МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Новікова Олеся Ігорівна
Адреса: м. Запоріжжя,
вул. Фундаментальна, б.5, кв.12
Тема: Управління розвитком персоналу.
ЗАПОРІЖЖЯ
2007
Зміст
1. Вступ
2. Сутність, завдання і засоби розвитку персоналу
3. Процес професійного навчання персоналу
4. Методи професійного навчання персоналу
4.1. Методи навчання на робочому місці
4.2. Навчання поза робочим місцем
5. Методи управління соціальним розвитком персоналу
6. Список використаної літератури
1. Вступ
Це ми не проходили, це нам не задавали
Якщо ти дивишся вперед на століття, вирощуй людей.
Китайська мудрість
Сучасний бізнес розвивається, конкуренція зростає, і, як наслідок, організаціям необхідно докладати все більше зусиль, щоб активно розвиватися і бути успішними. Поряд з професійно організованими процесами підбору і найму персоналу, його стимулювання, орієнтації і оцінки, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, розробляти та впроваджувати сучасні технології та системи, а також готувати високопрофесійних, орієнтованих на успіх співробітників, є створення системи навчання персоналу. Отже, в певний момент перед керівником кадрової служби компанії встає питання: як навчати? Звернутися до тренінговим компаніям? Сформувати штат власних кваліфікованих викладачів, які зможуть найбільш ефективно адаптувати різні методики навчання до потреб і специфіки компанії, у її власною унікальною внутрішньому середовищі. Або зробити акцент на наставництво і консультування підлеглих за допомогою лінійних менеджерів? Вибір шляху залежить від багатьох факторів: цілей і завдань, які ви ставите перед навчанням, прямої і непрямої вартості навчання, часу, відпущеного на навчання, складу учасників (їх кваліфікації, мотивації, попередньої підготовки), кваліфікації та компетентності викладачів, розміру і сформованої структури вашої компанії нарешті. Необхідно зрозуміти, що у вирішенні проблем навчання персоналу разові заходи результатів не дадуть. Повинна бути ціла система, спрямована на професійний розвиток та кар'єрний ріст фахівців компанії. Це дуже важливий стимул для успішної роботи співробітника. Співробітники бачать можливості для свого професійного і кар'єрного зростання. Вони зацікавлені в успіху компанії, формують її потенціал.
2. Сутність, завдання і засоби розвитку персоналу
Розвиток є стратегічною функцією кадрового менеджменту. В даний час в теорії та практиці питання про сутність поняття "розвиток" досліджено недостатньо. У практичній діяльності у сфері управління кадрами організації під розвитком розуміють навчання персоналу. Розвиток є провідним чинником системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням і вихованням.
Розвиток персоналу можна визначити через характеристику його показників.
Характеристика поняття "розвиток"
Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організаційних цілей. Крім безпосереднього впливу на фінансові результати капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області. По суті мова йде про виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й у майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу професійного розвитку, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. У ході атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається в кадрову службу. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з точки зору його реалістичності, здійснимість, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям і вносять до нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення і бюджет.
В останні роки все більш популярними стають методи психологічного тестування, за допомогою яких визначається ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини у професійній підготовці та передбачити заходи щодо їх ліквідації.
Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу персоналу, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота тільки що прийнятого в організацію начальника планового відділу складальником на заводському конвеєрі і т.д. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх велике значення для організації. Про важливість професійного розвитку для сучасних організацій свідчить і те, що цілі в цій галузі включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній.
Професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації.
Процес професійного навчання
Управління цим процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.
При планування навчання необхідно враховувати:
- Необхідну кількість учнів;
- Кількість існуючих працівників, які потребують навчання чи перенавчання;
- Нові курси або витрати на існуючі.
Виконання посадових обов'язків вимагає від співробітників організації знання робочих процедур і методів, що випускається продукції і послуг, що надаються, вміння працювати на встановлене устаткування і т.п. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок керівників підрозділів і самих працівників, шляхом проведення опитувань керівників і фахівців, аналізу результатів роботи організації, тестування співробітників.
Ще одне джерело інформації про потреби у професійному навчанні - індивідуальні плани розвитку, які розробляються співробітниками на момент проведення тестування, а також заявки та побажання самих співробітників, щоб їх у відділ професійної підготовки.
На підставі аналізу виявлених потреб потрібно сформулювати цілі кожної програми навчання. Вони можуть бути такими як: адаптація, впровадження нововведень, підвищення професійної кваліфікації та ін При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою: перше формує конкретні навички та вміння, необхідні даної організації, другий направлено на загальний розвиток учня в певній сфері знань.
Професійне навчання пов'язане із значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету впливають два фактори - потреби компанії в навчанні та її фінансовий стан. Вище керівництво визначає, скільки може бути витрачено на професійне навчання впродовж наступного року, і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному навчанні.
Наявність повної інформації про пов'язані з професійним навчанням витратах дає можливість прийняти оптимальне рішення про метод проведення навчання.
Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління професійним навчанням в сучасній компанії. Все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці капіталовкладення повинні принести віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації. Так, багато економічних організації очікують від професійного навчання додаткового прибутку.
Оцінити ефективність кожної окремої програми досить складно, оскільки далеко не завжди вдається визначити її вплив на кінцеві результати діяльності всієї організації. У такому випадку ефективність може оцінюватися за ступенем досягнення стояли перед програмою цілей. Можна також використовувати непрямі методи оцінки ефективності:
· Тести, проведені до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;
· Спостереження за поведінкою пройшли навчання співробітників на робочому місці;
· Оцінку ефективності програми самими учнями за допомогою анкетування або в ході відкритого обговорення.
У будь-якому разі критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до відома учнів, навчальних і керують процесом професійного навчання в організації.
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і тільки на 20% від бажання і здібності учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадку ставлення до нього як до "оплачуваним канікул" або як до "покарання". Фахівці в галузі навчання давно зрозуміли, що не існує одного універсального методу навчання - кожен має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм професійного навчання є поєднання різних прийомів подачі матеріалу - лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання і т.д.
Програми можуть бути розроблені та реалізовані самою організацією або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Сьогодні багато великих корпорацій володіють потужними освітніми структурами, однак, вони ж є найважливішими споживачами послуг з професійного навчання.
Існують також центр ділового розвитку. Один з таких центр "Профі-Кар'єра", який займається організацією і проведенням семінарів і тренінгів з актуальних питань ведення бізнесу. Спектр програм навчання персоналу у них постійно розширюється.
Що стосується питань управління розвитком персоналу та навчанням персоналу, то можна помітити, як сучасні керівники вже не задаються питанням, навіщо навчати персонал, - вони розуміють, що це підвищує конкурентоспроможність компанії. А ось чому і як навчати - ще питання.
ЗАПОРІЗЬКИЙ ІНСТИТУТ ІМ. ГЕТЬМАНА ПЕТРА САГАЙДАЧНОГО
Група: ІН 10-7-2004 СУЕП (3,0 з)Новікова Олеся Ігорівна
Адреса: м. Запоріжжя,
вул. Фундаментальна, б.5, кв.12
Контрольна робота
Дисципліна: Менеджмент персоналу
Викладач: Гіль Людмила АнатоліївнаТема: Управління розвитком персоналу.
ЗАПОРІЖЖЯ
2007
Зміст
1. Вступ
2. Сутність, завдання і засоби розвитку персоналу
3. Процес професійного навчання персоналу
4. Методи професійного навчання персоналу
4.1. Методи навчання на робочому місці
4.2. Навчання поза робочим місцем
5. Методи управління соціальним розвитком персоналу
6. Список використаної літератури
1. Вступ
Це ми не проходили, це нам не задавали
Якщо ти дивишся вперед на століття, вирощуй людей.
Китайська мудрість
Сучасний бізнес розвивається, конкуренція зростає, і, як наслідок, організаціям необхідно докладати все більше зусиль, щоб активно розвиватися і бути успішними. Поряд з професійно організованими процесами підбору і найму персоналу, його стимулювання, орієнтації і оцінки, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, розробляти та впроваджувати сучасні технології та системи, а також готувати високопрофесійних, орієнтованих на успіх співробітників, є створення системи навчання персоналу. Отже, в певний момент перед керівником кадрової служби компанії встає питання: як навчати? Звернутися до тренінговим компаніям? Сформувати штат власних кваліфікованих викладачів, які зможуть найбільш ефективно адаптувати різні методики навчання до потреб і специфіки компанії, у її власною унікальною внутрішньому середовищі. Або зробити акцент на наставництво і консультування підлеглих за допомогою лінійних менеджерів? Вибір шляху залежить від багатьох факторів: цілей і завдань, які ви ставите перед навчанням, прямої і непрямої вартості навчання, часу, відпущеного на навчання, складу учасників (їх кваліфікації, мотивації, попередньої підготовки), кваліфікації та компетентності викладачів, розміру і сформованої структури вашої компанії нарешті. Необхідно зрозуміти, що у вирішенні проблем навчання персоналу разові заходи результатів не дадуть. Повинна бути ціла система, спрямована на професійний розвиток та кар'єрний ріст фахівців компанії. Це дуже важливий стимул для успішної роботи співробітника. Співробітники бачать можливості для свого професійного і кар'єрного зростання. Вони зацікавлені в успіху компанії, формують її потенціал.
2. Сутність, завдання і засоби розвитку персоналу
Розвиток є стратегічною функцією кадрового менеджменту. В даний час в теорії та практиці питання про сутність поняття "розвиток" досліджено недостатньо. У практичній діяльності у сфері управління кадрами організації під розвитком розуміють навчання персоналу. Розвиток є провідним чинником системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням і вихованням.
Розвиток персоналу можна визначити через характеристику його показників.
Характеристика поняття "розвиток"
| Показник | Характеристика |
| Як об'єкт дослідження | Представляє сукупність функціонально пов'язаних між собою елементів, зв'язків, залежностей, що змінюються з перетворенням у внутрішній будові, структурі. Розвиток відбувається процесуально в певних умовах взаємодії з "сусідніми системами" |
| Структура (механізм) | Характеризується кількістю складових елементів, порядком їх розташування і якісними змінами у процесі розвитку |
| Джерело розвитку | Виникає в результаті протиріч між старим і новим |
| Форма розвитку | Еволюційна (повільне, поступове, якісна зміна); революційна (раптова, різка, стрибкоподібна) зміна якісних характеристик у структурі об'єкта |
| Спрямованість | Прогресивна; регресивна |
| Динаміка | Часу; темпів зростання |
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.
Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області. По суті мова йде про виявлення невідповідності між професійними знаннями і навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й у майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу професійного розвитку, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку. У ході атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається в кадрову службу. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з точки зору його реалістичності, здійснимість, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям і вносять до нього необхідні корективи. Зведені воєдино плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення і бюджет.
В останні роки все більш популярними стають методи психологічного тестування, за допомогою яких визначається ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини у професійній підготовці та передбачити заходи щодо їх ліквідації.
Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу персоналу, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота тільки що прийнятого в організацію начальника планового відділу складальником на заводському конвеєрі і т.д. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх велике значення для організації. Про важливість професійного розвитку для сучасних організацій свідчить і те, що цілі в цій галузі включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній.
3. Процес професійного навчання персоналу
Сьогодні не навчає персонал тільки ледачий. Роздрібна мережа, аптеки, провайдери послуг - все в рівній мірі стурбовані підвищенням конкурентоспроможності та формуванням корпоративної культури. Тренінги, семінари, конференції - нормальна практика, але оскільки український бізнес в цілому та ринок освітніх послуг, зокрема щодо молоді, в України спостерігається дуже строката картина внутрішньофірмового навчання. У великих компаніях готуються до п'ятого-десятому випуску студенти корпоративних університетів, у гравців трохи менше сотні співробітників проходять навчання в навчальних центрах, а де-то про їх створення лише замислюються. У той же час, як відзначає Андрій Громов, комерційний директор компанії MTI, "намічається очевидна тенденція ринку до зростання подібних внутрішньокорпоративних структур. Це пов'язано з тим, що в сучасному ринковому середовищі додатковою вартістю є рівень підготовки персоналу".Професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації.
Визначення потреб |
Формування бюджету навчання |
Вибір методів навчання |
Визначення змісту програм |
Визначення цілей навчання |
Навчання |
Визначення критеріїв оцінки |
Оцінка ефективності навчання |
Професійні навички та знання |
Процес професійного навчання
Управління цим процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.
При планування навчання необхідно враховувати:
- Необхідну кількість учнів;
- Кількість існуючих працівників, які потребують навчання чи перенавчання;
- Нові курси або витрати на існуючі.
Виконання посадових обов'язків вимагає від співробітників організації знання робочих процедур і методів, що випускається продукції і послуг, що надаються, вміння працювати на встановлене устаткування і т.п. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок керівників підрозділів і самих працівників, шляхом проведення опитувань керівників і фахівців, аналізу результатів роботи організації, тестування співробітників.
Ще одне джерело інформації про потреби у професійному навчанні - індивідуальні плани розвитку, які розробляються співробітниками на момент проведення тестування, а також заявки та побажання самих співробітників, щоб їх у відділ професійної підготовки.
На підставі аналізу виявлених потреб потрібно сформулювати цілі кожної програми навчання. Вони можуть бути такими як: адаптація, впровадження нововведень, підвищення професійної кваліфікації та ін При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою: перше формує конкретні навички та вміння, необхідні даної організації, другий направлено на загальний розвиток учня в певній сфері знань.
Професійне навчання пов'язане із значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету впливають два фактори - потреби компанії в навчанні та її фінансовий стан. Вище керівництво визначає, скільки може бути витрачено на професійне навчання впродовж наступного року, і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному навчанні.
Наявність повної інформації про пов'язані з професійним навчанням витратах дає можливість прийняти оптимальне рішення про метод проведення навчання.
Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління професійним навчанням в сучасній компанії. Все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці капіталовкладення повинні принести віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації. Так, багато економічних організації очікують від професійного навчання додаткового прибутку.
Оцінити ефективність кожної окремої програми досить складно, оскільки далеко не завжди вдається визначити її вплив на кінцеві результати діяльності всієї організації. У такому випадку ефективність може оцінюватися за ступенем досягнення стояли перед програмою цілей. Можна також використовувати непрямі методи оцінки ефективності:
· Тести, проведені до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;
· Спостереження за поведінкою пройшли навчання співробітників на робочому місці;
· Оцінку ефективності програми самими учнями за допомогою анкетування або в ході відкритого обговорення.
У будь-якому разі критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до відома учнів, навчальних і керують процесом професійного навчання в організації.
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і тільки на 20% від бажання і здібності учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадку ставлення до нього як до "оплачуваним канікул" або як до "покарання". Фахівці в галузі навчання давно зрозуміли, що не існує одного універсального методу навчання - кожен має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм професійного навчання є поєднання різних прийомів подачі матеріалу - лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання і т.д.
Програми можуть бути розроблені та реалізовані самою організацією або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Сьогодні багато великих корпорацій володіють потужними освітніми структурами, однак, вони ж є найважливішими споживачами послуг з професійного навчання.
Існують також центр ділового розвитку. Один з таких центр "Профі-Кар'єра", який займається організацією і проведенням семінарів і тренінгів з актуальних питань ведення бізнесу. Спектр програм навчання персоналу у них постійно розширюється.
Що стосується питань управління розвитком персоналу та навчанням персоналу, то можна помітити, як сучасні керівники вже не задаються питанням, навіщо навчати персонал, - вони розуміють, що це підвищує конкурентоспроможність компанії. А ось чому і як навчати - ще питання.
Чотири помилки в навчанні персоналу:
ü Навчання - одна з найбільш витратних статей витрат служби персоналу, проте воно допоможе вирішити відразу декілька стратегічних завдань. Так, рівень кваліфікації співробітників завжди буде відповідати вимогам ринку. Крім того, у компанії з'явиться кадровий резерв. Нарешті, навчання і подальший кар'єрний ріст підвищують мотивацію співробітників і зміцнюють їхню лояльність. Питання лише в тому, як освоїти бюджет на навчання з найбільшою ефективністю. Тут-то багато організацій і стикаються з проблемами. І фраза "нас всіх вчили потроху, чого-небудь і як-небудь" найбільш точно відображає чотири основні помилки, допущені компаніями, які тільки починають навчати персонал.
ü "Нас всіх" - це коли керівник намагається підключити до навчання весь персонал. Як правило, вибирається тренінг, в рівній мірі важливий для всіх, на зразок "ділового спілкування" або "вирішення конфліктів". Але питання застосування нових знань не ставиться - всі захоплені самим фактом початку тренінгів.
ü "Потроху". Компанія ще не повністю усвідомила потребу в навчанні, але вже прагне виглядати в цьому плані цивілізовано і замовляє у самих авторитетних навчальних фірм модну тему для обраної категорії співробітників. Наприклад, проводиться навчання з управління часом чи коучінгу. Учасники групи насолоджуються відчуттям винятковості, решта - демотивовані, так як про критерії відбору на тренінг в компанії не говорять.
ü ", Абияк" - приблизно так звучить запит організації, вперше нанявшей на роботу бізнес-тренера, але поки не знає, що з ним робити. Часто він вибирає теми, найбільш цікаві йому самому. Тренером майже завжди незадоволені, тому що очікування багато в чому не визначені, а десь завищені, - і виходить "як-небудь". Єдиний плюс - персонал привчається витрачати особистий час на участь у тренінгах.
Щоб уникнути цих помилок, навчання персоналу потрібно розглядати з точки зору очікуваного результату. Вчити потрібно всіх, але різному, тому планування навчання має бути пов'язане з процесом оцінки персоналу. Крім того, важливо вирішити, кому довірити співробітників - внутрішньому бізнес-тренера або тренінгової компанії.
Нові знання не обов'язково потрібно шукати на стороні, у професійних тренерів. Впровадивши принцип перехресного навчання, компанія отримає їх від власних співробітників. Двічі на рік заступник керуючого директора рекламного агентства BBD Group Макс Такер перетворюється для своїх підлеглих з начальника у викладача. Свій тренінг Presentation Skills він проводить вже три роки, вважаючи, що ці інструменти допоможуть підлеглим працювати краще. ''Я сподіваюся, ті, хто побував на моєму тренінгу, засвоять навички і будуть по можливості їх використовувати'', - говорить Макс Такер.
Отримувати нові знання сьогодні можна де завгодно. До послуг підприємств - вузи і бізнес-школи, тренінгові компанії, консультанти та внутрішні тренери. Але є ще одне важливе джерело інформації - самі співробітники, і цей капітал не варто недооцінювати. Багато компаній вже беруть на озброєння принцип перехресного навчання, коли в ролі викладача виступає непрофесійний лектор - колега чи керівник.
Як і будь-який метод передачі знань, перехресне навчання має свої плюси і мінуси. Мінуси очевидні:''самодіяльним''лекторам часто не вистачає викладацьких навичок, а також часу на проведення тренінгів. Але плюсів, мабуть, більше. ''Свій''викладач передає колегам знання, отримані на зовнішньому тренінгу, або власний унікальний досвід, як це робить Макс Такер. Тренер з продажу Дмитро Норка вважає великою перевагою те, що в цьому випадку аудиторія отримує секрет цілком конкретного успіху, таке навчання згуртовує колектив. Крім того, викладач бачить, які результати приносять його зусилля.
Плюсом перехресного навчання є й те, що його можна організувати практично в будь-якій компанії і передавати будь-яку корисну інформацію. ''Цього літа почався бум приватизації дачних ділянок, - згадує юрист невеликої виробничої фірми .- І до мене стали звертатися за порадою: чи варто поспішати з приватизацією чи можна почекати. Після того як подібної бесідою був зіпсований мій четвертий поспіль обідня перерва, я пішов до керівництва і запропонував провести спільний семінар на цю тему. Збори закінчилися пізно ввечері, але тепер мене не смикають кожну вільну хвилину''.
Нарешті, взаємне навчання - це невичерпне джерело нових ідей. Наприклад, співробітники одного маркетингового агентства збираються раз на тиждень і спеціально розповідають один одному, що нового дізналися, прочитали, який цікавий фільм подивилися. Це обговорення наводить людей на нові креативні ідеї і в подальшому використовується в роботі з клієнтами. Так при грамотній організації перехресне навчання може стати першим кроком на шляху формування в компанії knowledge management - системи управління знаннями.
За допомогою перехресного навчання компанія може вирішити кілька стратегічних завдань. По-перше, у ряді випадків це взагалі єдиний спосіб донести до персоналу професійні знання. Приміром, Дмитро Норка в середині 1990-х років займався оптовою торгівлею і був змушений сам навчати своїх торгових представників мистецтва пошуку покупців. Він спирався на книги Філіпа Котлера та Дейла Карнегі і, природно, на власний досвід. Зараз на ринку немає дефіциту тренерів з продажу, але знайти викладача з вузькопрофільним дисциплін, коли мова йде про специфічну продукції - техніці, будматеріалах тощо, вкрай важко. Скажімо,''IKEA Бізнес-коледж''теж робить ставку на власних співробітників. Товари IKEA однакові в усьому світі, але в кожній країні декоратори створюють в торгових залах оригінальні інтер'єри, з огляду на середньостатистичні розміри кімнат. Оформлення торговельного залу починається з малюнка, і саме від цього начерку залежить кінцевий результат. Тому декоратор Ольга Іванина, крім виконання основної роботи, навчає менш досвідчених колег і проводить для них спеціальні заняття з техніки начерку. Навесні Ольга прочитала три лекції, протягом осені їй доведеться провести ще сім занять. ''Коли предмет читає одна людина, можна бути впевненим, що всім магазинам прочитана одна і та ж програма і що знання отримані в однаковому обсязі'', - вважає Ольга Іванина. По-друге, перехресне навчання дозволяє істотно заощадити гроші. Традиційна практика - послати на курси чи семінар однієї людини, яка потім ділиться знаннями з усіма іншими. Наприклад, керівництво мережі салонів краси''Аїда''час від часу посилає провідних стилістів компанії до Лондона на майстер-класи визнаних грандів. Повернувшись, співробітник демонструє колегам нові прийоми стрижки.
Перехресне навчання не тільки економить бюджет. Так, менеджери BBD Group періодично їздять на навчання до університету BBD до Іспанії, а потім обмінюються досвідом з колегами. Це досить ефективно, адже гарантований спосіб засвоїти матеріал - спробувати навчити інших. ''Метод "навчаючи, вчимося" ефективний для кар'єрного зростання працівника впевнені вони.
4. Методи професійного навчання персоналу
Існує величезна кількість методів розвитку професійних знань і навичок. Всі вони можуть бути розділені на дві великі групи - навчання безпосередньо на робочому місці і навчання поза робочим місцем.
4.1. Методи навчання на робочому місці
Основними методами навчання на робочому місці є: інструктаж, ротація, учнівство та наставництво.
Даний тип навчання виконується на безперервній основі. Напрями навчання не обмежені і можуть бути викликані необхідністю вивчення нових моделей або опцій, новими технологіями, удосконаленнями робочого процесу, освоєнням нових операцій або спеціальностей. Навчання здійснюється на місці розташування робочого місця, відділу або на місці стажування.
Всі нові працівники повинні проходити теоретичне і практичне, якщо в цьому є необхідність, навчання (у тому числі техніку безпеки). На даному тренінгу працівники отримують загальну інформацію про компанію, її цілі, політиці, методах і підходах і т.д. Це допомагає успішної інтеграції працівника в колектив, зрозуміти "правила гри".
Однак навчання на робочому місці зазвичай буває вузько спеціальним, не дає можливість працівникові абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації і вийти за рамки звичайної поведінки, формування принципово нових поведінкових і професійних навичок. Для цих цілей більш ефективними є програми навчання поза робочим місцем.
4.2. Навчання поза робочим місцем
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, працівник відривається від повсякденних справ; навчання здійснюється у процесі читання лекцій, практичних занять тренінгу (ділові ігри, виробничі ситуації).
Лекція є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. У ході лекції, що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін. Дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Лекції надзвичайно ефективні з економічної точки зору. Оскільки один інструктор працює з кількома десятками, сотнями і навіть тисячами слухачів (якщо використовується відео). Обмеженість лекцій як засоби професійного навчання пов'язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками відбувається - лекція не передбачає практичних дій з боку учнів, їх роль обмежується сприйняттям і самостійним осмисленням матеріалу. У результаті практично відсутній зворотний зв'язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
Розгляд практичних ситуацій дозволяє певною мірою подолати цей недолік. Даний метод навчання передбачає аналіз та групове обговорення конкретних ситуацій, які можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. В основі розгляду практичних ситуацій лежить дискусія, групове обговорення конкретних ситуацій, які можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. Для успішного використання методу практичних ситуацій від учасників вимагається певний рівень професіоналізму і теоретичних знань, які повинні бути розвинені на робочому місці або за допомогою інших методів навчання.
Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаєминах її співробітників.
Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.
Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У теж час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності - зворотного зв'язку - навчається наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерів та їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.
На відміну від традиційних методів професійного навчання при комп'ютеризованому навчанні основні витрати пов'язані з розробкою, а не з реалізацією програм навчання. Однак після того, як програма розроблена, навчання практично нічого не варто організації, тому що для її використання не потрібно ні інструкторів, ні приміщень, ні навчальних матеріалів. Тому при великій кількості учнів комп'ютеризовані програми стають економічно дуже вигідними.
5. Методи управління соціальним розвитком персоналу
Ринок, формуючи нову реальність, по-своєму впливає на структуру промислових, наукових, збутових та інших організацій, формує їх соціальні пріоритети. На прикладі сьогоднішньої України це чітко видно.
Ринок народжує новий менталітет соціальних утворень людей. постійне виробництво і відтворення системи соціальних відносин, які й становлять трудовий колектив як соціальне утворення, їх адаптація до безперервно мінливому середовищі вимагають управління.
У системі управління соціальним розвитком трудових колективів багаторазово зростає роль і місце як економічних, соціально-організаційних, так і мотиваційних методів управління. А впорядковують, організовують роботу механізмів управління принципи соціального розвитку колективу, які формуються за допомогою діяльності керівників і керованих ними соціальних утворень.
У структурі управління розвитком трудового колективу методів належить особлива роль.
Методи управління - це певні норми, правила, способи, прийоми практичного впливу на об'єкт управління. Метод - своєрідний спосіб досягнення бажаних результатів.
Але перш, ніж виникне метод або система методів управління, суб'єкт управління зобов'язаний дослідити керований об'єкт, в даному випадку - персонал, пізнати зв'язки і відносини, які рухають його розвитком і на основі цього сформулювати норми, правила, прийоми, технології майбутніх перетворень.
Кожен керівник колективу відчуває потребу у використанні методів управління. Але не кожен у силу особливостей своєї наукової підготовки, соціального досвіду може самостійно їх сформулювати, представити в якості системи. Однак потреби практики управління вимагають від суб'єктів управління оволодіння відкритими і описаними методами, перевірки та збагачення їх соціального практикою.
Методи управління соціальним розвитком трудових колективів, як правило, постають як система економічних, правових, адміністративних, моральних, психологічних, соціально-організаційних, інноваційних способів, прийомів, операцій, які сприяють вдосконаленню, розвитку активності складових колектив людей.
У кожному трудовому колективі і в кожного керівника в залежності від рівня розвитку колективу і розв'язуваних ними завдань, здійснення поставлених цілей складається своя система методів управління. Вони можуть бути методами прямого і непрямого впливу, носити формальний і неформальний характер. Але вони завжди повинні працювати на досягнення головного - розвиток творчого потенціалу колективу та складових його людей, реалізацію принципів гуманізму і соціальної справедливості. Причому останнє, як показує аналіз концепцій соціального менеджменту, набуває масового характеру. "Сьогодні вирішальною умовою у використанні можливостей людського фактора стають моральні стимули, можливості розкриття творчого потенціалу працівника ... Звичайним явищем стала публікація в заводській пресі інформації про кращих працівників, ветеранів фірми ... Широко поширена практика обідів керівництва фірми з кращими працівниками та членами їх сімей. У деяких фірмах практикується організація туристичних поїздок в зарубіжні країни героїв працівників, вручення їм символічних подарунків ".
Специфіка виробництва і відтворення соціальних відносин у колективі завжди вимагає розробки і здійснення інноваційних методів управління. Сучасні теорії соціального менеджменту все частіше орієнтують керівників на пошук і використання імовірнісних методів, на застосування в управлінні колективами поняття невизначеності поведінки, мінливості установок, цінностей людей. Швидка і гнучка переорієнтація діяльності трудових колективів вимагає від управлінців створення швидкореагуючий управлінських механізмів. У їх арсенал і входять ті далеко не стандартні прийоми спонукання членів колективів до творчості, їх адаптації до нових умов соціального життя. На думку дослідників, це сьогодні одна з найважливіших проблем управління.
Список використаної літератури
1. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998.
2. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту, - М.: Справа, 1995
3. Чінарова К. Стаття «Як створити корпоративний навчальний центр": "Управління компанією", 07.04.2005
4. Бахвалова М. Стаття «Нові знання від власних співробітників»: "Секрет фірми", 14.10.2005
5. Рогова М. Стаття «Ефективний директор з персоналу як фактор ефективності всієї компанії»: "Експерт", 06.02.2006
6. Стаття "Навчання та креативність персоналу як конкурентна перевага»: «Management-Issues», 31.05.2006
7. Щокін Організація і психологія управління персоналом: Навчальний метод. посібник. - К. МАУП, 2002
8. Інтернет-сайт: «http://www.seminarna.ru/147.html» Центр ділового розвитку "Профі-Кар'єра".
ü Навчання - одна з найбільш витратних статей витрат служби персоналу, проте воно допоможе вирішити відразу декілька стратегічних завдань. Так, рівень кваліфікації співробітників завжди буде відповідати вимогам ринку. Крім того, у компанії з'явиться кадровий резерв. Нарешті, навчання і подальший кар'єрний ріст підвищують мотивацію співробітників і зміцнюють їхню лояльність. Питання лише в тому, як освоїти бюджет на навчання з найбільшою ефективністю. Тут-то багато організацій і стикаються з проблемами. І фраза "нас всіх вчили потроху, чого-небудь і як-небудь" найбільш точно відображає чотири основні помилки, допущені компаніями, які тільки починають навчати персонал.
ü "Нас всіх" - це коли керівник намагається підключити до навчання весь персонал. Як правило, вибирається тренінг, в рівній мірі важливий для всіх, на зразок "ділового спілкування" або "вирішення конфліктів". Але питання застосування нових знань не ставиться - всі захоплені самим фактом початку тренінгів.
ü "Потроху". Компанія ще не повністю усвідомила потребу в навчанні, але вже прагне виглядати в цьому плані цивілізовано і замовляє у самих авторитетних навчальних фірм модну тему для обраної категорії співробітників. Наприклад, проводиться навчання з управління часом чи коучінгу. Учасники групи насолоджуються відчуттям винятковості, решта - демотивовані, так як про критерії відбору на тренінг в компанії не говорять.
ü ", Абияк" - приблизно так звучить запит організації, вперше нанявшей на роботу бізнес-тренера, але поки не знає, що з ним робити. Часто він вибирає теми, найбільш цікаві йому самому. Тренером майже завжди незадоволені, тому що очікування багато в чому не визначені, а десь завищені, - і виходить "як-небудь". Єдиний плюс - персонал привчається витрачати особистий час на участь у тренінгах.
Щоб уникнути цих помилок, навчання персоналу потрібно розглядати з точки зору очікуваного результату. Вчити потрібно всіх, але різному, тому планування навчання має бути пов'язане з процесом оцінки персоналу. Крім того, важливо вирішити, кому довірити співробітників - внутрішньому бізнес-тренера або тренінгової компанії.
Нові знання не обов'язково потрібно шукати на стороні, у професійних тренерів. Впровадивши принцип перехресного навчання, компанія отримає їх від власних співробітників. Двічі на рік заступник керуючого директора рекламного агентства BBD Group Макс Такер перетворюється для своїх підлеглих з начальника у викладача. Свій тренінг Presentation Skills він проводить вже три роки, вважаючи, що ці інструменти допоможуть підлеглим працювати краще. ''Я сподіваюся, ті, хто побував на моєму тренінгу, засвоять навички і будуть по можливості їх використовувати'', - говорить Макс Такер.
Отримувати нові знання сьогодні можна де завгодно. До послуг підприємств - вузи і бізнес-школи, тренінгові компанії, консультанти та внутрішні тренери. Але є ще одне важливе джерело інформації - самі співробітники, і цей капітал не варто недооцінювати. Багато компаній вже беруть на озброєння принцип перехресного навчання, коли в ролі викладача виступає непрофесійний лектор - колега чи керівник.
Як і будь-який метод передачі знань, перехресне навчання має свої плюси і мінуси. Мінуси очевидні:''самодіяльним''лекторам часто не вистачає викладацьких навичок, а також часу на проведення тренінгів. Але плюсів, мабуть, більше. ''Свій''викладач передає колегам знання, отримані на зовнішньому тренінгу, або власний унікальний досвід, як це робить Макс Такер. Тренер з продажу Дмитро Норка вважає великою перевагою те, що в цьому випадку аудиторія отримує секрет цілком конкретного успіху, таке навчання згуртовує колектив. Крім того, викладач бачить, які результати приносять його зусилля.
Плюсом перехресного навчання є й те, що його можна організувати практично в будь-якій компанії і передавати будь-яку корисну інформацію. ''Цього літа почався бум приватизації дачних ділянок, - згадує юрист невеликої виробничої фірми .- І до мене стали звертатися за порадою: чи варто поспішати з приватизацією чи можна почекати. Після того як подібної бесідою був зіпсований мій четвертий поспіль обідня перерва, я пішов до керівництва і запропонував провести спільний семінар на цю тему. Збори закінчилися пізно ввечері, але тепер мене не смикають кожну вільну хвилину''.
Нарешті, взаємне навчання - це невичерпне джерело нових ідей. Наприклад, співробітники одного маркетингового агентства збираються раз на тиждень і спеціально розповідають один одному, що нового дізналися, прочитали, який цікавий фільм подивилися. Це обговорення наводить людей на нові креативні ідеї і в подальшому використовується в роботі з клієнтами. Так при грамотній організації перехресне навчання може стати першим кроком на шляху формування в компанії knowledge management - системи управління знаннями.
За допомогою перехресного навчання компанія може вирішити кілька стратегічних завдань. По-перше, у ряді випадків це взагалі єдиний спосіб донести до персоналу професійні знання. Приміром, Дмитро Норка в середині 1990-х років займався оптовою торгівлею і був змушений сам навчати своїх торгових представників мистецтва пошуку покупців. Він спирався на книги Філіпа Котлера та Дейла Карнегі і, природно, на власний досвід. Зараз на ринку немає дефіциту тренерів з продажу, але знайти викладача з вузькопрофільним дисциплін, коли мова йде про специфічну продукції - техніці, будматеріалах тощо, вкрай важко. Скажімо,''IKEA Бізнес-коледж''теж робить ставку на власних співробітників. Товари IKEA однакові в усьому світі, але в кожній країні декоратори створюють в торгових залах оригінальні інтер'єри, з огляду на середньостатистичні розміри кімнат. Оформлення торговельного залу починається з малюнка, і саме від цього начерку залежить кінцевий результат. Тому декоратор Ольга Іванина, крім виконання основної роботи, навчає менш досвідчених колег і проводить для них спеціальні заняття з техніки начерку. Навесні Ольга прочитала три лекції, протягом осені їй доведеться провести ще сім занять. ''Коли предмет читає одна людина, можна бути впевненим, що всім магазинам прочитана одна і та ж програма і що знання отримані в однаковому обсязі'', - вважає Ольга Іванина. По-друге, перехресне навчання дозволяє істотно заощадити гроші. Традиційна практика - послати на курси чи семінар однієї людини, яка потім ділиться знаннями з усіма іншими. Наприклад, керівництво мережі салонів краси''Аїда''час від часу посилає провідних стилістів компанії до Лондона на майстер-класи визнаних грандів. Повернувшись, співробітник демонструє колегам нові прийоми стрижки.
Перехресне навчання не тільки економить бюджет. Так, менеджери BBD Group періодично їздять на навчання до університету BBD до Іспанії, а потім обмінюються досвідом з колегами. Це досить ефективно, адже гарантований спосіб засвоїти матеріал - спробувати навчити інших. ''Метод "навчаючи, вчимося" ефективний для кар'єрного зростання працівника впевнені вони.
4. Методи професійного навчання персоналу
Існує величезна кількість методів розвитку професійних знань і навичок. Всі вони можуть бути розділені на дві великі групи - навчання безпосередньо на робочому місці і навчання поза робочим місцем.
4.1. Методи навчання на робочому місці
Основними методами навчання на робочому місці є: інструктаж, ротація, учнівство та наставництво.
Даний тип навчання виконується на безперервній основі. Напрями навчання не обмежені і можуть бути викликані необхідністю вивчення нових моделей або опцій, новими технологіями, удосконаленнями робочого процесу, освоєнням нових операцій або спеціальностей. Навчання здійснюється на місці розташування робочого місця, відділу або на місці стажування.
Всі нові працівники повинні проходити теоретичне і практичне, якщо в цьому є необхідність, навчання (у тому числі техніку безпеки). На даному тренінгу працівники отримують загальну інформацію про компанію, її цілі, політиці, методах і підходах і т.д. Це допомагає успішної інтеграції працівника в колектив, зрозуміти "правила гри".
Однак навчання на робочому місці зазвичай буває вузько спеціальним, не дає можливість працівникові абстрагуватися від сьогоднішньої ситуації і вийти за рамки звичайної поведінки, формування принципово нових поведінкових і професійних навичок. Для цих цілей більш ефективними є програми навчання поза робочим місцем.
4.2. Навчання поза робочим місцем
Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язано з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище, працівник відривається від повсякденних справ; навчання здійснюється у процесі читання лекцій, практичних занять тренінгу (ділові ігри, виробничі ситуації).
Лекція є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. У ході лекції, що представляє собою монолог інструктора, аудиторія сприймає навчальний матеріал на слух. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін. Дозволяє розвинути безліч нових ідей протягом одного заняття, зробити необхідні акценти. Лекції надзвичайно ефективні з економічної точки зору. Оскільки один інструктор працює з кількома десятками, сотнями і навіть тисячами слухачів (якщо використовується відео). Обмеженість лекцій як засоби професійного навчання пов'язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками відбувається - лекція не передбачає практичних дій з боку учнів, їх роль обмежується сприйняттям і самостійним осмисленням матеріалу. У результаті практично відсутній зворотний зв'язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.
Розгляд практичних ситуацій дозволяє певною мірою подолати цей недолік. Даний метод навчання передбачає аналіз та групове обговорення конкретних ситуацій, які можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. В основі розгляду практичних ситуацій лежить дискусія, групове обговорення конкретних ситуацій, які можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. Для успішного використання методу практичних ситуацій від учасників вимагається певний рівень професіоналізму і теоретичних знань, які повинні бути розвинені на робочому місці або за допомогою інших методів навчання.
Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їх рішення і дії. Ділові ігри бувають як глобальними (управління компанією), так і локальними (проведення переговорів, підготовка бізнес-плану). Використання цього методу дозволяє навчаються виконувати різні професійні функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаєминах її співробітників.
Самостійне навчання є найбільш простим видом навчання - для нього не потрібно ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час - навчається навчається там, тоді і так як йому зручно. Організації можуть отримати значну користь з самонавчання за умови розробки та надання співробітникам ефективних допоміжних засобів - аудіо та відео касет, підручників, задачників, навчальних програм.
Основною рисою самостійного навчання є його індивідуальний характер. Навчається може визначати темп навчання, кількість повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У теж час, індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання одного з найважливіших умов ефективності - зворотного зв'язку - навчається наданий самому собі. Розвиток персональних комп'ютерів та їх мультимедіа додатків дозволяє значною мірою подолати цей недолік.
На відміну від традиційних методів професійного навчання при комп'ютеризованому навчанні основні витрати пов'язані з розробкою, а не з реалізацією програм навчання. Однак після того, як програма розроблена, навчання практично нічого не варто організації, тому що для її використання не потрібно ні інструкторів, ні приміщень, ні навчальних матеріалів. Тому при великій кількості учнів комп'ютеризовані програми стають економічно дуже вигідними.
5. Методи управління соціальним розвитком персоналу
Ринок, формуючи нову реальність, по-своєму впливає на структуру промислових, наукових, збутових та інших організацій, формує їх соціальні пріоритети. На прикладі сьогоднішньої України це чітко видно.
Ринок народжує новий менталітет соціальних утворень людей. постійне виробництво і відтворення системи соціальних відносин, які й становлять трудовий колектив як соціальне утворення, їх адаптація до безперервно мінливому середовищі вимагають управління.
У системі управління соціальним розвитком трудових колективів багаторазово зростає роль і місце як економічних, соціально-організаційних, так і мотиваційних методів управління. А впорядковують, організовують роботу механізмів управління принципи соціального розвитку колективу, які формуються за допомогою діяльності керівників і керованих ними соціальних утворень.
У структурі управління розвитком трудового колективу методів належить особлива роль.
Методи управління - це певні норми, правила, способи, прийоми практичного впливу на об'єкт управління. Метод - своєрідний спосіб досягнення бажаних результатів.
Але перш, ніж виникне метод або система методів управління, суб'єкт управління зобов'язаний дослідити керований об'єкт, в даному випадку - персонал, пізнати зв'язки і відносини, які рухають його розвитком і на основі цього сформулювати норми, правила, прийоми, технології майбутніх перетворень.
Кожен керівник колективу відчуває потребу у використанні методів управління. Але не кожен у силу особливостей своєї наукової підготовки, соціального досвіду може самостійно їх сформулювати, представити в якості системи. Однак потреби практики управління вимагають від суб'єктів управління оволодіння відкритими і описаними методами, перевірки та збагачення їх соціального практикою.
Методи управління соціальним розвитком трудових колективів, як правило, постають як система економічних, правових, адміністративних, моральних, психологічних, соціально-організаційних, інноваційних способів, прийомів, операцій, які сприяють вдосконаленню, розвитку активності складових колектив людей.
У кожному трудовому колективі і в кожного керівника в залежності від рівня розвитку колективу і розв'язуваних ними завдань, здійснення поставлених цілей складається своя система методів управління. Вони можуть бути методами прямого і непрямого впливу, носити формальний і неформальний характер. Але вони завжди повинні працювати на досягнення головного - розвиток творчого потенціалу колективу та складових його людей, реалізацію принципів гуманізму і соціальної справедливості. Причому останнє, як показує аналіз концепцій соціального менеджменту, набуває масового характеру. "Сьогодні вирішальною умовою у використанні можливостей людського фактора стають моральні стимули, можливості розкриття творчого потенціалу працівника ... Звичайним явищем стала публікація в заводській пресі інформації про кращих працівників, ветеранів фірми ... Широко поширена практика обідів керівництва фірми з кращими працівниками та членами їх сімей. У деяких фірмах практикується організація туристичних поїздок в зарубіжні країни героїв працівників, вручення їм символічних подарунків ".
Специфіка виробництва і відтворення соціальних відносин у колективі завжди вимагає розробки і здійснення інноваційних методів управління. Сучасні теорії соціального менеджменту все частіше орієнтують керівників на пошук і використання імовірнісних методів, на застосування в управлінні колективами поняття невизначеності поведінки, мінливості установок, цінностей людей. Швидка і гнучка переорієнтація діяльності трудових колективів вимагає від управлінців створення швидкореагуючий управлінських механізмів. У їх арсенал і входять ті далеко не стандартні прийоми спонукання членів колективів до творчості, їх адаптації до нових умов соціального життя. На думку дослідників, це сьогодні одна з найважливіших проблем управління.
Список використаної літератури
1. Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 1998.
2. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту, - М.: Справа, 1995
3. Чінарова К. Стаття «Як створити корпоративний навчальний центр": "Управління компанією", 07.04.2005
4. Бахвалова М. Стаття «Нові знання від власних співробітників»: "Секрет фірми", 14.10.2005
5. Рогова М. Стаття «Ефективний директор з персоналу як фактор ефективності всієї компанії»: "Експерт", 06.02.2006
6. Стаття "Навчання та креативність персоналу як конкурентна перевага»: «Management-Issues», 31.05.2006
7. Щокін Організація і психологія управління персоналом: Навчальний метод. посібник. - К. МАУП, 2002
8. Інтернет-сайт: «http://www.seminarna.ru/147.html» Центр ділового розвитку "Профі-Кар'єра".