У перерахованих вище галузях на фірми впливають такі фактори, як зміни технологій та методів конкурентної боротьби. Менш помітні зміни у зовнішньому середовищі відбуваються в машинобудуванні, виробництві запасних частин до автомобілів, в кондитерській, меблевої промисловості, виробництві тари і пакувальних матеріалів, харчових консервів.
Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Наприклад, у багатьох фірмах відділ досліджень і розробок стикається з високою рухливістю середовища, оскільки він повинен відстежувати всі технологічні нововведення. З іншого боку, виробничий відділ може бути занурений у відносно повільно змінюється середовище, що характеризується стабільним рухом матеріалів та трудових ресурсів. У той же час, якщо виробничі потужності розкидані по різних країнах світу або вихідні ресурси надходять з-за кордону, то виробничий процес може опинитися в умовах високоподвіжной середовища.
З огляду на здатність функціонування в умовах високоподвіжной середовища, організація або її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення щодо своїх внутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більш важким процесом.
Існує ще одна характеристика зовнішнього оточення, яку слід виділити-це її невизначеність.
Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, яку має організація (або особа) з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації [4]. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, середовище стає більш невизначеною, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійної. Оскільки бізнес все більш стає глобальним заняттям, потрібно більше і більше інформації, але впевненість в її точності знижується. Таким чином, чим невизначений зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення.
Зміни, які відбуваються на світових товарних ринках і в світовому господарстві в цілому, безпосереднім чином позначається на господарській діяльності окремих фірм, що використовують різні засоби, форми і методи пристосування до зовнішнього середовища. У кожній країні вони багатоваріантних, що залежить від конкретних економічних умов, традицій, ступеня орієнтації на зовнішній ринок і багатьох інших факторів. Саме аналіз зовнішнього середовища, заснований на багатоваріантних розрахунках рентабельності та ефективності виробництва окремих видів продуктів та діяльності фірми в цілому, дає можливість враховувати конкретне умова зовнішнього середовища шляхом застосування гнучких форм зв'язків між усіма функціями управління і впливати безпосередньо на весь господарський цикл НДДКР - виробництво - збут .
Ефективна діяльність організації передбачає, що менеджер має навичок роботи в умовах невизначеності зовнішнього середовища, відсутності достатньої інформації для того, щоб точно прогнозувати динаміку потреб споживачів та зміни зовнішніх факторів. Коли швидкість змін, що відбуваються зростає, організація стикається з досить високим рівнем невизначеності. У результаті організації необхідно максимально швидко адаптуватися до швидких змін, але це вимагає значних зусиль, тимчасових і фінансових витрат.
В даний час існують дві базові стратегії роботи в умовах високої невизначеності середовища [3]: адаптація і вплив на середовище.
1. Адаптація організації до змін середовища з метою зробити її більш сприятливою для функціонування.
У залежності від впливу невизначеності різних факторів зовнішнього середовища, менеджмент компанії може використати різні стратегії адаптації, чотири основних види яких наводяться нижче:
· Ролі спостерігачів-«дипломатів». У компанії можуть створюватися спеціальні відділи або працівники, які виконують ролі спостерігачів-«дипломатів». Їх завдання полягає у зв'язуванні та координації взаємодії організації з ключовими елементами зовнішнього середовища. По-перше, вони займаються пошуком і обробкою інформації про події за межами організації перервах. По-друге, представляють інтереси організації в зовнішньому середовищі, долаючи існуючі кордони. Працівники відділів маркетингу та закупівель, наприклад, роблять це посредствам контактів з покупцями і постачальниками. Як показує практика, найбільш перспективно таке спостереження за зовнішнім середовищем, як конкурентна розвідка, яку нерідко називають просто шпигунством. Саме промислове шпигунство дозволив компанії McDonnell Douglas випередити компанію Boeing в розробці нової моделі авіалайнера [3]. А компанія Avon наймала приватних детективів, які вивчили викидається з офісів її конкурента Mary Kay сміття. У більш ніж 800 з вхідних в престижний список Fortune1000 американських компаній функціонують відділи або штатна одиниця «конкурентної розвідки». Їх діяльність цілком законна і включає в себе аналіз комерційних баз даних, добірок новин, рекламних оголошень, публікацій в галузевих журналах, описів продуктів, зразків, інформації, отриманої при особистих контактах;
· Прогнозування і планування. У багатьох корпораціях функції прогнозування і планування змін у зовнішньому середовищі розглядаються як одні з найважливіших видів діяльності. Як правило, додаткові відділи планування створюються в тих випадках, коли невизначеність зовнішнього середовища знаходиться на критично високому рівні. Прогнозування являє собою спробу виявити тенденції (тренди) розвитку зовнішнього середовища і на їх основі передбачити майбутні її умови та можливі події. Планування також дозволяє пом'якшити вплив різких змін у зовнішньому середовищі;
· Гнучка структура. Структура організації повинна дозволяти їй ефективно і достатньо швидко реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Дослідження показують, що гнучка (органічна) структура дозволяє організації найефективніше адаптуватися до зовнішніх змін, так і проводити внутрішні трансформації. Навпаки, жорстка (механістична) організаційна структура найбільш адекватна зовнішньому середовищі з низьким рівнем невизначеності;
· Злиття і створення спільних підприємств. Під злиттям розуміється об'єднання в одну організацію двох або більше організацій, в результаті чого вдається домогтися зниження рівня невизначеності. Спільне підприємство представляє собою стратегічний альянс або програму, в якій беруть участь дві або більше організації. Як правило, такі організації створюються для реалізації складних, пов'язаних зі значними інвестиціями проектів, коли одна з компаній не володіє достатніми для ведення самостійних операцій досвідом. Великий партнер може надати кваліфікований торговий персонал, канали розподілу продукції, фінансові ресурси, дослідну базу і т.д. Злиття, укрупнення, створення стратегічних альянсів на даний момент є частим явищем як в Росії, так і в усьому світі:
2. Вплив на середу - другий варіант стратегії, в рамках якої організація прагне вплинути на фактори невизначеною зовнішнього середовища.
До базових стратегій впливу можна віднести рекламу і зв'язки з громадськістю, членство в торгових асоціаціях, політичну діяльність (політичне лобі).
Аналіз зовнішнього середовища вимагає постійної уваги з боку менеджерів, тому він здійснюється на основі вивчення великого обсягу інформації і вимагає конкретизації для прийняття правильних і своєчасних рішень.
При розгляді впливу зовнішнього оточення на організацію важливо розуміти, що характеристики середовища відмінні, але в той же час пов'язані з її факторами, тому що всі перераховані вище характеристики описують фактори як прямого, так і непрямого впливу. Далі ми більш докладно зупинимося на особливостях впливу різних груп факторів на діяльність організації.
2.1 Зовнішня мікросередовище (середовище прямого впливу)
Зовнішнє середовище прямого впливу для організації - це сукупність факторів, які безпосередньо впливають на операції організації та відчувають на собі прямий вплив операцій організації [4].
Зовнішню мікросередовище організації можна схематично уявити як систему її (фірми) матеріальних, фінансових та інформаційних зв'язків [2] (див. малюнок 2).

Малюнок 2.
Схема зовнішніх зв'язків організації з факторами мікросередовища.

Середовище прямого впливу ще називають безпосереднім діловим оточенням організації або середовищем завдань. Як вже зазначалося нами вище, до неї відносяться:
§ постачальники матеріальних ресурсів, обладнання, енергії, капіталу і робочої сили;
§ державні органи і закони;
§ споживачі (приватні особи і компанії, державні органи;)
§ конкуренти - особи, групи осіб, фірм, підприємств, що змагаються у досягненні ідентичних цілей, які прагнуть володіти тими ж ресурсами, благами, займати положення на ринку;

Постачальники
Постачальники забезпечують надходження необхідних для функціонування організації видів ресурсів, основними з яких виступають сировина та матеріали, енергія, обладнання та технології, фінансові та інформаційні ресурси, робоча сила. Навіть у невеликої фірми можуть бути десятки постачальників.
Традиційно відносини між виробниками (фірмою-споживачем сировини) і постачальниками нагадували відносини між двома суперниками, що знаходяться у вічному протистоянні. Однак поступово погляди змінилися, багато фірм усвідомлюють, що тісна співпраця з постачальниками приносить реальну економію і підвищення ефективності виробництва. Взаємовідносини з постачальниками найчастіше прямо впливають на вибрану стратегію розвитку бізнесу.
Бувають ситуації, коли трансакційні витрати за контрактами поставки занадто високі, або постачальник основної сировини час від часу зриває строки поставок, поставляє браковану продукцію. Неможливість забезпечити постачання до потрібних об'ємах може створити великі труднощі для організацій. У що обійшлося б відсутність хоча б однієї деталі, яка встановлюється в певній точці складального конвеєра, наприклад, фірми «General Motors»? Для вирішення цієї проблеми може бути обрана стратегія зворотної вертикальної інтеграції. У Росії, на початку 90-х років, коли часто продукція від підрядників поставлялася не вчасно, а цінова політика була непередбачувана, в хімічній, металургійній, нафтопереробній та інших галузях активно почали виростати холдинги, що будуються саме на принципі вертикальної інтеграції. Така стратегія - не найдешевший спосіб впливу на аналізований елемент середовища завдань.
Найефективніше будувати свої взаємини з постачальником-партнером на принципах ексклюзивності, що дозволяє організації реалізувати стратегію цінового лідерства і завоювання ринку, знижувати витрати. У сфері торгівлі часто застосовуються дилерські контракти, які надають право роздрібного (чи оптовому) продавцю отримувати товар з максимальною знижкою.
Японські фірми розробили інший спосіб «ексклюзивної» роботи з постачальниками. Їх система постачання вимагає тісної взаємодії виробника з найвищою мірою взаємопов'язаними постачальниками. Фірмеу, що працює в рамках логістичної програми «Just in Time», надаються більш високі ціни і гарантії статусу єдиного постачальника даного виду сировини в обмін на зобов'язання доставляти партію в дуже короткі терміни, завжди вчасно; за кількістю не більше замовленого обсягу; у відповідність зі стандартом якості. У підсумку виграють обидва учасники угоди: постачальник отримує гарантований збут і високі ціни, а споживач економить на складських витратах, шлюб та часу.
Взаємодії з постачальниками фінансових ресурсів завжди будувалися особливим чином. До цієї групи належать банківські та кредитні установи, інвестиційні та венчурні фонди, приватні інвестори, акціонери. Можливість розвивати бізнес часто залежить від можливості залучення додаткових фінансів. Тому для будь-якої комерційної організації дуже важливо, наскільки інвестиційно привабливо вона виглядає. У Росії зараз усе більше великих підприємств - лідерів галузі переходять на західні стандарти звітності, впроваджують корпоративну культуру і проводять оцінку гудвіл. Імідж стає їхньою зброєю у боротьбі за «прихильність грошей».
Трудові ресурси - важливий елемент внутрішнього середовища організації. Багато видів діяльності неможливо здійснювати без наявності кваліфікованої робочої сили, і гасло «Кадри вирішують все!» Стає аж ніяк не шаблонної фразою. При проектуванні нового підприємства обов'язково оцінюється наявність і доступність робочої сили потрібної кваліфікації на місцевому ринку праці. Стан ринку праці визначається наявністю певних класів працівників, діяльністю навчальних закладів (їх кількістю в регіоні, профілем навчання, якістю підготовки), діяльністю профспілок і бірж праці, кадрових агентств. Чи правомірно виділити два безпосередньо і постійно впливають на організацію чинника ринку праці: необхідність безперервно інвестування у навчання та підготовку персоналу; і вплив автоматизації виробництва, розташування виробничих потужностей на розподіл робочої сили.
Закони та державні органи
Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним володінням, компанією, корпорацією або некомерційної корпорацією, і саме це визначає, як організацій може здійснювати свою господарську діяльність і які податки повинна платити. Як би не ставилося керівництво до законів країни, мусить дотримуватися їх або пожинати плоди відмовитися від законослухняності у вигляді штрафів і навіть повного припинення бізнесу.
Як відомо, держава в ринковій економіці надає на організації як непрямий вплив, насамперед через податкову систему, державну власність і бюджет, так і пряме - через законодавчі акти і діяльність місцевих органів влади. Наприклад, високі ставки податків істотно обмежують активність фірм, їх інвестиційні можливості та штовхають до приховування доходів. Високі бюрократичні бар'єри перешкоджають підприємницької активності, відкриття малих і середніх підприємств.
Однак, є й позитивні приклади взаємодії органів влади і фірм.
У МЕРТ РФ чинники інвестиційної привабливості території ділять на 2 групи: екзогенні (об'єктивні) і ендогенні. Перша - це вигідне географічне розташування, кадровий потенціал, необхідна транспортна та виробнича інфраструктури. Друга - це зусилля, що вживаються регіональними і муніципальними властями для залучення інвестицій. У Росії ендогенні фактори часто визначають 70% рішення про інвестиції в ту чи іншу майданчик. У 1991-2004 рр.. Росія отримала $ 36 млрд. прямих інвестицій - $ 257 на кожного жителя країни [11]. Але є і яскраві винятки: «середньодушовий» вклад іноземців в промисловість Борського району (Нижегородська область) склав $ 2000, у Всеволжскіх районі (Ленінградська область) - $ 5400, а в подмосковском Ступінскій районі - $ 7200. На території цих муніципальних утворень немає родовищ нафти, газу, алмазів, проте, приплив «зовнішніх» грошей в їх економіку склав в сумі більше $ 2 млрд.
Адміністрації цих районів будують взаємовигідні відносини з фірмами, дотримуючись політики найбільшого сприяння розвитку підприємництва на своїй території. Ступінскій Район залучив понад $ 1 млрд. інвестицій за останні десять років. Всього в районі працює десять промислових підприємств, побудованих з нуля: виробництво металоконструкцій, хімічної продукції, пакувальних матеріалів, продуктів харчування (заводи Mars і Campina) Ще 5 будується - наприклад, завод з виробництва керамічної плитки італійських компаній Marazzi, Concorde. У Ступіно не роблять різниці між іноземними та вітчизняними інвесторами, для всіх умови входу однакові. Виключення становлять тільки лікеро-горілчаної і пивне виробництво, а також роздрібні мережі - Ступинська адміністрація відмовляє їм у наданні майданчиків під будівництво.
Комплекс послуг, що надаються місцевими чиновниками зовнішнім інвесторам, не можна назвати унікальним: претендентові пропонують базу даних по земельних ділянках, які район прямо зараз готовий виділити під будівництво; для підтримки кожного проекту при адміністрації формується робоча група, яка допомагає інвестору в оформленні документів. Якщо інвестор шукає субпідрядників для геологічного дослідження, будівництва і т.д. - Район пропонує цілий список незалежних компаній на вибір. Але й не перешкоджає, якщо інвестор «приводить» свого підрядника. Для великих проектів (від $ 10 млн.) діє пільговий режим оподаткування - інвестор звільняється від сплати податку на майно та земельного податку. За словами керівника району Павла Чалпана, кожен рубль податкових пільг приносить 1,26 рубля збільшення сукупних податкових надходжень.
Наведені приклади високих темпів економічного розвитку окремих територій є наслідком зусиль конкретних державних чиновників - «менеджерів середньої ланки». Саме їх робота і правильне використання державних повноважень приносять позитивні результати у взаємодії фірми із законодавчою владою.
Споживачі
Першою групою впливу в ринковому середовищі є споживачі. Це окремі особи, домогосподарства, а також корпоративні споживачі (підприємства), які використовують товари та / або послуги підприємства-виробника для задоволення своїх потреб. Відомий фахівець з управління Пітер Ф. Друкер, говорячи про мету організації, виділяв, на його думку, єдину справжню мету бізнесу - створення споживача [4]. Під цим розуміється наступне: саме виживання і виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти її запити.
Аналіз споживачів, як компонента безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє краще з'ясувати те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися, на який обсяг продажів може розраховувати організація, і якою мірою покупці прихильні продукту, на скільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого.
Профіль покупатедей може бути складений за такими характеристиками [7]:
· Географічне місце розташування покупця;
· Демографічні характеристики покупця (вік, освіта, сфера діяльності);
· Соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки і звички;
· Ставлення покупця до продукту, що відбиває те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту і як оцінює продукт.
Вивчаючи споживача, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торга.еслі, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила споживача залежить також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті в процесі аналізу споживача. До числа таких факторів належать:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем:
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність заміщаються продуктів;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про закупівлю.
Все різноманіття зовнішніх факторів знаходить відображення у споживачі і через нього впливає на організацію, її цілі та стратегію. З одного боку, гіпотетично вплив кожного споживача сильно відбивається на діяльності підприємства, так як саме споживач здійснює «голосування рублем» за товар або послугу підприємства. З іншого боку, тільки сукупний вплив більшої частини споживачів може чинити серйозний вплив на досягнення підприємством ринкової мети. Багато організацій орієнтують свої маркетингові стратегії на великі групи споживачів, від яких вони в найбільшій мірі залежать. Важливе значення набувають у сучасних умовах і різні асоціації та об'єднання споживачів, що впливають не тільки на попит, але й на імідж фірм. Необхідно враховувати фактори, що впливають на поведінку споживачів, на їх попит. Споживче поведінка потрібно вивчати з метою зниження його негативного впливу і використання можливостей, яке воно надає. Але важливо не забувати, що підприємство повинно самостійно активно формувати потреби і переваги споживачів, їхні ціннісні орієнтири, для вирішення своїх ринкових задач.
Конкуренти
Вивчення конкурентів, з якими організації доводиться боротися за ресурси, отримані із зовнішнього середовища, займає важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Під конкурентним середовищем фірми розуміють сукупністю суб'єктів і факторів ринку, що впливають на відношення між виробником (продавцем) і споживачем продукції.
Конкурентне середовище ринку визначається типом конкуренції та структурою ринку, а також іншими факторами розвитку різних організаційно-правових форм власності суб'єктів ринку, характером державного регулювання. Структура ринку характеризується:
- Ступенем монополізації;
- Рівнем диференціації конкуруючих продуктів;
- Наявністю бар'єрів для входу на ринок;
- Рівнем інтеграції фірм;
- Ступенем диверсифікації виробництва товарів;
- Рівнем і структурою витрат на виробництво і збут продукції [1].
Оцінюючи конкурентне середовище, важливо також виявити конкурентні сили, що визначають привабливість галузі і позиції фірм у конкурентній боротьбі. Конкурентна боротьба формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті організації, які можуть увійти на ринок, і виробляють замісник продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, здатні помітно послабити позицію організації на поле конкуренції М. Портер виділяє п'ять конкурентних сил:
- Поява нових конкурентів;
- Загроза заміни цього продукту новими продуктами;
- Сила позиції постачальників;
- Сила позиції покупців;
- Конкуренція серед виробників у галузі.
Вплив на організацію такого фактору як конкуренція проявляється в багатьох аспектах управління. У багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можна запросити. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими. Разом з тим, потрібно відзначити, що конкуренція іноді штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розподілу ринку до кооперації між конкурентами.
З точки зору впливу конкуренції і споживачів, ринок мобільних телефонів на сьогоднішній день один з найбільш цікавих і складних [8]. Мабуть, це самий технологічний і динамічний ринок. Лояльність споживачів знаходиться на дуже низькому рівні, «авторитетів» майже ніяких. Більшість споживачів готові «для порівняння» поміняти свій застарілий або обридлий телефон на нову модель від іншого виробника. Конкуренція моторошна. З кожним роком на мобільний ринок виходять все нові гравці. У спину європейцям і американцям дихають енергійні азіати і з кожним місяцем відвойовують відсотки і частки в світовому пирозі. У цій ситуації всі управлінські рішення приймаються дуже «мобільно». Модельний ряд оновлюється не менше 2-х разів на рік. Кожен з виробників веде агресивну рекламну політику, активно «продавлює» роздрібні мережі. Для лідерів цього ринку Nokia, Alkatel, Motorola, Philips, Siemens характерні органістіческой системи управління: матрична, дивізіонна з продуктового або ринковим принципом. Корпоративні культури спрямовані на підтримання командного духу та ініціативності рядових співробітників, чому сприяє демократичний стиль керівництва. Менеджер з розвитку бізнес Philips в Росії Сергій Супік відзначає широку систему делегування повноважень та оперативність прийняття рішень, використання ризик-менеджменту у своїй компанії. Найважливішим із управлінських ноу-хау на його думку є підхід до роботи з персоналом і система прийняття рішень.
Складна динамічна зовнішнє середовище в цій галузі впливає також на маркетингову політику фірм: Nokia і Motorola були змушені переглянути свою продуктову політику, відмовитися від різноманіття технічних платформ своїх телекомунікаційних систем і зосередитися на основних брендах, щоб не упустити лідируючих позицій на ринку.
2.2 Зовнішня макросередовище (середовище непрямого впливу)
Макросередовище представляє собою найбільш віддалений від власне компанії зовнішній шар елементів, які так чи інакше впливають на фірму, не надаючи безпосереднього впливу на її поточні операції. Зазвичай виділяють чотири основних факторів макросередовища [4]: ​​технологічні, соціо-культурні, економічні та законодавчо-правові. Річард Л. Дафт у своєму підручнику «Менеджмент» виділяє ще один консолідований чинник - міжнародні зміни (умови) [3]
Фактори середовища непрямого впливу або загальне зовнішнє оточення зазвичай не впливають на організацію так помітно, як фактори середовища прямого впливу. Проте, керівництву необхідно враховувати їх. Середа непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямого впливу. Тому при її дослідженні зазвичай спираються, перш за все, на прогнози.
Розглянемо можливі напрямки воздейсвія на підприємство кожного з перечесленних вище факторів.
Технологія
Технологія - це сукупність засобів, процесів, операцій, за допомогою яких входять у виробництво елементи перетворюються в виходять.
Технологічні зміни включають в себе наукові і технічні нововведення в окремій галузі і в суспільстві в цілому. Технологія є одночасно внутрішньої змінної та зовнішнім фактором великого значення. В якості зовнішнього фактора, вона відображає рівень науково-технічного розвитку, який впливає на організацію, наприклад, в областях автоматизації, інформатизації та ін Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти і продавати, на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, які послуги і нові продукти очікують споживачі від організації.
Швидкість зміни технологій в останнє десятиліття дуже висока і дослідники стверджують, що дана тенденція збережеться. Ось деякі недавні великі технологічні нововведення, які глибоко зачіпають організацію і суспільство: комп'ютерна, ядерна, мікрохвильова, напівпровідникова технології, інтегровані лінії зв'язку, робототехніка, супутниковий зв'язок, атомна енергетика, отримання синтетичного палива і продуктів харчування, генна інженерія. Сьогоднішні нововведення типу точкових мікроелементів і пам'яті на циліндричних магнітних доменах роблять можливим зберігання на гнучкому диску такого об'єму інформації, під який перш вимагалося будівля з численними картотечними блоками бази даних. Напівпровідники та мікропроцесори зробили легко доступними портативні комп'ютери, вони змінили також характер багатьох виробів (електронні годинники замінили мехінмческіе) і зумовили впровадження приладів і машин нових типів у нові області.
Прогрес науки і техніки для підприємства має дві протилежні тенденції. З одного боку, перспективу і можливість реалізувати себе на ринку вироблених товарів і послуг. З іншого - загрозу існування організації, її конкурентоспроможності. У даному випадку необхідно побачити і попередити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами підприємства. Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно виявити шляхи подальшого розвитку, які відкриває для виробництва і для модернізації технології виготовлення, а також збуту продукції.
Стан економічного середовища
Економічні зміни відображають загальну економічну ситуацію в країні або регіоні, в якому працює компанія. Економічні чинники є найбільш суттєвими, оскільки поточний і прогнозований стан економіки може негативно впливати на стратегічні цілі організації. Такі показники, як темп інфляції, стабільність національної валюти, міжнародний платіжний баланс, податкова ставка, купівельна спроможність населення, динаміка ВНП, ВВП, рівень безробіття, процентні ставки, а також основні тенденції зміни структури галузей та організаційних форм господарювання, повинні постійно діагностуватися і оцінюватися . Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для організації.
Керівництво повинно вміти оцінювати, як позначаться на операціях організації загальні зміни стану економіки. Стан світової економіки впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому. Воно може також вирішити зробити позику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і тим самим будуть частково компенсовані втрати від виплати відсотків. Якщо ж прогнозується економічний спад, організація може віддати перевагу шлях зменшення запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труднощі її збуту, скоротити частину працівників або відкласти до кращих часів плани розширення виробництва.
Важливо розуміти, що те, чи інше конкретне зміна стану економіки може справити позитивний вплив на одні і негативний на інші організації. Наприклад, якщо при економічному спаді магазини роздрібної торгівлі можуть серйозно постраждати в цілому, то магазини, розташовані, приміром, у багатих пригородах, взагалі нічого не відчують. Під час економічного спаду галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів, процвітає. Споживачі віддають перевагу ремонтувати, а не купувати автомобілі. Криза 1998 р. в Росії призвела до банкрутства багатьох підприємств, що займалися імпортом продуктів харчування. Зате стимулював відродження і розвиток харчової промисловості всередині країни, змінив структуру імпорту на користь ввозу технологій, а не готових продуктів.
Індикатором стану економічного середовища виступають показники ділової активності (зниженням, стагнацією, підйомом, стабільністю); інфляції, дефляції; цінової політики учасників ринку та ін
Соціокультурні фактори
Діяльність підприємства проходить у суспільстві. У процесі цієї діяльності підприємство встановлює взаємини з різними елементами структури суспільства, що обумовлює вплив на підприємство чинників соціальної та культурного середовища. До соціо-культурним факторам макросередовища відносять демографічні характеристики, норми, звичаї і життєві цінності країни, в якому оперує організація. Соціо-культурні фактори впливають на формування попиту населення, на трудові відносини, рівень заробітної плати, на умови праці і т.д.
В першу чергу розглядається демографічна ситуація, в рамках якої враховуються географічний розподіл і щільність населення, статево-вікова структура, соціальна стратифікація суспільства, національна однорідність, рівень освіти населення, рівень доходів. Ці показники впливають на попит і купівельні звички населення; дозволяють оцінити перспективи забезпеченості робочою силою та якісні характеристики ринку праці.
Великий вплив на діяльність фірм надають чинники системи суспільних норм: соціальної поведінки і культурного середовища. Ці фактори включають суспільні цінності і прийняті принципи поведінки (наприклад, ставлення до роботи, проведення вільного часу) соціальні очікування. Важливими питаннями в даний час є переважне в суспільстві ставлення до підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, зміна соціальних установок менеджерів, рух на захист інтересів споживачів. Спостереження змін, що відбуваються в системі суспільних норм, а також прогнозування наслідків, дуже важливі для прийняття рішень у менеджменті.
Майже для всіх організацій має першорядне значення ставлення до неї місцевої громади, в якій та чи інша організація функціонує. У кожній громаді існують конкретні закони й установки по відношенню до бізнесу, що визначають, де можна розгорнути діяльність того чи іншого підприємства. Деякі міста, наприклад, не шкодують зусиль для створення стимулів, що залучають промислові підприємства в межі міста. Інші, навпаки, роками б'ються за те, щоб не допустити в місто підприємства, що мають екологічно небезпечне виробництво. У деяких o6щінах політичний клімат сприяє бізнесу, що становить основу припливу коштів місцевого бюджету від оподаткування. В інших місцях власники власності воліють взяти на себе велику частку витрат муніципальних органів або з метою залучення нових підприємств у дану громаду, або для надання допомоги підприємствам у запобіганні забруднення середовища й у вирішенні інших проблем, які може породжувати бізнес разом зі створюваними ним новими робочими місцями .
Особливу роль відіграють соціально-організаційні структури - партії, профспілки, преса, об'єднання споживачів, установи, організації молоді. Особливий інтерес викликають тут принципи побудови сім'ї, соціальне розподіл і вплив авторитетних осіб.
Часто саме соціальні фактори можуть створювати самі великі проблеми для фірми. З тим, щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, фірма повинна змінюватися, усвідомлено перетворюючись у форму, пристосовану до нової зовнішньому середовищі.
Законодавчо-політичні чинники
В основі цього чинника лежать федеральні і місцеві законодавчі акти, а також політичні дії, спрямовані на встановлення контролю над діяльністю компанії. Політична складова зовнішнього середовища повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. У вивчення політичної обстановки входить з'ясування того, які програми втілюють в життя різні партії, ставлення уряду до різних галузей економіки і регіонам країни і т. д.
Деякі аспекти політичної обстановки представляють для керівників організації особливе значення. Один з них - настрої адміністрації, законодавчих органів та судів стосовно бізнесу. Тісно ув'язані із соціокультурними тенденціями, в демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг або пільгових торговельних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство із захисту споживачів, контроль цін і заробітної плати, співвідношення сили трудящих і керівників фірмою.
Велике значення для компаній, провідних операції або мають ринки в інших країнах, має фактор політичної стабільності. Національні конфлікти, діяльність терористичних організацій або нестабільні політичні режими - це умови, що перешкоджають розвитку нормальної діяльності. Вони збільшують майнові, операційні, фінансові ризики. Часті зміни політіческсіх режимів у країнах Латинської Америки призвели до руйнування національних економік, гіпперінфляціі і розорення багатьох приватних підприємств. Активізація діяльності терористичних організацій протягом останніх кількох років привела до кризи і застою в індустрії туризму та авіаперевезень.
Керівництво організації повинна також враховувати і існування різноманітних груп впливу, представники яких тісно пов'язані з законодавчими та політичними колами і зацікавлені в тому, щоб діяльність компаній не виходила за соціально прийнятні рамкі.Наібольшую популярність серед нах отримали борці з курінням, за безпеку автомобілів, екологічний рух . Так, активісти Greenpeace домоглися зміни в правилах китобійного промислу, вилову тунця, наклали заборону на багато хутрових проізводтсва і розміщення деяких промислових підприємств у Європі та США.

Міжнародні зміни

Під міжнародними змінами зовнішнього середовища розуміють відбуваються за межами країни походження компанії події та можливості розвитку бізнесу компанії в інших країнах. З міжнародної середовища з'являються нові конкуренти, покупці та постачальники, вона ж формує нові технологічні й соціальні тенденції. Процес глобалізації охоплює нині дедалі більше країн. Тому навіть фірми, що орієнтуються тільки на внутрішній ринок, змушені міркувати в міжнародному масштабі, оцінюючи потенціал і загрози зовнішнього міжнародного середовища. Значення внутрішньополітичного чинника доповнюється міжнародним чинності інтеграції економік різних країн. Глобальна середовище являє свого роду «ігрове поле», на якому постійно міняються правила гри і гравці, причому заздалегідь передбачити зміни неможливо.
Фактор міжнародних змін стає особливо важливим питанням, коли компанії беруть глобальну чи панрегіональную стратегію, тобто стратегію, реалізовану на рівні кількох країн. У багатьох галузях промисловості роль національних кордонів як організуючого принципу міжнародної діяльності стає все менш важливою [12].
До факторів, що зумовлюють дію цієї тенденції, відносяться:
· Об'єднання регіонів;
· Перехід до відкритої ееономіке;
· Глобальні інвестиції;
· Розвиток виробництва та виробничої стратегії;
· Зростання популярності навколосвітніх подорожей;
· Швидке підвищення рівня грамотності, освіта і урбанізація в країнах, що розвиваються;
· Конвергенція моделей споживання, стилів життя і смаків;
· Досягнення у сфері інформаційних та комунікаційних технологій;
· Злиття глобальних ЗМІ;
· Збільшення потоку інформації, робочої сили, грошей між кордонами.
Багато глобальні компанії, такі, як Coca-Cola, McDonald "s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi Strauss-успішно інтегрують свої міжнародні стратегії. Рушійні сили глобалізації змушують багато компаній розширювати діяльність за кордоном і тартегіровать сегменти міжнародного ринку. Інтеграція стратегій дає організаціям ряд переваг, у тому числі дозволяє скорочувати витрати завдяки економії за рахунок масштабів, поліпшувати якість продукції, а також зміцнювати ринкову позицію і підвищувати конкурентоспроможність.
Для успішної інтеграції компанії в многоваріантнуб і складну міжнародну середу керівництво повинне перш за все постійно контролювати й оцінювати зміни в цій більш широкої середовищі. Загрози і можливості тут можуть виникати в результаті полегшення доступу до сировинних ресурсів, змін валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають інвестиційними об'єктами або ринками збуту, національних культурах і звичках споживачів і т.д.

3. Методи аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації

Аналіз зовнішнього середовища являє собою оцінку стану та перспектив розвитку найважливіших, з точки зору організації, суб'єктів та факторів навколишнього середовища: галузі, ринків, постачальників та сукупності глобальних факторів зовнішнього середовища, на які організація не може безпосередньо впливати.
Провівши аналіз зовнішнього середовища і отримавши дані про фактори, які становлять небезпеку або відкривають нові можливості, керівництво повинно оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.  
Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням. Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. У управлінське обстеження включаються п'ять функцій - маркетинг, фінанси, (операції) виробництво, людські ресурси, а також культура і образ корпорацій.
Існує велика кількість методів аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації, розглянемо деякі з них:
3.1 SWOT-аналіз
Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища) [1].
§ Сильні сторони (Strengths) - переваги організації;
§ Слабкі сторони (Weaknesses) - недоліки організації;
§ Можливості (Opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;
§ Загрози (Threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.
Для проведення аналіз необхідно:
§ Визначити основний напрямок розвитку підприємства (його місію)
§ Зважити сили і оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися в зазначеному напрямі та яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз);
§ Поставити перед підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічних цілей підприємства)
Проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці SWOT-аналізу. У відповідні комірки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози [9].
Сильні сторони підприємства - те, в чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т.п.
Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або щось, що поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями й ставить підприємство в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т.п.
Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т.п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які можна використовувати.
Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т.п.
Один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазину, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, так як його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, що пропонують більш високий рівень сервісу.
Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін підприємства
Для того щоб визначити сильні і слабкі сторони підприємства необхідно:
§ Скласти перелік параметрів, за яким буде оцінюватися підприємство;
§ По кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що - слабкою;
§ З усього переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства і занести їх в матрицю SWOT-аналізу
Для оцінки підприємства можна скористатися наступними параметрами:
Організація (тут може оцінюватися рівень кваліфікації співробітників, їхня зацікавленість у розвитку підприємства, наявність взаємодії між відділами підприємства тощо)
Виробництво (оцінюються виробничі потужності, якість і ступінь спрацювання устаткування, якість товару, що випускається, наявність патентів і ліцензій (якщо вони необхідні), собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини й матеріалів тощо)
Фінанси (можуть оцінюватися витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість підприємства, прибутковість бізнесу й т.п.)
Інновації (тут може оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг на підприємстві, ступінь їхньої новизни (незначні або кардинальні зміни), строки окупності засобів, вкладених у розробку новинок і т.п.)
Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів / послуг (як це якість оцінюють споживачі), популярність марки, повноту асортименту, рівень цін, ефективність реклами, репутацію підприємства, ефективність застосовуваної моделі збуту, асортименти пропонованих додаткових послуг, кваліфікацію обслуговуючого персоналу).
Заповнюється таблиця.
Таблиця 1
Приклад визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1.Організація	Високий рівень кваліфікації керівних співробітників підприємства	Низька зацікавленість пересічних співробітників у розвитку підприємства
2. Виробництво	Висока якість товарів, що випускаються Перевірений і надійний постачальник комплектуючих	Високий ступінь зносу устаткування - до 80% за окремими групами Собівартість продукції на 10% вище, ніж в основних конкурентів
3. і т.д.

З усього списку сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найбільш важливі (найсильніші та слабкі сторони) і записати їх у відповідні комірки матриці SWOT-аналізу.
Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз
Другий крок SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза підприємства - побачити можливості і загрози. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства:
За основу можна взяти наступний список параметрів:
Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію вашого підприємства тощо)
Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку і т.п.)
Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)
Економічні фактори (враховується курс рубля (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави і т.п.)
Політичні та правові чинники (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
Науково-технічні фактори (звичайно приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у промислове виробництво, рівень державної підтримки розвитку науки і т.п.)
Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статево структуру населення регіону, в якому працює підприємство, рівень народжуваності і смертності, рівень зайнятості населення і т.п.)