Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі або виявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, при яких вирішується проблема не зустрічалася раніше, тобто можливі альтернативи невідомі, і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисним може виявитися колективне обговорення проблеми і генерування альтернатив (так званий «мозковий штурм»).
Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти достоїнства і недоліки кожної альтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і виробляється вибір найкращої альтернативи: для математичного розрахунку раціонального її вибору використовується спеціально побудоване «дерево рішень». Суть даного методу полягає в оптимізації критеріїв складності проблеми та ймовірності її дозволу, а вже після цього можна обчислити і кількість витраченого часу на вирішення проблеми, і пов'язані з цим витрати. Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох критеріїв, а не одного, він завжди носить характер компромісу. Крім того, при оцінці можливих варіантів рішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні. Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: їм є не той варіант, який максимізує або мінімізує деякий показник, а той, який забезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем вірогідності.
Узгодження рішення. У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають або затверджують - інші, а виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участь в його реалізації, а виконавці не беруть участі у підготовці та обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Між тим, хоча основні етапи послідовного прийняття управлінських рішень організаціями і окремими людьми збігаються, формування рішень в організації істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а не окремий керівник, повинна реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери обирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії всіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.
В ідеальному випадку виконавці будуть діяти у відповідності з рішеннями менеджерів, однак практика далека від ідеалу і так відбувається не завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше. Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди і організації, і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження і т.п. Тоді прийняте рішення сприймається як своє, а не нав'язане «зверху». Тому кращий спосіб узгодження рішення - залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб не треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо або не раціонально і менеджер вимушений ухвалювати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень і узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.
Управління реалізацією. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване. Саме це і є головним завданням даного етапу.
Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначити комплекс робіт та ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити, і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.
Зворотній зв'язок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Однак у цій стадії послідовного прийняття управлінського рішення є одна характерна особливість - вона не є фактичним складовим, або ланкою ланцюга, а простежується, як би, на підсвідомому рівні, тобто спрацьовує і діє автоматично. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок, або надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Порівняння наслідків прийнятого рішення та подальша оцінка його результативності виконується керівництвом, перш за все, за допомогою функції контролю.
Контроль і оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання та оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.
Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприятиме вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність у його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень.
Проблема контролю управлінських рішень дуже актуальна, особливо для великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю виконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту.

1. 3 Методи прийняття управлінських рішень

Ведучи розмову про моделі прийняття управлінського рішення, буде доречним розповісти і про методи їх прийняття. На сучасному етапі розвитку менеджменту, як економічної науки, всю методологію прийняття управлінських (оперативних) рішень прийнято підрозділяти на певне число різних класифікацій. До подібного роду класифікацій можна віднести три основних, суть яких зводиться до наступного.
1) Методи, засновані на інтуїції керівника, яка обумовлена ​​наявністю в нього раніше накопиченого досвіду і суми знань в конкретній галузі діяльності, що допомагає вибрати і прийняти правильне рішення. Основний упор з боку керівника, відповідального за прийняті ним рішення, тут робиться на його баченні й оцінці певної ситуації. У цього методу, зрозуміло, є свої плюси і мінуси. Плюси полягають в досить легкій та вільний розумінні менеджером основних положень поставленої перед ним завдання, тобто відносно легке входження в суть проблеми. Однак, у цього методу прийняття рішень плюсів набагато менше, ніж мінусів, до числа яких можна віднести і відмінності у кваліфікованості керівників (досвід і стаж роботи); і неспівмірність з думкою більшості, наслідком чого може з'явитися неузгодженість у роботі колективу; та високий ступінь ризику ; і часто стихійний характер прийнятого рішення, і тому подібне.
2) Методи, засновані на понятті "здорового глузду", коли керуючий, приймаючи рішення, обгрунтовує їх послідовними догмами та доказами, зміст яких спирається на накопичений їм практичний досвід. Даний метод є повним антиподом попереднього. Цьому методу властива сувора послідовність дій, що передують прийняттю рішення. По-перше, простежується чіткість і налагодженість процедури приймається рішення, наслідком чого може бути більш високу якість рішення і адекватність його прийняття. По-друге, ступінь ризику понести втрати і збитки від прийнятих рішень значно нижче, ніж у першому випадку. І по-третє, над розробкою і наступним прийняттям рішення трудиться не тільки керівник, але і весь колектив, що, безсумнівно, позначається на ефективності таких рішень.
3) Методи, засновані на науково-практичному підході, що припускає вибір оптимальних рішень на основі переробки великої кількості інформації, і допомагає обгрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів і, перш за все, електронно-обчислювальної техніки.
Проблема вибору керівником рішення одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки і самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.
Оскільки керівник має можливість вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета управління. У системі управління обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень («Дерево рішень» - це математична, або логіко-імовірнісну модель, представлена ​​різною кількістю (мережею) різноманітних рішень, кожне з яких має свій ступінь складності і ризику, необхідний ресурсний потенціал на його реалізацію, а також вірогідність позитивного результату після його прийняття. Проблема вибору ж оптимального рішення з їх загальної сукупності полягає в раціональному співвідношенні вищеперелічених їх характеристик.). Чим більше вибір, тим ефективніше управління. При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомірність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.
У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатності менеджерів до прийняття обгрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватися різні наукові методи їх розробки та оптимізації, арсенал яких прийнято ділити на два основні класи:
- Методи моделювання;
- Методи експертних оцінок.
Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей для вирішення найбільш часто зустрічаються управлінських завдань.
Розробка та оптимізація рішення конкретної проблеми методами моделювання - досить складна процедура, яка може бути представлена ​​послідовністю основних етапів:
- Постановка задачі;
- Визначення критерію ефективності аналізованої операції;
- Кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;
- Побудова математичної моделі досліджуваного об'єкта (операції);
- Кількісне рішення моделі і знаходження оптимального рішення;
- Перевірка адекватності моделі та знайденого рішення аналізованої ситуації;
- Коректування і відновлення моделі. Кількість всіляких конкретних моделей майже також велике, як і число проблем, для вирішення яких вони розроблені. Детальний їх розгляд виходить за рамки цього підручника і є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найбільш поширені типи моделей.
Моделі теорії ігор. Більшість господарських операцій можна розглядати як дії, що здійснюються в умовах протидії. До протидіям слід відносити такі, наприклад, фактори, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов'язань і т. п. Однак найбільш масовим випадком протидії є конкуренція. Тому одним з найважливіших умов, від якого залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати дії конкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційної організації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, яка дозволяє зменшити ступінь протидії, що в свою чергу знизить ступінь ризику. Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій з урахуванням можливих відповідних дій конкурентів. Спочатку розроблені для військово-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесі для прогнозування реакції конкурентів на прийняті рішення, наприклад, на зміну цін, випуск нових товарів і послуг, вихід на нові сегменти ринку і т.п.
Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на "свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі відповідні дії основних конкурентів. І, якщо за допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять того ж, організація , щоб не потрапити в невигідне становище, повинна відмовитися від цієї альтернативи і пошукати інше рішення проблеми.
Слід, однак, відзначити, що використовуються ці моделі досить рідко, так як вони виявляються занадто спрощеними в порівнянні з реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнози бувають не дуже достовірні.
Моделі теорії черг. Моделі теорії черг, або оптимального обслуговування) використовуються для знаходження оптимального числа каналів обслуговування при певному рівні потреби в них. До ситуацій, в яких такі моделі можуть бути корисні, відносяться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів, тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не накопичувались великі черги, або операціоністів в банку, щоб клієнти не чекали , поки ними зможуть зайнятися, і т.п. Проблема тут полягає в тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів або банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, а їх завантаження нерівномірна (надлишкова пропускна здатність в одні періоди часу і поява черг в інші). Отже, потрібно знайти таке рішення, яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширення каналів обслуговування і втрати від їх нестачі. Моделі теорії черг як раз і є інструментом знаходження такого оптимального рішення.
Моделі управління запасами. Будь-яка організація повинна підтримувати деякий рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв або перерв у технологічних процесах та збуті товарів або послуг. Для виробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів, комплектуючих виробів, готової продукції, для банку - готівки, для лікарні - ліків, інструментів і т.д. Підтримання високого рівня запасів підвищує надійність функціонування організації і позбавляє від втрат, пов'язаних з їх недостачею. З іншого боку, створення запасів вимагає додаткових витрат на зберігання, складування, транспортування, страхування тощо Крім того, надлишкові запаси пов'язують оборотні кошти і перешкоджають прибуткового інвестування капіталу, наприклад, в цінні папери або банківські депозити.
Моделі управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто такий рівень запасу, який мінімізує витрати на його створення і підтримання при заданому рівні безперервності виробничих процесів.
Моделі лінійного програмування. Ці моделі застосовують для знаходження оптимального рішення в ситуації розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Наприклад, за допомогою моделі лінійного програмування керуючий виробництвом може визначити оптимальну виробничу програму, тобто розрахувати, яка кількість виробів кожного найменування необхідно робити для отримання найбільшого прибутку при відомих обсягах матеріалів і деталей, фонді часу роботи устаткування і рентабельності кожного типу виробів.
Велика частина розроблених для практичного застосування оптимізаційних моделей зводиться до завдань лінійного програмування. Однак з урахуванням характеру аналізованих операцій та сформованих форм залежності чинників можуть застосовуватися й інші типи моделей. Скажімо, при нелінійних формах залежності результату операції від основних факторів - моделі нелінійного програмування; а при необхідності включення в аналіз фактору часу - моделі динамічного програмування, і, нарешті, при вероятностном вплив факторів на результат операції - моделі математичної статистики (наприклад, кореляційно-регресійний аналіз).
Найкращий варіант рішення, прийнятого на одному з рівнів керуючої системи з якого-небудь питання, називають оптимальним, а процес пошуку цього варіанту - оптимізацією.
Складність і взаємозалежність технічних, організаційних, соціально-економічних та інших аспектів управління сучасним виробництвом призводять до того, що прийняття управлінського рішення неминуче зачіпає десятки і навіть сотні різноманітних факторів, настільки переплітаються один з одним, що виділити і проаналізувати їх окремо звичайними аналітичними методами неможливо.
Багато факторів, що визначають або впливають на вибір рішення, за своєю природою не піддаються кількісній характеристиці, інші - практично не можуть бути виміряні. Все це зробило нагальною розробку спеціальних методів, що полегшують вибір управлінських рішень в складних технічних, організаційних, економічних задачах (методи дослідження операцій, експертні оцінки та ін.)
Методи дослідження операцій використовуються для вираження оптимальних рішень переважно в наступних галузях управління: планування виробництва у великому масштабі; організація виробничих процесів на підприємствах; матеріально-технічне постачання, організація перевезень.
Методи дослідження операцій базуються на використанні математичних (детермінованих), імовірнісних моделей, що представляють досліджуваний процес, систему або вид діяльності. Такі моделі дають кількісну характеристику проблеми і служать основою для прийняття управлінського рішення при пошуках оптимального варіанту. Наскільки обгрунтовані ці рішення, чи є вони найкращими з можливих, чи враховані і зважені всі фактори, що визначають оптимальне рішення, який критерій, що дозволяє визначити, що дане рішення дійсно найкраще, - таким є коло питань, що мають велике значення для керівників виробництва, і відповідь на які можна знайти за допомогою методів дослідження операцій.
Оптимізація рішень полягає в порівняльному дослідженні числових оцінок чинників, які звичайними методами оцінити неможливо. Найкраще з можливих для економічної системи рішення є оптимальним, а найкраще рішення щодо окремих елементів системи - субоптимальний.
Методи дослідження операцій покликані відшукати рішення, які були б оптимальними для можливо більшого числа підприємств, організацій або їх підрозділів. Кількісні методи дослідження операцій засновані на досягненнях економіко-математичних і статистичних дисциплін (оптимального програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, теорії графів, математичної статистики та ін.)
Методи експертних оцінок (Глущенко В.В., Глущенко І.І., 2000.) Застосовуються у випадках, коли завдання повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішена відомими математичними методами.
Експертиза представляє собою дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які мають спеціальними знаннями, досвідом з метою отримання висновків, думок, рекомендацій, оцінок. У ході експертних досліджень використовуються новітні досягнення науки і техніки за спеціальністю експерта.
Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знання в тій чи іншій області, минулий досвід та інтуїцію, застосувати загальні закони і приватні закономірності для розробки конкретних управлінських рішень і забезпечити цим їх оптимальність.
Експертний висновок оформляється у формі документа, в якому фіксуються хід дослідження та його підсумки. Вступ містить дані: хто, де, коли, у зв'язку з чим організовує і проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для його дослідження, і отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації, практичні заходи, пропоновані експертами. Висновки можуть мати категоричну формулювання ("так", "ні") і вірогідну (припущення).
У ролі експертів, як правило, виступають досвідчені керівники, фахівці, що запрошуються з боку, що мають досвід і спеціальні знання у вузькій галузі, що володіють методами дослідження. Експерт повинен бути здатний синтезувати інформацію, об'єднати спеціальні знання та досвід, методи дослідження зі знанням особливостей досліджуваного об'єкта і дати об'єктивні кваліфіковані рекомендації.
Найбільш ефективним є застосування методів експертних оцінок у вирішенні наступних завдань управління виробництвом:
1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються в основному якісними, неформалізуємим характеристиками.
2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії з нею зовнішнього середовища.
3. Визначення та ранжування за заданим критерієм найбільш істотних факторів, що впливають на функціонування і розвиток виробничої системи.
4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів за рахунок більш точного визначення і оцінки деяких якісних аспектів, факторів, що не піддаються формалізації.
5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, що мають якісний або кількісний характер, шляхом усереднення думок висококваліфікованих фахівців.
6. Виявлення та оцінка якісних і кількісних критеріїв, необхідних для вибору управлінського рішення.
7. Оцінка альтернативних варіантів рішення і виділення деяких найбільш кращих варіантів.
Зведення до мінімуму негативного впливу суб'єктивного елементу на якість прийнятих управлінських рішень - одна з головних задач оптимізації процесів прийняття рішень в управлінні суспільним виробництвом. Однією з умов подолання суб'єктивізму при підготовці управлінських рішень є методи дослідження операцій, методи експертних оцінок.
На закінчення необхідно відзначити, що процедура вироблення управлінських рішень, цей складний логіко-розумовим процесом, вимагає в сучасних умовах формування нового типу економічного мислення, адекватного новим завданням, які стоять перед господарськими кадрами у галузі інтенсивного розвитку соціалістичної економіки. Всебічне вдосконалення організації та методів підготовки, прийняття та реалізації рішень є важливою ділянкою комплексної раціоналізації апарату управління на базі науково-технічного прогресу.

Глава 2. Дослідження основних характеристик, що впливають на процес прийняття управлінського рішення.

2. 1 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінського рішення менеджера

Як відомо, організації є складними об'єктами, а ті, у свою чергу, частинами ще більш складною цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, то при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників, як з боку зовнішнього середовища, що змінюється, так і з боку самої організації. Можна перерахувати цілу низку чинників (№ 10, 56 с.), Які, в тій чи іншій мірі, що впливають на поведінку окремих представників в організації, що, безсумнівно, грає, мало не головну роль у процесі прийняття управлінських рішень. До таких факторів я вважав за краще за потрібне віднести і особисті оцінки керівника, і рівень ризику, і час прийняття рішення, і змінюється оточення, і інформаційні та поведінкові обмеження, і, нарешті, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
Особистісні оцінки керівника. Як правило, особистісні характеристики та оцінки керівника містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій.
Усі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає з дії і впливає на ухвалення рішень.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Важливе значення мають культурні відмінності.
Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.
Середовище прийняття рішень. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик у цьому випадку відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. Ці обставини класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад, керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.
В умовах визначеності приймаються порівняно небагато які організаційні або персональні рішення.
Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива. Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.
Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою.
Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може, швидше за все, трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище.
На практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості.
По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність.
По-друге, діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
Час і змінюється середовище. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як у нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу. Також слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу.
Конфлікт. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно, на практиці дана ситуація зустрічається досить часто. У таких випадках її намагаються звести до мінімуму, або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи. Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення; при цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру. Прийняття важливого рішення в умовах конфліктуючих сторін відрізняється від інших ситуацій, так це стосується всієї організації в цілому. Деколи для менеджера є дуже важким розв'язати конфлікт на користь однієї зі сторін. У таких випадках, для найбільш оптимального вирішення конфлікту, можна використовувати компроміс, який влаштовують б обидві сторони, проте на умовах обопільних поступок.
Інформаційні обмеження. Мабуть, найважливіше для керівника в процесі ефективного прийняття управлінського рішення - це володіння достовірною та якісною інформацією. Інформація необхідна для раціонального та доцільного вирішення проблем. Але іноді необхідна для прийняття стоїть рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою. Можна стверджувати, що завдяки гідної забезпеченості менеджера-керівника інформаційними ресурсами, а організації - фінансовими та кадровими, досягається синергетичний ефект при прийнятті раціонального управлінського рішення. А тепер, розглянемо можливі альтернативи, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації (схема 2).

Схема 2.
Співвідношення вигод і витрат від додаткової інформації при прийнятті управлінського рішення.

де: величина У _І - це вигоди від добутої інформації, а
величина Р _І - витрати на цю інформацію.
За варіантом «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Проте обмеження тимчасових і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння та використання все більшої кількості інформації повинні, в кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.
За варіантом «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.
За варіантом «С» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації бажано. Тим не менше, і в цьому випадку тимчасові та інтелектуальні обмеження повинні, в кінцевому рахунку, різко знизити користь від придбання інформації.
Поведінкові обмеження. На прийняття рішень впливають багато факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, наприклад, керівники, часто по-різному, сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення. Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему.
Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до когось. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. У результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.
Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Наприклад, рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одне тимчасово призвести до звільнення лояльних робітників. Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення.
Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації (порушення закону або етичних норм).
Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна позначитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином - на відділах збуту та маркетингу.
Здатність бачити, як взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою у міру просування на верхні поверхи влади.

2. 2 Апарат управління та процес прийняття рішень

Розглянути апарат управління організацією як систему прийняття та здійснення рішень (/ / «Управління персоналом», М.: ЮНИТИ-ДАНА, - № 10, - 2002. - 63 с.) - Значить, дослідити структуру управління виходячи з того, на основі яких форм, методів і внутрішньоорганізаційні зв'язків реалізуються в ній процеси прийняття рішень. Аналіз апарату управління на базі ідей прийняття рішень вносить на додаток до традиційних принципів формування організаційних структур ряд нових моментів.
Формування організаційних структур управління дуже тісно пов'язано з використанням концепції та основних понять прийняття рішень. У цих умовах в якості основного змісту процесу управління виступають прийняття та реалізація управлінських рішень. Таким чином, процес прийняття рішень реалізує головну функцію апарату управління. Причому управлінські ситуації та проблеми, які потребують вирішення, носять, як уже підкреслювалося, комплексний характер і тому не замикаються в межах регламентованих функцій того чи іншого структурного підрозділу. Однак функціонально диференційована структура управління не сприяє оперативному й узгодженим прийняття рішень, оскільки керівники і фахівці неохоче вирішують або взагалі не вирішують завдання, що знаходяться на стику або виходять за рамки якоїсь певної функції. Таким чином, оскільки в умовах сучасного менеджменту вже не можна вважати, що мета, зміст та наслідки управлінського рішення визначаються лише сферою діяльності того чи іншого підрозділу, традиційна функціональна структура організації часто суперечить комплексного характеру управлінських проблем.
З точки зору системного підходу та концепції прийняття рішень організаційні форми повинні бути підпорядковані досягненню поставлених цілей і процесу вирішення пов'язаних з цим проблем, а організаційну структуру управління можна визначити як форму розподілу рішень і в той же час як сукупність органів, що забезпечують їх реалізацію.
Побудувати апарат управління як організаційний механізм прийняття рішень означає необхідність, по-перше, визначити в ньому місцезнаходження та сферу відповідальності центрів прийняття рішень з усього кола організаційних проблем і, по-друге, налагодити організаційне взаємодія на всіх етапах процесу розробки, прийняття та реалізації рішень. Такий підхід дозволяє врахувати єдність формальних і неформальних аспектів організаційних структур (формальна структура організації не може повністю охопити процес прийняття рішень з усіх проблем, особливо між-і багатофункціональним, тому в ході його реалізації мають місце постійні неформальні зміни), а також відобразити динаміку організаційних структур . Це аж ніяк не відкидає ідею ієрархічно впорядкованої структури організації, не заперечує значення традиційного виділення лінійних і апаратних підрозділів, встановлення системи підпорядкованості і т.п. Але на додаток до цього необхідно чітко визначити, де реалізуються послідовні стадії процесу прийняття рішень за основними видами виникають в організації проблем. Основні відмінності апарату управління, який функціонує як механізм прийняття рішень, від «класичних» структур управління представлені в табл. 1.
Отже, формування апарату управління як механізму прийняття рішень вимагає реалізації наступних основних положень:
- У структурі управління організацією виділяються центри прийняття рішень, і її декомпозиція на підрозділи і елементи базується на системі рішень, а не на комплексі робіт;
- Формуються механізм організаційної взаємодії, схеми комунікацій, відносини між членами організації на різних стадіях процесу прийняття рішень;
- Налагоджуються організаційні форми і механізм контролю і координації виконання рішень.
Виділення в організаційній структурі центрів прийняття рішень - дуже складне питання. Він тісно пов'язаний з проблемою розподілу повноважень і відповідальності, з одного боку, і з завданням розподілу ресурсів - з іншого. Формування раціональної організаційної структури управління, перш за все, має дати точну відповідь на питання: на якому рівні будуть прийматися рішення, спрямовані на реалізацію тих чи інших цілей та усунення виникаючих відхилень. Структура управління відображає одночасно два фактори: диференціацію рішень, що забезпечують досягнення системи цілей організації та розподіл повноважень на прийняття рішень. Інакше кажучи, організаційна структура повинна відображати структуру прийнятих в ній рішень.
У досить великих за масштабом організаціях виникає, як відомо, необхідність в делегуванні повноважень, тобто в передачі частини рішень до компетенції менеджерів середньої або нижчої ланки. Якщо таким чином передається значна частина прийнятих рішень, то можна говорити про децентралізацію управління. Централізація, так само як і децентралізація, не представляє сама по собі, поза конкретних умов, позитивної чи негативної характеристики системи управління, вона завжди існує в більшій чи меншій мірі. Однак побудова раціональних організаційних форм вимагає знаходження певного співвідношення централізації і децентралізації.

Таблиця 1.
Характеристики «класичної» структури та апарату управління, орієнтованого на прийняття рішень.

Порівнювана характеристика	Класична організація	Механізм ухвалення рішення
Первинний елемент.	Робота.	Рішення.
Характер цілей.	Підтримка стабільності.	Розвиток, нововведення.
Взаємодія з середовищем.	Закрита.	Відкрита.
Здатність до адаптації.	Жорстка.	Гнучка.
Облік невизначеності в процесі управління.	Прийняття детермінованих рішень.	Аналіз ризику, невизначеності.
Контроль і координація.	Вертикальні зв'язки, ієрархія.	Горизонтальні зв'язки.

Для цього необхідно, перш за все, оцінити ступінь децентралізації в конкретній системі управління. Така оцінка може бути дана на основі коефіцієнта децентралізації рішень До _ДР (Балабанов І.Т., _1992.), введеного в науку в кінці 1980-х років:
До _ДР = S / R
де: S - число рішень, прийнятих на нижніх рівнях ієрархії;
R - загальна кількість рішень, прийнятих в організації за той же період.
Чим ближче значення даного коефіцієнта до 1, тим вище ступінь децентралізації прийнятого управлінського рішення.
Однак саме по собі кількість рішень ще мало про що говорить, тому коефіцієнт децентралізації має бути доповнений оцінками важливості рішень, прийнятих на нижніх щаблях управління, і ступенем самостійності останніх.
Важливість рішень можна кількісно оцінити за витратами, пов'язаними з їх реалізацією. Що стосується ступеня самостійності, то її можна оцінити якісно, ​​грунтуючись на характер взаємин з вищестоящими рівнями (табл. 2).
Використовуючи цю сукупність кількісних і якісних показників, можна досить об'єктивно оцінити рівень децентралізації в організаційній структурі управління. Визначаючи в організації найбільш раціональний рівень прийняття тих чи інших рішень, необхідно взяти до уваги такі міркування.
Таблиця 2.
Ступінь самостійності прийнятих рішень.

Ступінь самостійності		Характеристика.
1	Невисока	Необхідність попереднього узгодження з вищестоящому рівнем.
2	Середня	Вища щабель ієрархії повинна бути інформована про прийняття рішення.
3	Висока	Самостійне прийняття рішення з періодичним контролем вищих рівнів управління.

Інформаційний аспект. На якому рівні ієрархії існують найбільш сприятливі умови з точки зору оперативності та якості вирішення? Цей фактор вимагає надання повноважень того рівня, який володіє максимумом оперативної інформації з даної проблеми. Разом з тим необхідно, щоб рішення не тільки приймалося швидко, але й мало високим якістю. А так як якість рішення багато в чому визначається якістю інформації, використаної для його розробки, то це також вимагає наділення повноваженнями того рівня, який має найбільш об'єктивною, достовірною, не спотвореної численними передачами інформацією.
Економічний аспект. Означає необхідність враховувати:
- Наявність необхідних для реалізації рішення ресурсів;
- Матеріальну мотивацію працівників відповідних підрозділів у прийнятті та реалізації оптимального (з точки зору інтересів організації в цілому) рішення.
Почну, природно, з ресурсної бази підприємства, необхідної для реалізації прийнятого рішення. Мною вже було викладено вище про різноманіття обмежень, пов'язаних з реалізацією прийнятого управлінського рішення. До базових прийнято відносити тимчасові обмеження (тимчасові витрати) і матеріальні (в основному це витрати на отримання необхідної інформації, а також витрати, пов'язані з усуненням зовнішніх і внутрішніх дефектів).
Мотивація ж, у свою чергу, є рушійною силою у процесі прийняття управлінського рішення для досягнення зворотних зв'язків після його реалізації. По засобах мотивації працівників на підприємстві найчастіше досягається синергетичний ефект, наслідком якого може бути поліпшення взаєморозуміння керівника і підлеглих, що позначається, у першу чергу, на якості та ефективності прийнятих ним рішень.
Соціальний аспект. Сучасна організаційна культура передбачає участь працівників організації у прийнятті рішень і формування демократичного стилю керівництва.
Як бачимо, інформаційний та соціальний аспекти прийняття рішень вимагають децентралізації процесів прийняття рішень, однак економічний фактор - ресурси, що знаходяться, як правило, у розпорядженні менеджерів вищого рівня, може зробити це неможливим. Тому, формуючи структуру управління, необхідно не тільки чітко визначити в ній центри прийняття рішень, але і наділити їх відповідними ресурсами, що забезпечують виконання прийнятих рішень. У цьому випадку вищестояща щабель ієрархії розпоряджається вже не всіма, а лише певними резервними ресурсами. Крім того, необхідно використання методів мотивації, що спонукають працівників кожного рівня управління прагнути до максимально самостійного вирішення проблем, що знаходяться в їх компетенції та найбільш ефективного використання ресурсів.

2. 3 Основні вимоги, які пред'являються до якості

управлінських рішень.

Ефективність, кінцевий результат управлінської діяльності багато в чому обумовлені якістю прийнятих рішень (К. Янкер, Б. Армельст 2003.), Так як вони визначають стратегію і тактику керуючого впливу, розробляє процес виконання прийнятих рішень. Кращим можна вважати рішення, в процесі виконання якого буде мінімальне число коригувань.
У свою чергу потребу в корекції рішень буде меншою, якщо вони ретельно підготовлені, якщо максимально велика кількість можливих ситуацій виявляться прогнозованими і знайдуть відображення в підготовці варіантів рішення. Все це вимагає дотримання низки певних організаційно-технологічних вимог (умов), до числа яких належать: збалансованість обов'язків і прав керівників при прийнятті управлінських рішень; єдність розпорядження; несуперечність, сувора узгодженість рішень; конкретність рішень; повноважність рішень, своєчасність рішень; гнучкість, рухливість рішень.
Збалансованість обов'язків і прав - необхідна передумова якості управлінських рішень. Однією з поширених помилок у практиці управління є невідповідність службових обов'язків прав прийняття рішень у низових керівників. Покладаючи відповідальність за виконання певних обов'язків на керівників нижчестоящих щаблів, керівник вищого рівня повинен надати їм і необхідні повноваження в рамках даної відповідальності. Усі, кому доручена певна робота, і хто несе відповідальність за її виконання, повинні бути наділені відповідними повноваженнями; формула в даному випадку проста: відповідальність дорівнює повноважень. Відповідальність не може бути вже повноважень; повноваження не можуть бути ширше відповідальності.
Рішення в системі управління повинно прийматися, як правило, на тому рівні, де виникла ситуація, проблема, і по можливості тією особою (ланкою управління), яке має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання. Ця вимога випливає з технології процесу управління, де взаємно переплітаються три цикли: інформаційний - вироблення рішення - організаторська робота. Інформація, рішення, організаторська робота - взаємопов'язані елементи процесу управління. Тому, отримавши інформацію, керівник повинен прийняти відповідне рішення і організувати його виконання.
Недоцільно процедуру вирішення штучно вилучати з єдиного технологічного процесу управління і передавати її у вищестоящий рівень керуючої системи. Чим далі від ділянки, якого стосується дане рішення, тим вище витрати на його прийняття. Кожна ланка управління має займатися своєю справою, з тим, щоб більш високі інстанції не захаращували масою поточних справ, відволікаючих їх від вирішення великих проблем, а низові ланки могли оперативно вирішувати питання, що входять в їх компетенцію.
Кожен керівник, якому передається відповідальність, повинен чітко знати, перед ким і за що він відповідальний. Подібна вимога завжди повинне поєднуватися з чітким визначенням ліній підпорядкування. Єдність розпорядження - одне з найважливіших принципів наукового управління. Необхідно, щоб рішення, розпорядження виконавцю виходило від безпосереднього керівника. На практиці іноді спостерігається порушення цього принципу, і вищестоящий керівник віддає розпорядження «через голову» нижчестоящих керівників.
Несуперечність, сувора погодженість - ще одна важлива вимога до якості управлінських рішень. Воно має виходити від безпосереднього керівника, має бути точним, ясним, що не допускає різночитань і неузгодженості з раніше прийнятими рішеннями. Якщо нове рішення не відповідає прийнятим раніше, то останнє слід скасувати або обумовити процедуру його реалізації в умовах, що змінилися, дати вказівки, як узгодити нове рішення з колишнім. В іншому випадку виконавці будуть на власний розсуд виконувати будь-яке з суперечливих рішень, довільно тлумачити як старе, так і нове рішення, йти від виконання вказівок або виконувати їх недобросовісно.
У висновку необхідно відзначити, що рішення буде обгрунтованим і дозволить більш успішно виконати завдання, якщо воно прийняте на основі достовірної інформації про внутрішній стан об'єкта, а також зовнішнього середовища, в якій він функціонує, з урахуванням тенденцій його розвитку і якщо для його реалізації є реальні можливості. Якщо рішення не обгрунтоване і для його здійснення ще не дозріли необхідні матеріальні умови, то воно явно нездійсненна або його проведення в життя викличе економічні чи моральні втрати. Ніщо так не розхолоджує людей, як факти непродуманих рішень, що ведуть до того, що даремно витрачаються праця, створені цінності.
Конкретність - ще одна важлива вимога до якості рішення незалежно від того, чи відноситься воно до установи в цілому або до окремих об'єктів і процесів в його рамках.
І, нарешті, управлінське рішення має бути повноважним, тобто прийматися органом або особою, яка має право прийняти рішення. Повноваження, підкріплені відповідними правовими нормами, роблять це рішення обов'язковим.

Глава 3. Сутність і види відповідальності керівників за прийняті ними рішення.

3. 1 Сутність і види відповідальності керівників.

Повноваження і права, делеговані керівнику, формують коло проблем, які він повинен вирішувати, розробляючи та реалізуючи управлінські рішення. За цю роботу керівник отримує відповідно до договору матеріальне і моральне винагороду. Повноваження і права немислимі без обов'язків і відповідальності за виконану роботу.
Обов'язок - це коло дій, покладених на кого-небудь і обов'язкових для виконання. Виділяють службові, громадські та загальні військові обов'язки.
Відповідальність - це необхідність, обов'язок віддавати кому-небудь звіт у своїх діях, вчинках. Відповідальність може бути офіційна та особиста (почуття відповідальності як риса характеру).
Різноманіття сфер діяльності різних організацій сформувало наступний типовий набір видів відповідальності: професійна, юридична (у тому числі кримінальна), соціальна, екологічна, економічна, етична, політична, дисциплінарна, адміністративна та матеріальна.
В якості професійної відповідальності можуть застосовуватися заходи юридичної, дисциплінарної та економічної відповідальності. В даний час все більше поширення знаходить страхування економічних ризиків професійної відповідальності. Наприклад, страхування професійної відповідальності нотаріуса, водія автомобіля, аудитора.
Юридична відповідальність частково або повністю стосується тих видів відповідальності, в яких закріплені регламенти, що входять до складу державних законів і норм державного регулювання, наприклад, до Цивільного та Кримінального кодексу. Кодекс законів про працю (КЗпП). Юридична відповідальність реалізується у формі зауваження, виконання запропонованих дій, взяття під варту, арешту.
Дисциплінарна відповідальність за бездіяльність або неналежне виконання завдання реалізується у формі стягнення, зауваження, догани, переведення на іншу роботу, звільнення.
Адміністративна відповідальність настає за вчинення адміністративного правопорушення, порушення прав і свобод громадян. Базою для реалізації адміністративної відповідальності є адміністративне та цивільне право та інші регламенти.
Економічна відповідальність покликана компенсувати повний або частковий збиток від управлінських рішень, нанесений керівником в матеріальній або грошовій формі.
Етична відповідальність настає у разі порушення керівником етичних норм, що представляють собою систему загальних цінностей і правил етики, дотримання яких є обов'язковим для всіх працівників організації. Етичні норми включають оцінки сенсу життя, призначення людини, змісту добра і зла, морального боргу, моральних принципів та ідеалів (шляхетність, ввічливість, витримка, гуманізм, довіра, єдність слова і діла, щирість, правдивість, принциповість, самовладання, скромність). Відповідальність реалізується у формі зміни громадської думки про керівника, винесення йому громадського осуду, оголошення про його невідповідність посаді з етичних міркувань. Прикладів реалізації такої відповідальності у світовій практиці можна знайти досить багато.
Політична відповідальність настає за неправильну або неналежну діяльність суб'єкта державної влади і управління, а також діяльність суб'єкта суспільних угруповань. Спроби залучення до політичної відповідальності конкретних політичних діячів робилися в різних країнах, у тому числі в Чилі, СРСР, Іспанії, США, Кореї, Франції і т. д. Формами реалізації відповідальності можуть бути відставка, імпічмент, або перевибори.
Матеріальна (майнова) відповідальність зазвичай представлена ​​в Російській Федерації Цивільним Кодексом, який регламентує права і обов'язки фізичних і юридичних осіб та відповідальність за їх виконання, або невиконання.
Всі перераховані вище види відповідальності можна класифікувати за трьома критеріями:
- Рівням відповідальності (міжнародний, державний, рівень компанії та її підрозділів та рівень власного Я (перед самим собою);
- Часу відповідальності (за минулі, справжні або майбутні результати вже прийнятого рішення).
- Збитку, викликаного помилковими рішеннями (відповідальність за істотний збиток і має строки давності; збиток, відповідальність за яким має термін давності - звичайно 3 або 5 років, - і збиток, відповідальність за яким не передбачена).

3. 2 Соціальна відповідальність керівника

Системний підхід при формуванні соціальної відповідальності базується на двох способах її інтерпретації:
а) багаторівневе вертикальний поділ соціальних груп по доходу, інтересам, освіті;
б) горизонтальний поділ по областях суспільного життя, в яких приймаються управлінські рішення: економіка, політика, моральність, сфери мистецтва та ін Управлінські рішення, прийняте в кожній області, впливає на рівень життя населення. Так, політичні, економічні та інші рішення можуть збільшити або зменшити число заможних і малозабезпечених громадян, громадян середнього достатку.
Поєднання вертикального і горизонтального поділу суспільного життя дозволяють будувати серію матриць для оцінки контролю соціальної відповідальності при реалізації управлінських рішень. Кожна матриця фіксує поточний стан добробуту населення.
Соціальна відповідальність є властивістю (рисою) характеру особистості поряд з чуйністю, скромністю, сміливістю, щедрістю, наполегливістю, гордістю і т.д. Відповідальність особистості - це риса характеру, що купується в результаті виховання і обліку моральних норм суспільства. Розвиток відповідальності особистості включає два етапи: оволодіння практичними правилами і усвідомлення правил.
Перший етап складається з чотирьох послідовних стадій:
1. проходження правилам свого «Я» (успадкованим або раніше придбаним);
2. включення прийнятних правил, прийнятих в найближчому оточенні людей (виробничому колективі, неформальному об'єднанні);
3. використання переважно корпоративних правил;
4. повне підпорядкування корпоративними правилами.
Другий етап включає три стадії:
1. механістичне сприйняття правил (так завжди було і буде);
2. зв'язування правил з громадськими, культурними, науковими та іншими авторитетами країни чи світу;
3. зв'язування правил з конкретної суспільно-політичної і моральної обстановкою, розуміння можливості їх зміни, ліквідації або виникнення нових.
Багатосторонній характер діяльності людини породжує різні види відповідальності: за технічний стан будь-якого об'єкта, за збереження флори і фауни на закріпленій території, за результати діяльності підлеглих людей і т.д.
Соціальна відповідальність виникає при виконанні службових, сімейних, цивільних, громадських і особистих обов'язків. Вона відображає схильність особистості дотримуватися в своїй поведінці загальноприйнятих у суспільстві соціальних норм і відповідати за результати їх виконання. Прикладом може служити «Клятва Гіппократа» - загальноприйнята норма соціальної відповідальності для лікарів перед пацієнтами. Соціальна відповідальність може бути індивідуальною, групової та суспільної. Вона нерозривно пов'язана з реалізацією соціальних ініціатив у рамках прийнятих соціальних цілей (схема 3).
Схема 3.
Елементи, супутні соціальної відповідальності

До соціальних цілям компанії відносяться: досягнення соціальної справедливості, охорона навколишнього середовища, створення позитивної мотивації праці, гідне пенсійне забезпечення, формування умов для розвитку особистості.
Соціальна відповідальність поступово охоплює керівників і підлеглих у процесі їх діяльності. Так, створюючи компанію, більшість засновників думає, перш за все, про реалізацію своїх власних інтересів. Для цього вони набувають обладнання, наймають персонал, знаходять постачальників сировини та споживачів своєї продукції. Компанія стає частиною місцевого, регіонального або міжнародного бізнесу. Багато керівників нових компаній і самі не помічають, як їхня компанія починає обростати невиробничими (інституційними) зв'язками, або не надають цьому великого значення. Так, місцеві політичні лідери і функціонери бачать у працівниках компанії своїх виборців, служба зайнятості населення сподівається на компанію як на джерело зниження безробіття, благодійні фонди розраховують на компанію як на потенційного спонсора і т.д. Будь-яку компанію можна представити у вигляді шишки на живу сосні. Якщо ця шишка буде думати тільки про себе і не буде годувати разом з іншими шишками, корінням і листям все дерево, то може засохнути сук або сучок, на якому висить це шишка, і вона, врешті-решт, впаде раніше терміну.
Усвідомлення необхідної причетності компанії з навколишнім середовищем є найважливішою складовою частиною професійного управління. Ця причетність трактується в управлінській літературі як соціальна відповідальність компанії і керівника. Соціальна відповідальність добре представляється відомим гаслом: «Думай про себе і пам'ятай про Росію».
Соціальна відповідальність керівника відбивається в його рішеннях, поставлених цілях та їх пріоритети, засоби й методи реалізації рішень. Вона реалізується в конкретних справах компанії і керівника, спрямованих в першу чергу на допомогу у створенні прийнятного рівня життєзабезпечення своїх працівників, членів їх сімей та соціально незахищених груп населення. Ця допомога може реалізуватися у прямому чи непрямому вигляді. У прямому вигляді допомога може надаватися у формі безкоштовних обідів; продажу товарів за зниженими цінами; виробництва екологічно чистої продукції; встановлення квот на прийом безробітних, випускників навчальних закладів, інвалідів і т.д. У непрямому вигляді - це благодійні внески, підтримка соціальних ініціатив інших компаній або держави і т.п.
На практиці іноді соціальна відповідальність вторинна по відношенню до добробуту компанії згідно з девізом: «Спочатку досягнення успіху, а потім благодійність».
Соціальна відповідальність компанії явно або неявно відбивається в її статутних документах. Особливо це проявляється в місії та основних цілях компанії. Якщо основна мета компанії спрямована на максимальне задоволення потреб та інтересів персоналу і клієнтів, то це вищий прояв соціальної відповідальності. Якщо ж основною метою є отримання максимального прибутку в інтересах засновників, то це означає мінімальну соціальну відповідальність компанії. При цьому керівники компанії будуть сильно обмежені в спробах розширити свою соціальну відповідальність.
Важливими параметрами соціальної відповідальності є широта, часовий інтервал, що надається значення і залучення персоналу.
Широта визначає діапазон функцій виробництва і управління, за якими компанія бере на себе соціальну відповідальність, наприклад, технічну безпеку, своєчасну оплату праці, соціальну справедливість та ін
Часовий інтервал - це період стійкої уваги і конкретних дій щодо дотримання моральних норм у всьому діапазоні заявлених функцій виробництва і управління компанії. Часовий інтервал може бути безстроковим і на заданий термін, наприклад, на період виконання певного завдання.
Надавало значення - це важливість соціальної відповідальності перед технологічними цілями компанії. Для цього в пріоритетному порядку виділяються ресурси для реалізації найважливіших соціальних цілей компанії. Наприклад, для зменшення професійних захворювань керівництво компанії вирішило закупити технологію, в якій не використовується азбест як наповнювачі для будівельних блоків, при цьому будівництво нового технологічного корпусу вирішили «заморозити».
Процес гармонізації суспільства і компанії йде через реалізацію соціальних ініціатив і юридичних вимог. Зазвичай частину соціальних ініціатив є передвісником юридичних вимог, інші соціальні ініціативи визнаються морально необхідними, але не оформляються директивними актами державного або муніципального управління. Іноді закон випереджає поява соціальних ініціатив і тоді він передбачає юридичну і соціальну (моральну) відповідальність керівника чи компанії за реалізоване їм певне управлінське рішення. Наприклад, законодавчі акти про граничні концентрації шкідливих викидів в атмосферу або у водне середовище регулюють технологію виробництва і покладають соціальну відповідальність керівників перед населенням. Зазвичай соціальна відповідальність передбачає більш жорсткі вимоги на параметри концентрацій шкідливих викидів.