Удосконалення системи управління персоналом в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
на тему:
«УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ »
МІНСЬК, 2009

Зміст

1. Удосконалення системи управління персоналом підприємства. 3
2. Удосконалення оплати праці та преміювання. 21
3. Удосконалення елементів колективного договору. 34
Література. 48

1. Удосконалення системи управління персоналом підприємства

Система управління організацією повинна бути досить динамічною і гнучкою, сприйнятливою до змін як зовнішньої, так і внутрішнього середовища. Її ефективність багато в чому визначається яка організаційною структурою управління, управлінською командою, діючими механізмами та інструментами управління персоналом.
Організаційні структури управління повинні змінюватися відповідно до вимог як ринкової економіки, але і розвитком самого підприємства, організації, в залежності від ситуації, що склалася, і перспектив її діяльності, місії і цілей.
З метою реорганізації окремих елементів організаційної структури управління, які можуть підвищити ефективність управління, що виражається в кінцевих результуючих показниках фінансової діяльності організації, ми пропонуємо делегувати функції окремих служб апарату управління середнього рівня на нижчі. З нашої точки зору, для оперативності дій і підвищення продуктивності праці рішення, в тому числі і пов'язані з управлінській сфері, повинні приймати ті, хто буде їх виконувати. У зв'язку з цим зросте і їх відповідальність (в тому числі і матеріальна) за правильно прийняте рішення. У організації має діяти правило «ми управляємо собою в інтересах себе і підприємства» замість традиційного правила «хтось (керівник) управляє кимось (підлеглими)». Прагнучи до максимізації задоволення своїх потреб (наприклад збільшення заробітної плати) керівники низових підрозділів і самі працівники змушені будуть приймати ефективні рішення, так як це зачіпає не тільки інтереси організації, але і їх безпосередньо.
Невідповідність жорстких організаційних структур, розрахованих на прийняття обмеженого числа типових рішень, і безліччю проблем, які постійно виникають перед організаціям, змінює підхід до її побудови. При традиційній бюрократичній системі рішення кожної проблеми передбачені відповідними підрозділами - інженерними, виробничими, фінансовими і т.д. Так як проблеми спеціалізованої організації обмежені і носять повторюється характер, прийняття рішень на них зазвичай закріплене за відповідною управлінським підрозділом. Проте сьогодні число проблем, що не відповідають діяльності структурних підрозділів організації постійно зростає. У результаті зростає кількість невідповідностей між існуючою в даний момент організаційною структурою і виникаючими вимогами. Проблеми передаються до відділів, для цього не призначені, або ж невірно розуміються і спотворюються, підганяються до існуючих організаційних структур.
Оскільки зміна характеру попиту і вимог йдуть з наростаючим прискоренням, а рух відповідної інформації вгору по ієрархічній драбині відбувається досить повільно, керівники не встигають повністю акумулювати досвід вирішення якої-небудь однієї проблеми. Таким чином, як з теоретичної, так і практичної точки зору очевидний висновок, що ефективні рішення повинні сьогодні прийматися на все більш низьких рівнях організації, а кількість цих рівнів має зводитися до мінімуму. Звідси вимога участі в управлінні продиктовані тим, що ієрархічна система управління в її нинішньому структурному вигляді не в змозі ефективно реагувати на швидко змінюється середовище.
Тому головними елементами, зумовлює ухвалення рішень з управління персоналом стають: відсутність яскраво вираженої ієрархії, а отже, плоска або «горизонтальна» організаційна структура; взаємоконтроль учасників системи управління; гнучка взаємозв'язок між ними.
У ринкових умовах господарювання керівництво отримує більше інформації, ніж будь-коли раніше, і набагато більше, ніж окремий керівник в змозі засвоїти і переробити. Звідси при прийнятті рішень у керівника виникає ситуація невизначеності, оскільки економічна, політична, технічна та соціальне середовище має тенденцію до стрімкої зміни. Для того, щоб зняти і зменшити ситуацію невизначеності, керівнику потрібно колективна обробка інформації та її засвоєння, вироблення ефективних шляхів розвитку на основі вибору з багатьох точок зору в умовах адаптивних організаційних структур.
Перехід від механістичної чи бюрократичної організаційної структури до адаптивної або органічної, що дозволяє гнучко реагувати на зміни в навколишньому середовищі, має стати перспективою її зміни в ПУ «Оршагаз».
Необхідно, з нашої точки зору, проводити цілеспрямовану політику щодо скорочення чисельності управлінського персоналу, доведення на підприємстві норми керованості до 10-12 чоловік. Поки ж, як показали наші розрахунки, норма керованості становить 8 осіб. І в 2008 році в порівнянні з 2006 вона зменшилася, але результативність діяльності організації, що виявляється в її фінансово-господарської показниках не зросла.
Слід змінити функціональне призначення окремих служб (наприклад, служби відділу кадрів), або в умовах сформованої практики, почати роботу з формування єдиної управлінської команди.
Актуальність проблеми формування управлінських команд на підприємствах і в організаціях визначається, перш за все, зміною принципів управління на рівні держави, які полягають у перерозподілі відповідальності між вищими і нижчими рівнями управління і появою нового типу соціальних організацій, де керівництво здійснюється на основі делегування повноважень. Це підвищує вимоги до рівня професіоналізму працівників управління, до їх знань, умінь, здібностям і ставить під сумнів можливість здійснення управлінських функцій без спеціальної професійної підготовки.
З іншого боку, актуальність визначається ще й тим, що якщо раніше традиційної фігурою в дослідженнях проблеми підвищення ефективності управлінської діяльності виступав керівник, то сьогодні велике значення набуває вивчення його оточення, яке визначає специфіку впливу, стиль управління і характер взаємин в організації. Це дає можливість говорити про створення ефективно діючої управлінської команди тільки в разі врахування керівником як реальної оцінки особистісно-ділових якостей працівників, їх управлінського потенціалу та індивідуально-психологічних характеристик.
Сучасний стан досліджуваної проблеми уявлень про управлінську команді характеризується різноманітністю теоретичних конструкцій, які вже використовуються в практиці і можуть служити основою для побудови ефективної моделі взаємодії керівника з його найближчим оточенням.
Відомо, що 90% сучасного економічного зростання досягається за рахунок нових знань, технологій і нововведень. Ускладнення господарсько-економічної діяльності постійно породжує потребу в більш глибоких спеціальних знаннях і, в першу чергу, в галузі управління. Таким чином, сама науково-технічне середовище висуває вимоги формування нового бачення навколишнього світу організації, а також нових підходів до управління.
Перехід до ринкової економіки, де в максимальному ступені затребувані заповзятливість і новаторство, а також соціально-культурні зміни, пов'язані зі зростанням освіченості, опори на свій інтелект, тягнуть за собою зміни в ціннісних орієнтирах керівників організацій, які виявляються в тому, що на перший план виходять такі цінності, як самореалізація, участь, колектив, ініціатива, творчість, децентралізація, самостійність, гнучкість на відміну від існуючих раніше: слухняність, ієрархія, достатність, влада, досягнення, надійність.
Певною перешкодою до реалізації нових систем управління та підвищення їх ефективності функціонування служить, з нашої точки зору, форма власності на матеріально-речові й фінансові фактори виробництва, що мають вирішальне значення для комерційного успіху.
Але треба враховувати, що в постіндустріальному світі на перший план виступає інтелектуальний капітал, т.к саме він відкриває можливості для застосування матеріально-речового і фінансового капіталу. Західні економісти до інтелектуального капіталу відносять «знання, якими володіють працівники; електронну мережу, що дозволяє корпорації реагувати на зміни ринкової ситуації швидше за конкурентів; партнерство компанії і клієнта, що зміцнює зв'язки між ними». Іншими словами, інтелектуальний капітал являє собою щось на кшталт «колективного мозку», що акумулює наукові й повсякденні знання працівників, інтелектуальну власність і накопичений досвід, спілкування й організаційну структуру, інформаційні мережі й імідж фірми. Згідно з Б. Гейтсу, який створив Microsoft Corporation, інтелектуальний капітал - це «не просто поняття з теорії менеджменту. За цим терміном стоїть оцінка інтелектуальної власності організації і знань, якими володіють її співробітники. Фінансові аналітики надають дедалі більшого значення якості управління інтелектуальною власністю та інтелектуальними ресурсами, включаючи його у список оцінюваних параметрів поряд з матеріальними активами підприємства і його положенням на ринку ».
Інтелектуальний капітал складається з двох великих складових: людського та структурного капіталу. Останній, у свою чергу, являє собою суму організаційного та споживчого капіталу.
Людський капітал має безпосереднє відношення до людини і включає в себе знання, практичні навички, творчі і розумові здібності людей, їх моральні цінності, здатності до нововведень. Основною особливістю людського капіталу є те, що він невіддільний і неотчуждаем від людей, тому що люди можуть бути найняті на роботу, а не придбані у власність. У зв'язку з цим, організація не може розпоряджатися людським капіталом за власним бажанням. Слід зазначити, щоб сформувати людський капітал, необхідно використовувати команди та інші типи груп, так, як, саме, групи і команди формалізують і капіталізують знання і вміння кожного окремого члена команди, а значить, і організації в цілому.
Інша частина інтелектуального капіталу - структурний капітал, являє собою сукупність організаційного (технічне та програмне забезпечення, оргструктура, патенти, бренди, товарні знаки, культура організації) і споживчого капіталу (зв'язки з клієнтами, інформація про клієнтів, історія взаємин із клієнтами). Структурний капітал, на відміну від людського, може бути скопійований, відтворений або відчужений на користь іншої організації або особистості.
Організація як система створює певні внутрішні умови формування сучасних управлінських команд, безпосередньо залежні від стану її внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище, в свою чергу, являє собою сукупність процесів, що відбуваються всередині організації та визначають потенціал і можливості організації.
На сучасному етапі розвитку економічних процесів одним з джерел прогресу і отримання доходів виступає зростаюча затребуваність інновацій в управлінні організацією. У даному випадку інтерес представляє інновація, пов'язана з проведенням низки організаційних заходів щодо вдосконалення внутрішньої структури організації з метою зміцнення її становища і підвищення конкурентоспроможності в умовах ринкової економіки. У даному контексті формування сучасної управлінської команди є інновацію в управлінні.
У сучасних умовах розвитку суспільства простежується тенденція зростання освітнього рівня персоналу організації, що, у свою чергу, знаходить відображення у зростанні частки знань у вироблених товарах і послугах. Звідси виникає внутрішня потреба організації в новому підході до управління, що відповідає рівню освіченості персоналу організації. В якості одного з напрямків вирішення даної проблеми є використання організацією управлінської команди, акумулюючої в єдиний вектор інтелектуальний капітал, ініціативу, новаторство.
Необхідно відзначити, що зростання частки знань у вироблених товарах і послугах обумовлює зростання потреби інвестування у розвиток людського капіталу організації, тобто здійснення постійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу для підтримки необхідного рівня його знань. Даний процес важливий для управлінського персоналу, так як саме від його знань залежить стратегія розвитку організації та її конкурентоспроможність у зовнішньому середовищі. Управлінська ж команда сприяє накопиченню, збільшенню та заощадження знань її учасників у разі звільнення з посади хоча б одного з керівників вищої ланки (учасника команди) даної організації.
Важливою умовою формування управлінської команди є усвідомлення керівником організації, а також керівниками структурних підрозділів необхідності переходу до нових технологій управління організацією, зокрема, створення управлінської команди.
Важливим внутрішнім умовою організації, що впливає на формування управлінських команд, є створення атмосфери довіри, в першу чергу, в апараті управління. Необхідно відзначити, що на сьогоднішній день «довіра» є економічною категорією, що сприяє досягненню загального для команди кінцевого результату.
Організація як система створює певні внутрішні умови формування сучасних управлінських команд, безпосередньо залежні від стану її внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище, в свою чергу, являє собою сукупність процесів, що відбуваються всередині організації і визначають її потенціал і можливості.
При формуванні команди члену команди доведеться виступати не тільки професіоналом своєї справи, тобто якісно виконувати покладені на нього обов'язки як на начальника тієї чи іншої служби (відділу), але і бути членом колективу, тобто постійно підтримувати взаємини з учасниками команди. Таким чином, кожна людина, вступаючи в команду, повинен бути готовий вирішувати завдання як професійного, так і міжособистісного значення. Інакше кажучи, він повинен уміти виконувати відповідні ролі (адміністратор, комунікатор, критик, генератор ідей тощо), які і є підставою для включення його в команду.
Технічні навички являють собою сукупність знань кожного члена команди про те, що знають і вміють з професійної точки зору інші члени команди. Це необхідно для того, щоб у процесі прийняття рішень кожен учасник команди представляв суть проблеми як єдине ціле. Питання професійно-технічної підготовки в даному випадку можуть вирішуватися за допомогою взаємного навчання членами команди один одного, при взаємодії.
Адміністративні навики припускають наявність елементарних знань і навичок у сфері управління, іншими словами, кожен член управлінської команди повинен вміти управляти колективом. Членам команди для успішного виконання функцій управління необхідна хоча б формальна підготовка, яка дає наступні навички:
вміння ефективно вести зборів
вміння порівнювати і оцінювати свої досягнення;
вміння вести переговори з питань надання ресурсів;
розуміння фінансових звітів;
вміння здійснювати планування;
здатність оцінювати результати виконаної роботи і ставити виробничі завдання;
вміння діяти в умовах різноманітності і нестабільності;
вміння врегулювати скарги та претензії та ін
Навички прийняття рішень та вирішення проблем припускають наявність певних знань і умінь у сфері прийняття рішень і вирішення проблем.
Управлінська команда може об'єднувати людей різних професій, засвоїли різні масиви знань, по-різному сприймають інформацію, мають неоднакове світогляд і виступають з різних позицій при обговоренні технічних питань.
Важливою умовою формування управлінської команди є спільна з потенційними учасниками команди розробка етапів переходу до командного управління, що передбачає, в першу чергу, відповіді на питання про цілі команди, її завдання, спрямованості роботи; про здібності і уміння, необхідних членам команди, оптимальному її чисельний склад , взаємодії членів команди та ін
Крім перерахованого вище важливим є також відповідність структури організації існуючої системи управління.
При формуванні своєї команди керівник організації повинен мати такими рисами: професіоналізмом, творчим підходом до справи, упевненістю в собі, рішучістю, емоційною врівноваженістю, відповідальністю, підприємливістю, надійністю, товариськістю, здатність працювати в команді, умінням формувати атмосферу «довіри», незалежністю, обучаемостью , наполегливістю, сприйняттям інновацій, інтуїцією, умінням міняти стилі управління і т.д. Загальна цільова установка керівника, а також і його ціннісні орієнтири можуть надати великий вплив на подальшу командну роботу, вироблення стратегії розвитку організації, на формування загальних цінностей, філософію організації. Важливо, щоб при підборі учасників управлінської команди, цінності та цілі членів команди збігалися з цінностями та цілями керівника. Це обумовлено тим, що команда представляє собою групу однодумців. Тільки при виконанні останнього умови можна розраховувати на ефективну роботу.
До внутрішніх умов організацій, що сприяє досягненню ефективного управління відноситься опора професіоналів-управлінців на такі цінності, як можливість участі в колективному прийнятті управлінських рішень, творчість, самостійність, прояв власної ініціативи, формування командних принципів діяльності управлінських команд: самоорганізації, власних норм і правил командної роботи , колективне прийняття рішень по складних, що вимагають високої компетенції питань і т.п.
Самоорганізація управлінської команди передбачає здатність команди при зміні зовнішніх параметрів самостійно здійснювати перехід до різних структур відповідно до функцій, які необхідно виконувати на даному етапі функціонування організації.
Перетворення сукупності особистостей у злагоджену команду здійснюється в процесі навчання, виховання і підготовки учасників команди. Вони відрізняються від традиційних форм і методів підготовки персоналу управління. У світовій практиці використовуються велику кількість методик і програм навчання, тому для реалізації конкретних завдань повинні ретельно розроблятися програми розвитку.
Роль командного підходу в ринкових умовах полягає в тому, щоб підвищити колективну компетенцію, структура якої являє собою результат з'єднання системи знань з системою завдань. У зв'язку з цим управління розвитком творчого потенціалу організації полягає в тому, що люди розглядаються як надбання організації. Цей потенціал треба розвивати разом з іншими ресурсами організації.
Раніше знань вистачало на багато років, тепер вони швидко «старіють», в силу таких причин як: глобалізація економічного співробітництва; швидко змінюється середовище; поява нових технологій; нові вимоги до керівництва та лідерства; збільшення інформаційних потоків. Тому виникає необхідність навчання всіх працівників, в тому числі і членів управлінських команд наступним навичок: формування команди; управлінню, як змінами, так і поточними процесами; виявлення спільної мети; вироблення спільних стратегій; використанню новітніх бізнес-технологій; спільного управління всіма аспектами організації; ухваленні рішень; здатності до вироблення нових ідей і прогнозуванню шляхів розвитку організації; вміння налагоджувати особисті контакти серед членів команди.
В ідеалі керівник повинен бути здатний сам вибрати людину, з яким бажає працювати, і, як наслідок, мати команду, яка підходить відповідній ситуації. Але 99,9 відсотка керівників отримують групу, з якою будуть працювати. Якщо вона являє собою результативну та успішну команду, тоді слід залишити все як є. Якщо це не так, то слід звернутися до наступних методів:
знайомитися з сильними і слабкими сторонами кожного члена команди. Це допоможе встановити області, в яких треба щось міняти;
піклуватися про те, щоб кожен зрозумів і прийняв завдання або мета організації на даний момент часу;
необхідно забезпечити участь усіх членів команди в узгодженні цілей та завдань. Завдання, які людям нав'язані, можуть призвести до значної втрати мотивації, що робить сумнівним остаточний успіх;
забезпечити знання кожним членом команди питання: чого від нього хочуть, і яких результатів він повинен досягти;
забезпечення вільного спілкування між членами команди;
заохочення неформальних зустрічей для вирішення проблем;
недопущення створення в команді угруповань, так як вони будуть чинити на роботу шкідливий вплив і ін
Дії лідера повинні показати, що, незважаючи на те, що він керівник, він багато в чому складає частину команди.
Сучасній організації потрібні менеджери зовсім нового зразка, здатні швидко адаптуватися до виникаючих проблемних ситуацій і вирішення їх з максимальною ефективністю та результативністю. Фахівці в галузі освіти використовують у процесі підготовки менеджерів величезна кількість інформаційних технологій, в тому числі телебачення, навчання за допомогою комп'ютерів, імітаційні моделі, ігри, мережа Інтернет, локальні комп'ютерні мережі, теле - і відеоконференції, широкосмугові мультимедійні засоби.
Управлінська команда ПУ «Оршагаз» відчуває проблеми у своїй діяльності, пов'язані з тим, що в команді немає чіткого розподілу ролей та обов'язків; посадові інструкції та функціональні обов'язки ряду менеджерів (технічної, інженерної служби) дублюються. Це призводить, в умовах суворої ієрархії і суб'єктивізму, до певних проблем, пов'язаних з тривалим тимчасовим лагом між постановкою проблеми і прийняттям рішення по ній, визначенням ступеня правильності рішення і відповідальності за нього. У ряді випадків члени команди не до кінця усвідомлюють поточні цілі, поставлені перед ними; менеджери не об'єднані в команду, при прийнятті рішень вони виходять тільки з принципів професійної компетенції; члени команди приділяють основну увагу виконанню завдань, а не побудови взаємовідносин між собою.
З часом проблеми взаємовідносин спливають на поверхню, дестабілізуючи тим самим роботу колективу.
Кінцевою фазою роботи з командоутворення є стадія оцінки її ефективності, яка може бути проведена шляхом порівняння отриманих результатів і поставлених цілей. У сучасній практиці існують три основних типи критеріїв оцінки: внутрішні, зовнішні і по реакції учасників. Внутрішні критерії прямо зв'язуються з задоволеністю від роботи менеджера, що оцінюється за професійною ознакою (у відповідність з отриманою спеціальністю та кваліфікацією). Зовнішні критерії більшою мірою пов'язані з кінцевими цілями програми - наприклад, з підвищенням ефективності роботи керуючих. Можливі зовнішні критерії включають оцінку виконання роботи, ступінь вживаності отриманих знань у реальних умовах роботи, зростання обсягів виручки, зниження плинності кадрів і т.п. Реакція учасників (думка членів управлінської команди про зміст і користь прийнятого рішення), зазвичай є різновидом внутрішніх критеріїв.
Оцінка ефективності діяльності управлінської команди, будучи частиною системи оцінки управління людськими ресурсами, повинна здійснюватися в тісному зв'язку зі стратегією та кадрової політики організації. Так, при виборі конкретних показників оцінки управлінського персоналу, важливо враховувати загальну орієнтацію організації на досягнення конкретних показників роботи. В одних випадках, акцент може бути зроблений на досягнення кількісних показників, наприклад, збільшення обсягу виручки від реалізації продукції, робіт, послуг, а в інших - на оцінку і стимулювання якісних показників: зростання продуктивності праці, підвищення рентабельності та ін
Система оцінки управлінського персоналу повинна бути побудована таким чином, щоб оцінити внесок і стимулювати кожного члена управлінської команди на виконання своєї роботи і роботи з управління всім колективом підприємства. При цьому стимулювання грунтується, в першу чергу, на оцінці результатів роботи всього колективу управлінської команди, а розподіл заробітків всередині неї будується з урахуванням оцінки індивідуального внеску кожного члена команди в загальні результати роботи.
Система мотивації управлінського персоналу та управлінської команди повинна бути поставлена ​​в пряму залежність від зростання обсягу продажів, прибутку, зниження собівартості і т.п. Крім того, різноманітні економічні методи управління персоналом (участь у прибутках, доплата за вирішення конкретних завдань, доплата за активність, взаємозв'язок змінної частини зарплати з темпом зростання продажів і пр) повинні доповнюватися соціальними. Соціальний пакет включає збільшення витрат на освіту, відпочинок, доплати до пенсії, та ін
У мотиваційному механізмі для управлінської команди, в якості основи може застосовуватися поділ матеріальної винагороди на три частини: базова ставка, премії, соціальний пакет. Мотиваційний «пакет» у цілому включає (при цьому значна частина пропозицій, безумовно, відома):
разові або тривалі (на період 3-6 місяців і більше) доплати і надбавки до базової ставки, що безпосередньо пов'язують з якоюсь конкретно розв'язуваної управлінською командою завданням. Доплата у цьому випадку становить 10-18% базової ставки;
преміювання членів управлінської команди за досягнення певних показників підприємств (обсяг робіт і послуг, виконання планових завдань, обсягу продажів, темпи зростання обсягу продажів і пр);
щорічна премія, що складається з двох частин: загальної (за результатами діяльності організації) і за результатами діяльності управлінської команди (групи, підрозділу) або у зв'язку з яким-небудь проектом;
варіювання в широких приделах (від 10% до 60%) співвідношення між постійної і змінної частинами винагороди. Відсотки залежать, перш за все, від того, яку стратегію реалізує організація. Якщо стратегію експансії, розширення своєї присутності на ринку, то змінна частина більше. Якщо використовується стратегія стабілізації, то більше постійна частина заробітку;
надання працівникам управлінських команд потужного соціального пакету - безкоштовне харчування, оплата відпочинку, медична страховка, оплата навчання дітей, оплата житла, доплата до пенсій при відносно низьких базові ставки;
премії за кожне конкретне досягнення члена управлінської команди;
преміювання за пропозиції щодо зниження будь-яких витрат;
доплати за знання і компетенцію;
преміювання за внесок у досягнення стратегічних цілей підприємства.
Рекомендації при вдосконаленні системи оплати праці членів управлінських команд повинні виходити з принципів її простоти і розуміння при використанні критеріїв підвищення або пониження - по-перше. По-друге, визначаючи правила побудови системи оплати праці, керівник повинен знати, що саме він хоче заохотити. По-третє, кожен працівник повинен знати, що його успіхи чи невдачі постійно відстежуються.
Мотиваційний механізм діяльності управлінської команди повинен бути безпосередньо пов'язаний з оцінкою ефективності результатів її діяльності.
Без оцінки якостей та здібностей членів управлінської команди не можна правильно відібрати найбільш підходящих кандидатів для роботи в системі управління персоналом, визначити потреби у їх навчанні, перспективи розвитку кар'єри, встановити справедливий рівень оплати. Причому, в залежності від цілей оцінки, повинен вирішуватися питання, які саме характеристики членів управлінської команди і показники їхньої трудової діяльності підлягають оцінці, і які з існуючих методів оцінки найкраще відповідають досягненню поставлених цілей.
Члени управлінської команди можуть бути описані в різних показниках і характеристиках, в тому числі таких як: чисельність команди; професійно-кваліфікаційний склад членів команди; статево-вікова характеристика; укомплектованість команди персоналом, тобто рівень заміщення посад працівниками; особистісно-кваліфікаційний потенціал команди; індивідуальні об'єктивні характеристики працівників: стан фізичного і психологічного здоров'я і т.д.
Під особистісно-кваліфікаційним потенціалом працівника розуміється:
його професійні характеристики, що визначаються відповідно до кваліфікаційного довідника посад керівників, фахівців, службовців і робітників; при цьому необхідно розрізняти чотири рівні освоєння професійних знань: мати загальне уявлення; знати основи і застосовувати і вчити (консультувати) інших. До професійних характеристик також відносяться рівень професіоналізму і галузевий досвід, що складаються на протязі багатьох років;
соціально-психологічні властивості особистості, що мають безпосереднє відношення до професійної діяльності (морально-етичні якості, організаторські здібності і виконавські якості, рівень культури тощо);
конкурентоспроможність працівника команди - це ступінь розвитку здібностей індивіда, які у процесі трудової діяльності. Цей параметр показує, якою мірою вікові, професійні, кваліфікаційні, фізіологічні, соціально-побутові характеристики даного працівника відповідають умовам найму робочої сили на ринку праці, що відображає кон'юнктуру попиту та пропозиції на робочу силу певної якості.
Найбільш часто використовуваними методами в практиці оцінки персоналу є: оцінка за критичних ситуацій; бальна оцінки (графічна шкала оцінок); оцінка за цілями (МВО); метод порівнянь; письмові характеристики; комбіновані методи. При цьому жоден з перерахованих вище методів не є бездоганним. Найбільш об'єктивна оцінка досягається при поєднанні і одночасному використанні декількох методів. Однак на практиці все ж таки доводиться вибирати, якому з варіантів оцінки віддати перевагу.
При визначенні потенціалу членів команди використовують як індивідуальні характеристики окремих працівників, включаючи професійно-особистісні якості, так і групові, що характеризують здатність кількох працівників команди за певних умов поділу і кооперації праці з урахуванням інших організаційно-технологічних факторів виконувати поставлені перед ними завдання. Однак способи опису індивідуальних і групових характеристик досить різноманітні, а число врахованих якостей і факторів дуже велике. Тому головною методологічною проблемою оцінки членів управлінської команди є визначення того, що саме слід оцінювати, за якими критеріями і що враховувати при характеристиці працівників управління організації. Для виявлення характеристик працівників і оцінки їх значущих індивідуальних особистісно-кваліфікаційних особливостей необхідно провести кадровий аудит, що включає в себе соціометричне обстеження, психодіагностичні процедури та кваліфікаційне тестування членів команди.
Соціометричні методики обстеження дозволяють на основі кількісної оцінки характеру і рівня розвитку міжособистісних стосунків у команді виявити позитивних і негативних лідерів («зірок») за різними критеріями. Проведення комплексу психодіагностичних процедур (індивідуальне психологічне комп'ютерне тестування) дозволяє з достатньою точністю побудувати профіль особистості працівників, включаючи їх організаторські здібності. За допомогою кваліфікаційного тестування визначається рівень професійних знань, практичних умінь і навичок працівників.
Методичними рекомендаціями щодо формування та вдосконалення управлінської команди організації пропонується виявити такі групи працівників: так звану внутрішньофірмову управлінську еліту; висококваліфікованих працівників, результати праці яких становлять основний внесок у результати діяльності організації; генераторів ідей, осіб, що володіють високим рівнем стратегічного та інноваційного мислення; осіб, мають особисті зв'язки в інстанціях і здатних істотно відстоювати інтереси організації в органах різних гілок влади, фінансово-кредитній сфері, засобах масової інформації і т.д., і взагалі впливати на хід економічної діяльності; конфліктуючих особистостей, які є причиною погіршення морально-психологічного клімату і виникнення конфліктних ситуацій (бюрократи, особи яскраво вираженого девіантної поведінки і т.д.); осіб, що складають так званий кадровий баласт організації, тобто працівників, які не мають видимих ​​перспектив розвитку та навчання до рівня, необхідного сучасним виробництвом.
Значимість впливу перерахованих категорій працівників може бути визначена шляхом побудови системи поправочних коефіцієнтів, підвищувальних і понижувальних вартість організації.
Крім ринкової вартості управлінської команди можна оцінити і інвестиційну вартість. Інвестиційна вартість кадрового потенціалу може розумітися в двох сенсах. У вузькому сенсі інвестиційна вартість вимірюється розміром фінансових коштів, необхідних для забезпечення необхідного рівня потенціалу працівників команди, задіяних в конкретному інвестиційному проекті. У широкому сенсі інвестиційна вартість - це вартість реструктуризації управлінської команди всієї організації, необхідної для успішної реалізації конкретного інвестиційного проекту.
Критерії оцінки діяльності управлінської команди в організації повинні бути такі: зростання прибутку організації; зростання обсягів реалізації (продажу), зростання продуктивності праці, зниження собівартості, рейтинг конкурентоспроможності.
Оцінюючи результати фінансово-господарської діяльності ПУ «Оршагаз» за 2006-2008 роки, ми зробили висновок про незадовільну її роботі, яка характеризувалася збитковістю. Виходячи з вишезаданних критеріїв оцінки управлінської команди, ми можемо охарактеризувати її роботу також як незадовільну, не націлену на поліпшення ситуації, що склалася. Причину цього явища можна оцінити з об'єктивних і суб'єктивних позицій, але недосконалість організаційної структури управління, відсутність єдиної управлінської команди, відсутність мотиваційного аспекту діяльності працівників організації на всіх рівнях управлінської ієрархії - реальність, з якою доводиться рахуватися в організації.
Перехід організації до адаптивної організаційній структурі управління, формування управлінської команди як єдиного цілого, зміна функціональної ролі окремих служб (наприклад, відділу кадрів), усунення дублюючих підрозділів в організації дозволить скоротити чисельність апарату управління. Зміна механізму системи мотивації праці в організації також внесе свій внесок у поліпшення фінансово-економічних показників її роботи.

2. Удосконалення оплати праці та преміювання

Використовувані на практиці методи управління персоналом відрізняються великою різноманітністю і можуть бути класифіковані за різними ознаками. Ці класифікації не суперечать один одному. Більш того, лише кількома класифікаціями, як вважають фахівці, можна відобразити в теорії реальну багатогранність методів управління персоналом.
Більш детальна класифікація методів управління персоналом, розглянута нами у першому розділі, дозволяє вибудувати їх у технологічний ланцюжок всього циклу paботи з персоналом. Виділяються методи; найму, відбору і прийому персоналу, ділової оцінки, професійної орієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності, організації системи навчання та підвищення кваліфікації, управління конфліктами і стресами, управління безпекою, організацією праці, управління діловою кар'єрою і службово-професійним рухом , вивільнення персоналу.
Слід зазначити, що методи управління персоналом нерівнозначні з точки зору їх ролі у формуванні результатів роботи і між ними існує певна субординація.
Найбільшої уваги заслуговують методи управління персоналом, що кваліфікуються за їхнім змістом. Саме ці методи в вирішальною мірою зумовлюють сутність управлінської діяльності. Це головним чином відноситься до організаційних і адміністративних методів управління персоналом, спрямованим безпосередньо на досягнення цілей діяльності організації.
Сучасні умови розвитку ринкових відносин висувають нові, більш високі вимоги до управлінської діяльності, не дозволяють задовольнятися склалися методами управління персоналом, навіть якщо вони добре служили в минулому. Завдання, таким чином, полягає в успішному оволодінні всіма методами управління персоналом, що відображають сучасний рівень розвитку виробничих відносин у суспільстві і переносить акцент на економічні та соціально-психологічні методи.
Суть економічних методів управління персоналом полягає в тому, що вони дозволяють рядовим співробітникам, виходячи з матеріальної зацікавленості, самим приймати більшість рішень і відповідати за їх результати. Вони грунтуються на правильному використанні економічних законів. На відміну від адміністративних, вони передбачають не пряме, а непрямий вплив на об'єкт управління. Виконавцям встановлюються тільки мети, обмеження та загальна лінія поведінки, в рамках яких вони самі шукають оптимальні способи рішення проблем. Своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується грошовими виплатами, які є вже не просто заслуженими, а заробленими, одержаними внаслідок виявленої особистої ініціативи. Оскільки їх розмір прямо залежить від досягнутого результату, працівник економічно зацікавлений у його максимізації.
Проте економічні методи управління персоналом показують свою обмеженість стосовно працівникам інтелектуальних професій, для яких гроші - важливий, але частіше за все не самий головний стимул роботи. І за такої умови необхідно скористатися соціально-психологічними методами управління персоналом, які базуються на способах мотивації та морального впливу на людей.
Стимулюючі методи управління персоналом - це способи управління трудовою поведінкою співробітника, що складаються в цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу за допомогою впливу на умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, рушійні його діяльністю.
Методи матеріальної мотивації мають характер позитивної (матеріальне стимулювання) і негативною (матеріальних санкцій) мотивації.
Звернемося до аналізу й оцінки показників, що відображають нарахування і рівень заробітної плати в ПУ «Оршагаз» у 2008 році поквартально (табл.1).

Таблиця 1
Заробітна плата в ПУ «Оршагаз» у 2008 році
Період
Среднесп. числен., чол
ФЗП (без сумісних) млн. р.
Среднемес.
зарплата, тис. р..
Премія (%) у виплатах по окладу
Виплати з прибутку,%
сума
%%
1 кв.
282
742,7
877,9
26,5
250,8
33,8
2 кв.
281
600,0
711,4
29,3
77,4
12,9
3 кв.
276
691,0
748,9
28,3
130,8
18,9
4 кв.
273
665,1
784,5
28,8
103,4
15,8
2008
278
2688,5
805,9
28,5
569,4
21,2
Метод індивідуальної мотивації реалізується, в першу чергу, через здійснення принципу оплати відповідно до кількістю, якістю та результатом витраченої праці. Цей принцип конкретизується в системах посадових окладів, формах додаткової заробітної плати, премій, винагород та ін
Як бачимо, середній розмір заробітної плати в організації склався на високому рівні: приріст попереднього року до 2008 року склав 26,8%. Даний показник перевищує середній по місту та по республіці. У складі заробітної плати частка премії залишалася протягом року досить стабільною, але в порівнянні з 2007 роком розмір премії у відсотках у виплатах за окладами і тарифними ставками збільшився в середньому в 1,7 рази. В умовах збиткової діяльності така ситуація пояснюється приналежністю організації (як структурного підрозділу) до республіканського унітарному підприємству «Вітебскоблгаз» і системою спрямування коштів на оплату праці з бюджету вищестоящої організації. Примітно, що і виплати з прибутку, що направляються на споживання, за абсолютними сумами і у відсотках складають значні величини.
Аналіз розміру середньомісячної заробітної плати являє собою усереднену картину з приводу розподілу коштів з оплати праці в організації. Але більш детальний аналіз виявляє наступні закономірності: найбільш високими темпами спостерігається зростання заробітної плати в категорії «службовці», що стосується категорії «робочі», то тут дуже низькі темпи зростання заробітної плати. Заробітна плата за своїм призначенням не виконує належним чином стимулюючої функції в цій категорії працюючих.
Заробітна плата складається з двох частин: постійної (гарантованої) і змінної (залежить від досягнутих особистих результатів). Через зміну змінної частини можна стимулювати зростання продуктивності праці, підвищення якості, зменшення шлюбу, економію сировини, суміщення професій і т.д.
Необхідно враховувати, що досягнення високих результатів пов'язане зі зростанням інтенсивності (напруженості) праці, а тому компенсувати її за рахунок грошової оплати можна тільки до певної міри. Настає момент, коли навіть більш висока оплата (а значить, і можливість у більшому ступені і краще задовольняти життєві потреби) не зможе забезпечити відновлення розумових і фізичних витрат людини чи людина звикає до її величині і не робить нічого понад встановлених йому планових завдань або норм.
З нашої точки зору стимулююча функція заробітної плати в організації не реалізує себе належним чином в тому сенсі, що розмір оплати праці працівників не є для них дієвим стимулом у додатку своєї праці та результативності його. Настав період адаптації до умов господарської діяльності організації в цілому: як би не відпрацював працівник (виконав, не виконав покладені на нього посадові обов'язки), скільки б він не виконав робіт, який би не був результат - він в будь-якому випадку отримає винагороду у вигляді нарахувань за відпрацьований час і в приблизно такому ж розмірі - премії і доплати. Самі виплати стимулюючого і компенсуючого характеру не націлені, в більшості випадків, на результативність роботи. Вони враховують соціально-професійні характеристики працівника. Наприклад, в умовах трудового колективного договору визначено розмір додаткових виплат у розмірі 3-х базових величин за некуріння працівника під час виконання роботи. З точки зору збереження здоров'я та попередження захворювань, забезпечення безпеки праці - почин. Однак, його доцільність у рамках збиткової діяльності підприємства в цілому, невиконання основних параметрів планових завдань - дуже сумнівно.
Необхідно в колективний договір внести зміни і корективи, згідно з якими в основу нарахування додаткових виплат повинні бути закладені, в більшій своїй частки - економічні параметри.
Залучати, утримувати та стимулювати працівників можна не тільки виплатою заробітної плати безпосередньо в грошовій формі, а й через виплати, що здійснюються в натуральній формі, або частина з них компенсувати непрямими виплатами. Наприклад, набули поширення такі заходи і форми, як оплата проїзду співробітників до місця роботи, безкоштовне медичне обслуговування та лікування, видача навчальних посібників для підвищення кваліфікації, надання оздоровчих та туристичних путівок, безкоштовне харчування.
Організація оплати праці складається з таких послідовних дій:
визначення систем оплати праці і способу обліку при оплаті відповідно до результатів праці;
визначення трудових обов'язків, норм трудових витрат;
визначення умов оплати праці, тобто оплату за норму праці (мінімальна тарифна ставка; диференціація окладів; визначення надбавок, доплат, компенсаційних виплат, премій);
визначення порядку змін всіх вищеназваних елементів і умов праці.
Вищеназвані елементи досить детальний перелік мірою відображені в умовах колективного договору підприємства, де встановлені наступні системи оплати праці: погодинна, погодинно-преміальна, відрядна, відрядно-преміальна, індивідуальна, колективна.
Підприємства в умовах ринку самі встановлюють розміри тарифних ставок і окладів працівників залежно від результатів фінансово-господарської діяльності та передбачають їх у колективних договорах між наймачем та працівниками.
При визначенні ставок і окладів на підприємстві необхідно враховувати:
обгрунтовані відмінності в заробітній платі в залежності від рівня кваліфікації працівників, складності і відповідальності виконуваних ними робіт;
підвищення матеріальної зацікавленості в результатах праці та максимально можливе відтворення робочої сили;
створення необхідних умов для застосування прогресивних форм оплати праці та реалізації принципу рівної оплати за рівну працю;
виділення за рівнем оплати працівників, праця яких найбільшою мірою визначає кінцеві результати діяльності підприємства;
проведення тарифікації робіт і тарифікації робітників.
Наведемо приклад встановлення величини місячної тарифної ставки на підприємстві (табл.2).
Таблиця 2
Величина тарифної ставки в організації з 2007 року
1разряд
2 розряд
3 розряд
4 розряд
5 розряд
6 розряд
7 розряд
Місячна тарифна ставка
119900
136764
159165
185103
203967
224010
239337
Годинна тарифна ставка
694
805
937
1090
1201
1319
При достатній розробленості та поширеності тарифної системи вона все-таки має певні недоліки. До їх числа можна віднести те, що розмір тарифної ставки враховує лише постійні фактори, тобто оплату витрат праці в межах норм та завдань, але не враховує ступінь інтенсивності праці, не забезпечує відшкодування додаткових витрат праці, не стимулює прояв ініціативи при виконанні завдань і т.д. Ці недоліки усуваються шляхом встановлення систем надбавок та доплат, а також премій.
Склад і структура фонду заробітної плати працівників в організації змінювалася певні зміни за період з 2006 по 2008 роки, що можна побачити за даними таблиці 3.
Таблиця 3
Склад і структура фонду заробітної плати організації, млн. р..
Показники
2006
2007
2008
сума
%%
сума
%%
сума
%%
1
2
3
4
5
6
7
Фонд заробітної плати, всього
1803,0
100,0
2139,4
100,0
2693,4
100,0
в т. ч.
заробітна плата за відпрацьований час
755,1
41,9
826,8
38,7
1195,0
44,4
виплати стимулюючого характеру
823,0
45,6
1069,9
50,0
1108,1
41,1
виплати компенсуючого характеру
75,5
4,2
103,4
4,9
190,3
7,2
оплата за невідпрацьований час
147,5
8,2
132,4
6,3
193,6
7,2
інші виплати
2,2
0,1
2,0
0,1
5,8
0,1
З нашої точки зору в організації не дотримуються єдиної політики щодо оплати праці працівникам, що випливає з структури фонду заробітної плати, представленої по роках. Так розмір заробітної плати, нарахованої за виконану роботу і відпрацьований час становив від 38,7% в її складі до 44,4%. Що стосується виплат стимулюючого характеру, представленим у вигляді надбавок і доплат за професійну майстерність, класність, вислугу років, стаж роботи, премії та винагороди, то їх частка у фонді заробітної плати - значна. У 2006-2007 рр.. в абсолютних сумах і за питомою вагою вони перевершували нараховану заробітну плату за відпрацьований час. З позицій їх частки у фонді заробітної плати вони дійсно виконують своє призначення. Але керівництву, адміністрації ПУ «Оршагаз», вищому керівництву варто було б знайти і визначити той показник, сформулювати таку мету, виконання якого (яку) дозволило б, з одного боку, виконувати плани за обсягами виконаних робіт і послуг, з іншого, подолати несприятливу тенденцію , пов'язану зі збитковістю організації.
Під преміюванням розуміється виплата працівникам винагороди понад основного заробітку з метою заохочення їх за досягнуті результати. Преміювання здійснюється, з одного боку, відповідно до прийнятих на підприємстві системами оплати праці, а з іншого - для заохочення (нагородження) працівників, що відрізнилися поза прийнятих систем оплати праці.
Зауважимо також, що цілям посилення стимулювання та індивідуалізації оплати праці найбільшою мірою відповідає контрактна система.
Тому наші рекомендації полягають у наступному: для виплат стимулюючого характеру необхідно змінити залежність їх нарахування від підсумкових (або планових) результатів роботи окремих структурних підрозділів організації. Такими показниками можуть стати: темпи зростання продуктивності праці, виконання показників плану тощо Поки ж окремі види доплат націлені не на досягнення кінцевих результуючих показників роботи, а на ті, які входять до функціональних обов'язків. Так, наприклад, як було зазначено вище, здійснюється преміювання бригадирів за кількість осіб, що працюють в бригаді.
Система оплати праці і преміювання на підприємстві, склад і структура робочої сили, використання робочого часу, продуктивність праці, характеризують використання трудових ресурсів на основі реалізації механізму управління ними. Тому тільки за однієї складової було б помилково судити про дієвість механізму управління персоналом.
Освітній рівень працівників організації знаходиться на досить високому рівні і постійно підвищується. Однак цільове виділення коштів на навчання працівників у навчальних закладах зменшується: в 2006 році на ці цілі було спрямовано 13,0 млн. р., У 2007 році - 8,4 млн. р.., У 2008 - 7,1 млн. р.. Організація в суворо встановленому порядку виконує лише заходи щодо підвищення кваліфікації і навчання (перенавчання) працівників, пов'язаних з технічним обслуговуванням газового обладнання.
Так у динаміці виглядали показники освітнього рівня працівників за період з 2006 по 2008 року (табл.4).
Таблиця 4
Освітній рівень працівників за період з 2006 по 2008 року, чол.
Показники
Середньооблікова чисельність
в тому числі
2006
2007
2008
службовці
робочі
2006
2007
2008
2006
2007
2008
Всього працівників
290
288
288
48
50
52
242
236
236
мають освіту:
вища
36
41
47
23
26
29
13
15
18
середньо-спеціальна
92
90
91
23
22
20
69
68
71
проф. технічне
84
82
81
1
1
2
83
81
79
загальну середню
78
75
69
1
1
1
77
74
68
Дані таблиці 4 наочно свідчать про те, що в організації спостерігається стійка динаміка підвищення освітнього рівня працівників на тлі незначного скорочення чисельності працюючих. Так, загальна кількість працівників, які мають вищу освіту, збільшилася за аналізований період на 11 осіб. Є позитивна динаміка по категорії робітників.
Це пов'язано з тим, що розвиток науки і базується на її досягнення технічна озброєність виробництва змінюють ставлення до рівня підготовки людей, пов'язаних зі створенням продукту, виконанням робіт, наданням послуг. У міру ускладнення технології, використовуваної в області установки та обслуговування газового обладнання, вимоги, які пред'являються до зайнятих у виробничому процесі, стають вага вище. Перш за все це стосується рівня освіти, професійної підготовленості працівника.
Освоєння техніки і дотримання технологічних норм у процесі виробництва визначають вихідні вимоги до первісної підготовки.
Крім того, конкуренція на ринку праці підштовхує до якісних змін самого ставлення працівника до праці. Пріоритетною стає орієнтація не тільки на оволодіння певними навичками, необхідними для підтримки ритму функціонування підприємства, а й на потенційну здатність працівника до навчання, самоосвіти. Без цих складових збільшується часовий лаг впровадження технічних нововведень.
Більш високу оцінку, а значить і винагороду, має отримати працівник, що володіє не тільки певними навичками, а й виявляє ініціативу і постійне прагнення до самовдосконалення.
Вкладення в людини виявилися здатними приносити прибуток. У світовій практиці розвинутих країн витрати на освіту збільшуються. Наприклад, в США в 1995 році загальні витрати на освіту становили 551,3 млрд. дол або 7% ВВП. У РБ, в бюджеті на 2009 рік витрати коштів на освіту складає 3,6% від загальної суми (Закон «Про бюджет Республіки Білорусь на 2009 рік»).
Необхідність вкладень у людський потенціал детермінований своєрідністю НТП. Людський капітал значно впливає на інтенсивність темпів економічного зростання. Без підготовки кадрів, без підвищення рівня освіти, на якому базується потенціал індивіда, отримати приріст від людського капіталу неможливо. Людський капітал може бути використаний багаторазово, не втрачаючи при цьому здатності приносити прибуток. Людський капітал у міру освоєння навичок та накопичення додаткових знань збільшується.
Причому, хочеться відзначити, що керівництво не бере до уваги той факт, що рівень освіти має випереджати поточні потреби в кваліфікованій робочій силі. А вищу освіту має «довгостроковий характер» з причини свого «виробничого процесу» і фундаментальності одержуваних знань.
Людський капітал є базою формування інтелектуального капіталу організації, але не дорівнює сумі людського капіталу її співробітників. Інтелектуальний капітал організації може бути виражений функцією:
B = dA,
де А - людський капітал співробітників організації, а коефіцієнт відображає вплив можливостей і поведінки співробітників, корпоративної культури організації, інформаційних технологій і т.п.
Можливості і поведінку співробітників на увазі, як отримання нових, так і використання вже наявних знань, визначають коефіцієнт корисної дії та реалізації знань. Корпоративна культура організації - це характеристика середовища діяльності, процесу використання знань, можливостей і поведінки персоналу, яка має сприяти посиленню і розвитку підприємницького напрямки діяльності персоналу.
Оцінка інтелектуального капіталу у формі нематеріальних активів дозволяє ввести його в баланс і економіку організації як амортизується і відтворювальний чинник виробництва.
Технічні та економічні перетворення приводять до безперервного ускладнення і видозміни функціональних обов'язків працівників, що вимагає підвищення їх кваліфікації. За даними ісследованій50% технічних знань, необхідних інженерно-технічним працівникам, застаріває кожні 10 років, обсяг інформації подвоюється кожні 5-7 років. Таке становище призводить до необхідності придбання нових знань вищою і середньою ланкою управління організації, що у свою чергу, сприятиме гармонізації корпоративної діяльності всіх ланок управління.
Організація з позицій вищесказаного повинна брати активну участь у розвитку своїх інтелектуальних ресурсів. Для цього необхідно формувати Фонд розвитку інтелектуальних ресурсів організації. Грошові кошти направляти в нього у вигляді відрахувань від фонду заробітної плати. Акумульовані кошти цього фонду повинні використовуватися тільки на підвищення кваліфікації своїх співробітників у формі і видах, доцільних для самої організації. Не використовувані на підприємстві кошти цього фонду можуть бути використані на розвиток інтелектуальних ресурсів району.
Враховуючи, що людські ресурси організації є домінуючим фактором розвитку організації, слід провести зміни в кадровій системі, тобто від «відділу кадрів» перейти до «управління і розвитку людськими ресурсами», інтегрувавши стратегічне планування з удосконаленням кадрової підсистеми. Керуючий людський ресурс повинен бути представлений на вищому рівні управління організацією.
Таким чином, у пропонованих нами до реалізації напрямках по вдосконаленню управління персоналом організації знаходять комбіноване поєднання методів економічного і соціально-психологічного впливу на поведінку співробітників всіх рівнів з метою підвищення їх трудової активності.
Кожен метод управління має свої сильні і слабкі сторони. Тому перед керівником стоїть завдання: знайти ті методи управління, які мають великий потенціал впливу, вміло поєднують ті чи інші методи управління, щоб їх комбінація максимально мотивувала підлеглих.
В умовах перехідного періоду, формування ринкових відносин, методи управління повинні, з нашої точки зору бути більшою мірою соціально-економічними. Але те, що вони повинні бути використані в комплексі або в залежності від тієї чи іншої ситуації - вибірково - це - аксіома.

3. Удосконалення елементів колективного договору

Документом, в якому передбачені й узгоджені інтереси, права і обов'язки між працюючими в організації та наймачем (роботодавцем) є колективний договір. У ньому визначено механізм реалізації методів управління персоналом, який, більшою мірою, зачіпає економічні, і соціально-економічні сторони його здійснення.
Як зазначено в п.1.3., Метою договору є забезпечення стійко-соціально-економічного розвитку, продуктивної зайнятості працівників, рівня оплати їх праці, відповідає поточному рівню цін і вартості життя, безпечних умов праці, ефективної роботи підприємства, регулювання трудових і пов'язаними зніми відносин на основі соціального партнерства.
Використання трудових ресурсів в організації необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня його оплати.
Перехід до ринкових відносин передбачає посилення господарської самостійності підприємств різних форм власності та господарювання, у тому числі і у сфері оплати праці. При цьому основа системи управління оплатою праці залишається незмінною - жорстка державна регламентація всіх зарплатообразующіх факторів (ставок, окладів, доплат) за допомогою тарифної системи.
У ПУ «Оршагаз» питання встановлення і зміни форм, систем і розмірів оплати праці, матеріального стимулювання, виплати винагород, матеріальної допомоги, індексації заробітної плати вирішуються у відповідність до Положення про оплату праці. Згідно з ним, фонд заробітної плати складається з двох частин. Перша його частина формується за рахунок витрат з оплати праці, що включаються до собівартості, друга - за рахунок прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства і направляється до фонду споживання.
Крім того, оплата праці регулюється колективним договором. Їм же регулюються питання матеріального стимулювання, виплат та винагород, матеріальної допомоги. Як передбачено п.3.6, колективного договору, рівень середньомісячної заробітної плати в організації в доларовому обчисленні повинен бути не менше 250 дол США. За розмірами фактично склалася середньої заробітної плати в організації за 2008 рік даний показник перевершено майже в 1,5 рази.
Як показав наш аналіз, кошти, що припадають на оплату праці за відпрацьований час, становлять близько 40 - 50% загального доходу працівника. Інша частина доводиться на виплати стимулюючого і компенсуючого характеру. В організації встановлені доплати (у вигляді компенсацій) за роботу в особливо важких умовах, за роботу у шкідливих умовах тощо (П.3.8). Надбавки (стимулюючі виплати) орієнтують працівника на роботу в організації, підвищення його професійного майстерність (п.3.9). Проте, з нашої точки зору виконання п.3.10 (про преміювання) договору виконується наймачем, але не за встановленими положенням. Так, згідно з даними таблиці 3.1 частка премій в 2008 році склала в організації 28,5%, в 2007 році - 16,6%.
Основним показником до нарахування премій повинні бути: результати господарської діяльності, підсумки роботи за рік. Маючи збиткову діяльність і невиконані обсягів планових завдань у натуральних і вартісних показниках, працівники організації отримували премії, в тому числі і за підсумками року. Крім того, виплати з прибутку на оплату праці склали в середньому в 2008 році 21,2%.
З нашої точки зору система преміювання, покликана за своєю суттю стимулювати виконання і перевиконання завдань, враховувати додаткові результати роботи, не виконує в організації свого призначення, оскільки премії нараховані, фактично, за невиконання результатів господарської діяльності. Це дискредитує саму суть системи преміювання. Вважаємо дану ситуацію необхідно змінювати в напрямку більш чіткої ув'язки виконання (недовиконання) показників конкретних видів завдань і встановлення співвідношень між розміром премії і окремим показником зростання (приросту).
Наймачеві в колективний договір слід внести поправку, що розділ № 4 «Додаткові пільги та гарантії» (саме з позицій додатків, а не основних положень) починає діяти за умови формування прибутку та його розподілу до відповідних фондів і у відповідних розмірах.
Для оцінки ефективності використання коштів на оплату праці необхідно зіставляти темпи зростання продуктивності праці і темпи зростання заробітної плати. У ПУ «Оршагаз» співвідношення вищевказаних показників виглядало наступним чином (див. табл.5):

Таблиця 5
Продуктивність праці та середня заробітна плата в організації
Показники
2006
2007
2008
Темп зростання 2008 до 2007
Середня заробітна плата, тис. руб.
521,0
635,0
805,9
126,8
Середньорічне виробництво на 1 працюючого, млн. руб.
124,4
129,6
113,1
87,3
Середньомісячна заробітна плата за рік (з 2007 по 2008 рік) зросла на 170 тис. р.. при зниженні середньорічної виробки в розрахунку на одного працюючого на 16,6 млн. р.. Фактично більш високою оплатою стимулювалося скорочення обсягів виконання робіт. Заробітна плата з цих позицій не була в організації стимулом до праці. Працівники її навіть не заробили.
Дана ситуація випередження зростання середньорічної заробітної платою над продуктивністю праці показує, що в оплаті праці не дотримуються загальнометодологічні принципи і кошти на оплату праці не зароблені, а отримані у зв'язку з наявністю посади в штатному розкладі та виходом на роботу.
Зауважимо, що сума витрат на оплату праці знаходиться у прямій залежності від зміни чисельності працівників і середньої заробітної плати одного працівника. Причому, чисельність працівників, у свою чергу, визначається рівнем продуктивності праці в організації.
Удосконалення оплати праці, таким чином, має бути пов'язане з дотриманням загальнометодологічних принципів її нарахування в залежності від різних показників, зміни співвідношення елементів у її структурі, підвищенням ефективності витрачання коштів на оплату праці дійсно стимулюючого характеру. Цьому може сприяти скорочення до оптимальних розмірів чисельності апарату управління, що працюють, поліпшення використання робочого часу, розробка раціональних графіків виходу на роботу, розширення зон обслуговування, підвищення продуктивності праці і якості обслуговування, суміщення професій, посад, впровадження раціональних систем господарювання.
За умовами колективного договору (п.3.6) рівень середньомісячної заробітної плати в організації не повинен бути в доларовому обчисленні нижче 250 дол. У 2008 році співвідношення доларового еквівалента і фактично склався розміру заробітної плати було представлено: 535 тис. р. / 806 тис. р. В умовах зростання показників результативності організації це, безумовно, розцінювалося б як позитивне явище.
Крім того, передбачені доплати в п.3.8 колективного договору передбачають проведення атестації робочих місць та нарахування доплат за час фактичної зайнятості працівників на таких місцях. Кількість же відпрацьованих годин в цілому по організації в 2008 році в порівнянні з 2007 роком знизилося, як і по групі промислово-виробничого персоналу, про що свідчать дані табл.6. Так, загальна кількість годин, відпрацьовані в організації скоротилося на 346, кількість годин, відпрацьованих промислово-виробничим персоналом - на 7313 годин.
Доплати до заробітної плати проводилися згідно з нормативно-правовим документам республіки Білорусь, колективного договору організації.
В організації важливий не настільки кількісний склад працівників, скільки якісні його характеристики. І тому ефективність використання праці на підприємстві, а відповідно і трудових ресурсів, повинна виражатися і вимірюватися продуктивністю праці.
Ефективність використання праці виражається в зміні продуктивності праці, результуючого показника діяльності організації. Щоб оцінити якісні складові ефективності використання трудових ресурсів, доцільно розглянути динаміку показників продуктивності: вироблення і трудомісткості. Причому зауважимо, що трудомісткість прийнято вважати більш об'єктивним показником ефективності використання праці. Його зниження, з нашої точки зору, повинно викликати зменшення витрат на оплату праці в собівартості продукції, робіт, послуг.
Найбільш поширеним і універсальним показником продуктивності праці є вироблення продукції. Звернемося до її аналізу (табл.6).
Таблиця 6
Показники продуктивності праці в організації
Показники
2006
2007
2008
Зміна
2008 до 2007 р.
1
2
3
4
5
Виручка від реалізації, млн. р..
35775,7
36295,8
32569,0
-3726,8
Середньооблікова чисельність, всього, чол. в т. ч. ППП
287,0
238,0
280,0
238,0
288,0
236,0
8,0
2,0
Вироблення 1 працюючого, млн. р..
124,6
129,6
113,1
-16,5
Вироблення ППП, млн. руб.
150,3
152,5
138,0
-14,5
Відпрацьовано чол-год. всього
531167,0
507881,0
507535,0
-346,0
Відпрацьовано чол-год робочими
444483,0
421739,0
414426,0
-7313,0
Трудомісткість, всього
1850,8
1874,0
1762,3
-111,7
Трудомісткість в розрахунку на робітника
1867,5
1772,0
1756,0
-16,0
Як видно з даних таблиці 6, вироблення в розрахунку на одного працюючого в організації збільшилася на 0,5 млн. р.. або 4,2%, у розрахунку на ППП - на 2,2 млн. р.. Це пов'язано з обчисленням виручки в діючих цінах і збільшенням, звідси, показника вироблення. Більш об'єктивним показником продуктивності праці є показник трудомісткості. Його зниження на 95 години в розрахунку на одного робітника характеризує зменшення дійсних витрат часу на випуск одиниці продукції (надання послуг), включаючи втрати робочого часу. Збільшення показника трудомісткості в цілому по організації, навпаки, свідчення зниження продуктивності праці.
З метою підвищення ефективності використання трудових ресурсів (особливо в апараті управління) необхідно проведення систематичної атестації робочих місць і виявлення відповідності працівників займаним посадам. Це дозволить використовувати методи переміщення працівників (підвищення в посаді, звільнення), що є певним стимулом до підвищення ефективності праці.
Підвищення продуктивності праці є одним з об'єктивних економічних законів. Дія цього закону полягає в тому, що в міру розвитку виробництва, впровадження більш досконалих засобів праці, поліпшення його організації, підвищення культурно-технічного рівня людина виробляє в одиницю часу все більшу кількість матеріальних благ чи послуг.
В організації, з нашої точки зору, не достатньо відповідально підходять до набору персоналу, як на керівні посади, так і на низові. Однак питань професійного навчання приділяють належну увагу.
Це ілюструють дані річної статистичної звітної форми «Звіт про чисельність, склад та професійне навчання кадрів» № 6-т (кадри) (див. табл.7).
Таблиця 7
Професійне навчання кадрів в організації
Показники
2006
2007
2008
всього
робітники.
всього
робітники.
всього
робітники.
Всього навчено в т. ч.
84
66
80
68
117
84
підвищили кваліфікацію
69
51
61
49
108
75
пройшли стажування
5
5
12
12
-
-
перепідготовку
10
10
7
7
9
9
У 2008 році було навчено на 33 більше, ніж у 2006 році, в тому числі підвищило кваліфікацію на 39 осіб більше. За такими даними, проте, може переховуватися зовсім неблагополучна ситуація, пов'язана з рухом робочої сили в організації: звільненням одних і додатковим наймом, а відповідно і навчанням, перенавчанням інших. Дана обставина вимагає додаткових грошових витрат, може викликати зниження продуктивності праці, зменшення фінансових показників його діяльності.
Це необхідно враховувати керівництву і здійснювати планомірний набір і відбір персоналу саме з числа, в першу чергу, підготовлених молодих фахівців. Тим більше, що чисельність працюючих пенсіонерів та осіб передпенсійного віку в організації становила 66 осіб (23,3%) у 2008 році, а переважна частина працівників - 72,5% - це особи від 30 до 50 років.
В організації слід знайти спосіб як морального, так і матеріального заохочення тих, хто прагне до підвищення свого не тільки професійного, але й освітнього рівня. Можливо впровадження нових форм навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації.
Проведення систематичної атестації робочих місць і виявлення відповідності працівників займаним посадам в організації, дозволяє використовувати методи переміщення працівників (підвищення в посаді, звільнення), що є певним стимулом до підвищення ефективності праці.
Трудовий колектив будь-якої організації за чисельним складом, рівнем кваліфікації не є величиною постійною, він весь час змінюється: звільняються або йдуть на пенсію одні працівники, відбувається наймання інших. Зміна складу працюючих характеризується плинністю кадрів. Рух кадрів на підприємстві може бути визначено за допомогою коефіцієнтів: вибуття кадрів, стабільності кадрів, плинності кадрів.
Оцінюючи стан трудових ресурсів ПУ «Оршагаз» зауважимо, що робота з планування трудових ресурсів, контролю за забезпеченістю організації робочою силою проводиться на належному рівні. Але певні недоліки відзначаються в сфері відбору кадрів, управління персоналом з метою реалізації поставлених цілей. Останнє не дозволяє організації забезпечувати стабільне виконання планових завдань за об'ємом реалізації, рівнем рентабельності, росту продуктивності праці.
Удосконалення системи управління персоналом є одним з напрямків фінансово-господарської стратегії підприємства. У її рамках, як зазначалося вище, проводиться комплекс заходів, що зачіпає різні сторони діяльності організації. Але всі вони, так чи інакше, спрямовані на стимулювання праці працівників організації, підвищення продуктивності їхньої праці.
Продуктивна праця, на відміну від непродуктивного повинен бути заохочений. Для цього існує ув'язка результатів роботи підприємства з системою стимулювання праці.
Стимули до праці, як відомо, полягають не тільки в розмірі коштів, що отримуються відтворювального характеру (заробітної плати), але й коштів, одержуваних працівником за особливі результати його діяльності (премії).
Згідно з положеннями колективного договору преміювання працівників здійснюється з різних джерел: чистого прибутку організації, спеціальних фондів УП «Вітебскоблгаз».
Конкретний розмір премії визначається наявністю коштів відповідного фонду з урахуванням планованих результатів у цілому по організації. Граничний розмір премії конкретного працівника не встановлюється. Не обмовляється ситуація, що в разі невиконання плану фінансових результатів у цілому по організації премія не виплачується.
З нашої точки зору необхідно внести певні корективи в систему матеріального стимулювання і організацію оплати праці. Необхідно внести зміни до «Положення про преміювання», в яких повинні бути визначені умови та порядок збільшення розміру премії конкретним працівникам та умови, порядок позбавлення і розміри позбавлення премії. Розміри позбавлення премій можуть бути визначені в досить великому діапазоні, як правило від 10 до 100%, але при прийнятті рішень про позбавлення премій необхідно розробити критерії об'єктивної оцінки прийнятих до виконання показників преміювання.
Роль виплат стимулюючого характеру в організації сильно перебільшена (див. табл. 3.6). Якщо розглянути їх склад і структуру, то найбільшу частину їх в 2008 році - 350 млн. р.. (31,6%) складають премії та винагороди, потім йде одноразова матеріальна допомога - 239 млн. р.. (21,6%) і - надбавки за професійну майстерність, стаж роботи і т.п. Для порівняння: у 2006 році частка премії у виплатах стимулюючого характеру відповідала 21%, частка одноразової матеріальної допомоги становила 25,3%. Ситуація, як бачимо, змінилася, але для дійсного ефективного управління персоналом її слід вдосконалювати і надалі.
При вдосконаленні організації оплати праці та преміювання може бути використаний такий вид оплати праці, як оплата за «плаваючим окладів». При такій системі в кожному наступному місяці для працівника утворюється новий оклад, підвищений або знижений на розмір обраного співвідношення в залежності від зміни певного показника. Наприклад, таким показником в організації стала продуктивність праці, а обраним співвідношенням 1: 0,7, тобто на кожен відсоток зростання продуктивності праці за період відбувається збільшення посадового окладу на 0,7% за умови виконання завдання щодо випуску продукції. Якщо в організації відбулося зростання продуктивності праці на 2%, то оклади попереднього місяця будуть змінені на 1,4%.
Показником зміни може стати будь-який основний показник діяльності: зростання прибутку, рентабельності, валових доходів або зміна рівня витрат.
У системі оплати за «плаваючим окладів» передбачається порядок зниження окладів до визначеного розміру: нижньою межею «плаваючого окладу» буде сума посадового окладу за штатним розкладом; верхній рівень окладу не обмежується.
Особистий інтерес працівника буде змушувати його працювати з підвищеною продуктивністю праці. Це полегшує завдання контролю і зміцнення зв'язку оплати праці з її продуктивністю. Загальний розмір оплати праці повинен визначатися в залежності від індивідуальних відмінностей у праці працівника. Ця обставина має враховувати керівництво організації, реалізуючи принципи управлінні персоналом.
У рамках здійснення кадрової політики організація ставить перед собою наступні завдання:
підвищення кваліфікації працівників;
забезпечення росту і розвитку перспективних працівників з метою формування єдиної управлінської команди. На підприємстві створено резерв кадрів;
підготовка працівників до суміщення та заміщення його колег;
створення сприятливого морального клімату в колективі, зниження плинності кадрів;
вдосконалення системи мотивації праці.
Одним із завдань адміністрації є збереження трудового колективу.
Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, в тому числі і в умовах кризи, у вирішальній мірі визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем згуртованості і мотивацією до високопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівників грають важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте його стабільність і ступінь «виживання» залежать, перш за все, від якостей «середнього» персоналу, які в свою чергу, визначаються існуючою системою управління працею.
У цих умовах потрібно принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, прив'язує свої особисті цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю.
Стимулом соціального плану, що впливає на підвищення продуктивності праці працівника, скорочення плинності кадрів може стати реалізація ряду умов, що передбачають видачу йому (працівнику) соціального пакета.
Так, з нашої точки зору в умови колективного договору можна включити елементи, які передбачають певні пільги і гарантії для працівників підприємства, які виконали в повній мірі і в належному обсязі свої трудові обов'язки, не порушили трудову дисципліну. Ними можуть стати доплати до відпустки при клопотанні безпосереднього керівника і за умови виконання підрозділом доведених планових показників. При невиконанні останніх з об'єктивних причин або не залежних від безпосередніх виконавців, доплати можуть бути зменшені.
Досить розповсюдженим заходом є виплата матеріальної допомоги. У 2008 році в організації її частка у виплатах стимулюючого характеру відповідала 22%, у загальній сумі витрат на оплату праці - 8,9%. Активно використовувалися премії та винагороди, надбавки різного роду. Але не були задіяні такі елементи, як надання безкоштовного харчування, компенсації вартості окремих продуктів, компенсація проїзду. Хоча в умови колективного договору вони включені.
Найбільш потужним стимулом соціального плану, обумовленого в тому числі і вартісними аспектами, може стати реалізація в рамках підприємства житлової програми, яка дозволить залучати та утримувати молодих фахівців, орієнтувати показники їхньої трудової діяльності на результуючі показники діяльності підприємства.
У колективний договір, у зв'язку з цим, пропонується включити «Положення щодо забезпечення житловою площею працівників, які перебувають у штаті підприємства і потребують поліпшення житлових умов». Дане положення має спиратися при розробці та здійсненню на Житловий Кодекс Республіки Білорусь, відповідні нормативно-правові акти, відповідати принципам громадського контролю та дотримання гласності в житлових відносинах. У положенні необхідно визначити порядок та умови фінансування будівництва або придбання житла; облік громадян, які потребують поліпшення житлових умов на підприємстві; надання працівникам житла; порядок оплати за житло.
Джерелом фінансування будівництва та придбання житла є чистий прибуток підприємства та особисті кошти працівників, позикові та залучені кошти. Підприємство може купувати житло, приймати участь у пайовому будівництві з доданням цим житловим приміщенням через відповідні служби статусу «службове житло». Даний вид житла виділяється на розсуд адміністрації працівникам, яким можуть бути надані службові житлові приміщення. Підприємство може надавати позики працівникам на будівництво чи придбання житлових приміщень, визначивши при цьому умови і порядок надання кредитів. Такими умовами можуть стати: час роботи (трудовий стаж) в організації, норми чинного законодавства, частка власних коштів працівника з придбання житла, черговість і певні пільги.
«Соціальний пакет» може не мати реального грошового еквівалента на певну дату, але він може стати дієвим і могутнім стимулом для ефективної роботи в організації, підвищення продуктивності праці, скорочення плинності кадрів.
В умовах досить складного фінансового положення організації нами рекомендується з метою економії коштів у цілому, зниження собівартості продукції, робіт, послуг змістити акценти з матеріальних стимулів на соціально-психологічні. Матеріальні стимули виявилися не дієвими в організації або для реалізації не були створені необхідні умови. Тому, враховуючи обмеженість фінансових та інших ресурсів, необхідність підвищення результативності діяльності підприємства, найдієвішими елементами, спрямованими на вирішення проблем в організації виступають, з нашої точки зору:
вдосконалення організаційної структури управління організації і формування управлінської команди;
вдосконалення елементів матеріального стимулювання в організації: заробітної плати і преміювання;
вдосконалення елементів колективного трудового договору, формування «соціального пакета» організації.

Література

1. Армстронг М. Основи менеджменту: як стати кращим керівником / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2007.
2. Баттрік Р. Техніка прийняття ефективних управлінських рішень. 2-е вид. / Пер. з англ., під ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Пітер, 2008.
3. Дафт Річард, Л. Менеджмент / пров. з англ. В. Вольського, С. Жильцова, Д. Раєвського. - СПб.: Пітер, 2000.
4. Зінкевич-Евсігнеева Т. Технологія створення команди. - СПб.: Мова, 2002.
5. Карташова Л.В. Стратегія управління людськими ресурсами та оцінка його ефективності. / Л.В. Карташова - М.: Інформ-Знання, 2008.
6. Кожем'якін Г.Я. Організація виробництва: навч. посібник / Г.Я. Кожем'якін, Синиця Л.М. - Мінськ: ІП «Екоперспектіва», 2007.
7. Куликов Г.В. Японський менеджмент та теорія міжнародної конкурентоспроможності / відповідь. ред. Фаріз І.О. - М.: Економіка, 2000.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. / Пер. з англ. - М.: «Справа», 2002.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
253.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення системи управління персоналом організації
Аналіз та удосконалення організації системи управління персоналом на ВАТ УРСА Банк
Удосконалення управління персоналом організації
Удосконалення управління персоналом організації
Основні напрямки удосконалення управління персоналом організації
Удосконалення системи управління персоналом на будівельному підприємстві
Удосконалення системи управління персоналом в науково дослідному інституті
Удосконалення кадрового забезпечення системи управління персоналом на підприємстві
Удосконалення системи управління персоналом на прикладі служби ЕРТОС ТОВ Інформ Сервіс філії
© Усі права захищені
написати до нас