Управління персоналом 20

б) - Табелі обліку
в) - Інструкцію про порядок ведення трудових книжок на підприємствах, в установах і організаціях
г) - Положення про кадрову службу
д) + Типові норми часу на роботи з комплектування і обліку кадрів
51. Розробка текстів посадових інструкцій повинна базуватися на матеріалах
а) - Альбому уніфікованих форм організаційно-розпорядчої документації
б) + Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів та інших службовців
в) + Загальноросійського класифікатора професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів
г) + Тарифно-кваліфікаційних характеристик загальногалузевих посад службовців і загальногалузевих професій робітників
- Типової інструкції з діловодства у федеральних органах виконавчої влади
68. Головна функція процесу управління персоналом, що реалізується на різних рівнях системи управління організацією це:
а) - визначення потреб у персоналі
б) - забезпечення персоналом
в) - розвиток персоналу
г) + вироблення рішень і контроль за їх виконанням

Тема 4.
Кадрове, інформаційне, технічне та правове забезпечення системи управління персоналом
4.1. Інформація та інформаційні системи в управлінні
Інформаційна система є управлінням даними, у тому числі й ресурсами в області збору, обробки, зберігання і представлення цих даних. Важливими також є процедури і збір даних. Коли процес подання інформації частково автоматизується, в інформаційну систему також входять комп'ютери, прикладне програмне забезпечення, бази даних, засоби обміну даними і т. д.
Яким чином керуючий приходить до розуміння необхідності інформаційної системи? Деякі ключові питання управління інформаційними системами повинні перебувати в центрі уваги менеджера.
 Що потрібно знати менеджеру для того, щоб якісно виконувати свою роботу?
 Коли і що йому потрібно знати?
 Від кого йому необхідно отримувати інформацію?
 У якому вигляді він хоче мати інформацію?
Відповіді на ці питання визначають вимоги до інформаційної системи управління.
Інформація звичайно виходить в результаті обробки даних, які, у свою чергу, складаються з символів.
Ця інформація може бути згодом використана в процесі прийняття рішення, або вона може мати якимось сенсом, зрозумілим багатьом (бути частиною звичайного знання).
Таким чином, можна виділити:
 символи;
 дані;
 інформацію;
 знання.
Згодом на більш високому рівні це все становить єдине ціле.
Виходячи з вищесказаного, можна сказати, що обробка даних веде до отримання інформації.
Професор Старревельд дав таке визначення поняттю інформацією управління: "Цілеспрямований і систематичний збір, запис і зберігання даних, зміна та редагування даних і подання даних у вигляді інформації, необхідної для управління компанією і для уникнення необдуманих дій керівників" [168].
Інформація в цьому сенсі є результатом маніпуляції з даними, обробки і кінцевим продуктом процесу. Це, в деякому розумінні, традиційний погляд на процес подання інформації.
Ван ден Берг пропонує подання інформації не в вигляді процесу, а у вигляді інформаційної системи, результату якогось процесу, який веде до створення великого сховища даних, що відповідає принципу доступності.
У відповідності з теоріями, що існують у різних школах, процес управління є по своїй природі настільки важким для розуміння, опису або категоризації, що корисним є створення автоматизованих інформаційних систем, що представляють собою величезні бази даних, в які можна поміщати і з яких можна затребувати необхідну інформацію , а також приймати будь-яких заходів, якщо необхідні дані недоступні.
Інформація як сукупність даних і знань являє собою міру організації системи і є її надбанням. Від рівня організації процесів збору, накопичення, зберігання, пошуку, передачі і методів обробки інформації залежить ефективність управління. Банк даних і бази даних - сховища інформації та основні компоненти інформаційної системи в багаторівневої інтегрованої автоматизованої системи управління.
Основне значення інформації можна висловити однією фразою: "інформація - це влада". Люди бачать, що володіння інформацією дає їм переваги, вони збирають інформацію, користуються нею, наприклад, щоб розбити опонента.
Протилежний стиль полягає в широкому поширенні інформації, коли ніщо не приховується. Обидва підходи мають свої недоліки. Менеджер, що приховує інформацію, отримує вигоду для себе, і при цьому страждає ефективність роботи організації. Менеджер, що передає масу інформації колегам, начальству, повинен побоюватися, що вони можуть бути захлеснути потоком не мають прямого відношення до справи фактів. Їм доведеться занадто довго відокремлювати важливе від несуттєвого, що призведе до втрат робочого часу. Менеджери з персоналу завжди збирають і ведуть особиста справа кожного співробітника. За допомогою комп'ютерів вся ця інформація може бути швидко отримана, розсортовані, обрана. У цьому випадку менеджеру немає необхідності переглядати стос паперів у пошуках необхідної інформації.
4.2. Комп'ютеризація та її роль в управлінні
Комп'ютери не створюють інформацію із нічого, але вони здатні сприймати, сортувати, аналізувати та інтерпретувати її за допомогою програмних засобів, створених людьми. При цьому інформація стає зручною і корисною.
Комп'ютери в даний час постачають інформацію менеджерам у будь-якій сфері деколи навіть у надлишку. Тому сам менеджер повинен знати, яка інформація йому потрібна, і складати чіткий запит для комп'ютера.
Останнім часом абревіатура ІТ, що означає "Інформаційні технології", поширилася повсюдно. Передова комп'ютерна технологія володіє більшою продуктивністю при меншій ціні. Телекомунікації й електронні машини стали більш гнучкими, складними і, разом з тим, з усе більш дружнім інтерфейсом, тобто все більш простими у використанні. Комп'ютери об'єднані як усередині організації, так і між організаціями за допомогою телекомунікаційних мереж.
Традиційне обладнання офісів замінюється високотехнологічним: факсимільні машини (факси) можуть по телефонній лінії переслати копію будь-якого документа в будь-яку точку земної кулі протягом декількох хвилин.
Текстові редактори витісняють друкувальну машинку і, будучи приєднаними до мережі, дозволяють пересилати документи і записки на будь-який термінал, що входить у неї. Зараз вже можна не використовуючи факс, а за допомогою модему, комп'ютера, телефонної лінії та відповідного програмного забезпечення переслати повідомлення на факс.
Важливо, щоб менеджери усвідомили значення ІТ та її вплив на діяльність фірми: частина управлінської роботи буде скасована, але виникнуть нові види. Крім того, з'являться нові вимоги до навичок і вмінь менеджерів.
Чому менеджери використовують комп'ютери і здійснюють пошук оптимального використання комп'ютерів у роботі управління персоналом? Навіщо створюють комп'ютерні мережі та системи в організації?
Існує ряд причин.
Очевидно, що використання комп'ютера в сучасному відділі по роботі з персоналом і менеджером з управління персоналом забезпечує можливість швидкого і легкого доступу до інформації. Приклад такого використання - база даних співробітників, куди занесена вся інформація не тільки про людей, що працюють в організації, але і коли-небудь зверталися до неї, які намагалися знайти роботу.
Крім цього інформацію в комп'ютерних системах легко оновлювати і завжди оперативно коригувати. Причому, при роботі в мережі інформація, змінена в одному місці, швидко поширюється по всім іншим учасникам системи, що забезпечує оперативність комунікації. Зберігання інформації на електронних і магнітних носіях виключає непотрібне дублювання, дуже компактно і відрізняється високим ступенем надійності, якщо побудовано грамотно.
Наприклад, комп'ютерні технології полегшують таку серйозну завдання менеджера з персоналу, як складання звітів, розкладів, статистики, штатного розкладу.
Деякі організації використовують комп'ютери для зниження чисельності персоналу, а отже, для зниження витрат. З іншого боку, будь-яке застосування або впровадження нової технології, особливо якщо воно пов'язане з великими інвестиціями, має бути дуже добре прораховано щодо витрат і доходу. Іноді нові технології означають роботу меншої кількості людей, але з високим рівнем кваліфікації. Тому перед впровадженням нових технологій необхідно точно визначити цілі впровадження комп'ютерів.
Яким чином можна визначити, потрібні чи ні комп'ютери у відділі по роботі з персоналом?
Необхідно відповісти на ряд питань:
 Чим займається відділ?
 Чого хоче домогтися відділ, впроваджуючи комп'ютери?
 Яким чином ще можна добитися цієї мети?
 Як зміняться витрати і прибуток?
 Кому це потрібно (чи не виникне протистояння серед співробітників)?
Ми вже давно звикли до терміну "віддалений доступ" в інформації. Словник Webster визначає термін "віддалений" як "відокремлений інтервалом або простором, більшим, ніж звичайно; далеко віддалений у просторі, часі або відносинах". Це застаріле визначення слід читати так: "фізично відокремлений простором і часом, що, однак, згладжується електронним зв'язком".
Сьогодні працювати можна скрізь - удома, в автомобілі, в готелі, на тротуарі чи на гірській вершині. Технологія нейтралізує бар'єри часу і відстані, дозволяючи нам працювати там, де є робота, і вибирати, де ми фізично хотіли б перебувати. "На роботі" більше не означає матеріального офісу, які наші батьки регулярно відвідували протягом 30-ти років. Офіс став віртуальним, це - будь-яке місце, де ми знаходимося, виконуючи роботу.
На зорі комп'ютеризації самі комп'ютери коштували дорого, а програмне забезпечення до них було дешевим. Зараз ситуація змінилася докорінно: вартість комп'ютерів падає приблизно на 90% кожні сім років, а вартість програмного забезпечення при цьому швидко зростає.
Останнім часом організації воліють купувати стандартні програмні системи і оболонки, а не створювати специфічні.
Існує також достатньо новий термін - Системи інформаційного забезпечення управління (СІУ). Його зазвичай використовують для позначення комп'ютеризованої системи, сортуючої дані з різних джерел і представляє їх у найбільш зручній для менеджерів формі. Результатом розвитку таких систем стали так звані "експертні системи". Це комп'ютерна програма, що увібрала в себе знання експертів в даній області і що робить їх доступними будь-якій людині. СІУ зазвичай створюються для професійних менеджерів, незнайомих з програмуванням, тому вони максимально орієнтовані на користувача.
Автоматизація процедур обробки інформації в управлінні персоналом виходить з таких тенденцій:
 інтеграція інформаційної, обчислювальної техніки і зв'язку;
 застосування на робочих місцях персональної обчислювальної техніки;
 перехід до обробки даних у реальному масштабі часу (режим on-line).
Має сенс розглядати роль комп'ютерів в управлінні персоналом з кількох позицій:
 комп'ютеризація в роботі і життя персоналу;
 комп'ютери у функціонуванні організації;
 комп'ютери в управлінні.
Крім того, не можна забувати про те, що існують не тільки позитивні сторони, але і негативні наслідки комп'ютеризації, які слід враховувати, розвиваючи даний напрямок. Очевидно одне, що інформаційні системи і комп'ютеризація стали невід'ємною частиною всього життя людини і особливо трудової діяльності. Вони дають настільки відчутні переваги, що сьогодні не викликає сумнівів необхідність їх розвитку та вдосконалення в управлінні персоналом.

158. ТЗ 158 Тема 2-13-0
Питання:
Автоматизована інформаційна технологія управління персоналом - це система ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Процедур збору інформації з кадрів з метою її формування, організації, обробки та розповсюдження між структурними підрозділами або керівниками;
+ Процедур перетворення інформації з кадрів з метою її формування, організації, обробки, поширення і використання відповідними структурними підрозділами або керівниками
- Первинної інформації з кадрів організації
- Процедур перетворення інформації за видами робіт з метою їх формування, організації, обробки, поширення і використання відповідними структурними підрозділами або керівниками
159. ТЗ 159 Тема 2-13-0
Питання:
Автоматизоване робоче місце фахівця з кадрової роботи - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Сукупність методичних і програмних засобів фахівця
- Сукупність мовних та програмних засобів, що забезпечують автоматизацію функцій користувача в предметної області "Управління капіталом", що дозволяють оперативно задовольняти його інформаційні і обчислювальні запити
- Зона трудової діяльності одного або кількох працівників
+ Сукупність методичних, мовних і програмних засобів, що забезпечують автоматизацію функцій користувача в предметної області "Управління персоналом", що дозволяють оперативно задовольняти його інформаційні і обчислювальні запити
160. ТЗ 160 Тема 2-13-0
Питання:
До характеристик оцінки ефективності функціонального пакета прикладних програм з управління кадрами відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Інструментальні засоби
+ Технічні
+ Взаємозв'язок з іншими пакетами
- Екологічні
- Фізичні
161. ТЗ 161 Тема 3-14-0
Питання:
Показниками, що характеризують ефективність застосування автоматизованих інформаційних технологій, є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Економія робочого часу працівників кадрової служби
+ Підвищення якості управлінських рішень
- Розвиток професійних здібностей різних співробітників організації
+ Підвищення ступеня обгрунтованості прийнятих управлінських рішень
- Прискорення процесу адаптації нових співробітників
42. ТЗ 42 Тема 1-6-0
Питання:
Принципами, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ритмічність
- Потенційних імітацій
+ Прозорості
+ Прямоточності
- Оптимальності
43. ТЗ 43 Тема 1-6-0
Питання:
Принципами, що визначають напрямок розвитку системи управління персоналом є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Стійкості
- Ієрархічності
+ Безперервності
+ Концентрації
- Економічності
44. ТЗ 44 Тема 1-6-0
Питання:
Принципи побудови системи управління персоналом відрізняються від методів побудови системи управління персоналом наступними характеристиками:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Принципи непостійні і носять необов'язковий характер
- Методи впливають на принцип
+ Принцип об'єктивний
+ Сукупність методів може мінятися в залежності від змін умов при збереженні принципів
15. ТЗ 15 Тема 1-3-0
Питання:
Філософія організації розробляється на основі наступних документів:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Адміністративного кодексу
- Кримінального кодексу
+ Статуту організації
+ Трудового кодексу
- Правил внутрішнього трудового розпорядку
16. ТЗ 16 Тема 1-3-0
Питання:
До складу розділів документа "Філософія організації" належать:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Мета і завдання організації
- Термін дії
- Основні обов'язки співробітника
+ Соціальні блага
- Службова і комерційна таємниці
17. ТЗ 17 Тема 1-3-0
Питання:
Характеристика філософії управління персоналом організації: висока конкуренція, гарантії для працівників низькі, оплата праці за результатами, заохочення індивідуалізму працівників - властиво:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Японії
- Росії
+ Америці
- Англії
- Франції
До актів організаційно-методичного інструктування відносяться:
а) - розпорядження
б) + посадові інструкції
в) + методичні вказівки (рекомендації)
г) - накази
д) - штатний розклад
7. Автоматизоване робоче місце фахівця з кадрової роботи - це:
а) - сукупність методичних і програмних засобів фахівця
б) - сукупність мовних та програмних засобів, що забезпечують автоматизацію функцій користувача в предметної області "Управління капіталом", що дозволяють оперативно задовольняти його інформаційні і обчислювальні запити
в) - зона трудової діяльності одного або кількох працівників
г) + сукупність методичних, мовних і програмних засобів, що забезпечують автоматизацію функцій користувача в предметної області "Управління персоналом", що дозволяють оперативно задовольняти його інформаційні і обчислювальні запити
8. Показниками, що характеризують ефективність застосування автоматизованих інформаційних технологій, є:
а) + економія робочого часу працівників кадрової служби
б) + підвищення якості управлінських рішень
в) - розвиток професійних здібностей різних співробітників організації
г) + підвищення ступеня обгрунтованості прийнятих управлінських рішень
д) - прискорення процесу адаптації нових співробітників
341. ТЗ 341 Тема 5-28-0
Питання:
На практиці переважає діловодство:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Централізоване
- Децентралізоване
+ Змішане
- Наскрізний
- Потокове
45. До організаційних документів, оформлюваним або використовуваним в кадровій службі, належать такі документи:
а) + статути
б) - накази
в) + положення, у тому числі про структурні підрозділи
г) - заяви
д) + структура і штатна чисельність
е) - вказівки
46. До розпорядчих документів, оформлюваним або використовуваним в кадровій службі, належать такі документи:
а) + наказ
б) + вказівка
в) - положення про кадрову службу
г) + розпорядження
д) - довідки
47. До інформаційно-довідкових документах, оформлюваним або використовуваним в кадровій службі, належать такі документи:
а) + доповідні та пояснювальні записки
б) + довідки
в) - посадові інструкції
г) + телеграми
д) - завдання
48. До документації, що регламентує діяльність служби управління персоналом і роботу з персоналом, відносять:
а) + Положення про персонал організації
б) + Правила внутрішнього трудового розпорядку
в) - Накази з особового складу
г) + Посадові інструкції працівників відділу персоналу
д) - Трудовий договір
49. У правилах внутрішнього трудового розпорядку відображаються питання:
а) + організація роботи підприємства
б) + взаємні зобов'язання працівників і адміністрації
в) - рекомендації на співробітників
г) - особисті дані про персонал
д) + внутрішньооб'єктового режиму роботи

50. До документів кадрової служби постійного терміну зберігання належать:
а) - листування про прийом, розподіл, переміщення
б) - листування про облік кадрів
в) + відомості про стан і перевірці роботи з кадрами
г) - анкети осіб, не прийнятих на роботу
д) + особиста справа керівника підприємства
65. До документів кадрової служби тимчасового терміну зберігання належать:
а) + заявки про потребу в працівниках
б) - особисті справи працівників, що мають вчені ступені і звання
в) + посвідчення про відрядження
г) + списки працівників, які пройшли атестацію
д) - книги прийому, переміщення, звільнення працівників
69. Кошти, які складають основу КТС служби управління персоналом, призначені для перетворення вихідних даних у результуючу інформацію, це кошти ... інформації
а) - збору та реєстрації
б) - передачі
в) - зберігання
г) + обробки
д) - видачі

70. Кошти, призначені для перетворення інформації у вигляд, зручний для сприйняття людиною, це кошти ... інформації
а) - збору та реєстрації
б) - передачі
в) - зберігання
г) - обробки
д) + видачі
71. Кошти, призначені для передачі інформації у часі, це кошти ... інформації
а) - збору та реєстрації
б) - передачі
в) + зберігання
г) - обробки
д) - видачі
72. Засоби перетворення інформації в зручний для дистанційної передачі і подальшої обробки вигляд, це кошти ... інформації
а) + збору та реєстрації
б) - передачі
в) - зберігання
г) - обробки
д) - видачі
73. Перевагами централізованих САОІ є:
а) + використання минулого досвіду централізованого застосування ЕОМ; єдина організація і керування ІВ, ПЗ; єдині принципи захисту інформації
б) - гнучкість і можливість розширення при нових вимогах; застосування ПЗ та ІС користувача; легке вбудовування в існуючу організаційну структуру
в) - узгодження зберігання та обробки даних з вимогами користувача; використання переваг обчислювальних машин
74. Недоліками централізованих САОІ є:
а) + груповий режим обробки інформації; відділення користувача від системи; недостатні можливості користувача при зверненні до банку даних
б) - відсутність реалізації єдиних організаційних принципів зберігання даних; відособленість при розробці і використанні ПЗ та ВП; складність обслуговування засобів ОТ
в) - високі витрати на проектування, розробку та впровадження

Тема 5. Аналіз кадрового потенціалу
5.1. Маркетинг персоналу
Маркетинг персоналу - це вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення та покриття потреби в персоналі.
У сучасних умовах при визначенні завдань маркетингу виділяються два основних принципи:
Перший принцип передбачає розгляд завдань персонал-маркетингу в широкому сенсі. Під маркетингом персоналу в даному випадку розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал (в тому числі і потенційний) розглядається в якості зовнішніх і внутрішніх клієнтів організації. Мета такого маркетингу - оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, що сприяють підвищенню його ефективності, розвитку в кожному співробітнику партнерського і лояльного відношення до фірми. Фактично - це «продаж» фірми своїм власним співробітникам. Принцип маркетингу персоналу в його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.
Другий принцип передбачає тлумачення персонал-маркетингу в більш вузькому сенсі - як особливу функцію служби управління персоналом, спрямовану на виявлення і покриття потреби підприємства в кадрових ресурсах.
Головна відмінність між вищеназваними принципами виділення завдань персонал-маркетингу полягає в наступному. Широке тлумачення маркетингу персоналу передбачає його віднесення до одного з елементів кадрової політики організації, що реалізовується через вирішення комплексу завдань служби управління персоналом (розробка цільової системи, планування потреби, ділова оцінка, управління кар'єрою, мотивацією і т.п.). У вузькому сенсі маркетинг персоналу передбачає виділення певної специфічної діяльності служби управління персоналом, причому ця діяльність відносно відособлена від інших напрямків роботи кадрової служби.
Завдання маркетингу персоналу або «персонал-маркетингу» - володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в персоналі і реалізації тим самим цілей організації.
Маркетингова діяльність в області персоналу являє собою комплекс взаємопов'язаних етапів з формування і реалізації плану персонал-маркетингу. Загальна методологія маркетингу персоналу базується на основних положеннях теорії «виробничого» маркетингу.
Основні етапи маркетингової діяльності в сфері персоналу наведені нижче.

Вихідну інформацію для визначення напрямку маркетингової діяльності, формування плану персонал-маркетингу і заходів щодо його реалізації дає аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів. Такий аналіз - відправна точка маркетингової діяльності.
Під зовнішніми факторами розуміються умови, які 'організація як суб'єкт управління, як правило, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення якісної та кількісної потреби в персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби.
Перераховані вище фактори по відношенню до організації є зовнішніми, тобто в значній мірі не залежать від її дій. Їх потрібно розглядати як зовнішнє середовище організації в області персонал-маркетингу. Облік цього середовища дозволяє уникнути великих помилок при відпрацюванні напрямків маркетингової діяльності.

Зовнішні чинники, що визначають напрямки маркетингу персоналу
Найменування чинника	Характеристика фактора
Ситуація на ринку праці	Визначається загальноекономічними, демографічними процесами, рівнем безробіття в заданому часовому проміжку, структурної резервної армії праці і т.д. Зазначені характеристики ситуації на ринку праці формують два основних поняття, фактичне вираз яких є предметом аналізу в персонал-маркетингу: попит на персонал, його кількісна структура; пропозиція в сфері персоналу (ситуація у сфері навчальних закладів, в центрах підготовки кадрів, органах забезпечення зайнятості, звільнення з організацій і т.д.)
Розвитку технології	Визначає зміни характеру і змісту праці; його предметну спрямованість, що, у свою чергу, формує зміна вимог до спеціальностей і робочих місць, підготовки та перепідготовки персоналу
Особливості соціальних потреб	Облік даного чинника дозволяє представити структуру мотиваційного ядра потенційних співробітників організації, яка визначається характером складаються в заданий момент часу громадських, виробничих відносин
Розвиток законодавства	При вирішенні питань персонал-маркетингу слід враховувати питання трудового законодавства, його можливої ​​зміни в доступному для огляду періоді часу, особливості законодавства в галузі охорони праці, зайнятості і т.п.
Кадрова політика організацій-конкурентів	Вивчення форм і методів роботи з кадрами в організаціях-конкурентах з метою вироблення власної стратегії поведінки, спрямованої на зміну поліпшення кадрової політики

Під внутрішніми чинниками розуміються такі, які в значній мірі піддаються керуючого впливу з боку організації. Основні внутрішні фактори представлені нижче.
Повний і точний облік всіх перерахованих вище факторів визначає рівень і особливості реалізації основних-напрямків маркетингової діяльності в сфері персоналу. Персонал-маркетинг - це комплекс заходів з відбору специфічного «товару» - кадрів, здатних забезпечити досягнення цілей і завдань організації.

Внутрішні чинники, що визначають напрямки маркетингу персоналу
Найменування чинника		Характеристика фактора
Цілі організації		Цей фактор можна вважати спільним для «виробничого» маркетингу й персонал-маркетингу. Чіткість і конкретність системи цілепокладання визначають сувору спрямованість довгострокової політики організації. Її цілі та завдання формують стратегію маркетингу як в області виробництва і реалізації продукції, так і в сфері персоналу
Фінансові ресурси		Точна оцінка потреби і можливості організації у фінансуванні заходів з управління персоналом визначає вибір альтернативних чи компромісних варіантів у галузі планування потреби в персоналі, її покриття, використання кадрів, їх підготовки та перепідготовки тощо
Кадровий потенціал організації /		Даний фактор поширюється як на середу маркетингової діяльності, так і на управління персоналом в цілому. Він пов'язаний з оцінкою можливостей фахівців кадрової служби, з правильним розподілом обов'язків між ними, що багато в чому визначає успіх реалізації плану персонал-маркетингу
Джерела покриття кадрової потреби	Даний фактор можна розглядати як внутрішній з точки зору можливості вибору організацією тих джерел покриття кадрової потреби, які відповідають стану інших внутрішніх і зовнішніх факторів: цілям організації, фінансових ресурсів, тенденціям розвитку технології і т.д.

Напрямками персонал-маркетингу є:
• розробка вимог до персоналу;
• визначення потреби в персоналі;
• розрахунок планових витрат на придбання та подальше використання персоналу;
• вибір шляхів покриття потреби в персоналі.
Розробка вимог до персоналу (виробляється на основі штатного розкладу, поточного та перспективного аналізу вимог до посад і робочих місць) полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мотивацій і властивостей.
5.2. Визначення, основні принципи і завдання кадрового планування
Планування персоналу - це цілеспрямована діяльність по розвитку кадрів, забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням.
Основні завдання планування персоналу:
1. розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами;
2. ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому;
3. організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації;
4. проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
5. сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні;
6. поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Планування персоналу базується на дотриманні наступних принципів.
Безперервність, коли планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес. Принцип безперервності вимагає, щоб всі плани розроблялися з урахуванням перспектив і служили основою складання планів у майбутньому. Чергові плани повинні базуватися на попередніх і враховувати результати їх виконання.
Гнучкість, що передбачає можливість постійного внесення корективів до раніше прийнятих кадрові рішення або їх перегляду в будь-який момент відповідно до обставин, що змінюються.
Узгодження планів по персоналу у формі координації та інтеграції. Координація здійснюється «по горизонталі» - між підрозділами одного рівня, а інтеграція - «по вертикалі», між вище-і нижчестоящими.
Економічність. Витрати на складання плану повинні бути менше ефекту, принесеного його виконанням.
Створення необхідних умов для виконання плану. Цей принцип включає:
- Участь максимального числа співробітників організації в роботі над планом вже на самих ранніх етапах його складання. При складанні соціальних планів цей принцип є безумовним, в інших випадках його застосування бажано;
- Оцінку роботи персоналу - чим точніше сформульовані очікувані результати, тим точніше можна оцінити співробітників.
Планування персоналу є складовою частиною планування в організації і повинно бути об'єднано з основними планами організації (див. рис. 16.3). Наприклад, зміни в структурі організації (введення нового виробничого корпусу, відкриття філії або зменшення обсягу робіт через неминуче спаду) мають значення для вирішення питань укомплектування персоналу. Внутрішньо планування штатної чисельності повинно бути скоординовано з плануванням персоналу для виконання таких функцій, як вербування, навчання, розвиток та ін Наприклад, наймаючи нових робочих, їх потрібно навчити, і витрати на це повинні бути включені до бюджету.
Планування персоналу методично має багато спільного з іншими видами (областями) планування і дуже взаємопов'язано з ними (див. рис. 16.4).
Разом з тим з ряду важливих аспектів воно відрізняється від них. Ці відмінності обумовлені:
· Труднощами планування поведінки кадрів та персоналу в цілому;
· Високим ступенем невизначеності прогнозування трудового поведінки
· Необхідністю ув'язки і скоординованості кожного виду кадрового планування з іншими (див. рис. 16.5);
· Багато планові показники практично не піддаються (або взагалі не піддаються) кількісної оцінки, і тому наслідки зміни найважливіших факторів не можуть бути точно враховані в приватних планах.
При кадровому плануванні організація переслідує наступні цілі:
- Отримати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості;
- Найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу;
- Бути здатною передбачати проблеми, що виникають із можливого надлишку або нестачі персоналу.
5.3. Особливості та основні етапи кадрового планування
При плануванні людських ресурсів зазвичай враховуються такі внутрішні і зовнішні фактори:
- Стан економіки і даної галузі в даний період;
- Державна політика (законодавство, податковий режим, соціальне страхування і т. п.);
- Конкуренція з іншими компаніями, ринкова динаміка;
- Стратегічні завдання і бізнес-плани компанії;
- Фінансовий стан організації, рівень оплати праці;
- Корпоративна культура, лояльність співробітників;
- Рух персоналу (звільнення, декретні відпустки, виходи на пенсію, скорочення і т. п.).
Короткострокове планування персоналу займається переважно застосуванням персоналу, в той час як середньо-та довгострокове планування більшою мірою займаються потребами у персоналі: набором персоналу, його розвитком і вивільненням
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом використовується наступна інформація:
- Відомості про постійне складі персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, вік, час вступу на роботу і т. д.);
- Дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статевовікова, національна структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників і т. д.);
- Плинність кадрів;
- Втрати часу в результаті простоїв, через хворобу;
- Дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працюючі в одну, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);
- Заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тариф);
- Дані про послуги соціального характеру, що надаються державою і правовими організація ми (витрати на соціальні потреби, які виділяються відповідно до законів, тарифними договорами,
добровільно).
Загальна схема внутрішньофірмового кадрового планування складається з декількох основних блоків
А. Перший блок - постановка кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри виробничої програми й організаційна структура
фірми (відділень, заводів, які повинні забезпечити реалізацію господарської стратегії) визначають необхідну кількість робочої сили (на основі розрахунку обсягу трудових витрат по кожному виду діяльності, соціальних зобов'язань і т. д.) і її якість (рівень знань, досвіду, навичок). Вимоги до конкретних робочих місць постійно уточнюються на основі аналізу робіт, функцій, посадових інструкцій. Треба сказати, що конкретний набір вимог навіть за посадами, що носять загальну назву, має сотні модифікацій в залежності від конкретних умов Фірми, місця посади в загальній організаційній структурі в процесі нововведень.
Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потребу за окремими ключовими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потреба по кожній вузькій спеціальності, активно використовується угруповання з яких-небудь параметрами. У більш-менш перспективному плані потреба в робочій силі визначається на підставі прогнозів зміни виробничих параметрів. За підрахунками західних фахівців, величина помилки в цьому випадку коливається від 2 до 20%. Що стосується дальності прогнозування, то про це буде сказано нижче. Але в інноваційних структурах існує багатоваріантність можливих параметрів, отже, вимоги носять більш схематичний характер і можуть бути точно визначені тільки в ході реалізації плану нововведень.
В. Другий блок (ресурсний) - джерела вирішення проблеми. Він є ключовим. Тут даються відповіді на наступні запитання: що є і в чому невідповідність з тим, що необхідно? Інакше кажучи, блок містить кілька напрямків оцінки кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного процесу відстеження, а не періодичних заходів (відповідь на запитання: «Що є?» - Завжди готовий). Втім, сталість і глибина відстеження залежать від стану ринку готової робочої сили.
Перший напрямок - оцінка, аналіз стану наявних ресурсів: їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і т. д.
Друге - оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні. Ці джерела все більше розглядаються під кутом «зони інтересів» фірми в процесі нововведень.
Третій напрямок - оцінка потенціалу зазначених джерел, тобто якісні резерви розвитку ресурсів. Безумовно, оцінка потенціалу - свого роду «лакмусовий папірець» розвиненості кадрового планування, його націленості на перспективу.
Необхідно підкреслити, що реальні можливості ресурсного блоку кадрового планування визначаються головним чином характером інформаційної бази, змістом банку даних.
Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.
Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці відбувається виявлення тих, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки: нею стає група працівників, що пов'язано з функціонуванням цільових структур.
Наступний щабель - оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну та якісну потребу в кадрах (в різному ступені наближення для основної та інноваційної підсистем виробництва). Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації, в тому числі шляхом реалізації наявного потенціалу працівників.
С. Третій блок кадрового планування (результуючий) - вирішення проблеми. Він містить відповіді на всі поставлені питання, тобто конкретні програми щодо реалізації вимог виробництва з урахуванням наявних ресурсів: найм, адаптація, підготовка та підвищення кваліфікації, вертикальне і горизонтальне просування, звільнення та ін Відповідно до пріоритетністю розвитку внутрішніх ресурсів на перший план виходять програми просування і підвищення кваліфікації (щодо найму). До речі, різко підвищується значення і системи мотивації персоналу, оскільки механізм динаміки (розвитку) має підкріплюватися механізмом стабілізації. Природно, що в конкретних умовах окремих фірм програми розвитку внутрішніх ресурсів можуть взагалі бути відсутніми, тоді планування зводиться до зіставлення прогнозу вакантних місць з можливостями зовнішніх джерел готової робочої сили.
Індивідуальне планування спрямоване на окремого працівника, а не їх групу. Воно необхідно з двох причин: по-перше, тому що співробітник, в протилежність машині, не є статичним, а розвивається протягом часу за допомогою додаткової інформації і купованого з часом досвіду. По-друге, число можливих посад в управлінській ієрархії підприємства постійно знижується, тому планування персоналу, орієнтоване на перспективу, має на меті надання в будь-який час для кожної посади необхідного співробітника.
Колективне планування головним завданням має охоплення не окремих співробітників, а загальної чисельності працівників або їх окремих груп. Одночасно заходи колективного планування включають в себе окремі функціональні підрозділи вчення про персонал на підприємстві навіть у тому випадку, коли заходи планування спрямовані на окремого співробітника.
Структурно певне планування персоналу: в рамках організованого на поділі праці виробничого процесу визначаються основні положення щодо застосування робочої сили. При цьому мова йде про те, як утворюються окремі робочі місця, які надходять заявки на окремого співробітника і як досягається координоване співробітництво між окремими співробітниками. З цих позицій воно ділиться на ряд видів:
- Планування потреби в персоналі;
- Планування залучення (набору) персоналу;
- Планування використання та скорочення персоналу;
планування розвитку персоналу;
- Планування збереження (утримання) кадрового
складу;
- Планування продуктивності праці;
- Планування витрат на утримання персоналу.
Разом з тим такий розподіл на види не може бути раз і назавжди заданим і повинно враховувати специфіку кожного підприємства і умов практичного застосування планування персоналу.
Паралельно з завданнями планування персоналу повинні бути визначені і необхідні витрати на нього, що є останньою ланкою в плануванні персоналу.
5.4. Основні методи планування персоналу
Планування персоналу включає в себе кількісний і якісний аспекти. Кількісне планування персоналу займається обчислюваними величинами, такими як число співробітників, робочими місцями, витратами, в той час як якісне планування персоналу займається питаннями, пов'язаними з кваліфікацією (знаннями і вміннями співробітників, а також відповідністю кваліфікації надаються вимогам).
Якісне та кількісне планування персоналу розрізняються за методами, які застосовуються при використанні цих двох точок зору.
При кількісному плануванні використовують такі основні методи: балансові, нормативні та статистичні.
Балансові методи грунтуються на взаємній ув'язці ресурсів, якими володіє організація, і потреб у них в рамках планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то відбувається пошук їх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати зі сторони, а можна знаходити у власному «господарстві» шляхом його раціоналізації.
Балансовий метод реалізується через систему балансів: матеріально-речових, вартісних і трудових, які в часовому відношенні можуть бути звітними, плановими, прогнозними, а по цілях створення - аналітичними і робітниками.
Баланс (табл. 16.2) являє собою двосторонню бюджетну таблицю, в одній частині якої відображаються джерела ресурсів, а в іншій - їх розподіл.
В основі такого роду таблиць лежить балансове рівняння, сенс якого в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на сторону) і залишку на кінець періоду. У той же час така рівність між ресурсами та їх розподілом не є єдиною метою coставленія балансів. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, що забезпечує найбільшу ефективність діяльності організації.
У балансі ресурси зазвичай даються з виділенням основних джерел, що дозволяє контролювати їх рух (мал. 16.10). Розподіл ресурсів здійснюється з урахуванням того, щоб забезпечити виконання виробничих завдань, зобов'язань, створити необхідні резерви, реалізувати програми розвитку.
Баланс додаткової потреби в кадрах є комплексний документ, що визначає потребу в кадрах, як в цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій на конкретний період; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.
На практиці баланс розробляється таким чином Технічні служби намічають перспективні напрями вдосконалення виробництва і розвитку організації. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потреба в кадрах з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок вдосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, спільно з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організує і практично здійснює всю роботу з кадрами, коригує баланс у разі зміни ситуації.
Інший метод планування - нормативний - полягає в тому, що в основу планових завдань на певний період (а відповідно і в основу балансів) кладуться норми витрат різних ресурсів (у нашому випадку - трудових) на одиницю продукції (у даному випадку - робочого часу, витрати фонду заробітної плати та ін.).
До норм, праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці. В умовах колективних форм організації та оплати праці можуть застосовуватися укрупнені комплексні норми. У міру проведення атестації, раціоналізації робочих місць, впровадження нової техніки, технології, здійснення організаційно-технічних заходів, які забезпечують зростання продуктивності праці, норми підлягають обов'язковій заміні новими.
Нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в якості допоміжного по відношенню до балансового. Частіше за все норми в організації бувають індивідуальними стосовно окремих підрозділах і робочих місць, проте зустрічаються і групові, призначені для однотипних робочих місць у різних Нормування ресурсів здійснюється трьома основними способами: звітно-статистичним, дослідно-виробничим і аналітико-розрахунковим.
Таблиця 16.2
Принципова схема планового балансу кваліфікованих робітників

Професії (Профес- Професійний групи)	Чисельність		Додат- тельная потреба на зраді- ня обсягу виробництв- ва і рівня Продуктивність ності праці (гр. 3-гр. 2)	Додаткова потреба		Загальна до- виконавець- ва потреб- ність в робочих (Гр. 4 + гр. 5 + гр.6)	Джерела задоволення по- реби в робочих
	На початок планового періоду	На кінець планового періоду		На замі- ну ви- колишніх за ува- житель- вим причи- нам *	У зв'язку з теку- честю		Підго- товка в ПТУ	Переподго- товка собст- ських робочих	Набір з сторо- ни * *
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

* У зв'язку з виходом на пенсію, призовом на військову службу, вибуттям на навчання і т. п.
* * Рішення про набір з боку приймається після оцінки власних джерел задоволення потреби в робочій силі і можливості організації підготовки кадрів у системі профтехосвіти
(Гр. 10 = гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).
При звітно-статистичному способі фактичні результати порівнюються з витратами часу, на основі чого визначається його питома витрата. Недолік цього способу в тому, що результат виявляється усередненим, і отримані норми далеко не повністю відображають реальні можливості людей, оскільки фактично узаконюються будь-які втрати і нераціональне використання часу.
Дослідно-виробничий спосіб нормування грунтується на хронометражі операцій, виконуваних найбільш досвідченими і підготовленими працівниками, оцінці та узагальненні отриманих даних, що в цілому і створює необхідну основу для розрахунку шуканих норм.
Нарешті, аналітико-розрахунковий спосіб визначення норм виходить з фізіологічних потенцій людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень.
Третю групу методів планування складають статистичні. При застосуванні статистичних методів для прогнозу залучаються значення минулого, а також глобальні майбутні величини. Основною передумовою для застосування статистичного методу є те, що при його використанні приймаються до уваги відносно постійні величини впливу. Статистичний метод є методом розрахунку, що встановлює залежність аналізованого показника від інших змінних. Певна величина, наприклад, потреба в персоналі, виражається через одну або кілька змінних. Цей метод зводиться до оптимізаційним розрахунками на основі різного роду моделей. До простих моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відбиває взаємозв'язок двох змінних величин. Виходячи з неї можна з певним ступенем ймовірності передбачити настання події Б, якщо відбулося пов'язане з ним подія А. Наприклад, знаючи середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх майбутню чисельність на відповідну дату.
Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначати їх оптимальні величини у взаємному поєднанні. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш підходящий варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, наприклад, розподілу працівників, що дозволяє, з одного боку, найбільш повно обслужити всіх клієнтів, а з іншого боку, зробити це при мінімальних витратах і ін. Проте можливості застосування цього методу у сфері кадрового планування обмежені.
Методи коефіцієнтів та темпів зміни базуються на лінійних взаємозв'язках між змінними планування і величинами впливу. Продуктивність праці - один з найважливіших коефіцієнтів, застосовуваних для визначення кількості персоналу. При цьому величини доходу (обсяг, кількість збуту) прив'язуються до величин, які стосуються застосування робочої сили (число зайнятих, час роботи, витрати на персонал).
Коефіцієнтами, пов'язаними з плануванням персоналу, є також рівні плинності, забезпечення, захворювань.
Статистичні методи, при яких для прогнозу залучаються значення минулих періодів. Основною передумовою для застосування статистичних методів є те, що при їх використанні приймаються до уваги відносно постійні показники стану персоналу. Статистичний метод, широко застосовуваний на великих підприємствах, є методом розрахунку, що встановлює залежність аналізованого показника від інших змінних. Певна величина виражається через одну або кілька змінних. Так, потреба в персоналі може бути простежено через її ставлення з оборотом, технічним розвитком і якістю персоналу.
Екстраполяція. Це перенесення існуючої в організації ситуації на майбутній (запланований) період з урахуванням деяких коефіцієнтів. Даний метод більше підходить для стабільних організацій і на досить короткий період. У російських нестабільних умовах частіше застосовують метод скоригованого екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні багатьох чинників, наприклад, зміни на ринку праці, зміни цін і т. п.
Серед якісних методів можна назвати:
Ø метод експертних оцінок. Заснований на думці експертів - керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів компенсується недолік достовірної інформації;
Ø методи групових оцінок. При використанні цих методів утворюються групи, які спільно розробляють плани заходів, спрямованих на вирішення специфічних проблем підприємства. Найбільш відомим методом розробки планів у
групах є метод «мозкової атаки»;
Ø метод Дельфи (від назви міста, де вперше був застосований цей метод) включає в себе як експертний, так і груповий метод. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються в процесі групових дискусій;
Ø SWOT-аналіз та ін;
Ø комп'ютерні моделі. На підставі інформації, що подається лінійними менеджерами, фахівці служби персоналу будують комп'ютерний прогноз потреби в персоналі.

244. ТЗ 244 Тема 4-19-0
Питання:
Сутність кадрового планування полягає в:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Організації навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь і навичок у зв'язку з підвищенням вимог до професії або посади
- Економії робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, суміщення професій, зростання продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу і т.п.
- Перетворенні наявних якісних характеристик персоналу в результати, що сприятимуть досягненню мети діяльності організації в сьогоденні і майбутньому
+ Наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва
- Володінні ситуацією на ринку праці
245. ТЗ 245 Тема 4-19-0
Питання:
Кадрове планування дає відповідь на наступні опитування:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні
- Яка ефективність функціонування системи управління персоналом
- Які заходи необхідно розробити для підвищення ефективності соціальних програм
+ Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціальної шкоди
+ Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей
246. ТЗ 246 Тема 4-19-0
Питання:
Кадрове планування є наступним етапом роботи з кадрами в організації після:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розробки професійно-кваліфікаційних моделей, вимог до персоналу за посадами і професіями
+ Формування кадрової політики
- Найму, відбору і прийому персоналу
- Аналізу та дослідження персоналу та ринку праці
- Стратегічного аналізу та стратегії розвитку організації
247. ТЗ 247 Тема 4-19-0
Питання:
До числа кадрових заходів, що реалізуються в процесі кадрового планування, належать такі:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії
+ Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей і завдань організації і кожного працівника
- Забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей
- Створення можливості посадового і професійного зростання працівників
+ Визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів
248. ТЗ 248 Тема 4-19-0
Питання:
Планування потенціалу означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Створення інструментарію розробки програм і програми, які повинні бути застосовані для реалізації кадрових функцій
+ Орієнтацію кадрового планування на виявлення потенціалів персоналу для отримання переваг у змаганні з конкурентами
- Визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії
- Досягнення окремих оперативних цілей
- Розробку основ майбутньої кадрової політики організації
249. ТЗ 249 Тема 4-19-0
Питання:
Кадрове планування здійснюється в інтересах:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Організації
- Безробітних громадян
+ Персоналу
- Держави
250. ТЗ 250 Тема 4-19-0
Питання:
Розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей і завдань організації і кожного працівника відноситься до числа кадрових
Закриті відповіді (альтернативи):
- Стратегій
- Цілей
- Завдань
+ Заходів
251. ТЗ 251 Тема 4-19-0
Питання:
При стратегічному плануванні йдеться про ... плануванні
Закриті відповіді (альтернативи):
- Короткостроковому
- Середньостроковому
+ Довгостроковому
- Оперативному
- Тактичному
252. ТЗ 252 Тема 4-19-0
Питання:
Стратегічне планування орієнтовано в першу чергу на:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Визначення проблеми
- Визначення цілей
- Визначення завдань
- Чітке розмежування функцій працівників
- Визначення кадрових заходів
253. ТЗ 253 Тема 4-19-0
Питання:
Головним завданням кадрового контролінгу показників є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розробка заходів щодо коригування відхилень
+ Фіксація результатів кадрового планування
- Зіставлення запланованого й отриманого результатів
- Аналіз відхилень
- Вжиття заходів по усуненню відхилень
254. ТЗ 254 Тема 4-19-0
Питання:
Функція кадрового контролінгу полягає в координації
Закриті відповіді (альтернативи):
- Визначення мети
- Планування
- Контролю та інформації
- Управлінської діяльності
+ Цілепокладання, планування, контролю та інформації
255. ТЗ 255 Тема 4-20-0
Питання:
Кадрові програми відповідно до кадровою політикою організації реалізуються:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Нижчим керівною ланкою
+ Середнім керівною ланкою
- Вищим керівним ланкою
- Всією компанією в цілому
- Менеджерами з персоналу
256. ТЗ 256 Тема 4-20-0
Питання:
Оперативне кадрове планування означає планування
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Короткострокове
- Середньострокове
- Довгострокове
- На весь термін роботи організації
- Середньо-і довгострокове
257. ТЗ 257 Тема 4-20-0
Питання:
Оперативний план роботи з персоналом - це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Надання людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей, уподобань та вимогами виробництва
+ Реалізацію конкретних цілей організації і кожного працівника і охоплюють планування всіх видів роботи з персоналом в організації
- Визначення потреби в персоналі, джерел, шляхів покриття цих потреб та визначення витрат, пов'язаних з цією діяльністю
- Пристосування працівника до нових професійних, соціальних, організаційно-економічних умов праці
- Раціональний розподіл працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям
258. ТЗ 258 Тема 4-20-0
Питання:
Оперативний план містить:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Точно зазначені цілі
+ Конкретні заходи, спрямовані на досягнення оперативних цілей
- Розробку основ майбутньої кадрової політики організації
- Глобальні цілі організації
+ Матеріальні засоби з зазначенням їх виду, кількості та часу
259. ТЗ 259 Тема 4-20-0
Питання:
До постійних даними про персонал відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Підлогу
- Тарифна сітка
+ Рік народження
- Штатний розклад
- Простої, прогули
260. ТЗ 260 Тема 4-20-0
Питання:
Початковою сходинкою процесу кадрового планування є планування ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Залучення персоналу
- Трудової адаптації
- Вивільнення чи скорочення персоналу
+ Потреби в персоналі
- Використання персоналу
261. ТЗ 261 Тема 4-20-0
Питання:
Першою проблемою будь-якого планування є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Наявність прогалин в інформації
- Брак кваліфікованих працівників
- Недостача, підтвердженої науковими фактами інформації
- Відсутність гарантій на майбутнє
- Нестабільна обстановка в країні
262. ТЗ 262 Тема 4-20-0
Питання:
Кадрове планування пов'язане з:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Контролем
- Організацією
+ Прогнозуванням
- Постановкою завдань
- Керівництвом персоналом
263. ТЗ 263 Тема 4-21-0
Питання:
Оперативний план роботи з персоналом складається, як правило на Закриті відповіді (альтернативи):
- Місяць
- Квартал
- Півріччя
+ Рік
- 3 роки
264. ТЗ 264 Тема 4-21-0
Питання:
Планування потреби в персоналі є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Початковим щаблем процесу кадрового планування
- Заключної щаблем кадрового планування
- Початковим щаблем кадрового контролінгу
+ Заключній щаблем кадрового котроллінга
- Проміжним етапом між кадровим плануванням і кадровим контролінгом
265. ТЗ 265 Тема 4-21-0
Питання:
Планування заходів по найму і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел є плануванням
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Залучення персоналу
- Трудової адаптації
- Вивільнення чи скорочення персоналу
- Потреби в персоналі
- Використання персоналу
266. ТЗ 266 Тема 4-21-0
Питання:
З метою збереження хорошого психофізичного стану, а також професійних якостей персоналу організації здійснюється планування ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Безпеки персоналу і турботи про нього
- Витрат на персонал
- Навчання персоналу
- Трудової адаптації
- Використання персоналу
267. ТЗ 267 Тема 4-21-0
Питання:
Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки
Закриті відповіді (альтернативи):
- Посадових інструкцій
+ Плану заміщення штатних посад
- Штатного розкладу
- Статуту організації
- Карьерограмму
268. ТЗ 268 Тема 4-21-0
Питання:
Планування продуктивності праці - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Визначення рівня продуктивності праці і темпів її зростання
- Визначення того, яка продуктивність праці необхідна організації надалі
- Розрахунок необхідних показників продуктивності праці в подальшому
- Зіставлення показників продуктивності праці в різний період часу
269. ТЗ 269 Тема 4-22-0
Питання:
Розрахунок кількісної потреби в персоналі відбувається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Залежно від цілей залучення
+ Одночасно з визначенням якісної потреби
- Після визначення якісної потреби в персоналі
- Без визначення якісної потреби в персоналі
- Перед визначенням якісної потреби
270. ТЗ 270 Тема 4-22-0
Питання:
Маркетинг персоналу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників
+ Вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення потреби в персоналі, джерел, шляхів покриття цих потреб та визначення витрат, пов'язаних з цією діяльністю
- Володіння ситуацією на ринку праці для визначення потреб у фахівцях дефіцитних спеціальностей
- Вид діяльності з управління персоналом, який має на меті розвиток людських якостей, талантів, закладених від природи або придбані в процесі практичної діяльності
- Вид управлінської діяльності, спрямованої на вивчення можливостей самого працівника
271. ТЗ 271 Тема 4-22-0
Питання:
Головне завдання маркетингу персоналу це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Володіння ситуацією на ринку праці для визначення потреб у фахівцях дефіцитних спеціальностей
- Надання людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості
- Вивчення оголошень про пошук роботи, публікація власних оголошень
+ Володіння ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в персоналі
- Аналіз витрат, пов'язаних з наймом персоналу
272. ТЗ 272 Тема 4-22-0
Питання:
Маркетинг персоналу трактує робоче місце як:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Робоче місце в рамках самої організації
- Продукт, який продається на ринку праці
+ Територію, яка відводиться для цього робочого місця
273. ТЗ 273 Тема 4-22-0
Питання:
До недоліків зовнішніх джерел залучення персоналу відносять:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Більш високі витрати на залучення персоналу
- Нового працівника погано знають у колективі
- Збереження рівня оплати праці, що склався в даній організації
+ Тривалий період адаптації
- Обмеження можливостей для вибору кадрів
274. ТЗ 274 Тема 4-22-0
Питання:
До переваг внутрішніх джерел залучення персоналу відносять:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Низькі витрати на адаптацію персоналу
- Зменшення загроз виникнення інтриг всередині організації
- Поява нових імпульсів для розвитку
+ Зростання продуктивності праці
+ Підвищення мотивації, ступеня задоволеності працею

275. ТЗ 275 Тема 4-22-0
Питання:
Джерела покриття потреби в персоналі можуть бути:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зовнішніми
- Прихованими
- Пасивними
+ Внутрішніми
- Активними
276. ТЗ 276 Тема 4-22-0
Питання:
Шляхи покриття додаткової потреби в персоналі можуть бути:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Зовнішніми
- Прихованими
+ Пасивними
- Внутрішніми
+ Активними
277. ТЗ 277 Тема 4-22-0
Питання:
Витрати на оплату праці нового працівника відносяться до витрат
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зовнішнім поточним
+ Внутрішнім поточним
- Зовнішнім одноразовим
- Внутрішнім одноразовим
- Зовнішнім постійним

278. ТЗ 278 Тема 4-22-0
Питання:
Оплата послуг кадрового агентства відноситься до витрат
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зовнішнім поточним
- Внутрішнім поточним
+ Зовнішнім одноразовим
- Внутрішнім одноразовим
- Зовнішнім постійним
279. ТЗ 279 Тема 4-22-0
Питання:
Витрати на обладнання нових робочих місць персоналу ставляться до витрат
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зовнішнім поточним
- Внутрішнім поточним
- Зовнішнім одноразовим
+ Внутрішнім одноразовим
- Зовнішнім постійним
280. ТЗ 280 Тема 4-22-0
Питання:
До зовнішніх факторів середовища організації, враховуються при проведенні персонал-маркетингу, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Кадрова політика організацій-конкурентів
- Фінансові ресурси організації
- Джерела покриття кадрової потреби
+ Розвиток технології
+ Особливості соціальних потреб
281. ТЗ 281 Тема 4-22-0
Питання:
До внутрішніх факторів середовища організації, враховуються при проведенні персонал-маркетингу, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Кадровий потенціал організації
- Розвиток законодавства
- Особливості соціальних потреб
+ Цілі організації
+ Джерела покриття кадрової потреби
282. ТЗ 282 Тема 4-22-0
Питання:
При здійсненні аналізу внутрішнього ринку праці за напрямом "Культура управління" використовується наступний інструментарій:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Діаграми комунікаційних зв'язків
+ Методи емпіричних соціальних досліджень
- Ділова оцінка (атестація) персоналу
- Робота з вивільняються працівниками
- Опис робіт і посад
283. ТЗ 283 Тема 4-22-0
Питання:
При здійсненні аналізу внутрішнього ринку праці за напрямом "Організація праці" використовується наступний інструментарій:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Штатний розклад
+ Опитування співробітників
- Схеми організаційних структур
- Інформація про результати навчання персоналу
- Діаграми виконання функцій
284. ТЗ 284 Тема 4-22-0
Питання:
Визначенні якісної потреби в персоналі означає визначення потреби по:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Категоріям
+ Чисельності
- Структурі
- Спеціальностями
- Кваліфікації
285. ТЗ 285 Тема 4-23-0
Питання:
Для визначення потреби в персоналі управління використовується метод:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Заснований на використанні даних про час трудового процесу
- Розрахунку за нормами обслуговування
+ Експертних оцінок
+ Заснований на використанні даних про трудомісткість процесів управління
- Розрахунку по робочих місцях
286. ТЗ 286 Тема 4-23-0
Питання:
Норми виробітку застосовуються:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Для нормування праці та розрахунку чисельності основних робітників-багатоверстатників
+ Для розрахунку чисельності працюючих, планування продуктивності праці, організації заробітної плати
- При обліку трудомісткості робіт з обслуговування одиниці обладнання виробничих площ протягом певного періоду
- Для розрахунку кількості робочих місць
- Для визначення необхідного рівня продуктивності праці в найближчий період
287. ТЗ 287 Тема 4-23-0
Питання:
Норми обслуговування застосовуються:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Для розрахунку чисельності працюючих, планування продуктивності праці
+ Для нормування праці та розрахунку чисельності основних робочих
- При обліку трудомісткості робіт з обслуговування одиниці обладнання
- При визначенні рівня й часу обслуговування основного обладнання
288. ТЗ 288 Тема 4-23-0
Питання:
Норми часу застосовуються:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ При обліку трудомісткості робіт з обслуговування одиниці обладнання, виробничих площ протягом певного періоду
- Для встановлення числа працівників певного професійно-кваліфікаційного складу
- Для розрахунку чисельності робітників, необхідних для обслуговування обладнання
- При визначенні кількості необхідного часу для обслуговування обладнання
- Для нормування праці та розрахунку чисельності основних робочих
289. ТЗ 289 Тема 4-23-0
Питання:
Кількість лінійних та функціональних керівників визначається з використанням норм ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Співвідношення
- Вироблення
- Часу
- Чисельності
+ Керованості
290. ТЗ 290 Тема 4-23-0
Питання:
Основою для встановлення інших видів норм є норми ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вироблення
- Обслуговування
- Чисельності
+ Часу
- Керованості

Тема 6.
Переміщення, робота з кадровим резервом, планування ділової кар'єри
6.1. Поняття, основні види кар'єри персоналу
Якщо я скажу слово кар'єра, то з якими іменниками у вас асоціюється це поняття? (Просування, розвиток, успіх, багатство, слава, слава).
Таблиця 1
Що дозволяє вважати кар'єру успішною? (За даними ВЦИОМ - всеросійський центр дослідження громадської думки)

№ п.п.	Варіанти відповідей	Росіяни,%	Москвичі,%
1	Робота за професією, яка відповідає здібностям, знанням, вмінням	51	61
2	Великі заробітки, високі доходи від роботи	53	54
3	Досягнення вищого професійного рівня, майстерності	23	32
4	Корисність роботи для суспільства	26	29
5	Слава, визнання, повагу	17	18
6	Робота за професією, яка користується найбільшим попитом, є престижною	15	18
7	Високий пост, владу над іншими людьми	8	5
8	Важко відповісти	7	4

Ви безумовно правильно підібрали синоніми, так як Кар'єра в перекладі з італійської - біг, життєвий шлях, терен, а семантика цього слова означає:
1) просування в будь-якій сфері діяльності;
2) досягнення популярності, слави, вигоди;
3) позначення роду занять, професії (наприклад, кар'єра вчителя)
Але я хотіла б звернути вашу увагу на три аспекти у визначенні ділової кар'єри.
1) це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею;
2) поступове просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю;
3) просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.
Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сам, погодившись з особливостями внутрішньо-і внеорганізаціонной реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками.
У залежності від траєкторії руху людини в організації ділова кар'єра може бути чотирьох видів:
1) вертикальна кар'єра - просування по ієрархії посад;
2) горизонтальна кар'єра, коли
2.1. Працівник залишається на колишній щаблі ієрархії, але він росте як фахівець, тобто розширюються або ускладнюються його завдання і коло відповідальності (як правило, зі зміною винагороди);
2.2. Переходить на іншу рівнозначну посаду в іншу функціональну область діяльності (ротація) з метою розширення діапазону своїх знань,
2.3. виконує певну службову роль на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.).
Таким чином, горизонтальна кар'єра передбачає отримання працівником більш широкого фронту діяльності, більш складної і цікавої роботи при одночасному збільшенні заробітної плати. Це професійне просування. Перш ніж рушити вгору, варто добре подумати. Попрацювавши якийсь час у компанії, людина досягає так званої точки прийняття рішення: або далі розвиватися як професіоналу, рухаючись по горизонталі, або переходити на наступний адміністративний рівень. Причому багато компаній навіть заохочують тих, хто вибирає професійне зростання: їм відразу збільшують зарплату на тій же позиції.
3) ступінчаста кар'єра заснована на поєднанні вертикального і горизонтального просування.
4) доцентрова (прихована) кар'єра - вид кар'єри, найменш очевидний для оточуючих; доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Просування до ядра організації, центру управління все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, довірчі відносини, окремі важливі доручення керівництва, наради як нормального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, придбання авторитету у колег. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Проте рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.
За часом здійснення кар'єра буває чотирьох видів:
1) Нормальна кар'єра - це поступове просування людини до вершин посадовій ієрархії відповідно до постійно розвиваються його професійним досвідом. Тривалість цієї кар'єри, як правило, дорівнює тривалості активної трудової діяльності людини. У середньому це близько 40 років.
2) Швидкісна кар'єра (кар'єра-блискавка) характеризує стрімке, але все ж послідовне посадова переміщення по вертикалі організаційної структури. За часом ця кар'єра в 2 - 3 рази менше тривалості нормальної кар'єри. Це, як правило, кар'єра обдарованих, талановитих, видатних особистостей. Якщо для нормальної кар'єри середня тривалість перебування на посаді становить від 3 до 5 років, то при швидкісної - від 1 до 3 років.
3) Десантна кар'єра представляє собою переважно спонтанне заміщення, як правило, керівних посад. Необхідність і тривалість перебування на замещаемой посади може бути обумовлена ​​різними причинами: потребою надання практичної допомоги та зміцнення керівництва організації, необхідністю позначити проходження посадовий позиції для конкретної особистості, створенням або ліквідацією організації та ін
Люди з такою кар'єрою, подібно паличка-виручалочка, завжди готові зайняти будь-яку посаду і виконати визначене вказівки. Для представників такої кар'єри важливий не сам процес продукування чого-небудь, тому що переважна більшість з них не відрізняються професійною компетентністю, а факт заміщення посади.
Більшість представників такої кар'єри вміють майстерно присутнім при посаді. Потреба в цьому дійсно виникає, і нерідко, але вона не виникає з інтересів організації. Як правило, це обумовлено інтересами політичних партій, політичних еліт, окремих керівників, а також конкретної особистості при бажанні використовувати таке кар'єрне просування. Природа такого різновиду кар'єри своїм корінням йде в ідеологічні чи корпоративні основи кадрової політики, боротьби за владу.
4) Повільна кар'єра характеризується тривалим перебуванням на одній посаді: приблизно в 1,5 - 2 рази довше, ніж при нормальній кар'єрі. Причини такого просування можуть бути найрізноманітнішими. Швидкість професійно-кваліфікаційного просування працівника багато в чому залежить від особистих потреб та умов формування кар'єри. Що ми і розглянемо в другому питанні.
6.2. Рушійні мотиви і умови розвитку кар'єри
Так як кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини, то будь-яка кар'єра має свої внутрішні рушійні мотиви, які з роками можуть змінюватися. Керуючись ними, люди роблять активні зусилля для того, щоб досягти того чи іншого службового становища. Від цих мотивів залежать і особисті цілі кар'єри:
1) Автономія. Людиною рухає прагнення до незалежності, що дозволяє робити все по-своєму. У рамках організації таку можливість надають висока посада, статус і ін., З якими всі змушені рахуватися Мета - працювати за професією або займати посаду, яка дозволяє досягти певного ступеня незалежності.
2) Функціональна компетентність (знання своєї справи). Людина прагне бути неперевершеним фахівцем, вміти ре шать найскладніші проблеми. Для цього він орієнтується насамперед на професійний ріст, а посадова просування розглядає як його наслідок. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінують зовнішнє визнання: авторитет, почесні звання і т.п. Мета - займатися видом діяльності чи мати посаду, яка відповідає самооцінці і тому доставляє моральне задоволення.
3) Безпека і стабільність. Кар'єрою працівників управляє прагнення зберегти і зміцнити своє становище в організації зації, тому в якості основного завдання вони розглядають отримання посади, що дає такі гарантії. Мета - займати роботу або посаду, яка посилюють ваші можливості і розвиває їх.
4) Володіння владою. Людиною рухає прагнення до влади заради неї самої, до привілеїв, які з нею пов'язані, статусним символів (кабінет, персональний автомобіль), важливою і відповідь жавної роботі. Все це забезпечується швидким просуванням по службовій драбині і заняттям високій посаді.
5) Підприємницька креативність (можливість творити). Людьми керує прагнення створювати або організовувати щось нове. Їм хочеться, наприклад, створити кращу фірму, стати лідерами на ринку і т.п. Можливість для цього надає висока посада. Мета - мати роботу чи посаду, яка носить творчий характер.
6) Потреба в першості. Людина прагне до кар'єри заради того, щоб показати себе завжди і скрізь першим, «обійти» своїх колег.
7) Матеріальне добробут. Людьми керує бажання отримати посаду, пов'язану з високою заробітною платою чи іншими формами винагороди. Мета - мати роботу чи посаду, добре оплачувану чи дозволить одночасно отримувати великі побічні доходи
8) Забезпечення здорових умов життя. Працівником рухає прагнення досягти посади, яка передбачає виконання службових обов'язків у сприятливих умовах. Наприклад, цілком зрозуміло, коли начальник ливарного цеху заводу прагне стати заступником директора підприємства і піти з екологічно шкідливого виробництва, а керівник філії, що знаходиться за Полярним колом, добивається посади, що дозволяє бути по ближче до півдня. Мета - отримати роботу чи посаду, відповідну самооцінці , в місцевості, природні умови який сприятливо діють на стан здоров'я і дозволяють організувати гарний відпочинок;
9) Стиль життя. Люди ставлять перед собою завдання інтегрувати вать, з одного боку, свої інтереси як працівників, а з іншого боку, потреби власної сім'ї. Мета - мати роботу чи посаду, що дозволяє займатися вихованням дітей чи домашнім господарством або - мати роботу чи посаду, яка дозволяє продовжувати активне навчання.
З віком, зростанням кваліфікації, досягненням певного добробуту цілі та мотиви кар'єри зазвичай змінюються. Тому на різних етапах кар'єри людина задовольняє різні за реби (табл. 2).
Таблиця 2. Етапи кар'єри менеджера та потреби.

Xs п / п	Етапи кар'єри	Потреби досягнення мети	Моральні потреби	Фізіологічні і матеріальні потреби
1	Попередній	Освіта, випробування на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
2	Становлення	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого спеціаліста або керівника	Самоствердження, початок досягнення незалежності	Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
3	Просування	Просування по службових сходах, придбання нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації	Зростання самоствердження, досягнення консенсусу, Вираз більшою нееезаві симости, початок само- вираження	Здоров'я, високий рівень оплати праці
4	Збереження	Пік вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді.	Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
5	Завершення	Приготування до відходу на пенсію. Підготовка собі зміни і до нового виду діяльності на пенсії	Стабілізація самовираження, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходу.
6	Пенсійний	Заняття новим видом діяльності	Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров'я.

На швидкість розвитку кар'єри впливають дві групи чинників: суб'єктивні і об'єктивні. До суб'єктивних, тобто залежать від людини умовам розвитку кар'єри відносяться професійні навички, знання, досвід, наполегливість і вміння подати себе. До об'єктивних ж умов відносяться: особливості організації та структури управління нею, морально-психологічний клімат, політика керівництва.
Серед об'єктивних показників умов кар'єри:
• вища точка кар'єри - вищий пост, що у конкретної розглянутої організації;
• довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої точки;
• показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
• показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації, тобто почати планувати кар'єру працівника, що є важливою функцією управління розвитком персоналу.
6.3. Особливості управління кар'єрою в організації
Управління кар'єрою в організації - це вид діяльності керівників та служби управління персоналом щодо цілеспрямованого розвитку здібностей кожного працівника, накопичення їм професійного досвіду і раціонального використання його потенціалу як у його власних інтересах, так і в інтересах організації.
До основних видів діяльності служби управління персоналом з управління кар'єрою працівника можна віднести:
- Оцінка (атестація) перспективних працівників та зарахування їх до резерву кадрів для висування на керівні посади,;
- Підвищення кваліфікації (перепідготовка, стажування) у системі безперервного навчання кадрового резерву;
- Ротацію працівника всередині свого підрозділу або підприємства для розширення його кругозору,
- Призначення на вищу посаду (за результатами підготовки у резерві або за рішенням конкурсної, атестаційної комісії, або за рішенням керівництва підприємства);
Управління кар'єрою переслідує головну мету: - забезпечити задоволення внутрішньофірмових потреб в працівниках (фахівцях і менеджерах), які отримали професійне розвиток і досвід роботи в даній організації.
Виконання даної мети передбачає вирішення низки завдань:
- Досягнення взаємозв'язку цілей організації і окремого працівника;
- Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб;
- Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
- Усунення «кар'єрних глухих кутів», в яких практично немає можливостей для розвитку працівника;
- Формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання;
- Вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
- Забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою запобігання не реалістичних очікувань;
- Визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний час і в потрібному місці.
При успішній реалізації перелічених вище завдань з управління кар'єрою організація і працівник отримують певні вигоди. Для співробітника це означає:
- Більш високий ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;
- Більш чітке бачення професійних особистих перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;
- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці
Організація отримує
- Мотивованих і лояльних співробітників, пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці, знижує плинність робочої сили;
- Можливість планувати професійний розвиток працівників з урахуванням їхніх особистих інтересів;
- Плани розвитку кар'єри окремих співробітників в якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;
Управління кар'єрою - це двосторонній процес, з одного боку, це діяльність організації у складі кадрової служби, а з іншого боку, це безпосередні дії самого працівника з формування особистого плану кар'єри.
Працівникові необхідно знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. Загальною метою планування кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, наявними в організації.
Кар'єра - це мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість в собі і об'єктивність і т.д., тобто процес успішної самореалізації, що супроводжується соціальним визнанням і є результатом просування по службових сходах.
Кар'єра майже повністю залежить від бажання її розвивати, а організація повинна сприяти цьому процесу.
Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого завжди регулюється потребою підприємства, на якому працює працівник, і прагненням до цього самого працівника. Але адміністрації підприємства і тим, від кого це залежить, слід мати на увазі, що кар'єра має бути керованим процесом, а значить, плановим. При цьому планування повинне бути довготривалим і пов'язане з планами розвитку підприємства.
6.4. Планування службової кар'єри
Планування кар'єри - це розробка найбільш вірогідною системи заміщення посад для конкретного керівника або спеціаліста за час його роботи. Воно виступає альтернативою стихійним переміщенням працівника.
Основою для планування службової кар'єри працівника є оцінка його інтелектуального потенціалу, професіоналізму, реального внеску в економіку підприємства, виробничого стажу, віку і здоров'я.
Планування кар'єри складається з визначення цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення.
Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри представляють собою послідовність посад, на яких необхідно попрацювати, перш ніж зайняти цільову посаду, а також набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації, - курсів з професійного навчання, вивчення іноземної мови і т. д. Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану.
План дій точно визначає, що слід зробити для ліквідації розриву між тим, що потрібно, і тим, чого не вистачає, як отримати те, що необхідно, коли і скільки часу буде потрібно і як дізнатися, наскільки успішно виконано конкретне завдання. Безсумнівно, реалізація плану дій і є розвиток (або провал) кар'єри. Однак, так як ніхто не може передбачити майбутнє, планування кар'єри має передбачати варіанти.
План кар'єри працівника повинен бути основою для всіх його переміщень, направлення на підготовку в системі безперервного навчання, пред'явлення певних вимог до працівника (з одного боку) і побудови конкретної моделі професійної діяльності працівником (з іншого боку).
В даний час найбільш поширені чотири моделі службової кар'єри «трамплін», «сходи», «змія» і «роздоріжжі»

1. Кар'єра «трамплін» широко поширена серед керівників і фахівців, життєвий шлях яких складається з тривалого підйому по службовій драбині з поступовим зростанням їх потенціалу, знань, досвіду і кваліфікації. На певному етапі менеджер займає вищу для нього посада і намагається утриматися в ній протягом тривалого часу. А потім «стрибок з трампліну» з огляду на відходу на пенсію.
Кар'єра «трамплін» найбільш характерна для керівників періоду застою в економіці, коли багато посад в центральних органах і на підприємствах займалися одними людьми по 20-25 років.
Головний недолік моделі службової кар'єри «трамплін» в тому то практично не використовується досвід керівника після його звільнення з посади директора підприємства

2. Модель «сходи». Із зростанням кваліфікації, творчого потенціалу та виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службових сходах (рис.3). Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації. Верхньої сходинки службової кар'єри працівник досягне в період максимального потенціалу, коли накопичений великий досвід і придбані висока кваліфікація, широта кругозору, професійні знання та вміння. Після заняття верхній посади починається планомірний спуск по службовій драбині з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях керівництва великим колективом. Проте внесок керівника і фахівця в якості консультанта цінний для підприємства. Психологічно ця модель дуже незручна для перших керівників через їх небажання йти з «перших ролей». Тому вона повинна підтримуватися вищим органом управління (радою директорів, правлінням) з гуманних позицій збереження здоров'я і працездатності працівника. Ця модель кар'єри найбільш оптимальна з точки зору використання трудової потенціалу керівника і рекомендується як основна

3. Модель кар'єри «роздоріжжі» передбачає після закінчення певного фіксованого або змінного терміну роботи проходження керівником або фахівцем комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про підвищення, переміщення або пониження в посаді. Ця кар'єра може бути рекомендована для спільних підприємств і зарубіжних фірм, які застосовують трудовий договір у формі контракту. За своєю філософією це американська модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини

4. Модель кар'єри «змія» передбачає роботу в самих різних посадах, що дозволяє керівнику придбати різнобічний практичний досвід і виявити його потенціал і схильності до певної виробничої діяльності
У відповідності з моделлю розвитку кар'єри визначається план кар'єрного зростання працівника, який включає:
1) довгострокові цілі співробітника (його надії на кар'єру) і наступний етап плану професійного зростання (короткострокове завдання)
2) найбільш важливі потреби в удосконаленні знань і досвіду для досягнення наступного етапу професійного зростання
3) завдання співробітникові на наступний рік, що забезпечують перехід до наступного етапу професійного зростання і реалізацію довгострокової моделі (навчання, підвищення кваліфікації, участь у проектах та ін)
4) зобов'язання фірми з надання допомоги співробітнику в підготовці до наступного етапу, що забезпечує його професійне зростання (навчання на фірмі, оплата навчання за межами фірми, зміна професії, ротація та ін.)
План зростання підписується керівником і підлеглим, його реалізація розглядається ними протягом року кілька разів.
У висновку заняття хотілося б звернути вашу увагу на наступні правила успішної кар'єри:
ü не втрачай часу на роботи з безініціативним, неперспективним начальником, зробити потрібні ініціативному, оперативному керівнику;
ü розширюй свої знання, здобувай нові навички;
ü готуй себе зайняти більш високооплачуване місце, яке стає чи скоро стане вакантним;
ü пізнай та оціни ін людей, важливих для твоєї кар'єри (батьків, членів своєї сім'ї, друзів);
ü складай план на добу і на весь тиждень, в якому залишай місце для улюблених занять;
ü пам'ятай, що все в житті змінюється: ти, твої знання і навички, ринок, організація, навколишнє середовище, оцінити ці зміни - важливе для кар'єри якість;
ü твої рішення в області кар'єри практично завжди є компромісом між бажаннями і реальністю, між твоїми інтересами та інтересами організації;
ü ніколи не живи минулим (минуле відображається в пам'яті не таким, яким воно було насправді; минуле не повернеш);
ü не допускай, щоб твоя кар'єра розвивалася значно швидше, ніж у ін;
ü звільняйся, як тільки переконаєшся, що це необхідно;
ü думай про організацію, як про ринок праці;
ü не нехтуй допомогою організації у працевлаштуванні, але сподівайся в пошуку нової роботи перш за все на себе.
Отже, засвоївши основні поняття з управління кар'єрою персоналу, ви повинні подумати над наступними питаннями
1. Значення професійно-посадового просування працівників в сучасній організації
2. Відмінність колишніх і сучасних умов формування кар'єри
3. Необхідність процесу управління кар'єрою персоналу
4.Основние етапи по формуванню та реалізації особистого кар'єрного плану

404. ТЗ 404 Тема 6-31-0
Питання:
Працівники проходять в процесі своєї професійної діяльності в одній організації наступні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. У даному випадку можна говорити про ... кар'єрі
Закриті відповіді (альтернативи):
- Спеціалізованої
- Межорганизационном
+ Внутрішньоорганізаційної
- Скритної
+ Ступінчастою
405. ТЗ 405 Тема 6-31-0
Питання:
Кар'єрне простір - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Результат логічно пов'язаної послідовності етапів розвитку персоналу в умовах організації
+ Відносно відособлена сукупність посад посадової структури, яка задає необхідні умови для реалізації професійного досвіду персоналу
- Єдність необхідних і достатніх умов, створених в організації для управління кар'єрою персоналу
- Інтерес або цінність, від яких людина не відмовиться, якщо необхідно зробити вибір
- Виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі
406. ТЗ 406 Тема 6-31-0
Питання:
Кар'єрна середовище - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Результат логічно пов'язаної послідовності етапів розвитку персоналу в умовах організації
- Відносно відособлена сукупність посад посадової структури, яка задає необхідні умови для реалізації професійного досвіду персоналу
+ Єдність необхідних і достатніх умов, створених в організації для управління кар'єрою персоналу
- Вищий пост, що у конкретної розглянутої організації
- Освоєна працівником область суспільної практики і, перш за все, одного з видів професійної діяльності, представленої в суб'ектівірованний формах праці
407. ТЗ 407 Тема 6-31-0
Питання:
Необхідною умовою кар'єрних середовища є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Наявність об'єкта управління кар'єрою, тобто складу персоналу, здатного до розвитку
- Наявність системи механізмів, техніки і технології управління кар'єрою
- Готовність персоналу сприймати технології управління кар'єрою
+ Відносно відособлена сукупність посад посадової структури, яка задає необхідні умови для реалізації професійного досвіду персоналу
- Наявність дієвих матеріальних і моральних стимулів професійного зростання
408. ТЗ 408 Тема 6-31-0
Питання:
Достатніми умовами кар'єрних середовища є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Наявність об'єкта управління кар'єрою, тобто складу персоналу, здатного до розвитку
+ Наявність системи механізмів, техніки і технології управління кар'єрою
+ Готовність персоналу сприймати технології управління кар'єрою
- Відносно відособлена сукупність посад посадової структури, яка задає необхідні умови для реалізації професійного досвіду персоналу
+ Наявність дієвих матеріальних і моральних стимулів професійного зростання
409. ТЗ 409 Тема 6-31-0
Питання:
Професійне зростання означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Економію робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, суміщення професій, зростання продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу і т.п
+ Переважання у трудовій діяльності людини професійної спеціалізації, робота переважно в одній професійній галузі
- Зміна переважно посадового статусу людини, її соціальної ролі, ступінь і простір посадової авторитету в організації
- Освоєну працівником область суспільної практики і, перш за все, одного з видів професійної діяльності, представленої в суб'ектівірованний формах праці
- Отримання сукупності загальних і спеціальних знань, умінь і навичок
410. ТЗ 410 Тема 6-31-0
Питання:
Посадовий зростання означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Зміна переважно посадового статусу людини, її соціальної ролі, ступінь і простір посадової авторитету в організації
- Переважання в трудовій діяльності людини професійної спеціалізації, робота переважно в одній професійній галузі
- Переміщення в іншу функціональну область діяльності
- Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу
411. ТЗ 411 Тема 6-31-0
Питання:
Точковий орієнтир кар'єри - це
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ступінь задоволеності кар'єрою
+ Інтерес або цінність, від яких людина не відмовиться, якщо необхідно зробити вибір
- Вищий пост, що у конкретної розглянутої організації
- Кількість потенційно вакантних позицій на вищому рівні ієрархії по відношенню до попереднього рівня
412. ТЗ 412 Тема 6-31-0
Питання:
Автономія як точковий орієнтир кар'єри означає потребу ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Будувати і створювати щось нове
- У позиції управлінської відповідальності
+ Бути вільними від будь-якого роду залежності
- У технічному або функціональному задоволенні від роботи
- У стабільній кар'єрі і гарантії зайнятості
413. ТЗ 413 Тема 6-31-0
Питання:
Функціональна компетентність як точковий орієнтир кар'єри означає потребу
Закриті відповіді (альтернативи):
- Будувати і створювати щось нове
- У позиції управлінської відповідальності
- Бути вільними від будь-якого роду залежності
+ У технічному або функціональному задоволенні від роботи
- У стабільній кар'єрі і гарантії зайнятості
414. ТЗ 414 Тема 6-31-0
Питання:
Довжину кар'єри характеризує:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вищий пост, що у конкретної розглянутої організації
- Відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина в даний момент своєї кар'єри
+ Кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної людиною в організації, до вищої точки
- Відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина
- Ефективність функціонування системи управління персоналом
415. ТЗ 415 Тема 6-31-0
Питання:
Найвища точка кар'єри - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Вищий пост, що у конкретної розглянутої організації
- Відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина в даний момент своєї кар'єри
- Кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної людиною в організації, до вищої точки
- Відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина
- Група фахівців і керівників, які повинні забезпечити ефективне функціонування організації на найближчий період
416. ТЗ 416 Тема 6-31-0
Питання:
Вертикальна кар'єра означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Переміщення в іншу функціональну область діяльності
+ Підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії
- Виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі
- Розширення або ускладнення завдання в рамках займаної щаблі
417. ТЗ 417 Тема 6-31-0
Питання:
Для неспеціалізованою кар'єри характерно:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії, супроводжуване підвищенням на посаді
- Робота в різних організаціях, або в одній організації, але лише в рамках своєї професії та області діяльності
+ Робота на одній посаді не більше 3 років
+ Володіння меншим обсягом спеціалізованих знань за фахом
- Чергування вертикального росту з горизонтальним
418. ТЗ 418 Тема 6-31-0
Питання:
До горизонтальної кар'єри належать такі характеристики:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Переміщення в іншу функціональну область діяльності або розширення й ускладнення завдань на колишній ступіні
- Рух нагору по організаційній ієрархії
- Підйом на більш високу ступінь службової ієрархії
+ Виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі
419. ТЗ 419 Тема 6-31-0
Питання:
Ступенева кар'єра - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Постійний рух нагору по службовій ієрархії
- Робота на кожній з посад не більше 3-х років
- Розширення завдань на колишній ступіні
+ Чергування вертикального росту з горизонтальним
- Вид кар'єри, під яким розуміється рух до ядра, керівництву
420. ТЗ 420 Тема 6-31-0
Питання:
Прихована кар'єра характеризується:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Наявністю у працівника великих ділових зв'язків поза організації
- Постійним рух вгору по організаційній ієрархії
+ Довірчим ставленням до працівника, важливими дорученнями з боку керівництва
+ Швидким рухом до ядра, керівництву
- Роботою в одній організації
421. ТЗ 421 Тема 6-31-0
Питання:
Поступовий підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії означає ... просування
Закриті відповіді (альтернативи):
- Горизонтальне
+ Вертикальне
- Поетапне
- Доцентрове

422. ТЗ 422 Тема 6-31-0
Питання:
Система довічного найму характерна для:
Закриті відповіді (альтернативи):
- США
- Росії
- Німеччини
+ Японії
423. ТЗ 423 Тема 6-31-0
Питання:
Не можна назвати характерними для системи довічного найму наступні риси:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Отримання нового місця в іншій організації кожні 5 років
- Зв'язок кожної людини з компанією
+ Низька гарантія від звільнень
+ Велика плинність кадрів
424. ТЗ 424 Тема 6-31-0
Питання:
Етап збереження як етап кар'єри менеджера пов'язують з віковим періодом:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Від 25 до 30 років
- До 25 років
- Від 30 до 45 років
+ Від 45 до 60 років
- До 30 років

425. ТЗ 425 Тема 6-31-0
Питання:
Попередній етап кар'єри менеджера пов'язують з віковим періодом:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Від 25 до 35 років
- Від 30 років
+ До 25 років
- Від 45 до 60 років
- Після 60 років
426. ТЗ 426 Тема 6-31-0
Питання:
Етап просування кар'єри менеджера пов'язують з віковим періодом:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Від 30 до 45 років
- Після 65 років
- Від 45 до 60 років
- До 30 років
- Від 25 до 35 років
427. ТЗ 427 Тема 6-31-0
Питання:
Етап становлення кар'єри менеджера характеризується наступними потребами досягнення цілей:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Формування кваліфікованого фахівця чи керівника
- Навчанням у школі, здобуттям вищої або середньої освіти
- Пік вдосконалення кваліфікації
+ Освоєння роботи, розвиток навичок
- Заняттям новим видом діяльності
428. ТЗ 428 Тема 6-31-0
Питання:
Етап збереження в кар'єрі менеджера характеризується:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Діями по закріпленню досягнутих результатів
+ Навчанням молоді
- Підготовкою собі зміни;
- Придбанням нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації;
429. ТЗ 429 Тема 6-31-0
Питання:
Для пенсійного етапу в кар'єрі менеджера працівникові відповідають такі моральні потреби:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Початок самоствердження
+ Стабілізація самовираження, зростання поваги
+ Самовираження у новій сфері діяльності, стабілізація поваги
- Початок досягнення незалежності
- Зростання кваліфікації
430. ТЗ 430 Тема 6-31-0
Питання:
Для менеджера на етапі завершення кар'єри характерні такі фізіологічні і матеріальні потреби:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Високий рівень заробітної плати
- Безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці
+ Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходу
- Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходу
- Безпека існування
431. ТЗ 431 Тема 6-31-0
Питання:
Для попереднього етапу кар'єри менеджера характерно:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Заняття новим видом діяльності
+ Безпека існування
+ Навчання, випробування на різних роботах
- Вік від 30 до 45 років
- Стабілізація незалежності, зростання самовираження, початок поваги
432. ТЗ 432 Тема 6-31-0
Питання:
Етап просування кар'єри характеризується:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Віком від 30 до 45 років
- Початком самовираження
- Віком від 45 до 60 років
- Початком самоствердження
+ Зростанням кваліфікації, придбання нових навичок і досвіду
433. ТЗ 433 Тема 6-31-0
Питання:
Пік вдосконалення кваліфікації та навчання молоді характерний для етапу ... кар'єри
Закриті відповіді (альтернативи):
- Становлення
+ Збереження
- Просування
- Завершення
- Попереднього
434. ТЗ 434 Тема 6-31-0
Питання:
Документ, в якому представлений варіант професійного розвитку та посадового переміщення співробітників в організації називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Особистісна специфікація
- Професіограма
+ Карьерограмму
- Схема службових заміщень
- Посадова інструкція
435. ТЗ 435 Тема 6-31-0
Питання:
До основних заходів з планування кар'єри, специфічним для сфери відповідальності менеджера по персоналу належать:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вибір організації і посади
+ Оцінка праці і потенціалу співробітника
+ Відбір у резерв
- Оцінка результатів праці
- Пропозиції щодо стимулювання
436. ТЗ 436 Тема 6-31-0
Питання:
Серед стартових умов кар'єри виділяють такі основні групи:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Базове навчання
- Імідж організації
+ Наявність неформального досвіду управлінської діяльності
+ Сім'я (батьки) і соціальні умови, в яких людина народилася і виросла
- Результати професійної діяльності працівника
437. ТЗ 437 Тема 6-31-0
Питання:
Принцип безперервності в розвитку кар'єри означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Будь-яке кар'єрне дію має бути доцільним, здійснюватися сумісних із цілями індивіда та організації
- Швидкість просування працівника повинна бути порівнянна із загальним рухом
- Якщо результатом роботи можна пишатися, то його необхідно представляти і "користуватися нагодою"
+ Жодна з досягнутих цілей у кар'єрі не може бути остаточною і служити приводом для зупинки
- Виграє той спосіб діяльності, який дає найбільший результат при найменших ресурсних затрат
438. ТЗ 438 Тема 6-32-0
Питання:
Принцип помітності в розвитку кар'єри означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Жодна з досягнутих цілей у кар'єрі не може бути остаточною і служити приводом для зупинки
- Виграє той спосіб діяльності, який дає найбільший результат при найменших ресурсних затрат
- Будь-яке кар'єрне дію має бути доцільним, здійснюватися сумісних із цілями індивіда та організації
- Швидкість просування працівника повинна бути порівнянна із загальним рухом
+ Якщо результатом роботи можна пишатися, то його необхідно представляти і "користуватися нагодою"
439. ТЗ 439 Тема 6-32-0
Питання:
У системі службово-професійного просування лінійних керівників етап роботи зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших інститутів передбачає виконання працівниками підрозділів УП наступних функцій:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Напрям даних працівників на курси підвищення кваліфікації
- Підведення підсумків стажування
+ Відбір найбільш здібних студентів із загальної кількості;
+ Надання консультативної допомоги
- Зарахування в резерв висування на керівні посади
440. ТЗ 440 Тема 6-33-0
Питання:
Робота з молодими фахівцями, прийнятими в організацію є етапом системи службово - професійного просування лінійних керівників і передбачає:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Призначення випробувального терміну для проходження курсу початкової освіти;
- Закріплення наставника - керівника вищої ланки для індивідуальної роботи;
+ Стажування в підрозділах організації протягом року;
- Успішно пройшли висуваються на вакантні посади начальників цехів, підрозділів;
441. ТЗ 441 Тема 6-33-0
Питання:
Кадровий резерв - це
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина в даний момент своєї кар'єри
+ Потенційно активна і підготовлена ​​частина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади, а також частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття робочих місць більш високої кваліфікації
- Кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної людиною в організації, до вищої точки
- Інтерес або цінність, від яких людина не відмовиться, якщо необхідно зробити вибір
442. ТЗ 442 Тема 6-33-0
Питання:
Кадровий резерв створюється:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Тільки на посади керівників вищої ланки управління
- На керівників середньої ланки управління
- Взагалі не може створюватися на керівників
+ На всі посади керівників, які здійснюють функції управління на конкретному рівні
443. ТЗ 443 Тема 6-33-0
Питання:
Потенційний резерв або резерв функціонування - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Група фахівців і керівників, які повинні забезпечити ефективне функціонування організації на найближчий період
- Група випускників вузів і молодих фахівців, які в перспективі можуть зайняти ключові посади в організації
- Група фахівців і керівників, які готуються до рамках нових напрямків
- Відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться людина в даний момент своєї кар'єри
- Кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної людиною в організації, до вищої точки
444. ТЗ 444 Тема 6-33-0
Питання:
Перспективний резерв - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Група фахівців і керівників, які повинні забезпечити ефективне функціонування організації на найближчий період
+ Група випускників вузів і молодих фахівців, які в перспективі можуть зайняти ключові посади в організації
- Група фахівців і керівників, які готуються до рамках нових напрямків
- Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу
- Технічний персонал
445. ТЗ 445 Тема 6-33-0
Питання:
Номенклатура керівника - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Освоєна працівником область суспільної практики і, перш за все, одного з видів професійної діяльності, представленої в суб'ектівірованний формах праці
+ Перелік посад, право призначення на які має керівник певного рангу
- Структура посад і функцій, які можуть бути зайняті і виконані особами, що входять до резерву
- Визначення реальної потреби у керівних кадрах для вирішення поточного та перспективного розвитку виробництва
- Відносно відособлена сукупність посад посадової структури, яка задає необхідні умови для реалізації професійного досвіду персоналу
446. ТЗ 446 Тема 6-33-0
Питання:
Формування кадрового резерву проводиться на основі:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Підсумків стажування
- Особистої переваги керівника організації
- Власного бажання кандидатів
+ Всебічної атестації кандидатів
447. ТЗ 447 Тема 6-33-0
Питання:
Основними критеріями при відборі кандидатів є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відповідний рівень заробітної плати
+ Досвід практичної роботи з людьми
- Підлога
+ Відповідний рівень освіти та професійної підготовки
+ Вік
448. ТЗ 448 Тема 6-33-0
Питання:
План роботи з резервом керівних кадрів організації не включає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Визначення потреби у керівних кадрах
+ Вибір комісії по роботі з резервом
- Підбір і вивчення керівних кадрів
449. ТЗ 449 Тема 6-33-0
Питання:
Віковий ценз для зарахування кандидатів у групу резерву кадрів:
Закриті відповіді (альтернативи):
- До 25 років
- Від 25 до 35 років
+ 35 років
- Від 40 до 45 років
- Після 45 років
450. ТЗ 450 Тема 6-33-0
Питання:
Працівник не зможе бути зарахований до групи резервів кадрів, якщо:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Не має вищої освіти
- Не є керівником структурного підрозділу
+ Негативно зарекомендував себе на практичній роботі
- Є дипломованим фахівцем, але зайнятий на виробництві як робочого
451. ТЗ 451 Тема 6-33-0
Питання:
Оцінка діяльності кожного зарахованого в резерв працівника і прийняття про залишення або виключення його у складі резерву здійснюється:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Один раз на півроку
- Кожні 5 років
+ Раз на рік
- Кожен місяць
- Два рази на рік
452. ТЗ 452 Тема 6-33-0
Питання:
Стажисту виробляються наступні виплати должностностной оклад ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відповідний займаної ним нової посади, але вище попереднього окладу
- Вище попереднього окладу, але перестають діяти всі види матеріальних заохочень, що надаються для даної посади
+ Відповідний займаної ним нової посади, але вище попереднього окладу з діючими всіма видами матеріальних заохочень
453. ТЗ 453 Тема 6-33-0
Питання:
Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів
- Отримують відсоток від заробітної плати стажиста на період закріплення
- Отримують посадовий оклад, рівний посадового окладу стажиста
- Не отримують матеріальну винагороду за керівництво стажистом
454. ТЗ 454 Тема 6-33-0
Питання:
В обов'язки стажиста включаються:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розробка планів завдання та сприяти його виконанню
+ Вивчення і застосування посадових інструкцій замінного їм керівника та несення повної відповідальності за свою ділянку роботи
+ Ведення роботи по виявленню і використанню резервів виробництва, впровадженню раціоналізаторських пропозицій, економії матеріальних ресурсів
- Мотивація діяльності підлеглих
+ Дотримання особисто та забезпечення виконання підлеглими правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, трудової дисципліни
455. ТЗ 455 Тема 6-33-0
Питання:
Істотні вимоги, які пред'являються до посади керівника підрозділу виражаються в:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Умінні раціонально використовувати час
- Наявність вищої освіти
- Знанні закономірності взаємовідносин з людьми
+ Прийнятті відповідальності з готовністю
- Знанні щодо формування і розвитку колективу
456. ТЗ 456 Тема 6-33-0
Питання:
Джерелами кадрового резерву є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Керівні працівники апарату управління
- Студенти старших курсів спеціалізованих вузів
- Головні та провідні фахівці
+ Робочі
- Технічний персонал
457. ТЗ 457 Тема 6-33-0
Питання:
При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно брати до уваги чинники:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Фактичну чисельність підготовленого до даного часу резерву кадрів усіх ешелонів управління
- Склад комісії для персонального розгляду кандидатур у резерв
+ Розрахункове значення потреби в керівних кадрах на найближчі 2-5 років
+ Приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників у силу їх невідповідності визначеним вимогам (невиконання індивідуальної програми)
- Строки проведення засідання комісії
458. ТЗ 458 Тема 6-33-0
Питання:
Перебування працівника у резерві кадрів з урахуванням необхідного часу його підготовки складає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Від 1 до 2 років
+ Від двох до п'яти років
- Від двох до чотирьох років
- Від п'яти до восьми років
- Менше року
459. ТЗ 459 Тема 6-33-0
Питання:
Перегляд резерву кадрів проводиться один раз на рік станом на ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- 1 вересня
- 1 травня
- 1 червня
+ 1 грудня
- 31 грудня

460. ТЗ 460 Тема 6-33-0
Питання:
До причин виключення зі складу резерву кадрів можуть бути не відноситься:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Незадовільна робота
- Негативна оцінка при атестації
- Підвищення кваліфікації або перепідготовка
+ Незадовільний стан здоров'я
- Вік старше 50 років
461. ТЗ 461 Тема 6-33-0
Питання:
Рішення про виключення з резерву приймає
Закриті відповіді (альтернативи):
- Керівник підрозділу
- Працівник
- Менеджер з персоналу
+ Керівник підприємства
- Керівник стажування
144. ТЗ 144 Тема 2-11-0
Питання:
Під делегуванням розуміється:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника
- Проект майбутньої трудової діяльності на майбутній часовий період
- Це синтез засобів і способів підготовки управлінських рішень і організація їх виконання
- Передача управлінської відповідальності підлеглим
145. ТЗ 145 Тема 2-11-0
Питання:
Делегуванню підлягає:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Рутинна робота
- Встановлення цілей, прийняття рішень з вироблення політики підприємства, контроль результатів
+ Спеціалізована діяльність
- Керівництво співробітниками, їх мотивація
+ Приватні питання
147. ТЗ 147 Тема 2-12-0
Питання:
Вивільнення персоналу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Доведення до співробітників повідомлення про звільнення
+ Вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників
- Вид діяльності, пов'язаний зі скороченням персоналу внаслідок закриття підприємства
- Припинення трудового договору між адміністрацією (роботодавцем) і співробітником
148. ТЗ 148 Тема 2-12-0
Питання:
Звільнення - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Припинення трудового договору між адміністрацією і працівником
- Доведення до співробітників повідомлення про звільнення
- Вид діяльності, пов'язаний зі скороченням персоналу внаслідок закриття підприємства
- Припинення угоди між підрозділами на ведення спільної діяльності
149. ТЗ 149 Тема 2-12-0
Питання:
Умовне вивільнення персоналу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників
- Доведення до співробітників повідомлення про звільнення
+ Економія робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, суміщення професій, зростання продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу і т.п.
- Вид діяльності, пов'язаний зі скороченням персоналу внаслідок закриття підприємства
- Припинення трудового договору між адміністрацією (роботодавцем) і співробітником
150. ТЗ 150 Тема 2-12-0
Питання:
Скорочення числа зайнятих - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників
+ Звільнення чи відсторонення від роботи на тривалий термін одного або більшої кількості працівників з причин економічного, структурного або технологічного характеру з метою або зменшити кількість зайнятих, або змінити їх склад
- Доведення до співробітників повідомлення про звільнення
- Економія робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, суміщення професій, зростання продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу і т.п.
151. ТЗ 151 Тема 2-12-0
Питання:
Звільнення або відсторонення від роботи на тривалий термін одного або більшої кількості працівників з причин економічного, структурного або технологічного характеру з метою або зменшити кількість зайнятих, або змінити їх склад - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Скорочення числа зайнятих
- Умовне вивільнення персоналу
- Вивільнення персоналу
- Звільнення персоналу
152. ТЗ 152 Тема 2-12-0
Питання:
Заклик працівника на військову службу відноситься до виду звільнення, який має назву:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Cоглашение сторін
- Звільнення з ініціативи працівника
- Звільнення за ініціативою роботодавця
- Вихід на пенсію
+ Обставини, не залежні від волі сторін
153. ТЗ 153 Тема 2-12-0
Питання:
Економія робочої сили в результаті вдосконалення системи управління, суміщення професій, зростання продуктивності праці, скорочення втрат робочого часу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вивільнення персоналу
- Звільнення персоналу
-Скорочення числа зайнятих
+ Умовне вивільнення персоналу
154. ТЗ 154 Тема 2-12-0
Питання:
Заява працівника про звільнення належить до виду звільнення, який має назву:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Cоглашение сторін
+ Звільнення з ініціативи працівника
- Звільнення за ініціативою роботодавця
- Вихід на пенсію
- Обставини, не залежні від волі сторін
155. ТЗ 155 Тема 2-12-0
Питання:
Неодноразове невиконання працівником без поважних причин трудових обов'язків, якщо він має дисциплінарне стягнення належить до виду звільнення, який має назву:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Угода сторін
- Звільнення з ініціативи працівника
+ Звільнення з ініціативи роботодавця
- Вихід на пенсію
- Обставини, не залежні від волі сторін
156. ТЗ 156 Тема 2-12-0
Питання:
Заключне інтерв'ю проводиться при:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Виході на пенсію
+ Звільнення з ініціативи працівника
- Декретній відпустці
- Звільнення за ініціативою роботодавця
- Академічній відпустці
157. ТЗ 157 Тема 2-13-0
Питання:
Заходи, що проводяться в організації при виході на пенсію співробітників називаються:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Курси підготовки до виходу на пенсію
- Пенсійна адаптація
+ Пенсійне відновлення
- Ковзне пенсионирование
- "Кільця захисту"

Тема 7. Підбір персоналу та профорієнтація
7.1. Залучення кандидатів на роботу в організацію
Прийом (найм) персоналу - це ряд дій, основаних організацією для залучення кандидатів, які мають якості, необхідними організації для досягнення своїх стратегічних цілей (див. рис. 21.7).
Найм персоналу як функція системи управління персоналом полягає у своєчасному задоволенні кількісних і якісних, поточних і перспективних потреб організації в персоналі.
Найм персоналу включає підбір і відбір кадрів
Підбір кадрів - сукупність поетапних заходів, спрямованих на вивчення і оцінку кандидатів з метою встановлення їх придатності для виконання обов'язків по певній посаді.
Процес підбору включає:
- План потреби в персоналі;
- Розробка комплексу вимог до кандидата на посаду
- Збір даних про можливих кандидатів;
- Пошук (залучення) всередині компанії, поза компанією.
Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників самого підприємства) та зовнішній (з людей, до того ніяк не пов'язаних з організацією)
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді зарубіжних країн, наприклад Японії, при появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади зі своїх співробітників і тільки потім, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що це покращує моральний клімат у колективі, укріплює віру співробітників у свою організацію.
Методи набору персоналу із внутрішнього джерела різноманітні.
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, сповістити про це всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
Суміщення професій. У цих випадках доцільно використовувати і суміщення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).
Ротація. Досить ефективним для деяких організацій, особливо що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі такі варіанти переміщень керівників:
• підвищення (або зниження) на посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;
• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику, більш складних завдань, не тягне за собою підвищення на посаді, але що супроводжується підвищенням зарплати;
• зміна кола завдань та обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, не тягне за собою підвищення на посаді і зростання зарплати (ротація).
Такого типу ротації, як правило, призводять до розширення кругозору, підвищення управлінської кваліфікації і в кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.
До зовнішніх джерел добору персоналу відноситься все те невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюють в ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації та працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще чекають.
Центри зайнятості. Багато фірм та компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для найму людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.
Агентства по найму (кадрові агентства). Багато менеджерів з персоналу користуються послугами агентств з найму, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із зазначенням посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, добре працює агенція становить декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", яка набирає чинності у разі звільнення фахівця за власним бажанням або некомпетентності протягом обумовленого терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на цю посаду.
Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.
Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підходящих кандидатів. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості цікавить вас персоналу (обмеження при наборі), наприклад, освіта, особливий досвід роботи або, навпаки, відсутність практичного досвіду.
Деякі переваги та недоліки різних джерел комплектування організації кадрами ілюструє наступна таблиця: *

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Прикладом можливості самореалізації усередині організації сприймається як заохочення успішної роботи. Для організації триває робота з співробітниками, які вже відомі, а також скорочуються фінансові витрати на підбір персоналу	Можливий ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками, може виникнути "сімейність"
Зовнішні	Можливість вибору з великого числа кандидатів. Нові люди - нові ідеї та прийоми роботи	Адаптація нового співробітника, можливо погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюють

У нашій країні найбільшого поширення набули наступні джерела найму на роботу:
- Люди, які випадково зайшли в організацію в пошуках
роботи;
- Оголошення в газетах;
- Вузи, професійно-технічні училища, коледжі, школи;
- Служби з працевлаштування;
- Приватні агентства з найму;
- Оголошення по радіо і ТБ;
- Інтернет (його роль зростає з кожним роком у
геометричній прогресії).
В Інтернеті створено спеціалізовані сайти, присвячені пошуку роботи:
1. - Безкоштовні сайти - вакансії компаній-роботодавців
і резюме кандидатів розміщуються безкоштовно. Такі
сайти найбільш відвідувані, а значить, і ефективні: www. job. ru www. joblist. ru www. rbc. ru www. job - today. ru www. job. rbc. ru www. zarplata. ru www. superjob. ru. www. jobcenter. ru www. jobs. ru www. itjob. ru www. cv. ru www. job. rambler. rii www. mainjob. ru
- Платні сайти - як правило, організовані рекрутинговими агентствами, що мають власну базу даних по кандидатах. Для роботодавців можливість розміщення вакансій - платна, для кандидатів-послуга безкоштовна. Але при цьому розміщені резюме проходять жорсткий відбір, всі нізкопрофессіональние фахівці не заносяться в базу даних і на сайті не розміщуються.
У міру розвитку ринку багато рекрутингових компаній диверсифікують свої послуги. Компанії пропонують такі послуги, як психометричне тестування, результати якого можуть бути додані в резюме кандидатів.
Хто займається набором персоналу
У великих організаціях набір персоналу здійснює відділ по управлінню персоналом, зокрема, сектор по наборі на роботу (відділ кадрів). Запити на підбір фахівців можуть надходити і від лінійних менеджерів (ЛМ). Важливо, що при проектуванні процедур прийому та здійсненні самого набору менеджери з персоналу працюють у тісному контакті з лінійними менеджерами. Дії менеджерів ілюструє наступна таблиця:

Процедури набору на роботу	Дії лінійного менеджера (ЛМ)	Дії менеджера по персоналу (МП)
Постановка завдань прийому на роботу	Постановка завдань і консультація у МП	Консультація ЛМ за станом ринку робочої сили
Рішення про джерела набору і встановлення політики компанії щодо набору	Прийняття рішення про політику набору, консультація у МП	Консультація ЛМ про можливий статус кандидата на підприємстві у разі його прийняття на роботу
Рішення про методи набору	Консультація МП за методами набору	Визначення методів набору і консультація у ЛМ
Набір претендентів з коледжів	Іноді випускників коледжів	Набором службовців з коледжів '
Вивчення ефективності набору	Аналіз витрат і вигод набору	Аналіз витрат і вигод набору

Рис. 22.4. Розподіл відповідальності при підборі персоналу
7.2. Організація процесу відбору кадрів
Від підбору персоналу слід почати відбір. Якщо в процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади, що відповідають встановленим вимогам видів діяльності, то при підборі здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад (видів діяльності) з відомими можливостями, накопиченим професійним досвідом, стажем, здібностями людини.
У Японії на відбір одного кандидата витрачається до 48 годин робочого часу, в США - до 16 - 18 годин. За оцінкою експертів США, відбір менеджера вищої ланки коштує організації в середньому 32 тис. дол, інженера-8 тис., бухгалтера - 10 тис., секретаря - 2 тис. дол
Відбір кадрів пов'язаний з вивченням психологічних і професійних якостей працівника. Його мета - встановлення придатності останнього до виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді. Це дозволяє вибрати із сукупності претендентів найбільш підходящих людей з урахуванням відповідності їх спеціальності, досвіду, особистих якостей і здібностей характеру майбутньої діяльності, інтересам організації і їх самих (див. табл. 22.4).
Таблиця 22.4 Принципи відбору

Принципи	Умови реалізації
Досягнення найвищого ступеня об'єктивності	Реальна при застосуванні змішаних методів оцінки і притягнення для відбору кадрів орієнтованих експертів-професіоналів.
Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів	Протекції і упередження по відношенню до кандидата є наслідком «перенесених помилок» оцінювача, і цим вони можуть фальсифікувати об'єктивний відбір.
Відбір не буде ефективним без аналізу навколишнього середовища по відношенню до займаної посади.	Навколишнє середовище - співробітники, колеги, начальство, культура підприємства - можуть згодом стимулювати або гальмувати успішність нового працівника.
Структурована форма інтерв'ю.	Зменшується ймовірність впливу на думку інтерв'юера несприятливої ​​інформації, зберігаються в пам'яті отримані в ході бесіди дані і факти, є можливість задавати одні й ті ж питання всім кандидатам.
Концентрація на тих рисах кандидата, які можна найбільш повно розкрити і процесі інтерв'ю.	Рівень інтелекту кандидата, його здатність до спілкування з іншими людьми, мотивація до роботи.
Спонукання кандидата до спілкування і розповіді «про себе».	Цьому сприяє невимушена обстановка на початку бесіди, розповідь кандидату про організацію та роботу, відхід від постановки прямих запитань.
Результат відбору - виявлення кандидатів, найкращим чином підходять для даної організації.	Передбачається вибір не кращого зі складу претендують на посаду, а найбільш придатного.
Потенційна імітація.	Кожен відібраний працівник повинен бути готовий замінити будь-якого відсутнього колегу даної професійно-профільної робочої групи.
Систематичність	Прийняття до уваги інформації всіх ступенів відбору, внутрішніх кандидатів у порівнянні з зовнішніми.
Забезпечення рівних можливостей зайнятості.	Необхідно бути готовим до демонстрації вищестоящому керівництву використовуваних в інтерв'ю питань, поясненню процедури відбору, збору інформації про кількість прийнятих і передбачуваних до найму неповнолітніх кандидатів.

Управління особистістю (індивідуальна кадрова робота) передбачає цілеспрямований розвиток індивідуальних властивостей і якостей працівника, а також облік психофізіологічних властивостей індивіда
Управління трудовим колективом як соціальною організацією, тобто цілеспрямоване вплив на всю сукупність соціальних відносин;
Управління групами, т. е. вплив на працівників як на формальному, так і на неформальному рівні. Відмінна особливість групи працівників як об'єкта управління полягає в певній взаимоувязке діяльності працівників завдяки загальним цілям, що характеризує їх як колектив.
Об'єкт управління персоналом має ряд особливостей:
- Саморозвиток;
- Старіння і природне вибуття;
- Відсутність можливості «складування»
- «Освіта не досягає точки насичення» (девіз біля входу до центру підготовки кадрів 1ВМ);
- Наявність внутрішніх мотивацій;
- Поєднання формальних і неформальних відносин.
Об'єкти системи знаходяться в постійному зв'язку один одним. У результаті виникають різні процеси руху кадрів як всередині підприємства, так і за його межами. До числа таких процесів відносяться перехід з посади на посаду, з колективу в колектив, з підрозділу в підрозділ, з підприємства на підприємство, зростання кваліфікації, кар'єрне зростання працівників. Поряд з цим слід назвати цілий ряд інших процесів, що упускається звичайно при викладі цього матеріалу: зміна професійно-кваліфікаційної структури зайнятих, вдосконалення організаційної структури, поліпшення психологічного клімату в колективі, інші соціально-економічні процеси, що дозволяють поставити ряд елементів управління трудовим колективом на режим самоврядування і т. п.
Стосовно до окремого працівникові відносини з вищим керівником виникають із ряду функції. Але, як правило, тільки по обмеженому колу їх одночасно, тому відносини "керівник - підлеглий» без зв'язку з відносинами з іншими членами колективу не можуть дати цілісної картини управління.
Головна мета включення людини до складу персоналу організації - використання його здібностей в процесі праці для отримання конкретно-значущого для організації результату. Тому доцільно в системі управління персоналом виділити цільові об'єкти. (Див. таблицю 1).

Цільовий об'єкт управління персоналом	Показники	Обставини, що впливають на зміну об'єкта
Результативність праці (скільки робить)	Обсяг функцій Продуктивність праці Дохід від діяльності Виконання норм виробітку Кількість виробленої продукції Ефективність праці	Кооперація праці, колективний характер праці Разнонапряженность видів праці Динамічність зовнішньої і внутрішньоорганізаційної середовища Необхідність врахування складності праці Проблема нормування праці Прогнозування поведінки і трудової діяльності персоналу Збільшення витрат на персонал Необхідність тривалого закріплення працівника в організації Необхідність обліку лмчностних якостей персоналу
Трудова поведінка (як робить)	Дії в процесі праці Творча активність Економія сировини і матеріалів Стиль і характер взаємовідносин у колективі, з клієнтами Ступінь реалізації професійно-важливих і особистісних якостей
Ставлення до праці (чому і для чого робить)	Тип мотивації працівника до праці Задоволеність різними сторонами трудової діяльності Ступінь розвиненості професійно-важливих і особистісних якостей з точки зору стратегії розвитку організації Лояльність і відданість організації

Використання результативності праці як об'єкта управління обумовлено низкою позицій
1. Мають бути чітко визначені критерії результативності та їх кількісне вираження в економічних показниках, основою чого служать найчастіше різні норми і нормативи.
2. Повинна бути встановлена ​​точна залежність між трудовими зусиллями працівника і економічними результатами організації. Для персоналу, зайнятого основними видами діяльності і безпосередньо виробляє кінцевий продукт, це в принципі можливо. Але за межами зазначеного процесу залишається велика частка працівників, результативність праці яких залежить від безлічі факторів, у тому числі і не залежать від їх трудових зусиль.
3. Використання результативності праці як об'єкта управління персоналом передбачає його передбачуваність у рамках чітко заданих технологій роботи. Але сучасні закономірності розвитку показують зростання частки таких видів праці, де результат непередбачуваний, а його досягнення залежить від особистісних якостей працівника. Наприклад, перевиконання планових завдань може привести до труднощів збуту продукції.
4. Результативність багатьох видів праці проявляється лише після закінчення певного часу. Тому, використовуючи цей об'єкт управління, за межами управлінських впливів залишається лише працю працівників, чиї результати можуть бути оцінені лише побічно або у віддаленій перспективі, а використання показників результативності конкретних працівників (підрозділів) може в ряді випадків входити в протиріччя з цілями організації.
5. Орієнтація на результативність праці спонукає у працівників прагнення до виконання нескладних функцій, що приносять швидкий ефект. Тим часом складні функції в більшості випадків є важливими для організації.
6. Досягнення одного і того ж результату можливо різними шляхами, в тому числі з використанням неефективних методів (при виконанні роботи самостійно або за допомогою керівника і колег;
традиційним шляхом або новим; під впливом сприятливих чи перешкоджають роботі зовнішніх обставин і т. д.).
Виділення результативності в якості цільового об'єкта управління персоналом в організації означає:
- При плануванні потреби в персоналі - скільки і яких працівників треба підприємству для досягнення необхідних економічних результатів;
- При відборі персоналу враховуються здібності кандидата виробляти необхідний обсяг продукції
- При адаптації - основний є успішність саме професійної адаптації. Стимулювання буде тісно пов'язане з кількістю праці працівника і обсягом виробленої продукції;
- При розвитку персоналу - які якості слід розвивати для підвищення результативності;
- При оцінці - наскільки результативним працю працівника;
- При трудових переміщеннях - де в системі поділу праці здібності працівника будуть застосовуватися з більшою економічною користю для організації;
- При організації праці - як раціональніше організувати робоче місце, визначити склад функцій для збільшення економічних результатів праці працівника і пр.
Суть результативності праці як об'єкта управління - в безумовному пріоритеті в системі управління персоналом економічної сторони трудової діяльності. Персонал знеособлюється і розглядається вузько, як один з економічних ресурсів, а його соціальні характеристики якщо й приймаються до уваги, то тільки в тій мірі, в якій це необхідно для підвищення продуктивності та ефективності праці.
Для подолання зазначених вище недоліків у теорії та практиці управління персоналом вироблені показники результативності праці, які мають інтегральний характер. У якості оціночних показників використовуються: суміщення професій, розширення зон обслуговування, дотримання трудової і технологічної дисципліни та ін Для врахування особистісних якостей і колективної взаємодії на вітчизняних та зарубіжних підприємствах використовуються різні варіанти показника, відомого як коефіцієнт трудової участі (КТУ), та коефіцієнта трудового вкладу (КТВ). У цих інтегральних, комплексних показниках докорінно змінюється внутрішній зміст результативності праці. Вони враховують не лише економічну сторону діяльності, але і поведінковий аспект, соціальні взаємодії персоналу в процесі праці.
Зв'язок суб'єкта з об'єктом в управлінні здійснюється послідовно, як:
1) просторово-часової контакт;
2) психологічний контакт (взаємна зацікавленість);
3) соціальний контакт (спільна діяльність, взаємодія, вплив, координація, узгодження, регулювання дій);
4) соціальні відносини (через систему законодавчих, нормативних, функціонально-організаційних, моральних норм-регуляторів).
1.4.Прінціпи роботи з персоналом
Під принципом розуміється наукове початок (підстава, правило), яка при вирішенні треба враховувати і дотримуватися в роботі з персоналом. У теорії управління відомо багато принципів, проте ми виділимо тільки основні і дамо їх за алфавітом.
Бюрократія - забезпечення розумного панування центральної ланки управління (адміністрації) над основною частиною персоналу для суворого виконання нормативних документів організації ("розділяй і володарюй").
Гнучкість - означає пристосовність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи.
Децентралізація - в будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників, з передачею прав і відповідальності на нижні рівні.
Дисциплінованість - всі працівники виконують правила внутрішнього трудового розпорядку, а менеджери застосовують справедливі санкції до порушників дисципліни.
Єдиноначальність - концентрація влади в руках лінійних керівників, працівник отримує розпорядження і звітує перед одним безпосереднім начальником ("директор завжди правий").
Кадри вирішують все - повинна бути розроблена ефективна система підбору, розстановки і навчання кадрів. Розвиток і просування працівників здійснюється відповідно до результатів їхньої праці, кваліфікацією, здібностями і потребами організації.
Колегіальність - менеджери працюють у тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, беручи участь у виробленні найважливіших рішень.
Кооперація - система управління персоналом повинна забезпечувати максимальне поділ і спеціалізацію процесів вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною.
Корпоративність - гармонія інтересів усіх категорій персоналу в забезпеченні єдності інтересів і зусиль по досягненню цілей управління ("в єднанні - сила").
Оперативність - своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення і конфлікти ("не чекати").
Ротація - тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен, вміти виконувати функції одного-двох працівників свого рівня і планомірно переміщатися по різних посадах.
Спеціалізація - розподіл праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні однорідних функцій управління.
Справедлива винагорода - базується на оплаті за результатами індивідуальної та колективної праці з відшкодуванням вартості робочої сили.
Ефективність - припускає економічну організацію системи управління персоналом на основі зниження частки витрат на управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається

Тест по темі № 1
1. Персонал організації - це:
а) - сукупність працівників організації, об'єднаних у спеціалізовані служби
б) - виділення працівників за соціально-демографічних груп
в) - сукупність окремих осіб працівників, об'єднаних за будь-якою ознакою
г) + особовий склад організації, який працює за наймом і володіє певними ознаками
2. Структура персоналу організації - це:
а) - співвідношення професійних груп фахівців і робочих
б) + сукупність окремих осіб працівників, об'єднаних за будь-якою ознакою
в) - виділення груп працівників за функціями (видами діяльності) організації
г) - сукупність працівників організації, об'єднаних у спеціалізовані служби
д) - особовий склад організації, який працює за наймом і володіє певними ознаками
3. Сукупність працівників організації, об'єднаних у спеціалізовані служби, підрозділи і зайняті переважно різними видами розумової діяльності називається:
а) - робочі
б) + управлінський персонал
в) - працівники соціальної інфраструктури
г) + фахівці
4 До категорії фахівців відносяться посади:
а) - касири
б) + інженери
в) - секретарі
г) + бухгалтери
д) - техніки
5. Працівники, які забезпечують і обслуговують діяльність керівників і спеціалістів при виробленні та реалізації ними управлінських рішень відносяться до категорії:
а) - робочі
б) - фахівці
в) - керівники
г) - працівники соціальної інфраструктури
д) + технічні виконавці
6. Носієм функцій з управління персоналом виступає:
а) - весь персонал організації
б) - менеджери з персоналу
в) - керівники функціональних і виробничих підрозділів
г) + вище керівництво, керівники функціональних і виробничих підрозділів спільно зі службою управління персоналом
д) - вище керівництво організації
7. Об'єктом функцій з управління персоналом є:
а) + весь персонал організації
б) - менеджери з персоналу
в) - керівники функціональних і виробничих підрозділів спільно зі службою управління персоналом
г) - вище керівництво, керівники функціональних і виробничих підрозділів спільно зі службою управління персоналом
Непрямі витрати при помилках відбору важко оцінити, вони пов'язані з втратами робочого часу керівників і фахівців на участь у процесі відбору кандидатів і навчання нових працівників.
Одним з негативних наслідків поганої організації найму і відбору є високий рівень плинності кадрів. Витрати на високу плинність не можна ігнорувати, це не тільки прямі витрати на підбір кадрів та їх адаптацію, а й непрямі витрати, що виникають в результаті можливого невдоволення клієнтів частою зміною кадрів і витрати у вигляді втрат часу керівників на заповнення вакантних посад.
Дуже важлива стаття непрямих витрат пов'язана з впливом високої плинності кадрів на моральний клімат, мотивацію та задоволеність персоналу і рівень ефективності організації.
Наприклад, може бути визначена через рівняння зв'язок таких факторів, як швидкість набору новачків, наскільки дешево це обійшлося, якість відібраних людей.
Менеджер, який приваблює і відбирає кандидатів на вакансію, може перевірити ефективність своєї діяльності шляхом проведення самих нескладних розрахунків.
Середня кількість часу, протягом якого
вакансія залишається відкритою
Число кандидатів, що відповідають на оголошення про вакансії / Число кандидатів, запрошених для співбесіди
Кількість проведених співбесід / Кількість пропозицій обійняти посаду
Кількість пропозицій зайняти вакантну посаду / Число прийнятих пропозицій
Число новачків, приступають до роботи / Число новачків, позитивно оцінених в процесі супроводу
Число новачків, приступають до роботи / Число тих новачків, які залишилися в компанії через один рік
Витрати на залучення і відбір / Число новачків, приступають до роботи
Число вакансій / Кількість вакансій, заповнених за рахунок внутрішніх людських ресурсів компанії
Загальна сума запропонованих винагород / Витрати на залучення і відбір на ці вакантні посади
Ефективність рекрутера = Витрати на новачка + час виконання + якість новачка / Число використаних індексів
Якщо будь-який з цих нескладних показників показує тенденцію до зниження, за винятком (9), це означає, що спостерігається поступове поліпшення ефективності рекрутингу та відбору персоналу.
7. 4.Сучасні стан і тенденції розвитку ринку рекрутингових послуг
Тимчасовий найм персоналу
Особливо слід відзначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового найму створюються кадрові агентства, які спеціалізуються в підборі таких співробітників. Як правило, такий персонал знаходиться під особливою увагою агентства, яке орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких працівників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, яка в свою чергу здає їх як би в оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені по часу.
Крім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довгостроковій основі.
На справжній момент в Тольятті ринок рекрутингових послуг представлений досить широко. У місті діє приблизно сорок два кадрових агентства, які надають послуги з пошуку та підбору персоналу, навчання та розвитку фахівців і керівників, надання супутніх консалтингових послуг. У зв'язку з цим, можна виділити три типи кадрових агентств існуючих в Тольятті: агентства з працевлаштування (близько двадцяти організацій, 47% від загального числа), агентства з підбору персоналу (близько п'ятнадцяти, що становить 36%), рекрутингові агентства (сім компаній, 17% від загального числа агентств).
Приблизні дані дослідження говорять про динамічність ринку кадрових послуг та імовірнісних переходах агентств з працевлаштування в агентства з підбору персоналу, постійному виникнення нових і закриття слабких агентств, можливе злиття компаній. Головні відмінності агентств полягають у тому, що:
1. Агентства з працевлаштування. Оплата послуг йде від шукачів (кандидатів), строки виконання замовлень від одного тижня, кількість претендентів показаних на одну вакансію десятеро, як правило - це тільки резюме кандидатів; при цьому, агентства не беруть на себе відповідальність за кваліфікацію кандидатів і відповідність їх якостей наявної вакансії.
2. Агентства по підбору персоналу. Послуги оплачує роботодавець (замовник). Кандидати беруться з бази даних агентства. Відбір ведеться за формальними ознаками: стать, вік, освіта, стаж роботи, професійний досвід. Термін виконання замовлення від одного дня до тих пір, поки замовник не вибере кандидата. На вибір надсилаються резюме, зазвичай від десяти до сімдесяти. Замовник сам проводить відбір кандидатів. Гарантії не надаються або представлені як проста формальність. Вартість послуги - приблизно одна зарплата кандидата. Підбирається низовий персонал і середнього рівня.
3. Рекрутингові агентства. Послуги оплачує замовник. Кандидатів шукають по базі даних агентства, через оголошення у ЗМІ, в Інтернеті, серед випускників ВУЗів, методом «прямого пошуку». Відбір ведеться у вигляді оціночних процедур. Кількість людей представляються агентством на одну вакансію три-п'ять осіб. У цих агентствах підбирається вищий, середній управлінський персонал і офісні працівники. Сума гонорару від одного до двох окладів. Можлива передплатної системи, оплата послуг за фактом підбору персоналу або розстрочка платежу. Надаються гарантії від трьох до шести місяців.
Попит на послуги з підбору персоналу в кадрових агентствах розподілився наступним чином:
2004
79% - фахівці від загальної кількості замовлень;
14% - менеджери середньої ланки;
7% - топ-менеджмент.
2005
72% - фахівці від загальної кількості замовлень;
21% - менеджери середньої ланки;
7% - топ-менеджмент.
Більшість агентств міста здійснюють свою діяльність з підбору персоналу в сегменті «management selection». За попередніми прогнозами у 2006 році частка підбираються фахівців різко скоротиться за рахунок спостережуваного підвищення попиту на підбір керівників усіх рівнів, а це зумовлює для міста розвиток «executive search», більш складної технології підбору персоналу. Динаміка зростання попиту на дану послугу висока і складає приблизно 25% у загальній частки плейсменту. Також економічно привабливим стає сегмент масового підбору персоналу («mass recruitment»). Завдяки цьому, в найближчому майбутньому рекрутингові агентства та агентства з підбору персоналу почнуть спеціалізуватися за сегментами і за рівнями подбираемого персоналу, можлива дана тенденція і всередині агентств.
Говорячи про надаються програмах навчання і тренінгах, відзначимо, що агентства з працевлаштування і агенції з підбору персоналу переважно надають послуги для шукачів, пропонуючи програми з ефективного пошуку роботи, профорієнтації, навичкам самопрезентації і т.д. Агентства по підбору персоналу і частина рекрутингових компаній проводять у невеликій кількості тренінги з навичок ефективного продажу, іміджу ділових людей, тайм-менджменту, основ управління персоналом, кадрового діловодства, галузевих програм (наприклад, бухгалтерські семінари). Проте останнім часом відбувається чіткий поділ рекрутингу та освітніх програм, тому актуальним для кадрових агентств стає залучення для проведення тренінгів фахівців з консалтингових компаній, де навчання персоналу виведено в окрему гілку бізнесу, найчастіше це компанії Москви й Санкт-Петербурга.
Вся консалтингова діяльність кадрових агентств умовно може бути охарактеризована як аутсорсинг елементів кадрового діловодства, оскільки консалтинг в місцевому розумінні - це розробка нормативних документів з управління персоналом, найчастіше це посадові інструкції, положення та ін Дуже рідко затребувана оцінка персоналу зовнішніми організаціями (починаючи від психологічного тестування і закінчуючи «центрами оцінки»), в основному при проведенні атестації, оскільки необхідно залучати незалежних експертів. Розробка та впровадження систем оплати праці та мотиваційної політики практично не присутня в роботі агентств, оскільки ці функції найчастіше лежать на службі персоналу або на лінійних керівників самих підприємств. Огляд заробітних плат і дослідження ринку кандидатів з наданням достовірних звітів зрідка використовується при регіональному підборі.
У відповідність з загальноросійської статистикою відзначимо, що в Тольятті найбільшим попитом користується підбір так званих «білих комірців», фахівців і керівників (75%), найм «синіх комірців», тобто робітничих кадрів, становить приблизно 20%, решту частку кадрового ринку займають консалтингові послуги (5%). Такі напрямки рекрутингового бізнесу, як: кадровий лізинг (надання лізингодавцем необхідних роботодавцю працівників у тимчасове користування), аутстафінг (вивід персоналу за штат для скорочення прямих витрат, оптимізації системи оподаткування), аутплейсмент (працевлаштування скорочуваного персоналу) зараз не представлені на тольяттінському ринку . Але, враховуючи динаміку розвитку столичних, а також регіональних агентств, можна сміливо припускати, що в найближчій перспективі в місті повинні отримати широкий розвиток лізинг і аутстаффінг. Перспективи зростання даних напрямків, на думку експертів, протягом наступних 15 років вельми значні. Лізинг має зрости у 7 разів, аутстаффінг в 5 разів. Для міста це приблизно має виглядати так: половина агентств займається лізингом, інша стандартним рекрутингом і консалтингом.

73. ТЗ 73 Тема 2-8-0
Питання:
Розстановка кадрів - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Система заходів, що включає залучення осіб, які шукають роботу.
- Відбір найбільш підходящих кандидатів і процедуру їх зарахування в штат і введення в посаду
+ Закріплення працівників за робочими місцями
+ Направлення працівників саме туди, де вони можуть бути використані з максимальним ефектом
- Система заходів з оцінки професійної придатності людини
74. ТЗ 74 Тема 2-9-0
Питання:
У країнах з ринковою економікою для вирішення проблеми підбору і розстановки працівників в організації, їх просування рекомендується використовувати ... метод
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Профільний
- Кваліфікаційний
- Показників
- Кадровий
- Систематичний

Питання:
Наймання на роботу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Заходи, спрямовані на володіння ситуацією на ринку праці
- Раціональний розподіл працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям
+ Ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією
- Цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимог посади або робочого місця
51. ТЗ 51 Тема 2-7-0
Питання:
Основним завданням при наймі на роботу персоналу є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні
- Розподіл щойно найнятих працівників по робочих місцях відповідно до їх рівня кваліфікації
- Залучення якомога більшої кількості претендентів на вакантне місце
- Підвищення ступеня прихильності працівника до організації
- Ознайомлення персоналу з особливостями організаційного механізму управління
52. ТЗ 52 Тема 2-7-0
Питання:
Можливі такі джерела найму працівника:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Зовнішній
- Проміжний
- Змішаний
+ Внутрішній
- Тимчасовий
53. ТЗ 53 Тема 2-7-0
Питання:
До недоліків тимчасового найму (з точки зору нанимающей організації) відноситься те, що:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Організації не доводиться виплачувати їм премії
- Організації не доводиться забезпечувати компенсаціями і піклуватися про подальше просування по службі
- Тимчасового працівника можна як прийняти, так і звільнити в будь-який час в залежності від вимог виконуваної ним роботи
+ Тимчасовий працівник зазвичай не знає специфіки роботи організації
- Широкі можливості вибору
54. ТЗ 54 Тема 2-7-0
Питання:
У проведенні відбору кандидатів на заміщення вакантної посади беруть участь:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Безпосередній керівник
+ Професійний психолог
- Помічник керівника
- Помічник юрисконсульта
+ Менеджер з персоналу
55. ТЗ 55 Тема 2-7-0
Питання:
Основна мета первинного відбору полягає у:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зміні статусу людини в організації
+ Відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади
- Встановлення вимог до кандидатів на вакантну посаду
- Раціональному розподілі працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям
- Доведенні до співробітників повідомлення про прийом
56. ТЗ 56 Тема 2-7-0
Питання:
Найбільш поширеними в даний час методами первинного відбору персоналу є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Співбесіда
+ Аналіз резюме
- Тестування
+ Аналіз анкетних даних
+ Графологічна експертиза
57. ТЗ 57 Тема 2-7-0
Питання:
Відкриті питання на співбесіді припускають
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відповіді "Так" або "Ні", або повідомлення конкретних відомостей
+ Розгорнуті змістовні відповіді, не обмежені жодними рамками
- Підказку, який тип відповіді очікується
- Уникнення непорозумінь або неправильного розуміння
- Демонстрацію того, що кандидата уважно слухають
58. ТЗ 58 Тема 2-7-0
Питання:
Методи первинного відбору називають:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Соціологічними
- Нормативними
- Анкетними
+ Безконтактними
- Автобіографічними
59. ТЗ 59 Тема 2-7-0
Питання:
До класичного пакету заявних документів належать наступні документи:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Автобіографія
- Трудовий договір
- Особовий листок з обліку кадрів
+ Резюме
+ Медичний висновок
60. ТЗ 60 Тема 2-7-0
Питання:
Аналіз анкетних даних дозволяє виявити таку інформацію про кандидата:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків
- Готовність до прийняття додаткових навантажень
- Коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти в наведенні довідок і отриманні додаткової інформації
+ Відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам
- Дані про послужному списку кандидата
61. ТЗ 61 Тема 2-7-0
Питання:
Найбільш придатним документом для досить швидкого огляду професійного та особистісного розвитку і становлення кандидата є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Укладення графологічної експертизи
+ Резюме
- Медичний висновок
- Освітні свідоцтва
- Відгуки та рекомендації
62. ТЗ 62 Тема 2-7-0
Питання:
Аналіз освітніх свідоцтв дозволяє зробити деякі висновки про кандидата. До таких належать:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Товариськість кандидата
+ З'ясування області інтересів кандидатів
- Соціокультурний рівень
+ Лінь, недостатня сила волі
+ Відсутність інтересів
63. ТЗ 63 Тема 2-7-0
Питання:
Початковим етапом процесу найму персоналу є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Визначення джерел і шляхів покриття потреби в персоналі
- Проведення співбесіди з кандидатом
+ Аналіз змісту та вимоги роботи
- Встановлення вимог до кандидата на посаду
- Проведення тестування
64. ТЗ 64 Тема 2-7-0
Питання:
Для виявлення того способу поведінки, який є найбільш важливим для виконання професійних обов'язків, необхідних на даному вакантне місце найбільш успішно застосовувати:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Співбесіди
- Робочі завдання
+ Тести
- Графологічна експертиза
- Аналіз документів
65. ТЗ 65 Тема 2-7-0
Питання:
Основними причинами недостовірності тестів можуть бути:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відсутність належної підготовки кандидата
+ Незнання переваг кандидата
+ Зміна умов тестування
- Великий об'єм тіста
+ Зміни в самому випробуваному
66. ТЗ 66 Тема 2-7-0
Питання:
Проекційні тести призначені для отримання:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Загального уявлення про особистість
+ Уявлення про інтереси та мотиви поведінки
- Здатності діяти в екстремальних ситуаціях
- Інформації про сімейні стосунки,
- Інформації про фізичний розвиток
67. ТЗ 67 Тема 2-7-0
Питання:
Змістом етапу планування інтерв'ю є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Вивчення заяви і резюме кандидата та відзначення пунктів, які є сумнівними або показують сильні й слабкі сторони кандидата
- З'ясування особистого, сімейного та соціального фонду кандидата (питання про походження і заняттях у вільний час)
- Питання про рівень знань кандидата про підприємство для з'ясування "інтенсивності його інтересів",
- Встановлення контакту
+ Аналіз специфікації роботи

68. ТЗ 68 Тема 2-7-0
Питання:
До основних помилок інтерв'ю відносяться наступні:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Спроба інтерв'юера встановити контакт з кандидатом
+ Поспішність судження про кандидата
+ Дуже висока розмовна активність з боку інтерв'юера
- Детальне з'ясування специфіки минулої діяльності кандидата діяльності
+ Необхідність у наймі
69. ТЗ 69 Тема 2-8-0
Питання:
При проведенні бесіди за наймом слід керуватися наступними рекомендаціями:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Не обов'язково отримувати всю потрібну інформацію в повному обсязі, висновки про заявники можна зробити по першому враженню
- Чинити тиск на заявника
+ Пам'ятати про вимоги, що пред'являються характером роботи
+ Бесіду слід вести навколо питань, які є важливими критеріями відбору
+ Уважно слухати, що і як говорить заявник
70. ТЗ 70 Тема 2-8-0
Питання:
Підбір і розстановка кадрів це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією
- Встановлення вимог до кандидатів на вакантну посаду
+ Раціональний розподіл працівників організації з структурним підрозділам, ділянкам, робочим місцям
- Цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимог посади або робочого місця
71. ТЗ 71 Тема 2-8-0
Питання:
Підбір і розстановка кадрів грунтується на принципах:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Корисності, економності, об'єктивності
+ Відповідності, перспективності, змінюваності
- Надійності, адекватності, доцільності
- Справедливості, моральної стійкості
- Працездатності
72. ТЗ 72 Тема 2-8-0
Питання:
Принцип відповідності працівника займаній посаді укладається відповідно ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Моральних та ділових якостей претендентів вимогам заміщаються посад
- Встановленого вікового цензу для різних категорій посад
- Тривалості періоду роботи на одній посаді і на одному і тому ж ділянці роботи вимогам заміщаються посад
- Психофізіологічних здібностей вимогам заміщаються посад
- Планованої послідовності займаних конкретним працівником ступенів фактичної послідовності
Типова форма № П-1 називається:
а) - "Наказ (розпорядження) про прийом працівників на роботу"
б) - "Особиста картка працівника"
в) + "Наказ (розпорядження) про прийом працівника на роботу"
г) - "Особиста картка державного службовця"
д) - "Штатний розклад"
53. Підписаний керівником організації або уповноваженим на це особою наказ (розпорядження) про прийом на роботу:
а) - віддають працівникові (ам)
б) + оголошують працівникові (ам) під розписку
в) - оголошують працівникові (ам) без розписки
г) - не оголошують працівникові (ам)
д) - віддають працівникові (ам) під розписку
54. Запис у трудову книжку про прийом на роботу вноситься на підставі ...
а) - особистої заяви работка
б) - закінчення випробувального терміну працівника
в) + наказу (розпорядження) про прийом на роботу
г) - підписання трудового договору працівником
55. Трудові книжки мають вестися на:
а) - всіх робітників і службовців організацій та установ незалежно від їх організаційно-правової форми та форми власності, які працювали понад 3-х днів
б) + всіх робітників і службовців організацій та установ незалежно від їх організаційно-правової форми та форми власності, які працювали понад 5-ти днів
в) + на сезонних і тимчасових працівників
г) - всіх робітників і службовців організацій і установ державної форми власності, які працювали понад 10-ти днів
д) + на позаштатних працівників за умови, якщо вони підлягають державному соціальному страхуванню
56. По обліку бланків трудових книжок і заповнених трудових книжок ведеться на підприємствах ведеться така документація:
а) - строкова картотека
б) + прибутково-видаткова книга з обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них
в) - номенклатура справ
г) - опис трудових книжок і вкладишів до них
д) + книга обліку руху трудових книжок і вкладишів до них
57. Документами, які не включаються до Особиста справа співробітника, є:
а) - особовий листок з обліку кадрів
б) + довідка з місця проживання
в) - рішення конкурсної комісії про призначення на посаду
г) + довідка про стан здоров'я
д) - скарги на співробітника

58. До документів персонального обліку належать:
а) - штатно-посадова книга
б) - посадова картотека
в) + особисті картки форми Т-2
г) - "Штатний розклад" форми Т-3
д) + облікова картка наукового, науково-педагогічного працівника форми Т-4

Тема 8. Підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу
8.1. Розвиток людських ресурсів
Мета розвитку персоналу та людських ресурсів - забезпечення організації добре підготовленими працівниками відповідно з її цілями і стратегією розвитку.
Універсального набору процедур для розробки плану розвитку людських ресурсів, які необхідно було б неухильно виконувати, не існує. Тим не менш, за допомогою наступних 8 позицій цим процесом можна управляти:
На підставі вищесказаного, можна побудувати схему організації процесу навчання.
Навчання, підготовка і перепідготовка кадрів - це та сфера діяльності, в якій менеджер з персоналу не може обійтися без зовнішньої допомоги - консультантів, викладачів, експертів. Існує широкий набір способів і місць навчання від коледжів та університетів до самонавчання, комп'ютерних курсів.
Є декілька переваг використання зовнішніх джерел для навчання та розвитку персоналу. По-перше, якість навчання набагато більше, спектр знань та навичок ширше. По-друге, викладач думає тільки про те, що потрібно дати максимально широкі знання та навички, кого навчають, надати найкраще навчання, а не про те, що необхідно забезпечити його роботою. Крім того, спостерігається значна економія коштів. З іншого боку, організації потрібен спеціаліст, який вибере відповідне навчальний заклад, форму навчання для персоналу. Тому оптимальним поєднанням при організації процесу розвитку персоналу буде навчання всередині організації з залученням зовнішніх консультантів та викладачів.
Для підвищення ефективності системи розвитку персоналу слід розрізняти не тільки індивідуальні та групові потреби в навчанні, але також і те, наскільки ці потреби відповідають цілям організації. Керівництво часто сумнівається в користі навчання і, таким чином, у необхідності аналізу потреб у навчанні. І навіть якщо співробітники пройшли навчання, прямо відповідає потребам організації, є ризик у тому, що знову навчені працівники не зможуть застосувати набуті знання та досвід: вони зіштовхуються з неприйняттям тих нововведень, які пропонують.
Інша проблема - узгодженість потреб у навчанні у конкретного службовця та організації. Під час підготовки та організації процесу навчання персоналу повинні бути чітко визначені завдання, суворо відповідають цілям організації в цілому. Отже, підготовка і навчання є важливими елементами в системі управління як на колективному, так і на індивідуальному рівні. На колективному рівні навчання є невід'ємною частиною розвитку організації, на індивідуальному - розвитку кар'єри.
Персонал, що стоїть на більш низькому щаблі ієрархії, повинен отримувати більш специфічні навики. Їх стан характеризується квадратом 3, тоді як професіонали типу адвокатів і бухгалтерів, головним чином, входять в квадрат 1. Ситуація в цьому квадраті найідеальніша. Найчастіше спостерігається ситуація така, як у квадраті 2: у більшості випадків потреби у навчанні у конкретної людини перевищують потреби організації. Ситуація, показана в квадраті 4, малоймовірна, якщо організація усвідомлює важливість навчання для виконання роботи і існує відкритий обмін думками між службовцями і керівництвом. Тільки при абсолютному бюрократизм, в якому процедури існують заради самих себе, може виникнути ситуація квадрата 4.

8.2. Сутність процесу навчання в організації
Навчання та підготовка персоналу - дві сторони одного процесу. Навчання пов'язане з розвитком інтелекту в людини, а підготовка - з набуттям знань, що відносяться безпосередньо до виконуваної роботи. Перш за все, вчені відзначають, що навчання - це не просто відвідування занять, лекцій, семінарів, здача сесій, але цей процес повинен бути безпосередньо пов'язаний з робочим місцем.
У досить великій компанії існує окремий фахівець, який займається навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу - так званий спеціаліст з навчання. На малюнку показані канали і важелі роботи фахівця з навчання.
Реалізація цього важливого напряму роботи з персоналом в Росії ускладнюється наступними обставинами:
 недостатнє фінансування освіти за рахунок федерального та місцевого бюджетів. Так, в структурі федерального бюджету в Росії на потреби вищої і середньої освіти виділяється всього 3.8%;
 важкий фінансовий стан і неплатоспроможність великих промислових і оборонних підприємств, які виступали головним замовником перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу до реформ;
 значна чисельність трудових ресурсів - 85,3 млн. чоловік;
 обмежені можливості існуючої системи навчання та її спеціалізація по галузях народного господарства;
 концентрація висококваліфікованих кадрів викладачів у великих містах і дефіцит їх в області нових напрямів науки, техніки, технології, економіки і бізнесу в периферійних містах Росії;
 нестабільність політичного життя, відсутність чітких законів, їх невизначеність і різноманіття тлумачень, складне податкове та митне законодавство;
 бурхливий розвиток недержавних освітніх установ, не завжди мають матеріальною базою та методичними розробками, що надають освітні послуги невисокої якості, а іноді дискредитують освіта;
 перевантаження вищого керівництва підприємств і організацій поточними питаннями, відсутність вільного часу для підвищення кваліфікації; небажання своєчасно готувати резерв керівного складу.
Професійне навчання в Росії включає в себе чотири основні блоки, таких як:
 професійну підготовку. Існує початкова, середня і вища професійна підготовка з отриманням документа про освіту. Термін навчання від 1 до 6 років;
 підвищення кваліфікації. Виконується на професійних курсах, у школах менеджерів, на факультетах підвищення кваліфікації та інститутах бізнесу. Термін навчання від 1 дня до 1 року;
 перепідготовку кадрів. Виконується в навчальних закладах, коли працівники опановують другою професією або спеціальністю. Термін навчання від 2 місяців до 2 років;
 послевузовское додаткову освіту. Здійснюється для отримання вищої професійної або наукової кваліфікації в аспірантурі або докторантурі. Термін навчання 2-4 роки.
Враховуючи індивідуально-організаційні відмінності, при здійсненні оцінки потреб у навчанні слід брати до уваги два елементи: вимоги, які пред'являються роботою, і вимоги, що пред'являються людиною.
Методи оцінки потреби в навчанні, що стосуються конкретної роботи:
 посадові обов'язки необхідні для визначення потреб у навчанні, так як на їх підставі проводиться атестація і робляться висновки про необхідність додаткового навчання. Але якщо дуже суворо дотримуватися вимог посадових обов'язків, можна переглянути реальні потреби в навчанні для вдосконалення роботи;
 аналіз роботи. Використовуючи методи аналізу роботи, можна виділити потреби в навчанні, тоді можливе ефективне застосування ресурсів навчання. Чим вище становище працівника на ієрархічній драбині, тим менше це перевага. Обов'язки на цих рівнях більш складні, тут більший упор робиться на здатності до аналізу і вирішення складних проблем. Навчання таких працівників зазвичай носить більш загальний характер;
 співбесіду з персоналом часто використовується і співробітниками, і керівниками. Такого роду співбесіди можуть бути проведені у вигляді серії запитань, що охоплюють всі аспекти роботи;
 співбесіду з менеджерами та керівниками можна провести у формі інтерв'ю, в тому числі і з безпосереднім керівником будь-якого співробітника. Рекомендується також порівняти результати цього інтерв'ю з результатами опитування персоналу. Це, свого роду, подвійна перевірка на пошук невідповідностей або пропущених елементів, що забезпечує більшу достовірність інформації про потреби у навчанні;
 виділення індивідуальних цілей роботи з безлічі загальних цілей організації, а згодом оцінка необхідності навчання персоналу для досягнення цих цілей;
 аналіз вимог до компетентності може бути корисний для визначення стандартів, які відповідають даній посаді. Їх можна буде порівняти з тим загальним рівнем навичок і здібностей персоналу, які є на даний момент;
 вимоги до кандидатів (персональна специфікація). Визначаючи вимоги до професійних навичок і компетентності, часто забувають про особистісні особливості кандидатів на посаду. Існують різні методи для виявлення необхідних рис характеру, такі як, наприклад, тести або типологія особистості.
Методи визначення потреб у навчанні для конкретної людини:
 аналіз інформації про кар'єрні прагненнях, яким надають перевагу інтересах у навчанні та хід розвитку кар'єри, що містяться в особистій справі. Можна спланувати навчання, відібравши загальні елементи з різних особистих справ.
 атестація призначена для розкриття сильних і слабких сторін людини в процесі його роботи. Виділення тих областей, де освітні і розвиваючі програми могли б поліпшити виконання роботи, важливо і для розвитку людини, і для організації.
 методи центру оцінки (як і при відборі персоналу). Різноманітні методи, включаючи поглиблені і повторні інтерв'ю, психометричні тести, моделювання виконання роботи, що використовуються в центрі оцінки, дають можливість скласти детальний профіль службовців, що є дуже корисним для аналізу потреб у навчанні. Такі методи оцінки досить дорогі, беручи до уваги те, що їхні результати не завжди безпомилково, тому застосовуються тільки при аналізі потреб у навчанні менеджерів.
 "глобальний огляд" і аудит навчання - найбільш комплексний метод виявлення потреб навчання. Всі вищезгадані оцінки потреб у навчанні комбінуються, що є найкращим для даної ситуації. Аудит навчання використовується, головним чином, тоді, коли організацією заплановані зміни, які можуть зайняти тривалий період часу.
Недиференційоване і безсистемне застосування всіх згаданих методів недоцільно через неефективність витрачаються на них коштів. Особливо великий ризик виникає при використанні аудиту навчання, так як його підсумком можуть бути місяці паперової роботи без будь-яких відчутних результатів.
8.3. Методи навчання і контроль
Правильний вибір методів навчання може являти собою дуже вигідну інвестицію. Часом короткострокові та ізольовані навчальні програми просто спотворюють задумане спочатку. Важливість довгострокових послідовних програм навчання, що відповідають основним стратегічним орієнтирам організації, часто недооцінюється керівниками.
Методи навчання можна розділити на дві категорії: без відриву від виробництва і з відривом від виробництва.
Навчання без відриву від виробництва.
Даний спосіб - досить поширений підхід до навчання, і його діапазон може розширюватися від простого "дивися і повторюй" до високоструктурованих курсів у формі практичних занять або проходження практики за місцем роботи:
 "сидячи поруч з майстром" і "навчання діяльністю". Для придбання нових навичок працівник "прикріплюється" до досвідченого працівникові, щоб вчитися на практиці під його керівництвом. Цей метод часто використовується для того, щоб придбати нові навички. Недолік його в тому, що досвідчений працівник не має спеціальної підготовки за методикою та формами навчання;
 наставництво. У наставництво відносини "вчитель - учень" більш інтенсивні і довгострокові і стосуються, в основному, більш складних знань і навичок;
 показ і ротація. Метод показу застосовується для більш високих за рангом фахівців, щоб вони "відчули" організацію, тимчасово попрацювавши в різних відділах. У застосуванні цього методу також існують свої обмеження - відділи неохоче беруть стажистів, їх розглядають як перешкоду для повсякденної роботи; дуже часто у самих стажерів з'являється відчуття марно втраченого часу. Тільки через деякий період часу стажери оцінюють цей метод як позитивний. Ротація частіше призначається для нижчих за рангом працівників для того, щоб усунути монотонність виконання одних і тих же нескладних завдань. Це підсилює мотивацію, але часто здійснюється без достатньо структурованої підготовки.
Навчання з відривом від виробництва.
Навчання з відривом проводиться тоді, коли вважають за необхідне вивести персонал з робочої обстановки. Особливо широко цей метод застосовується для передачі знань (нових теорій) або творчих ідей. Те, як працівники сприймають курси, також грає важливу роль: надання права на участь в курсах часто розглядається як підтвердження внеску співробітника в роботу і як позитивну ознаку майбутнього просування по службі.
У навчанні з відривом застосовуються як активні, так і пасивні методи навчання. Пасивні методи навчання (коли студент пасивно отримує інформацію від викладача, наставника, або лектора) все частіше і частіше замінюються активними способами навчання. Головна особливість цих методів - взаємодія з наставниками, викладачами, або лекторами. До активних методів навчання можна віднести:
 практикуми - ряд послідовних навчальних дій, в яких знання і навички здобуваються в груповій роботі, де члени групи активно працюють разом. Практикум може містити різні елементи;
 вивчення ситуації (метод case study). Реальні випадки з практики розглядаються в невеликих групах з позицій теоретичних знань; цей метод може бути частиною практикуму;
 рольові ігри. Стажери грають заздалегідь розписані ролі, які засновані на реальних, життєвих ситуаціях у роботі. Прикладом такої гри може бути підготовка звіту про роботу, інтерв'ю з вступниками на роботу, переговори;
 моделювання. Робота організації представлена ​​у вигляді набору правил, в рамках цих правил група (10 - 20 осіб) розігрує реальну проблемну ситуацію в організації;
 комп'ютерні навчальні програми, відео та аудіо касети. Користувач керується комп'ютерними інструкціями, щоб вживати подальші кроки для вирішення проблеми. Проходячи ці кроки, стажист дізнається результати виконання. Відео та звукові стрічки - реальний матеріал і рекомендації, які можна використовувати у навчанні;
 вирішення проблеми. У вправах здійснюється процес вирішення проблем протягом обмеженого проміжку часу. Така вправа може бути виконано індивідуально або в групах, різних за складом.
Хто ж відповідає за організацію навчання і проводить навчання? Ці функції в багатьох великих організаціях виконують спеціальні відділи з навчання. Перевага такого підходу - послідовність пропонованих програм навчання і більш глибоке знання організації. Однак практика показує, що відділи з навчання часто:
 стають занадто непохитними у відображенні змінюються потреб організації;
 дорогі, самоврядні і бюрократичні;
 втрачають зв'язок з основами роботи, надаючи "додаткове" навчання, що не відповідає потребам роботи;
 дають занадто багато теоретичного матеріалу замість практичного;
 не забезпечують навчання і розвиток, заснований на індивідуальних потребах; навчання здебільшого грунтується на груповій роботі.
Для задоволення більш певних потреб у навчанні організації часто вдаються до послуг спеціалізованих консультаційних фірм. Ці фірми пропонують не тільки навчання, але й повний пакет послуг, заснованих на неупередженому аналізі організаційних потреб. Фірми з консультування особливо прийнятні для дрібних організацій, які не можуть дозволити собі утримання відділу з навчання.
Для повного та об'єктивного контролю та оцінки навчання необхідне залучення різних учасників процесу (стажистів, розробників курсів, викладачів, спонсорів, керівництва організації). Кожен має свої власні цілі, наміри і прагнення, і вони повинні бути визначені перш, ніж почнеться процес оцінки.
Для задоволення цих вимог можуть застосовуватися різні методи оцінки, які, як правило, використовуються у поєднанні (особливо, коли це стосується складних оцінок).
В якості основних методів оцінки слід відзначити:
 анкети (форми зворотного зв'язку). Від стажистів (учнів) потрібно дати оцінку курсів і супроводжуваних програм;
 тести чи іспити. Вони використовуються для перевірки успіхів стажистів, в більшості випадків, що стосуються їх здібностей;
 проекти, структуровані вправи і вивчення ситуації: набуті навички і методи застосовуються під наглядом наставників і перевіряючих;
 звіти наставників. Враховується думка тих, хто проводить навчання, дає оцінку навчання на майбутнє;
 інтерв'ю із стажерами після курсу. Вони можуть бути неофіційними або носити офіційний характер, індивідуальними чи груповими, по телефону;
 спостереження за різними учасниками навчання (стажистами, викладачами) в процесі навчання;
 участь і обговорення протягом курсу навчання. Вони повинні проводитися людьми, які вміють правильно тлумачити відповіді, уникаючи суб'єктивності;
 оцінка. Стажист і його менеджер оцінюють результати навчання для вдосконалення роботи. Застосування цього методу стає особливо популярним.
Виходячи з результатів оцінки, план розвитку персоналу може бути скоректований. Таким чином, буде отримана зворотній зв'язок з первинними цілями програм навчання. Навряд чи представляється можливим внесення змін до плану протягом тривалого циклу навчання (від 6 місяців до 1 року), тільки після його завершення можна проводити стратегічні зміни. Невеликі коригування курсів для поліпшення їх ефективності можуть бути зроблені відразу після завершення таких курсів.
8.4. Організація навчання менеджерів
Відбір і висунення на керівні посади людей, що відповідають вимогам сучасних досягнень науки і техніки, залежать від рівня і масового характеру підготовки кадрів. Важливо помітити, що насиченість організацій і підприємств персоналом з високою кваліфікацією - не єдиний показник компетентного керівництва. Важлива також якісна характеристика складу керівних кадрів. Слід розрізняти виробничо-технічну кваліфікацію, наявність організаційно-ділових якостей та здібностей, управлінських навичок. Керівник може бути висококваліфікованим фахівцем у сфері діяльності, якою він керує, і посередністю в організації та управлінні. Результат - неефективне управління персоналом. Давно ведеться дискусія з приводу того, чи повинен бути керівник висококваліфікованим фахівцем в тій сфері, якою він керує, або йому важливіше організаційно-ділові якості.
В даний час все ще недостатньо розвинена система державної базової підготовки менеджерів. Навчання менеджерів переважно здійснюється в так званих альтернативних структурах. Організовуються короткочасні курси з основ малого та середнього бізнесу, підприємницької та комерційної діяльності. Випускникам видаються різні сертифікати. Навіть самий поверхневий аналіз змісту навчання в альтернативних структурах показує відсутність єдиної методологічної основи організації навчального процесу, виявляє досить низький у більшості випадків рівень науково-методичного та кадрового забезпечення навчального процесу.
Одна з особливостей організації процесу навчання менеджерів - наявність у них певного життєвого досвіду, тобто сформувалися переконань, ціннісних орієнтацій, професійних навичок і вмінь в тій галузі професійної діяльності, де вони вже встигли попрацювати.
На думку багатьох фахівців, моніторинг знань і ступеня загального засвоєння програми навчання повинен замінити в системі підготовки менеджерів звичайні заліки, іспити, захисти дипломних і контрольних робіт. Мета моніторингу - допомогти самому навчається виявити слабкі місця в своїй підготовці, дати йому поради щодо усунення виявлених недоліків, сприяти об'єктивній оцінці здібностей і рівня засвоєння програми після закінчення чергового циклу занять, що стане новою формою контролю.
В останні роки відбулися значні зміни в підходах до підвищення кваліфікації менеджерів, серед яких слід виділити основні.
Принципи - конкретні умови.
Теоретики класичної школи управління вважали, що існує сукупність принципів управління, які можна з рівним успіхом застосувати до великого банку, що обслуговує населення і дрібний бізнес; компанії, що виробляє автомобілі, або невеликому підприємству, очолюваному однією людиною. Сьогодні визнають, що кожна організація має свою власну історію, звичаї, традиції, ринки, своїх героїв і невдах. Іншими словами, кожна організація унікальна й повинна знаходити свої власні рішення для своїх проблем, а, отже, свої шляхи розвитку менеджерів.
Правила - аналіз та визначення.
Якщо існують принципи, то мають бути і правила, яким можна навчати. Якщо ж ні принципів, акцент повинен бути перенесений на здатність аналізувати і визначати питання, що впливають на конкретну організацію. Саме ця тенденція займає важливе місце в практиці підвищення кваліфікації керівних кадрів.
Теоретично обгрунтований - спрямований на діяльність.
Не існує внутрішнього протиріччя між теорією і дією. Фактично кожна дія грунтується на теорії. Єдиною зміною, яке відбулося, стало усвідомлення того, що пробним каменем управління виступають результати. Це підкреслює важливість того, що менеджери повинні приймати теорію, а й бути здатними використовувати її для успішного здійснення своєї роботи.
Від теорії - до реально існуючих проблем.
Одним з найважчих питань підвищення кваліфікації керівних працівників завжди був наступний: як перетворити теорію в дію? Щоб процес перетворення не знадобився підприємство слід розглядати як центр навчання. У таких умовах навчання відбувається в процесі вирішення реально існуючих проблем і залежить від того, наскільки ретельно воно буде плануватися, від уміння менеджера вибрати відповідний метод навчання і стимулювати до здобуття знань.
Акцент на посадові обов'язки - акцент на результати і проблеми.
Управління підприємством традиційно розглядалося як ряд дій при виконанні посадових обов'язків: збутових, фінансових і кадрових, які часто були дуже слабо пов'язані між собою. На сучасному етапі вважається, що успіх підприємства залежить від об'єднання видів діяльності, а не від їх координації. Для того, щоб сприяти розвитку комплексного мислення, акцент у діяльності щодо підвищення кваліфікації керівних кадрів змістився на результати і проблеми. Менеджери повинні вчитися розглядати проблеми комплексно.
Відмінний працівник - члени команди і лідери.
Склалася думка, що підготовка відмінних працівників, кваліфікованих у всіх аспектах їх професійної діяльності, в кінцевому рахунку призведе до успіху. Зараз зізнається, що це необхідна, але не достатня умова. Менеджерам доводиться працювати і керувати командами, і саме об'єднання результатів відмінної роботи однієї людини з діяльністю команди з найбільшою ймовірністю приведе до успіху в роботі.
Об'єкт впливу - суб'єкт діяльності.
Уявлення про те, що учнів слід віддавати в руки "експерта", який навчив би їх тому, що потрібно робити (пасивна роль), сьогодні замінюється переконанням, що успішно працюють менеджери повинні бути активними творцями свого власного майбутнього.
Одноразовий - тривалий.
Всі зараз усвідомлюють, що в мінливому світі освіта являє собою безперервний процес, воно не може бути остаточним. У результаті цього робота з підвищення кваліфікації керівних кадрів стала більш конкретизованої і відповідає потребам працівника і організації.
Діяльність персоналу, його розвиток, навчання, підготовка менеджерів здійснюються в соціумі, який в сучасних умовах схильний істотним трансформаціям. Враховуючи реально відбуваються, важливо передбачити механізми, що пом'якшують суперечності у трудових відносинах суспільства.

372. ТЗ 372 Тема 6-30-0
Питання:
Розвиток персоналу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Поступальний рух особистості в якій-небудь сфері діяльності
- Активне просування людини в освоєнні та вдосконаленні способу життєдіяльності, що забезпечує його стійкість в потоці соціального життя
+ Спосіб перетворення наявних якісних характеристик персоналу в результати, що сприятимуть досягненню мети діяльності організації в сьогоденні і майбутньому
- Результат логічно пов'язаної послідовності етапів розвитку персоналу в умовах організації
- Єдність необхідних і достатніх умов, створених в організації для управління кар'єрою персоналу
373. ТЗ 373 Тема 6-30-0
Питання:
Кваліфікація - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Освоєна працівником область суспільної практики і, перш за все, одного з видів професійної діяльності, представленої в суб'ектівірованний формах праці
+ Ступінь і вид професійної навченості, тобто рівень підготовки, досвіду, знань, навичок, необхідних для виконання конкретного виду роботи
- Зміні статусу людини в організації
- Поступальний рух особистості в якій-небудь сфері діяльності

374. ТЗ 374 Тема 6-30-0
Питання:
Навчання персоналу - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Комплекс взаємопов'язаних заходів, спрямованих на формування професійної поведінки
- Процес і результат засвоєння систематизованих знань, умінь, навичок і способів поведінки, необхідних для підготовки людини до життя і праці
+ Цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців, керівників
- Освоєна працівником область суспільної практики і, перш за все, одного з видів професійної діяльності, представленої в суб'ектівірованний формах праці
375. ТЗ 375 Тема 6-30-0
Питання:
Знання, вміння, навички, способи спілкування є ... навчання
Закриті відповіді (альтернативи):
- Об'єктом
- Засобами
+ Предметом
- Способами
- Методами
376. ТЗ 376 Тема 6-30-0
Питання:
До первинного навчання відносять навчання ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- На спеціально організованих курсах на підприємствах
+ В технікумах, коледжах
+ У вузах
- На факультетах підвищення кваліфікації
377. ТЗ 377 Тема 6-30-0
Питання:
Підвищення кваліфікації кадрів - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок у зв'язку з оволодінням новою професією або зміненими вимогами до змісту праці
- Цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками під керівництвом керівників
+ Навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді;
- Планомірне і організоване навчання і випуск кваліфікованих кадрів для всіх галузей людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок і способами спілкування
378. ТЗ 378 Тема 6-30-0
Питання:
Перепідготовка кадрів - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок у зв'язку з оволодінням новою професією або зміненими вимогами до змісту праці
- Цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками під керівництвом керівників;
+ Навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді
- Планомірне і організоване навчання і випуск кваліфікованих кадрів для всіх галузей людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок і способами спілкування.
379. ТЗ 379 Тема 6-30-0
Питання:
До концепції спеціалізованого навчання кваліфікованих кадрів відносяться такі характеристики:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Підвищення внутрішньої виробничої і внепроизводственной мобільності працівника
+ Орієнтація на найближче майбутнє
- Менша прихильність працівника до відповідного робочого місця
+ Навчання ефективно тільки нетривалий відрізок часу
- Розвиток людських якостей, закладених природою
380. ТЗ 380 Тема 6-30-0
Питання:
Концепції багатопрофільного навчання відповідає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ефективність навчання тільки на нетривалий відрізок часу
- Збереження відповідного робочого місця
+ Підвищення внутрішньовиробничої і внепроизводственной мобільності працівника
- Відношення тільки до персоналу, що володіє талантом керівника
+ Менша прихильність працівника до відповідного робочого місця
381. ТЗ 381 Тема 6-30-0
Питання:
Ефективною з економічної точки зору для навчання кваліфікованих кадрів буде концепція ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Багатопрофільного навчання
- Орієнтована на особистість
- Спеціального навчання
- Індивідуального навчання
382. ТЗ 382 Тема 6-30-0
Питання:
Для працівників, зайнятих у виробництві, які мають практичний досвід, характерні види навчання:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Професійна спеціалізована підготовка
+ Професійна перепідготовка
+ Професійне вдосконалення
- Професійна початкова підготовка
- Перепідготовка

383. ТЗ 383 Тема 6-30-0
Питання:
Професійне вдосконалення (підвищення кваліфікації), як вид навчання, має такі характеристики:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розширення знань, умінь, навичок і способів поводження з метою приведення їх у відповідності до сучасних вимог виробництва
+ Отримання специфічної професійної кваліфікації
+ Підготовка до виконання якісно більш високих завдань
- Поглиблення знань і здібностей з метою оволодіння певною професією
- Навчання учнівської молоді
384. ТЗ 384 Тема 6-30-0
Питання:
Професійна підготовка кадрів, як вид навчання, має такі характеристики:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Розширення знань, умінь, навичок і способів спілкування з метою приведення їх у відповідності до сучасних вимог виробництва
- Отримання специфічної професійної кваліфікації
- Підготовка до виконання якісно більш високих завдань
+ Поглиблення знань і здібностей з метою оволодіння певною професією
- Отримання знань, умінь, навичок та оволодіння способами нової професії
385. ТЗ 385 Тема 6-30-0
Питання:
Цілеспрямовано організований, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками і способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, фахівців, керівників характеризує процес:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розвитку персоналу
+ Навчання персоналу
- Підвищення кваліфікації
- Планування роботи з кадровим резервом
- Планування ділової кар'єри
386. ТЗ 386 Тема 6-30-0
Питання:
Професійна перепідготовка означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Отримання специфічної професійної кваліфікації
- Підготовка до виконання якісно більш високих завдань
+ Отримання знань, умінь, навичок та оволодіння способами нової професії
- Розвиток знань, умінь, навичок і способів спілкування для подальшої професійної підготовки
+ Навчання зайнятих у виробництві працівників, що мають практичний досвід
387. ТЗ 387 Тема 6-30-0
Питання:
Головними завданнями навчання для такої цільової групи, як керівники з досвідом роботи, є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Методика прийняття рішень
- Теоретична початкова підготовка поза сферою діяльності у поєднанні з практичною підготовкою за спеціалізацією
- Підвищення кваліфікації для поглиблення знань за фахом
+ Розвиток перспективного бачення
+ Вдосконалення відпрацювання поведінки на випадок виникнення конфліктних ситуацій, ведення переговорів
388. ТЗ 388 Тема 6-30-0
Питання:
Початковим етапом організації процесу навчання персоналу є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Визначення цілей навчання
- Формування бюджету навчання
+ Визначення потреб у навчанні
- Вибір форм і методів навчання
- Безпосередньо навчання
389. ТЗ 389 Тема 6-30-0
Питання:
За ступенем організації процесу навчання виділяють форми навчання персоналу:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Внутрішнє
+ Організоване
- Цільове
+ Неорганізоване
- Відкрите

390. ТЗ 390 Тема 6-30-0
Питання:
Залежно від змісту заходів з навчання виділяють ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Навчання в професійній області
- Навчання на робочому місці
+ Відпрацювання поведінки
+ Проблемно-орієнтоване навчання
- Спільне навчання
391. ТЗ 391 Тема 6-30-0
Питання:
До методів навчання у формі "на робочому місці" відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ділові ігри
+ Наставництво
+ Консультування
+ Показ прийомів роботи
- Круглий стіл
392. ТЗ 392 Тема 6-30-0
Питання:
До методів навчання у формі "поза робочим місцем" належать:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Лекція
- Наставництво
+ Стажування
- Консультування
+ Семінари

393. ТЗ 393 Тема 6-30-0
Питання:
Виробничий інструктаж - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Пасивний метод навчання, який використовується для викладу теоретичних знань, практичного досвіду
+ Співробітництво, здійснюване в навчальних цілях у проектних групах, створюваних на підприємстві
- Метод позавиробничого навчання
+ Введення в спеціальності і адаптація працівника до нової обстановки
394. ТЗ 394 Тема 6-30-0
Питання:
Метод навчання "Менторство" відноситься до методів навчання:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Поза робочим місцем
+ На робочому місці
- Поєднання методів
- Дистанційного навчання
- Пасивним методам
395. ТЗ 395 Тема 6-30-0
Питання:
Метод навчання "Огляд зворотного зв'язку" означає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Відпрацювання змін у поведінці персоналу
- Показ прийомів роботи новачкові
+ Вивчення взаємовідносин між службовцями і дозволяє менеджеру вирішувати виниклі проблеми разом зі службовцями
- Вдосконалення навичок ведення переговорів
396. ТЗ 396 Тема 6-30-0
Питання:
Для викладу і передачі великого обсягу теоретичних і методичних знань у стислі терміни найкращим чином підходить:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ділова гра
- Тренінг
+ Лекція
- Наставництво
- Робоча група
397. ТЗ 397 Тема 6-30-0
Питання:
Предметом навчання є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Знання
- Навчальні матеріали
+ Вміння
+ Навички
- Наука
- Підручники
398. ТЗ 398 Тема 6-30-0
Питання:
Високий ступінь вміння застосовувати отримані знання на практиці, міра освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль. Дане визначення характеризує наступний предмет навчання персоналу:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Способи спілкування
- Знання
- Вміння
+ Навички
399. ТЗ 399 Тема 6-30-0
Питання:
Навчання кваліфікованих кадрів є не ефективним в тому випадку, якщо пов'язані з ним витрати, будуть надалі ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Вище витрат організації на підвищення продуктивності праці за рахунок інших факторів або витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили
- Рівні недоліків організації на підвищення продуктивності праці за рахунок інших факторів або витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили;
- Менше витрат організації на підвищення продуктивності праці за рахунок інших факторів або витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили;
400. ТЗ 400 Тема 6-30-0
Питання:
До переваг навчання на робочому місці відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Учасники навчання зустрічаються тільки з працівниками цієї ж організації
- Можуть використовуватися сучасні навчальні тренажери, моделюють виробничі ситуації
+ Учасники можуть частіше відриватися від навчання простим повідомленням
+ Може бути економічно більш вигідним
+ Зміст і час проведення навчання пристосовані до потреб і умов організації
401. ТЗ 401 Тема 6-30-0
Питання:
До переваг навчання поза робочим місцем відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Доступність і частота навчання
+ Учасниці можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших організацій
+ Може використовуватися дороге навчальне обладнання
- Полегшується перехід від навчання на прикладі навчальних ситуацій до безпосереднього виконання роботи
- Скорочення числа зайнятих
402. ТЗ 402 Тема 6-30-0
Питання:
Підготовка персоналу характеризується наступними характеристиками:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Фіксовані витрати на навчання
- Методика відповідно з урахуванням специфіки підприємства
+ Досвідчені викладачі в широкому діапазоні свого досвіду
+ Значні, що змінюються нефіксовані витрати
- Передача знань простим наочним способом
- Легко контролює результати
403. ТЗ 403 Тема 6-31-0
Питання:
До соціальних факторів ефективності навчання професійних кадрів відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Зниження витрат організації на підвищення продуктивності праці;
+ Гарантії збереження робочого місця
+ Можливості підвищення на посаді
- Зниження витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили
Питання:
У явочний склад персоналу включаються:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Усі працівники, як з'явилися на роботу, так і відсутні (з різних причин) на період часу
- Усі працівники, як з'явилися на роботу, так і відсутні (через хворобу) на період часу
+ Всі працівники, які з'явилися на роботу
- Сума спискового складу персоналу за всі дні минулого місяця
- Сума середньомісячної чисельності персоналу, поділена на кількість днів у місяці
292. ТЗ 292 Тема 4-23-0
Питання:
Основною характеристикою стабільності персоналу організації є кадрів
Закриті відповіді (альтернативи):
- Змінюваність
- Обіг
- Показник прийому
+ Плинність
- Показник вибуття
293. ТЗ 293 Тема 5-24-0
Питання:
Для характеристики чисельності персоналу за місяць, квартал, рік при плануванні та обліку визначають:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Обліковий склад
- Норму чисельності
+ Середньоспискову чисельність
- Явочну чисельність
- Плинність кадрів
75. ТЗ 75 Тема 2-9-0
Питання:
Ділова оцінка - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Аналіз витрат, пов'язаних з наймом персоналу
- Цілеспрямований процес дослідження трудової мотивації персоналу
+ Цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця
- Порівняння працівників та показників їх діяльності між собою
- Встановлення функціональної ролі працівника
76. ТЗ 76 Тема 2-9-0
Питання:
Процес ділової оцінки персоналу не передбачає виконання наступних обов'язкових заходів:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розробка методики ділової оцінки і прив'язка до конкретних умов організації
- Формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника
- Визначення місця і часу проведення ділової оцінки
+ Попереднє дослідження соціально-психологічного стану колективу
- Опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки
77. ТЗ 77 Тема 2-9-0
Питання:
Попереднім етапом проведення ділової оцінки є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Підготовка керівника до оціночної бесіді з підсинені співробітниками
- Узагальнення інформації, отриманої на попередньому етапі
+ Збирання попередньої інформації за індивідуальною, неузагальнений оцінці співробітника з боку суб'єктів оцінки
- Проведення оціночної бесіди і підведення її результатів
- Формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію
78. ТЗ 78 Тема 2-9-0
Питання:
Центральним питанням ділової оцінки є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Написання характеристик на оцінюваних
- Підбір експертів
+ Встановлення показників ділової оцінки
- Проведення ділової оцінки
- Підведення підсумків ділової оцінки
79. ТЗ 79 Тема 2-9-0
Питання:
До показників ділової оцінки відносять:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Результативність праці
- Фізичні дані працівника
+ Професійна поведінка
+ Особистісні якості
- Виробничі відносини
80. ТЗ 80 Тема 2-9-0
Питання:
В оцінці результативності праці слід розрізняти так звані ... показники
Закриті відповіді (альтернативи):
- Активні
+ Жорсткі
- Пасивні
- Вузькі
+ М'які
81. ТЗ 81 Тема 2-9-0
Питання:
Під умовами досягнення результатів праці розуміються головним чином здатності чи бажання до виконання загальних функцій управління по відношенню до:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Іншим об'єктам впливу
- Самому собі
+ Іншим об'єктам впливу і самому собі
- Певним членам колективу
- Керівникові
82. ТЗ 82 Тема 2-9-0
Питання:
Явною функцією ділової оцінки є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Надання більшого ваги прийнятим раніше кадрових рішень
- Поглиблення знайомства з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями;
- Емоційна розрядка невдоволення діяльністю підлеглих
- Надання колективу додаткового стимулу для покращення роботи
+ Встановлення факту придатності тієї чи іншої людини до певної соціальної ролі
83. ТЗ 83 Тема 2-9-0
Питання:
Невербальний тест - це тест на ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Розуміння взаємозв'язків різних предметів
- Розуміння тексту, мови
- Загальний інтелект при посиланні на загальні розумові і розумові здібності кандидата,
- Специфічний інтелект
84. ТЗ 84 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу, який передбачає порівняння співробітників між собою лише за окремими показниками називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Впорядкування рангів
- Парні порівняння
- Ранжування
- Критичний інцидент
- Шкалювання
85. ТЗ 85 Тема 2-9-0
Питання:
Центр оцінки це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Будівля в центрі міста, в якому проходить оцінка персоналу
- Спеціально оснащена кімната в кадровій службі
+ Процес встановлення стандартизованої оцінки професійної поведінки персоналу
- Аналіз кадрових даних
- Аналіз взаємовідносин у колективі
86. ТЗ 86 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу, який передбачає створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою людини в процесі її дозволу, називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Критичний інцидент
- Інтерв'ю
- Впорядкування рангів
- Парні порівняння
- Самооцінка
87. ТЗ 87 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу, який передбачає проставлення оцінок за шкалою з бальними оцінками називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Анкетне опитування
- Інтерв'ю
- Ранжування
+ Шкалювання
- Впорядкування рангів
- Парні порівняння
88. ТЗ 88 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу "ранжування" передбачає:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Бесіду з працівником в режимі "питання-відповідь"
- Анкетне опитування працівників різних категорій
+ Порівняння оцінюваних працівників між собою іншими методами і розташування по обраному критерію в порядку убування або зростання
- Проставлення оцінок за шкалою з бальними оцінками
- Співробітники порівнюються між собою лише за окремими показниками
- Співробітник порівнюється з іншим, що працює в парі
89. ТЗ 89 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу, який передбачає письмовий звіт або усний виступ з аналізом виконання плану роботи та особистих зобов'язань, називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Анкетне опитування
- Інтерв'ю
- Шкалювання
- Парні порівняння
+ Самооцінка
90. ТЗ 90 Тема 2-9-0
Питання:
Вербальний тест - це тест на
Закриті відповіді (альтернативи):
- Розуміння взаємозв'язків різних предметів
+ Розуміння тексту, мови
- Загальний інтелект при посиланні на загальні розумові і розумові здібності кандидата,
- Специфічний інтелект
91. ТЗ 91 Тема 2-9-0
Питання:
Метод оцінки персоналу, що передбачає проведення бесіда з працівником в режимі "питання-відповідь" називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Анкетне опитування
- Критичний інцидент
+ Інтерв'ю
- Ранжування
- Шкалювання
92. ТЗ 92 Тема 2-10-0
Питання:
Метод, що дозволяє виявити найвищі рейтинги в різних співробітників з того чи іншого показником оцінки, через послідовне порівняння співробітників один з одним називається методом ...
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Попарного порівняння
- Примусового розподілу
- Альтернативних характеристик
- Упорядкування рангів
- Управління за цілями

Тема 9.
Оцінка персоналу, Мотивація поведінки і стимулювання праці
9.1. Мотиви, стимули, потреби
Ефективне управління неможливе без розуміння мотивів і потреб людини і правильного використання стимулів до праці.
Вся діяльність людини обумовлена ​​реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вузькому сенсі слова, вмотивована діяльність - це вільні, обумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У вмотивованої діяльності працівник сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, воно дуже індивідуально і може мінятися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.
Процес мотивації можна розбити на 4 етапи:
 виникнення потреби (голод, спрага, бажання отримати освіту і т.д.);
 розробка стратегії і пошук шляхів задоволення потреби (купити їжу, вступити до вузу і т.п.);
 визначення тактики діяльності та поетапне здійснення дій (швидко чи повільно, визначення шляхів, аналіз альтернатив, вибір рішення);
 задоволення потреби й одержання матеріального чи духовного винагороди.
Розрізняють біологічні та соціальні потреби. Потреби знаходяться в постійному розвитку і мають тенденцію до зростання як для окремої людини, так і для суспільства в цілому.
Важливе значення в задоволенні потреб мають стимули. Широко побутує думка, що стимул - це винагороду. У перекладі з латинської, буквально, загострена палиця, якою підганяли тварин, має значення - примус. Тому більш правильно розглядати стимул як спонукання до дії або причину поведінки людини.
Розрізняють чотири основні форми стимулів:
 примус. У демократичному суспільстві на підприємствах використовуються адміністративні методи примусу: зауваження, догана, переведення на іншу посаду, сувору догану;
 матеріальне заохочення. Сюди відносяться стимули в матеріально-речовій формі: заробітна плата, винагороди за результати, премії з доходу або прибутку, компенсації, путівки, кредити, позики;
 моральне заохочення. Стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини: подяки, почесні грамоти, дошка пошани, почесні звання, наукові ступені, дипломи, публікації в пресі, урядові нагороди;
 самоствердження. Внутрішні рушійні сили людини, які спонукають його до досягнення поставлених цілей без прямого зовнішнього заохочення. Наприклад, захист дисертації, публікація книги, авторські винаходи. Це найсильніший стимул з відомих.
9.2. Теорії мотивації
Теорія мотивації почала активно розроблятися лише у XX столітті, хоча мотиви і стимули використовувалися з давніх часів. Найбільш відомою і до цих пір широко застосовуваної є політика "батога і пряника".
Проблеми мотивації персоналу вже довгий час знаходяться в центрі уваги західних соціологів.
і А. Сміт у своїх працях підійшли до основ класичної теорії мотивації. Її суть може бути сформульована дуже просто - гроші - єдиний мотивуючий фактор у роботі. Виразником цієї теорії був і, якого часто називають батьком наукового менеджменту. Пізніше питання мотивації розроблялися Елтоном Мейо з Гарвардського університету.
Сучасні теорії мотивації підрозділяються на змістовні і процесуальні. Змістовні грунтуються на тому, що існують внутрішні спонукання (потреби), які змушують людину діяти. У процесуальних теоріях мотивації поведінка особистості визначається не тільки потребами, але є також функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.
До представників першої категорії відносяться, Девід Макклелланд, Фредерік Херцберг. До другої відносяться теорії очікування, теорії справедливості, модель мотивації Портера-Лоулера.
Однією з найбільш послідовних сучасних концепцій мотивації діяльності людини, яка орієнтує на активізацію людського фактора, є концепція професора Мічиганського університету Д. Макгрегора, який аналізує дві умовно звані теорії: теорію "Х", теорію "Y".
Теорія "Х" - це, власне, теорія Тейлора, припускає, що людина ледача і намагається уникати роботи. Людей треба примушувати до праці. Вони чекають, що ними будуть керувати, уникають відповідальності, не терплять змін, їм не можна довіряти.
На думку Д. Макгрегора, люди зовсім не такі по природі і їм властиві протилежні якості (теорія "Y").
Теорія "Y" отримала розвиток в теорію "Z", висунуту професором Каліфорнійського університету У. Оучи на основі вивчення японського методу управління персоналом.
Відмінними рисами японського досвіду, що забезпечують реалізацію "людського потенціалу", на думку Йосихара, слід вважати такі основні ознаки:
 гарантія зайнятості та створення умов довірливості;
 постійна присутність керівництва на виробництві;
 гласність і цінності корпорації.
За теорією "Z" кожен працівник має свободу і працює самостійно, без нагляду.
Абрахам Маслоу - один з найбільших вчених в галузі мотивації. У відповідності з теорією Маслоу існує п'ять груп потреб.
Згідно Маслоу, люди намагаються досягти цілей організації в тому випадку, якщо вважають за можливе задовольнити одну зі своїх власних потреб у цьому процесі. Ці потреби збудовані згідно ієрархії: потреби можуть бути реалізовані тільки після задоволення первинних потреб. Самі основні - фізіологічні потреби (харчування, одяг, житло), за ними слідують потреби в безпеці. Далі - соціальні потреби (приналежність до групи), потім потреби у визнанні. Нарешті, існує потреба у самовизначенні.
К. Альфред вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи, але на відміну від піраміди Маслоу, він вважає, що таких груп існує тільки три:
 потреби існування;
 потреби зв'язку;
 потреби зростання.
Згідно теорії Ф. Херцберга, чинники, які визначають мотивацію, можуть бути розділені на два види:
"Фактори незадоволеності" відомі як чинники гігієни або умов праці. Вони діють як функціональні передумови: коли відбувається щось не так, люди можуть бути незадоволеними. Можна навести такі фактори, як правила, умови роботи, робочі відносини і т.д.
"Чинники задоволеності" - мотивуючі фактори, є стимуляторами: вони служать причиною задоволення і дають людям відчуття, що вони можуть розвиватися. Важливо те, що працівники можуть бути творчими особистостями, можуть бути визнані, можуть бути відповідальними, успішними в роботі.
У наступній схемі фактори гігієни розташовані в зовнішньому колі. Вони також належать до факторів навколишнього середовища або зовнішнім робочим чинникам. Реальні стимули розташовані у внутрішньому колі і називаються "внутрішніми робочими чинниками".
Теорія Макклелланд робить упор на потреби вищого рівня. Три потреби - влада, успіх, причетність.
Теорія очікування. (Віктор Врум).
Очікування щодо затрат праці і результатів праці, результатів та винагороди, валентність (ступінь задоволеності винагородою).
Теорія справедливості Адамса. Порівняння з іншими людьми, з витратами.
Модель Портера-Лоулера (Портер Л., Лоулер Е.). Включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. Процес мотивації залежить від дії п'яти змінних: зусилля, сприйняття, результати, винагорода, ступінь задоволення.
Данська психолог К. Б. Мадсен виділяє дев'ятнадцять основних мотивів, які він поділяє на чотири групи:
1. Органічні мотиви:
 голод;
 спрага;
 статевий потяг;
 материнське почуття;
 відчуття болю;
 відчуття холоду (самозбереження);
 відчуття спеки;
 анальні потреби (виділення);
 потреба дихати.
2. Емоційні мотиви:
 страх або прагнення до безпеки;
 агресивність або бійцівські якості.
3. Соціальні мотиви:
 прагнення до контактів;
 жага влади;
 жага діяльності.
4. Діяльні мотиви:
 потреба в досвіді;
 потреба у фізичній діяльності;
 цікавість (інтелектуальна діяльність);
 потреба в порушенні (емоційна діяльність);
 спрага творчості (комплексна діяльність).
9.3. Мотивація праці та фактори мотивації праці
Мотивація праці формується до початку професійної діяльності - в процесі соціалізації індивідуума.
Основними факторами мотивації праці можна назвати:
 напрямки, що стимулюють роботу (цікава робота);
 умови і змістовність праці;
 чіткі цілі - усвідомлення того, що очікується, і виділення порівнянних цілей;
 система економічних нормативів і пільг;
 рівень заробітної плати;
 справедливість розподілу доходів;
 авторитет, влада - здатність приймати рішення;
 зворотній зв'язок - отримання певної інформації щодо виконання роботи;
 можливість просування по службі - відстеження потенціалу для просування, кар'єрні міркування;
 підтримка від керівництва - наявність досвідчених менеджерів, які бажають допомогти;
 символ положення в суспільстві (статусу) - почуття причетності до досягнення;
 зростання, пізнання - почуття розвивається досвіду, особистості;
 визнання - отримання подяки від колег за роботу. Визнання з боку оточуючих;
 сприятлива робоча обстановка. Відносини в колективі;
 відносини в сім'ї;
 внутрішня культура.
Мотиви праці формуються, якщо:
 в розпорядженні суспільства (чи суб'єкта управління) є необхідний набір благ, відповідний соціально обумовленим потребам людини;
 для отримання цих благ необхідні трудові зусилля працівника;
 трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці блага з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж будь-які інші види діяльності;
 існує ймовірність досягнення цілей. Коли отримання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко отримати, тобто потрібні надзусилля, то мотив праці найчастіше не формується. І в тому, і в іншому випадку працівник пасивний. При частому повторенні таких ситуацій з'являється так званий "феномен вивченої безпорадності", що виключає трудову активність.
Мотив праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, то основною умовою отримання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання тощо), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи (ветеран, інвалід, учасник війни та інше), то формуються мотиви службового просування, отримання розряду, ступеня або звання, закріплення за робочим місцем, які не обов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.
Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і моральних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо немає достатніх умов для відновлення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, нерозвиненість соціально-побутової сфери в ряді випадків зумовлюють таку стратегію трудового поведінки, при якій працівник воліє працювати менше, але і менше отримувати, так як для нього неприйнятна "ціна" інтенсивної праці.
Проте можлива й інша ситуація, коли працівник для підтримки певного рівня добробуту готовий оплатити здоров'ям отримання додаткових благ: надбавок і пільг, пов'язаних з умовами праці, підвищеної оплати за понаднормові роботи і т.п. Тим паче, що суспільство, встановлюючи такі пільги, це санкціонує.
Люди, свідомо оцінюючи можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати найбільш короткий шлях до бажаного результату.
Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більш актуальні потреба в тому чи іншому благо, чим сильніше прагнення його отримати, тим активніше діє працівник.
Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість "на себе" і "на інших". Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує ці мотиви. Чим глибше розрив між тим, що працівник віддає суспільству і отримує натомість, тим менше для нього означають такі мотиви праці, як обов'язок перед людьми, суспільством.
Серед методів управління, підвищують мотивацію праці, слід виділити:
 збагачення змісту праці. Роботу можна зробити більш цікавою і результативною за допомогою збільшення повноважень при прийнятті рішень, децентралізованого контролю та зворотного зв'язку;
 збільшення обсягу робіт. Службові обов'язки слід розподілити з урахуванням більшої різноманітності у змісті роботи;
 ротація. Необхідно дозволити службовцям познайомитися з декількома видами діяльності з метою збільшення безпеки праці;
 делегування. Доцільно передавати підлеглим більш високі за рівнем повноваження, наділяючи їх владою виконання. Це веде до збільшення інтересу до роботи;
 стиль управління. Партисипативне управління, спостереження, орієнтоване на службовця, і ефективний зв'язок ведуть до злагоди та задоволеності;
 платню та пільги. Гарну платню, прийнятні житлові умови, медичне обслуговування, транспорт, відпустки, страхування і т.д. підвищать обов'язковість і відданість;
 навчання. Розвиток здібностей, позаслужбовий користь, виникнення перспектив кар'єри змусять службовця думати про блискучу кар'єру;
 впевненість у власних силах. Підвищення впевненості в собі призведе до зниження неуважності, підвищить статус і розкриє індивідуальність особистості.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, дає певні заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він за обумовлене раніше винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації стимулювання ще немає, є тільки мотивування.
Працівник повинен знати вимоги, що пред'являються до нього, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення. Однак межа між контрольованим і мотивовані поведінкою працівника умовна і рухома.
Система стимулювання праці виростає з адміністративно-правових методів управління, але не замінює їх. Мета стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а мотивувати його робити краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами.
Однією зі складових кризової ситуації економіки є криза праці, всі ознаки його в нашій країні в наявності:
 повністю девальвовані трудові цінності;
 працю втратив свою змістотворних функцію;
 працю перетворився з основи способу життя в засіб виживання.
Вирішити проблему не в змозі ні приватизація, ні вивільнення робочої сили та створення конкуренції на ринку праці. Головне завдання зараз, з точки зору мотиваційних процесів, - зробити кожного не стільки власником засобів виробництва, скільки власником своєї робочої сили.
Мотивація високопродуктивної праці дозволяє забезпечити поряд з відновленням нормальної працездатності працівників підвищення значимості праці в загальній структурі соціальних цінностей, формування нового трудового свідомості, трудової етики.
Мотивація як стратегія подолання кризи праці являє собою довгостроковий вплив на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Тема 10. Професійна і організаційна адаптація персоналу
10.1. Трудовий колектив як об'єкт управління
Трудовий колектив - соціально-психологічна спільність. Повнокровним є той трудовий колектив, в якому гармонійно взаємодіють офіційні та неофіційні структури. Що таке соціально-психологічні процеси? До них відносяться - адаптація, комунікація, ідентифікація та інтеграція.
Що розуміється під колективом і чому це поняття займає настільки значне місце в системі управління?
Колектив - це група спільно працюючих осіб, в якій люди взаємодіють один з одним таким чином, що кожен робить вплив на іншу особу, одночасно відчуваючи його вплив.
Для характеристики колективу іноді виділяють ознаки, що його визначають:
 єдність цілей усіх членів колективу, тобто ті ціннісні орієнтації, які об'єднують індивідів у колектив;
 керівництво - без органу управління немає колективу, хтось обов'язково повинен взяти на себе керівний початок, згуртувати людей, розподілити між ними обов'язки;
 дисципліна, тобто виконання для даного колективу прийнятих норм поведінки. Як правило, це неписані моральні норми, властиві даній групі, цього колективу.
Коли людина поступає на роботу, він включається в систему внутрішньоорганізаційні відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій - грає певні соціальні ролі. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління і т.п. Від людини, яка займає кожну з цих позицій, очікується відповідну поведінку.
Професійна орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготовки кадрів і є регулятором зв'язку між системою освіти і виробництвом або професійною діяльністю.
Адаптація працівника в організації являє собою багатосторонній процес його пристосування до змісту і умов трудової діяльності, до соціального середовища, вдосконалення ділових і особистісних якостей працівника. Він вимагає як від працівника, так і від колективу взаємної активності та зацікавленості.
Зазвичай колектив створює лідер. При створенні колективу необхідно, щоб дотримувалися наступні правила:
 всі члени групи повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;
 вміння кожної людини відомі іншим, функції розподілені;
 організаційну будову групи відповідає постійної мети і виконуваних завдань. У групі замислюються над методами роботи і намагаються їх удосконалювати;
 розвиток самодисципліни, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;
 підтримка групою своїх членів і встановлення тісних взаємовідносин;
 відносини в групі відкриті, і вона готова зустріти будь-які труднощі й перешкоди на шляху ефективної роботи.
У міру розвитку колектив проходить через певний ряд послідовних етапів:
1. Притирання. Творча колективна робота майже відсутня. Придивляються. Ні особистих взаємовідносин;
2. Переворот. Освіта кланів, угруповань, лідерів. Особисті взаємини;
3. Результативність. Потенціал зростає. Робота ривками. Бажання експериментувати. Досягаються високі результати;
4. Ефективність. Є досвід. Творче і реалістичне ставлення до проблем. Гордість приналежності до команди. Управлінські функції плавно переходять від одного до іншого;
5. Майстерність. Міцні стосунки. Благополуччя;
6. Старіння. Зовнішні умови змінилися, а колектив працює по-старому. Формальні відносини;
7. Смерть. Реорганізація. Догляд або смерть лідера.
10.2. Адаптація, її цілі, функції, аспекти
Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів є управління трудовий адаптацією.
Приходячи на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них співробітник пред'являє певні вимоги до організації: до умов праці та її мотивації.
Процес адаптації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає і засвоює свої соціальні ролі в колективі.
Виділяються два напрямки адаптації:
 первинна - пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності (як правило, мова йде в даному випадку про випускників навчальних закладів різного рівня);
 вторинна - пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (як правило, змінюють вид діяльності або свою професійну роль, наприклад, переходять у ранг керівника).
Виділяють такі види адаптації:
 професійний (основні професії, перекваліфікація, профмобільность);
 психофізична (санітарно-гігієнічні умови, режим роботи, комфорт, зручність робочого місця, зміст і характер праці);
 соціально-психологічна (входження в клас, соціальну групу, шар, структуру)
Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, вітчизняним службам по роботі з персоналом необхідно звернутися до досвіду зарубіжних фірм, які приділяють традиційно підвищену увагу первинної адаптації молодих співробітників. Ця категорія працівників потребує особливої ​​турботи про них з боку адміністрації компанії.
Принципові цілі адаптації можна звести до наступного:
 зменшення стартових витрат, тому що поки працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;
 зниження психологічної напруженості і почуття невизначеності у нових працівників;
 скорочення плинності робочої сили, тому що якщо нові працівники відчувають себе некомфортно на новому місці, може послідувати звільнення;
 економія часу керівника і інших співробітників;
 розвиток позитивного ставлення до роботи, підвищення задоволеності від роботи.
У теоретичному та практичному плані виділяється кілька аспектів адаптації:
 психофізіологічний - пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці;
 соціально-психологічний - пристосування до відносно нового соціуму, нормам поведінки і взаємин у новому колективі;
 професійний - поступове пристосування трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань тощо);
 організаційний - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління фірмою.
Незважаючи на відмінності між аспектами адаптації, всі вони знаходяться в постійній взаємодії, тому процес управління вимагає єдиної системи інструментів впливу, які забезпечують швидкість і успішність адаптації.
Адаптація, безумовно, залежить від настрою колективу, думки колективу, традицій колективу, морально-психологічного клімату колективу.
Думка колективу - це своєрідний барометр настрою людей, по ньому можна судити про глибинні соціальні процеси, які відбуваються в його житті, в суспільстві.
У перекладі з латинської традиція - це передача, переказ. Вони - необхідна умова організації колективу, формування його соціально-психологічної спільності, а також істотний чинник адаптації особистості в колективі. Наявність традицій позитивно чи негативно впливає на процес адаптації в колективі. Вони мають вплив на формування стійких міжособистісних відносин у колективі.
Функції соціальної адаптації особистості в колективі можна представити таким чином:
 адаптація особистості в колективі обумовлює його стійкість і стабільність, підвищує його згуртованість, що сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату, нормальному функціонуванню та розвитку колективу. Адаптована особистість набуває нових рис: цілеспрямованість, усвідомлення єдності своїх і колективних інтересів, активність у підтримці цілей колективу і, як наслідок, значно більшу продуктивність діяльності (завдяки орієнтації продовжувати роботу саме в цьому колективі);
 оптимально протікає процес адаптації є разом з тим процес розвитку творчих можливостей, здібностей та активності особистості, її самовираження та самовизначення. Це пов'язано, перш за все, з тим, що більш-менш тривале перебування працівника у складі одного колективу і праця за обраною спеціальністю є неодмінними умовами досягнення професійної майстерності, соціального просування;
 Соціальна адаптація - один з найважливіших аспектів соціалізації індивіда, при цьому індивід не лише засвоює соціальні норми, обумовлені вимогами та змістом діяльності колективу, але також освоює його соціальний досвід і систему цінностей.
Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними з яких є:
 якісний рівень роботи з профорієнтації потенційних працівників;
 об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації);
 відпрацьованість організаційних механізмів управління процесом адаптації;
 престиж і привабливість професії, роботи з певної спеціальності саме в даній організації;
 особливості організації праці, що реалізують мотиваційні установки співробітника;
 наявність відпрацьованої системи впровадження нововведень;
 гнучкість системи навчання персоналу, що діє всередині організації;
 особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;
 особистісні властивості адаптируемого працівника, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним станом і т.п.
Управління трудовою адаптацією потребує вивчення, в першу чергу, трьох організаційних елементів:
 структурний закріплення функції управління адаптацією;
 технологія процесу управління адаптацією;
 інформаційне забезпечення цього процесу.
10.3. Організація процесу адаптації
Адаптація починається з процесу орієнтації, тобто отримання співробітником інформації про організацію, в якій він починає працювати. Орієнтація повинна містити в собі два компоненти - інформацію про організацію в цілому та інформацію про підрозділ і робочому місці нового співробітника.
Загальна орієнтація знайомить співробітника з історією організації, її сьогоднішнім станом, що випускається продукції і послуг, структурами управління, включаючи імена ключових керівників, розташування філій, правилами внутрішнього розпорядку, основними процедурами компанії, пільгами для співробітників, можливостями для підвищення кваліфікації.
Проведення цієї частини адаптації є, як правило, функцією служби управління персоналом. Компанії використовують різноманітні методи комунікації для ознайомлення співробітників з компанією: відеофільми, спеціально підготовлені для цих цілей брошури, відеозаписи виступів керівників і т.д. Необхідною умовою успішного проходження цього етапу є наявність зворотного зв'язку - надання співробітнику можливості задати виникли у нього питання і отримати на них відповіді.
Наступний етап адаптації проходить безпосередньо на робочому місці, і основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у якому приходить новий співробітник. Керівник повинен представити його колегам, познайомити з виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділи. Цей елемент адаптації є ключовим, оскільки від того, як новий співробітник буде прийнятий на робочому місці, багато в чому залежить успіх його адаптації. Сьогодні багато провідних компаній світу спеціально навчають керівників того, як проводити і організовувати адаптацію нових працівників у своєму підрозділі, а служба управління персоналом здійснює контроль над адаптацією кожного прийнятого на роботу співробітника.
Формування адаптаційних зв'язків і відносин охоплює всі сторони діяльності індивіда: професійні, організаційні, матеріальні, побутові, соціальні, соціально-психологічні. Налагодження цих зв'язків визначає статус працівника в колективі.
У процесі адаптації працівник проходить декілька стадій:
1 - ознайомлення;
2 - пристосування;
3 - асиміляції;
4 - ідентифікації.
За характером ідентифікації розрізняють три категорії працівників: байдужі, частково ідентифіковані, повністю ідентифіковані (ядро будь-якого колективу).
Входження в будь-який колектив, як правило, пов'язане з подоланням різних "бар'єрів". Нові зв'язки між людьми не встановлюються моментально. Потрібний якийсь час звикання до колективу, засвоєння прийнятих у ньому ціннісних нормативів, встановлення власних міжособистісних контактів. Для одних людей процес адаптації протікає інтенсивно і безболісно, ​​для інших - з переживаннями й хвилюваннями. Тут багато що визначається соціально-психологічними особливостями надходить на роботу (темпераментом, характером, ціннісними орієнтаціями і т.д.). В основному ж все залежить від менеджера і самого колективу, від того, наскільки вони створили умови, які допомагають новачкові успішно "акліматизуватися" в колективі, відчути свою причетність до його справ.
Для сприятливого вирішення проблеми соціально-психологічної адаптації нового працівника бажано дотримуватися наступних положень:
 доброзичливий настрій колективу до нього, що виражається в розташуванні членів колективу вступити з ним у контакт, в щирому бажанні допомогти йому в освоєнні нових обов'язків і правил;
 забезпечення його всіма необхідними умовами: робочим місцем, налагодженим обладнанням, підсобними матеріалами, чітко розробленими інструкціями, правилами службового та міжособистісного поведінки в колективі;
 використання різноманітних психолого-педагогічних форм і методів залучення нового працівника в різноманітні сфери життя колективу;
 виділення і закріплення за ним наставника;
 періодичне з'ясування задоволеності працівника своєю працею і відносинами в колективі, вивчення думки сім'ї (дружини, батьків) про його роботу.
На деяких підприємствах знову надходить вручають інформаційну картку, в якій зазначено:
 точну назву відділу (цеху), ділянки, посади;
 ПІБ директора підприємства, начальника відділу, наставника;
 години роботи, внутрішній розпорядок;
 місцезнаходження громадських органів, години їх роботи;
 місцезнаходження вечірніх (заочних) навчальних закладів підприємства;
 місце розташування їдальні, буфетів, час і порядок їх роботи;
 дні, години, місце видачі заробітної плати.
Подібна інформація допомагає працівникові швидше зорієнтуватися на новому місці, не задавати дурних питань, почувати себе впевнено.
Повна адаптація характеризується поєднанням високого рівня оволодіння спеціальністю, повного освоєння дорученої роботи зі стійким позитивним ставленням до спеціальності (міцним наміром продовжити роботу по ній) і досить високим ступенем задоволеності взаєминами в групі і своєю позицією в колективі. Повна адаптація нового працівника в колективі завершується, як правило, після закінчення 2 років. Після трьох років роботи співробітники зазвичай схильні остаточно закріпитися на підприємстві.

97. ТЗ 97 Тема 2-10-0
Питання:
До основних форм профорієнтаційної роботи не відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Професійне просвітництво
+ Професійна адаптація
- Професійна інформація
- Професійна консультація
- Професійний відбір
98. ТЗ 98 Тема 2-10-0
Питання:
Однією з найважливіших завдань профорієнтації є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Сприяння швидким структурним зрушенням в зайнятості
- Сприяння додатковому освоєння професійних можливостей
- Включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями
- Включення працівника до системи організаційного механізму управління
99. ТЗ 99 Тема 2-10-0
Питання:
Надання допомоги зацікавленим людям у виборі професії та місця роботи шляхом вивчення особистості який звернувся людини з метою виявлення стану його здоров'я, спрямованості і структури здібностей, інтересів та інших факторів називається:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Професійний відбір
- Професійна інформація
+ Професійна консультація
- Професійна адаптація
- Професійне просвітництво
100. ТЗ 100 Тема 2-10-0
Питання:
Профорієнтація має на меті:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Формування у молоді особистісних орієнтацій та інтересів з урахуванням потреб розвитку виробництва
- Управління зайнятістю
+ Приведення у відповідність особистісних орієнтацій з можливостями розвитку організації
- Зміна знайомства співробітника з діяльністю та організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища
101. ТЗ 101 Тема 2-10-0
Питання:
Пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності називається адаптація
Закриті відповіді (альтернативи):
- Одинична
+ Первинна
- Відкрита
- Вторинна
- Психофізіологічна

102. ТЗ 102 Тема 2-10-0
Питання:
Психофізіологічна адаптація характеризує:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Пристосування працівника до відносно нового соціуму, нормам поведінки; налагодження контактів
- Придбання або доопрацювання трудових здібностей (професійних знань, навичок), вивчення технологічного процесу
+ Пристосування до нових фізичних і психологічно навантажень, умов праці
- Засвоєння ролі чи організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, розуміння механізму управління
- Обговорення новітніх розробок та визначення пріоритетних напрямків розвитку персоналу, виходячи з цілей і завдань інновації
103. ТЗ 103 Тема 2-10-0
Питання:
До факторів, що впливає на професійну адаптацію, відносять:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Правила трудового розпорядку
- Ступінь готовності робочого місця до трудового процесу
+ Характер і зміст праці в даній професії
- Норми взаємовідносин в колективі
+ Рівень організації та умови праці
104. ТЗ 104 Тема 2-10-0
Питання:
Організаційно - адміністративна адаптація дозволяє працівникові:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Ознайомитися з економічним механізмом управління організацією
+ Ознайомитися з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу в організаційній структурі
- Включитися в систему взаємин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями
- Ознайомитися з новими вимогами трудової, виробничої і технологічної дисципліни
105. ТЗ 105 Тема 2-10-0
Питання:
Механізм управління професійною орієнтацією та адаптацією здійснюється через ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Формування органів освіти
+ Формування і розвиток системи органів управління різного рівня
- Формування, розвиток і вдосконалення системи органів управління і освіти різного рівня
- Формування та розвиток системи органів контролю різного рівня
- Скорочення плинності робочої сили
106. ТЗ 106 Тема 2-11-0
Питання:
До факторів, що впливає на санітарно-гігієнічну адаптацію, відносять:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Правила трудового розпорядку
+ Ступінь готовності робочого місця до трудового процесу
+ Стан виробничої і технологічної дисципліни
- Норми взаємовідносин в колективі
- Професійна структура колективу
121. ТЗ 121 Тема 2-11-0
Питання:
Термін "дисципліна" має таке значення:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Обов'язкове для всіх членів трудового колективу підпорядкування встановленого порядку, правилами
- Обов'язкове щоденне відвідування робочого місця співробітниками організації
- Обов'язкове регулярне виконання завдань керівника підрозділу
- Обов'язкове зміст робочого місця в порядку
- Дотримання норм та правил, встановлених у Трудовому кодексі РФ
122. ТЗ 122 Тема 2-11-0
Питання:
Трудову дисципліну характеризують:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Дотримання встановленого розпорядку роботи, виконання закріплених за працівником обов'язків і розпорядження вищестоящих керівників
- Обов'язкове дотримання всіх технологічних операцій, передбачених виробничим процесом
- Своєчасне виконання виробничих завдань, дотримання правил експлуатації устаткування
- Дотримання норм витрат сировини, правил охорони праці і техніки безпеки
- Раціональне використання виробничих потужностей, своєчасне і якісне обслуговування робочих місць
123. ТЗ 123 Тема 2-11-0
Питання:
Технологічна дисципліна - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Дотримання норм витрат сировини, правил охорони праці і техніки безпеки
- Дотримання встановленого розпорядку роботи, виконання закріплених за працівником обов'язків і розпорядження вищестоящих керівників
+ Обов'язкове дотримання всіх технологічних операцій, передбачених виробничим процесом
- Своєчасне виконання виробничих завдань, дотримання правил експлуатації устаткування
- Раціональне використання виробничих потужностей, своєчасне і якісне обслуговування робочих місць
Питання:
Управлінська праця - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Вид трудової діяльності конкретного керівника з організації роботи його колективу
- Сукупність внутрішньоорганізаційні принципів, моральних та адміністративних норм і правил, що впливають на персонал;
+ Вид трудової діяльності з виконання функцій управління в організації, призначенням якого є забезпечення цілеспрямованої і скоординованої діяльності трудового колективу за рішенням стоять перед ним завдань
- Вид трудової діяльності, спрямованої на досягнення бажаних змін у соціальному середовищі організації
- Вид трудової діяльності, що включає систему операцій, процедур, прийомів встановлення соціальних фактів, їх систематизація і вибір засобів аналізу
125. ТЗ 125 Тема 2-11-0
Питання:
Об'єктом управлінської праці є:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Організація, структурний підрозділ,
+ Територія
- Інформація про стан персоналу і про необхідні зміни в його функціонуванні та розвитку
- Управлінські рішення та практичні дії
- Функціональні обов'язки
126. ТЗ 126 Тема 2-11-0
Питання:
Предмет управлінської праці - це інформація про:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Стані управлінської ланки організації
- Способи і методи керівництва
+ Стан об'єкта і необхідні зміни в його функціонуванні та розвитку
- Співробітників організації та результати їх праці
- Критеріях прийняття рішення керівником
127. ТЗ 127 Тема 2-11-0
Питання:
Продукт управлінської праці - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Інформація про стан об'єкта і про необхідні зміни в його функціонуванні та розвитку
- Організаційна та обчислювальна техніка, рівень і повнота використання яких, визначають культуру й ефективність управління в організації
- Організація, структурний підрозділ, територія
- Попереднє прогнозування, управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі
+ Управлінські рішення та практичні дії, необхідні для забезпечення функціонування об'єкта в необхідному режимі
128. ТЗ 128 Тема 2-11-0
Питання:
Евристичний праця - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Праця з дослідження, аналізу та розробки різних питань
- Безпосереднє управління діяльністю і поведінкою людей, координація діяльності окремих учасників і трудових колективів.
- Праця з виконання стереотипних (постійно повторюються) операцій зумовленого характеру.
129. ТЗ 129 Тема 2-11-0
Питання:
Результати праці управлінського персоналу
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Оцінюються якісно
- Оцінюються індивідуально
- Оцінюються кількісно
- Не оцінюються
+ Оцінюються побічно

Тема 11. Конфлікти в колективі
11.1 Поняття конфлікту та його елементи
В управлінні персоналом проблема підбору і розстановки кадрів не єдина, а часто і не найскладніша. Чим гостріше конкуренція в тій сфері, де діє організація, чим більше сама організація (а отже, більше штат її співробітників), чим вища кваліфікація персоналу, тим гостріше інші проблеми.
На жаль, але кадри вирішують не все, адже конфліктність такої організації, як внутрішня, так і зовнішня, значно вище середньої. І конкуренція - лише один із проявів цих конфліктів.
Істотну роль у зовнішніх успіхи фірми грають внутріфірмові конфлікти, яких не можна уникнути навіть при дуже жорсткому стилі керівництва цими самими кадрами.
Простіше за все їх "вирішувати" у фірмах, яким потрібно багато малокваліфікованої і легко замінюють персоналу. Конфлікти там достатньо "забороняти", а тих, хто заборона порушує, просто звільняти. Велика кількість претендентів, яких вистачить на багато років, робить поки ще виправданим підхід "немає людини - немає проблеми" (або "ліквідація неписьменності шляхом ліквідації неграмотних"). Хоча ніякої ресурс не буває нескінченним, а останні десятиліття вітчизняної історії добре ілюструють і сам підхід, і неминучі його наслідки - руйнування організаційної системи.
Вважається, що запобігти конфлікт, зупинити його не тільки можна, але навіть необхідно. Найкраще керувати без конфліктів, - не випадково так і названа настільки популярна книга В. Зигерта і Л. Ланг (постійно поміщається в списки рекомендованої конфліктологічної літератури). Але якщо ви уважно прочитаєте цю роботу німецьких психологів, то виявите там якраз протилежне. Вони стверджують, що конфлікти - це "не обов'язково щось погане. Поганим, негативним і тим самим деструктивним може бути поведінка в конфліктній ситуації" .*
Про атмосфері підвищеної конфліктності говорять державні службовці та керуючі комерційних банків, працівники служби зайнятості та безробітні фахівці, люди похилого віку і молодь. Преса та телебачення нагадують суспільству про протиріччя між реальними можливостями суб'єктів РФ, громадян Росії та бажаними формами реалізації їх інтересів. Політики пропонують невідкладні заходи з вирішення руйнівних загальноросійських конфліктів. А менеджери найбільш актуальним все частіше вважають володіння технологіями роботи в конфліктних ситуаціях. І всі хочуть керувати конфліктами.
Але коли ставиться питання їх врегулювання, вибору форм роботи в конфліктній ситуації, оптимізації дій по її подоланню, то, перш за все, постає проблема розуміння сутності самих понять: "вихід з конфлікту" і "відхід від нього", "профілактика", "врегулювання "," регулювання "," дозвіл "," рішення "і" подолання ". Труднощі вибору ускладнюється як відсутністю абсолютної єдності теоретичних підходів, так і відсутністю прямої залежності успіху суб'єкта в конфлікті на одному етапі від успіху на іншому.
Заплутує і давня звичка чи точніше - традиція ділити конфлікти на деструктивні і конструктивні. А як заздалегідь дізнатися, який він?
Слід розрізняти два теоретичних підходи до поняття конфлікту.
1. Конфлікт - це зіткнення ..., протиріччя ..., боротьба ..., протидія ... (особистостей, сил, інтересів, позицій, поглядів) у силу протилежності .., несумісності .., протистояння ... - З точністю до формулювання в різних авторів. Ось що говорить у передмові до своєї книги "Конфліктологія" В.І. Андрєєв: "... без уміння постояти за себе, вийти переможцем із конфліктної ситуації, суперечки, без уміння вести переговори людині просто неможливо вистояти, вижити в цьому світі".
Через такий підхід В. І. Андрєєв і визначає
• конфлікт як процес різкого загострення протиріччя і боротьби учасників у вирішенні проблеми, що має значущість для кожного з його учасників.
Антагоністичний характер конфлікту можна вважати характеристичним ознакою інших моделей;
• конфлікт - зіткнення протилежних інтересів, думок і прагнень;
• конфлікт соціальний - спроба досягнення винагороди шляхом підкорення, нав'язування своєї волі, видалення або навіть знищення противника, прагнучого досягнути тієї ж винагороди. Від конкуренції конфлікт відрізняється чіткою спрямованістю, наявністю інцидентів, жорстким веденням боротьби;
• конфлікт - це відкрите протистояння як наслідок взаємовиключних інтересів і позицій.
2. Конфлікт - це система відносин ..., процес розвитку взаємодії ..., задані відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності).
Прихильники першого підходу описують конфлікт як явище негативне. Вони поділяють конфлікти на деструктивні і конструктивні (багато з них вважають, що конструктивні - рідкість, що конфлікт майже завжди поганий і вже, принаймні, гірше безконфліктного співіснування). Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають "управлінням конфліктом", "управлінням конфліктною ситуацією". Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.
Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якої спільноти, хоча і мають деструктивні наслідки, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід був завжди в математичній теорії ігор (названа так в силу історичних причин виникнення із спроб дослідження ігор, вона є теорією математичних моделей прийняття оптимальних рішень в умовах конфліктів, і обидва терміни "гра" і "конфлікт" позначають одне й те саме поняття і по суті є "математичними синонімами"). Характерний він і для сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку і, звичайно ж, загальної теорії конфлікту. При такому підході всі перераховані дисципліни цілком корелюють між собою (основні визначення, постулати), що дозволяє висновки в одних застосовувати для теоретичних побудов в інших, зберігаючи наукову строгість, повноту і несуперечність. Корелюється особливо важлива, якщо врахувати, що теорія ігор активно розвивалася ще в XVIII і XIX ст. раніше більшості наук, що займаються сьогодні конфліктами (а її зародження як математичної дисципліни відносять до того ж листа Паскаля до Ферма від 29 липня 1654 р ., Яке прийнято вважати початком і теорії ймовірностей), але от визначення конфлікту з теорії ігор вступає в протиріччя з усіма теоретичними моделями першого підходу.
Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обгрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість "рішення", "дозволу" та інших подібних термінів застосовують термін "подолання", маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і навіть конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції (не будь-якої) у початкових фазах конфлікту, але грунтується, насамперед, на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу.
Загальна тенденція в останні роки така: більшість теоретиків і практиків соціальної психології схиляються до другого підходу, при деякому збереженні орієнтації на психологічну маніпуляцію, психологічне пом'якшення деструктивних проявів конфлікту. Базовим у цьому виборі стає те, що перший підхід будується на суб'єкт-об'єктному спілкуванні, у той час як другий - на суб'єкт-суб'єктному.
До другого ж підходу схиляються і практикуючі політичні технологи та оргконсультантів, спираються саме на таку конфліктологію в моделюванні йдуть в організації процесів і забезпечення майбутнього успіху самої фірми і її менеджерів. Вони замінюють "традиційні" техніки (у тому числі вивчення громадської думки в організації) конфликтологических дослідженнями персоналу. Підхід дозволяє обчислювати групи прихильників і противників, причому не лише реальних, а, перш за все потенційних (особливо серед не визначилися в своїх професійних, кар'єрних, соціальних перевагах, організаційно неактивних) і найбільш прийнятні форми роботи з ними.
Вибір менеджером одного з двох підходів визначає і вибір ним, як наслідок першого вибору, форм роботи та рекомендацій своїй команді, структурним підрозділам щодо дій у конфліктних ситуаціях.
З нього і повинно починатися сьогодні управління, орієнтоване на довготривалий успіх і перспективу.
Отже, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінності їх інтересів і ціннісних орієнтації.
11.2 Фази розвитку конфлікту
Конфлікт має наступні фази.
1. Конфронтаційна (військова) - сторони прагнуть забезпечити свій інтерес за рахунок ліквідації інтересу чужого (у їхньому уявленні це забезпечується або добровільним чи вимушеним відмовою іншого суб'єкта від свого інтересу, або позбавленням його права мати свій інтерес, або знищенням носія іншого інтересу, що знищує природним чином і сам цей інтерес, а отже, і гарантує забезпечення власного).
2. Компромісна (політична) - сторони прагнуть по можливості досягти свого інтересу через переговори, в ході яких проводять заміну відрізняються інтересів кожного суб'єкта на загальний компромісний (як правило, кожна сторона намагається забезпечити в ньому по максимуму свій власний).
3. Комунікативна (управлінська) - вибудовуючи комунікацію, сторони досягають згоди, заснованого на тому, що суверенітет мають не тільки самі суб'єкти конфлікту, але і їхні інтереси (консенсус), і прагнуть до взаємодоповнення інтересів, ліквідуючи лише незаконні, з точки зору спільноти, відмінності (або правової заборону на той чи інший інтерес і його кримінальне переслідування, корпоративний заборону, загрожує порушникам адміністративним покаранням, або зміна законодавства, системи фірмових інструкцій, що дає або забороняє право на той чи інший інтерес, відмінність).
Конфлікт починається з конфронтаційною (військової) фази, а закінчується комунікативної (управлінської). Таким чином, конфлікт можна визначити і як процес розвитку взаємодії суб'єктів від конфронтації до комунікації.
По ходу конфлікту взаємодія суб'єктів трансформується від конфронтаційного до того, яке ми будемо називати комунікацією.
Комунікація - інформаційну взаємодію суб'єктів, що характеризується наступними ознаками:
• суверенітетом учасників взаємодії;
• суверенітетом їх ціннісних орієнтації, інтересів, уявлень про предмет взаємодії і ставлення до нього;
• технологічної забезпеченістю рівноправного інформаційного обміну;
• технологічної забезпеченістю рівного рівня інформаційної повноти про ситуацію і предмет взаємодії.
Слід також зауважити, що технології однієї фази (військові, політичні та управлінські відповідно) не дають бажаного результату не в своїй фазі. Але й власне фазові технології не забезпечать оптимального ходу конфлікту, якщо стратегічно не будуть збудовані з урахуванням наступних стадій (в довготривалій перспективі неминучих) і доповнені технологіями з наступних фаз.
Криза (псевдофазу, що виникає всередині однієї з фаз конфлікту) - така взаємодія суб'єктів, при якому не відбувається поступального переходу від фази до фази (наприклад, тривала затримка на одній фазі, руйнівна зацікленност', фазова стагнація або навіть повернення в попередній фазі). Криза - період затримки процесу конфліктної взаємодії суб'єктів. Що, слід відмітити, і призводить до виникнення напруженості. Зняти її допомагає подолання кризи, тобто продовження розвитку конфлікту.
Таким чином, управління конфліктом - це діяльність щодо забезпечення розвитку конфліктної взаємодії. Тобто управляти конфліктом - значить забезпечувати йому максимальну можливість для саморегулювання і сприяння виходу з криз в наступну фазу.
Хоча точніше було б вважати конфлікт не керованим, а саморегульованим (і поки він не перейде в останню фазу, він не знищимо, так як не ліквідовані усвідомлені суб'єктами відмінності інтересів і цінностей). І отже, якщо строго дотримуватися існуючих визначень "управління", то конфлікт "некерований". Але в різних фазах його розвитку можливі дії, що сприяють його безкризового розвитку (що забезпечують його), що ми і можемо умовно вважати управлінням.
Згадаймо знову один з перших поставлених у цьому параграфі питань: чи може існувати без конфліктів людина або організація? Так, якщо у своїх взаємодіях вони стикаються лише з суб'єктами, схожими на них як дві краплі води (аж до свідомості). Так, якщо в організації працюють люди з ідентичними інтересами і ціннісними орієнтаціями, що займають однакові функціональні місця, що не займають різні щаблі у соціальній чи службової ієрархії. Але кому потрібне таке життя? Чи потрібна така організація? І чи можлива вона?
Відмінності вічні, подібності миттєві. А значить конфлікт для нас - середовище проживання і неодмінна умова розвитку.
Конфлікт починається з того моменту, коли (хоча б) один з взаємодіючих суб'єктів усвідомлює відмінність своїх інтересів, ціннісних орієнтації від інтересів, ціннісних орієнтації іншого суб'єкта або починає односторонні дії по забезпеченню своїх інтересів (тобто з приводу відмінностей), але поки що не усвідомлюючи цих відмінностей.
Якщо відмінності існують, але суб'єкти їх не усвідомлюють, то ми маємо один з видів потенційного конфлікту, після ескалації якого він може бути названий його передконфліктної фазою.
Існує хибна думка, що напруженість виникає перед конфліктом. І відчувши її, слід відразу ж зайнятися його профілактикою або попередженням. Але, на жаль, таке ще нікому не вдавалося. Адже профілактика передбачає роботу з ще не почався конфліктом. А напруженість виникає у свідомості людей при появі відчуття суперечності між різницею інтересів, цінностей взаємодіючих суб'єктів і обмеженої ресурсної можливістю забезпечити їх не за рахунок іншого. Тобто коли конфлікт уже розпочався і, отже, профілактика вже даремна (точніше неможлива), як щеплення мешканцеві тифозного барака.
Напруженість не виникає раніше самого конфлікту. І значить, ми можемо вважати напруженість - ознакою конфлікту (тільки почався або давно триваючого).
Після переходу з однієї фази в іншу напруженість спадає. У разі кризи (тобто затримки конфлікту в одній фазі або повернення у попередню) напруженість посилюється.
Початок нового (раніше не відомого суб'єкту) конфлікту призводить до утруднення, що і створює напруженість - наслідок нестачі або суперечливість інформації, недостатності знань для подолання утруднення (про способи виходу зі скрути - напруженість безвиході).
З початком конфлікту конфліктні ситуації змінюють одна іншу. І перша виникає відразу після інциденту.
Успіх роботи з конфліктом (у конфлікті) багато в чому залежить від точності опису структури конфлікту: суб'єктів, предмета, інциденту, відносин, ситуацій.
• Інцидент (інформаційний) - подія, яка допомогла усвідомити хоча б одному з взаємодіючих (прямо чи опосередковано) суб'єктів відміну (повне або часткове) його інтересів і цінностей від інтересів і цінностей інших учасників взаємодії.
• Інцидент (діяльнісний) - привід для оголошення (афішування) конфронтаційних дій з приводу відмінності інтересів, ціннісних орієнтації.
• Конфліктна ситуація - розвиток конфлікту в конкретний часовий період.
• Суб'єкти конфлікту - учасники конфліктної взаємодії, які можуть бути представлені індивідами, групою індивідів, соціальною організацією.
• Предмет конфлікту - конкретні інтереси і ціннісні орієнтації, з приводу відмінності яких відбувається конфліктне взаємодія (те, через що виник конфлікт).
• Конфліктні стосунки - форма і зміст взаємодії між суб'єктами, їх дії для завершення конфлікту.
Щоб точно описати конфлікт, треба:
• встановити його дійсних учасників;
• вивчити їх мотиви, цілі, особливості характеру, професійну компетентність;
• виявити їх відносини в передконфліктної фазі;
• виявити головні відмінності інтересів і цінностей, які призвели до цього конфлікту;
• дізнатися наміри учасників про прийнятні, на їх погляд, способи подолання конфлікту;
• виявити інших зацікавлених суб'єктів, що не беруть участь поки в конфліктній взаємодії;
• визначити всі можливі в даному конфлікті шляхи його подолання.
Кожен конфлікт має просторові і часові характеристики. Просторовими характеристиками конфлікту є сфери виникнення та прояву конфлікту; умови і привід виникнення; конкретні форми прояву; результат конфлікту; засоби та дії, які використовують суб'єкти конфлікту. Тимчасові характеристики представлені такими параметрами, як тривалість, частота, повторюваність конфлікту, тривалість участі в конфлікті кожного із суб'єктів, а також тимчасові параметри окремих етапів.
Вирішальний вплив на вибір поведінки в конфлікті надає сама особистість - її потреби, інтереси, цінності, установки, звички, спосіб мислення, моделі поведінки, її минулий досвід роботи з проблемами і поведінки в конфлікті. Можна виділити конфліктний тип особистості. Саме поняття "конфліктності особистості" означає стан готовності особистості до конфліктів, її ступінь залученості у розвиток конфліктів. Аналіз біографій найбільш відомих фігур серед організаторів бізнесу, успішних менеджерів в Росії і за кордоном (Демидов, Рябушинський, Морозов, Генрі Форд, Лі Якокка), які не раз демонстрували високий рівень професійної управлінської конкурентоспроможності, показав, що всі вони - конфліктні особистості.
11.3 Управління конфліктом
Форми роботи
Зазвичай в практиці роботи організацій та окремих людей в умовах конфлікту виділяють такі типові помилки: *
1) запізнювання у вживанні заходів по власне врегулювання та подальшого подолання конфліктів (перш за все, вживаються заходи по відходу від конфлікту або його силового "вирішення");
2) спроба "дозволити" конфлікт без з'ясування його істинних причин;
3) застосування тільки сили, каральних заходів по "врегулювання" або, навпаки, тільки дипломатичних переговорів;
4) шаблонне застосування схем врегулювання конфлікту без урахування його типу та особливостей в нелінійній, багатовимірної класифікації;
5) спроба за допомогою політичної інтриги розігрувати свою власну карту з тимчасовою вигодою і незворотними негативними соціальними наслідками (не тільки для суспільства в цілому, але рано чи пізно - для самого ініціатора інтриги).
В основі помилок лежить, як правило, невірно побудована типологія конфліктів, що є безумовним наслідком некоректності використовуваних визначень базового поняття і некоректність застосування слів, що позначають тип "роботи з конфліктом". Але видається, що не така суттєва типологія самого конфлікту, як типологія форм його прояви. Однак слід відрізняти класифікацію форм прояву конфлікту і його фази, часто звані "видами конфлікту", але самостійно конфліктом, за визначенням, не є.
Запобігання конфлікту, зване часом "профілактикою", як спосіб уникнути його на самому початку - можливо лише у випадку дуже успішного застосування маніпуляції, що дає ефект тільки на час, і по суті конфлікт не ліквідують, а тимчасово заглушає. У цьому випадку він проявиться пізніше, і невідомо, чи буде це більш вигідно ініціатору маніпуляції, так як потім піде (не може не бути) руйнівна по формі проявів ескалація конфлікту.
Однак для керівника організації, який передбачає свій швидкий кар'єрний ріст (як для іншого політичного лідера), іноді "буває вигідно" замовкнути конфлікт, не давши йому проявитися в період "діяльності" на цій посаді. Можливо і тривалий псевдосдержіваніе конфлікту. Але в цьому випадку потрібна наявність значних ресурсів. До того ж це фактично означає створення кризи.
У сучасних теоріях конфлікту прийнято під профілактикою розуміти роботу зі створення соціальних умов, що забезпечують, у разі виникнення конфлікту, безкризовий і швидкий перехід до політичної фазі, а далі і до управлінської.
Профілактика конфліктів - робота з ще не почалися, а лише можливими конфліктами. Вона передбачає їх прогнозування при постійному інформаційно-аналітичному супроводі. Це вимагає моніторингу конфліктних ситуацій у своїй організації і в організаціях подібного типу. Треба пам'ятати, що об'єктивного опису конфлікту не буває, воно завжди суб'єктивно.
Профілактика повинна бути спрямована на усунення умов виникнення конфліктів у конфронтаційної формі, що вимагають радикального перерозподілу дефіцитного ресурсу, з приводу інтересів стосовно якого і виникає конфлікт. В основі її - зміни законодавства і функцій державних структур в співтоваристві в цілому, зміни в корпоративних правилах, закріплених в інструкціях, наказах керівництва організації. Ці зміни повинні бути спрямовані на усунення деформації соціальних відносин, створення нових соціальних технологій (розвиток системи соціальної роботи), просвітництво, навчання, комунікативні тренінги. Ось звідки необхідність у меценатство, благодійництво. Профілактику конфлікту забезпечує будь-яка діяльність, спрямована на розвиток інтелектуальної та комунікативної культури фірми (державної структури), на розповсюдження їх норм у корпоративній культурі організацій.
Термін "дозвіл конфліктів" зазвичай вживається в двох значеннях: як припинення конфлікту самими учасниками і як зовнішній вплив на конфлікт (самі умови конфліктної взаємодії, його учасники), засноване на встановленні та нейтралізації його причин та недопущення відкритих зіткнень сторін.
Врегулюванням, як правило, називають недопущення насильницьких дій, досягнення хоч якихось домовленостей, виконання яких більш вигідно сторонам, ніж продовження конфліктної за формою взаємодії. На практиці врегулювання конфліктних ситуацій шляхом переговорів, посередництва, арбітражу є більш поширеним, ніж їх вирішення. На жаль, не менш поширені такі примітивні й непродуктивні методи, як придушення, застосування сили.
Стилі поведінки в конфлікті
Прийнято розрізняти шість стилів поведінки в конфліктній ситуації, в основу класифікації яких покладена система Томаса - Кілмена .* Вона дозволяє орієнтувати будь-якої людини у разі потрапляння його в конфліктну ситуацію.
Стилі поведінки в конфліктній ситуації пов'язані з головним джерелом конфлікту - різницею інтересів і ціннісних орієнтацій взаємодіючих суб'єктів.
Стиль поведінки будь-якої людини в конфлікті визначається: мірою задоволення власних інтересів; активністю або пасивністю дій; мірою задоволення інтересів іншої сторони; індивідуальними або спільними діями.
В основу графічного зображення покладена сітка Томаса - Кілмена, яка визначає місце і назва стилів поведінки (рис. 10.3).
Виходячи із запропонованої моделі виділяють наступні способи регулювання конфліктів:
• конфронтація (змагання) як прагнення, активно і індивідуально діючи, домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду інтересам іншої сторони;
• пристосування, що означає в протилежність суперництва принесення в жертву власних інтересів заради інтересів іншої сторони;
• ухилення (уникнення), для якого характерна відсутність як прагнення до корпорації, так і тенденції до досягнення власних цілей;
• конкуренція - змагальне взаємодія, не ориентируемое на обов'язковий шкоду іншій стороні;
• компроміс як метод взаємних поступок;
• співпраця, коли приймаються рішення, повністю задовольняють інтереси обох сторін.
11.4. Конфлікт в організації
Можливі суб'єкти такого конфлікту:
• адміністрація організації;
• середній управлінський персонал;
• нижчий управлінський персонал;
• основні фахівці (у штаті);
• допоміжні фахівці (поза штатом - за контрактом);
• технічний персонал;
• структурні підрозділи;
• неформальні групи співробітників.
Якщо структурна модель організації не оптимізована під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналу, управлінських ланок, структурних одиниць), то
1) або видаткова частина проектів збільшується (це призводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить краще забезпечення інтересів конкурентів), таким чином виникають, загострюються зовнішні конфлікти (особливо це помітно у випадку бюджетної організації); зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутрішньофірмовим:
• між структурними підрозділами,
• управлінськими ланками,
• між співробітниками.
2) або, в силу гострої конкуренції, видаткова частина проектів збільшена бути не може, а отже, постає питання про перерозподіл прибуткової частини (обмеження обсягів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості партнерам або податковим органам, борги за кредитами, .. ) і навіть про можливе банкрутство.
Виникають конфлікти з приводу відмінності інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і "скривдженими" підлеглими).
Цей тип конфліктів називається конфліктами ресурсів (до речі, так само він називається і в проектному менеджменті, але стосується не конфліктів між співробітниками, а неможливості забезпечення всього проекту або його частини наявними ресурсами).
Розвиток ситуації неминуче призводить до кризи, що передбачає два можливих результати:
• зміна організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації),
• зміна цілей організації, а отже, зміна проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) та створення під них нової структурної моделі.
Якщо структурна модель оптимізована, то конфлікти все одно виникають (не можуть не виникати):
• з іншими суб'єктами в економічній сфері (через відмінність інтересів - нормальна конкуренція);
• всередині організації.
Необ'єктивність керівника
Один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу. Будь-які перешкоди цьому наводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності працівників. Легко бачити, що занижена оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту призводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників.
Типові помилки завищення оцінок є наслідком:
• дружнього ставлення, що виник на основі неодноразового неформального спілкування;
• великодушності керівника, бажаючого вважатися добрим;
• "шлейфу" високої репутації співробітника;
• оцінки по другорядних критеріям і зовнішніми ознаками (допускається щодо співробітників, вміло користуються саморекламою);
• завищеної оцінки особисто симпатичного, психологічно приємного співробітника;
• контрасту з гіршим працівником, які раніше працювали на цьому місці, чи гіршими іншими колегами.
Типові помилки заниження оцінок можливі в силу:
• особистої антипатії;
• "шлейфу" поганої репутації співробітника;
• невміння працівника ефектно представити свою роботу;
• прискіпливості, "шлейфу" попереднього конфлікту;
• навмисного, але ще не відомого співробітникам підвищення вимог через будь-якої нової інформації;
• завищених вимог з метою навмисного подальшого покарання співробітника.
Конфліктність інновації
Оригінальні, по-новому сформульовані думки саме тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, застиглих традицій - від звичної практики. Такий спротив, часто навіть ворожу реакцію, якими середу нерідко зустрічає нову думку, слід вважати об'єктивним чинником. Отже, супутником інновації завжди буде конфлікт.
Впровадження нового продукту, технології або послуги найчастіше означає для індивіда необхідність відмовитися від звичного, від старого, стає зміною в умовах виробництва, у споживчій сфері, у звичках і у сформованих суспільних зв'язках. Отже, навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися до нового.
У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знецінення праці не тільки окремих осіб, але і цілих груп. Крім заздрості, яка виступає на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, які виступають на більш високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами та адміністрацією, може бути прихильність до колишніх цінностей, консерватизм. Можливою причиною конфлікту може бути і така система мотивації і зацікавленості, в якій вигода для новатора утворюється на шкоду (дійсний чи надуманий) інтересам структурного підрозділу або всієї організації.
В організації, що береться за радикальні зміни, періодично формуються стану невизначеності, напруженості, стресів. Інновація підриває рівновагу, тоді як організація намагається зберегти статус-кво. Ризик невдачі або напівуспіх великий, але існує і така можливість, що під впливом безуспішною або надто успішної інновації, через реакцію оточення організація потрапляє "у немилість" і стає проблематичним збереження її колишніх керівників на своїх місцях.
Саме через традиційно негативного сприйняття конфліктів суспільний клімат, породжуваний інноваціями, не сприяє поширенню інноваційної діяльності, навіть безумовно обгрунтованою з економічної точки зору, і часто гальмує її. Це явище ми можемо назвати інноваційної недієздатністю (інерцією) товариства (організації).
Міжгрупові конфлікти
Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи (хоча б по неформальним критеріям).
Г. Теджфел (творець теорії соціальної ідентичності) експериментально довів універсальність і неминучість міжгрупової дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що суб'єктивно сприймається різниця між ними менш значна, ніж по відношенню до спільнотам інших індивідів.
І все ж найбільш вірогідна міжгрупова диференціація виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої основною діяльністю організації.
Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однією або кількома, іноді член групи взаємодіє з членом іншої, причому обидва виступають як представники своїх груп.
Цілі такої взаємодії різноманітні. Найпоширеніші - це обмін матеріалами або інформацією, потреба для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь в її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення чи брати участь у виробничому процесі, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство.
Зауважимо, що конкуренція приймає іноді досить химерні форми. Подібно до людей, групи можуть змагатися не тільки за гроші і владу, але також за престиж і визнання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - посилення формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може віддати перевагу скласти з себе повноваження, але більшість "лідерів" не бажає миритися з поразкою і переходить до більш жорсткого командному стилю.
Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї і тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні інтереси. До того ж багато груп зазвичай вважають свою навантаження нереальною, а оцінку праці несправедливою. У крайніх проявах це веде до повного зміщення цілей.
Існують чотири ознаки ефективного (неефективного) співробітництва, виведені Полом Р. Лоренсом і Джей В. Лорш з Гарвардської школи бізнесу, узагальнюючи причин групових конфліктів * (це питання досліджували Артур X. Уокер і Джей В. Лорш):
1) схожість цілей;
2) відмінність за своїм тимчасовим горизонтів - відділи наукових досліджень і розробок орієнтуються на довгострокові цілі, а відділи збуту зазвичай розраховують все на більш короткі періоди;
3) відмінність особистих цілей членів груп, що приводить до "непотрібним" неформальним контактам в робочий час;
4) відміну формальними структурами (наприклад, числом рівнів управління).
У виробничій компанії важливо вирішити, як формувати групи - за виробничим принципом, щоб малі групи працювали злагоджено, як єдиний виробничий відділ, або за функціональним, враховуючи спеціалізацію (НДР, маркетинг, виробничі бригади), в кожному конкретному випадку роблячи важкий вибір між цими альтернативами .
Можна виділити два шляхи: диференціацію та інтеграцію .* Диференціація пов'язана з різними підходами і правилами роботи, яких дотримуються різні фахівці, що працюють у групі, а інтеграція характеризується єдиним підходом і співпрацею всіх членів колективу.
Проведені дослідження показали, що при функціональній організації, коли різні групи мають менше контактів один з одним, і диференціація, та інтеграція дають невеликий ефект, тоді як при виробничій і диференціація, та інтеграція виявляються набагато результативніше. Функціональні групи працювали ефективніше і стабільніше, але через загальну короткострокової перспективи насилу оптимізували свої можливості. У виробничих груп спостерігалося протилежне - довгострокова перспектива дозволяла постійно підвищувати потенціал, але шкодила стабільності. Нарешті, працівники функціональних груп відчували більше задоволення від роботи і переживали менше стресів і ускладнень, ніж члени виробничих колективів.
У функціональних колективах розбіжностей було менше, бо люди працювали в основному в оточенні фахівців у своїй галузі. У виробничих групах спілкування між фахівцями різних областей було більш відкритим і вільним. Очевидно, що кожен підхід має свої переваги і недоліки в залежності від реальної ситуації. Головне - знайти рівень інтеграції, що дозволяє ефективно працювати. Якщо ж для гарної роботи потрібна диференціація, слід піти й на це.
Уокер і Лорш прийшли до висновку, що функціональна організація більше підходить для виконання рутинної роботи. Тоді кожна функціональна група зможе досягти своїх цілей без особливого взаємодії з іншими. Для того щоб оптимізувати конфліктні взаємодії, її краще всього залишити у відносній ізоляції. Виробнича організація найкраще відповідає завданням, що потребують прийняття рішень.
Проте конфліктні ситуації настільки різноманітні, що кожному вибору методу їх подолання "має передувати ретельний вичерпний аналіз.
Найбільше, що може зробити менеджер, - постаратися сформувати групу так, щоб небажаних розбіжностей не виникало.

Тема 12. Оцінка ефективності управління персоналом
У рамках системи управління персоналом важлива роль належить підсистемі оцінки, що включає в себе, в тому числі, і оцінку діяльності служби управління персоналом. При цьому принциповим є питання про ефективність роботи кадрової служби.
Ефективність роботи кадрової служби на підприємстві залежить від:
її структуризації та конкретизації функцій кожної структурної одиниці;
взаємопов'язаної роботи структурних підрозділів усередині самої служби органічного зв'язку роботи кадрової служби з роботою технічної та економічної службою підприємства; кадрового забезпечення служби.
Оцінка діяльності кадрової служби організації базується на визначенні того, наскільки робота кадрової служби сприяє досягненню цілей організації та виконання поставлених перед нею завдань.
Результати оцінки виявляють основні проблеми взаємовідносин з персоналом, пов'язані з якістю виконуваної роботи, задоволеністю співробітників працею, дисципліною і плинністю кадрів.
Показники оцінки ефективності діяльності кадрової служби характеризують якість, повноту, достовірність та своєчасність виконання функціональних обов'язків з урахуванням підсумків роботи підприємства. Вони розглядаються як єдина основа оцінки ефективності персоналу.
Традиційно саме поняття ефективності базується на зіставленні витрат усіх видів ресурсів, що спрямовуються для досягнення тієї чи іншої мети, з результатами досягнення цієї мети, які, як правило, вимірюються в грошовому вираженні. Однак стосовно до оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом такий підхід видається авторові досить спрощеним. Справа в тому, що результати роботи кадрової служби настільки специфічні, що, по-перше, не завжди можливо оцінити їх у грошовому виразі, а, по-друге, вони можуть виявлятися з плином часу, коли їх вплив у принципі не зможе бути належним чином оцінений. Багатоаспектність і багатоплановість роботи в сфері управління персоналом, її «розподіленість» між керівниками різних рівнів управління і структурних підрозділів істотно обмежує можливості виявлення вкладу саме служби управління персоналом у досягнення тієї чи іншої мети організації. Однак міркування подібного роду не повинні служити основою для відмови від розробки нових способів і технологій оцінки ефективності роботи служби управління персоналом організації.
На думку авторів, оцінка ефективності роботи служби управління персоналом повинна мати комплексний характер і включати в себе оцінку:
- Економічної ефективності;
- Організаційно-управлінської ефективності;
- Соціально-психологічної ефективності.
Для кожного виду оцінки повинні бути використані свої критерії та методи. Однак існує ряд базових положень, міцно затвердилися у науковому обігу, які слід використовувати в якості методичної основи при організації роботи з оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом.
Аналіз наукових публікацій з проблем оцінки управлінської діяльності показав, що єдиного погляду на сутність оцінки поки не вироблено. Багато в чому це пов'язано з тим, що автори тих чи інших досліджень трактують оцінку в залежності від цілей і завдань конкретно-прикладного характеру. Це об'єктивно звужує горизонт розгляду сутності оцінки управлінської діяльності, обмежує можливості широкого використання вже розроблених методик.
На думку авторів, оцінка може трактуватися як думка про результати діяльності, сформульоване в формалізованої або описовій формі. Стосовно до оцінки ефективності роботи служби управління персоналом слід визначити її основні цілі:
· Адміністративні, що стосуються прийняття управлінських рішень про статус служби управління персоналом, зміну переліку покладених на неї функцій;
· Фінансово-економічні, що складаються у визначенні обсягів ресурсів, які виділяються для забезпечення діяльності служби управління персоналом;
· Мотиваційні, спрямовані на підвищення ефективності та якості праці співробітників служби управління персоналом та її керівника.
Процес оцінки досить простий за своєю структурою, в межах якої повинні бути взаємопов'язані цілі, суб'єкт і об'єкт оцінки, методи і процедури, система показників (рис. 23). Аналіз отриманих результатів дозволяє реалізувати цілі оцінки, сформульовані вище.
Систематизація підходів до оцінки дозволила авторам сформулювати її основні функції стосовно до визначення ефективності роботи служби управління персоналом:
1. Інформаційна, забезпечує оперативне управління роботою служби управління персоналом за рахунок систематизації інформаційних потоків;
2. Координаційна, покликана забезпечити координацію управлінських впливів, спрямованих на службу управління персоналом і виходять від неї;
3. Контрольна, що полягає у порівнянні результатів діяльності служби управління персоналом за системою порівнянних показників з діяльністю аналогічних служб організацій-конкурентів, або з загальновизнаними стандартами (еталонами);
4. Комунікаційна, що визначає статус служби управління персоналом в організації та систему її взаємозв'язків з іншими структурними підрозділами організації.
Системоутворююча роль процедури оцінки діяльності служби управління персоналом багато в чому визначається її «убудованість» в систему менеджменту організації. Виходячи з цього, технології оцінки, що застосовуються для визначення рівня ефективності роботи служби управління персоналом, повинні відповідати таким вимогам:
- Об'єктивність оцінки, яка забезпечується наявністю обгрунтованих критеріїв, визначених до участі в процедурі оцінки;
- Комплексність процедури оцінки, під якою розуміється оцінка рівня реалізації всіх без винятку функцій, покладених на службу управління персоналом;
- Науковість оцінки, використання економіко-математичних методів і моделей, що дозволяють прогнозувати ефективність тих чи інших напрямків діяльності служби управління персоналом на перспективу;
- Результативність використання висновків, отриманих за підсумками оцінки, для забезпечення вдосконалення роботи служби управління персоналом та підвищення її ефективності.
Оцінка ефективності роботи служби управління персоналом повинна бути складовим елементом оцінки ефективності менеджменту організації в цілому. Тому технологія оцінки діяльності управлінських структур повинна базуватися на наступних принципах:
· Залучення до процесу оцінки всіх зацікавлених сторін як всередині підприємства, так і за його межами;
· Розгляд процесу оцінки служби управління персоналом в якості постійного циклу (від попередньої оцінки на стадії розробки і прийняття рішення до завершальної оцінки досягнутих результатів);
· Узгодження економічних і соціальних показників оцінки діяльності служби управління персоналом;
· Зіставлення отриманих результатів від реалізації кадрових рішень з оцінкою витрат, що зумовили їх досягнення;
· Проведення оцінки окупності витрат, пов'язаних з реалізацією кадрових рішень як найближчим часом, так і у віддаленій перспективі.
Загальними вимогами до процедури здійснення оцінки діяльності служби управління персоналом є:
Комплексність. Всебічний підхід до оцінки застосовно до управління людськими ресурсами особливо важливий, так як багато явищ і процеси, що відбуваються в цій галузі, характеризуються складним переплетінням і взаємодією великої кількості факторів та зусиль.
Пріоритетність. Даючи всебічну оцінку різних аспектів кадрової роботи, разом з тим необхідно виділяти і акцентувати увагу на головних моментах її та пріоритетних критеріях.
Безперервність. Оцінка повинна здійснюватися не від випадку до випадку, а постійно, на різних етапах розробки і здійснення кадрових рішень. Такий підхід дозволяє проводити кадровий аудит, виявляти тенденції зміни, і своєчасно приймати необхідні рішення.
Надійність. Використовувані методи оцінки повинні достатньо точно характеризувати аналізовані явища і процеси. Наприклад, якщо ми оцінюємо ефективність роботи служби управління персоналом за критерієм плинності кадрів, то ми повинні бути впевнені, що обрані нами для оцінки показники характеризують саме «плинність кадрів», а не показники стану трудової і виробничої дисципліни або задоволеність працівників.
Справедливість оцінки. Оскільки в управлінні людськими ресурсами багато способів оцінки адресовані безпосередньо до людей, впливають на їх мотивацію і задоволеність роботою, важливе значення має те, як форми і методи оцінки сприймаються і оцінюються цими людьми.
При оцінці діяльності служби управління персоналом в якості предмета оцінки можуть виступати:
1) рівень реалізації функцій, оцінюваний за критеріями відповідності нормам корпоративної культури та філософії управління, пріоритетам кадрової політики організації, оперативним, кадрових рішень і заходів;
2) відповідність дій наперед прийнятому і схваленому керівництвом організації плану роботи;
3) співвідношення витрат по використанню кадрових технологій отриманим результатам.
До експертизи діяльності служби управління персоналом доцільно залучати:
- Топ-менеджерів організації, які здійснюють поточний оперативний контроль роботи всіх структурних підрозділів організації;
- Незалежних експертів з боку, які можуть залучатися в якості аудиторів для здійснення комплексної експертизи з періодичністю, що визначається керівництвом організації;
- Керівника та провідних фахівців служби управління персоналом в рамках програми самоменеджменту структурних підрозділів;
- Працівників підприємства, незалежно від займаної посади, для виявлення їхнього ставлення до здійснюваних кадровим процедур і заходів.
У процесі оцінки ефективності роботи служби управління персоналом необхідно враховувати, що динаміка основних показників, що характеризують результативність кадрової роботи, далеко не завжди повністю визначається діяльністю тільки служби управління персоналом. Свій внесок у сукупний результат вкладають менеджери всіх рівнів. Проте автор не ставив за мету свого дослідження визначення частки вкладу служби управління персоналом (у кількісному вираженні) у динаміку показників, що відображають кількість і якість праці персоналу. На думку автора, дана проблема лежить в площині економіко-математичного моделювання соціально-економічних процесів.
В якості системи показників, які дозволяють оцінити ефективність діяльності служби управління персоналом, може бути використана наступна їх сукупність (табл. 6).

Таблиця 6.
Показники ефективності роботи служби управління персоналом.

№	Показники		Формула для розрахунку	Застосування
1	2		3	4
1.	Зміна чисельності персоналу в цілому по підприємству і по окремих категоріях, підрозділах		DЧ = Ч 1 - Ч 0 і Ч 1 / Ч 0 * 100%, де I Ч - індекс зміни чисельності DЧ - зміна чисельності персоналу (абс. значення) Ч 1 - чисельність персоналу після реалізації заходів нової кадрової політики Ч 0 - чисельність персоналу до проведення заходів	Оцінює результати кадрової політики в області комплектування персоналу
2.	Зміна кваліфікації працівників, у тому числі відповідність рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт		До соот = (Р p / Р n) 1 - (Р p / Р n) 0 До квал i = (Ч n i / Ч ср) - (Ч n i / Ч ср) 0, де До від - коефіцієнт відповідності кваліфікації працівників складності виконуваних робіт (наприклад, для робітників це відповідність розряду робочого і розряд робіт) До квал i - коефіцієнт зміни кваліфікації за i групі персоналу Р р - середній розряд виконуваних робіт Р n - середній розряд працівників Ч n i - чисельність персоналу i кваліфікаційної групи ЧСР - середньооблікова чисельність персоналу Індекси 1 і 0 відповідають значенням показників після і до проведення змін	Оцінює результати роботи з підвищення кваліфікації і розстановці персоналу
3.		Плинність персоналу в цілому по підприємству, за категоріями і підрозділам, з причин звільнення	До т = У / Ч ср де До т - коефіцієнт плинності У - кількість звільнених працівників (за власним бажанням, за порушення дисципліни, невідповідність займаній посаді і т.д.)	Оцінює ефект від реалізації заходів щодо соціального захисту, розвитку, стабілізації колективу
4.		Зміна виробітку на одного працівника в цілому по підприємству, по окремих групах персоналу, по підрозділах	В = V пр / Ч ср де В - виробіток на одного працівника V пр - обсяг виробництва продукції	Оцінює ефект від зміни системи мотивації праці, підвищення кваліфікації, розстановки кадрів
5.		Кількість працівників, які пройшли підвищення кваліфікації та перенавчання, в тому числі у порівнянні з попереднім періодом	До об = Ч об1 - Ч про 0 I про = Ч про 1 / Ч о6 0 де К об - коефіцієнт навчання I про - індекс динаміки персоналу, що пройшов навчання Ч про - чисельність персоналу, що пройшов навчання	Оцінює ефективність роботи з підвищення кваліфікації працівників
6.		Частка працюючих на ділянках з важкими і шкідливими умовами праці	У т = Ч оживуть / Ч ср де У т - частка працівників зайнятих на роботі з важкими і шкідливими умовами праці Ч оживуть - кількість працівників зайнятих на роботі з важкими і шкідливими умовами праці	Оцінює ефект від заходів з оптимізації умов праці
7.		Динаміка втрат робочого часу, визначення залежності від факторів (хвороби, прогули, простої і т.д.)	П рв = ФРВ пл - ФРВ факт Д прв i = П рв i / П рв де П рв - втрати робочого часу загальні П РВI - втрати загального часу за однією з причин (прогул, простий, неявка на випадок хвороби, з дозволу адміністрації, відпустки учням, простої і т.д.) Д прв i-частка втрат робочого часу по причині в загальних втратах робочого часу ФРВ - фонд робочого часу плановий і фактичний	Оцінює ефект від заходів щодо зміцнення дисципліни, поліпшення соціального захисту персоналу, створення соціально-психологічного комфорту в колективі
8.		Заробітна плата (зростання рівня оплати праці в цілому по підприємству і для окремих категорій, погашення заборгованості по зарплаті).	З зп = (З поч - З випла) / З поч де З зп - відсоток заборгованості по заробітній платі З виплив - фактично виплачена зарплата З поч - нарахована зарплата До зп i = З ср i 1 - = З ср i 0 де До ср i - коефіцієнт зростання зарплати по i категорії працівників 3 - середня зарплата по категорії працівників у розрахунковому та базисному періоді	Оцінює зміни, що відбулися у сфері оплати праці

д) - вище керівництво організації
8. Для принципу прозорості характерно:
а) - своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналу
б) + концептуальну єдність, доступна термінологія
в) - раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників
г) - найбільш ефективна і економічна організація системи управління персоналу
д) - простота системи управління персоналом
9. Принцип паралельності означає:
а) - пристосованість системи управління персоналу до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи
б) - виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу
в) - упорядкованість і цілеспрямованість необхідної інформації з вироблення певного рішення
г) + одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищення оперативності управління персоналом
д) - своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають чи оперативно усувають відхилення

10. Зміст принципу прогресивності полягає в наступному:
а) - при формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації
б) - чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює
в) + відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам
г) - своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають відхилення
д) - виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу
11. Принцип первинності функцій управління персоналом означає:
а) - максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною
б) + склад підсистем системи управління персоналом, оргструктура, вимоги до працівників і їх чисельність залежить від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом
в) - пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом і функціями управління персоналом
г) - необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва
д) - виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом

12. Принцип безперервності характеризує:
а) - управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, економічному, правовому
б) + відсутність перерв в роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу простежування документів, просте технічних засобів управління
в) - виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулювати повторення функцій управління персоналом
г) - основу проведення роботи з удосконалення системи управління персоналом на її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення
д) - одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищення оперативності управління персоналом

Тема 2.
Місце і роль управління персоналом у системі управління підприємством
2.1.Історія розвитку управління персоналом
Існує чотири основні школи, що описують, як функціонують організації та люди, що працюють в них, і як керувати цими людьми: класична школа (Ф. Тейлор), школа людських відносин (Е. Мейо), "системний підхід" (Н. Вінер) і теорія випадковості (Дж.Вудворд).
Управління персоналом являє собою як з наукової точки зору, так і в практичному відношенні, область, яка характеризується наявністю найрізноманітніших підходів і концепцій.
На малюнку наводиться огляд різних концепцій управління персоналом.
Деякі вчені називають такі школи, як: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології і людських відносин та школа науки управління (кількісна школа). Доцільно коротко проаналізувати ці підходи з метою виявлення того, що вони привнесли в практику управління персоналом.
Управління персоналом і управління людськими ресурсами пройшло кілька стадій розвитку слідом за економічними і соціальними змінами. У цілому етапи цього розвитку представлені у таблиці.
Засновником школи наукового управління вважають американського інженера (1856-1915рр.). Він стояв біля витоків створення сучасного менеджменту. Але на відміну від багатьох фахівців, які розробляють управлінські теорії, Тейлор був не вченим-дослідником, а практиком: спочатку робітником, потім менеджером, а згодом головним інженером в сталеливарній компанії.
Творці даної школи грунтувалися в своїх підходах на двох принципах. Перший - принцип вертикального поділу праці - за менеджером повинна бути закріплена функція планування, а за працівником - функція виконання поставленого завдання. Другий принцип - принцип виміру праці. Суть його полягає в тому, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, адміністрація може удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Методи наукової організації праці дозволили суттєво скоротити витрати живої праці, що сприяло значному підвищенню продуктивності праці працівників.
Враховуючи важливість застосування на практиці методів наукової організації праці (НОТ), Ф. Тейлор сформулював на основі цих методів нові обов'язки адміністрації, що представлено на малюнку.
Серед обов'язків адміністрації він виділив такі:
 вироблення наукового фундаменту для кожного окремого дії у всіх різновидах праці з встановленням суворих правил для кожного руху, удосконалення і стандартизація всіх знарядь та умов праці;
 ретельний відбір робітників, їх подальша тренування, навчання і розвиток з метою отримання висококваліфікованих працівників;
 співпраця з робочими з метою досягнення відповідності всіх окремих галузей виробництва раніше вироблених адміністрацією науковим принципам, а також обов'язкове заохочення робітників за прискорену роботу і за точне виконання ними виробничих завдань;
 рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією і робітниками (адміністрація бере на себе ті галузі праці, для яких вона є краще пристосованою).
Основним недоліком системи Ф. Тейлора є те, що вона у своєму первісному вигляді була розрахована на дисципліновані робітників. Тим не менш, на сучасному етапі розвитку науки і практики управління персоналом принципи наукового управління, як і раніше є прогресивними та актуальними. Крім того, Тейлор прийшов до важливого висновку, що головна причина низької продуктивності криється у недосконалій системі стимулювання робітників. Для підтримки у робітника постійного очікування нагороди Тейлор запропонував використовувати "прогресивну" систему оплати праці.
Для робіт найбільш відомого учня Ф. Тейлора Г. Ганнта (1861-1919рр.) Характерне твердження про те, що робочій людині повинна бути надана можливість знайти в своїй праці не тільки джерело існування, але і стан задоволеності. У 1901года Г. Ганнт розробив першу систему оплати якісного дострокового виконання виробничих завдань. З її впровадженням на ряді підприємств продуктивність праці зросла більш ніж у два рази. Г. Ганнт вважав, що "проблема людського фактора є однією з найважливіших проблем менеджменту". Ганнт є першовідкривачем в області оперативного управління і календарного планування діяльності підприємств; він розробив цілу систему планових графіків.
Вагомий внесок у наукову теорію управління внесли, які в 20-і роки нашого століття були активними прихильниками напрямки, описаного вище. Вони шукали оптимальні способи виконання будь-якої роботи з використанням елементарних рухів. Френк Гілберт першим застосував фотоапарат і кінокамеру для дослідження руху працівників. Ліліан Гілбертпервой почала займатися питаннями управління персоналом, його науковим підбором, розстановкою і підготовкою.
Одним з послідовників Тейлора є і відомий американський вчений Гаррінгтон Емерсон (1853-1931гг.). Він розробив штабний принцип управління, при цьому приділив велику увагу персоналу, відзначаючи необхідність управління ім. Емерсон один з перших заявив про необхідність посади "менеджер з персоналу".
Г. Емерсон ще в 1912 р . в роботі "Дванадцять принципів продуктивності" [163] писав: "для виробництва вкрай важливо мати хоча б трохи фахівців, що володіють інтуїцією, спостережливістю, тямучістю, з одного боку, і всім багатством фізіологічних, психологічних і антропологічних знань, з іншого. Тільки такий фахівець може дати адміністрації і кандидату на роботу дійсно компетентну пораду, тільки він може вірно сказати, чи годиться кандидат на дану роботу ".
(1863-1947рр.) Був одним із творців "філософії практики" XX століття. Він розробив теорію, основні положення якої:
 високо оплачувати працю кожного робітника і стежити за тим, щоб він працював 48 годин на тиждень, але не більше;
 забезпечувати найкращий стан всіх машин, наполягати на їх абсолютній чистоті, привчати людей поважати оточуючих і самих себе.
Керуючись цими принципами, він встановив 8-годинний робочий день і збільшив зарплату своїм робітникам, у 2 рази порівняно з загальноприйнятими нормами, відкрив незвичайні школи зі стипендіями, призначеними працьовитим і талановитим учням, створив спеціальну соціологічну лабораторію для вивчення умов праці, побуту і дозвілля працівників .
У цілому заслуга Тейлора, Ганнта, подружжя Гілберт, Форда та інших прихильників даної школи у розвитку управління персоналом як одного з напрямків менеджменту полягає в утвердженні таких принципів:
 відбір працівників, які найбільше підходять для виконання певних завдань, та їх навчання;
 забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання завдань;
 систематичне використання матеріального стимулювання для підвищення продуктивності.
Становлення класичної (адміністративної) школи пов'язано з ім'ям француза Анрі Файоля (1841-1925гг.). Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління, дотримання яких веде організацію до успіху. Ці принципи торкалися два основних аспекти: розробку раціональної структури організації та побудова на її основі раціональної системи управління персоналом, яка представляє собою бюрократичну модель. Цікавим видається формулювання 14-ти принципів, при дотриманні яких можливе ефективне управління організацією.
Розподіл праці. Необхідна спеціалізація для ефективного використання робочої сили стосовно до усіх видів праці як управлінського, так і виконавської.
Влада і відповідальність. На думку Файоля, влада і відповідальність зв'язані між собою, причому остання є наслідком першої.
Дисципліна. Розуміючи дисципліну як повагу угод, розрахованих на те, щоб забезпечити покору, старанність, енергійність і зовнішній прояв поваги, Файоль підкреслює, що для підтримки дисципліни важлива наявність гарних керівників на всіх рівнях.
Єдиноначальність. Єдиноначальність, з точки зору Файоля, має в порівнянні з колегіальністю ту перевагу, що воно забезпечує єдність точки зору, єдність дії і єдність розпорядження. Тому воно має тенденцію до переваги.
Єдність керівництва. Види діяльності, що переслідують одну і ту ж мету, повинні мати одного керівника і єдиний план.
Підпорядкованість приватних інтересів громадським. Інтереси службовця чи групи службовців не повинні бути вище інтересів підприємства.
Справедлива винагорода персоналу. Методи стимулювання праці повинні бути справедливими і доставляти максимально можливе задоволення співробітникам і роботодавцям.
Централізація. Файоль говорить про ступінь концентрації чи розосередження влади.
Скалярний ланцюг підпорядкування в ієрархії. Повинна існувати "ланцюг начальників" від самого вищого до самого нижнього рангу, від якої не слід відмовлятися. Але її доцільно скоротити, якщо занадто ретельне проходження їй може завдати шкоду.
Порядок. Всьому своє місце.
Справедливість. Лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим ставленням адміністрації до підлеглих.
Стабільність роботи для персоналу. Зайва плинність кадрів є одночасно і причиною, і наслідком поганого управління, з чим можуть бути пов'язані істотні небезпеки і витрати.
Ініціатива. Підлеглі повинні отримати можливість проявити особисту ініціативу.
Корпоративний дух. Принцип - "в єднанні - сила".
Аналізуючи дані принципи, можна помітити, що більшість з них стосуються сфери управління персоналом.
Крім того, Файоль виділив 6 груп операцій: технічні, комерційні, фінансові, страхові, облікові, адміністративні. Адміністративні операції він розділив на планування, організацію, мотивацію, контроль і координацію.
Формальна бюрократична модель управління, запропонована класичною школою, хоча сама по собі, як теорія, є доцільною і ефективною, в результаті виявилася відірваною від реальних проблем управління, пов'язаних, перш за все, з проблемою людського фактора. Основним недоліком адміністративного підходу є те, що статус працівника і його винагорода залежать не від результатів праці, а від положення, яке він займає на ієрархічній градації організації.
Основною заслугою Файоля є постановка ним питання про необхідність виділення самої управлінської діяльності (менеджменту) в особливий об'єкт дослідження. Крім того, він розглядав управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій і виклав основні принципи управління. Таким чином, представники адміністративної школи управління сформулювали систематизовану теорію управління організацією в цілому, виділивши управління як особливий вид діяльності.
У 30-50-х рр.. XX століття на Заході набула поширення "неокласична" школа, що виникла на противагу класичної. Її назвали школою людських відносин, оскільки вона прагнула доповнити деперсоналізований відносини, побудовані на основі теорії наукового менеджменту, а також відповідно до бюрократичними моделями класичної школи, концепцією співробітництва між робітниками і підприємцями. Школа людських відносин акцентувала увагу на складності проблеми людського чинника, вирішення якої є головним завданням управління персоналом.
Кількісна оцінка наведених показників дозволяє перейти до визначення власне ефективності роботи служби управління персоналом.
Наявність різноманіття підходів до прийняття рішень у системі управління персоналом, вимагає, щоб підхід до оцінки ефективності цих рішень грунтувався на єдиному і загальному для всього системи параметрі. Таким параметром є збіг цілей організації з цілями системи управління персоналом, тому що остання є частиною системи управління підприємством та її ефективність в кінцевому рахунку визначається кінцевим результатом діяльності організації.
Але оскільки кінцеву мету управління персоналом виразити одним показником неможливо, тому повинна застосовуватися їх система, що відображає різні сторони розвитку трудового потенціалу організації (чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційна структура, освіта, стан здоров'я та ін), вимірювання яких в ході управління повинно бути здійснено при мінімумі витрат.
Прийняті рішення реалізуються через діяльність персоналу, тому показники оцінки ефективності роботи служби управління персоналом характеризують якість, повноту, достовірність та своєчасність виконання функціональних обов'язків з урахуванням підсумків роботи підприємства, повинні розглядатися з позицій ефективності менеджменту в організації в цілому.
Виходячи з того, що до цих пір не існує єдиної точки зору на проблему оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом, візьмемо за основу показники оцінки, наведені Кибанову А.Я. та Іванцевичі Дж.М. і Лобановим А.А. Дані показники можна представити у вигляді таблиці, наведеної нижче.
Розглянемо докладніше найважливіші з наведених у таблиці показники оцінки.
Перша група показників характеризує економічну ефективність діяльності служб управління персоналом. Оцінка економічної ефективності передбачає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому слід враховувати не тільки загальні витрати організації на персонал, але й витрати з утримання самої кадрової служби при реалізації функцій управління.
Більшість результатів прийнятих кадрових рішень може бути оцінено в кількісних показниках (вироблення продукції в розрахунку на одного працівника (в одиницю часу), втрати робочого часу через хворобу, плинність кадрів, відношення заробітної плати до загальних витрат на персонал, відношення вартості реалізованої продукції до чисельності працівників підприємства та інші).
Економічна ефективність може розглядатися з двох сторін:
1. фінансової (окупність вкладених коштів);
2. виробничої (економічні результати, отримані в ході реалізації заходів щодо кадрової політики).
Наприклад, для оцінки ефективності заходів щодо вдосконалення організації праці персоналу використовуються такі показники економічної ефективності, як зростання продуктивності праці і річний економічний ефект (наведена економія).
Річний економічний ефект можна розрахувати за наступною формулою:
ЕГ = (С1 - С2) * В2 - Ен * Зед,
де С1 і С2 - вартість одиниці роботи до і після впровадження заходів з наукової організації праці (трудові витрати, крб.);
В2 - річний обсяг робіт після впровадження в натуральному вираженні;
Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (зворотний терміну окупності);
Зед - одноразові витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням заходів.

Таблиця 7
Показники оцінки ефективності діяльності служби управління персоналом

Показники економічної ефективності	Показники ступеня укомплектованості кадрового складу	Показники ступеня задоволеності працівників	Непрямі показники ефективності
співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованої робочої силою відповідної кількості та якості, та отриманих результатів діяльності Витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб в розрахунку на одного працівника Ефект впливу окремих кадрових програм на результативність діяльності працівників і організації в цілому Ставлення бюджету підрозділу управління персоналом до сельності персоналу	Відповідність чисельності працівників числа робочих місць (кількісна укомплектованість кадрового складу) Відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва в цілому (якісна укомплектованість кадрового складу)	Ступінь задоволеність роботою в даній організації Ступінь задоволеності діяльністю підрозділів управління персоналом	Плинність кадрів Рівень абсентеїзму Продуктивність праці Показники якості продукції (відсоток браку, рекламацій та інші) Кількість скарг працівників Рівень виробничого травматизму та профзахворювань

Порядок визначення вартості одиниці роботи персоналу до і після проведення заходів щодо наукової організації праці С1 і С2 наступний.
Спочатку розраховуються необхідні витрати часу на виконання одиниці роботи. Для цього потрібно методами хронометражу встановити середній час, що витрачається на одиницю цієї роботи (у годинах і хвилинах) до і після впровадження заходу. Потім знаходять вартість однієї години роботи фахівців, що беруть участь у цій роботі до і після впровадження заходу. Розраховується вартість години роботи шляхом ділення річного фонду заробітної плати працівників відповідної категорії (руб.) на річний фонд робочого часу (в годинах). Вартість одиниці роботи виходить перемножуванням вартості години роботи і відповідної кількості годин.
Одноразові витрати Зед у формулі являє собою капітальні витрати на придбання оргтехніки та обладнання, необхідних для здійснення заходів, а також витрати, пов'язані з розробкою нових методів роботи, оплати праці дослідників.
Даний метод дозволяє з достатнім ступенем точності визначити ефективність від впровадження якого-небудь одного заходу.
НДІ праці рекомендував використовувати більш укрупнений метод оцінки - економічна ефективність заходів щодо наукової організації праці визначається за формулою:
Е = Ев + Ед.с. + Ет - З,
де Е - загальна економія, досягнута за рахунок всіх заходів щодо вдосконалення праці, руб.;
Ев - економія, що досягається за рахунок вивільнення чисельності, руб.;
Ед.с. - Економія, досягнута за рахунок змін посадовий структури управлінських працівників у функціональних і виробничих службах, руб.;
Еm - економія, отримана за рахунок більш широкого і раціонального використання засобів оргтехніки, економії канцелярських та інших матеріалів, руб.;
З - сума коштів, витрачених на здійснення заходів щодо удосконалення організації праці.
Кожна складова економії - це ефект не одного, а безлічі заходів щодо наукової організації праці.
Економія, що досягається за рахунок вивільнення чисельності:
Ев = Σ N i висв * ЗП,
де Σ N i висв - чисельність працівників, що вивільняються, чол.;
ЗП - середньорічна зарплата одного працівника з нарахуваннями, руб.
Економія, досягнута за рахунок зміни посадового складу:
Ед.с. = Ф з.д - Ф з.п
Ф з.д і Ф з.п - річний фонд заробітної плати (з нарахуваннями) до і після перегляду посадовий структури, руб.;
Економія завдяки кращому використанню оргтехніки, засобів механізації та економії матеріалів:
Ет = Σ С - Σ С1
Σ С - вартість технічних засобів та канцелярського приладдя до проведення заходів щодо їх більш раціонального використання або зміни їх числа, руб.;
Σ С1 - те ж, після здійснення заходів щодо більш раціонального їх використання, руб.;
Витрати З на здійснення заходів у сфері кадрової політики в розрахунку на рік включають витрати: на механізацію праці Зм, на стимулювання працівників Зс, на проведення досліджень та інші витрати Зл.
Розрахунок простий у застосуванні, заснований на використанні наявної, на підприємстві інформації і не вимагає додаткових досліджень.
Головною метою організації управління персоналом є досягнення високої продуктивності та якості праці. У зв'язку з цим в якості ефекту від реалізації заходів з управління персоналом можна розглядати приріст обсягу виробленої продукції у вартісному вираженні, викликаний зростанням продуктивності праці, і віддачу від витрат на персонал. Вихідні дані і формули для розрахунку представлені в таблиці 8.

Таблиця 8
Показники для розрахунку ефективності прийнятих рішень з управління персоналом

Показник	Значення показника до реалізації кадрової політики	Значення показника після реалізації кадрової політики	Відхилення, (%)
1. Обсяг продукції (Q), грн.	Q 0	Q 1	(Q 1 / Q 0) * 100%
2. Середньорічна чисельність персоналу, чол.	Ч 0	Ч 1	(Ч 1 / Ч 0) * 100%
3. Розмір фонду оплати праці, руб.	Ф 0	Ф 1	(Ф 1 / Ф 0) * 100%
4. Середньорічна зарплата 1 працівника, крб.	З 0 = Ф 0 / Ч 0	З 1 = Ф 1 / Ч 1	(З 1 / З 0) * 100%
5. Відносна економія за рахунок чисельності персоналу, руб.	ЕКП = (Ч 1 - Ч 0 * Δ Q) * З 1
6. Відносна економія за рахунок зростання віддачі зарплати, руб.	Прим = Ф 1-Ф 0 * Δ Q
7. Приріст випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці й віддачі витрат на персонал, руб.	Vпр = ЕКП + Прим

При оцінці ефективності окремих кадрових заходів і програм визначається вплив даної програми на результативність діяльності працівників і організації в цілому.
Друга група показників оцінки діяльності служб управління персоналом, а саме показники ступеня укомплектованості кадрового складу, оцінюється кількісно шляхом зіставлення фактичної чисельності працівників з плановою чисельністю; а також якісно - по відповідності професійно-кваліфікаційного рівня, профілю освіти, практичного досвіду працівників вимогам займаних робочих місць.
Показники ступеня задоволеності роботою оцінюються на основі аналізу думок працівників. Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування або інтерв'ювання. Обстеження можуть охоплювати велике коло питань, що стосуються різних аспектів задоволеності роботою в даній організації. Типові теми, яких торкається при обстеженні задоволеності працівників працею наведені в таблиці 9.
Таблиця 9
Питання, що розглядаються при обстеженні працівників

Ставлення до робочого місця	Ставлення до систем заохочення	Ставлення до керівництва	Ставлення до організації
Психофізіологічні, санітарно-гігієнічні, ергономічні та естетичні умови праці Графік та планування роботи Призначення і перспективи Вимоги до роботи Безпека роботи Режим роботи Міжособистісні стосунки Адекватність навчання	Оплата праці Преміювання Соціальні пільги Професійно-кваліфікаційне просування Статус і визнання	Можливості комунікації Стиль керівництва	Кадрова політика Загальна репутація організації взаємозв'язку

Основними непрямими критеріями ефективності діяльності служб управління персоналом є показники плинності і абсентеїзму. Плинність є однією з організаційних форм рухливості кадрів. Правомірно розглядати плинність кадрів як рух робочої сили, обумовлене незадоволеністю робочим місцем - так звана «активна» плинність, і незадоволеністю організації даним працівником - «пасивна» плинність. У той же час процес плинності кадрів виконує ряд позитивних функцій: міжгалузевого і територіального перерозподілу робочої сили, кваліфікаційно-професійного просування кадрів та інші.
Абсолютні масштаби плинності вимірюються кількістю звільнень працівників за власним бажанням, а також за ініціативою адміністрації (за певний період).
Відносний показник текучості - коефіцієнт плинності кадрів - визначається як відношення числа працівників звільнилися з причин, що відносяться до плинності до середньооблікової чисельності працівників.
Організації можуть знизити рівень плинності за допомогою таких заходів:
- Поліпшення організації праці та виробництва;
- Оздоровлення умов праці;
- Усунення невідповідності змісту праці на робочому місці кваліфікації, індивідуальним здібностям та інтересам працівників;
- Організація професійного просування кадрів;
- Вдосконалення оплати і стимулювання праці;
-Спеціальні заходи з адаптації молодих працівників.
При вивченні та аналізі проблеми плинності кадрів важливо визначити її мотиви. Вивчення мотивів плинності, можливо, здійснити за допомогою інтерв'ювання та анкетування звільняються працівників.
Показники плинності внутрішньо взаємопов'язані з показниками абсентеїзму, тобто кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.
Абсентеїзм призводить до ряду витрат, які включають виплати, які здійснюються незалежно від присутності або відсутності працівника. Крім того, необхідно оплатити позаурочний працю персоналу, який виконує роботу відсутнього.
Стандартний розрахунок абсентеїзму наступний:

	Число робочих днів, втрачених за певний період через відсутність на роботі _____________________________________________ Х 100, Середнє число працівників * Число робочих днів

Аналіз досліджень показує, що показники плинності і абсентеїзм взаємозалежні, оскільки обидва явища викликаються одними й тими ж факторами. У багатьох випадках, працівники спочатку проявляють високий рівень абсентизм, який веде до підвищеної плинності. Внаслідок чого, важливо визначити точні причини виникнення плинності і абсентизм. З даними явищами тісно пов'язані такі форми оцінок як невдоволення і скарги, висловлені будь-яким чином. Зростання кількості і серйозність скарг можуть бути сигналом незадоволеності, які, у свою чергу, можуть призвести до збільшення плинності кадрів. Дані фактори служать індикаторами того, наскільки успішною є діяльність відділу кадрів щодо створення умов задоволеності працівників.
Одним із способів оцінки ефективності роботи служби управління персоналом може бути аналіз думок працівників. Ефективним такий спосіб може бути тоді, коли чітко задані його мети. Дане опитування може стосуватися багатьох питань задоволеності роботою, таких як, заробітна плата, кар'єра, вимоги до роботи, міжособистісні відносини та інші. При використанні даного способу у працівника повинна бути впевненість в тому, що роботодавець щиро зацікавлений дізнатися правду, і буде слідувати пропозиціям, які даються працівниками організації. Якщо цього не відбувається, це веде до почуття, що вони марні.
Крім того, можна розрахувати і інші показники, що характеризують соціальну ефективність діяльності служби управління персоналом. Прикладами служать такі формули розрахунку:
Загальна вартість виплат по здоров'ю
Середні витрати на здоров'я = ------------------------------------------
Загальна кількість працівників

Витрати на відбір
Середні витрати на «новачка» = ------------------------------------------- ---
Кількість відібраних

Таким чином, соціальні результати піддаються вартісній оцінці і можуть бути включені до складу економічних результатів при розрахунку ефективності управління персоналом.
При комплексній оцінці економічної та соціальної ефективності системи управління персоналом можливі такі підходи:
1. економічна ефективність розглядається як головний показник, а соціальна ефективність - як обмеження;
2. розраховується узагальнюючий показник економічної та соціальної ефективності, але такий розрахунок носить умовний характер;
3. спочатку розглядається соціальна ефективність незалежно від економічної, а далі серед відібраних соціально ефективних варіантів визначається економічно вигідний.

9. За показник соціальної ефективності "Якість праці персоналу" несуть відповідальність:
а) + відділ кадрів
б) - головний інженер
в) + заст. директора з кадрів
г) - начальник цеху (ділянки)
д) + керівники всіх підрозділів
10. Результати діяльності підрозділів управління персоналом характеризують такі показники:
а) - ритмічність випуску продукції
б) - продуктивність праці
в) + скорочення випадків травматизму
г) + зниження плинності кадрів
д) + зниження втрат робочого часу

11. До показників оцінки економічної ефективності діяльності підрозділів управління персоналом відносяться:
а) - ступінь задоволеності роботою в даній організації
б) - плинність кадрів
в) + витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб в розрахунку на одного працівника
г) + ставлення бюджету підрозділу управління персоналом до сельності персоналу
д) - рівень абсентеїзму
12. До показників оцінки ступеня укомплектованості кадрового складу, що характеризує ефективність діяльності підрозділів управління персоналом відносяться:
а) + відповідність чисельності працівників числа робочих місць
б) - плинність кадрів
в) - співвідношення витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованої робочої силою відповідної кількості та якості, та отриманих результатів діяльності
г) + відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва в цілому
д) - показники якості продукції
13. До показників оцінки ступеня задоволеності працівників, що характеризує ефективність діяльності підрозділів управління персоналом відносяться:
а) - кількість скарг працівників
б) - рівень виробничого травматизму
в) + ступінь задоволеності роботою в даній організації
г) + ступінь задоволеності діяльністю підрозділів управління персоналом
д) - плинність кадрів
14. До непрямих показників оцінки ефективності діяльності підрозділів управління персоналом відносяться:
а) - ступінь задоволеності роботою в даній організації
б) - відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва в цілому
в) + кількість скарг працівників
г) + рівень виробничого травматизму
д) + рівень абсентеїзму
15. Аудит персоналу - це:
а) - вид професійної діяльності з незалежної оцінки операцій організації
б) + система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації
в) - підприємницька діяльність по здійсненню незалежних позавідомчих перевірок бухгалтерської (фінансової) звітності, платіжно-розрахункової документації, податкових декларацій і вимог економічних суб'єктів
г) - діагностичний інструмент, який обслуговує інформаційні потреби процесу вдосконалення управління організацією
16. Об'єктом аудиту персоналу є:
а) + система персонал (праця) організації
б) - стан бухгалтерської (фінансової) звітності
в) + різні сторони виробничої діяльності трудового колективу
г) - податкові декларації
д) + принципи і методи управління персоналом в організації
17. Предметом аудиту персоналу є:
а) + ефективність системи формування, використання і розвитку трудового потенціалу організації
б) - система персонал (праця) організації
в) - методи управління персоналом організації
г) + ефективність системи управління персоналом
д) - фінансово-господарська діяльність
18. Головним завданням кадрового контролінгу показників є:
а) - розробка заходів щодо коригування відхилень
б) + фіксація результатів кадрового планування
в) - зіставлення запланованого й отриманого результатів
г) - аналіз відхилень
д) - прийняття заходів по усуненню відхилень
19. Функція кадрового контролінгу полягає в координації
а) - визначення мети
б) - планування
в) - контролю та інформації
г) - управлінської діяльності
д) + цілепокладання, планування, контролю та інформації
162. ТЗ 162 Тема 3-14-0
Питання:
Оцінка результатів праці - це:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Функція з управління персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи
- Процес систематичного дослідження роботи з визначення найбільш істотних її характеристик, а також вимог до виконавців даної роботи
- Функція з управління персоналом, призначена для встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця
- Функція з управління персоналом, спрямована на отримання інформації про вимоги, навантаженні і змісті праці на робочому місці
- Функція з управління персоналом, спрямована на аналіз даних про зміст конкретної роботи (обов'язки, права, відповідальності) і її параметри
163. ТЗ 163 Тема 3-14-0
Питання:
До соціально-психологічних факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Ставлення до праці
- Розвиток підприємництва
- Розумові здібності працівника
+ Психофізіологічний стан працівника
- Моральний клімат в колективі
164. ТЗ 164 Тема 3-14-0
Питання:
До природно-біологічних факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Психофізіологічний стан працівника
+ Вік працівника
+ Географічне середовище
- Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні)
+ Сезонність
165. ТЗ 165 Тема 3-14-0
Питання:
Оцінка результатів праці робітників
Закриті відповіді (альтернативи):
- Виражається через підсумки виробничо-господарської діяльності організації
- Виражається через продуктивність роботи машин і устаткування
- Виражається в кількості виробленої продукції
+ Виражається в кількості виробленої продукції та її якість
- Характеризується ступенем досягнення мети управління і виробництва при найменших витратах
166. ТЗ 166 Тема 3-14-0
Питання:
Результат праці фахівців визначається
Закриті відповіді (альтернативи):
- Оперативністю роботи
+ Виходячи з обсягу, повноти, якості, своєчасності закріплених за ними посадових обов'язків
- Виходячи з кількості виробленої продукції
- Характеризується ступенем досягнення мети управління і виробництва при найменших витратах
- Інтенсивністю праці

167. ТЗ 167 Тема 3-14-0
Питання:
Перелік показників оцінки результатів праці керівника організації складають:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Динаміка обсягів виробництва
+ Прибуток
- Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу і підрозділам
+ Оборот капіталу
+ Частка на ринку
168. ТЗ 168 Тема 3-14-0
Питання:
Перелік показників оцінки результатів праці лінійного керівника складають:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Виконання планових завдань за обсягом і номенклатурою
- Зростання прибутку
+ Втрати від простоїв
- Витрати на персонал у витратах виробництва
+ Динаміка продуктивності праці
169. ТЗ 169 Тема 3-14-0
Питання:
Перелік показників оцінки результатів праці керівника служби управління персоналом становлять:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Кількість вакантних місць
+ Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу
- Питома вага технічно обладнаних норм
- Кількість рекламацій та їх динаміка
- Частка на ринку
170. ТЗ 170 Тема 3-14-0
Питання:
До основних методів оцінки результатів праці управлінських працівників належать:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Хронометраж
- Порівняння планових показників роботи з фактичними
+ Управління по цілях
+ Анкетне метод
+ Описовий метод
171. ТЗ 171 Тема 3-15-0
Питання:
Метод оцінки результатів праці управлінських працівників "вимушений вибір" заснований на ...
Закриті відповіді (альтернативи):
- Проставленні відповідної оцінки кожної рисі характеру оцінюваного працівника
- Використанні описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівника в окремих ситуаціях
- Використанні вирішальних ситуацій (5-6), з яких виводяться характеристики результативності праці
+ Відборі найбільш характерних для даного працівника характеристик (описів), відповідних ефективної і неефективної роботи
- Оцінці досягнення працівником цілей, намічених спільно керівником і його підлеглими на конкретний період часу
172. ТЗ 172 Тема 3-15-0
Питання:
Оцінка результатів діяльності підрозділів управління організації - це систематичний, чітко організований процес, націлений на:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Встановлення відповідності ділових і особистісних якостей працівників вимогам посади або робочого місця
+ Інтенсифікацію управлінської праці
- Виявлення інформації про зміст роботи на робочому місці
+ Організацію здорової конкуренції між підрозділами управління організації
+ Дотримання принципу оплати праці
173. ТЗ 173 Тема 3-15-0
Питання:
Економічні чинники, що впливають на результативність праці в апараті управління організацією включають в себе:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Стиль і культуру управління
+ Систему оплати праці та рівень зарплати
- Контроль виконання
+ Дохід на одного члена сім'ї
+ Використання фондів споживання
174. ТЗ 174 Тема 3-15-0
Питання:
Серед факторів, що впливають на результативність праці в апараті управління організацією ставлення до праці відносять до ... чинникам
Закриті відповіді (альтернативи):
- Організаційним
+ Соціально-психологічним
- Соціально-демографічними
- Економічним
175. ТЗ 175 Тема 3-15-0
Питання:
Критеріальні показники ефективності роботи організації, що характеризують загальну економічну ефективність роботи організації включають в себе:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Прибуток
- Продуктивність праці
+ Собівартість продукції
- Середньорічна заробітна плата працівників
+ Витрати на 1 крб. продукції
176. ТЗ 176 Тема 3-15-0
Питання:
Критеріальні показники ефективності роботи організації, що характеризують якість, складність і результативність праці включають в себе:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Співвідношення темпів зростання продуктивності праці та заробітної плати
- Прибуток
+ Середньорічну заробітну плату працівників
+ Загальні втрати робочого часу в розрахунку на одного працівника
- Витрати на 1 крб. продукції
177. ТЗ 177 Тема 3-15-0
Питання:
Показник загальних втрат робочого часу на одного працівника через неявок, хвороб, цілоденних і внутрізмінних простоїв є:
Закриті відповіді (альтернативи):
- Показником продуктивності праці
- Критерієм економічної ефективності діяльності підрозділу організації
- Еквівалентом вартості робочої сили
- Показником умов праці
+ Резервом поліпшення використання робочого часу на виробництві
178. ТЗ 178 Тема 3-15-0
Питання:
До економічних факторів, що характеризують якість праці, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Складність праці
- Оперативність
- Привабливість праці
+ Кваліфікація працівника
+ Умови праці
179. ТЗ 179 Тема 3-15-0
Питання:
До особистісним факторів, що характеризують якість праці, відносяться:
Закриті відповіді (альтернативи):
+ Вміння
+ Творча активність
- Раціональна організація праці

Цей текст може містити помилки.