ПЛАН
Введення.
1.Методи управління персоналом: формування кадрового складу.
2.Адаптація персоналом.
3.Розвиток персоналу.
Висновок.
ВСТУП
В умовах становлення змішаної економіки Росії, розвитку підприємництва, модернізації державного сектору, роздержавлення і приватизації істотно змінюється зміст організаційних, управлінських і соціально-економічних відносин як у системі державного управління, так і в менеджменті горизонтальних структур. На підставі юридичного визнання рівноправності всіх форм власності формуються різноманітні малі підприємства та їх асоціації, спільні підприємства, акціонерні товариства, концерни, холдинги та ін (Надалі ми називаємо їх корпораціями.)
В економіці формуються, функціонують і розвиваються різноманітні об'єкти як державного соціального управління, так і менеджменту горизонтальних ринкових структур. Основними об'єктами державного управління є загальнонародна власність (засоби виробництва, транспорт, зв'язок), соціальна інфраструктура та ін, а також колективна (групова) власність. Приватна, недержавна і змішана власність є об'єктами менеджменту горизонтальних ринкових структур.
У системі державного управління і менеджменту утворюються корпоративні форми управління, які зумовлюють зміни психології керуючого, стилю господарської поведінки, переоцінку керівниками свого місця і ролі в системі господарювання.
1. Методи управління персоналом: формування
кадрового складу
Персонал - це повний особистий склад найманих працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції. Та частина персоналу, яка офіційно числиться в її штатах, називається кадрами.
Під впливом НТР роль людей у виробництві змінилася. З його рядового чинника, такого ж, як сировина і машини, на Заході вони перетворилися в людський капітал (людські ресурси) фірми, вкладення в який (охорону здоров'я, відпочинок, підвищення кваліфікації, поліпшення умов праці та ін.) Розглядаються не як прикрі витрати , а як інвестиції, що приносять чималий прибуток.
Зазвичай персонал формується цілеспрямовано. Це дозволяє встановити його оптимальну професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл і завантаження працівників.
Чисельність персоналу (на конкретну дату або в середньому за період) визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці факти задають її нормативну (планову) величину, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити.
Більш об'єктивно персонал характеризується списковій (фактичної) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент (в тому числі і тимчасово відсутні). У їх складі виділяють категорії: постійні, тимчасові і сезонні працівники.
В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
Оскільки не всі працівники щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Персонал знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. Процес його руху називається оборотом. Розрізняють рот з прийому та обіг з вибуття.
Оборот з прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, щодо організованого набору, в порядку переведення з інших організацій, за направленням органів працевлаштування, на запрошення її самої та ін.
Оборот з вибуття характеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим (плинність).
Необхідний оборот з вибуття має під собою об'єктивні причини: стан здоров'я працівників, сімейні обставини, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні (вік), а тому неминучий. Його можна спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати в армію або відхід на пенсію).
Плинність обумовлена суб'єктивними причинами і в більшій мірі характерна для молодих співробітників. Вона буває активною (догляд за власним бажанням і пасивної (звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай після трьох років роботи плинність істотно знижується. Вважається, що нормальна величина становить до 5 відсотків на рік.
Ступінь інтенсивності вибуття обумовлена наступними чинниками:
1) настійністю зміни роботи внаслідок, наприклад, незадовільності заробітною платою, умовами праці та ін;
2) можливістю істотно поліпшити своє становище на новому місці:
3) виробленими вкладеннями засобів і потенційними втратами (наявність свого будинку, господарства, великі витрати часу і коштів на одержання професії);
4) легкістю адаптації в нових умовах (вона зазвичай прямо пропорційна кваліфікації та досвіду і обернено пропорційна віку);
5) володінням достовірною інформацією про вакансії (якщо люди добре обізнані про потреби в кадрах в іншому місці і впевнені в тому, що ці відомості точні, їм легше покинути свою посаду).
За своїми наслідками процес руху персоналу далеко не однозначний.
Минущі особи набувають більш перспективну або оплачувану paботу, але втрачають колишню кваліфікацію, заробіток, безперервний стаж і пов'язаний з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця.
Для залишаються працівників з'являються додаткові можливості п руху, зростання заробітків, але збільшуються навантаження, втрачаються звичні партнери, може погіршитися соціально-психологічний клімат.
Організація позбавляється від невідповідних працівників (хоча часто буває і оборот), проводить омолодження кадрів, залучає людей з новими поглядами. У же час виникають додаткові витрати, пов'язані з їх пошуком і набором, навчанням, порушенням звичних взаємозв'язків у колективі, падінням дисципліни і продуктивності, зростанням шлюбу та ін.
Структура персоналу
Склад персоналу будь-якої організації, як правило, неоднорідний, і це зрозуміло, оскільки навіть у самій маленькій потрібно виконувати безліч видів діяльності, а для цього потрібні люди, що володіють різноманітними професіями, досвідом, кваліфікацією, що займають різні посади.
Угруповання персоналу відповідно до видів діяльності, виконуваними функціями і категоріями посад відображає його статистична структура. У її розрізі виділяється:
1) персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних я допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських під-
поділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів);
2) персонал неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери).
За характером трудових функцій персонал підрозділяється на робітників і службовців. Робітники створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Перші найняті в технологічних процесах, спрямованих на створення «профільного» для даної організації продукту. Другі працюють у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.
Виділяють робочих механізованого та ручної праці, в тому числі, наприклад, які працюють за допомогою автоматів; виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; виконують роботи вручну; виконують роботи з ремонту і налагодження машин і механізмів і т.д.
Робочі класифікуються також за професіями, віком, формам та системам оплати праці, стажу.
До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням послуг, не пов'язаних з основною діяльністю. Це двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів керівництва і автобусів, що перевозять співробітників. Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідні та інші види робіт. Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони об'єднуються в кілька підгруп.
Перш за все це керівники, які здійснюють функції управління. До керівників відносять також і заступників головних спеціалістів (наприклад, головного інженера, головного бухгалтера), державних інспекторів. У сукупності вони утворюють адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до керівництва, наприклад співробітників кадрових служб, юрисконсультів.
Інший (найбільш численною) підгрупою службовців є фахівці - економісти, соціологи, психологи, інженерно-технічні робіт
Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань (у теоретичних і прикладних розробок), а також підготовкою варіантів peшенія окремих технічних, господарських і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входять до компетенції керівників.
Розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші ocyществляют керівництво виробничо-технічними та творчими процесами, другі є виконавцями робіт.
Фахівці з посади можуть бути головними, провідними, старшими мати категорію, яка характеризується номером.
Третю підгрупу утворюють інші працівники, які стосуються службовцям. Вони здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування. Це, наприклад, касири, діловоди, коменданти.
Основою віднесення людей до однієї з перерахованих груп (категорії) персоналу є зайнята ними посаду.
Оптимальна статистична структура персоналу передбачає відповідність чисельності працівників різних посадових груп існуючих обсягів робіт.
Структура персоналу з точки зору професії, освіти, стажу роботи отримала назви аналітичною. Вона може бути загальною і приватною, відбиваючи співвідношення окремих категорій працівників у її рамках.
Під професією слід розуміти комплекс спеціальних теоретичних і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області. Наприклад, можна говорити про професію інженера, юриста, економіста, лікаря.
У межах кожної професії виділяються спеціальності, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, кримінальне право, державне право і інш.
Досвід, навички, знання формують кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідної для виконання даних трудових функцій.
Розрізняються кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга - сукупністю професійних якостей людини.
Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність працівника на необхідному рівні виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно осі нове і швидко адаптуватися до мінливих умов.
В основі професійної компетентності лежить професійна придатність, тобто сукупність психічних і психофізіологічних особливостей якими людина володіє для здійснення ефективної діяльності.
Професійна придатність буває потенційної, що має вигляд ков, і реальною, що складається на їх основі в результаті освоєння чол нових знань і навичок.
Виділяють наступні елементи професійної придатності: фізичні дані і стан здоров'я; кваліфікація, досвід; особисті якості (енергійність, самовладання, адаптивність); активність, психічні особливості, спрямованість особистості, характер трудової поведінки, відповідність вимогам, пропонованим законодавством та ін.
Організація набору кадрів
Процес набору кадрів виходить з потреби в них. Така потреба буває поточної і перспективної. Дані про поточну потреби грунтуються на інформації кадрових служб. Перспективна потреба визначається шляхом розрахунків.
Спочатку на основі планів розвитку виробництва, технічного переозброєння та ін оцінюється її загальна величина на ту чи іншу дату.
Потім розраховується ймовірна чисельність персоналу (за умови, що ніяких цілеспрямованих заходів в цій області не буде проводитися). Для того вихідна спискова чисельність кадрів коригується з урахуванням показники їх обороту з прийому та вибуття. Оскільки в майбутньому вони можуть помінятися, для розрахунків залучаються експерти.
Різниця між загальною потребою в кадрах та їх вірогідної чисельністю покаже додаткову потребу в працівниках.
Її задоволення відбувається насамперед шляхом раціоналізації використання існуючого персоналу та скорочення потреби в ньому за рахунок автоматизації та механізації виробничих процесів, вдосконалення структури організації і системи управління.
Що залишається дефіцит кадрів, а також поточні потреби в них покриваються за рахунок додаткового набору, який складається з двох етапів.
Перший етап. У результаті залучення кадрів створюється резерв тих, хто здатний здійснювати необхідні організації функції.
Другий етап. За підсумками відбору залишають найбільш компетентних осіб.
Залучення кандидатів відбувається на основі пошуку і вербування як усередині організації, так і за її межами - у навчальних закладах, у конкурентів, через посередницькі фірми, оголошення в ЗМІ.
Залучення людей з боку і внутрішнє залучення мають як свої переваги, так і недоліки. Акцент на тому чи іншому джерелі робиться з урахуванням особливостей ситуації.
Так, перевагами залучення людей зі сторони вважаються: широкі можливості вибору кандидатів; отримання нових ідей, які вони з собою приносять; зниження загальної потреби в кадрах за рахунок найму додаткових людей.
До недоліків такої форми відносять: високі витрати; погіршення морально-психологічного клімату внаслідок конфліктів між новачками і старожилами; високий ступінь ризику через невідомість кандидата; погане знання ним організації і необхідність тривалого періоду адаптації.
Переваги залучення своїх працівників полягають в низьких за можливості надання їм перспектив службового зростання; швидкому заповненні вакансій; хорошому знанні людьми організації і популярності їх самих, легкості адаптації; безболісному вирішенні проблеми зайнятості та зниження честі кадрів.
У той же час внутрішнє залучення обмежує можливості вибору породжує суперництво, знижує активність залишилися «за бортом», зберігає загальний дефіцит кадрів, вимагає додаткових витрат на перепідготовку персоналу.
Під відбором кадрів розуміється процес вивчення психологічних і професійних якостей претендентів з резерву з метою встановлення їх придатності для виконання майбутніх обов'язків і висунення найбільш підходящих на відповідну роботу.
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості, відповідність вимогам майбутньої посади. У цілому критеріїв не повинно бути багато відбір виявиться скрутним.
При відборі кадрів прийнято керуватися рядом принципів:
1) орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони претендента, пошук не ідеальних, а найбільш компетентних осіб;
2) забезпечення відповідності їх індивідуальних якостей (освіти, кваліфікації, досвіду, а в ряді випадків статі, віку, здоров'я, психологічного стану) вимогам посади;
3) вибір кращих фахівців з тих, хто відповідає цим вимогам вищої кваліфікації, ніж необхідно).
Відбір складається з двох етапів. На попередньому за допомогою профессііограмми, що відбиває перелік і ступінь вираженості бажаних якостей претендента, відбувається первинне виявлення осіб, здатних виконувати необхідні функції, і максимальне звуження кола претендентів.
Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу їх документів (загальних резюме, характеристик, рекомендацій). Його методи залежать від бюджету, культури організації, важливості посади.
За допомогою оцінки документів можна одержати загальну інформацію, що дозволяє зробити висновок про доцільність зустрічі з претендентом для ознайомлювального співбесіди.
Остання зазвичай дозволяє відсіяти до 80-90 відсотків цих осіб, а для решти вибрати найбільш підходящі методи подальшої перевірки, вивчення психологічних і професійних якостей і висування на відповідну посаду.
Для відбору найбільш відповідних фахівців використовують такі основні методи:
1) цільові співбесіди, що дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, відкритість новому, спостережливість, ініціативність, розсудливість, старанність, причини звільнення з попереднього місця і т.п.
2) спеціальний аналіз анкет, автобіографій, свідоцтв про освіту та інших документів. Вони вважаються досить надійним джерелом інформації про кандидата, проте характеризують лише минулу діяльність;
У фірмах США претенденту на посаду пропонується заповнити будинку анкету, що складається з 14 блоків питань по десять в кожному, лист-заяву обсягом до 15 рядків і представити фотографії в профіль і анфас.
Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238 параметрами, а фотографії - Физиогномические по 198.
Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора.
3) тестування, яке може призначатися як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. Його переваги полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності.
З допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, володіння суміжними операціями, аналітичність мислення, акуратність, зорову пам'ять, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності.
У той же час тести дороги, слабо виявляють позитивні якості людей в порівнянні з негативними, а на відповіді впливають національні особливості випробовуваних, їх соціальний та культурний досвід (тому в чистому вигляді кращий тест - математична задача).
Вважається, що тестування доцільно проводити кілька разів (але не підряд), порівнюючи потім результати, оскільки в різні дні вони можуть бути неоднаковими. При цьому тести непогано попередньо «обкатувати» на працюючих;
4) графологічну і психологічну експертизу текстів, написаних претендентом (автобіографії, анкети, твори);
5) медогляд (при необхідності), що замінюється тестуванням на основі спеціального медичного опитувальника.
Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з майбутнім керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога приймає остаточне рішення.
Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів - (2-3) людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами.
Помилками в організації відбору кадрів вважаються:
• відсутність надійного переліку вимог до претендентів;
• поспішне судження про людину, помилкова інтерпретація його зовнішності, відповідей на запитання;
• нетерпимість до недоліків, які є у всіх, або, навпаки, їх ігнорування;
• орієнтація на формальні заслуги;
• прийом людей без необхідності за принципом «була б людина, а робота знайдеться» (це допускається у виняткових випадках).
2.Адаптація працівників
Після зарахування на посаду відбувається залучення співробітника, тобто направлення його на вакантне місце відповідно до потреб організації інтересами його самого і подальша адаптація.
Залучення починається із загальної орієнтації, що проводиться представників кадрової служби.
У її рамках новачки одержують відомості про організацію, її економічний стан, перспективи розвитку, умови праці та побуту, вирішенні соціальних і кадрових питань, порядках, правила поведінки та ін.
На робочому місці безпосередній керівник здійснює введення в посаду, що являє собою сукупність процедур, що мають за мету прискорити освоєння новачком роботи, допомогти встановити контакти з оточуючими.
Надійшов співробітника вітають з початком роботи, знайомлять з підрозділом і обстановкою в ньому, повідомляють вимоги, розповідають про труднощі, які можуть зустрітися, найбільш розповсюджені помилки, інформують про людей, з якими доведеться працювати, особливо виділяючи як тих, у кого важкий характер так і тих, на яких завжди можна покластися, у кого можна попросити поради.
Це дає людині відчуття того, що його чекали, до його приходу готувалися, дозволяє уникнути на перших порах багатьох помилок, а тим самим полегшує адаптацію, тобто пристосування до нових умов роботи.
За рівнем вона буває первинною (для людей, які не мають трудового досвіду і вторинної (для осіб зі стажем), а за спрямованістю - професійної, психофізіологічної та соціально-психологічної.
Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професійних тонкощів, необхідних навичок, прийомів діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях.
Така адаптація може бути пов'язана з чималими труднощами та розчаруваннями. До них відносяться обдурені очікування швидкого успіху, недооцінка об'єктивних і суб'єктивних перешкод, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду, переоцінкою значення наукових рекомендацій та інструкцій і т. д.
Професійна адаптація полегшується навчанням на курсах або роботою контролем наставника, асистуванням більш досвідченим колегам, осмисленням їх і власних дій.
Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи та відпочинку та ін. особливих труднощів не представляє. Більшою мірою вона залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов.
Соціально-психологічна адаптація до колективу, навпаки, може бути пов'язана з чималими труднощами. Колектив не знає, чого можна очікувати від новачків: у них добре видно гідності і ретельно приховуються недоліки, тому має пройти чимало часу, перш ніж вдасться скласти про них об'єктивну думку.
Особливо складна соціально-психологічна адаптація керівників, тут додаються нові моменти:
1) можливі невідповідності їх і нових підлеглих;
2) природне відчуження і заздрість колишніх колег;
3) колізії, викликані зіставленням з попередником.
3.Розвиток персоналу
Сучасний етап науково-технічної революції призвів до принципової зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою, що висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу. Воно буває загальним і професійним.
Загальний розвиток зводиться до заходів з формування у людей широкого кругозору, розуміння навколишньої дійсності, нових цінностей, сповнена розкриття особистого потенціалу та зростання здібностей вносити внесок у справи організації.
Професійний розвиток полягає у підготовці співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю більш високих посад, вирішення сучасних завдань. В результаті вдається скоротити розрив між вимогах пред'являються до них посадою, і якостями реальних людей.
На потребу в професійному розвитку працівника впливають динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технологій, необхідністю освоєння додаткових видів діяльності і т. п.
Розвиток персоналу має результатом підвищення продуктивності праці, скорочення плинності, поліпшення морально-психологічного клімату. Не випадково сьогодні понад 85 відсотків опитаних японських менеджерів ставлять саме цю.
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (які зобов'язані, з одного боку, бути взірцями для підлеглих у цій галузі, а з іншого - грамотно направляти їх зусилля), а також самі працівники, які повинні бути націленими на постійне самовдосконалення.
Розвиток потребує значних зусиль з боку працівників, тому воно можливе без зацікавленості з їх боку. Мотивами тут можуть бути: бажання скоріше освоїти нову роботу, отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежними від роботодавців та конкурентоспроможними на ринку праці.
Великі західні фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу (до 10 відсотків фонду заробітної плати), тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах. Ці кошти розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції, що обіцяють у майбутньому чималий прибуток.
Найважливішим моментом розвитку персоналу є професійне навчання працівників. Основними його цілями вважаються:
• первинне навчання відповідно до завдань та особливостями майбутньої роботи;
• навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими можливостями людини на даний момент;
• навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;
• навчання для роботи за новими напрямками діяльності організації
• навчання для засвоєння передових прийомів і методів виконання трудових операцій.
Для знову прийнятих працівників навчання зводиться до професійної підготовки, полегшує і прискорює процес їх адаптації.
Вважається, що на момент закінчення навчального закладу отримані в ньому знання вже відстають від реальних вимог роботи на 5-6 років, а через 10 років повністю застарівають, тому їх необхідно постійно оновлювати та поповнювати. Робиться це за допомогою перепідготовки (перенавчання) персоналу, навчання другим спеціальностями, підвищення кваліфікації.
Перепідготовка організується з метою освоєння нових спеціальностей вивільняються, працівниками, які не можуть бути використані за наявною у них професією, а також тими, хто бажає її змінити з урахуванням потреби виробництва. Для організації це вигідно, оскільки за розрахунками витрати, наприклад, на перепідготовку інженера в три рази нижче, ніж на пошук і прийом на роботу нового.
Навчання працівників другим (суміжним) професіям з початковим або вищим рівнем кваліфікації відбувається з метою підвищення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах колективних форм організації праці та суміщення професій.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання основного освіти для вже працюючих осіб, у яких незабаром повинні з'явитися нові обов'язки. Його мета полягає у підтримці та вдосконаленні професійних і економічних знань, їх поглиблення, підвищення рівня, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади; закріплення нових навичок, зростання майстерності за наявними, професіями.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно і системно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати складні комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі.
ВИСНОВОК
Умови господарювання в Росії останнім часом характеризуються відкритістю економічних процесів, роздержавленням і приватизацією власності, розвитком конкуренції, створенням інституціональних основ ринкового господарювання.
Основними рисами першого етапу становлення ринкової економіки в Росії є: ваучерна приватизація, формування підприємницьких структур малого бізнесу; формування багатоукладної економіки, відмова від одновимірного (пірамідального) мислення і перехід до багатовимірному системного мислення; створення цивілізованої системи менеджменту.
На цьому етапі відчувався дефіцит знань і досвіду для впровадження базуються наукових методів активізації діяльності ринкових суб'єктів. Ці методи базуються на принципах економічної свободи і жорсткої відповідальності, самоорганізації і самоврядування, інноваційного динамізму.
Через відсутність необхідних знань і досвіду не завжди вдавалося формувати особистість культурного власника, який вміє ефективно господарювати, особливо в промисловості, грамотно реструктурувати і проектувати гнучкі та рентабельні структури системного та функціонального менеджменту, тим більше що поспішно руйнувалися старі системи управління, а принципи побудови нових ще не були вироблені.
В кінці 1997 р. в російській економіці налічувалося понад 2 мільйонів підприємств (організацій). Близько 40% становили акціонерні товариства і товариства. Було створено багато малих підприємств.
Найважливішим напрямом становлення високоефективної економіки поряд зі створенням малих підприємств є формування фінансово-промислових груп (ФПГ), число яких зараз досягає 80. Це свідчить про те, що в економіці йдуть процеси корпоратизації.
Найважливішими завданнями другого етапу переходу до цивілізованої ринкової економіки повинні стати виховання корпоративного власника і вдосконалення систем менеджмент
Список використаної літератури
1.В.С.Веснін. Менеджмент, Підручник, М, 2005 р.
2.Базаров.Т.Ю. Ереміна.Б.Л. Управління персоналом. «Юніті», 2002 р.
3.Кібанов.А.Я. Управління персоналом організації. М. 2003
4.Кібанов.А.Я. Навчально-практичний посібник, 2003 р.
5. Зайцев. Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. СПб: 1999 р.
6. Русінов.Ф.М. Менеджмент, Підручник, М ФБК-ПРЕС, 2000 р.
7.Журнали «Управління персоналом», ЖУК.
Введення.
1.Методи управління персоналом: формування кадрового складу.
2.Адаптація персоналом.
3.Розвиток персоналу.
Висновок.
ВСТУП
В умовах становлення змішаної економіки Росії, розвитку підприємництва, модернізації державного сектору, роздержавлення і приватизації істотно змінюється зміст організаційних, управлінських і соціально-економічних відносин як у системі державного управління, так і в менеджменті горизонтальних структур. На підставі юридичного визнання рівноправності всіх форм власності формуються різноманітні малі підприємства та їх асоціації, спільні підприємства, акціонерні товариства, концерни, холдинги та ін (Надалі ми називаємо їх корпораціями.)
В економіці формуються, функціонують і розвиваються різноманітні об'єкти як державного соціального управління, так і менеджменту горизонтальних ринкових структур. Основними об'єктами державного управління є загальнонародна власність (засоби виробництва, транспорт, зв'язок), соціальна інфраструктура та ін, а також колективна (групова) власність. Приватна, недержавна і змішана власність є об'єктами менеджменту горизонтальних ринкових структур.
У системі державного управління і менеджменту утворюються корпоративні форми управління, які зумовлюють зміни психології керуючого, стилю господарської поведінки, переоцінку керівниками свого місця і ролі в системі господарювання.
1. Методи управління персоналом: формування
кадрового складу
Персонал - це повний особистий склад найманих працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції. Та частина персоналу, яка офіційно числиться в її штатах, називається кадрами.
Під впливом НТР роль людей у виробництві змінилася. З його рядового чинника, такого ж, як сировина і машини, на Заході вони перетворилися в людський капітал (людські ресурси) фірми, вкладення в який (охорону здоров'я, відпочинок, підвищення кваліфікації, поліпшення умов праці та ін.) Розглядаються не як прикрі витрати , а як інвестиції, що приносять чималий прибуток.
Зазвичай персонал формується цілеспрямовано. Це дозволяє встановити його оптимальну професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл і завантаження працівників.
Чисельність персоналу (на конкретну дату або в середньому за період) визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці факти задають її нормативну (планову) величину, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити.
Більш об'єктивно персонал характеризується списковій (фактичної) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент (в тому числі і тимчасово відсутні). У їх складі виділяють категорії: постійні, тимчасові і сезонні працівники.
В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
Оскільки не всі працівники щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Персонал знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. Процес його руху називається оборотом. Розрізняють рот з прийому та обіг з вибуття.
Оборот з прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, щодо організованого набору, в порядку переведення з інших організацій, за направленням органів працевлаштування, на запрошення її самої та ін.
Оборот з вибуття характеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим (плинність).
Необхідний оборот з вибуття має під собою об'єктивні причини: стан здоров'я працівників, сімейні обставини, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні (вік), а тому неминучий. Його можна спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати в армію або відхід на пенсію).
Плинність обумовлена суб'єктивними причинами і в більшій мірі характерна для молодих співробітників. Вона буває активною (догляд за власним бажанням і пасивної (звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай після трьох років роботи плинність істотно знижується. Вважається, що нормальна величина становить до 5 відсотків на рік.
Ступінь інтенсивності вибуття обумовлена наступними чинниками:
1) настійністю зміни роботи внаслідок, наприклад, незадовільності заробітною платою, умовами праці та ін;
2) можливістю істотно поліпшити своє становище на новому місці:
3) виробленими вкладеннями засобів і потенційними втратами (наявність свого будинку, господарства, великі витрати часу і коштів на одержання професії);
4) легкістю адаптації в нових умовах (вона зазвичай прямо пропорційна кваліфікації та досвіду і обернено пропорційна віку);
5) володінням достовірною інформацією про вакансії (якщо люди добре обізнані про потреби в кадрах в іншому місці і впевнені в тому, що ці відомості точні, їм легше покинути свою посаду).
За своїми наслідками процес руху персоналу далеко не однозначний.
Минущі особи набувають більш перспективну або оплачувану paботу, але втрачають колишню кваліфікацію, заробіток, безперервний стаж і пов'язаний з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця.
Для залишаються працівників з'являються додаткові можливості п руху, зростання заробітків, але збільшуються навантаження, втрачаються звичні партнери, може погіршитися соціально-психологічний клімат.
Організація позбавляється від невідповідних працівників (хоча часто буває і оборот), проводить омолодження кадрів, залучає людей з новими поглядами. У же час виникають додаткові витрати, пов'язані з їх пошуком і набором, навчанням, порушенням звичних взаємозв'язків у колективі, падінням дисципліни і продуктивності, зростанням шлюбу та ін.
Структура персоналу
Склад персоналу будь-якої організації, як правило, неоднорідний, і це зрозуміло, оскільки навіть у самій маленькій потрібно виконувати безліч видів діяльності, а для цього потрібні люди, що володіють різноманітними професіями, досвідом, кваліфікацією, що займають різні посади.
Угруповання персоналу відповідно до видів діяльності, виконуваними функціями і категоріями посад відображає його статистична структура. У її розрізі виділяється:
1) персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних я допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських під-
поділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів);
2) персонал неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери).
За характером трудових функцій персонал підрозділяється на робітників і службовців. Робітники створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Перші найняті в технологічних процесах, спрямованих на створення «профільного» для даної організації продукту. Другі працюють у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.
Виділяють робочих механізованого та ручної праці, в тому числі, наприклад, які працюють за допомогою автоматів; виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; виконують роботи вручну; виконують роботи з ремонту і налагодження машин і механізмів і т.д.
Робочі класифікуються також за професіями, віком, формам та системам оплати праці, стажу.
До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням послуг, не пов'язаних з основною діяльністю. Це двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів керівництва і автобусів, що перевозять співробітників. Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідні та інші види робіт. Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони об'єднуються в кілька підгруп.
Перш за все це керівники, які здійснюють функції управління. До керівників відносять також і заступників головних спеціалістів (наприклад, головного інженера, головного бухгалтера), державних інспекторів. У сукупності вони утворюють адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до керівництва, наприклад співробітників кадрових служб, юрисконсультів.
Інший (найбільш численною) підгрупою службовців є фахівці - економісти, соціологи, психологи, інженерно-технічні робіт
Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань (у теоретичних і прикладних розробок), а також підготовкою варіантів peшенія окремих технічних, господарських і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входять до компетенції керівників.
Розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші ocyществляют керівництво виробничо-технічними та творчими процесами, другі є виконавцями робіт.
Фахівці з посади можуть бути головними, провідними, старшими мати категорію, яка характеризується номером.
Третю підгрупу утворюють інші працівники, які стосуються службовцям. Вони здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування. Це, наприклад, касири, діловоди, коменданти.
Основою віднесення людей до однієї з перерахованих груп (категорії) персоналу є зайнята ними посаду.
Оптимальна статистична структура персоналу передбачає відповідність чисельності працівників різних посадових груп існуючих обсягів робіт.
Структура персоналу з точки зору професії, освіти, стажу роботи отримала назви аналітичною. Вона може бути загальною і приватною, відбиваючи співвідношення окремих категорій працівників у її рамках.
Під професією слід розуміти комплекс спеціальних теоретичних і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області. Наприклад, можна говорити про професію інженера, юриста, економіста, лікаря.
У межах кожної професії виділяються спеціальності, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, кримінальне право, державне право і інш.
Досвід, навички, знання формують кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідної для виконання даних трудових функцій.
Розрізняються кваліфікація роботи і кваліфікація працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга - сукупністю професійних якостей людини.
Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність працівника на необхідному рівні виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно осі нове і швидко адаптуватися до мінливих умов.
В основі професійної компетентності лежить професійна придатність, тобто сукупність психічних і психофізіологічних особливостей якими людина володіє для здійснення ефективної діяльності.
Професійна придатність буває потенційної, що має вигляд ков, і реальною, що складається на їх основі в результаті освоєння чол нових знань і навичок.
Виділяють наступні елементи професійної придатності: фізичні дані і стан здоров'я; кваліфікація, досвід; особисті якості (енергійність, самовладання, адаптивність); активність, психічні особливості, спрямованість особистості, характер трудової поведінки, відповідність вимогам, пропонованим законодавством та ін.
Організація набору кадрів
Процес набору кадрів виходить з потреби в них. Така потреба буває поточної і перспективної. Дані про поточну потреби грунтуються на інформації кадрових служб. Перспективна потреба визначається шляхом розрахунків.
Спочатку на основі планів розвитку виробництва, технічного переозброєння та ін оцінюється її загальна величина на ту чи іншу дату.
Потім розраховується ймовірна чисельність персоналу (за умови, що ніяких цілеспрямованих заходів в цій області не буде проводитися). Для того вихідна спискова чисельність кадрів коригується з урахуванням показники їх обороту з прийому та вибуття. Оскільки в майбутньому вони можуть помінятися, для розрахунків залучаються експерти.
Різниця між загальною потребою в кадрах та їх вірогідної чисельністю покаже додаткову потребу в працівниках.
Її задоволення відбувається насамперед шляхом раціоналізації використання існуючого персоналу та скорочення потреби в ньому за рахунок автоматизації та механізації виробничих процесів, вдосконалення структури організації і системи управління.
Що залишається дефіцит кадрів, а також поточні потреби в них покриваються за рахунок додаткового набору, який складається з двох етапів.
Перший етап. У результаті залучення кадрів створюється резерв тих, хто здатний здійснювати необхідні організації функції.
Другий етап. За підсумками відбору залишають найбільш компетентних осіб.
Залучення кандидатів відбувається на основі пошуку і вербування як усередині організації, так і за її межами - у навчальних закладах, у конкурентів, через посередницькі фірми, оголошення в ЗМІ.
Залучення людей з боку і внутрішнє залучення мають як свої переваги, так і недоліки. Акцент на тому чи іншому джерелі робиться з урахуванням особливостей ситуації.
Так, перевагами залучення людей зі сторони вважаються: широкі можливості вибору кандидатів; отримання нових ідей, які вони з собою приносять; зниження загальної потреби в кадрах за рахунок найму додаткових людей.
До недоліків такої форми відносять: високі витрати; погіршення морально-психологічного клімату внаслідок конфліктів між новачками і старожилами; високий ступінь ризику через невідомість кандидата; погане знання ним організації і необхідність тривалого періоду адаптації.
Переваги залучення своїх працівників полягають в низьких за можливості надання їм перспектив службового зростання; швидкому заповненні вакансій; хорошому знанні людьми організації і популярності їх самих, легкості адаптації; безболісному вирішенні проблеми зайнятості та зниження честі кадрів.
У той же час внутрішнє залучення обмежує можливості вибору породжує суперництво, знижує активність залишилися «за бортом», зберігає загальний дефіцит кадрів, вимагає додаткових витрат на перепідготовку персоналу.
Під відбором кадрів розуміється процес вивчення психологічних і професійних якостей претендентів з резерву з метою встановлення їх придатності для виконання майбутніх обов'язків і висунення найбільш підходящих на відповідну роботу.
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості, відповідність вимогам майбутньої посади. У цілому критеріїв не повинно бути багато відбір виявиться скрутним.
При відборі кадрів прийнято керуватися рядом принципів:
1) орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони претендента, пошук не ідеальних, а найбільш компетентних осіб;
2) забезпечення відповідності їх індивідуальних якостей (освіти, кваліфікації, досвіду, а в ряді випадків статі, віку, здоров'я, психологічного стану) вимогам посади;
3) вибір кращих фахівців з тих, хто відповідає цим вимогам вищої кваліфікації, ніж необхідно).
Відбір складається з двох етапів. На попередньому за допомогою профессііограмми, що відбиває перелік і ступінь вираженості бажаних якостей претендента, відбувається первинне виявлення осіб, здатних виконувати необхідні функції, і максимальне звуження кола претендентів.
Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу їх документів (загальних резюме, характеристик, рекомендацій). Його методи залежать від бюджету, культури організації, важливості посади.
За допомогою оцінки документів можна одержати загальну інформацію, що дозволяє зробити висновок про доцільність зустрічі з претендентом для ознайомлювального співбесіди.
Остання зазвичай дозволяє відсіяти до 80-90 відсотків цих осіб, а для решти вибрати найбільш підходящі методи подальшої перевірки, вивчення психологічних і професійних якостей і висування на відповідну посаду.
Для відбору найбільш відповідних фахівців використовують такі основні методи:
1) цільові співбесіди, що дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, відкритість новому, спостережливість, ініціативність, розсудливість, старанність, причини звільнення з попереднього місця і т.п.
2) спеціальний аналіз анкет, автобіографій, свідоцтв про освіту та інших документів. Вони вважаються досить надійним джерелом інформації про кандидата, проте характеризують лише минулу діяльність;
У фірмах США претенденту на посаду пропонується заповнити будинку анкету, що складається з 14 блоків питань по десять в кожному, лист-заяву обсягом до 15 рядків і представити фотографії в профіль і анфас.
Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238 параметрами, а фотографії - Физиогномические по 198.
Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора.
3) тестування, яке може призначатися як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. Його переваги полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності.
З допомогою тестів можна оцінити: швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, володіння суміжними операціями, аналітичність мислення, акуратність, зорову пам'ять, вміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, старанність, інтерес до роботи, вміння спілкуватися з людьми, особисті схильності.
У той же час тести дороги, слабо виявляють позитивні якості людей в порівнянні з негативними, а на відповіді впливають національні особливості випробовуваних, їх соціальний та культурний досвід (тому в чистому вигляді кращий тест - математична задача).
Вважається, що тестування доцільно проводити кілька разів (але не підряд), порівнюючи потім результати, оскільки в різні дні вони можуть бути неоднаковими. При цьому тести непогано попередньо «обкатувати» на працюючих;
4) графологічну і психологічну експертизу текстів, написаних претендентом (автобіографії, анкети, твори);
5) медогляд (при необхідності), що замінюється тестуванням на основі спеціального медичного опитувальника.
Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з майбутнім керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога приймає остаточне рішення.
Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів - (2-3) людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами.
Помилками в організації відбору кадрів вважаються:
• відсутність надійного переліку вимог до претендентів;
• поспішне судження про людину, помилкова інтерпретація його зовнішності, відповідей на запитання;
• нетерпимість до недоліків, які є у всіх, або, навпаки, їх ігнорування;
• орієнтація на формальні заслуги;
• прийом людей без необхідності за принципом «була б людина, а робота знайдеться» (це допускається у виняткових випадках).
2.Адаптація працівників
Після зарахування на посаду відбувається залучення співробітника, тобто направлення його на вакантне місце відповідно до потреб організації інтересами його самого і подальша адаптація.
Залучення починається із загальної орієнтації, що проводиться представників кадрової служби.
У її рамках новачки одержують відомості про організацію, її економічний стан, перспективи розвитку, умови праці та побуту, вирішенні соціальних і кадрових питань, порядках, правила поведінки та ін.
На робочому місці безпосередній керівник здійснює введення в посаду, що являє собою сукупність процедур, що мають за мету прискорити освоєння новачком роботи, допомогти встановити контакти з оточуючими.
Надійшов співробітника вітають з початком роботи, знайомлять з підрозділом і обстановкою в ньому, повідомляють вимоги, розповідають про труднощі, які можуть зустрітися, найбільш розповсюджені помилки, інформують про людей, з якими доведеться працювати, особливо виділяючи як тих, у кого важкий характер так і тих, на яких завжди можна покластися, у кого можна попросити поради.
Це дає людині відчуття того, що його чекали, до його приходу готувалися, дозволяє уникнути на перших порах багатьох помилок, а тим самим полегшує адаптацію, тобто пристосування до нових умов роботи.
За рівнем вона буває первинною (для людей, які не мають трудового досвіду і вторинної (для осіб зі стажем), а за спрямованістю - професійної, психофізіологічної та соціально-психологічної.
Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професійних тонкощів, необхідних навичок, прийомів діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях.
Така адаптація може бути пов'язана з чималими труднощами та розчаруваннями. До них відносяться обдурені очікування швидкого успіху, недооцінка об'єктивних і суб'єктивних перешкод, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду, переоцінкою значення наукових рекомендацій та інструкцій і т. д.
Професійна адаптація полегшується навчанням на курсах або роботою контролем наставника, асистуванням більш досвідченим колегам, осмисленням їх і власних дій.
Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи та відпочинку та ін. особливих труднощів не представляє. Більшою мірою вона залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов.
Соціально-психологічна адаптація до колективу, навпаки, може бути пов'язана з чималими труднощами. Колектив не знає, чого можна очікувати від новачків: у них добре видно гідності і ретельно приховуються недоліки, тому має пройти чимало часу, перш ніж вдасться скласти про них об'єктивну думку.
Особливо складна соціально-психологічна адаптація керівників, тут додаються нові моменти:
1) можливі невідповідності їх і нових підлеглих;
2) природне відчуження і заздрість колишніх колег;
3) колізії, викликані зіставленням з попередником.
3.Розвиток персоналу
Сучасний етап науково-технічної революції призвів до принципової зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою, що висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку персоналу. Воно буває загальним і професійним.
Загальний розвиток зводиться до заходів з формування у людей широкого кругозору, розуміння навколишньої дійсності, нових цінностей, сповнена розкриття особистого потенціалу та зростання здібностей вносити внесок у справи організації.
Професійний розвиток полягає у підготовці співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю більш високих посад, вирішення сучасних завдань. В результаті вдається скоротити розрив між вимогах пред'являються до них посадою, і якостями реальних людей.
На потребу в професійному розвитку працівника впливають динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технологій, необхідністю освоєння додаткових видів діяльності і т. п.
Розвиток персоналу має результатом підвищення продуктивності праці, скорочення плинності, поліпшення морально-психологічного клімату. Не випадково сьогодні понад 85 відсотків опитаних японських менеджерів ставлять саме цю.
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (які зобов'язані, з одного боку, бути взірцями для підлеглих у цій галузі, а з іншого - грамотно направляти їх зусилля), а також самі працівники, які повинні бути націленими на постійне самовдосконалення.
Розвиток потребує значних зусиль з боку працівників, тому воно можливе без зацікавленості з їх боку. Мотивами тут можуть бути: бажання скоріше освоїти нову роботу, отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежними від роботодавців та конкурентоспроможними на ринку праці.
Великі західні фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу (до 10 відсотків фонду заробітної плати), тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах. Ці кошти розглядаються не як прикрі додаткові витрати, а як інвестиції, що обіцяють у майбутньому чималий прибуток.
Найважливішим моментом розвитку персоналу є професійне навчання працівників. Основними його цілями вважаються:
• первинне навчання відповідно до завдань та особливостями майбутньої роботи;
• навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими можливостями людини на даний момент;
• навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;
• навчання для роботи за новими напрямками діяльності організації
• навчання для засвоєння передових прийомів і методів виконання трудових операцій.
Для знову прийнятих працівників навчання зводиться до професійної підготовки, полегшує і прискорює процес їх адаптації.
Вважається, що на момент закінчення навчального закладу отримані в ньому знання вже відстають від реальних вимог роботи на 5-6 років, а через 10 років повністю застарівають, тому їх необхідно постійно оновлювати та поповнювати. Робиться це за допомогою перепідготовки (перенавчання) персоналу, навчання другим спеціальностями, підвищення кваліфікації.
Перепідготовка організується з метою освоєння нових спеціальностей вивільняються, працівниками, які не можуть бути використані за наявною у них професією, а також тими, хто бажає її змінити з урахуванням потреби виробництва. Для організації це вигідно, оскільки за розрахунками витрати, наприклад, на перепідготовку інженера в три рази нижче, ніж на пошук і прийом на роботу нового.
Навчання працівників другим (суміжним) професіям з початковим або вищим рівнем кваліфікації відбувається з метою підвищення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах колективних форм організації праці та суміщення професій.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання основного освіти для вже працюючих осіб, у яких незабаром повинні з'явитися нові обов'язки. Його мета полягає у підтримці та вдосконаленні професійних і економічних знань, їх поглиблення, підвищення рівня, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади; закріплення нових навичок, зростання майстерності за наявними, професіями.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно і системно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати складні комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі.
ВИСНОВОК
Умови господарювання в Росії останнім часом характеризуються відкритістю економічних процесів, роздержавленням і приватизацією власності, розвитком конкуренції, створенням інституціональних основ ринкового господарювання.
Основними рисами першого етапу становлення ринкової економіки в Росії є: ваучерна приватизація, формування підприємницьких структур малого бізнесу; формування багатоукладної економіки, відмова від одновимірного (пірамідального) мислення і перехід до багатовимірному системного мислення; створення цивілізованої системи менеджменту.
На цьому етапі відчувався дефіцит знань і досвіду для впровадження базуються наукових методів активізації діяльності ринкових суб'єктів. Ці методи базуються на принципах економічної свободи і жорсткої відповідальності, самоорганізації і самоврядування, інноваційного динамізму.
Через відсутність необхідних знань і досвіду не завжди вдавалося формувати особистість культурного власника, який вміє ефективно господарювати, особливо в промисловості, грамотно реструктурувати і проектувати гнучкі та рентабельні структури системного та функціонального менеджменту, тим більше що поспішно руйнувалися старі системи управління, а принципи побудови нових ще не були вироблені.
В кінці 1997 р. в російській економіці налічувалося понад 2 мільйонів підприємств (організацій). Близько 40% становили акціонерні товариства і товариства. Було створено багато малих підприємств.
Найважливішим напрямом становлення високоефективної економіки поряд зі створенням малих підприємств є формування фінансово-промислових груп (ФПГ), число яких зараз досягає 80. Це свідчить про те, що в економіці йдуть процеси корпоратизації.
Найважливішими завданнями другого етапу переходу до цивілізованої ринкової економіки повинні стати виховання корпоративного власника і вдосконалення систем менеджмент
Список використаної літератури
1.В.С.Веснін. Менеджмент, Підручник, М, 2005 р.
2.Базаров.Т.Ю. Ереміна.Б.Л. Управління персоналом. «Юніті», 2002 р.
3.Кібанов.А.Я. Управління персоналом організації. М. 2003
4.Кібанов.А.Я. Навчально-практичний посібник, 2003 р.
5. Зайцев. Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. СПб: 1999 р.
6. Русінов.Ф.М. Менеджмент, Підручник, М ФБК-ПРЕС, 2000 р.
7.Журнали «Управління персоналом», ЖУК.