К. Шольц «Корпоративна культура є неявне, невидиме і неформальне свідомість організації, яка керує поведінкою людей і, в свою чергу, саме формується під впливом їх поведінки».
Д. Дреннан «Культура організації - це все те, що для останньої типово: її характерні риси, що превалюють відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки».
П. Добсон, А. Вільямс, М. Уолтерс (1993 р.): «Культура - це загальні для всіх і відносно стійкі переконання, відносини і цінності, що існують усередині організації».
Е. Браун «Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації».
М.Х. Мескон: «Атмосфера або клімат в організації називається її культурою. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та відображення в організації »
С. Мішон і П. Штерн: «Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємству, і передаються кожному члену з вуст в уста в якості життєвого досвіду»
П.Б. Вейлл: «Культура - це система відносин, дій і артефактів, що витримує випробування часом і формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію».
Е.Н. Штейн: «Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність».
Н. Леметр: «Культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами».
Незважаючи на очевидне різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти.
Для уніфікації дефініції була зроблена спроба порівняти між собою поняття. Зроблено це було за допомогою контент-аналізу, тобто були виділені найбільш часто зустрічаються поняття чи терміни, які вживають зазвичай дослідники, що працюють в даній області.
Так в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.
Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення корпоративної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
І, нарешті, третім загальним атрибутом поняття корпоративної культури вважається «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через «ходячі» історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони іноді роблять більший вплив на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Таким чином, цілком допустимо використання поняття «корпоративна культура», якій більшою мірою відображає даний феномен. У нашому дослідженні буде використовуватися цей термін.
Корпоративна культура виникає у будь-якої структурованої групі людей. Причому вона стає тим могутнішою, чим довше існує дана
структура. Зазвичай корпоративна культура виникає спонтанно, "знизу", і передається "з вуст у вуста", за допомогою особистого прикладу і усних повчань старожилів. Найбільший внесок вносять найбільш харизматичні особистості. Саме їхні звички і правила поведінки починають, нехай несвідомо, копіювати інші співробітники.
Природно, якщо на чолі організації стоїть сильний харизматичний лідер, то основний вплив на формування корпоративної культури надасть саме він. І корпоративна культура почне працювати на свого творця.
Однак без чіткого "наукового" управління цим процесом, без створення "якорів" корпоративного кодексу, без усвідомленого використання елементів корпоративної культури в рекламних та PR-матеріалах, основної мети не досягти, а саме самопідтримки і саморозвитку організації.
Так що доведеться по порядку розглянути і проаналізувати (з харизматичної точки зору) всі основні елементи корпоративної культури. Усталена корпоративна культура як би відділяється від людей і стає атрибутом корпорації, її частиною, що надає активний вплив на співробітників, формує їх поведінку відповідно до «постулатами віри» (базові припущення) і «етичними стандартами» (ціннісні орієнтації).
Зміст корпоративної культури виробляється в ході практичної підприємницької діяльності як відповідь на проблеми, які ставить перед організацією зовнішня і внутрішня середовище. Культура являє собою звід неписаних, неформальних правил, об'єднуючих співробітників компанії.

1.2 Основні елементи корпоративної культури

Культура корпорації є хіба що три організаційних рівня. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішнє видиме уявлення. На наступному рівні розташовані способи організації командної роботи над досягненням спільних цілей, методи прийняття індивідуальних рішень, ставлення співробітників до виникаючих проблем. Цей рівень показує готовність до типовому поводженню в тій чи іншій ситуації, готовність до дії. На найглибшому рівні розташовуються цінності та норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників у компанії. Цінності третього рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (слоганами, церемоніями, стилем ділового одягу тощо), вони як би витікають з них і позначають їх внутрішню філософію. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоча б показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративним цінностям. Корпоративна культура компанії повинна відповідати зовнішній обстановці і стратегії цієї компанії. При наявності цієї відповідності створюються такі умови, при яких співробітники компанії працюють з повною самовіддачею і високою продуктивністю, що робить компанію високо конкурентоспроможною.
Формально можна так назвати основні елементи корпоративної культури за рівнями [6]:
1 РІВЕНЬ - поверхневий рівень (artifacts)-артефакти й етикет. Являє собою конкретні видимі елементи культури, такі як мова, форма вітання, одяг, фізичне розташування (відкрите чи закрите приміщення).
2 РІВЕНЬ - більш глибокий рівень (behaviors) - поведінка і дії людей, стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи і ставлення до проблем, до інших людей.
3 РІВЕНЬ - ядро ​​(core morals) - мораль, переконання, цінності.
Ядром корпоративною культурою є цінності, більшою чи меншою мірою, колективні всіма співробітниками організації. Цінності можуть бути як позитивними, так і негативними. Позитивні цінності орієнтують людей на такі зразки поведінки, які підтримують досягнення стратегічних цілей організації. Негативні мети негативно впливають на ефективність організації в цілому. У процесі ставлення керівництва до працівників, ставлення працівників до керівництва, ставлення персоналу до роботи, працівників до клієнтів формуються нормативні схеми поведінки. Поведінкові норми стають негласними правилами, а часто відображаються в офіційних документах організації. Вони викладають вимоги до поведінки працівників. Персонал сприймає їх як якийсь звід правил, що визначають, яким має бути "правильне", «належне» поведінку членів організації в тих чи інших стандартних ситуаціях. «Правильне і належне» поведінку співробітників спрямовано на виконання доручених завдань та досягнення конкретних результатів.
Цінності організації є ядром організаційної культури, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тим ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.
З точки зору аксіології, цінності являють собою властивості суспільного предмету задовольняти певним потребам окремої людини або групи. Ціннісні відносини не виникають до тих пір, поки суб'єкт не виявив для себе проблематичність задоволення актуальної потреби. Стосовно до організаційної культури цінності можна визначити як цільове і бажане подія, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки по відношенню до всіх елементів навколишнього її зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якого роду взаємодії.
У силу соціальної нерівності, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади і підпорядкування, всі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства і т.д. Розподіл цінностей в соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.
Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є необхідною умовою для підтримання фізичної та розумової активності людей. Відомий соціолог С.С. Фролов відносить до них такі цінності: благополуччя (включає в себе здоров'я і безпека), багатство (володіння різними матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм у певних видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал і культурні зв'язки), повагу (включає в себе статус, престиж, славу і репутацію). До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість, доброчесність і інші моральні якості. Така цінність як влада вважається однією з найбільш універсальних і значущих, оскільки дозволяє купувати будь-які інші цінності [7].
Корпоративні цінності і норми, з точки зору консультантів з управління та організаційної культури, можуть включати в себе, наприклад, таке:
- Призначення організації та її «обличчя» (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);
- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повагу старшинства і влади; старшинство як критерій влади тощо);
- Значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);
- Поводження з людьми (турбота про людей і їх потреби; неупереджене ставлення і фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т.д.);
- Організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
- Стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів і т.д.);
- Розповсюдження та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
- Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які зборів; норми поведінки при проведенні зборів);
- Характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
- Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевагу застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій і т.д.);
- Оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати) [8]
Навряд чи можливо привести який-небудь узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки організаційна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, властивих лише даної організації. Прагнення до спільних цінностей здатне об'єднувати людей в групи, створюючи потужну силу в досягненні поставлених цілей. Цей аспект цінностей широко використовується в організаційній культурі, оскільки дозволяє спрямовувати активність людей на досягнення поставлених цілей.
Як показують проведені дослідження, сучасний висококваліфікований працівник хоче отримати від організації щось більше, ніж тільки заробітну плату. Виникнення і вплив цілого ряду соціальних факторів призвели до формування значного прошарку сучасної робочої сили, очікування якої досить відмінні від тих, які переважали у попереднього покоління працівників. Сучасні працівники розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, а й також вважають за краще психологічно комфортно себе почувати в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям.
Кожна організація здійснює свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації.
Поділяючи і розвиваючи погляди сучасного вітчизняного психолога Д.А. Леонтьєва, можна виділити три основні форми існування корпоративних цінностей:
1. ідеали - вироблені керівництвом і колективні їм узагальнені уявлення про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації,
2. втілення цих ідеалів у діяльності та поведінці співробітників у рамках організації,
3. внутрішні мотиваційні структури особистості співробітників організації, які спонукають до втілення в своїй поведінці і діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.
Ці форми мають ієрархічну структуру усвідомлення працівниками і поступово переходять одна в іншу: організаційно-культурні ідеали засвоюються співробітниками і починають спонукати їх активність в якості «моделей належного», в результаті чого відбувається предметне втілення цих моделей. Предметно втілені цінності в свою чергу стають основою для формування організаційних ідеалів і так далі до нескінченності. Цей процес повторюється, безперервно удосконалюючись на кожному новому витку розвитку корпоративної культури організації.
Американські соціологи Томас Пітерс і Роберт Уотерман, автори книги «В пошуках ефективного управління. (Досвід кращих компаній) », на підставі обстежень таких компаній як IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel та інших, прийшли до висновку, що процвітаючі фірми відрізняються міцною орієнтацією на цінності [9].
Система цінностей знаходить своє відображення у формулюванні кредо організації. Кредо компанії включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання по відношенню до клієнтів, акціонерам, діловим партнерам, персоналу, суспільству. Чітко представлені, сформульовані і зафіксовані в документах фірми, ці принципи та зобов'язання дозволяють гуртувати співробітників навколо єдиних ясно визначених цілей та цінностей [10].
Ділове кредо організації - це концентроване вираження її філософії і політики, проголошуваних і реалізованих вищим керівництвом і поділюваних співробітниками компанії [11].
«Одна з найважливіших речей, яку дали компанії її засновники, - пише нинішній президент і виконавчий директор« Хонда Мотор Ко Лтд »Нобухіко Кавамото, маючи на увазі творця компанії Соітіро Хонду і колишнього віце-президента фірми Т. Фудзісава, - це філософія». Саме вона служить компанії надійно і сьогодні, складаючи світоглядний базис всієї різнобічної діяльності потужної фінансово-промислової групи «Хонда». Причому, філософія, підкреслює Н. Кавамото, безглузда, якщо вона залишається лише словами, а не виливається в діяльність, не вкорінюється як корпоративна культура компанії. «Діяльність без філософії - це смертоносну зброю; філософія без діяльності - порожні слова» - був переконаний С. Хонда [12].
Тим не менше, не всі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником в їх якості, дійсно стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї або іншої цінності і позитивного ставлення до неї явно недостатньо. Більш того, це навіть не завжди необхідно. Дійсно необхідною умовою цієї трансформації є практичне включення співробітника у діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності.
Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, відповідним внутрішньогруповим соціальним очікуванням і вимогам, що пред'являються.
Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації, але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. У цьому випадку культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Згодом співробітник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від того, чи перебуває він у рамках цієї організації чи працювати в іншому місці. Більш того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках сформувала його організації, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.п.
Деякі компанії фіксують основоположні цінності в письмовому вигляді для того, щоб потім передавати їх наступним поколінням співробітників. Так, наприклад, корпорація Hewlett-Packard розробила свою культурну концепцію, яку назвала «Шлях Hewlett-Packard». У компанії 3М існують дві фундаментальні цінності: правило 25% (чверть обсягу продажів повинне доводитися на продукцію, випущену в період останніх п'яти років); правило 15% (дозволяє співробітникам витрачати 15% робочого часу на тиждень на те заняття, яке вважає за краще цей співробітник, за умови, що воно повинно ставитися до випуску продукції).
Засадничі цінності сучасних компаній сприймаються через видиме втілення у вигляді символів, оповідань, героїв, девізів і церемоній. Культура будь-якої компанії може бути пояснена за допомогою цих факторів
Девізи, гасла, символи
Основні цінності та переконання знаходять вираження не тільки в програмних документах, зведеннях законів, кодексах честі, книгах про внутрішньофірмових стандартах щодо ведення бізнесу, але і в девізах, гаслах. Будучи одним з елементів корпоративної культури, вони в ємною і лаконічній формі підкреслюють найбільш сильні, значимі боку тієї або іншої компанії:
«IBM - означає сервіс»;
Дженерал Електрик - «Наш найважливіший продукт - прогрес»;
Du Pont - «Кращі продукти для кращого життя за допомогою хімії»;
Samsung - «Добре там, де ми є»
Електролюкс - зроблено з розумом;
Continental bank - «Ми зможемо знайти вихід»;
Delta Аirlines - «Турбота про персонал».
Наступний елемент корпоративної культури - це символи. Вони так чи інакше пов'язані з системою корпоративних цінностей. У даній роботі в якості прикладу розглянемо загальнокорпоративні цінності компанії «Самсунг». В якості символів, що виражають свою філософську концепцію, компанія вибрала дерева хінокі і сосни. Величне пірамідальне хінокі росте по 25 сантиметрів на рік і висоти в 30 метрів сягає за 120 років. За цей час деревина хінокі набуває найвищу якість і служить прекрасним матеріалом для вишуканої меблів. Проста дошка з хінокі може коштувати 30 000 доларів. «Самсунг» взяв хінокі в якості символу при плануванні тривалого розвитку, що має велике значення. Тут поспіх недоречний. Але компанія не завжди може собі дозволити довго чекати. Тому, ще одним символом розвитку «Самсунга» є сосна, яка росте швидше, не вимагає особливого догляду і великих затрат. «Поки ростуть хінокі, дохід дають сосни»: ось так, у символічній формі, по-східному розуміється розвиток [13].
Соціальний символ «Самсунга» - п'ятикутна зірка, утворена узялися за руки людьми. Вона висловлює п'ять програм: по соціальному забезпеченню, культурі та мистецтву, наукової діяльності та освіти, охорони природи та добровільної громадської діяльності співробітників.
Інший приклад символу, що виражає турботу про благо і інтересах клієнтів та підкреслює гостинність і дружнє ставлення до них, зацікавленість в довгостроковій співпраці, існував у знаменитій американській рекламної компанії Лео Барнета. «Чаша рум'яних яблук була поставлена ​​на стіл у приймальні. Мета цього - сказати відвідувачам: ми раді тому, що ви прийшли, поки ви чекаєте - з'їжте яблуко або візьміть її з собою, коли будете йти, і швидше повертайтеся назад »[14].
Всім знайома трьохкінцевої зірка «Мерседеса» в кільці, але мало хто знає, що засновники компанії «Даймлер Бенц», яка тепер випускає автомобілі, трактували її, як «панівне становище в повітрі, на воді і на землі».
Таким чином, стає зрозумілою велика значущість гасел і символів для більшості компаній, як для їхнього керівництва, так і для рядових співробітників. Для російської практики бізнесу характерні випадки неточно вибраних, «порожніх» гасел, нічого не виражають фірмових знаків. Складається враження, що роль цих елементів корпоративної культури сильно недооцінюється у нашій країні. На думку автора, концептуальний знак і гасло, ясно і просто виражає філософію компанії, є найсильнішими елементами, навколо яких будується корпоративна культура.
Міфи, легенди, герої
Розвинені корпоративні культури виробляють досить різноманітну міфологію. Міфологія підприємств існує у вигляді метафоричних історій, анекдотів, які постійно циркулюють на підприємстві. Зазвичай вони пов'язані із засновником підприємства і покликані в наочній, живий, образній формі довести до службовців цінності компанії.
Чільне місце в міфології підприємства відводиться «героям»: «народжені герої» впливають на діяльність підприємства протягом тривалого часу. Це «батьки-засновники» компанії, а також менеджери, службовці, які принесли їй найбільший успіх. «Герої ситуації» - це службовці, що домоглися найбільших успіхів на тому чи іншому часовому відрізку. Ці «герої» дають можливі зразки поведінки, вони визначають тип, норму досягнення. У міфології підприємства можуть циркулювати також «герой-експериментатор», «герой-новатор», «герой-весь час віддає компанії» [15].
Героями можуть стати успішні менеджери, службовці, які принесли фірмі найбільший успіх, «герої ситуації» - це працівники, що домоглися вражаючих результатів, в той чи інший період своєї діяльності. У міфології підприємства можуть існувати легенди про «героїв-експериментатора», «героїв-новаторів», «героїв, весь час віддають компанії». Міфи, легенди, історії про героїв покликані в наочній, образної, живій формі довести до службовців загальнокорпоративні цінності. Надаючи сильний емоційний вплив на службовців, вони дають необхідні орієнтири для вчинків, етичні зразки поведінки, типи та норми досягнень. Легендарні герої, що знаходять відгук у серцях співробітників, служать прикладом для наслідування. Міфи і легенди покликані продемонструвати, що ретельність, праця, ініціатива, винахідливість можуть вивести рядового службовця в лідери колективу; що в критичних, екстремальних ситуаціях «герой» не втрачається, проявляє сміливість, рішучість, цілеспрямованість, а головне - зберігає лояльність фірмі і її цінностей ; що керівник - теж людина і «ніщо людське йому не чуже». Легенди про історію компанії та її героїв дозволяють зберігати і зміцнювати культурні цінності, робити їх частиною особистої мотивації співробітників, перетворюючи в зацікавлених союзників, відданих спільній справі [16].
Наведемо кілька імен людей, які стали героями-легендами не тільки своїх фірм, а й увійшли в історію міжнародного бізнесу та менеджменту: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Лі Якокка (Форд), Ендрю Гроув (Інтел), Білл Гейтс (Майкрософт).
Зокрема, коли в 1997 році журнал «Таймс» назвав Енді Гроува «людиною року», в компанії поширилася легенда про те, що він напівжартома-напівсерйозно зажадав збільшити розміри вигородки, що замінює йому робочий кабінет. Вигородки - це першооснова корпоративних цінностей «Інтел», вона висловлює політику «відкритих дверей»: не можна адже закрити двері, якої просто не існує. Вимога Гроува було відхилено, тому що всі без винятку працівники
працюють у відгороджених куточках загальних приміщень, що відображає філософію рівних можливостей «Інтел» [17].
Ще один приклад. Джек Уелч, один з керівників компанії «Дженерал Електрик», встановив у своєму кабінеті спеціальний телефон, номер якого знали всі рядові торгові агенти компанії. Якщо комусь із них вдавалося укласти дуже вигідну угоду, він міг зв'язатися в будь-який час з керуючим і повідомити про це нам. На час цієї розмови Уелч переривав свої справи і радів разом з агентом його успіху. Після цього він особисто складав вітального листа на ім'я агента і оприлюднив його. Тим самим він не тільки робив героєм себе, а й створював популярність щасливому агентові і стимулював до успішної діяльності інших співробітників фірми [18].
Міфи, легенди, герої - це не єдині елементи фольклору компанії. У досліджуваному матеріалі практично не відображені такі форми усної творчості, як пісні, вірші, епіграми, афоризми, анекдоти, чутки, тости, «фірмові» жарти, які авторові представляються також значущими в контексті корпоративної культури.
Ритуали, традиції, заходи
Видимими проявами корпоративної культури є ритуали. Ритуал - це повторення послідовність діяльності, яка виражає основні цінності будь-якої організації, відповідаючи на наступні питання: «Які поставлені цілі найбільш істотні?»; «Які люди найбільш ціни для організації, а які тільки починають набувати вагу?» [19].
Ритуали служать засобом для наочної демонстрації ціннісних орієнтацій фірми, вони покликані нагадувати співробітникам про стандарти поведінки, нормах взаємовідносин у колективі, які від них очікуються компанією.
У ряді матеріалів, присвячених цій тематиці, інтерес викликають публікації американського консультанта з менеджменту Надя Крилов, що працює в Росії з 1981 року. Їм виділені наступні групи ритуалів [20].
«Ритуали заохочення» - покликані показати схвалення компанією чийогось досягнення або певного стилю поведінки, вписується в рамки корпоративних культурних цінностей. «Схвалюючи що-небудь в людині або просто звертаючи на це увагу, ми цю рису множимо і розвиваємо». Це можуть бути вечірки з приводу успішної реалізації проекту, традиційні обіди на честь того, хто відзначився, або довго і продуктивно працює для компанії. Наприклад, в одній фірмі за сформованою традицією кожен співробітник у день свого народження може отримати півгодинну аудієнцію у президента компанії і поставити йому будь-які питання. Такий ритуал заохочує інтерес співробітника до своєї фірми, підкреслює доступність вищого керівництва, забезпечує зворотний зв'язок, що дозволяє керівництву отримати інформацію про своїх підопічних [21].
«Ритуали осуду» - сигналізують про несхвалення щодо людини, яка веде себе не у відповідності з нормами цієї корпоративної культури. Офіційними ритуалами осуду є звільнення, пониження в посаді, зниження заробітку. Менш формальним ритуалом такого плану може бути незапрошення на регулярний захід, де збирається весь колектив. Ритуали осуду допомагають зберігати цілісність компанії. Коли люди усвідомлюють, що наслідки певного небажаного поведінки однакові для будь-якого члена команди і покарання застосовуються справедливо, вони починають відчувати повагу до організації як до єдиного цілого.
«Ритуали інтеграції» - ті дії керівництва, які збирають службовців компанії разом і допомагають їм усвідомлювати, що між ними є спільне. У контексті роботи - це конференції, семінари, ділові ігри, і так далі. Це різні світські заходи, вечірки, спільні поїздки, заняття спортом.
У повсякденному житті підприємства ритуали можуть грати двояку роль: з одного боку, зміцнювати структуру підприємства, а з іншого, у разі затушовування істинного сенсу здійснюваних дій - послаблювати. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками творів, що мають вирішальне значення; вони символізують переконання, що грають істотну роль і життя підприємства. Ритуали дозволяють побачити загальний образ підприємства та його ціннісна орієнтація.
Ритуали, що здійснюються при вступі в колектив, називаються ініціювали. Вони повинні чітко продемонструвати новому працівнику, що насправді цінується на фірмі.
Якщо дипломованому спеціалісту, який закінчив елітарний університет, в перший день роботи вручається віник і пропонується підмести приміщення, то йому дають зрозуміти, що на фірмі, перш за все, цінується не формальне освіта, а особисту участь у справах. На багатьох підприємствах у сфері обслуговування кожен новачок, незалежно від освіти, починає у відділі обслуговування клієнтів. Це підкреслює необхідність орієнтуватися на потреби споживача.
У негативних випадках зв'язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається. Тоді ритуали перетворюються в зайву і манірну формальність, за допомогою якої намагаються «вбити» час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів і конфронтації [22].
Як зазначає Л.В. Карташова, типовим прикладом такого ритуалу є переговори про укладення тарифних угод, особливо якщо їм передували виступи робітників. Прийти до згоди за кілька годин - значить упустити свій авторитет. Нова тарифна угода зазвичай підписується пізно вночі, так, щоб представники профспілки та роботодавців з'явилися перед телекамерами повністю змученими. Також і на підприємствах ритуали часто перетворюються на самоціль, ніяк не пов'язану з філософією підприємства, стають непотрібним баластом у процесі реалізації головних діяльнісних установок.
Регулярне зловживання ритуалами починається тоді, коли їх використовують для приховування реального стану справ (наприклад, наради з широким колом запрошених, спочатку необхідні для спільного пошуку рішень). Дискусія виявляється вираженням схвалення, у запереченнях ніхто не зацікавлений, так як рішення давно прийнято. Робиться спроба вселити присутнім, що вони брали участь у прийнятті рішення.
На закінчення можна сказати, що в рамках культури підприємства ритуали займають важливе місце. Проте необхідно постійно перевіряти, чи дійсно за їх допомогою передаються ціннісні орієнтації, актуальні для повсякденної реальності.

2 Практична голова

2.1 Типи корпоративних культур та їх характеристика

Залежно від аспектів розгляду в дослідженнях різних авторів можна виділити різні класифікації корпоративних культур. Серед них виділяються праксіологіческая культура, підприємницька культура, опікунська (патріархальна) культура і бюрократична культура. Праксілологіческая культура характеризується тим, що в ній визначення цілей, вибір напрямків діяльності розглядається як засіб підвищення економічної ефективності, збільшення прибутку.
Підприємницька культура, в рамках якої підприємницька діяльність є засобом залучення ресурсів для подальшого розвитку. Бюрократична культура, де єдність забезпечується за рахунок розробки формальних процедур прийняття рішень, оцінки, контролю.
Опікунська (патріархальна) культура, в якій засобом досягнення єдності є обговорення і досягнення згоди.
Характеристика класифікації типів корпоративних культур може проведена за такими критеріями, як спільна діяльність, переважаючий тип особистості, шкала загальних цінностей, форма власності, механізм розподілу ресурсів, що вперше з'явилася управлінська роль, механізм управління та оцінка результатів. Вітчизняний дослідники Радугин А. А. Радугин К. А виділяють наступні типи корпоративних культур: культуру влади, рольову культуру, культуру завдання та культуру особистості. Вони характеризуються наступним чином.
1. Культура влади. У даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності.
В якості джерела влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Даний тип культури дозволяє організації швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення та організовувати їх виконання.
2. Рольова культура характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу.
3. Культура завдання. Даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації.
4. Культура особистості. Організація з даним типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатність домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер [23].

2.2 Методи формування та підтримки ефективної корпоративної культури

Правильне формування корпоративної культури здійснюється на основі цінностей та організаційних норм. Норми є зразками конкретного людської поведінки. На практиці можна виділити цілий ряд методів формування ефективної організаційної культури.
Поведінка керівника. Безумовно, керівнику необхідно почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих. Фактично мова йде про засвоєння керівником нової для себе ролі: не начальника, який наказує, а лідера, який захоплює своїм прикладом. Начальник в XXI столітті все більшою мірою буде прагнути стати лідером, щоб ефективно управляти персоналом.
Заяви, заклики, декларації керівництва. Для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму, а й до емоцій, до кращих почуттів працівників: «Ми повинні стати першими!», «Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами!», «У нашої організації працюють кращі фахівці! »,« Цей рік стане переломним для нашої компанії ». В кінці 90-х рр.. XX століття керівництво найбільшої німецької компанії висунуло гасло: «Сіменс - інноваційне підприємство!». Часом застосовуються суто рекламні методи, наприклад: «Людина« Тойота »- може!». Що може? Навіщо? Це вже неважливо. Головне досягнуто: почуття впевненості, гордості, захоплення виробляють автоматичну реакцію на образ компанії. А це, у свою чергу, рефлексує в поведінці персоналу.
Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Культивується в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоновано нове відповідальний напрямок роботи. «Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками», - почув він від президента компанії. Мова йшла про віце-президента однієї американської корпорації, про цей випадок писала ділова друк багатьох країн.
Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликані не тільки передавати працівникам необхідні знання та розвивати
у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації. У ході навчання також роз'яснюється, якої поведінки організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.
З точки зору стратегічного управління персоналом дуже важливо, щоб навчання передбачала також оволодіння працівниками не тільки тими професійними знаннями, які необхідні для виконання ними сьогоднішньої роботи, а й знаннями для виконання тих функцій, які будуть потрібні через кілька років у відповідності зі стратегією фірми. У кінцевому підсумку мова повинна йти про систему безперервного навчання, що вже стало нормою на більшості фірм Японії, де всі працівники зобов'язані вчитися 8 годин на тиждень: 4 години - в робочий час, 4 години - у вільний від роботи час.
Ще раз наголошуємо на тому, як велика роль норм і цінностей у формуванні та особливо у підтримці корпоративної культури. Під нормами розуміються керують поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно від займаної ним формальної або неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників. З точки зору соціології, персонал - це група працівників, кожен з яких приймає і поділяє спільні цілі, цінності і норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, володіє необхідним набором якостей і навичок, які дозволяють йому займати певну позицію в соціальній структурі організації і грати відповідну соціальну роль.
У літературі представлено багато прикладів, що відображають цінності та принципи діяльності різних компаній. Вони приваблюють своєю правдивістю і достовірністю, звучанням справді людського голосу і колективним одностайністю, тоном високої відповідальності та етики поведінки людей, взаємовідносини виробників і клієнтів.
На думку менеджерів, створення системи корпоративних цінностей - це відповіді на питання:
1. Що ми робимо?
2. На що ми придатні?
3. До чого ми здатні?
4. Які наші життєві установки?
5. Який у нас план?
6. Який інтерес наш бізнес представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?
7. Де особисто моє місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, яким вони займаються, має значення, що виходить за межі конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу [24].
Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Як було зазначено вище, інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
З деякою часткою умовності розділити соціально-психологічний зміст розглянутого феномена організаційної культури на ряд погоджених параметрів, а саме на інтеграцію, диференціацію та адаптацію.
Інтеграція. Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованого організму. Підрозділу в цьому випадку можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій. Також як і живий організм, будь-яка організація потребує узгодженої діяльності своїх «органів», тобто в їх інтеграції. У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і працівників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає у збільшенні міри участі співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Необхідно дуже чітко розуміти, що інтеграція людей і структур у підрозділі все одно здійснюється і може встановлюватися в тому числі самостійно, без спеціального контролю з боку керівництва. Особливо це стосується аспектів ділових відносин, які не регламентовані документально або усними розпорядженнями керівництва.
Основою інтеграції людей в рамках виробничого колективу можуть виступати зовсім різні фактори, як-то невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, а може виступити спільна діяльність, єдина мета, на досягнення якої співробітники концентрують всі свої сили. Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до цілей і завдань організації.
Інтеграція може здійснюватися в наступних напрямках:
Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.
Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
Влада і статус: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.
У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті «інтеграційні поверхи» організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності на увазі в тому числі і делегування прав. Відповідно до правил високорозвиненою корпоративної культури по даному напрямку підприємства з високою включеністю персоналу мають мінімальні відмінності у статусах співробітників. Це може ставитися не лише до правил поведінки, але і до питань оплати праці. Наприклад, нам відомий ряд підприємств, які уникають конфліктів протягом досить великого терміну через те, що встановили наступний принцип визначення оплати. Існує умовна одиниця оплати праці співробітників, кількісне наповнення якої змінюється в залежності від успішності діяльності всього підприємства. Всі інші оклади виводяться по відношенню до цієї базової одиниці. При цьому існує ряд правил оплати, які узгоджені з усім колективом. Наприклад, керівник не може одержувати суму, що перевищує «одиницю» більш ніж у три рази.
Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.
Звичайно, найбільш поширений механізм контролю цього параметра інтеграції - це система оплати. При цьому працівнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які він готовий професійно забезпечувати. Але знову ж таки корпоративна культура може налаштовувати людину на розширення власних умінь у тому числі поза рамками виробничого часу, може змушувати його педантично виконувати тільки своє завдання.
Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття "унікальність", в деякому роді розширює поняття «спеціалізація» у рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію «точкового» розподілу виробничих функцій. Пам'ятається, коли ми проводили семінар з даної тематики з працівниками обласних адміністрацій, то перший «докір» у бік керівництва був саме з точки зору здійснюваної політики «затикання управлінських дірок». Наприклад, до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займали суто технічні питання, до яких безпосередньо медицина мала вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.
У зв'язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру [25], відповівши на питання: яких людей приваблює організація, як вони себе ведуть, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу предпочитается, які правила є основою їх професійних відносин, де межі дозволеного в професійний ризик, який стиль керівництва, лідерства використовується і т.д.? Коли вдасться відповісти на ці питання, визначитися з принципами та цінностями, якими керуєтеся в роботі ви і ваші співробітники, вам не складе труднощів «відокремити зерна від плевел». Багаторазова практика зазвичай підтверджує правило того, що в кінцевому рахунку вигідно вкладати в свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його «унікального» місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді, коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що означає бути «гравцем цієї команди». У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би «старшим братом» новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли «старший брат» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему «Мої враження від першого робочого тижня в компанії». Ми відзначили для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у «спортивній формі». Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.
Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність «внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, наприклад, в одній з організацій, відомих нам, використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно впорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації (у письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за сообщаемую інформацію, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування ; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами. Якщо ви також плануєте порядок комунікації у вашій організації за рахунок електронних засобів, візьміть на озброєння один з принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, пов'язаного з процесом прийняття рішень. Якщо у працівника є питання або виникла будь-яка проблема, в цьому випадку він повинен обов'язково представити три можливих варіанти вирішення цієї проблеми. Нормальний спеціаліст практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність.
Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи [26], які викладені в правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації і допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.
1.Постоянное розвиток та вдосконалення. Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажання вдосконалювати як індивідуальні знання та навички, так і колективні. У компанії, де працює один з авторів цієї статті, багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але крім того, що в даній організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще й внутрішні навчальні програми. Дані програми з самого початку будуються на основі принципів самовизначення у власному розвитку. Ідея сама по собі не нова. Суть її полягає в тому, що співробітники даної організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар має вести за собою певне позитивне зміна в режимі спільної діяльності. І слід бачити, з якою відповідальністю і творчістю підходять люди до проведення подібних програм, хоча за це вони не отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. При правильній організації корпоративної культури співробітники використовують талант, заповзятливість і ініціативу як альтернативу фінансів. Гроші - скальпель, а не бульдозер!
2.Оптімізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди в компанії відчувають себе настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть в собі потужний позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня при такому настрої свідомості - «Слухайте!». Слухайте клієнтів, дилерів, робітників та інженерів. Їх ідеї допомагають перемогти. Всі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!
3.Счітается, що в російському національному характері завжди присутня деяка смуток і безвихідь, яка лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян «і виражає докір, спокійно безнадійний погляд». Але, на наш погляд, якість роботи можна змінити тільки тоді, коли в цілому починаєш ставитися до неї з позитивним настроєм. І ця якість не можна сформувати в наказовому порядку. Важливо пам'ятати: управляють механізмами, людей треба надихати!
4. Ми несемо відповідальність за те, що говоримо і робимо. Якщо говорити про співробітників, то по відношенню до них цей принцип проявляється в «прозорості управління». Керівні працівники є для співробітників еталоном ставлення до роботи. Вони несуть відповідальність за свої слова і вчинки, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип «роби як я», а не «роби, як я кажу». Лідери знаходяться на передньому фланзі, ділячи з «солдатами» тріумфи і поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони вчаться на власному досвіді і надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу відразу, поки переможці втирають піт. Святкуйте тріумфи! Вчіться на поразках! Знову виходите на ринг і перемагайте!
5. Взаємна підтримка. Керуючись даним принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групи: «Ми працюємо командою. Ми одна сім'я. Ми поважаємо і підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується вміння працювати в команді. Ми розрізняємо так званий «колективізм» та навички командної взаємодії. Основний критерій відмінності цих двох понять - це критерій професіоналізму ».
6. Професіоналізм. Немає необхідності розписувати всі параметри хорошою, якісної роботи. Достатньо, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди: «Те, що ми робимо, ми прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він вміє краще за інших, ділячись своїм досвідом і знахідками ».
Таким чином, для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

2.3 Особливості російської корпоративної культури

На характер організаційної культури в сучасних російських організаціях усіх типів власності впливають багато факторів, серед яких першим і найважливішим є національна культура країни. Перш за все необхідно домовитися про те, що ми розуміємо під культурою. Сьогодні тільки на Заході існує 175 визначень терміну «культура». І жодна з них не є загальноприйнятим і безперечним. У Росії таких визначень більше 200. Зрозуміло, причиною є не інтелектуальна слабкість вчених, які не здатні дати однозначної і безперечного визначення культури. Таке визначення в принципі навряд чи можливо в силу характеру об'єкта. Культура - це складний і різноманітний феномен, окремі елементи якого потребують несумісних і навіть протилежних визначеннях. До того ж склад культури та її роль в суспільному житті змінюються в залежності від місця і часу. У 80-ті роки міжнародна дослідницька група західних соціологів вивчала національні особливості громадян різних країн. Було відзначено, що росіяни в більшій мірі, ніж американці, скупі, потайливі, серйозні, скептичні. Росіяни, як правило, наполегливіше американців, вимогливим, обережніше, спокійніше, скромніше, тактовніше, практичніше, пильніш і розумніше! Американці ж відважніше, веселіше, агресивніше, марнолюбні росіян.
Американський вчений Д. Пібоді провів додаткове дослідження національних особливостей російських і відзначив наступні риси: в особистих відносинах російські прагнуть до емоційної близькості. Росіяни найбільше цінують особисті якості людини, а не його успіхи;
ü у росіян спостерігається залежність від групи, оскільки саме група задає правила і норми поведінки;
ü внутрішня суперечливість росіян, яка проявляється, з одного боку, в прагненні до довірчих відносин, з іншого боку, в побоюванні, що їх довірою можуть зловжити.
Д. Пібоді відзначав, що росіяни володіли цими національними особливостями і за радянських часів. У пострадянський час (1991-2003) народ Росії (поза Москви, Петербурга) не прийняв західних цінностей, що зумовило і ставлення більшості населення країни до пропонованих їм нових цінностей і установок на підприємствах і фірмах. Традиційні національні риси росіян, зрозуміло, впливають на формування етичних норм на підприємствах Росії, хоча цей вплив не є визначальним у сучасних умовах.
Про формування етичних норм сучасних російських вищих керівників підприємств, які надають величезний вплив на організаційну культуру вітчизняних фірм, необхідно сказати докладніше.
Більшість керівників вищого рівня в Росії - молоді люди у віці від 25 до 38 років. 85% менеджерів мають закінчену вищу освіту, як правило, технічна. Їх моральні норми формувалися в період ломки традиційних цінностей та криміналізації нашої країни. У цих умовах багато молоді люди мріяли стати підприємцями, не рахуючись з моральними обмеженнями, заради отримання більших і швидких грошей.
Опитування, проведене Інститутом молоді у 1998 р., показав, що кожна друга молода людина мріяв відкрити свою справу, тобто стати підприємцем. При цьому 33% молодих людей були переконані, що хороші будь-які доходи, 20% вважали, що хабар - нормальний спосіб заробляння грошей, а кожен десятий готовий був іти на грабіж.
Найбільш суттєвими формами прояву подобу роду етичних норм сучасних підприємців у їх ділових відносинах з партнерами є:
1. Змішування особистих і ділових відносин. Сучасні підприємці вважають, що добрі особисті відносини викликають робити поступки і в суто діловому спілкуванні. У російській мові є, правда, приказка: «Дружба - дружбою, а служба службою», але, ймовірно, нею керувалися підприємці дореволюційної Росії. У наші дні підприємці прагнуть встановити "дружні" стосунки з діловими партнерами, для чого широко використовуються щедрі застілля з велика кількість випивки. Після спільного розпивання спиртного російські підприємці розглядають своїх партнерів по операції «друзів», від яких очікують дружнього ставлення і в ділових переговорах.
Західні підприємці завжди підкреслюють, що вони ніколи не ототожнюють особисті і ділові відносини. Російських підприємців це нерідко ображає, хоча їм просто слід було б повернутися до вітчизняних етичним нор мам, щоб змінити свої ділові відносини, як з співвітчизниками, так і з закордонними партнерами.
2. Ненадійність, безвідповідальність - ще один прояв сьогоднішніх етичних установок підприємців, що впливає на характер корпоративної культури їхніх підприємств. У підприємців відсутня внутрішня мотивація дотримуватись договору (письмовий або усний), вони легко відмовляються від своїх обіцянок, що породило «попит» на особливого роду фахівців з вибивання боргів, обіцяних грошей на користь потерпілих підприємців. Подібна поведінка розбещує працівників підприємств, шокує зарубіжних партнерів наших підприємців. У цілому в сучасній Росії панує неефективна організаційна культура як на більшості державних, так і приватних підприємств. Соціально-економічна власність організації часто виражається у відповідальності перед споживачем і суспільством, а перед державним бюрократичним апаратом і перед криміналом. Тим не менше, існують передумови розвитку ефективної корпоративної культури на підприємствах нашої країни. Перш за все, це людський ресурс - точка опори постіндустріального суспільства та організаційної культури нового типу. О.В. Ромашов, наприклад, вказує на такі успадковані від минулого фактори, що стимулюють створення нової організаційно культури, як «традиційне працьовитість населення, вміння мобілізуватися в потрібний момент, високий рівень освіченості, навички прогнозування і перспективного планувань у керівників, висока питома вага осіб у суспільстві, готових зайнятися бізнесом ».
Важливим може бути і такий ресурс підвищення організаційної культури, як налагодження горизонтальних зв'язків всередині організації, звернення керівника «обличчям до працівника». Треба відмовитися від стереотипу: або нічим не управляти, або впливати примусово-адміністративними методами. Дедалі важливішу роль відіграє стимулювання труднощами через кінцевий результат, спільне визначення цілей і способів їх досягнення (тобто, участь працівників підприємства в управлінні виробництвом в рамках партисипативне-кооперативного стилю управління). Досвід нової орієнтації організаційної культури в країнах Заходу свідчить про те, що «ефект корпоративності» все більш широко використовується в якості стабілізуючого чинника, підвищення якості та надійності продукції. Колективізм командно-бюрократичного штибу, безініціативність, комфортність кругової поруки зазнають нищівної поразки як цінності організації. Але відступають вони дуже повільно.
Вітчизняний економіст Ю.А. Афонін М. Магури пропонують орієнтуватися на традиційні уявлення про корпоративні цінності: «Люди готові підвищити віддачу від своєї трудової діяльності не лише за умови збільшення зарплати, але і при строгому, послідовному дотриманні соціальної справедливості у всіх формах (оплата праці, розподіл житла, місць у дитячих закладах тощо). Ця позиція переконання і орієнтації суспільної свідомості вимагає негайного закріплення та у відповідності з новими принципами ринкових відносин ». Зауважу, що принцип соціальної справедливості глибоко вкорінений в культурі російського суспільства.
Удосконалення організаційної культури підприємств Росії передбачає також більш складну й тонку орієнтацію зовні, що забезпечить підвищення відповідальності окремих організацій перед суспільством і точніший облік змін у зовнішньому середовищі. Сьогодні спостерігається переклад менеджменту на нову парадигму. Сенс нового підходу (або парадигми) полягає у відході від управлінського раціоналізму, від поширеного переконання в тому, що успіх підприємства визначається насамперед внутрішньої раціональної організацією, зниженням витрат, виявленням резервів всередині виробництва.

ВИСНОВОК
Корпоративна культура - це сукупність поведінкових характеристик, обов'язкових для організацій, що входять в корпоративну структуру. Корпоративна культура безпосередньо впливає на ефективність діяльності організацій. Ще недавно стверджувалося, що в наших умовах до підприємництва неможливо підходити не тільки з позицій справжньої моральності, але і з критеріями західної етики, корпоративної етики. Але, ж сьогодні існує кілька вітчизняних етичних кодексів, прийнятих як діловими професійними асоціаціями, так і корпоративними структурами.
На підставі вивчених матеріалів, можна прийти до висновку, що організаційна (корпоративна) культура - це:
- Неявне, невидиме і неформальне "свідомість" організації - образ думок, управлінська культура (ідеологія управління, стилі керівництва та рішення керівниками проблем, їх поведінка в цілому), яка визначає політику організації по відношенню до працівників, партнерам та клієнтам;
- Набір підтримуваних організацією найбільш важливих ідей, поглядів, основоположних цінностей і стандартів, переконань, етичних норм, вірувань і очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їх діяльності і визначають спосіб об'єднання та узгодженість управлінської ланки, структурних підрозділів і окремих співробітників;
- Зовнішнє вираження цих установок - методи вирішення проблем і досягнення поставлених перед організацією цілей; система заборон і "правил гри", які треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації; спосіб ведення справ у даній "місцевості", який новачки повинні засвоїти і хоча б частково прийняти, щоб стати в колективі "своїми";
- Визначаються цими нормами і правилами постійно повторювані, що ввійшли в звичку форми поведінки, спілкування, відносин і взаємодії як всередині організації, так і за її межами; звичаї, звичаї, традиції, ритуали, способи прояву шанобливості, особлива мова, міфи, легенди, герої організації, історії про неї та її лідерів, гасла, організаційні обряди і ритуали, табу і т.п. Особливі "зафіксовані" навички, які співробітники демонструють при виконанні певних завдань і які необов'язково якось фіксуються у письмовому вигляді;
- Інтегруючі символи, які організація створює, щоб охарактеризувати саму себе (планування приміщень, обстановка офісу і т.д.);
- Породжуваний усіма перерахованими факторами психологічний клімат - "стиль" даної організації, відчуття, яке передається через облаштування фізичного простору і спосіб взаємодії членів організації один з одним, з клієнтами або іншими зовнішніми по відношенню до організації людьми.
Корпоративна культура існує в будь-якій організації незалежно від її розмірів та сфери діяльності. Це пояснюється тим, що в будь-якому співтоваристві є свої принципи, норми, правила, порядки і ритуали, якими керуються члени групи. Іншими словами, під організаційною культурою можна розуміти сукупність принципів, цінностей та правил діяльності організації, які розділяються більшістю її членів і передаються з покоління в покоління. Крім загальних правил, у кожному колективі існують і субкультури, які формуються в рамках окремих груп (підрозділи, відділи, однодумці).
Як і будь-яка система, корпоративна культура складається з певних компонентів, які відрізняються один від одного рівнем видимості і складності.
Однією зі складових організаційної культури є її видимість. Тобто те, що можна побачити, почути або відчути при спостереженні за групою з незнайомою культурою: офісні середовище та інтер'єр, використовувані технології, продукти і послуги, стиль спілкування, міфи та історії, філософія, корпоративні свята і церемонії. Проте, робити висновки про якість корпоративної культури, спостерігаючи лише її видиму частину - не можна. Для більш глибокого розуміння необхідно розглянути наступний її елемент - колективні цінності. Він містить цінності і норми, декларовані та сповідувані колективом компанії. До них відносять філософію і принципи роботи, корпоративні цінності, які поділяються більшістю працівників і сприяють підтримці робочої атмосфери в компанії.
Правильно обрані пріоритети є важливим складовим у формуванні корпоративної культури. Так, наприклад, одним з пріоритетів може стати російське прислів'я: "не відкладай на завтра те, що можна зробити сьогодні". Якщо кожен співробітник буде дотримуватися цього принципу, то це позитивно позначиться не тільки на фінансові результати діяльності фірми, але і на її сприйнятті з боку клієнтів. Іншим пріоритетам може стати фраза: "Дайте покупцеві більше, ніж він очікував отримати". Як наслідок цього - клієнти будуть приходити до Вас знову і знову.
І, нарешті, завершальним компонентом корпоративної культури виступають базові принципи. До них можна віднести судження, вірування установки, які сприймаються групою на підсвідомому рівні і не підлягають сумніву. Наприклад, в корпоративну культуру однієї з найбільших компаній Америки "Intel" закладені такі базові принципи: повага до людини, її прав і достоїнств; надання споживачам послуг, що відповідають найвищим вимогам; випуск високоякісної продукції, виконання зобов'язань перед акціонерами; постійна взаємодія з постачальниками продукції і послуг.
Лідери організації, топ-менеджери, власники надають найбільш сильний вплив на становлення організаційного клімату. Без їх участі, неможливо проводити будь-які не було зміни в корпоративній культурі.
Зовнішнє середовище компанії також накладає свій відбиток на організаційну культуру. Споживачі, конкуренти, економічна і політична ситуація, держава - всі ці фактори взаємодіють один з одним. Наприклад, компанія, що працює на ринку з високою конкуренцією, безумовно, більш чутлива до змін та потреб споживачів, ніж будь-яка державна монополія. Іншим прикладом може стати роздрібний магазин, який працює у безпосередньому контакті зі споживачами і зацікавлений у вивченні їхніх запитів і потреб. Його опонентом виступає віртуальний торговий майданчик, у функціонуванні якої переважають автоматизація та програмні рішення, і повністю відсутній особистий контакт з покупцем.
Особливості сфери бізнесу також не можуть не вплинути на організаційну культуру. У хімічній галузі та в енергетиці головне - безпека. У секторі високих технологій - інновації і швидкість, в торгівлі елітної одягом - все для задоволення потреб клієнтів.
Національні традиції мають величезний вплив на становлення корпоративної культури і на бізнес в цілому. Японські компанії широко практикують групове прийняття рішень і командну роботу. Американці, навпаки, всіляко заохочують індивідуальність, сприяють розвиток творчої ініціативи у працівників і вітають одноособове прийняття рішень.
Підводячи підсумок найбільш значимих чинників, що впливає на формування корпоративної культури можна виділити критерії, відповідність яким свідчить про сильну корпоративну культуру:
1. Спільність інтересів - більшість співробітників та менеджерів компанії поділяють спільні цінності і методи ведення бізнесу. Наприклад, на щомісячних зборах спостерігається єдність поглядів, все швидко приходять до згоди. Щоб досягти подібного результату потрібно вести постійну роботу з працівниками, проводити регулярні опитування, цікавлячись питаннями заробітної плати, організації праці на робочому місці, стилем управління і внутрішнім кліматом в організації. Для отримання достовірних дані - необхідно дотримуватися анонімність. Можна також використовувати урни зі збору ідей і пропозицій від співробітників;
2. Адекватність обраної стратегії - цілі компанії не суперечать корпоративної культури, наприклад, культура шведської компанії IKEA, яка виробляє і продає недорогі меблі, адекватна обраної стратегії. Вона базується на таких цінностях як простота, скромність і контроль над витратами. Менеджери компанії, включаючи вище керівництво, ніколи не літають першим класом і не зупиняються в дорогих готелях;
3. Адаптивність культури - здатність бути каталізатором змін. Від цієї характеристики залежить сприйнятливість організації до змін зовнішнього середовища і здатність ефективно працювати в довгостроковій перспективі. Цінності, що характеризують адаптивність культури - це довіра, схильність до ризику, заповзятливість, креативність, інновації і т. д.
Тут же треба відзначити, що немає одного загального рецепту зміни корпоративної культури. Одні методики можуть приводити до чудових результатів у одній компанії і приводити до плачевних результатів в іншій. Перед тим як проводити зміни в організаційній культурі, потрібно чітко розуміти, для чого і що саме Ви хочете змінити. Люди не будуть мінятися, або вчитися чомусь новому, якщо для цього не буде серйозних причин, тому зміни в корпоративній культурі не варто робити, якщо це не сприяє вирішенню, яких би то не було серйозних проблем, що стоять перед організацією.
Відомо, що фірми з яскраво вираженою корпоративною культурою набагато ефективніше використовують людські ресурси. Корпоративна культура - одне з найбільш ефективних засобів залучення та мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня (умовно кажучи, суто матеріальні), у нього виникає потреба в іншому: становище у колективі, спільності цінностей, нематеріальної мотивації. І тут на перший план виходить корпоративна культура.
Так як організаційна культура формується під впливом багатьох факторів і процесів, то її зміна вимагає проведення численних перетворень у різних галузях компанії - стратегії, персонал, організаційну структуру, стиль управління, системі компенсацій і т. д. І, нарешті, потрібно запастися терпінням, так як зміна корпоративної культури - процес довгий і болісний. Керівництво має володіти рішучістю і волею, щоб довести процес змін до кінця.

Бібліографія
Нормативні акти:
1. Конституція Російської Федерації. М.: Юрид. лит., 1993.
2. Цивільний кодекс Російської Федерації. Ч. 1. М.: Юрид. лит., 1995.
3. Цивільний кодекс Російської Федерації. Ч 2. М.: Юрид. лит., 1996.
Наукова література:
4. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття «корпоративна культура». - М., 1999.
5. Албастова Л. М. Технологія ефективного менеджменту .- М.: «Іздателство ПРІОР», 1998. - 288 с.
6. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. К.: Ін-т міжнародного права та економіки; Вид-во "Тріада, Лтд.", 1996.
7. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Учеб. 3-тє вид. М.: Фірма "Гардарика", 1998.
8. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. -3-е вид .- М.: Гардаріки, 2002
9. Галкіна Т. П. Соціологія управління: від групи до команди. М.: Гардаріки, 2003
10. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. М.: Банки і біржі, 1998.
11. Глухів В.В. Основи менеджменту. Навчальний справ. посібник. СПб.: Спеціальна література, 1995.
12. Друкер П.Ф. Завдання менеджмент у XXI столітті: Навчальний посібник / Пер. з англ .- М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001
13. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Підручник для вузів. Мінськ: БГЕУ, 1996.
14. Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломонідіна Т.О. Організаційне поведінку. - М.: Инфра-М, 2000. - С.200
15. Козлов В.В., Козлова О.О. Корпоративна культура: костюм успішного бізнесу
16. Коротков Е.М. Концепція менеджменту: Учеб. посібник М.: ТОВ ВКК "ДЕКА", 1996.
17. Корпоративна культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
18. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Комаров С.Є. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993
19. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. М.: ОЛБІС, 1997.
20. Кучерова О. Nissan заборонив співробітникам бути ввічливими. У компанії не вистачає на це коштів. / / Російський телеграф, № 074, 25.4.1998.
21. Лапицький М. Підприємницька культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/ № 296/divd.htm
22. Маркетинг і культура підприємництва / Тези міжнародної конференції. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЕФ, 1996. - С.129
23. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. М.: ИНФРА-М, 1996.
24. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / Заг. ред. і вступ. ст. Л. І. Євенко. М.: Справа, 1996.
25. Основи менеджменту: Учеб. посібник. / Наук. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1997.
26. Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 1995.
27. Сащенкова Н. Організаційна культура і її вплив на ефективність організації. - К., 2001.
28. Собчик Є. Корпоративна культура. Царське це справа? З досвіду роботи з великими комерційними організаціями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
29. Співак В. А. Корпоративна культура: теорія і практика. - М.: Питер, 2001. - С.32
30. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури / / 'Управління персоналом № 11, 2000.
31. Томілов В.В. Організаційна культура і підприємництво / Навчальний посібник. - СПб.: СПбУЕФ, 1994. - С.68
32. Управління персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - М., ЮНІТІ, 1998.
33. Шадрін А.Є. Мережева модель організації. - М.: Инфра-М, 1997. - С.127