед характеристик властивих адхократіческой культурі присутні наступні:
- Відсутність будь-якої організаційної схеми;
- Тимчасове фізичний простір;
- Тимчасові ролі;
- Творчість і новаторство.
У довгостроковій перспективі організація акцентується на швидкому зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво / надання унікальних і оригінальних продуктів і / або послуг. [18]
Перша глава була присвячена теоретичним аспектам діяльності корпорацій, корпоративного управління, корпоративної культури специфіці КК корпорацій; були вивчені моделі і типи корпоративної культури, а також обгрунтована необхідність розробки російської моделі КК, яка враховувала б російську історію, російський менталітет, а також розвиток різних регіонів РФ .
Надалі ми розглянемо структуру корпоративної культури, завдання та етапи її формування, фактори, які необхідно враховувати при формуванні культури корпорації, методи вимірювання ефективності корпоративної культури та можливість їх застосування на практиці.

РОЗДІЛ 2. ВИКОРИСТАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ КОРПОРАЦІЇ
2.1. Структура і елементи корпоративної культури
Множинність існуючих визначень КК почасти пояснюється тим, що різні рівні її прояви частіше за все не виділяються. Ці рівні охоплюють як цілком відчутні зовнішні прояви, доступні органам почуттів, так і глибинні підсвідомі базові уявлення, так звана сутність культури. Між цими двома полюсами знаходяться різного роду колективні цінності, норми і правила поведінки, що використовуються носіями даної культури для її подання. Дана структура рівнів культури зображена на рис. 4. [19]

Базові подання

Проголошувані цінності

Артефакти

Видимі організаційні структури,
технології, мова, стиль спілкування і
одягу, міфи та історії, ритуали і
церемонії, видиме поведінка групи
Цілі, стратегії їх досягнення,
філософія і декларовані
принципи роботи
Підсвідомі, що представляються
чимось самоочевидним переконання,
особливості сприйняття, думки і
почуття


Рис.4. Рівні культури
Артефакти
Є самим поверховим рівнем, що включає всі ті феномени, які можна побачити, почути і відчути при входженні в нову групу з незнайомою культурою. Артефакти включають в себе зримі групи, такі як: архітектура матеріального оточення організації; її мову; технологія і продукти діяльності; її стиль, який втілюється у манері спілкування, емоційній атмосфері, міфах і історіях, пов'язаних з організацією; опис прийнятих цінностей; зовнішні ритуали; корпоративні свята і церемонії, і так далі. Для цілей аналізу культури в цей рівень включаються також видиме поведінку групи і відповідні організаційні процеси. Характерна особливість даного рівня в тому, що артефакти просто спостерігати і досить легко помітити, але складно розтлумачити, розпізнати їх справжнє значення без більш глибокого аналізу. І єгиптяни, і індіанці племені майя зводили величезні піраміди, проте в кожній з цих культур вони мали різний сенс: якщо в одній вони були храмами, то в іншій - не тільки храмами, але і надгробками. Іншими словами, спостерігач може описати побачене і почуте їм, проте не здатний зрозуміти ні справжнього значення досліджуваних зовнішніх феноменів, ані важливості пов'язаних з ними уявлень. Основна проблема завжди полягає в неоднозначності символів. Зрозуміти зміст будь-якого подібного явища можна лише при одночасному вивченні культури на рівнях її цінностей і базових уявлень.
На думку Е. Шейна особливу небезпеку становлять спроби визначення глибинних уявлень на основі дослідження одних тільки артефактів, оскільки такі інтерпретації неминуче виявляються проекціями власних почуттів і реакцій дослідника. Наприклад, маючи справу з неформальною, вільної організацією. Він може вважати її малоефективною, а його власна позиція заснована на уявленні, що невимушеність рівносильна несерйозному відношенню до роботи. І навпаки, стикаючись з украй формалізованої організацією, вона може вважати її жорсткість ознакою недостатнього інноваційного потенціалу, якщо його власний досвід грунтується на уявленні про формальному як про бюрократичне. Таким чином, судження про КК засновані лише на аналізі артефактів, можуть виявитися поверхневими і помилковими. Наприклад, в компанії Federated Department Stores (одна з найбільших роздрібних мереж в США) співробітники не мають доступу до Інтернету. З цього можна було б зробити висновок, що FDS - це консервативна компанія, яка звикла працювати по-старому. Однак, причина в іншому - до корпоративної мережі компанії підключені касові апарати всіх належних їй магазинів. Тому співробітники FDS не користуються Інтернетом в цілях безпеки.
Кожен аспект життя групи пов'язаний з певними артефактами, внаслідок чого виникає проблема класифікації. Читаючи описи тієї чи іншої КК, можна помітити, що різні спостерігачі звертають увагу на неоднакові артефакти, і тому ці описи дуже складно порівняти один з одним. Якщо спостерігач досить довго живе в групі, значення артефактів з часом стає йому більш ясним. Якщо ж він хоче досягти того ж рівня розуміння за нетривалий час, йому необхідно піддати аналізу проголошувані цінності, норми і правила, що лежать в основі повсякденних інструментальних принципів, якими керуються члени групи. Такого роду дослідження приводить до наступного рівня КК - проголошувані цінності.
Проголошувані цінності
Весь досвід групи, в кінцевому рахунку, є відображенням чиїхось оригінальних понять щодо того, чим саме те, що, мабуть, відрізняється від того, що є насправді. При створенні групи або при зверненні її до вирішення нового завдання, питання або проблеми перший її крок є відображенням чиїхось індивідуальних уявлень про правильне і фальшивому, ефективному та неефективному. Індивіди, які володіють ініціативою і здатні чинити певний вплив на прийняття групою того чи іншого підходу до вирішення проблеми, в подальшому можуть стати лідерами, проте група як така на цьому етапі ще не володіє колективним досвідом, оскільки ще не виробила механізму виходу з нової для неї ситуації . З цієї причини будь-яку пропозицію має в очах групи лише умовною цінністю, нехай навіть особа, висловлює його, і впевнено в його істинності. Поки група не зробить спільних дій, і її учасники не побачать їх результатів, вона не буде мати загальним базисом для розуміння справжнього стану справ. Якщо менеджер переконає групу діяти відповідно до його припущенням, а останнє виправдає себе і група переконається в успіху його застосування, тоді сприйняте пропозицію, піддасться пізнавальної трансформації. Спочатку воно перетвориться на групове поняття або переконання, а потім стане груповим поданням (якщо грунтується на ньому дію, як і раніше буде успішним). Таким чином, підтримувані цінності - це цінності і норми поведінки, декларовані та сповідувані групою. До підтримуваних цінностей відносять: філософію і декларовані принципи роботи; корпоративні цілі, які вона перед собою ставить, стратегії досягнення поставлених цілей.
Наприклад, у корпорації Nestle, основним декларованим принципом діяльності є орієнтація на людей - споживачів, партнерів, співробітників. За словами глави компанії П. Брабека, люди в Nestle цінуються більше, ніж системи. Так, у компанії відсутні ретельно опрацьована система компенсації та пільг з відповідними рангами і ієрархіями. При прийнятті рішення про винагороду, в першу чергу враховується внесок співробітника у конкретну справу. [20]
Проголошувані цінності не завжди узгоджуються з базовими припущеннями. Слід ясно розрізняти цінності, які відповідають основним уявленням. І цінності, що суперечать їм і є наслідком якихось висновків або претензій. Наприклад, впровадження принципів командної роботи в будь-якій компанії може натрапити на базові припущення співробітників, що для того щоб домогтися успіху і рухатися вгору по кар'єрних сходах, важливі в першу чергу результати індивідуальної роботи.
Підтримувані цінності, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в корпорації, безсумнівно, є ядром КК. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тим ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.
З точки зору аксіології (вчення про цінності), цінності являють собою властивості суспільного предмету задовольняти певним потребам окремої людини або групи. [21]
Ціннісні відносини не виникають до тих пір, поки суб'єкт не виявив для себе проблематичність задоволення актуальної потреби. Стосовно до КК цінності можна визначити як цільове і бажане подія, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки по відношенню до всіх елементів навколишнього її зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якого роду взаємодії.
У силу соціальної нерівності, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади і підпорядкування, всі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства і т.д. Розподіл цінностей в соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.
Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є необхідною умовою для підтримання фізичної та розумової активності людей.
Відомий соціолог С.С. Фролов відносить до них такі цінності: благополуччя (включає в себе здоров'я і безпека), багатство (володіння різними матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм у певних видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал і культурні зв'язки), повагу (включає в себе статус, престиж, славу і репутацію). До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість і інші моральні якості (такі цінності Е. Шейн розглядає як базові припущення і вважає їх чимось самим собою зрозумілим).
Корпоративні цінності і норми, з точки зору консультантів з управління та КК, можуть включати в себе, наприклад, таке:
- Призначення корпорації і її «обличчя» (високий рівень технології; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);
- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повагу старшинства і влади; старшинство як критерій влади тощо);
- Значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів і служб);
- Поводження з людьми (турбота про людей і їх потреби; неупереджене ставлення і фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т.д.);
- Організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
- Стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів і т.д.);
- Розповсюдження та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
- Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які зборів; норми поведінки при проведенні зборів);
- Характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
- Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевагу застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій і т.д.);
- Оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати).
Звичайно, навряд чи можливо привести який-небудь узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки КК майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки, ритуалів, властивих лише даної організації. Прагнення до спільних цінностей здатне об'єднати людей у ​​групи, створюючи потужну силу в досягненні поставлених цілей, а, отже, і підвищення ефективності діяльності даної організації.
Для того, щоб перейти на ще більш глибокий рівень усвідомлення культури, розшифрувати КК організації і навчитися правильно передбачати поведінку її учасників, необхідно розглянути останній рівень культури - базові уявлення.
Базові уявлення (припущення)
До базових уявленням відносять судження, вірування, установки, які сприймаються групою на підсвідомому рівні, як самі собою зрозумілі, вірні і не підлягають сумніву.
На ділі, якщо група дотримується якогось базового уявлення, ту поведінку, яка базується на будь-яких інших уявленнях, буде здаватися групі незрозумілим.
Базові припущення є свого роду джерелом виникнення цінностей і дій компанії. Вони встановлюються індивідуумами або групами в процесі виховання і пізнання, на них більшою мірою впливають культурні і національні особливості, сім'я і т.д. Базові уявлення не викликають у нас заперечень чи сумнівів, і тому зміна їх украй важко, так як це зачіпає основи особистості і весь накопичений досвід.
Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми повинні звертати увагу, в чому полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, якою має бути емоційна реакція на події, які дії слід робити у тій чи іншій ситуації. Розробивши систему таких уявлень, ми будемо відчувати комфорт поруч з людьми, які поділяють наше уявлення світу, і явний дискомфорт у тих ситуаціях, коли буде діяти інша система уявлень, оскільки ми не будемо розуміти, що відбувається або ж, що ще гірше, будемо спотворено сприймати дії інших людей і давати їм помилкову інтерпретацію.
Культура будь-якої групи може вивчатися на трьох вищевказаних рівнях: рівні артефактів, рівні цінностей і рівні базових уявлень. Якщо ж дослідник не зуміє розшифрувати базові уявлення компанії, він не зможе ні правильно витлумачити і артефакти, ні дати реальну оцінку прийнятим групою цінностей. Іншими словами, сутність КК можна встановити лише на рівні базових уявлень, що лежать в основі діяльності корпорації. Встановивши їх, можна зрозуміти сенс більш поверхових проявів цієї культури і дати їм відповідну оцінку.
Визначення Е. Шейном основних рівнів КК я вважаю базовим і обов'язковим для розгляду, але, на мій погляд, необхідно навести визначення основних елементів КК і нашими співвітчизниками з урахуванням російської специфіки економічної, політичної, правових та інших видів діяльності, а також з урахуванням накопиченого досвіду за радянських часів.
Нижче подано визначення основних елементів культури виробництва, запропоновані А.А. Погорадзе [22]:
1. Культура умов праці - це сукупність об'єктивних умов і суб'єктивних факторів, що визначають поведінку людини в процесі виробничої діяльності. Ця частина культури виробництва включає характеристики і показники санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, соціально-психологічних та естетичних умов праці;
2. Культуру засобів праці та трудового процесу характеризують такі елементи, як впровадження новітніх досягнень науки і техніки у виробництво, рівень механізації і автоматизації, якість обладнання та інструментів, ритмічність і планомірність роботи підприємства, рівень матеріально-технічного забезпечення, якість продукції, що випускається, використання передових методів праці, методи оцінки результатів праці, забезпечення дисципліни. Очевидно, що одним з найважливіших напрямків підвищення культури засобів праці і трудових процесів є вдосконалення організації праці і виробництва: передова техніка вимагає передової організації;
3. Культуру міжособистісних відносин (комунікацій) в трудовому колективі визначають соціально-психологічний клімат, наявність почуття колективізму, взаємодопомоги, наявність і поділ усіма працівниками цінностей і переконань компанії;
4. Культуру управління визначають методи управління, стиль керівництва, гуманізм, індивідуальний підхід, сприйняття персоналу як надбання компанії, професіоналізм управлінців, включаючи комунікативну компетентність, застосовувані методи стимулювання, підвищення рівня задоволеності працею і т.д.;
5. Культуру працівника правомірно представити у вигляді сукупності моральної культури і культури праці. Моральна культура має зовнішню складову, яка проявляється в поведінці людини, знанні їм етикету, правил поведінки, хороших манер. Внутрішню культуру становить моральність його мислення, ціннісні орієнтації, переконання і культура почуттів, вміння емпатичних сприймати стану інших людей, співпереживати (внутрішня культура за Е. Шейну - це базові уявлення). Культуру праці визначають, виходячи з рівня освіти та кваліфікації працівника, його ставлення до праці, дисциплінованості (включаючи технологічну і трудову дисципліну), старанності, творчості на робочому місці.
Структуру елементів корпоративної культури можна відобразити у вигляді «двоголового» піраміди, яка включає в себе елементи внутрішньої й зовнішньої культури; а також матеріальну і духовну культуру (мал. 5). [23]

Рис. 5. Структура елементів корпоративної культури
Таке відображення, звичайно, не може претендувати на універсальність, застосовність до кожної конкретної організації. Саме неповторність всіх елементів культури та шляхів їх розвитку говорить про унікальність кожної окремо взятої компанії. Проте в загальному випадку, при розгляді елементів культури та їх взаєморозташування, для формування ставлення до матеріальних елементів як базисним, в значній мірі визначає вищі духовні елементи, ця схема видається корисною.
Надалі взаємини суб'єктів організації можна і корисно розглядати як взаємини культур: елементи культури особистості впливають на очікування особистості та уявлення про елементи культури майбутнього місця роботи. Різні рівні культур різних суб'єктів організацій можуть служити джерелом конфлікту. Те ж саме можна сказати і про відносини між різними структурними підрозділами організації, між партнерами по бізнесу, компанією і клієнтами та іншими учасниками корпоративних відносин, про які говорилося раніше.
Після визначення елементів культури корпорації необхідно сформувати КК, визначити принципи і завдання, фактори, що впливають на її формування, а також побудувати модель проектування КК корпорації. Цьому і буде присвячено наступний параграф.
2.2. Формування корпоративної культури
Перед тим як зайнятися безпосередньо проектуванням КК, необхідно вивчити принципи і завдання формування культури корпорації взагалі.
Так, на думку В.В. Томілова в основі формування системи цінностей і культури корпорації лежать наступні основні принципи [24]:
1. Принцип системності. Він зумовлює розгляд формованої культури як системи взаємопов'язаних елементів, зміна (вдосконалення) якої можливо тільки за рахунок зміни кожного елемента.
2. Принцип комплексності. Полягає у розгляді культури з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших факторів.
3. Принцип націоналістичності. Він передбачає при формуванні культури врахування національних особливостей, менталітету, звичаїв регіону, країни, в якій знаходиться і діє корпорація.
4. Принцип історичності. Він обумовлює необхідність відповідності системи цінностей корпорації і практики міжособистісних відносин основоположним сучасним людським цінностям, а також облік їх динаміки в часі.
5. Принцип науковості. Він передбачає необхідність використання науково-обгрунтованих методів при формуванні КК.
6. Принцип ціннісної орієнтації, тобто принцип базової орієнтує ролі системи цінностей для всієї корпорації в цілому.
7. Принцип сценарного, передбачає подання всіх рекомендацій, актів, що визначають і регулюють відносини і дії персоналу корпорації у вигляді сценарію, який описує зміст діяльності всіх її співробітників, наказує їм певний характер і стиль поведінки.
8. Принцип ефективності. Він передбачає необхідність цілеспрямованого впливу на елементи культури корпорації та на її атрибути з метою досягнення найкращих соціально-психологічних умов діяльності персоналу корпорації та підвищення ефективності її діяльності.
При формуванні та розвитку культури корпорації необхідно також враховувати її найбільш істотні ознаки, її специфіку [25]:
- Багаторівневість, ця ознака полягає у створенні декількох рівнів управління, наприклад, державний, корпоративний, галузевої, рівень технологічного ланцюжка, рівень окремого підприємства.
- Багатопотоковості, яка полягає в тому, що діяльність організації розбивається на потоки, кожен з яких є об'єктом управління. Зокрема, в рамках корпорації можуть діяти виробничий потік, фінансовий потік, інформаційний потік, кадровий потік.
- Масштабованість полягає в застосуванні як можна більшого числа однотипних універсальних методів управління на різних рівнях і в різних потоках системи.
- Синергізм, ця ознака проявляється у багатокритеріальних управлінні всіма рівнями і потоками об'єкта управління для досягнення спільних цілей корпорації.
Завдання формування (розвитку) культури корпорації представлені на рис.6.

Формування (розвиток) культури корпорації

 

      

Створення умов для соціального миру та партнерства

Участь працівників в управлінні

Виховання причетності до спільної справи

Дотримання інтересів суспільства і держави

Абсолютизація інтересів клієнтів

Врахування інтересів партнерів

Створення умов для творчого ефективної праці

Ефективне стимулювання праці

Створення умов для реалізації творчого потенціалу

 

Облік думок та інтересів співробітників

Гуманний стиль керівництва

Формування фірмового патріотизму

Дотримання цивілізованих відносин з конкурентами

Дотримання екологічних вимог

Встановлення партнерських відносин з державою

Створення комфортних умов праці

Створення перспективи для співробітників

 

Рис.6. Завдання формування (розвитку) культури корпорації
В.В. Томілов пропонує наступні основні етапи процесу формування КК корпорації [26]:
- Збір даних, що описують стан основних елементів конкретної корпорації;
- Якісний аналіз ступеня прогресивності основних елементів культури корпорації, їх відповідність ознаками прогресивної культури корпорації;
- Встановлення переліку заходів, необхідних для формування прогресивної культури даної корпорації;
- Обгрунтування та проектна проробка кожного заходу;
- Обгрунтування проектних параметрів кожного заходу з питань трансформації елементів існуючої культури корпорації;
- Реалізація на практиці пропозицій щодо формування прогресивної культури;
- Аналіз ефективності запропонованих заходів.
Але перш ніж починати досліджувати стан корпоративної культури необхідно вивчити фактори, що впливають на її формування (рис.7).
Перший фактор, який надає сильний вплив на формування корпоративної культури - це культура керівника (лідера). Яким же чином засновники та інші ключові фігури знов утворюється компанії впроваджують свої пропозиції, ідеї, цінності? Як лідери при набутті організацією певної стабільності впливають на подальший розвиток КК? На ці та інші запитання ми і спробуємо відповісти.
Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обстановки, що складається, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом зі своєю корпорацією; а також він повинен володіти в достатній повноті елементами загальної культури, для того, щоб освоїти елементи КК і прищепити їх підлеглим . Щоб досягти професіоналізму, менеджеру необхідно збагачувати внутрішню культуру, бути зібраним і цілеспрямованим, принциповим і високоморальним, з розвиненим почуттям відповідальності. Такому керівникові повинен бути чужий стиль, заснований на самозаспокоєння, адміністративному свавілля, тиск на підлеглих, відкладанні справ у «довгий ящик», психології тимчасового правителя. Той, хто володіє КК керівник постійно стурбований вдосконаленням системи управління та підвищенням адаптаційних можливостей корпорації. Це особливо важливо при нестабільності зовнішнього середовища - мінливості державної політики, недорозвиненості ринкової інфраструктури, зростанні інфляції, необов'язковості ділових партнерів.
Рис. 7. Фактори, що впливають на формування корпоративної культури
Оскільки головним у діяльності керівника є вироблення управлінського рішення, то важливе значення має така складова КК керівника, як культура мислення, яку утворюють такі компоненти [27]:
- Вміння виділити, виокремити з безлічі змінних (ознак, чинників, умов) найбільш істотні для даної ситуації або завдання, тобто ранжувати їх;
- Здатність провести свої задуми в життя, не залишаючи його на рівні ідеї, розробити заходи попереджувального впливу для подолання «підводних каменів і несподіваних поворотів»;
- Передбачення наслідків прийнятого рішення, здатність простежити наперед за кількома послідовним рівням системної декомпозиції хід його реалізації, що виникають при цьому протидії, а також передбачити наслідки та побічні ефекти;
- Встановлення «протяжності» або складу цілого (що воно включає, де починається і закінчується), для того щоб забезпечити самозбереження, функціонування і можливість розвитку;
- Поєднання частин і цілого при побудові абстрактних і реальних систем, досягнення раціональних пропорційності і співпідпорядкованості;
- Соизмерение найближчих, проміжних і віддалених результатів у процесі здійснення мети, що дозволяє розподіляти зусилля або ресурси між поточними і перспективними справами.
Так як ініціатива зазвичай належить лідерові, розглянемо процес формування КК з точки зору, як лідер може використовувати свою владу для поширення властивих йому уявлень.
Механізми впровадження культурних засад лідерами представлені в Таблиці 1. [28]
Таблиця 1
Механізми впровадження культурних засад

№	Первинні механізми впровадження культурних засад	Вторинні механізми впровадження культурних засад
1	На що звертають увагу, що оцінюють і що контролюють лідери	Структура і пристрій організації
2	Як лідери поводяться у критичних випадках і при організаційних кризах	Організаційні системи та процедури
3	Об'єктивні критерії розподілу дефіцитних ресурсів	Організаційні звичаї та ритуали
4	Свідоме рольове моделювання, навчання та наставництво	Дизайн фізичного простору, фасадів і будівель
5	Об'єктивні критерії визначення рівня винагороди і статусу працівника	Історії, легенди і міфи про певних осіб та події
6	Об'єктивні критерії при наймі, відборі, просуванні, переведення і звільнення працівників організації	Офіційне проголошення організаційної філософії, цінностей і переконань

Шість представлених в цій таблиці механізмів є ефективними первинними засобами, за допомогою яких лідери (керівники) впроваджують свої власні уявлення в щоденне життя корпорації. За допомогою речей, на які вони звертають особливу увагу, критеріїв призначення винагороди та розподілу ресурсів; критеріїв набору, просування по службі та звільнення; поведінки, характерного для кризових ситуацій і т.д., лідери свідомо чи несвідомо виявляють властиві їм подання. Вторинні механізми можуть бути ефективними засобами у формуванні «сильної» КК, якщо лідер зможе використовувати їх належним чином. Чим більш важливу роль у роботі корпорації будуть грати структури, процедури та ритуали, тим більшою мірою вони стануть своєрідними фільтрами або наборами критеріїв при виборі нових лідерів.
Дані механізми культурних засад створюють так званий корпоративний клімат організації. На першій стадії розвитку організації цей клімат визначається лідером, на більш пізніх стадіях він є відображенням і проявом загальних культурних уявлень.
Наступний, на мій погляд, чинник, який надає величезний вплив на формування КК і на бізнес в цілому - це національна культура.
Особливо істотним цей фактор є для багатонаціональних корпорацій або корпорацій, які виходять на міжнародний ринок. Успіх таких корпорацій залежить від того, наскільки їм вдалося ліквідувати тертя у відносинах між співробітниками (керівниками і підлеглими) різних національностей, з різними культурними традиціями, а також наскільки їм вдалося вивчити і адаптуватися до національної культури тієї країни, на ринку якої вони виходять.
Що ж заважає нормальній співпраці у багатонаціональних корпораціях?
На думку Йоахіма Хентце, професора Брауншвейзького технічного університету, співробітництво на різних рівнях таких корпорацій вимагає різнопланового обміну інформацією. Комунікація з носіями чужих культур може зіткнутися з непередбаченим труднощами і привести до небажаних наслідків. На його погляд, можливі наступні комунікаційні порушення, зумовлені чинниками культури [29]:
- Перешкоди в результаті заперечення культурних розбіжностей.
Незважаючи на виявлені культурні відмінності в трудових і управлінських нормах поведінки, багато людей під час міжнаціональних контактів спираються на аналогії і не пов'язують з культурою неподібність в мисленні, емоційному сприйнятті, поведінці та комунікації;
- Перекручування в сприйнятті реальності.
Цей фактор можна вивчати і зробити керованим, якщо враховувати не тільки можливість різної інтерпретації реальності носіями однієї культури, а й існування у кожної нації загальної культурно-специфічної «призми сприйняття». Так, наприклад, японські компанії широко практикують групове прийняття рішень і командну роботу; топ-менеджер мультинаціональної корпорації, що приїжджає у відрядження до Нідерландів або Швецію і зупиняється в п'ятизірковому готелі, може викликати нарікання з боку місцевих колег за зайву розкіш, в той же час це буде розцінено як само собою зрозуміле в Росії, Італії або Таїланді.
- Шаблонне мислення.
Люди схильні до того, щоб оцінювати інших з поверхневим враженням, спрощеним ознаками, приписувати представникам певних країн і відповідно культур відомі якості, наприклад, «японці старанні, південноамериканці корумповані». Надмірно негативні забобони можуть перешкодити взаємному розумінню, тому що виникає певна відчуженість по відношенню до країни і її людям в результаті нічим не виправданої антипатії до них.
- Етноцентричному зарозумілість.
Відома тенденція до того, що всі нації вважають власні ціннісні уявлення вище цінностей інших народів. Дотримуючись тим самим націоналістичного способу мислення, що заважає або навіть гальмує комунікацію між представниками різних національностей.
Обумовлені національною культурою табу слід особливо ретельно враховувати, коли культурна комунікація та співробітництво у виробничо-ділового життя повинні розвиватися на міжнародній арені. Ні в якому разі не можна ігнорувати різноманітні дратівливі моменти у відносинах людей, які хоч і не ведуть до серйозних конфліктів між представниками різних культурних традицій. Але можуть перешкодити налагодженню тісної співпраці між ними. Так, емоційно забарвлений дружній, шанобливо ввічливий і часто жартівливий тон, який, як правило, практикують французькі менеджери у відносинах зі своїми підлеглими, ускладнюють іноземцям сприйняття явно виражених ієрархічних структур в корпорації, орієнтацію в них, встановлення важливих зв'язків мережевого характеру.
Комунікаційні бар'єри залежать також від чутливості тієї чи іншої культури до «чужого». Заздалегідь сформувалося позитивні оцінки, як і негативні упередження, часто накладають відбиток на думки і вчинки людей, причому сприйняття техніко-економічних досягнень (на базі вже сформованих суджень типу «це процвітаюча розвинена країна, а це відстала розвивається») значною мірою зумовлює готовність до співпраці з представниками іншої культури.
Оскільки чужі культури та культурні відмінності є дуже складний феномен, то основний упор при підготовці фахівців і керівного персоналу повинен робитися на конкретні дії, вивчення норм поведінки, що визначаються культурним своєрідністю, з урахуванням особливо важливих ситуацій, породжуваних зіткненням різних культур, а не окремих приватних явищ.
Місія організації також є однією зі складових, що впливають на КК. Формалізовані положення про сенс існування організації, положення про філософію і цілі компанії - формулюються у вигляді набору цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватися, щоб зберігати і підтримувати дух організації. КК повинна бути адекватною місії організації та допомагати реалізовувати поставлені цілі. [30]
Наступний фактор, який накладає свій відбиток на корпоративну культуру - галузь. Так, наприклад, в хімічній або атомної галузі - головне безпека. І КК таких корпорацій буде в першу чергу підтримувати порядок і дотримання безпеки на робочих місцях. У секторі високих технологій - необхідні інновації і швидкість, а в торгівлі елітного одягу - все для задоволення потреб клієнта.
Зовнішнє середовище, безперечно, впливає на КК. Так як будь-яка організація є відкритою системою, то на неї чинять впливу різні фактори навколишнього середовища, як, наприклад: політична та економічна ситуація, законодавство, НТП, споживачі, конкуренти, кримінал і т.д. Отже, КК корпорації буде складатися виходячи зі стану всіх складових зовнішнього середовища. Наприклад, КК корпорацій у країнах з розвиненою економікою і стабільної політичної ситуації вище, ніж при нестабільному положенні в економіці та політиці. А корпорації, що працюють на висококонкурентному ринку, напевно більш чутливі до змін та потреб споживачів, ніж державні монополії.
Структура і розмір корпорації. Структура і розмір мають значення. У корпораціях з ієрархічною структурою культура більш формальна і консервативна, ніж у корпораціях з горизонтальною структурою управління. Великі компанії часто неповороткі, а невеликі компанії більш мобільні. [31]
Для побудови КК, яка підтримувала б стратегію розвитку корпорації, керівництво має зробити ряд кроків. Можна уявити локальний логічний алгоритм, що описує процедури формування прогресивних елементів внешфірменних і внутрішньофірмових відносин, який включає такі процедури:
1. Збір даних, що описують стан об'єкта вивчення:
- Перелік цінностей, цілей, завдань, які складають основу
внутрішньофірмових і внешфірменних відносин (декларованих і
фактичних / на думку співробітників /);
- Дані, що характеризують відносини корпорації з клієнтами;
- Дані, що характеризують відносини корпорації з конкурентами;
- Дані, що характеризують відносини корпорації з партнерами,
постачальниками;
- Дані, що характеризують відносини корпорації з місцевим населенням, суспільством в цілому, районом, містом, в якому вона базується.
2. Аналіз відповідності декларованим цінностям, корпоративним
цілям і завданням.
3. Аналіз відповідності фактичних реалізованих цінностей, цілей, завдань
декларованим.
4. Якісний аналіз характеру відносин корпорації з клієнтами.
5. Якісний аналіз характеру відносин корпорації з
конкурентами.
6. Якісний аналіз характеру відносин корпорації з партнерами,
постачальниками.
7. Якісний аналіз відносин корпорації з місцевим населенням,
суспільством в цілому, регіоном, містом, де вона знаходиться.
8. Розробка заходів щодо поліпшення тих елементів культури
корпорації, які за результатами аналізу непрогресивності, не
відповідають вимогам сильної культури.
Основними ж заходами щодо формування прогресивної корпоративної культури є:
1. Розробка системи цінностей, цілей і конкретних завдань по їх досягненню для всіх учасників корпорації.
2. Розробка системи пошуку, обслуговування і «утримання» клієнтів корпорації, яка базувалася б на обліку: соціально-психологічних особливостей клієнтів; культурному, соціально-психологічному відборі співробітників, що здійснюють ці контакти; оргдокументаціі, ділових інструкцій, що забезпечують професійний, доброзичливий стиль спілкування.
3. Розробка програми взаємодії з місцевим населенням, суспільством в цілому, містом, державою.
4. Коригування організаційно-економічної документації відповідно до упроваджуваними рекомендаціями.
5. Інформаційне забезпечення, навчання і організація виконання прийнятих заходів.
До формування КК корпорації необхідно підходити індивідуально, враховуючи специфіку корпорацій взагалі, а також призначення конкретної корпорації (її місію, цілі, завдання); операційні засоби, що включають не тільки технологію, але і стиль діяльності учасників корпорації, систему стимулювання, контроль, інформаційне забезпечення та т.д.; критерії досягнення цілей та оцінки результатів; кошти внутрішньої інтеграції, до яких належать мову, прийоми включення нових членів до корпорації, спосіб розподілу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (вшанування видатних працівників, вшанування символам корпорації ), ритуали (символічні заходи, покликані нагадувати працівникам про поведінку, яка від них вимагається) і ін
КК корпорації у свою чергу підрозділяється на ряд приватних культур (субкультур). Ступінь диференціації культури визначається відмінностями в розв'язуваних задачах, специфікою організаційних підсистем (управління, відділу, групи), різними цілями у різних учасників корпорації (топ-менеджерів, акціонерів та найманими працівниками), територіальної особливістю і т.д. Даною завданням керівництва в даному випадку є узгодження субкультур із загальною КК для уникнення дисфункціональної, негативного, що суперечить впливу її на розвиток корпорації. Очевидно, що якість функціонування, ефективність діяльності корпорації залежить від характеру впливу на неї як складових елементів, так і систем в які вона входить. Тому необхідна умова ефективного управління полягає, перш за все, в максимальному досягненні узгодженості дій всіх учасників і підрозділів корпорації. Для того, щоб визначити яка культура - слабка або сильна, необхідно використовувати методи вивчення і вимірювання КК, ефективності субкультур різних підрозділів та ефективності діяльності корпорації взагалі, що і буде розглянуто далі.
2.3. Підходи до вимірювання ефективності корпоративної культури корпорації
В економічній науці та практиці склалося до теперішнього часу досить певне уявлення про сутність поняття «ефективність» і про способи вимірювання його показника. У загальному уявленні ефективність (з лат. - Дієвий, продуктивний, що дає результат) характеризує різні процеси, явища, системи. Під ефективністю різними економістами і вченими розуміються: і результативність, і інтенсивність функціонування системи, та ступінь досягнення мети, і рівень організованості системи, і рівень результативності в співставленні з виробничими витратами, та ін Це свідчить про багатогранність поняття категорії ефективності з одного боку, і з іншого, про складності її представлення в показниках і вимірниках.
У процесі оцінки ефективності КК необхідно розрізняти два важливих поняття: «ефект» і «ефективність». [32]
Ефект є відображенням результату діяльності, тобто стану, до якого прагнути економічний об'єкт. Поняття «ефект» і «результат» можна сприймати як тотожні категорії і орієнтувати на нього побудова конкретної управлінської системи, в нашому випадку корпорації. Таке управління, що отримало в міжнародній практиці найменування «управління за результатами», спрямоване на кількісний приріст результуючих показників, хоча і має на увазі певною мірою зміна якісних характеристик.
«Ефективність», на відміну від «ефекту», враховує не тільки результат діяльності (прогнозований, планований, досягнутий, бажаний), а й розглядає умови, за яких він досягнутий. Ефективність є порівняльна оцінка результату діяльності, що відображає не тільки її можливість до забезпечення економічного зростання, але і здатність стимулювати прогресивні структурно-якісні зміни.
Таким чином, ефективність будь-якої системи може бути представлена ​​у загальному вигляді показником, що характеризує відношення результату, отриманого цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, що викликало цей результат. Все це стосується ефективності діяльності організації взагалі. А яка в даному випадку взаємозв'язок діяльності організації з її культурою, і, яким чином виміряти і, відповідно, підвищити ефективність КК? Тут відразу необхідно зазначити, що можливість виміряти ефективність КК ще не означає можливість формування культури в напрямку до ефективного ідеалу. Разом з тим, модель управління діяльністю дозволяє керівникам перейти до ефективних методів змін. У нашому випадку процес формування культури являє собою перевірку відповідності КК.
Що ж розуміти під відповідністю КК? Узагальнюючий відповідь на це питання, на мій погляд, дає Т. Янц, який вважає, що відповідність КК передбачає ситуацію, коли всі члени організації знають, що потрібно робити; володіють професійною підготовкою і здібностями робити те, що необхідно; хочуть робити те, що потрібно для організації, щоб виконати поставлені цілі. [33]
Одним з етапів формування КК є якісна оцінка стану культури. Для цього необхідно дати, перш за все, опис практики відносин у корпорації:
- Співробітників один з одним;
- Співробітників і керівників;
- Всього персоналу до своєї корпорації;
- Персоналу до клієнтів, партнерів, постачальникам і т.д.
Якісну оцінку стану КК можна дати на основі аналізу реальних можливостей виконати вимоги, що випливають з її функціональної ролі:
- Створити умови для високоефективного, творчої праці;
- Створити умови для соціально-психологічного комфорту;
- Забезпечити соціальне партнерство персоналу;
- Забезпечити соціальне партнерство із зовнішнім світом.
Очевидно, що ступінь комплексності виконання цих вимог і ступінь реалізації на практиці кожного характеризує силу КК корпорації. Сила КК - це характеристика культури, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників:
1. «Товщина» - кількість важливих пропозицій, цінностей, правил поділюваних співробітниками, розчленованість уявлень про КК, конкретизація її конкретних елементів.
2. «Разделяемость» - кількість співробітників, поділюваних принципи КК.
3. «Ясність пріоритетів» - визначеність, обгрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях.
Слабка культура притаманна тим корпораціям, у яких дані показники мінімальні.
Оцінку ефективності або сили культури корпорації можна визначити двома методами:
1. Прямий оцінкою на основі тестування та опитувань.
2. Непрямим методом, по елементній оцінкою, аналізуючи можливості (або вплив) кожного елемента системи на результати.
Метод поелементного якісної оцінки КК більш кращий, оскільки його можна використовувати при послідовному покращенні існуючої культури.
Точне вимірювання соціально-психологічних якісних параметрів неможливо. Тому пропонується використовувати для цього систему тестів (відповідно до ієрархічної структури) і анкет, які дозволять на основі опитування оцінити силу КК корпорації.
У своїй дипломній роботі я розгляну такі методи вивчення і вимірювання корпоративної культури:
1. Метод системного аналізу (включаючи морфологічне і функціонально-параметричне опис КК).
2. Статистичні методи (нормативний, порівняльний, метод випадкової оцінки, метод відстеження змін, конструктивно-критичний метод і т.д.).
3. Методи опитування: інтерв'ю, анкетування, соціометричний метод.
Корпорація як сукупність безлічі елементів являє собою складну систему, для вивчення якої доцільно використовувати методологію системного аналізу.
Теорія систем допускає відносність, певну умовність у виділенні систем. Корпорація може розглядатися як економічна система, як виробничо-технологічна, як система взаємопов'язаних трудових операцій і т.д.
Взаємодія людей у ​​трудових і управлінських процесах здійснюється не тільки фізично, а й духовно, емоційно. Духовна сторона діяльності корпорації реалізується у відносинах до людей, до суспільства, в характері та особливостях поведінки людей, пов'язаних корпоративними відносинами і т.д.
Тому можливо соціально-духовні аспекти праці людей в корпорації розглядають у вигляді складної системи, системної моделі, яка описує культуру корпорації.
Система культури корпорації певним чином впливає на людину, що є одночасно об'єктом і суб'єктом її функціонування. Використання системного підходу дозволяє врахувати взаємодію безлічі елементів різного характеру, які обумовлюють КК, виділити ті, які чинять на об'єкт найбільший вплив, знайти шляхи ефективного впливу на них. Він дозволяє побудувати цілісну картину об'єкту і встановити закономірності його функціонування і розвитку.
Побудова системної моделі КК корпорації забезпечує основу для представлення зовнішніх і внутрішніх факторів у вигляді інтегрованого цілого, дає можливість виділити окремі підсистеми, в межах яких може здійснюватися спеціалізоване керівництво щодо їх розвитку.
Будь-яка система характеризується входом, станом і виходом (рис.8) [34].

Вхід

Параметри стану

Вихід

Рис.8. Узагальнене графічне зображення системи корпоративної культури корпорації
Входом в систему культури корпорації (I) є імпульс, що спонукає учасників корпорації до дій, до ділових взаємин заради досягнення поставлених цілей.
Стан системи (Х) характеризується елементами, що визначають духовне життя корпорації. Вихід системи (R) характеризується результатами її функціонування. Функціонування системи культури корпорації (S) можна описати виразом:
R = f (X; I)
Її ефективність ж визначається тим, як вона вплинула на досягнення поставленої мети, тобто:
Е = R = f (X; I) max
Для забезпечення ефективності системи КК необхідно, щоб з безлічі можливих станів вона була в такому, яке найкращим чином забезпечить досягнення поставлених цілей.
Системний підхід дозволяє побудувати описову модель культури корпорації для спостереження особливостей її функціонування і пояснення умов її ефективності. А вже на основі цієї моделі можна побудувати нормальну модель, що описує її рекомендований стан.
Системна модель КК повинна відображати адекватно. У контрольованій формі реальний об'єкт, реальні умови та особливості його функціонування і розвитку. Для цього необхідні:
- Морфологічний аналіз системи;
- Параметричне опис системи;
- Розробка комплексу функціонально-параметричних моделей, що описують функціонування об'єкта.
Для початку розглянемо, з чого складається КК корпорації. У корпорації працює певна кількість співробітників. Кожна людина є носієм певної культури: світогляд, система цінностей, мотиви, певний стиль поведінки і т.п. Опиняючись разом (на роботі), групи людей інтегрують свою культуру. Адаптуючись в групі, людина коригує свою культуру з урахуванням відповідної взаємодії і виробляється спільна для певної групи субкультура. Таких субкультур у корпорації кілька, про це вже говорилося, так як в ній виділяється декілька учасників з різними інтересами, а, отже, і різною культурою. Кожна субкультура розвиває свої норми, надаючи сильний вплив на окремих членів групи. Група людей, що мають спільне минуле, виробляє достатньо стійку субкультуру як основу засвоєного поведінки, що передається новим співробітникам корпорації, що вступає в даний підрозділ, що належать до певної групи.
В якості основи відмітних ознак для виділення підсистем слід використовувати ознаки угрупування співробітників у відповідності зі структурою корпорації (підрозділів, відділів, учасників і т.п.) та у відповідності з основною їх функцією (внутріфірмова або внешнефірменная спрямованість). На рис.9 представлено структуру КК корпорації.

Культура корпорації (S4)

Культура напряму (S3)

Культура напряму (S3)

Культура напряму (S3)

Культура відділу (S2)

Культура відділу (S2)

Культура відділу (S2)

Культура відділу (S2)

Культура відділу (S2)

Культура співробітника (S1)

Культура співробітника (S1)

Культура співробітника (S1)

Культура співробітника (S1)

Культура співробітника (S1)

Рис.9. Структура системи корпоративної культури корпорації
Базовим первинним елементом системи, що описує культуру корпорації, є культура співробітника. Вона розглядається як підсистема 1-го рівня (S1).
В якості підсистеми 2-го рівня (S2) розглядається культура групи співробітників підрозділів, відділів корпорації, об'єднаної якоїсь єдиної виробничою функцією, певною спеціалізацією.
В якості підсистеми третього рівня розглядається культура певних учасників корпорації: топ-менеджерів, акціонерів і найманих працівників - це все різні напрямки, кожен з цих учасників володіє своїм баченням, своїми цінностями і несе певне навантаження в діяльності корпорації, як внутрішньофірмової, так і внешнефірменной діяльності.
Підсистемою вищого, 4-го рівня є культура всієї корпорації (S4).
У відповідності з теорією систем на основі аналізу структури КК можна дати її морфологічний опис на мікро-та макрорівні у вигляді ієрархічного комплексу підсистем.
Підсистемою 1-го рівня є ділова культура співробітника:
S1 = (Х)
де Х - вектор, що описує ділову культуру співробітника.
Підсистемою 2-го рівня є культура отелення:

S2 = ({S1}; Y2)
де S1 - сукупність культур співробітників якогось відділу;
Y2 - специфічні елементи культури відділу.
Підсистемою третього рівня є культура напрямів (внутріфірмова або зовнішня):
S3 = ({S2}; Y3)
де S2 - сукупність культур відділів, що входять в дане
напрям;
Y3 - специфічні для даного напрямку елементи культури
корпорації.
Підсистемою 4-го рівня є культура корпорації:
S4 = ({S3}; Y4)
де S3 - сукупність культур напрямів, за якими
здійснюється діяльність корпорації;
Y4 - специфічні для даного рівня елементи культури,
спрямовані в корпорації.
На мікрорівні системне морфологічний опис культури корпорації можна представити у вигляді:
S = ({S1}; {Y2}; {Y3}; {Y4})
Тобто КК корпорації характеризується: безліччю індивідуальних ділових культур співробітників корпорації; безліччю елементів культури у відділах, підрозділах корпорації; безліччю елементів культури в усіх напрямках; елементами культури у корпорації.
У свою чергу, ділова культура співробітника (Х) характеризується наступними параметрами:
- Психологічні властивості співробітника (система цінностей, характер, темперамент);
- Професійні дані, що визначають можливість творчої роботи і стиль поведінки (кваліфікацію, досвід, знання і т.п.);
- Соціальні параметри, що визначає ставлення працівника до роботи, до корпорації, до суспільства.
До елементів культури відділу, підрозділу (Y2) належать такі:
- Характеристика системи цінностей, цілей, завдань підрозділу;
- Параметри, що характеризують умови для творчої праці;
- Параметри, що характеризують практику взаємин співробітників підрозділу, їх згуртованість;