Оперативно-виробниче планування складалося з календарного планування, а також диспетчирування та оперативного регулювання.
Календарне планування забезпечувало розробку завдань з виробництва і випуску продукції по робочих місцях, дільницях, цехах і підприємству в цілому на місяць, декаду, тиждень, добу, годину. За допомогою диспетчирування здійснюються поточне керівництво процесом виробництва, перевірка, облік і контроль за ходом виконання плану. Воно дозволяло координувати роботу всіх цехів і служб заводу, вести контроль за станом підготовки виробництва, виконанням графіків запуску і випуску продукції, завантаженням обладнання, площ, розподілом робіт за виконавцями, своєчасно виявляти «вузькі місця», що виникають в окремих цехах і на дільницях, і вживати заходів щодо їх усунення.
Таким чином, планування на підприємстві охоплювало всі сторони діяльності підприємства і кожного його підрозділу-цеху, дільниці, бригади.
Основним видом планування був техпромфінплан, який представляв собою складний комплекс показників, що охоплюють у своїй сукупності всі сторони діяльності підприємства: виробництво та реалізацію продукції, впровадження нової техніки і технології, капітальне будівництво і матеріально-технічне постачання, працю та її оплату, рівень витрат виробництва і рентабельність, фінансове становище [16, 14].
Найважливішим розділом техпромфінплану був план виробництва і реалізації продукції, в якому перш за все передбачалися завдання за обсягом, асортиментом та якістю продукції, що випускається і з її реалізації. У цьому ж розділі плану наводився розрахунок виробничих потужностей, яким обгрунтовувалися плановані обсяг і асортимент. Завдання по виробництву і реалізації продукції характеризували кількісну і певною мірою якісну боку всієї виробничо-господарської діяльності підприємства, а також багато в чому зумовлювали зміст інших розділів техпромфінплану.
Наступною складовою частиною техпромфінплану був план підвищення ефективності виробництва, де відбивалися заходи щодо вдосконалення і поліпшення якості продукції, щодо впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва, удосконалювання систем управління, планування і організації виробництва, наукової організації праці, за економію матеріалів, палива і енергії , модернізації устаткування, оснащення та інструменту, капітального ремонту основних фондів, науково-дослідним і дослідно-конструкторських робіт, з використання виробничих фондів.
План капітального будівництва містив завдання зі спорудження конкретних об'єктів, введення в дію основних фондів і виробничих потужностей.
У плані з матеріально-технічного постачання встановлювалися нормативи витрат матеріальних ресурсів і розраховувалися потреби підприємства в них.
План по праці і заробітної плати визначав завдання щодо підвищення продуктивності праці, за трудомісткістю виготовлення виробів і виробничій програмі в цілому, з підготовки кадрів та підвищення кваліфікації працюючих, а також по фондах заробітної плати і середньої зарплати.
У плані по фондах економічного стимулювання наводилися розрахунки фонду матеріального заохочення, фонду соціально-культурних заходів і житлового будівництва, фонду розвитку виробництва.
План по собівартості продукції містив розрахунки, що показують рівень собівартості окремих виробів, собівартість товарної і валової продукції по калькуляційних статтях, відсоток зниження собівартості товарної продукції, загальний кошторис і звід витрат на виробництво.
Фінансовий план включав баланс доходів і витрат, розрахунки нормативів оборотних коштів та джерел покриття додаткової потреби в них, плати за основні фонди і оборотні кошти, кошторису доходів і витрат по експлуатації житлово-комунального господарства, величини потрібного кредиту і суми прибутку, що спрямовується на сплату відсотків за кредит [16, 24].
Підставами для розробки річного техпромфінплану, як було сказано вище, служили перспективний план підприємства, контрольні цифри вищестоящої організації, договори на поставку продукції, виявлений попит споживачів, обсяг можливої ​​реалізації виробів і матеріали аналізу діяльності підприємства у звітному періоді.
Всі розділи техпромфінплану тісно пов'язувалися між собою. Цей взаємозв'язок визначала послідовність розробки окремих його розділів.
Розробка техпромфінплану починалася з формування номенклатури виробничої програми та встановлення співвідношення між окремими видами виробів, з розрахунку виробничих потужностей і об'ємних показників. На основі цих відомостей і в тісному зв'язку із заходами, передбаченими планом технічного розвитку, розроблялись показники плану з праці, матеріально-технічного постачання, собівартості та фінансів.
Показники, які затверджуються підприємству, визначалися в річному плані з розбивкою по кварталах, а показники виробництва продукції в натуральному вираженні розподілялися також виходячи з укладених договорів по місяцях. На основі цих показників та укладених договорів підприємство розробляло розгорнутий річний техпромфінплан, квартальні та місячні плани виробничо-господарської діяльності, які затверджуються директором підприємства. Після цього розроблені плани передавалися вищестоящим органам, які на їх основі розробляли проекти планів розвитку відповідних галузей [16, 33].
Всі розділи техпромфінплану ретельно обгрунтовувалися техніко-економічними розрахунками та конкретними заходами в області техніки, технології та організації виробництва і праці, матеріально-технічного постачання і фінансово-господарської діяльності, що гарантують виконання всіх кількісних і якісних показників державного плану. Загальне керівництво складанням техпромфінплану підприємства здійснював директор. Організація роботи з планування виробництва та здійснення повсякденного методичного керівництва розробкою планових завдань покладалися на плановий відділ.
До роботи з проектування цін планово-економічний відділ привертав служби заводоуправління та цехів, готував необхідні розрахунки і кошторисні калькуляції, погоджував проекти цін з підприємствами-замовниками, а також з відповідними службами вищого органу; планово-економічний відділ реєстрував і враховував ціни на продукцію, що випускається підприємством, і терміни їх дії.

1.1.3 Планування в ринковій економіці

З переходом до ринкових відносини ситуація змінилася докорінно. Ринкових відносин чужа система адміністративного нав'язування господарюючим суб'єктам планів їх дій, оскільки вони повністю самостійні в правовому і економічному відношеннях від державної влади і управління. Господарська діяльність комерційних організацій регламентується лише існуючим в країні законодавством та договірними відносинами зі своїми контрагентами. При цьому всі вони використовують у своїй діяльності різні форми планування.
Форми планування різноманітні. Вони визначаються багаторівневістю і багатоаспектністю управління. Зокрема, розрізняють:
а) галузевої, регіональний, соціальний, науково-технічний, екологічний, фінансовий та інші аспекти планування;
б) в залежності від рівнів планування: міжкраїнових, загальнодержавний, регіональний, рівень господарюючих суб'єктів, їх асоціацій,
в) залежно від горизонту планування: довгострокове, середньострокове і поточне;
г) в залежності від кола розв'язуваних проблем: стратегічне й тактичне [8, 34].
З точки зору мікроекономіки планування - це спосіб здійснення дій, заснований на свідомих, вольових рішеннях суб'єктів мікроекономіки, механізм, який заміняє ціни та ринок.
У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Господарюючі суб'єкти - фірми, домашні господарства - як учасники ринкової системи вимушені підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не мають можливості скасувати його дію.
Планування застосовується як у внутрішньому середовищі господарюючих суб'єктів, де механізми планування діють з найбільшою силою, є переважаючими, так і у сфері господарських відносин, співпраці суб'єктів ринкової діяльності, де поряд з ринковими механізмами працюють механізми планування.
Відповідно, можна виділити дві форми планування в мікроекономіці. Це планування діяльності окремої господарської одиниці і планування господарських відносин.
Планування діяльності фірми як окремої господарської одиниці засноване на тому, що у внутрішньому середовищі кожної фірми механізм цін майже повністю витіснена свідомими діями та авторитетними рішеннями підприємців та менеджерів. Підприємець усвідомлено визначає основні напрями внутрішньофірмової діяльності. Тобто, внутрішня природа фірми в цілому грунтується на системі планових рішень. Працівники як учасники внутрішньофірмової діяльності втрачають свободу дій, характерну для самостійних і незалежних один від одного суб'єктів ринку, їх поведінка виявляється під контролем керуючих підприємством [20, 54].
Відсутність планування ставить фірми у такий стан, коли вони:
- Не розуміють майбутніх завдань,
- Не вміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов'язані з майбутніми,
- Втрачають орієнтацію в господарському світі, так як керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального змісту подій,
- Не в змозі визначити основні потреби ринку,
- Виявляються в більш слабкої позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.
Навпаки, застосування планування діяльності фірм та їхніх ділових відносин створює наступні важливі переваги:
- Робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;
- Прояснює виникаючі проблеми;
- Готує фірму до раптових змін у зовнішньому середовищі;
- Стимулює керуючих до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
- Покращує координацію дій в організації;
- Створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;
- Збільшує можливості в забезпеченні фірми необхідною інформацією;
- Сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;
- Чітко формалізує обов'язки і відповідальність учасників фірм;
- Покращує контроль в організації.
Заманливо було б припустити, що планування веде до досягнення фірмою такого економічного успіху, який може бути виражений у високих величинах обороту, прибутку, росту та інших вражаючих фінансових показниках. Деякі фахівці з планування намагаються знайти конкретні приклади, які могли б проілюструвати таку взаємозалежність. Однак далі окремих припущень справа не йде. Навпаки, як показує досвід, швидке зростання і великий успіх фірми дуже часто не пов'язані з формальним плануванням, а, скоріше, є наслідком підприємницького таланту, енергійного і рішучого керівництва фірмою. Більш того, багато підприємств, у тому числі російські, починають застосовувати планування в той період свого розвитку, коли вже пройшов етап бурхливого зростання, коли з'являються проблеми у закріпленні досягнутого успіху, забезпеченні стабільності.
Для вітчизняних підприємств можна окреслити 2 сфери, що потребують застосування планування. По-перше, це знову виниклі приватні фірми. Головна проблема застосування планування в цій сфері - недовіра до формального планування, заснованому на думці, що бізнес - це вміння «крутитися», правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатню увагу навіть до не дуже віддаленого майбутнього. Тим не менше багато хто з великих приватних фірм почали створювати підрозділи планування або, принаймні, вводити посаду плановика [20, 57].
По-друге, це державні і колишні державні, нині приватизовані, підприємства. Для них функція планування є традиційною. Проте їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізовано керованої економіки Звідси планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному та галузевому рівні, а отже, не припускало серйозного вміння аналізувати та передбачати, визначати власні цілі розвитку. Тому, як і організаціям першого типу, державним і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутрішньофірмового планування. Сучасний ринок висуває особливі вимоги до фірм. і висока рухливість внутрішньофірмових та ринкових процесів створюють нові передумови для більш серйозного застосування планування [20, 58].
З іншого боку, ускладнюється структура діяльності економічних організацій. Причинами цього є, по-перше, прагнення до зростання, по-друге, - необхідність перерозподілу ризику, а значить, інвестування в нові сфери бізнесу. Масштаби, складність і різноманітність напрямків діяльності фірми вимагають від неї особливої ​​уваги до попереднього визначення видів товарів, що випускаються, джерел фінансування, технологічних ресурсів, таких, наприклад, як комплекс спеціалізованого устаткування і т.д.
Рішення про майбутній стан фірми в таких умовах не можуть бути прийняті «впрікідку», на основі інтуїтивних відчуттів. Передбачення майбутнього тут без перебільшення вимагає наукового підходу.
Можливості планування в мікроекономіці підприємства обмежені низкою об'єктивних і суб'єктивних причин.
Першою причиною, на нашу думку, є невизначеність ринкового середовища. Будь-яка економічна організація, чи то західна фірма або російське підприємство, у своїй діяльності неминуче стикається з невизначеністю. Фірми не володіють достатніми (повними) даними про своє сьогодення та майбутнє, вони не в змозі передбачити всі зміни, які можуть відбутися в ринковому середовищі. Планування і є одним зі способів «прояснення» внутрішніх і зовнішніх умов діяльності. Тобто планування - це інструмент подолання невизначеності. Там, де є планування, невизначеність скорочується. Проте будь-який, навіть самої потужної фірмі або альянсу фірм не під силу повністю усунути невизначеність, а значить, цілком спланувати свою діяльність. Адже усунути невизначеність - означає усунути сам ринок, різноманітність незбіжних інтересів і дій суб'єктів ринку. Існують два основних способи посилення контролю над зовнішнім середовищем:
-Фірма використовує внутрішній потенціал для контролю ринкової ситуації, і в першу чергу для контролю над попитом, що є досить ресурсномісткою і довгострокової завданням, яке не під силу великому числу фірм.
-Фірма удосконалює свою співпрацю з іншими учасниками господарської діяльності, що знижує витрати ресурсів кожної фірми-учасниці співробітництва та створює сприятливі результати в більш короткий період [23, 35].
Встановлення контролю над ринком тим чи іншим способом крім позитивних має і негативні результати як для мікроекономіки в цілому, так і для її окремих суб'єктів, що виражається в монополізації ринків і її негативні наслідки: руйнування конкуренції, нехтуванні інтересами споживачів, неефективною ціновій політиці, дефіциті, зниження технологічного рівня господарювання і т.д. Протидіють монопольному контролю над ринком і попитом неминуче виникаючі сили конкуренції, так у кожного товару можуть з'явитися замінники-субститути, з одного боку, і антимонопольна діяльність - з іншого. Таким чином фірми змушені балансувати між двома небезпеками - впливом швидких і непередбачуваних змін і погрозами з боку нових конкурентів і держави.
Межа планування визначений і величиною витрат, що витрачаються на організацію та здійснення планування. Одним з найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність додаткових витрат на:
• дослідження;
• організацію підрозділу планування;
• залучення додаткового персоналу.
Мова йде про тих дефіцитних засобах, які могли б бути використані для вирішення інших важливих економічних завдань. Якщо говорити про негрошових витратах, планування вимагає ще однієї найважливішої категорії - витрат часу
Незважаючи на це, має сенс здійснювати такі витрати і, отже, займатися плануванням, тому що витрати на планування створюють ряд важливих переваг у діяльності фірм. Мінімальним результатом планування є недопущення грубих помилок в економічній діяльності, тобто придбання здібностей передбачати неприємні обставини майбутнього і усувати їх. Якщо кошти, які витрачені на планування, призвели до такого результату, - цього вже майже достатньо. Таким чином, мінімальними витратами на планування є такі, які забезпечують виживання економічної організації, а будь-які додаткові витрати повинні забезпечувати її розвиток. Труднощі при визначенні оптимальних витрат полягає в тому, що дохід, отриманий від планування, не може бути виміряна точно за допомогою кількісних методів. Ефект планової діяльності досвідчений менеджер може визначити, використовуючи якісні та суб'єктивні методи оцінки [11, 23].
Другий, і не менш важливою причиною, є масштаби діяльності фірми, які обмежують або, навпаки, розширюють можливості планування в організації. Переваги у здійсненні планування належать великим фірмам, тому що:
- Вони мають необхідний потенціал для того, щоб передбачити своє майбутнє:
- У них вище фінансові можливості;
- Вони у своїй більшості займаються серйозними науковими і проектними розробками;
- Вони мають висококваліфікований персонал і в змозі залучати таких же висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.
Великі фірми, як правило, мають у своєму складі спеціальні планові підрозділи. Разом з тим навіть солідні економічні організації для визначення планових стратегій найчастіше звертаються до зовнішніх консультантів, що спеціалізуються на питаннях планування. У зв'язку з швидким поширенням в останні десятиліття стратегічного планування деякі консультаційні фірми зробили його своєю винятковою областю. Такі фірми іноді називають «салонами стратегії».
Невеликим економічним організаціям складно проводити широкомасштабну планову роботу, особливо дороге стратегічне планування. Однак вони можуть або використовувати деякі форми планування, особливо оперативного планування, або застосовувати вже готові моделі стратегій, створені відомими компаніями і дослідницькими фірмами і прагнути до визначення власних стратегій у міру росту організації. Незважаючи на труднощі здійснення планування в невеликій організації, воно необхідне їй, мабуть, ще в більшій мірі, ніж великою. Зовнішнє середовище в такої організації менше піддається контролю і агресивніша, ніж у великої фірми отже, майбутнє дрібної фірми більш невизначено і непередбачувано. Потрібно сказати, що в невеликої фірми є свої переваги в організації планування. Головне з них - внутрішнє середовище такої організації більш проста, а тому більш доступні для огляду і передбачувана. Крім цього в маленькій організації легше створити особливий психологічний і соціальний клімат, що дозволяє згуртувати людей навколо інтересів організації, її цілей.
Слід також звернути увагу на специфіку вітчизняного ринку. Вплив недосконалостей вітчизняного ринку на перспективи їх використання у вітчизняній економіці є спільною рисою, що обмежує широке застосування прогресивних форм планування у вітчизняному бізнесі. До факторів, що обмежують використання планування у вітчизняних умовах, відносяться:
- Надмірно високий ступінь невизначеності на нашому ринку, обумовлена ​​триваючими глобальними змінами та колізіями у всіх сферах суспільного життя: економічної, політичної, соціальної, духовної та ін (непередбачуваність таких змін знижує масштаби і горизонти планування і ускладнює складання плану хоча б на 3 роки вперед );
- Низький рівень накопичення капіталу у вітчизняних економічних організаціях, що не дозволяє здійснювати ефективні витрати на організацію планування;
- Відсутність ефективних юридичних та етичних норм, регулюючих поведінку підприємців;
- Відсутність культури вітчизняного ринку.
Однак перспективи внутрішньофірмового планування на вітчизняному ринку можна оцінити як високі, оскільки вони прямо пов'язані з виживанням фірми, розвитком її діяльності. Зараз вітчизняне планування в основному переживає свій «інтуїтивний етап» - успіх у бізнесі залежить від таланту, обдарованості, енергії підприємця. Однак з появою стабільних, зарекомендували себе економічних організацій виникають передумови для розширення меж внутрішнього планування.
1.2 Планування діяльності фірми
Планування - це передбачення і є природною частиною менеджменту. Як його можна визначити? Планування - це вміння передбачати цілі фірми (організації), результати її діяльності і ресурси, необхідні для досягнення певних цілей.
Планування допомагає відповісти на чотири важливих питання.
1. Що хоче представляти із себе організація?
2. Де організація знаходиться в даний час, які результати і умови її діяльності?
1. Куди вона збирається рухатись?
2. Як, за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнуті цілі організації?
Планування - перший і найбільш значущий етап процесу менеджменту. На основі системи планів, створених фірмою, надалі здійснюються організація запланованих робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору планових показників. Один із «батьків» сучасного менеджменту А. Файоль зазначав: «Управляти - це передбачати», а «передбачати - це вже майже діяти». Планування - це не просто вміння передбачити всі необхідні дії. Це також здатність передбачати будь-які несподіванки, які можуть виникнути по ходу справи, і вміти з ними справлятися. Фірма не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але здатна керувати їм за допомогою ефективного передбачення [20, 225].
Планування на підприємстві повинно бути засноване на наступних принципах: єдності, участі, безперервності, гнучкості й точності.
Принцип єдності (холізму) передбачає, що планування в економічній організації повинно мати системний характер. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу і т.д.). Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей усіх елементів економічної організації стають можливим у рамках вертикального єдності підрозділів, їх інтеграції. Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що підсистем планування різноманітні, але кожна з них діє, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому. Всі плани, створені в організації, - це не просто сукупність, набір документів, це їх взаємопов'язана система [20, 230].
Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності й означає, що кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і виконуваної ним функції. Тобто процес планування повинен залучати до себе всіх тих, кого воно безпосередньо зачіпає. Планування, засноване на принципі участі, називають партисипативної. Реалізація цього принципу передбачає, на нашу думку, ряд вигод для підприємства.
По-перше, кожен з учасників організації отримує більш глибоке розуміння організації, знання різних сторін її життя. Він отримує більш широку та об'єктивну інформацію про організацію, ніж раніше. У цілому процес обміну внутрішньофірмової інформацією полегшується.
По-друге, особиста участь членів організації, в тому числі рядових працівників, у процесі планування призводить до того, що плани організації стають особистими планами працюючих, а участь у досягненні цілей організації приносить задоволення власних потреб працівників. У кожного з працівників з'являються нові, яскраво виражені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації.
По-третє, застосування принципу участі сприяє тому, що працівники організації, займаючись плануванням, розвивають себе як особистість. У них з'являються нові навички, нові знання, розширюється горизонт їх особистих можливостей, а значить, організація набуває додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань.
По-четверте, партисипативне планування об'єднує дві функції менеджменту, які часто вступають в суперечність один з одним, - оперативне керівництво і планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників. Керівники самі залучаються до їх складання [20, 232].
Наступним принципом планування є принцип безперервності. Його сенс полягає у тому, що
- Процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно, в рамках встановлення циклу;
- Розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному.
Друге з умов безперервності планування - постійне чергування планів один одному - компанії, як правило, дотримуються. У той же час нерідкі випадки переривання компаніями процесу планування. Фірми розробляють план протягом певної частини року, затверджують його та припиняють планування до початку наступного періоду. Процес планування повинен бути безперервним виходячи з наступних важливих передумов:
• невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування і ч і очікуванні фірми щодо зовнішніх умови і відповідне виправлення та уточнення планів
• змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення фірми про своїх внутрішніх цінностях і можливостях. Якщо фірма не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися нікому не потрібним. І нарешті, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати постійну залученість працівників фірми в планову діяльність з усіма наслідками, що випливають з цього вигодами [20, 234]
Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами. Тому плани зазвичай містять так звані резерви, інакше звані «надбавками безпеки», або «подушками».
Однак існують певні межі резервів планування:
• резерви, закладені в показниках, не повинні бути занадто великими, інакше плани виявляться неточними;
• занадто низькі межі тягнуть за собою занадто часті зміни у планах, що розмиває орієнтири діяльності фірми. З фінансової точки зору забезпечення принципу гнучкості потребує додаткових витрат, причому рівень витрат повинен співвідноситися з імовірним майбутнім ризиком. Додання гнучкості планам за допомогою додаткових витрат також має свої обмеження. Витрати можуть виявитися настільки високими, що гнучкість плану та пов'язані з нею переваги не окуплять їх [20, 236].
Принцип точності грунтується на тому, що всякий план повинен бути складений з таким ступенем точності, яка тільки сумісна з навислої над долею фірми невідомістю. Іншими словами, плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності фірми. Стратегічне, довгострокове планування вимушено обмежуватися визначенням основних цілей і самих загальних напрямків діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже невелика, а діапазон і швидкість змін постійно ростуть. У планах, розрахованих на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і опрацювання деталей повинні стати обов'язковими рисами, оскільки такі плани є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які реалізують ці плани.
Планування в організації може ставитися до того чи іншого типу планування в залежності від ознаки, за яким відбувається класифікація.
Ознаками, що визначають тип планування, є:
• ступінь невизначеності у плануванні;
• тимчасова орієнтація ідей планування;
• горизонт планування.
Типи планування різняться також залежно від того, орієнтовані основні ідеї планування в минуле, сьогодення або майбутнє. У цьому сенсі виділяють 4 типи планування:
реактивне (націлене тільки в минуле),
інактивні (пристосовується тільки до теперішнього),
преактівное (що віддає перевагу дивитися тільки в майбутнє)
і інтерактивне (орієнтоване на взаємодію всіх кращих ідей планування) [20, 253].
У залежності від того, який горизонт (період) часу охоплюють плани, складені організацією, планування розділяють на 3 типи: довгострокове планування, середньострокове планування, короткострокове планування.
Класифікацію планування за тривалістю горизонту планування не можна плутати з попередньою класифікацією - з тимчасової орієнтації ідей. Поділ типів з тимчасової орієнтації ідей передбачає існування принципово різних філософій планування в залежності від ставлення до минулого, сьогодення та майбуття. Поділ планування на довго-, середньо-та короткострокове означає відмінність відрізків часу, необхідних для виконання планових показників, і має технічний характер.
Довгострокове планування звичайно охоплює тривалі періоди часу - від 10 до 25 років. У свій час довгострокове планування ототожнювалося зі стратегічним, але тепер ці два поняття існують окремо. Стратегічне планування за своїм змістом набагато складніше довгострокового. Воно є способом простого подовження періоду планування, тобто стратегічне планування - це не просто функція часу.
Середньострокове планування конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період. До недавнього часу горизонт середньострокового планування дорівнював 5 років. Однак непередбачений характер і швидкість зміни зовнішнього середовища змусили багато фірм скоротити протяжність своїх планів з 5 до 3 років, відповідно 5-річні плани перейшли в розряд довгострокових.
Короткострокове планування - це розробка планів на 1 - 2 роки (зазвичай короткострокові плани - це річні плани). Короткострокові плани включають в себе конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострокових планів деталізується по кварталах і місяцях.
Всі три типи планування повинні ув'язуватися між собою і не суперечити один одному.
Особливо слід виділити стратегічне планування
Поняття «стратегія» грецького походження. Спочатку вона мала військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи до досягнення перемоги.
Стратегія фірми - це сукупність її головних цілей та основних способів досягнення даних цілей [20, 259].
Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми - означає визначати загальні напрямки її діяльності. Стратегією не може бути просте визначення бажаних цілей і зручних способів їх втілення. Прийняти бажане за дійсне - це ще не означає розробити стратегію. Стратегія повинна виходити не з приємних мрій, а з реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія - це, перш за все, реакція організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Зазвичай стратегічне планування буває розраховане на тривалий період, хоча в багатьох організаціях стратегія грунтується на середньостроковому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для вітчизняних фірм, що діють в умовах гранично високої невизначеності). Разом з тим стратегічне та довгострокове планування, як уже зазначалося, процеси неоднозначні. Стратегія - це не функція часу, а функція напрямку. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку фірми. Відповідальність за розробку стратегії несе перш за все керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування потребує високої відповідальності, масштабного охоплення дій менеджером. Планова команда забезпечує стратегічне планування аналітичним підходом до прийняття рішень про майбутнє фірми
Істотну роль у плануванні на сучасному підприємстві відіграє і тактичне планування.
Термін «тактика» - також спочатку військовий термін грецького походження, який означав маневрування силами, придатними для здійснення даних цілей. Тактичне планування - це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування звичайно охоплює короткостроковий і середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього і нижчого управлінської ланки [20, 261].
Які основні відмінності між стратегічним та тактичним плануванням? Основне питання стратегічного планування - чого хоче домогтися організація. Тактичне планування зосереджено на тому, як організація повинна досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним і тактичним плануванням - це різниця між цілями та засобами.
Звичайно, слід відзначити й інші відмінності:
• прийняття рішень на рівні тактичного планування, як правило, буває менш суб'єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більше доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп'ютерних технологіях кількісні методи аналізу;
• виконання тактичних рішень краще спостерігається, менш піддається ризику, оскільки такі рішення стосуються в основному внутрішніх проблем;
• тактичні рішення легше оцінюються так як можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах (так, фермеру складніше оцінити конкретні вигоди впровадження продукції під своєю торговою маркою, ніж розрахувати збільшення випуску курчат, особливій упаковці при придбанні нових потужностей);
• для тактичного планування, крім його зосередження на середніх і нижчих рівнях управління, характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - продуктових, регіональних, функціональних.
Оперативне планування означає практично те ж саме, що й тактичне планування. Термін "оперативне" більш яскраво, ніж термін «тактичне», підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці у короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу тощо Під оперативним плануванням розуміють також складання бюджету організації [8, 53].
Процес планування - це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, зміст якої в тому, що одна подія обов'язково повинно відбутися слідом за іншим. Процес вимагає великої гнучкості і управлінського мистецтва. Якщо певні моменти процесу не відповідають поставленим цілям організацією, вони можуть бути обійдені, що неможливо в процедурі. Беруть участь у процесі планування люди не просто виконують покладені на них функції, а діють творчо і здатні до зміни характеру дії, якщо цього вимагають обставини. Процес планування складається з ряду етапів, наступних один за одним.
На першому етапі фірма проводить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, проводиться оцінка реального стану фірми.
На другому етапі фірма встановлює бажані напрямки та орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Іноді етап встановлення цілей передує аналізу середовища.
Черговим, третьм, етапом є стратегічний аналіз: Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії. Проводяться також аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації, визначення стратегічних цілей, потім власне стратегічний аналіз, визначення стратегічних альтернатив і, нарешті, вибір стратегії.
На четвертому етапі проводиться вибір однієї з альтернативних стратегій та її опрацювання.
При реалізації п'ятого етапу готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.
Шостим етапом буде середньострокове планування: готуються середньострокові плани і програми.
У ході сьомого етапу на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування фірма розробляє річні оперативні плани і проекти.
Восьмий та дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього процесу планування, тим не менш визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:
• що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;
• яким є розрив між плановими показниками і фактичним виконанням [21, 35 - 36].
В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії до визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотного (від обліку результатів виконання до переформулированию плану) зв'язком.
Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які повинні бути досягнуті до кінця планового періоду. За своєю суттю план - це набір інструкцій для менеджерів, що описують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у процесі досягнення цілей фірми.
Процес планування складний і різноманітний. Цим визначається комплексний характер системи планів, яку можна розділити на наступні елементи.
1. Стратегічний план, по-іншому званий генеральним планом фірми (часто складається на 5 років вперед) і загальнофірмові плани, складені в продовження стратегічного плану.
2. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми.
3. Оперативні плани організації:
• загальнофірмові плани поточної діяльності, так звані «господарські плани», або «плани прибутку», розраховуються на один рік. За допомогою планів поточної діяльності товари і послуги виробляються і поставляються на ринок;
• поточні плани підрозділів, в тому числі бюджетні, доповнюють загальнофірмові плани поточної діяльності.
Крім планів результатами процесу планування є програми (або плани-програми) і проекти.
Стратегічний план включає в себе бачення і місію, спільні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, обрані стратегії дій. Складовою частиною стратегічного плану є політика організації. У стратегічний план входять глобальні програми організації. Стратегічний план є орієнтиром для прийняття рішень на більш низьких рівнях; загальні цілі організації, визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, звані завданнями. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів більш низьких рівнів, оскільки обмежує число ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування.
Плани дій будь-якої організації можна охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні. Наступальні плани передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентної переваги. Наступальні плани зазвичай створюють великі, що володіють високим економічним потенціалом фірми. Середні та дрібні фірми в багатьох випадках задовольняються оборонними планами, націленими на втримання своїх позицій на ринку і попередження банкрутства фірми. План розвитку організації, будучи вираженням наступальних планів, включає в себе комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми. План розвитку повинен визначати шляхи виходу на нові позиції і вміти давати відповіді на наступні питання:
ð Які будуть умови попиту в майбутньому, яких товарів і послуг будуть чекати споживачі від даної економічної організації?
ð Який має бути характер внутрішніх елементів організації, необхідний для її розвитку?
ð Якими новими видами продукції повинна бути доповнена номенклатура підприємства або ж яка частина основної продукції повинна бути замінена новими товарами й послугами?
ð Які повинні бути методи попередження помилок при вкладеннях капіталу і розробці нової продукції?
ð Який має бути діапазон економічних ресурсів, потрібний для виробництва нових товарів і послуг?
ð Які повинні бути організаційні способи створення нових виробництв, чи буде це поглинання у формі скупки (аквізиції) інших підприємств, злиття з організаціями, що виробляють потрібні продукти, або створення нових виробництв власними силами, шляхом проведення наукових досліджень і розробок і здійснення підприємницьких проектів.
План розвитку для окремої ділової одиниці оформляється у вигляді бізнес-плану. Варіантом оборонних планів є ліквідаційний план. Ліквідаційний план включає в себе рекомендації щодо позбавлення від непотрібних організації елементів, тобто від таких елементів, які створюють перешкоди на шляху її розвитку. Це можуть бути конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг, неефективно працює власність, окремі організаційні одиниці.
Характерною для економічної організації є розробка програм і проектів.
Програми зазвичай визначають розвиток одного з важливих аспектів життя економічної організації. Це можуть бути програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів та інші.
Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, вони мають встановлену вартість, графік виконання, включають технічні і фінансові параметри, тобто відрізняються високим рівнем конкретної опрацювання. Зазвичай проекти бувають пов'язані зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми. Не можна перебільшувати можливості проектів при визначенні точних термінів виконання та конкретних характеристик нового товару. У формі проекту зазвичай складається бізнес-план.
Крім зазначених видів планових документів організація повинна скласти допоміжні плани, які потрібні для кращої організації планування на підприємствах: план організації планування, плани дій при непередбачених обставин, програми зворотного зв'язку, програми оцінки планів.

1.3 Бізнес-план як основний елемент планування на
підприємстві
Бізнес-план - основний документ, що дозволяє обгрунтувати та оцінити можливості інвестиційного проекту, визначити доходи і витрати по ньому, розрахувати потік реальних грошей, проаналізувати беззбитковість, окупність, рентабельність та інші показники. Це спеціальний інструмент управління проектами, форма викладу техніко-економічного обгрунтування (ТЕО) - комплекту розрахунково-аналітичних документів, що містять як вихідні дані, так і основні технічні та організаційні рішення, розрахунково-кошторисні та інші показники, що дозволяють розглянути доцільність та ефективність інвестиційного проекту.
Бізнес-план є одним з передінвестиційних етапів ділових проектів, їх основна і невід'ємна частина. Його виділення в самостійний розділ пов'язане з перехідним періодом в економіці, необхідністю адаптації закордонного досвіду розробки проектів до вітчизняних умов, типізацією методології та документації, використовуваної в цій сфері бізнесу. Він необхідний як для залучення інвесторів та отримання інвестицій під конкретні заходи, так і для кваліфікованої поточної роботи в бізнесі [6, 256].
Нерідко розробка бізнес-плану передує ТЕО інвестицій. Він може бути альтернативою попереднього обгрунтування, наприклад, у невеликих проектах, і замінювати ТЕО, а в більш складних - служити підсумковим максимально компактним документом. Разом з тим він повинен бути і достатньо докладним, щоб ознайомившись з ним потенційний інвестор і інші учасники змогли отримати досить повне уявлення про передбачуваний проекті і зрозуміти його цілі.
Бізнес-план - детальний виклад цілей і шляхів досягнення створюваного виробництва, призначений для обгрунтування інвестицій. У цьому його основна відмінність від ТЕО. Бізнес-план проекту може входити в інвестиційний проект або включати декілька проектів (при розширенні, модернізації. Реконструкції) [10, 58].
Бізнес-план повинен описувати основні аспекти майбутнього проекту, містити аналіз усіх проблем, з якими може зустрітися підприємець, визначати способи їх вирішення в умовах конкуренції. Його цінність в тому, що він може і повинен служити важливим інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх (по відношенню до проекту) джерел.
Виходячи з вищевикладеного, можна виділити основні цілі, переслідувані при розробці бізнес-плану:
по-перше, це інструмент для залучення зовнішнього капіталу, необхідного для реалізації проекту;
по-друге, на початковій стадії реалізації проекту, бізнес-план служить основним інструментом комунікації між підприємцем і майбутніми постачальниками, продавцями та працівниками;
по-третє, бізнес-план - це спосіб моделювання системи управління майбутнім бізнесом. Практика свідчить, що успіх підприємницької діяльності визначають три фактори:
* Правильне розуміння реальної ситуації в даний момент;
* Чітка постановка цілей, яких бажає досягти підприємець;
* Якісне планування переходів з одного стану в інший.
Бізнес-план дозволяє вирішити всі ці проблеми. План з його конкретними комерційними цілями направляє просування бізнесу до успіху;
по-четверте, це спосіб попереднього виявлення перешкод та передбачення появи проблем на шляху до успіху;
по-п'яте, бізнес-план - спосіб розвитку управлінських якостей підприємця;
по-шосте, бізнес-план дає можливість перевірити реалістичність підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.
При техніко-економічному обгрунтуванні бізнес-план необхідний:
a) інвестору - для визначення ефективності вкладення капіталу;
b) підприємцю - для вироблення програми дії і керівництва в процесі реалізації проекту;
c) державним органам - для регулювання і контролю кредитних взаємин [21, 13].
Це певний стандарт ділових пропозицій потенційним партнерам, необхідний їм для оцінки економічної ефективності намічуваних проектом заходів, реальності отримання очікуваного прибутку, повернення кредитних вкладень.
Як результат дослідної та організаційної роботи, мета якої - вивчення конкретного напрямку діяльності фірми на певному ринку в організаційно-економічних умовах, які склалися, бізнес-план грунтується на:
· Конкретному проектуванні виробництва певного товару (послуги), створення нового типу виробів або нових послуг;
· Всебічному аналізі виробничо-господарської та комерційної діяльності організації, метою якого є виявлення всіх сильних і слабких сторін, специфіки та відмінності від інших аналогічних фірм;
· Вивчення конкретних фінансових, техніко-економічних та організаційних механізмів, які використовуються в економіці для реалізації подібних завдань [7, 79].
Підходи до розробки і викладу бізнес-плану диференціюються залежно від характеру внутрішньої структури підприємства (виробничої, фінансової, організаційної) та характеру інвестиційного проекту. Оптимальним розміром бізнес-плану для великих інвестиційних проектів великих підприємств, а також для проектів, пов'язаних з виробництвом і введенням на ринок нових, що не мають аналогів видів продукції або послуг, може вважатися 40-50 сторінок. Необхідність такого детального обгрунтування диктується підвищеним рівнем ризику для інвесторів і залученням до аналізу бізнес-плану експертів відповідного профілю. Для невеликих проектів або компаній бізнес-план складається в короткому варіанті - обсягом 10-15 сторінок, але надалі він може бути уточнений і доповнений на вимогу інвестора чи кредитора.

Глава 2. Бізнес-план як основа середньострокового планування

2.1 Процес розробки бізнес-плану

Перш ніж приступити до створення бізнес-плану, необхідно отримати весь комплекс необхідної інформації.
Перший крок у підготовці бізнес-плану передбачає визначення джерел потрібної інформації. Ними можуть стати підручники з бізнес-планування, урядові установи (у тому числі займаються проблемами малого бізнесу), фірми з управлінського консультування та інші подібні організації, галузеві видання, курси зі складання бізнес-планів, аудиторські фірми, знайомі, колеги, друзі.
Другим кроком робіт над бізнес-планом стає визначення цілей його розробки. Цілі визначаються тим переліком проблем, які покликаний вирішити бізнес-план. Дуже важливо зрозуміти, що внутрішні і зовнішні цілі організації можуть бути досягнуті, тільки якщо створений по-справжньому добротний і якісний план. Вітчизняні бізнесмени часто наводять докази, спираючись, швидше, на емоційні, ніж на раціональні аргументи. Однак у кредитній сфері слову і формальним відписок довіряти не схильні. Кволий, убогий за змістом, що приховує важливу народногосподарську інформацію бізнес-план не може відповідати цілям залучення інвесторів. Визначаючи внутрішні і зовнішні проблеми бізнес-планування, варто задуматися про можливість їх взаємопроникнення. Наприклад, зовнішні цілі - залучення інвесторів можуть бути краще досягнуті, якщо запропонувати, скажімо, комерційним банкам стати не просто кредиторами, а повноправними учасниками підприємницького проекту [21, 341].
По-перше, це приверне до проекту додаткову увагу. Як показали дослідження, для комерційних банків більш привабливим представляється не просте виділення кредитів під бізнес-план, а поєднання кредиту з безпосередньою участю в його здійсненні: спільна діяльність, пайова участь в акціонерному капіталі, розподіл прибутку, операції і т.д. Якщо дані моменти будуть виділені в бізнес-плані, це допоможе легше отримати необхідні фінансові ресурси.
По-друге, фахівці комерційних банків та інших фінансових компаній, як правило, володіють необхідними навичками в оцінці інвестиційних проектів. В інвестиційних управліннях комерційних банків, з огляду на відсутність потрібного досвіду і знань у вітчизняних підприємців, створюють спеціальні підрозділи, експерти яких допомагають розібратися в складних проблемах оцінки майбутніх перспектив бізнесу. Таким чином, підприємці можуть розраховувати на серйозну допомогу у вирішенні внутрішніх проблем нового бізнесу на рівні сучасних наукових методів із застосуванням складного економіко-математичного апарату.
Коли внутрішні і зовнішні цілі бізнес-планування з'ясовані, можна приступити до третього кроку - точному визначенню своїх цільових читачів - чи будуть це тільки внутрішні учасники організації (що вкрай малоймовірно) або також зовнішні особи, яких організація хотіла б бачити своїми інвесторами - майбутні акціонери , комерційні банки, венчурні капіталісти. Венчурні, або ризикові, капіталісти - це комерційні організації, що спеціалізуються в області фінансування підприємницьких проектів на різних стадіях їх здійснення (як на етапі становлення, так і на етапах розширення і модернізації), а також фінансування окремих ризикових підрозділів - видів бізнесу, що входять у велику господарську організацію. Венчурні капіталісти беруть участь у фінансуванні бізнесу через систему боргових розписок, придбання акцій та інших цінних паперів фірми, яка потребує фінансування, мета діяльності венчурного капіталу - вкладення коштів у ризиковані підприємства для отримання високого прибутку. У країнах з розвиненою ринковою економікою венчурний капітал - звичайне, широко поширене явище. Організаційні форми його різні. Історично першими формами венчурного капіталу були кошти окремих багатих людей, сімейних організацій, інвестиційних банківських об'єднань. Ці венчурні капіталісти воліли фінансувати вже створені і розвиваються організації, не йдучи на ризик вкладень у нову справу [21, 343].
Потім виникли змішані державно-приватні венчурні фонди (у США - малі інвестиційні компанії), які вибрали основною сферою своєї діяльності створювані або нещодавно створені малі підприємства. В останні три десятиріччя з'явилося чимало невеликих приватних венчурних компаній. Зазвичай вони створюються в рамках товариств з обмеженою відповідальністю, партнери яких - страхові, пенсійні, благодійні фонди або приватні особи з високими доходами. Нині працюють також відділення венчурного капіталу при великих фірмах, як фінансових, так і продуктивних. Існують деякі інші форми венчурного капіталу. Загалом, венчурний капітал поки слабо представлений в нашій економіці.
Вибір кола читачів визначає специфіку змісту бізнес-плану, необхідність виділення тих чи інших сторін діяльності фірми, економічних показників (фірма, орієнтована на фінансування в першу чергу за рахунок випуску і продажу акцій, повинна підкреслити розміри дивідендів, порядок їх виплат; якщо організація розраховує на отримання банківського кредиту, у бізнес-плані потрібно вказати величину відсотків, маючи на увазі їх типові розміри на ринку взагалі і на ринку банківських кредитів зокрема) [1, 32].
Коли автор майбутнього бізнес-плану окреслив коло своїх майбутніх читачів, він може перейти до чергового, четвертого кроку - встановлення загальної структури створюваного документа.
Аналіз практики складання бізнес-планів дозволяє виділити наступні розділи, тобто визначити структуру, до якої, на нашу думку, повинні увійти: коротка характеристика підприємства, характеристика галузі, характеристика продукту, розміщення об'єкта, аналіз ринку, план виробництва, стратегія маркетингу, охорона навколишнього середовища, організація і управління, оцінка ризиків, фінансовий план і стратегія фінансування.
П'ятий крок бізнес-планування передбачає збір інформації для підготовки кожного з намічених розділів бізнес-плану. На цьому етапі необхідно заручитися підтримкою тих людей, які мають необхідні досвід і знання для складання бізнес-плану. Це можуть бути внутрішні учасники - працівники організації, що мають досвід і гарне знання внутрішнього середовища. Бажано залучити також зовнішніх консультантів, особливо для використання їх в сферах фінансового прогнозування і маркетингових досліджень ринку. Крім фінансистів, бухгалтерів, маркетологів у роботу над бізнес-планом можуть бути залучені економісти широкого профілю (в тому числі спеціалізуються на макроекономічних проблемах), консультанти з управління. Перед тим як зайнятися збором інформації, корисно скласти запитальник, який включає суттєві питання по кожному з розділів бізнес-плану [21, 25].
Наступний, шостий крок у бізнес-плануванні - це безпосереднє написання бізнес-плану. Це дуже відповідальний і трудомісткий етап. Важливе правило тут: підприємець повинен самостійно написати бізнес-план, навіть якщо це вимагає великої кількості часу і у підприємця немає навичок такого роду роботи. Допомога консультантів підприємцю завершується на попередньому етапі, коли внутрішні і зовнішні консультанти допомагають зібрати необхідну інформацію і здійснюють її первинну обробку. На кінцевому етапі консультанти можуть асистувати підприємцеві. Якщо підприємець передоручає написання бізнес-плану кому-небудь іншому, то наслідком цього є:
• неповне і несистематично знання підприємцем слабких і сильних сторін своєї організації, основних напрямів її діяльності, можливого майбутнього запланованого проекту;
• відсутність періоду навчання діяльності з планування, що негативно позначиться на майбутніх діях організації (адже планування - це невід'ємний компонент управлінської діяльності);
• невміння підприємця доказово і глибоко продемонструвати переваги свого проекту майбутнім інвестора; І що не менш важливо - підприємець може втратити довіру інвесторів: недосконалий, не зовсім вдалий, але складений самостійно бізнес-план можна виправити, а от втрачену довіру відновити набагато складніше. Проте в сучасній практиці далеко не всі підприємці займаються самостійним складанням бізнес-плану.
Сьогодні вітчизняні бізнес-плани створюються:
- Самими підприємцями, часто з залученням спеціальних комп'ютерних програм - таких, як вітчизняна Project Expert (які досить дорогі, ціни на ліцензовані програми коливаються від 1800 до 2500 доларів);
- Консалтинговими фірмами, якісна продукція яких в залежності від ступеня участі в плануванні, опрацювання плану, та кваліфікації залучених співробітників коливається від 2 до 40 тисяч доларів. На ринку консалтингових фірм також діють свідомо недієздатні фірми, які готові скласти бізнес-план терміново і за низькою ціною (200-500 доларів), їх продукція не витримує ніякої критики;
- Інвесторами: комерційними банками, фондами [20, 356].
Деякі кредитори насторожено ставляться до самостійно складеним бізнес-планів, вважаючи їх кустарними і недостовірними. З урахуванням певної недовіри інвесторів до самостійної роботи вітчизняного підприємця оптимальним рішенням, мабуть, є компроміс: підприємець сам складає бізнес-план, а зацікавлені структури, або консалтингові фірми проводять його експертизу і, якщо потрібно, коригування. Бажане залучення спеціальних програмних продуктів.
Коли всі розділи бізнес-плану написані, підприємець повинен підготувати резюме основних ідей бізнес-плану.
Шостий етап, в загальному, завершує процес бізнес-планування, однак для поліпшення плану корисно зробити ще один, сьомий крок, який полягає в тому, що підприємець пропонує готовий бізнес-план для прочитання кому-небудь з авторитетних, але незацікавлених осіб, хто здатний оцінити його роботу на основі конструктивної критики. Перед тим як передати бізнес-план зацікавленим читачам, необхідно ретельно продумати і скласти їх список. І нарешті, якщо бізнес-план був відхилений, не потрібно впадати у відчай, навпаки, слід тверезо задуматися: чому це сталося? За якою або яких причин? Чи було це пов'язано з недбалим оформленням, поганим стилем? Чи існують більш глибокі, змістовні причини: недооблік або переоцінка підприємцем факторів свого майбутнього? У будь-якому випадку бізнес-план може бути перероблений і вдосконалений, за винятком того варіанту, коли обрані явно нереальні орієнтири. У цілому робота з бізнес-планування - це дуже трудомісткий і досить тривалий процес. Підприємцю доводиться витрачати тижні і місяці для створення бізнес-плану. Різні фахівці з бізнес-планування одностайні в тому, що сумарний час, необхідне для цього, складає близько 200 годин.

2.2. Теоретичні основи розробки бізнес-плану
Виходячи з опрацьованого теоретичного матеріалу та практичного досвіду розробки бізнес-планів, можна запропонувати наступну структуру бізнес-плану (рис.1):

12.Стратегія фінансування

1.Краткая характеристика підприємства

2.Характеристика галузі

3.Характеристика продукту

4.Розміщення об'єкта

5.Аналіз ринку

Розділи бізнес-плану

6.План виробництва

7.Стратегія маркетингу

8.Охрана навколишнього середовища

9.Організацію і управління

10.Оценка ризиків

11.Фінансовий план

Малюнок 1. Структура бізнес-плану.

2.2.1 Коротка характеристика бізнес-плану, характеристика
продукту і галузі реалізації проекту
Коротка характеристика або резюме, хоча й відкриває бізнес-план, готується лише тоді, коли бізнес-план повністю розроблений, коли концепція проекту, його обгрунтування і форми реалізації повністю визначені. Головні вимоги до розробки даного розділу - лаконічність (не більше 2-3 сторінок), інформативність і, що, може бути, саме головне - простота і доступність викладу.
Для чого це зроблено? Для того, щоб інвестор (або будь-яка особа, що вивчає бізнес-план) вже тільки через це розділу зміг би зробити висновок про те, чи відповідає даний проект напрямку його діяльності, можливостям його інвестиційних ресурсів, термінів реалізації і т. д. І якщо Цей розділ не зацікавить його, то з усіма подальшими він просто не буде знайомитися.
Зазвичай розділ відкриває загальна концепція проекту: що, де і як збирається робити дана фірма, обгрунтування цілей даної діяльності, короткі результати обстеження ринку, висновки про перспективність діяльності і найбільш доцільних формах реалізації інвестиційного проекту.
Якщо бізнес-план готується як передумова для інвестицій, то за запропонованій формі реалізації повинна бути вказана ступінь розробки інвестиційного проекту: наявність проекту намірів з фінансовим, економічним і технічним обгрунтуванням проекту наявність типової документації і кошторису витрат по проекту, наявність ліцензій, патентів, "ноу -хау "(якщо, звичайно, такі є в наявності).
На закінчення цього розділу повинні міститися такі показники, як потребная сума інвестицій (або інші джерела фінансування), період здійснення вкладених коштів до початку ефективної експлуатації об'єкта, можливий період експлуатації об'єкту до початку наступного його розширення, модернізації чи реконструкції.
Окреме місце в бізнес-плані може займати характеристика галузі, в якій працює фірма і / або буде реалізовуватися інвестиційний проект дозволяє в найбільш загальному вигляді розглянути вплив зовнішнього середовища на перспективність і ефективність роботи фірми.
При викладі цього розділу бізнес-плану розглядаються тенденції розвитку попиту на продукцію галузі, рівень розвитку ринкових відносин галузі, середній рівень прибутковості капіталу в даній галузі за останній звітний період. Для більш докладної інформаційної характеристики галузі можна провести аналіз показників за такими групами: рівень прибутковості діяльності, рівень перспективності розвитку, рівень інвестиційних та інших ризиків, характерних для галузі,
Ще один спосіб виявлення привабливості галузі - визначення стадії її життєвого циклу, на основних характеристиках якого зупинимося докладніше.
Народження - розробка та впровадження на ринок принципово нових товарів, будівництво нових підприємств, значні обсяги інвестицій без якого-небудь прибутку і виплати дивідендів по акціях.
Зростання включає в себе визнання нових товарів, швидке зростання попиту на них, отже, зростання числа компаній і фірм, інвестування здійснюється високими темпами, дивіденди виплачуються в більшій мірі новими акціями.
На стадії розширення основний обсяг інвестицій спрямовується на розширення вже наявних виробничих об'єктів, зниження появи нових компаній на ринку, помірна виплата дивідендів готівкою.
Зрілість має на увазі найбільший обсяг попиту на товари даної галузі, поліпшення якості своєї продукції, основний обсяг інвестицій спрямовується на модернізацію і технічне переозброєння існуючих підприємств, високі виплати дивідендів готівкою, найбільш тривалий період у розвитку, а для виробництв, не пов'язаних з НТП - остання стадія життєвого циклу.
Спад - різке зменшення обсягів попиту на товари даної галузі у зв'язку з розвитком нових галузей, продукція яких замінює традиційну потреба.
Зазначене вище дозволяє перейти до характеристики продукту (послуг), яка повинна розглядати їх відмітні особливості і привабливість для споживачів (клієнтів), достоїнства і переваги в порівнянні з продуктами (послугами), вже існуючими на ринку, тобто в порівнянні з конкурентами. Така порівняльна оцінка здійснюється за параметрами функціональності продукту (послуги), його якості, дизайну та іншими ознаками. Особлива увага повинна бути приділена оцінці його конкурентоспроможності за основними якісними ознаками, рівнем цін, що надаються гарантіям, післяпродажним послугам і т. д. Для цього зручно представити всі зібрані дані у вигляді таблиць, в яких будуть вказані, по суті, сильні і слабкі сторони як конкурентів, так і підприємства, для якого розробляється бізнес-план (таблиці 1 і 2 см. в Додатку) [21, 30 - 31].
Конкурентноздатність продукту (послуги) може бути вище, якщо продукт (послуга) є новими, яка характеризується наступними ознаками:
- Власне новизна (оригінальність принципу функціонування чи використання, конструктивне виконання, поєднання функцій застосування);
- Розширення можливостей практичного використання в специфічних умовах;
- Висока якість, надійність при відносно низьких витратах виробництва;
- Стійкість і надійність по відношенню до морального зносу;
- Зовнішня привабливість, естетичність зовнішнього вигляду; зручність користування;
- Досягнення стабільного збуту за вигідними цінами; наявність постійних партнерів-споживачів [21, 29].
Бажано також вказати прогнозований загальний період життєвого циклу продукту (в разі його новизни), або реально існуючу нинішню стадію життєвого циклу, а також можливість подальшого його вдосконалення в рамках передбачених технологій і рівня технічної оснащеності [3, 36].
За окремим нових продуктів необхідно також вказати в даному розділі необхідну форму їх правового захисту: патент, авторське право, торговий знак, ліцензію.
Розміщення об'єкта, що розглядається в цьому розділі бізнес-плану, дозволяє оцінити інвестиційну привабливість даного регіону і розглянути потенційні переваги його конкретного місця розташування з позицій наближеності до факторів виробництва (сировини, енергоресурсів, кадрового потенціалу) або до ринків збуту. Не останню роль у такій оцінці грає і можлива ринкова вартість земельної ділянки, займаного об'єктом і прилеглої до нього територією.
Для більш докладного (і ретельного) аналізу інвестиційної привабливості регіону розраховуються і показуються в бізнес-плані наступні узагальнені показники:
1) рівень загальноекономічного розвитку регіону (потенційна потреба в обсягах інвестована, можливість формування інвестиційних ресурсів за рахунок власних коштів, сукупна ємність регіонального ринку);
2) рівень розвитку інвестиційної інфраструктури регіону (можливості швидкої реалізації інвестиційних проектів);
3) демографічна характеристика регіону (потенційний обсяг попиту, можливості залучення кваліфікованої робочої сили);
4) рівень розвитку ринкових відносин і комерційної інфраструктури регіону (відношення місцевих органів самоврядування до розвитку ринкових реформ і створення відповідного інвестиційного клімату);
5) рівень криміногенних, екологічних та інших ризиків (ступінь безпеки інвестиційної та виробничої діяльності в регіоні) [6, 245].

2.2.2. Аналіз ринку.

Аналіз ринку являє собою один з найбільш складних розділів при розробці бізнес-плану. Цей аналіз охоплює не тільки поточне, але і прогнозований стан даного ринку. Саме тому результати цього аналізу, їх обгрунтованість і реальність роблять значний вплив на плановані обсяги виробництва продукції, рівень цін і, отже, суму прибутку, зумовлюють правильність подальших розрахунків ефективності інвестицій.
Розробка цього розділу починається з характеристики потенційних покупців (клієнтів), їх особливостей і передбачуваної чисельності в рамках даного регіону, тому що стійкі доходи можливі лише при наявності стійкого збуту, який можуть забезпечити лише надійні і постійні споживачі.
Наступний етап аналізу ринку пов'язаний тільки з тими видами продуктів і послуг, які вже є на внутрішньому ринку. Цей етап передбачає оцінку сучасного обсягу попиту (продажу) на продукт або послугу на цьому ринку. Така оцінка по можливості повинна проводитися за останні 3 (а краще 5) років і розглядати продукти не тільки вітчизняного, але і іноземного виробництва. Для зручності результати такої оцінки представляються зазвичай в табличній формі (таблиця 3 см. в Додатку) [6, 248].
З урахуванням передбачуваної чисельності роздрібних та оптових покупців та характеристики сучасного стану попиту прогнозується можливий обсяг продажу продукту в рамках даного проекту на майбутні 5 років з моменту початку експлуатації об'єкта. Розрахунки диференціюються за окремими регіональних ринків (якщо реалізація продукту (послуги) передбачається і за межами даного регіону). Результати прогнозу представляються у бізнес-плані у вигляді таблиці (таблицю 4 см. в Додатку) [6, 250].
Особливу увагу в процесі аналізу ринку повинно бути приділено оцінці рівнів та динаміки цін на продукт (послугу). Така оцінка проводиться по внутрішньому ринку Україні в зіставленні з рівнем світових цін на аналогічний продукт (якщо продукт планується продавати на зовнішньому ринку, вивчення світових цін займає особливе місце). За результатами оцінки та виявленими тенденціям складається прогноз динаміки рівня цін на продукт (послугу) на майбутній період. Для виключення впливу інфляції на Україну, прогнозовані ціни зручніше представляти у доларах США. Результати оцінки сучасного і прогнозованих рівнів цін представляються за формою таблиці 5 (див. Додаток).
Аналіз ринку завершується оцінкою сучасного прогнозованого рівня конкуренції на внутрішньому ринку. У процесі такої оцінки розглядається кількість підприємстві, що випускають аналогічний продукт (або його замінник), питома вага основних підприємств в обсязі продажів в регіоні (Україна), прогнозоване поява на ринку нових конкурентів.

2.2.3 План виробництва

Цей розділ бізнес-плану готується тими фірмами, які займаються виробництвом продукції, або збираються цим займатися. Головне завдання тут - довести потенційним партнерам, що дане підприємство буде в змозі реально виробляти необхідну кількість продукції в потрібні терміни та з необхідною якістю. У всьому світі фінансисти вникають у всі стадії виробничого циклу позичальників - не тому, звичайно, щоб пропонувати їм свої рішення, а тому, що хочуть оцінити кваліфікацію керівництва фірми і обгрунтованість її планів. Щоб задовольнити цей інтерес, потрібно відповісти на безліч питань. У сам бізнес-план включаються відповіді лише на основні з них, а деталі можна перенести в додатки, обсяг яких обмежений тільки здоровим глуздом.
У бізнес-плані висвітлюються такі основні моменти:
У першу чергу вказується підприємство-виробник. Це означає, що для нових підприємств вказується місце розташування і докладний розрахунок та обгрунтування інвестицій, а для діючих - докладна техніко-економічна характеристика з зазначенням зносу основних виробничих фондів.
Виробничі потужності - наступний за значимістю момент. У бізнес-плані має бути проведений елементарний розрахунок потужності за одним із способів:
1) з оптимального асортименту продукції;
2) за номенклатурою, відповідної спеціалізації підприємства;
3) по ведучому ланці, тобто по підрозділу, в якому виконуються основні технологічні операції, використовується найбільша частка сукупного живої праці, і яке максимально оснащене обладнанням, засобами автоматизації та механізації [9, 112].
Найбільш простим і достовірним, а також доступним способом є визначення потужності (М) по окремих видах робочих місць:
, (1)
де n - загальна кількість робочих місць;
m - кількість робочих місць, призначених для технічного обслуговування виробництва;
N - норматив чистої або умовно чистої продукції, що виробляється робочим місцем за 1 годину роботи;
Fc - фонд робочого часу за одну зміну;
Kc - нормативний коефіцієнт змінності робочого місця;
Kb - коефіцієнт виконання норм [24, 88].

Далі мають бути вказані постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих виробів, тобто вказуються постачальники, їх надійність, престижність у ділових колах, розраховуються транспортні витрати і потребу в транспортних засобах. Формула (2) служить для розрахунку потреби в транспортних засобах (С):

, (2)
де B - обсяг перевезень;
G - вантажопідйомність транспортної одиниці;
Kg - коефіцієнт використання вантажопідйомності;
T - тривалість роботи транспорту протягом доби;
t - тривалість одного рейсу.
За формулою (3) здійснюється розрахунок тривалості одного рейсу t:
, (3)
де L1, L2 - довжина шляху до місця призначення;
v1, v2 - Швидкість транспортного засобу з вантажем і без нього;
tn, tp - час навантаження і розвантаження [24, 99].
Комплектуючі вироби повинні оцінюватися з точки зору можливості їх виготовлення власними силами, якщо власні витрати нижче ціни постачальника в 1,5-2 рази. Але цим не варто захоплюватися, перетворюючи власне підприємство в універсальний завод. Між спеціалізацією та універсальним профілем підприємства повинна бути знайдена оптимальна величина, яка б забезпечувала максимальний рівень прибутку.

Важливим чинником, який необхідно вказати в бізнес-плані, є і забезпеченість підприємства робочою силою та стан ринку праці в регіоні, тобто вказується, які фахівці (якого профілю, з якою освітою і досвідом) і з якою оплатою праці потрібні, якщо ж персонал вже працює - короткі відомості про нього. Для зручності дані по забезпеченості підприємства працівниками відповідної кваліфікації можна представити у табличному вигляді (таблицю 6 см. в Додатку) [6, 270].

У цьому ж розділі описується організаційна структура управління підприємством, в якій конкретно вказується, хто і якою мірою бере участь у створенні кінцевого продукту, які служби визначають виробничу і комерційну діяльність, як вони взаємодіють і координують свої дії. У додатках можна помістити посадові інструкції.

Вказуючи обмеження з постачань, ресурсів і термінів поставок, зазначаються конкретні постачальники, гарантії, що забезпечують виконання ними договорів (наприклад, дублюючі партнери) і забезпеченість випуску продукції основними видами сировини, матеріалів, енергетичних ресурсів (таблиця 7 у Додатку) [23, 36].

Питання про необхідні види устаткування і забезпеченості ними розглядається в тісному зв'язку з тим, чи є які-небудь нові технології, які відповідають сучасним стандартам, необхідно чи придбання вітчизняних чи зарубіжних патентів, ліцензій, "ноу-хау", тобто необхідно відзначити, чи відповідає наявне обладнання даної технології, чи необхідна додаткова закупівля обладнання у вітчизняних або закордонних виробників, якщо так, то в якому обсязі? [3, 46].

У цьому ж питанні повинні бути вказані резервні потужності, наявні на підприємстві. Для основного виробництва резервна потужність, тобто резервованих частина виробничого обладнання з метою підвищення адаптивності підприємства до мінливих умов попиту на продукцію, розраховується за формулою (4):
, (4)
де Mp - потужності, що випускають нові види продукції;
Мnp - повна потужність підприємства;
Kn.t - коефіцієнт, що враховує підвищення трудомісткості (верстатомiсткiсть) або зниження продуктивності.
У бізнес-плані необхідно також показати, що формування резервних потужностей може бути досягнуто двома шляхами:
1) досягнення гнучкої перебудови (пристосування) потужностей до кон'юнктури ринку;
2) створення постійного резерву, що виключає необхідність адаптації.
Це дозволяє за формулою (5) розрахувати повний резерв потужності підприємства Mp:
, (5)
де Ks - коефіцієнт передбачуваного підвищення трудомісткості технологічної підготовки виробництва нової продукції, в порівнянні з аналогом;
Tn.a - трудомісткість технологічної підготовки виробництва аналогічної замінної продукції;
Kn - коефіцієнт переведення Tn.a в одиниці виміру Mt і Mt.n;
Mt - потужності підрозділів підприємства, зайнятих технологічною підготовкою виробництва;
Mt.n - потужність, що забезпечує підтримку виробництва продукції, що випускається в поточному році.

І, нарешті, останнє по порядку, але не останнє за важливістю - контроль якості продукції: Відзначається, де і на яких стадіях, якими методами проводиться чи буде проводитися контроль за відповідністю якості продукції, що випускається і якими документами (стандартами) цей контроль регламентується.

2.2.4 Стратегія маркетингу

Тісно пов'язаний з розділом «Аналіз ринку», іноді їх об'єднують. У цьому розділі описується, яким чином передбачається продати новий товар або послугу, виконати роботу, яку за них призначити ціну і як проводити рекламну політику.
Маркетинг - комплексна система організації та управління господарською діяльністю підприємства, заснована на вивченні стану і перспектив ринку, що забезпечує цілеспрямоване формування попиту на продукцію споживчого та виробничого призначення, сукупність організаційно-технічних, фінансових, комерційних і інших функцій підприємства по розробці нової продукції, її виробництву і збуту на основі всебічного вивчення і прогнозування попиту та пропозиції, цільового використання реклами, стимулювання виробництва, застосування сучасних способів збереження і транспортування, технічного та інших видів забезпечення, активно сприяють просуванню товару до споживача [21, 5].
Його основна мета - не тільки отримання максимального прибутку, а й утримання попиту ринку на товари за допомогою обміну, прискорення просування товарів до споживача та підвищення виробничо-комерційної діяльності.
Деталізованим планом за всіма напрямами маркетингової діяльності, логічною послідовністю дій, що ведуть до формулювання цілей маркетингу і розробці заходів для їх досягнення є план маркетингу. Його структуру можна представити у такому вигляді:
- Перелік основних показників (обсяги, асортимент, ціни на продукцію, витрати на виробництво та ін);
- Опис ринків, їх основних сегментів. споживачів, конкурентів;
- Аналіз можливих ускладнень через конкуренцію, дії, що забезпечують їх усунення (конкурентна перевага);
- Розробка стратегії маркетингу;
- Конкретні дії по кожній його позиції;
- Розрахунок очікуваного прибутку;
- Встановлення контролю за виконанням плану.
Стратегія маркетингу розробляється як самостійний розділ бізнес-плану в наступних випадках:
а) при виході на ринок з принципово новим видом продукту (послуги);
б) при впровадженні на інші регіональні ринки (інших регіонів України, інших країн);
в) при високому рівні конкуренції на відповідному товарному ринку (ринку послуг) даного регіону.
При відсутності у найближчому майбутньому проблем з попитом на продукцію (послуги) і з конкуренцією, маркетингова стратегія може не розроблятися.

2.2.5 Охорона навколишнього середовища

У даному розділі відображається можливий вплив аналізованого підприємства на навколишнє середовище в даний момент і в майбутньому: наскільки воно екологічно небезпечно, як будуть утилізуватися відходи, чи можлива їх подальша переробка, чи не виникне проблем з утилізацією пакувальних матеріалів (пакетів, пляшок, банок, коробок і т.д.). Описуються плани зі зменшення можливого негативного впливу на навколишнє середовище, напрями, терміни і фінансування цих планів. Якщо дана діяльність фірми буде відображена в рекламній кампанії, це також вказується, тому що така турбота про суспільне благо може забезпечити позитивний імідж і залучити додаткових покупців [23, 50].

2.2.6 Організація та управління бізнес-планом

Організація і управління бізнес-планом повинна забезпечити його найбільш ефективне, швидке і якісне здійснення.
Перш за все, в цьому розділі визначається організаційно-правова форма реалізації інвестиційного проекту: у рамках діючої організаційно-правової форми його ініціатора, в рамках організаційно-правової форми інвестора, шляхом створення нового акціонерного товариства, шляхом створення ТОВ і т.п.
Бажано представити також схему організаційної структури підприємства: хто і чим буде займатися, схему взаємодії всіх служб між собою, координації та контролю їх діяльності.
Нарешті, в даному розділі слід вказати, чи може бізнес-план бути реалізований самостійно або вимагає залучення підрядників та субпідрядників. В останньому випадку у бізнес-плані відображаються наступні характеристики підрядників (субпідрядників), намічуваних до залучення: тривалість роботи у відповідній галузі; досвід роботи з подібними проектами та обсягами робіт; рівень технологій, рівень кваліфікації кадрів; ділова та фінансова репутація [23, 40] .

2.2.7 Оцінка ризиків

Оцінка ризиків - один з найбільш складних і найменш точних елементів фінансового аналізу, що застосовується в бізнес-плануванні. Буде потрібно якомога точніше визначити всі непередбачені обставини, що можуть виникнути в майбутньому. Традиційно розглядаються:
1. Ризик втрати майна - схильність всього майна (включаючи реальні та нематеріальні активи) ризику повної втрати або пошкодження (пожежа, крадіжка, стихійне лихо).
2. Ризик втрати часу - виникає у зв'язку з можливістю збоїв та перерв у функціонуванні бізнесу або затримками при отриманні платежів з вироблених інвестицій (затримка початку реалізації, несвоєчасне завершення будівельно-монтажних робіт).
3. Ризик невиконання зобов'язань - включає відповідальність перед покупцями, людьми, причетними до даного підприємства, перед тими, хто використовує або покладається на продукцію, що випускається, перед кредиторами (перевищення розрахункової кошторисної вартості будівельно-монтажних робіт, невихід на заплановані показники випуску продукції тощо) [ 19, 137].
Розробка бізнес-плану має включати аналіз ризиків за такою схемою:
1) виявлення внутрішніх і зовнішніх факторів ризику;
2) аналіз цих факторів;
3) оцінка конкретних видів ризиків, що характеризують фінансову спроможність (ліквідність проекту) та економічну ефективність інвестиційних вкладень;
4) визначення допустимого рівня ризиків;
5) аналіз окремих операцій за обраним рівнем ризиків;
6) розробка заходів щодо зниження рівня ризиків.
Аналіз ризиків проводиться якісний і кількісний. Якісний аналіз визначає фактори ризику, потенційні області ризику; кількісний - чисельне значення.
Відповідно до оцінки рівня окремих ризиків розробляється програма найбільш ефективного їх зниження:
Þразработка заходів щодо їх попередження і недопущення;
Þраспределеніе негативних фінансових наслідків ризиків серед всіх учасників проекту;
Þсозданіе відповідних резервних фондів;
Þвнешнее страхування найбільш суттєвих ризиків;
Þполученіе документальних гарантій захисту від окремих видів ризиків від місцевих органів самоврядування.
Але в будь-якому випадку, запобігання можливості втрат є центральною ланкою у програмі зменшення ризиків і реалізація цієї програми не повинна обмежуватися власне страхуванням. При страхуванні в цьому розділі вказуються типи страхових полісів та їх суми.
У цьому ж розділі розглядаються звичайно можливі форми виходу з інвестиційного проекту на будь-якій стадії його реалізації, якщо фактичний рівень ризику значно перевищить розрахунковий і істотно вплине на ефективність проекту, що реалізовується.

2.2.8 Фінансовий план і стратегія фінансування

Фінансовий план є, мабуть, найважливішим розділом бізнес-плану, тому до його розробки слід підійти найбільш ретельно. При достатньому рівні його обгрунтованості він є головним критерієм прийняття проекту до реалізації інвестора (природно, що при недостатній розробленості цього розділу бізнес-плану прийняття проекту до реалізації просто нереально, тому що бізнес-план не відповість на головне питання - як швидко і в яких формах буде забезпечений повернення інвестованого капіталу).
Фінансовий план як розділ бізнес-плану включає в себе наступні розділи:
- Прогноз обсягів виробництва;
- Баланс прибутків і збитків;
- Звіт про рух готівки;
- Розрахунок точки беззбитковості.
Прогноз обсягів виробництва продукції є основною характеристикою майбутньої виробничої діяльності об'єкта інвестування на стадії його експлуатації. Він диференціюється по окремих роках майбутнього періоду, тому що передбачається, що в міру освоєння проекту його потужність буде зростати за рахунок реалізації окремих резервів. Планований обсяг і структура виробництва продукту (надання послуг) розраховуються в трьох одиницях виміру:
1) у кількості одиниць (або в інших натуральних одиницях виміру);
2) у національній валюті (з урахуванням індексу цін);
3) в умовних одиницях (також з урахуванням прогнозу динаміки цін).
Результати проведених розрахунків зручно представляти у бізнес-плані в табличній формі. Якщо розрахунки носять альтернативний характер (наприклад, при сприятливому і несприятливому варіантах розвитку ринку, більш швидкому або повільному освоєнні проектних потужностей і т.п.), то вони викладаються як різні варіанти прогнозованого випуску продукції.
Розрахунок прогнозованого обсягу випуску продукції розраховується виходячи з наступної моделі:
(6)


де xj - кількість товарів, які виготовляються j-м виробничим способом (одиниць товару \ рік);
j = V = 1 .. n;
mj - виробнича потужність j-го способу (одиниць товару \ рік);
aij - суттєві витрати i-го ресурсу на одиницю товару, випущеного j-м виробничим способом (одиниць ресурсу i \ одиницю товару);
Wi - вартість одиниці i-го ресурсу (грн \ одиниця ресурсу i);
I = 1 .. m;
W0 - обсяг фіксованих витрат на обслуговування виробництва і управління (грн \ рік);
P - ціна товару (грн \ одиниця товару) [1, 205].
Баланс прибутків і збитків складається для більш наочного зображення стану справ підприємства. Складається за формою, представленої в таблиці 8 (див. Додаток).
Складання балансу проходить три етапи:
1. Аналіз очікуваного виконання фінансового плану поточного року.
2. Розгляд та вивчення проектованих виробничих і маркетингових показників, на основі яких будуть розраховуватися планові фінансові показники.
3. Розробка проекту фінансового плану.
Порядок розрахунку окремих показників фінансового плану визначається різноманітними методиками, але в процесі складання балансу доходів і витрат слід перевірити взаємоув'язки планованих сум витрат та відрахувань з джерелами покриття їх відповідними доходами та надходженнями коштів.
Звіт про рух готівки не характеризує прибуток. Він лише показує, скільки грошей "приходить" на рахунок і скільки "йде" з нього протягом кожного місяця. І хоча в нашій практиці бухобліку він не є зараз обов'язковим, при розробці бізнес-плану без нього не обійтися. Особливо важливо включити цей звіт підприємствам, що залежать від сезонності і для тих, хто продає свою продукцію в кредит. У цьому випадку обов'язково повинен плануватися і розраховуватися лаг між часом оплати рахунків за матеріали і реальним часом отримання грошей за продану продукцію.
Розробляючи цю форму, бажано показувати окремо готівка, яка буде надходити від продажу продукції та від інших видів діяльності (наприклад, фінансові операції, відсотки, що виплачуються банком, отримання інвестицій). Це дасть ясну картину джерел надходження готівки і покаже ймовірність продажу продукції в кредит.
Точка беззбитковості показує, при якому обсязі продажу продукту (послуги) буде досягнута самоокупність господарської діяльності підприємства, для якого складається бізнес-план, в ході його роботи. Беззбитковість цієї діяльності досягається при такому обсязі чистого доходу від реалізації (валового доходу за вирахуванням ПДВ і акцизного збору), що дорівнює сумі поточних витрат. Графічна інтерпретація точки беззбитковості представлена ​​на малюнку 2.

Рис. 2. Визначення точки беззбитковості в процесі експлуатації об'єкта .

Для розрахунку точки беззбитковості використовується наступна формула:
Vc = Sc / (Ud + Usc) (7)
де Vc - об'єм продажу (виробництва), що забезпечує досягнення точки беззбитковості розглянутого проекту;
Sc - сума постійних поточних витрат (до них належать витрати на оренду і зміст основних фондів, амортизація основних фондів, витрати на рекламу та інші види поточних витрат, сума яких не змінюється при зміні обсягів продажу або виробництва);
Ud - рівень чистого доходу до обсягу продажу у відсотках;
Usc - рівень змінних поточних витрат до обсягу продажу у відсотках (до змінних витрат відносяться витрати на сировину і матеріали, транспортні витрати, витрати зі сплати відсотків за короткостроковий кредит та інші види поточних витрат, сума яких змінюється пропорційно зміні обсягів продажу або виробництва) [23 , 49].
Стратегія фінансування укладає виклад бізнес-плану. У процесі розробки цієї стратегії необхідно визначити джерела фінансування інвестицій.
Найбільш поширені форми фінансування інвестиційних проектів:
1. Акціонерне інвестування - вклади грошових коштів шляхом придбання акцій.
2. Бюджетне - здійснюється безпосередньо за рахунок інвестиційних програм через пряме субсидування.
3. Лізинг - спосіб фінансування інвестицій, заснований на довгостроковій оренді майна при збереженні права власності за орендодавцем.
4. Боргове фінансування - за рахунок кредитів банків та боргових зобов'язань юридичних і фізичних осіб.
5. Іпотека - вид застави нерухомого майна з метою отримання грошової позики [14, 106].
Для визначення стратегії фінансування на підприємстві повинні: по-перше, виходячи з кошторисної вартості робіт та етапів їх здійснення скласти графік потоку інвестицій, пов'язаних з будівництвом (розширенням, реконструкцією, технічним переозброєнням) та введенням об'єкта в експлуатацію. У цьому графіку відображається також реквізит обсяг інвестицій в оборотні активи і в створення резервних фондів. У складі інвестицій, пов'язаних з введенням в дію основних фондів, враховується не тільки прямі витрати по кошторису, але і накладні витрати підрядника та інвестора. На перший рік графік потоку інвестицій розробляється в помесячном, а на другий - в поквартальному розрізах.
По-друге, обгрунтувати план доходів і витрат, пов'язаних з експлуатацією інвестицій. У ньому відображаються такі основні показники господарської діяльності проекту, що реалізовується, як валовий дохід від реалізації продукту (послуги), загальний обсяг і склад основних поточних витрат, податкові платежі, валова і чистий прибуток, грошовий потік (сума чистого прибутку і амортизаційних відрахувань). Цей розрахунок також здійснюється на перший рік у помесячном, а на другий - в поквартальному розрізах.
Керуючись принципами оптимізації джерел фінансування, зазначеними вище, визначаються можливі джерела фінансування.

Глава 3. Практика реалізації бізнес-плану на промисловому
підприємстві
У ході виконання даної роботи було опрацьовано та узагальнено велику кількість різної літератури, пов'язаної з розробкою бізнес-плану. Як приклад практичної реалізації було розроблено бізнес-план ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування".

3.1 Опис підприємства і продукції, що випускається їм

Комісарівська завод торгового машинобудування розташований в селищі Комісарівка Луганської області. Підприємство підпорядковане Міністерству промислової політики України, але підпорядкування це є формальним.

У 1995 році завод був перетворений у відкрите акціонерне товариство "Комісарівська завод торгового машинобудування» зі статутним фондом у 16 ​​370 тис. грн. На 1.05.2000 року в державній власності перебувало 74,9% акцій підприємства. За планом розміщення акцій (підприємство групи В) частка держави становить у статутному фонді 50%.
Завод спеціалізується на випуску теплового технологічного устаткування для підприємств громадського харчування та харчоблоків.
Основна номенклатура продукції, що випускається:
- Плити електричні ПЕТ-0 ,17-01, ПЕТ-0 ,51-01, ПЕТ-0, 34, ПЕ-0, 34, ПЕ-0 ,51-01;
- Сковороди електричні СЕСМ-0, 2, СЕ-0, 45М-01, СЕ-0, 45М-02, АЖС-44;
- Конфорки електричні (промислові та побутові) КЕ 0,05 / 1,0, КЕ 0,15 / 3,5, КЕ 0,17 / 4,0;
- Ящики алюмінієві багатооборотні Я1;
- Місткості функціональні Е1x65К1, Е1x100К1, Е1x100К1а;
- Товари народного споживання-набори кухонні з нержавіючої сталі, ложки, виделки з нержавіючої сталі, ліжка металеві з дерев'яними спинками.
Підприємство займає монопольне становище з випуску плит і сковорід не тільки на ринку України, але і на ринках країн колишнього Радянського Союзу.
Потреба споживачів на внутрішньому ринку в даному обладнанні протягом останніх років задовольняється на 40-45%. Недолік обладнання компенсувався за рахунок надходжень з Польщі, Німеччини, Італії. Але, враховуючи те, що значну частину споживачів продукції заводу складають підприємства та організації, що фінансуються з бюджету (Міністерство оборони, Міністерство внутрішніх справ, Міністерство охорони здоров'я, Міністерство освіти та ін), придбання аналогічної імпортної продукції обмежене недоліком (а часом і повною відсутністю) валютних коштів. Ще одним важливим фактором є і ціна. Імпортні плити та сковороди того ж класу на внутрішньому ринку України мають ціну, в 1,5-2 рази перевищує ціну продукції, виробленої заводом.
У зв'язку зі сформованою ринковою ситуацією і великою потребою у продукції, спеціалізацію заводу намічено зберегти на період до 2005-2010 року.
Для організації виробництва теплового обладнання в запланованих обсягах необхідно отримання короткострокового комерційного кредиту на закупівлю матеріалів і комплектуючих у сумі 400000 $ на період 3 місяці і 50000 $ в якості інвестицій на придбання додаткового виробничого устаткування.
Інвестиції на придбання обладнання в сумі 50000 $ будуть отримані від АКБ «Промінвестбанк» і будуть повернуті інвестору, згідно виробленим розрахунками, через 2 роки після отримання з виплатою 5% річних.
На 2001 і 2002 роки очікується збільшення статутного фонду ВАТ до 21142 тис.грн. і 26701тис. грн. відповідно за рахунок емісії додаткової кількості акцій.
ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" спеціалізується на випуску теплового обладнання для підприємств громадського харчування та харчоблоків: плити і сковороди електричні.
Плити електричні ПЕТ-0.17-01, ПЕТ-0.51-01, ПЕТ-0.34, ПЕ-0.34
Призначені для теплової обробки напівфабрикатів в ємностях і на деках в духовці на підприємствах громадського харчування. На розігрів конфорок, укомплектованих Тенамі, до температури 400о С необхідно до 3.5 хв. Конструкції плит забезпечують зручність монтажу, ремонту та обслуговування. Площа робочої поверхні конфорки - 0.17 кв.м. Номінальна потужність конфорки - 4.1 кВт, номінальна напруга - 220 В.
Сковороди електричні СЕСМ-0.2, СЕ-0.45М-01, СЕ-0.45М-02
Призначені для смаження, тушкування та припускання м'ясних, рибних і овочевих виробів, а також пасерування овочевих виробів на підприємствах громадського харчування. Нагрівання чаші здійснюється спіралями, укладеними в канавки на її днище. Чаша має кришку з фрикційним механізмом, що фіксує кут відкривання. Площа поду чаші - 0.25 кв.м., корисна місткість чаші - 30 дм 3. Номінальна потужність - 6 кВт, час розігріву до 250о С - 35 хв.
Ящик алюмінієвий багатооборотний призначений для зберігання і транспортування напівфабрикатів. Внутрішній об'єм ящика - 31.0 дм 3, габаритні розміри, мм - 400х748х125.
Характеристики виробів профільної номенклатури підприємства викладені в доданих до бізнес-плану рекламних проспектах.

3.2 Аналіз ринку, конкуренції і план маркетингу

Обсяг реалізації теплового обладнання для підприємств громадського харчування та харчоблоків (плит і сковорід електричних) в останні роки істотно зменшився через низку причин:
- Висока вартість імпортного обладнання - замінників;
- Зниження обсягів виробництва вітчизняних підприємств;
- Відсутність фінансових коштів у підприємств - споживачів.
Потреба ж у даному устаткуванні зростає з року в рік у зв'язку зі збільшенням числа підприємств громадського харчування, причому не великих, як у колишньому СРСР (столові, ресторани), а більш дрібних, притаманних західній культурі (кафе, бари, піцерії, закусочні). Очікуване в результаті проведення радикальних економічних реформ підвищення життєвого рівня населення України, безсумнівно, призведе до подальшого зростання споживання населенням послуг даних підприємств, а отже, і збільшення потреби у продукції заводу. Таким чином, можна говорити про наявність зростаючого ринку в України.
Виконаний аналіз ринку показав, що річна ринкова потреба в тепловому обладнанні складає на найближчі 3-4 роки 40-50 тис. штук. На вітчизняних підприємствах, окрім даного підприємства, промислові плити та сковороди не виробляються. Частково потребу в цьому обладнанні покривається за рахунок імпорту з країн Східної та Західної Європи (Польща, Італія, Німеччина).
Навіть не претендуючи на витіснення з вітчизняного ринку зарубіжних виробників, на частку підприємства припадає існуюча ніша ринку в обсязі до 80%, яку є потенційна можливість заповнити що виробляється на заводі продукцією.
Реально оцінюючи можливості та потужності підприємства, передбачається довести обсяг випуску обладнання у 2002 році до 24 тис. штук, що дозволить потіснити конкурентів - імпортерів, забезпечивши високу якість продукції і доступність ціни на плити і сковороди, а також почати експортувати устаткування в країни ближнього зарубіжжя.
Структура наповнення ринку України тепловим обладнанням представлена ​​на малюнку 3.1.

Поява вітчизняних конкурентів - виробників аналогічного обладнання в найближчі 5 років не очікується, що обумовлено відсутністю необхідних потужностей, технологічної оснастки та пристосувань, конструкторської та технологічної документації на вітчизняних підприємствах і тривалістю терміну організації нового аналогічного виробництва.
Основними каналами розподілу продукції, що випускається будуть:

Споживач

Оптова торгівля

Експорт до країн ближнього зарубіжжя

Споживач

Споживач

Підприємство-виробник

Оптова торгівля

Підприємство-виробник

Підприємство-виробник

Реалізація продукції, що випускається буде проводиться паралельно по всіх каналах, але до 2002 року відбудеться збільшення реалізації до третього каналу збуту, що пов'язано з наповненням вітчизняного ринку і, отже, ростом експортних поставок до країн ближнього зарубіжжя.
Підприємство зацікавлене і вживає заходів до збільшення оптових поставок продукції, що дозволить зменшити збутові витрати і спростить розрахунки зі споживачами.
Пропоновані ціни реалізації плит 1400 - 1800 грн. за одиницю, сковорід - 1900 - 2200 грн. за одиницю, що нижче цін на імпортні аналоги в 2 - 2,5 рази (600 - 800 $ відповідно).
Постійному зростанню попиту на теплове обладнання, яке випускається заводом, буде сприяти також виготовлення обладнання з облицовками з нержавіючої сталі (замість склоемалевих покриття), що збільшить термін служби і поліпшить товарний вигляд виробів.
Згідно рішення Кабінету Міністрів України ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" займає монопольне становище на ринку Україні з випуску плит і сковорід електричних для підприємств громадського харчування та харчоблоків. Єдиними конкурентами є: «Beha» (Німеччина), Foem (Італія).
Достоїнствами конкурентів є:
- Чітке виконання графіка постачань;
- Постійна наявність продукції на оптових базах;
- Добре поставлена ​​реклама,
- Якісний дизайн.
Однак, імпортне устаткування відрізняється високою ціною, а якість товару не завжди відповідає високій ціні реалізації. Крім того, багато вітчизняних споживачі, серед яких велика кількість підприємств та організацій, що фінансуються з бюджету, не в змозі купувати товари імпортних виробників.
Хороша якість вироблюваного устаткування в поєднанні з доступною ціною є одними з основних достоїнств виробленої заводом продукції. Підтвердженням цьому є «Золотий приз за кращу торгову марку» від міжнародного клубу лідерів торгівлі за чудовий імідж своєї торгової марки у своїй області діяльності і географічній зоні, отриманий у 2000 р., і висунення французької Асоціацією сприяння національній промисловості на здобуття почесної нагороди «Золота медаль »цієї Асоціації.
Недолік оборотних коштів, а також низька платоспроможність споживачів тягнуть за собою зменшення обсягів виробництва та реалізації обладнання, що випускається.
Для стійкого положення на ринку найближчими планами ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" передбачено:
- Модернізація, що випускається;
- Розширення номенклатури;
- Випуск продукції з урахуванням побажань споживачів;
- Залучення інвестицій для освоєння нової продукції та вивчення ринку.
Основним ринком збуту своєї продукції є внутрішній ринок України, але планується і вихід на міжнародний ринок, зокрема, на ринки країн ближнього зарубіжжя. Це обумовлено високим попитом на продукцію в Росії, Казахстані, Узбекистані, Білорусі через відносно невисокої ціни на виготовляються товари при їх високій якості, цілком порівнянній з кращими закордонними зразками. Ринок же цих країн, незважаючи на великі можливості імпорту, залишається ненасиченим. Завдяки цьому, підприємство має можливість для розширення ринків збуту, що дозволить не тільки зберегти наявні обсяги виробництва, але і в подальшому розширити їх. Виходячи з цього, в найближчі роки на ринки країн ближнього зарубіжжя планується спрямувати не менше 30% продукції, що випускається.
Звітні та прогнозні дані з випуску продукції представлені у таблиці 9 (див. нижче).
Розподіл продажів по різних ринків по теплового обладнання представлено в таблиці 10 (див. нижче)

Таблиця 9. Випуск продукції в тис.грн.

	Од. ізм	Действующ. опт. ціна, грн.	Звіт за 1999 р.		2000		2001		2002
			Кількість	Σ, тис.грн.	Кількість	Σ, тис.грн	Кількість	Σ, тис.грн.	Кількість	Σ, Тис.грн
1. Устаткування технологічне для підприємств торгівлі і громадського харчування	Т. грн			16850		19126		21343		24166
1.1. Запасні частини	Т. грн.			193		220		240		260
1.2. плити електричні, всього	Шт		11578	11384	13200	13252	14700	14991	16350	16810
У т.ч. ПЕТ-0 ,17-01	Шт	350	3115	1090	3300	1155	3500	1225	3800	1330
ПЕТ-0 ,51-01	Шт	1200	7429	8915	8000	9600	8500	10200	9000	10800
ПЕТ-0, 34	Шт	1230	340	418	900	1107	1200	1476	1650	2030
ПЕ-0, 34	Шт	1400	176	246	500	700	1000	1400	1400	1960
ПЕ-0 ,51-01	Шт	1380	518	715	500	690	500	690	500	690
1.3. Сковороди електричні, всього	Шт		3297	5173	3520	5527	3780	5942	4400	6926
У т.ч. СЕСМ-0, 2	Шт	1560	3124	4873	3300	5148	3500	5460	4000	6240
СЕ-0, 45М-01	Шт	1800	102	1084	120	216	150	270	200	360
СЕ-0, 45М-02	Шт	1630	71	116	100	163	130	212	200	326
1.4. Ящики алюмінієві	Шт	85	1250	106	1500	127	2000	170	2000	170
Теплове обладнання всього:			16125		18220		18220		22750
2. ТНП, всього	Т. грн			132		150		150		150
3. Разові замовлення	Т. грн			24		25		25		25
Разом товарна продукція у діючих оптових цінах	Т. грн			17012		19403		21518		24341

Таблиця 10. Розподіл обсягів продажів по ринках

Вид ринку	Од. ізм.	1999		2000		2001		2002
		Кількість	% До обсягу	Кількість	% До обсягу	Кількість	% До обсягу	Кількість	% До обсягу
1. Внутрішній	Шт	11287,5	70	10932	60	10240	50	9100	40
2. Зовнішній, в т.ч.	Шт	4837,5	30	7288	40	10240	50	13650	60
Росія	Шт	1612,5	10	2733	15	3686,4	18	5005	22
Казахстан	Шт	1290	8	1822	10	2457,6	12	3412,5	15
Узбекистан	Шт	1290	8	1639,8	9	2252,8	11	2957,5	13
Білорусія	Шт	645	4	1093,2	6	1843,2	9	2275	10
Разом:		16125	100	18220	100	20480	100	22750	100

Як видно з таблиці 10 і рисунка 3.2. обсяг продажів на внутрішньому ринку буде скорочуватися через його насичення, тоді як на зовнішньому ринку у підприємства широке поле діяльності.
Планом маркетингу передбачається надання 5 - 10% знижок для крупно-і дрібнооптових покупців.
Щорічно буде направлятися до 5% виробничих витрат на проведення маркетингових заходів:
- Рекламна кампанія продукції (розміщення реклами в друкованих виданнях, на телебаченні і радіо);
- Участь у профільних виставках товарів;
- Випуск рекламних проспектів та буклетів.
Стимулювання продажів буде проводитися за принципом: більша кількість купленого устаткування - великі знижки при покупці.
Здійснення цього плану маркетингу дозволить реалізувати плани щорічного отримання валового прибутку в розмірі 3 - 4% виробничих витрат.

3.3 План виробництва та вплив на навколишнє середовище

Завод має цехову структуру та складається з наступних підрозділів основного виробництва:
1. Ділянка металоконструкцій:
- Розкрій металу;
- Штампування;
- Електрозварювання заготовок для всіх основних виробів, що випускаються заводом;
2. Механоскладальний цех:
- Механічна обробка деталей;
- Забарвлення;
- Емалювання;
- Складання;
- Зберігання та упаковка.
Вартість основних фондів підприємства на 1.01.2000 р. - 17055 тис. грн., В т.ч. виробничих фондів - 15405 тис. грн. Ступінь зносу основних виробничих фондів - 42,8%. Завод працює у двозмінному режимі, використання виробничих потужностей складає 62%. Підприємство має потужності для випуску до 30 тис. од. устаткування в рік.
Для збільшення обсягів виробництва і скорочення виробничого циклу необхідно закупити таке обладнання:
- Прес листозгинальний механічний ІВ1330 - 90000 грн. (Постачальник - ЗАТ «Станкомплект», м. Київ);
- Прес кривошипний 160т - 70000 грн. (Постачальник - ЗАТ «Станкомплект», м. Київ);
- Верстат фрезерний 6Т80Ш - 23000 грн. (Постачальник - ВАТ «Електротехсервіс», м. Київ);
- Верстат круглошліфувальний, універсальний ЗУ131ВМ - $ 10000 (постачальник - ЗАТ «Станкомплект», м. Київ);
- Верстат стрічково-шліфувальний -3500 грн. (Постачальник - ЗАТ «Станкомплект», м. Київ);
- Верстат фрезерний ФСШ-1А - 5600 грн. (Постачальник - ВО «Метиз», м. Київ);
- Сушильна камера КСПА-30 - 26000 грн. (Постачальник - «Кіевпромтехресурси», м. Київ);
- Прес-ножиці комбіновані ПК-40 - 8100 грн. (Постачальник - ЗАТ «Станкомплект», м. Київ).
Необхідно також налагодити виробництво на підприємстві електронагрівальних елементів для сковорід і плит, які раніше закуповувалися на Московському заводі «Торгмаш», щоб зменшити собівартість за рахунок транспортних витрат і митних зборів.
Прогресивним кроком буде також відмова від емалювання і заміна емальованих деталей на деталі з нержавіючої сталі.
У зв'язку з ситуацією, що спеціалізацією заводу обсяг кооперованих поставок сировини, матеріалів, покупних і комплектуючих виробів та напівфабрикатів, одержуваних з боку, становить близько 30%.
Основними постачальниками є:
- Чавунне і алюмінієве литво - ВО «Кристал», м. Харків;
- Пакетні перемикачі - УПП УТОС, м. Житомир;
- Трубчасті електронагрівачі - завод «Торгмаш», м. Москва;
- Електропроводу, вимикачі, пускачі - «Електроснабсбит», м. Донецьк, «Південкабель», м. Харків;
- Керамічні деталі - п / с В-8709, м. Біла Церква;
- Тонколистовий прокат - Азовсталь, м. Маріуполь;
- Сталь листова нержавіюча - Запоріжсталь, м. Запоріжжя;
- Товстолистовий прокат - Алчевський меткомбінат, та ін
Схема основних виробничих потоків по випуску основних видів продукції представлена ​​на малюнку 3.3. (Див нижче).
Підприємство з виробництва теплового обладнання не відноситься до типу екологічно небезпечних виробництв, проте без належної уваги до питань захисту навколишнього середовища негативний вплив на неї може бути надано за рахунок:
- Великої кількості відходів виробництва (брухту чорних і кольорових металів), обсяг яких досягає 10% переробленого металопрокату, що складає до 250 тонн на рік в 2000 р. і до 280 тонн у 2002р.;
- Значних обсягів забрудненої води, одержуваної в процесі гальванопокриття та емалювання деталей;
- Викидів в атмосферу продуктів горіння котельні заводу.

Заготівельні, штампувальні та зварювальні роботи

Емалювання та фарбування

Складування

Надходження матеріалів і комплектуючих

Збірка

Упаковка

Гальванопокриття

Механічна обробка

. Схема основних виробничих потоків.

Для зменшення негативного впливу на навколишнє середовище зазначених факторів пропонується:
- Очищення металевого пилу в рециркулює знепилюючих агрегатах ПА2-12М;
- Застосування прогресивних технологічних процесів для гальванопокриття виробів;
- Застосування фарбувальних камер, обладнаних гідрофільтри для уловлювання аерозолів фарб і парів розчинників;
- Нанесення емалевого шлікера методом пневматичного розпилення.

3.4 Організаційний план та оцінка ризиків

ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" - державне підприємство з колективною формою власності.
Організаційна структура ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" представлена ​​на малюнку 3.4. (Див. нижче).
Виконавчим органом ВАТ, що здійснює повсякденне управління справами підприємства в межах повноважень, наданих загальними зборами акціонерів, є правління. До складу правління входять:
1. Голова правління - директор - Кириченко Валерій Миколайович, 1962 р. народження. Освіта - інженер - економіст.
2. Заступник голови правління - головний інженер - Шмонін Володимир Анатолійович, 1948 р. народження. Освіта - інженер-механік.
3. Головний економіст - відного Тетяна Володимирівна, 1949 р. народження. Освіта - інженер-економіст.
4. Головний бухгалтер - Довбня Ганна Пилипівна, 1965 р. народження. Освіта - бухгалтер.
5. Директор дочірнього підприємства - Паланської Олександр Павлович, 1954 р. народження. Освіта - інженер-механік.
Члени правління є акціонерами товариства. Засідання правління проводяться раз на місяць.

На підприємстві є розроблені і затверджені посадові інструкції. Робітники, ІТП і службовці працюють на постійній основі. Склад і чисельність працюючих за звітом на 1999 р. наведені в таблиці 11.
Таблиця 11.Состав і чисельність працюючих за 1999 р.

Найменування категорій працюючих	Кількість працюючих, чол.
Промислова група
1. Всього робітничих		790
У т. ч. виробничих робітників		476
Допоміжних робітників		314
2. ІТП		168
3. Службовці-конторський персонал		30
4. Молодший обслуговуючий персонал		12
Всього промислово-виробничого персоналу		1000
Охорона		24
Непромислова група		72

Заступник директора з комерційних питань

Дитячий комбінат

Ділянка капітального ремонту будівель і споруд

Директор - голова правління

Головний інженер (заступник директора)

Виробничо-диспетчерський відділ

Планово-економічний відділ

Технічний відділ

Енергомеханічний відділ

Відділ організації праці та заробітної плати

Відділ матеріально-технічного постачання і збуту

Інструментальний ділянку

Ділянка механізації і автоматизації

Котельня

Охорона праці і техніка безпеки

Бухгалтерія з машинно-рахунковим бюро

Юрисконсульт

Відділ технічного контролю

Автогараж

Відділ кадрів

Виробничі цехи: механоскладальний цех

Житлово-комунальний відділ

Складське господарство

Канцелярія

Самостійні виробничі ділянки: - Ділянка металоконструкцій; - Ділянка по виробництву ТНС.

Малюнок 3.4. Укрупнена структура підприємства

Експериментальний ділянку

Вантажно-розвантажувальний ділянку

Коефіцієнт змінності працюючих складає 1,64.
Зростання обсягів виробництва здійснюється інтенсивними способами без збільшення кількості працюючих за рахунок впровадження організаційно-технічних заходів, введення прогресивних технічно обгрунтованих норм, суміщення професій.
Організаційною формою підприємства з виробництва теплового технологічного устаткування є акціонерне товариство, створене і зареєстроване в установленому порядку згідно чинного законодавства.
Статутний фонд ВАТ "Комісарівська завод торгового машинобудування" складає 16367500 грн., Представлений 65470000 простих і іменних акцій, номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. Згідно плану розміщення акцій регіонального відділення Фонду держмайна України по Луганській області акції розміщені таким чином:
1. Реалізовано акцій - 25,2%.
2. Розміщено на продаж на комерційній основі акцій, що раніше перебували у державній власності - 50%.
3. Розміщено на продаж акцій за грошові кошти - 24,8%.