Удосконалення системи управління персоналом на будівельному підприємстві

Як показують наведені дані, незважаючи на те, що середньорічна чисельність працівників у 2008 році збільшився в порівнянні з 2008 роком на 8 осіб, відпрацьовану кількість днів 1-м робочим знизилося на 8 днів. Ми бачимо, що кількість годин, відпрацьованих одним працівником за 2008 рік збільшилася на 237 годину в порівнянні з 2007 роком. А середня тривалість робочого дня збільшилася на 0,42 години.
Розробка стратегії дає менеджменту можливість ефективніше розподіляти ресурси компанії відповідно до її стратегічними пріоритетами і максимально себе убезпечити від невірних рішень у процесі розвитку і перетворень в компанії.
Цілеспрямоване формування (зміна) організаційної (корпоративної) культури може дозволити:
- Ефективно використовувати людські ресурси компанії для реалізації її стратегії;
- Підвищити рівень керованості компанією;
- Посилити згуртованість команди;
- Використовувати як стратегічний мотивуючий фактор, що направляє співробітників на досягнення цілей компанії.
Формування культури організації пов'язане з зовнішнім для організації оточенням: ділове середовище в цілому і в галузі зокрема і зразки національної культури.
Прийняття компанією певної культури може бути пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, зміст інноваційні "цінності і віру" у зміни ". Однак ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі, залежно від національної культури, в рамках якої функціонує та чи інша компанія.
Від оплати праці залежить зростання реальних доходів і рівень матеріального добробуту працівників. Підприємство зобов'язане використовувати оплату праці як найважливіший засіб стимулювання зростання її продуктивності, прискорення науково-технічного прогресу, поліпшення якості продукції, підвищення ефективності виробництва і зміцнення дисципліни. Для цього підприємство саме визначає форми і системи оплати праці працівників, не допускаючи зрівняльності; вводить різні доплати (за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт і т.д.). При цьому доплати можуть виплачуватись без будь-обмежень, але за рахунок і в межах економії фонду заробітної плати вивільнених працівників. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи росту його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.
Важливе значення при аналізі використання фонду зарплати має вивчення даних про середній заробіток працівників, його зміні, а також про фактори, що визначають його рівень (таблиця 5).
Середньорічна чисельність працівників у 2008 році збільшився в порівнянні з 2007 роком на 8 чоловік. Причому кількість РСіС (керівники, фахівці та службовці) з 2007 по 2008 рік залишилися на колишньому рівні 24. Показники товарної продукції в 2008 році піднялися на 26181 тис.руб. в порівнянні з 2007 роком.
Виходячи з таблиці, можна зробити висновок, що підвищення середньорічної заробітної плати працівників викликано в основному зростанням чисельності працівників серед робітників.
Таблиця 5.
Праця і фонд оплати праці в будівельній організації за 2007-2008 рр..

Показники	2007	2008	Зміни
			+ / -	%
1.Товарная продукція, тис. грн.	68377	94558	26181,00	138,29
2.Середньорічна чисельність працівників, чол.: Всього			0,00
У т.ч. РСіС	22	24	2,00	109,09
робочі	13	21	8,00	161,54
	35	45	10,00	128,57
3.Среднемесячная заробітна плата всього, тис.руб.: Всього
У т.ч. РСіС	12,54	11,88	-0,66	94,71
робочі	8	8,5	0,50	106,25
	10,85	10,30	-0,55	94,91
4. ФОП, тис.руб. всього	4558	5562	1004,00	122,03
У т.ч. РСіС	3310	3420	110,00	103,32
робочі	1248	2142	894,00	171,63

Основними методами управління персоналом організації є:
1) формування безпечних умов праці та організація техніки безпеки;
2) управління мотивацією і стимулюванням персоналу;
3) управління організаційними конфліктами [1].
1.2 Система стимулювання праці на будівельному підприємстві
Стимулювання - вид управлінської діяльності, спрямованої на управління трудовою поведінкою персоналу організації для досягнення її цілей за допомогою впливу на умови життєдіяльності працівника. У широкому сенсі слова стимулювання - сукупність вимог і відповідна їм система заохочень і покарань [2].
В основі процесу стимулювання лежить стимул, тобто спонукання до дії, причиною якого є інтерес як форма реалізації потреб.
Стимул - це спонукальна сила, яка може виступати як «батіг», так і «пряник». Основою стимулювання є співвідношення між дією й винагородою за цю дію. Стимули можуть бути матеріальними і моральними.
Стимули повинні мати наступні характеристики:
1) давати чіткі орієнтири на певні результати роботи на даному робочому місці;
2) бути ясними (працівникам необхідно бачити пряму залежність між повсякденною діяльністю і вірогідністю отримання бажаного винагороди і його величиною);
3) бути ув'язані з результатами роботи організації (працівники не повинні отримувати значних доплат, коли в цілому організація не досягає поставлених цілей);
4) базуватися на простих показниках, що мають безпосереднє відношення до конкретної діяльності (працівникам потрібно вплив їх роботи на показники ефективності, які повинні бути їм зрозумілі);
5) бути своєчасними (заохочення має йти безпосередньо за вчиненням вознаграждаемого дії, наприклад, щомісячні премії краще квартальних, а квартальні - краще річних).
У кожного працівника є певний набір потреб, які є спонукальними причинами трудової поведінки та дій працівника. Мотиви трудової поведінки формуються з трьох основних компонентів:
1) відображення працівником своїх потреб, задоволення яких можливо за допомогою праці (трудової діяльності);
2) відображення тих благ, які працівник може отримати в якості винагороди за працю;
3) відображення того процесу, за допомогою якого здійснюється зв'язок між потребами і тими кінцевими благами, які їх задовольняють. [3]
Вибір працівником варіанти своєї поведінки залежить не тільки від очікуваної винагороди, але і від ціни (плати) за результати в процесі трудової діяльності та мотиваційного ядра особистості.
Під мотиваційним ядром особистості розуміються сукупність мотивів, внутрішня детермінанта поведінки, що визначає його загальну спрямованість. У мотиваційному ядрі особистості виділяються три шари: цінність праці, практичні вимоги до роботи і оцінка ймовірності реалізації цих вимог в конкретній виробничій ситуації.
Мотиви особистості можуть посилюватися або послаблюватися. У цьому виявляється динамічність мотиваційного ядра особистості. Мотиваційний ядро ​​особистості - основний критерій при визначенні типу мотивації індивіда.
На нашу думку, в кінцевому підсумку мотивація заснована на довгостроковому впливі на персонал з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтації та її інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу працівника. Такий вплив можна назвати мотивуванням.
Стимулювання є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтації та інтересів персоналу, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.
Мотивація і стимулювання як методи управління персоналом протилежні за спрямованістю: перша спрямована на зміну існуючого стану: друге - на його закріплення, але при цьому вони доповнюють один одного.
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям персоналу організації, тобто механізм стимулювання має бути адекватний механізму мотивації працівника.
Кожна з теорій може щось запропонувати керівникам, а різні їх елементи у багатьох відношеннях доповнюють один одного. Керівникам слід вміти виявляти потреби, здібності і цілі працівників, а також враховувати відмінності в перевагах виду заохочення. Якщо необхідно підвищити результативність роботи, керівники повинні допомогти створенню атмосфери, що сприяє поліпшенню діяльності.
Деякі працівники характеризуються високим ступенем саморегуляції та особистої мотивації. Керівникам слід вміло спрямовувати таку поведінку в продуктивне русло, прагнути доручати працівникам такі види робіт, які забезпечують справедливість, розумну напруженість, різноманітність і необхідні можливості для задоволення індивідуальних запитів [4].
Умовно всі теорії мотивації можна розділити на змістовні і процесуальні. Змістовні теорії фокусуються на внутрішніх потребах індивіда, які дають імпульс, направляють, підтримують і припиняють дану поведінку. Процесуальні теорії дають опис і аналіз того, як поведінка отримує імпульс, направляється, підтримується і припиняється.
Ці теорії мають велике значення для керівників, природа праці яких включає розробку систем мотивації і стимулювання.
Виділяють три основні види трудової мотивації:
1) матеріальна;
2) соціальна (моральна);
3) організаційна (адміністративна).
Серед мотивів праці вирішальне значення приділяється мотивів, пов'язаних з матеріальною зацікавленістю, так як саме вони впливають на вибір професії, місця роботи, визначають ставлення до праці.
Матеріальна мотивація реалізується через систему оплати праці, систему диференційованого обліку видів та результативності праці, систему реалізації отриманих за працю грошових коштів (розвиток сфери витрачання отриманих трудових доходів).
Приклад: У розглянутій організації матеріальним стимулюванням є:
· Оплата транспортних витрат;
· Оплата витрат на освіту
Соціальна або моральна мотивація заснована на моральних цінностях людини, усвідомленні працівником своєї праці як певного боргу перед суспільством, розумінні цінності і корисності цієї праці.
Приклад: У взаємовідносинами в трудовому колективі розглянутого будівельного підприємстві склалися теплі відносинами між працівником та його керівництвом, так як підприємство націлене на можливість професійно-кваліфікаційного зростання для своїх співробітників, самовдосконалення і самовираження.
Організаційна (адміністративна) мотивація спирається на закріплене законом право адміністрації (роботодавця) вимагати від працівників дотримання прийнятих правил трудової діяльності від працівників дотримання прийнятих правил трудової діяльності.
Приклад: У розглянутому підприємстві даний вид стимулювання це - дисципліна праці, а її результат - дисциплінарна відповідальність, що передбачає заходи впливу на працівника за неналежне виконання своїх обов'язків.
Адміністративна мотивація включає і заходи заохочення, такі як оголошення подяки, видача премії, нагородження цінним подарунком, нагородження Почесною грамотою, занесення до Книги пошани і на Дошку пошани.
Очевидно, що оптимально мотивований персонал є найважливіший фактор ефективності всього підприємства, і, навпаки, незадоволені працівники - причина його занепаду. Тому після визначення мети і предмету роботи головним завданням керівника є організація трудового процесу, в тому числі мотивування співробітників. Трудова діяльність працівників, чиї потреби враховуються і задовольняються, буде відрізнятися високою якістю, відповідальністю за результат, самостійністю. Успішно функціонуюча система мотивації призведе до зниження плинності кадрів, підвищенню професіоналізму співробітників, високої продуктивності.
Дійсно, найбільш значимими мотивами праці для працівника, як правило, є матеріальні - на жаль, завжди обмежені можливостями організації. При цьому талант управлінця полягає в умінні спонукати підлеглих працювати максимально ефективно, використовуючи все розмаїття мотиваційних впливів. При цьому потреби співробітників обов'язково повинні співвідноситися з наявними у організації ресурсами. Не маючи можливості піднімати рівень заробітної плати, керівник може мотивувати співробітника зручним режимом праці, що цілком може компенсувати працівникові деякі недоліки матеріального стимулювання і відповідати його насущним потребам навіть більше, ніж самі гроші. Знання переваг працівників дозволяє цілеспрямовано управляти процесом професійної адаптації фахівців, прогнозувати професійну спрямованість поведінки і раціонально розпоряджатися людськими ресурсами.
Не можна, однак, применшувати значення прямого економічного стимулювання, без наявності якої неможливо говорити про дійсності будь-якого іншого виду мотивації. Система грошових виплат повинна забезпечити персоналу бажаний рівень доходу, залежатиме від трудового внеску, регулювати попит і пропозицію робочої сили по підприємствах, галузях економіки, регіонах і відповідати таким принципам, як: справедливість розподілу, недопущення дискримінації, диференційований підхід, своєчасність виплати.
Не скасовуючи, а доповнюючи пряму, непряма економічна мотивація включає мотивацію вільним часом в таких її формах, як: надання відгулів, скорочений робочий день, можливість надомної роботи; ковзний або гнучкий робочий графік, що дозволяє працівнику додатково трудитися на іншому місці.
Не вимагаючи великих фінансових вкладень з боку організації, гнучкий режим робочого часу і робота вдома (телеробота) мають при цьому великий мотивуючої силою. Це досягається шляхом встановлення балансу між роботою та особистим життям співробітника. Телеробота припускає можливість працювати вдома, в транспорті в момент пересування, у різних суспільних установах, а не в якомусь одному конкретному місці, яким частіше за все є офіс. Робота стає завданням, що вирішується, а не місцем, куди приходять.
Гнучкі режими робочого часу є формою організації робочого часу, при якій для окремих працівників або колективів у певних межах допускається саморегулювання обший тривалості робочого дня, робочого тижня, робочого року при обов'язковому дотриманні загальної норми робочого часу. До гнучким режимам робочого часу закон відносить: гнучкий робочий рік, стиснуту робочий тиждень, гнучкі графіки робочого часу.
1.3 Організаційна культура на будівельному підприємстві
Зарубіжні культурологи А. Кроебер і С. Клакхон визначили культурні системи, з одного боку, як «результати діяльності людей, а з іншого - як її регулятори» [2]. Таким чином, прихильники такого підходу вважають, що в кожному суспільстві є якісь культуротворчі сили, що направляють його життя по організованому, а не хаотичного шляху розвитку. Культурні цінності створюються самим суспільством, але вони ж потім і визначають розвиток цього суспільства, життя якого починає все більше залежати від вироблених їм цінностей [5].
При цьому особливості культури визначаються станом суспільної свідомості, соціальної верстви або соціальної групи, що втілює цей стан у всіх сферах діяльності, наприклад в економічній діяльності та економічній поведінці.
Економічна ж діяльність в сучасному суспільстві (у соціально-економічному просторі) реалізується у виробничих організаціях. Під виробничою організацією розуміється відособлена господарська одиниця, що випускає продукцію або послуги.
У вітчизняній науці уявлення про культуру як національної пам `яті суспільства було розроблено російським соціологом Ю. А. Левадою, що додавали великого значення таким категоріям, як« зразок »,« інституціоналізація зразків поведінки », відповідні інститути, які породжують певний спосіб мислення і певні зразки поведінки». Таке розуміння культури передбачає подальший розгляд розвитку організації через призму історичного розвитку всього суспільства, яке визначило етапи трансформації функцій (потреб) організацій і їх трудових колективів.
Таким чином, в процесі розвитку суспільства слід виділити три основні етапи розвитку організацій та організаційної поведінки: «епоха наукового менеджменту», «людських відносин» та «техніко-соціальних систем».
У вищій фазі індустріально-промислового розвитку в 1950-1970-х роках відбувається новий поворот у становленні організацій та їх організаційних культур на основі інтеграції досягнень шкіл «наукового менеджменту» та «людських відносин» на базі загальної теорії систем. Зростаюча прибуток стає основою, що дозволяє виробничої організації вирішувати соціальні завдання. При цьому для зростання економічної ефективності необхідно включати і соціальний фактор: поліпшення умов праці, збільшення справедливості в оплаті праці та соціальної відповідальності організацій по відношенню до працівників.
«У рамках цього підходу організація розглядається як відкрита система, що складається із сукупності виробничих елементів (підсистем), взаємодія яких визначає життєздатність системи, а функціональна спрямованість організаційної культури покликана підтримувати і розвивати різноманітні неформальні зв'язки і відносини, які відіграють не меншу роль у зміні ефективності праці , ніж фізичні фактори і фізіологічні його умови. Звідси суттєвим моментом виступають комунікації, що зв'язують частини (підрозділи) системи воєдино і сприяючі їх взаємозалежності. Основними елементами організаційної системи є: людина, формальні і неформальні відносини, стиль управління на різних рівнях організаційної структури і зовнішнє середовище - навколишні умови, в яких працює дана система, що забезпечує її адаптивність ».
При прискоренні темпів розвитку виробництва характеристиками споживчого ринку стають динамічність і вільна конкуренція. У цих умовах ефективність роботи організації може забезпечити матрична організаційна структура, що припускає функціональну децентралізацію виробництва, здатного швидко реагувати на зміну смаків споживачів таким же швидким зміною виду продукції. Виробництво та збут набувають чільний характер, що стимулюється за допомогою цільового маркетингу.
На рубежі 1970-1980-х років відбувається поворот до постіндустріального суспільства і гнучких систем управління, який зумовив появу відповідної їм культури. Визначальним чинником постіндустріального суспільства стає теоретичне знання (а не капітал) як організаційне початок. Інформація, знання є системоутворюючим фактором нової соціальної реальності, яка каже людини як провідної ланки в життєдіяльності виробничої (господарської) одиниці. Це формує нову парадигму бізнесу, орієнтовану на потреби, інтереси, відповідні реакції громадськості та працівників виробничих організацій.
Інформаційно-комп'ютерна революція привела до зміни традиційної організації на сучасну, характеризується появою нових орієнтирів організаційної культури. До них відноситься корпоративна філософія, яка грунтується на загальнолюдських морально-етичних цінностях і солідарності. Ціннісними орієнтирами виступають права і свободи особистості, якість життя, самоконтроль і культура якості. Основними факторами ефективності організації стають: різноманіття соціально-економічних і моральних стимулів для забезпечення ефективності діяльності її трудового колективу та утримання спеціалістів; орієнтація на якість продукції і нецінову конкуренцію (репутацію, авторитет, імідж, довіру). Ця позиція обгрунтовує необхідність виділення, поряд з економічними та виробничо-технічними умовами підвищення ефективності організації, соціальних умов, звернених на вирішення соціальних завдань.
У світлі визначених вище умов ефективності організації стає можливим поглибити поняття організаційної культури і визначити її функціональну структуру стосовно до сфери управління організацією.
Більш диференційований підхід до організаційної культури демонструє група дослідників, що визначають дане поняття в термінах стратегічної системи, поля, а також виділяють показники, що дозволяють її виміряти. Так, Є. М. Скляр розуміє під організаційною культурою «систему адаптованих стратегій навичок і знань персоналу, а також всієї організації в цілому. Кожна організація в процесі становлення, розвитку і функціонування повинна знайти специфічну ціннісно-нормативну систему, відповідну своїм цілям, що враховує як організаційні, так і корпоративні цінності »[5].
Покарання та заохочення можуть мати різний зміст у різних організаціях. На практиці однієї з найскладніших завдань є дешифровка заохочень і покарань, оскільки зовнішні їх прояви представляються сторонньому спостерігачеві досить двозначними. Окрик керівника може бути заохоченням, а його мовчання - покаранням. Правильне розуміння таких сигналів можливе лише при глибокому розумінні даної організаційної культури. Система заохочень і покарань відображає і інші важливі аспекти організаційної культури. Наприклад, отримане винагорода може розглядатися в якості придбаної соціальної власності, служити основою для підвищення статусу і впливу. Заохочення і покарання з боку керівництва або членів організації, що мають більш високий статус, є для співробітників сигналом про прогрес чи недоліки в їхній роботі. Існує й інший вимір, в якому своєрідним винагородою є інформація, Доводимо до співробітника. Розкриття секретів організації вважається нагородою, а їх приховування - покаранням, яке свідчить про «відлучення» співробітника. Таке випадання з циклу підкаже йому, що він зробив щось не так.
Таким чином, загальна ефективність організації залежить від послідовності та ступеня реалізації процесу формування «раціональної моделі організаційної культури», що має три основні компоненти. При цьому елементи кожного з трьох компонентів процесу формування організаційної культури є цінностями даної культури, а характеристики та результати перебігу цього процесу відображають ціннісно-мотиваційні орієнтації трудового колективу. Відповідно, ціннісно-мотиваційні орієнтації є визначальним і стимулюючим чинником ефективності організації та всіх сфер діяльності трудового колективу.
У результаті аналізу отриманих даних можна говорити про можливість побудови раціональної моделі організаційної культури, що відповідає потребам даної організації. Це дозволить значною мірою підвищити ефективність організації та значно збільшити ефективність діяльності її трудового колективу.
В оцінці ефективності організаційної культури необхідно розрізняти два важливих поняття: «ефект» і «ефективність».
«Ефективність», на відміну від «ефекту», враховує не тільки прогнозований, планований, досягнутий і бажаний результат діяльності, а й розглядає умови, за яких він досягнутий. Ефективність є порівняльна оцінка результату діяльності, що відображає не тільки її можливість забезпечити економічне зростання, але і здатність стимулювати прогресивні структурно-якісні зміни. Цей показник може бути застосований і до діяльності організації.
Дл даного підприємства розглянутого як приклад застосовна ринкова культура. Інша форма організації стала набувати популярності в кінці 60-х років XX століття, у міру того як компанії все більш опинялися перед обличчям нових викликів конкуренції. Ця форма організації значною мірою базувалася на роботі Олівера Вільямсона та Білла Оучі. [6]
Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитно і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагнення перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення зримих цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливі конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.
Критично важливі моменти.
• Управління конкурентоспроможністю.
• Стимулювання активності найманих працівників.
• Управління обслуговуванням споживачів.
Ролі лідерства.
Боєць. Особистість агресивна і рішуча, які активно намагаються ся до вирішення завдань і досягнення цілей, отримує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги - домінуюча мета, фокус уваги - на зовнішніх конкурентів і позиції на ринку.
Постановник проблем. Особистість, орієнтована на обдумування завдань і ухвалення рішень, яка домагається результатів наполегливою працею. Лідерство засноване на наполегливій і розумної аргументації на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність.
Критерії ефективності.
• Ринкова частка.
• Досягнення мети.
• Поразка конкурентів.
Теорія менеджменту.
Конкуренція сприяє продуктивності.

2. Удосконалення системи управління персоналом на будівельному підприємстві
2.1 Удосконалення методів управління персоналом на будівельному підприємстві
Заходи щодо вдосконалення методів управління персоналом на будівельному підприємстві.
1. Адміністративних методів:
Для вдосконалення організаційної структури управління підприємства в будівельній організації слід запропонувати:
Покладені обов'язки на головного інженера та заступника директора з виробництва не відповідають вимогам конкурентноздатного підприємства, тому потрібно ввести нові посади:
- Заступник з економіки (головний економіст) керує планово-економічною роботою підприємства. У порядку перерозподілу обов'язків йому доручають відділи планового праці і зарплати і кошторисно-договірної. Його робота повинна проводитися в тісному контакті зі службою головного бухгалтера, який за чинним праву може бути підпорядкований безпосередньо тільки керуючому.
- Заступник з постачання. Під його керівництвом працюють секретар та старший юрисконсульт.
- Заступник з кадрів та побуту керує відділами кадрів та адміністративно-господарським, а так само машинописним бюро.
2. Економічних методів: запропонувати системи оплати праці, такі як індивідуально-відрядна і колективно-бригадна.
Так як, на будівельному підприємстві застосовуються дві загальновизнані форми тарифної оплати праці - погодинна і відрядна.
Погодинна форма характеризується тим, що заробітна плата працівнику нараховується залежно від кількості відпрацьованого відповідно з табельною урахуванням часу і встановленої тарифної ставки (або окладу).
Доцільність використання для розрахунку заробітної плати при погодинній формі тарифної ставки розряду працівника, а не роботи, пояснюється складнощами у встановленні розряду роботи, яка у почасових, як правило, занадто різнорідна [7].
При відрядній оплаті праці заробіток нараховується працівнику за кінцевими результатами його праці, що стимулює працівника до підвищення продуктивності праці. Крім того, при такій системі оплати праці виключається необхідність контролю доцільності використання працівниками робочого часу, оскільки кожен працівник, як і роботодавець, зацікавлений у виробництві більшої кількості продукції.
В основу розрахунку при відрядній оплаті праці береться відрядна розцінка, яка представляє собою розмір винагороди, що підлягає виплаті працівнику за виготовлення їм одиниці продукції або виконання певної операції.
При індивідуальній відрядній оплаті праці в будівельній організації винагорода працівника за його праця буде повністю залежати від кількості виконаної управлінської роботи її якості та відрядної розцінки.
При колективній (бригадній) відрядній оплаті праці заробіток всієї бригади визначається з урахуванням фактично виконаної роботи та її розцінки, а оплата праці кожного працівника бригади (колективу) залежить від обсягу виробленої всією бригадою продукції і від кількості та якості його праці в загальному обсязі робіт.
Пропозиції по використанню соціально-психологічних методів:
повинні забезпечити підвищення ефективності групової взаємодії,
стійку мотивацію працівників на досягнення максимальних кінцевих результатів діяльності підприємства в цілому і т.д.
У будівельній організації в процесі визначення меж групи приймаються реальні рішення по персоналу і в той же час виробляються, перевіряються і ясно формулюються критерії належності до групи. Ці дебати також дають можливість перевірити формулювання місії, ясності цілей і засобів, ілюструючи процес одночасного створення, перевірки, формулювання і розвитку ряду культурних елементів.
Найпростіший спосіб виявлення основних групових уявлень полягає у з'ясуванні у членів організації, якими б вони хотіли бачити нових членів організації. Важливо й уважне вивчення історії кар'єри діючих її учасників, що дозволяє розглянути процес їхнього включення до складу групи. Крім визначення основних якостей співробітника, який, володіючи даними набором, може вважати себе гідним членом групи, слід визначити ієрархічну драбину якостей і характеристик. Консенсус потрібен не тільки при розгляді проблем просування ззовні всередину групи, але і при переміщенні всередині групи. Індивід дізнається справжнє значення тих чи інших слів і понять і знайомиться з особливими, характерними для даної групи ритуалами, такими як таємне рукостискання учасників невеликої братства. Він починає розуміти, що отримання того чи іншого статусу багато в чому залежить від довіряємо йому секретів групи.
Щоб ефективно працювати, будь-яка група повинна розробити систему заохочень і покарань. Ця система має чітко регулювати процеси накладення стягнень. Повинен бути досягнутий консенсус з питання про символічний та реальному значенні заохочення чи покарання. Відповідні колективні уявлення є одним з найважливіших елементів формується культури.
Покарання та заохочення можуть мати різний зміст у різних організаціях. На практиці однієї з найскладніших завдань є дешифровка заохочень і покарань, оскільки зовнішні їх прояви представляються сторонньому спостерігачеві досить двозначними. Окрик керівника може бути заохоченням, а його мовчання - покаранням. Правильне розуміння таких сигналів можливе лише при глибокому розумінні даної організаційної культури. Система заохочень і покарань відображає і інші важливі аспекти організаційної культури. Наприклад, отримане винагорода може розглядатися в якості придбаної соціальної власності, служити основою для підвищення статусу і впливу. Заохочення і покарання з боку керівництва або членів організації, що мають більш високий статус, є для співробітників сигналом про прогрес чи недоліки в їхній роботі. Існує й інший вимір, в якому своєрідним винагородою є інформація, Доводимо до співробітника. Розкриття секретів організації вважається нагородою, а їх приховування - покаранням, яке свідчить про «відлучення» співробітника. Таке випадання з циклу підкаже йому, що він зробив щось не так.
Вплив системи заохочень і покарань слід розглядати у двох аспектах: довгостроковому і короткостроковому. Багато хто з короткострокових аспектів пов'язані з поточною діяльністю в існуючих зовнішніх умовах. Наприклад, зі скороченням витрат, випуском якісної продукції, зниженням відсотка плинності кадрів, рівнем обслуговування клієнтів і т.д. Ці сторони функціонування організації повинні визначати індивідуальну діяльність співробітників. Система короткострокових стимулів і винагород зазвичай спрямована на досягнення максимальних результатів в рамках виконуваних співробітниками завдань. Довгострокові аспекти системи винагород відносяться до послужним списками, потенційним можливостям і іншим чинникам, що з тривалим досвідом успішної роботи і т.д. Слід чітко розмежовувати короткострокові і довгострокові виплати.