Контрольна робота
«Розробка управлінських рішень»
Мурманськ
2009
Зміст
1. Проблемно-ситуаційний аналіз. Case-study - загальна характеристика методу. Аналіз трьох кейсів з різних областей прийняття рішень
2. Етапи раціонального розв'язання проблеми: формулювання граничних умов і критеріїв прийняття рішень
3. Аналіз тимчасових рядів. Аналіз тенденцій розвитку. Застосування загальних законів розвитку систем. Казуальне (причинно-наслідкове) моделювання. Якісні методи прогнозування
4. Вплив організаційної культури та людського фактору на процес розробки, прийняття та реалізації рішень
5. Як особистісний фактор впливає на прийняття управлінських рішень
Список використаної літератури
Ситуаційний підхід спрямований на реалізацію можливостей прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом даного напрямку менеджменту є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість «ситуаційного мислення». Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть краще сприяти досягненню цілей у конкретній ситуації. При цьому простого зазначення на те, які змінні найсильніше впливають на результат (є релевантними), явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде кращим для досягнення цілей організації. Основна складність полягає в тому, що всі численні ситуаційні процеси взаємопов'язані і їх не можна розглядати незалежно один від одного.
Завдання проблемно-ситуаційного аналізу - зв'язати конкретні прийоми і концепції управління з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити значимі (релевантні) змінні ситуації, і як вони впливають на ефективність організації.
Теорія ситуаційного підходу спирається на чотири основних концепції.
Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю і кількісних методів прийняття рішень.
Кожна з управлінських методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики чи концепції. Наприклад, пропозиція збільшити зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, викличе значне підвищення мотивації на якийсь час. Але, порівнюючи зростання витрат з отриманими вигодами, можна прийти до висновку, що такий прийом може розорити організацію.
Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї або декількох змінних [1].
Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в існуючих умовах зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Case-study - загальна характеристика методу.
Case-studiеs - навчальні конкретні ситуації спеціально розробляються на основі фактичного матеріалу з метою подальшого розбору на навчальних заняттях. У ході розбору ситуацій навчаються вчаться діяти в «команді», проводити аналіз і приймати управлінські рішення.
Ідеї методу case-study (методу ситуаційного навчання) досить прості:
1. Метод призначений для отримання знань з дисциплін, істина в яких плюралістична, тобто немає однозначної відповіді на поставлене питання, а є кілька відповідей, які можуть змагатися за ступенем істинності; завдання викладання при цьому відразу відхиляється від класичної схеми та орієнтована на отримання не єдиною, а багатьох істин і орієнтацію в їх проблемному полі.
2. Акцент навчання переноситься не на оволодіння готовим знанням, а на його вироблення, на співтворчість студента і викладача, звідси принципова відмінність методу case-study від традиційних методик - демократія в процесі отримання знання, коли студент по суті справи рівноправний з іншими студентами і викладачем в процесі обговорення проблеми.
3. Результатом застосування методу є не тільки знання, а й навички професійної діяльності.
4. Технологія методу полягає в наступному: за певними правилами розробляється модель конкретної ситуації, що сталася в реальному житті, і відображається той комплекс знань і практичних навичок, які студентам потрібно отримати; при цьому викладач виступає в ролі ведучого, що генерує питання, що фіксує відповіді, що підтримує дискусію, тобто в ролі диспетчера процесу співтворчості.
5. Безсумнівним достоїнством методу ситуаційного аналізу є не тільки отримання знань і формування практичних навичок, а й розвиток системи цінностей студентів, професійних позицій, життєвих установок, своєрідного професійного світовідчуття і міропреобразованія.
6. У методі case-study долається класичний дефект традиційного навчання, пов'язаний з «сухістю», неемоційність викладу матеріалу - емоцій, творчої конкуренції і навіть боротьби в цьому методі так багато що добре організоване обговорення кейса нагадує театральну виставу.
Метод case-study - інструмент, що дозволяє застосувати теоретичні знання до вирішення практичних завдань. Метод сприяє розвитку у студентів самостійного мислення, вміння вислуховувати і враховувати альтернативну точку зору, аргументовано висловити свою. За допомогою цього методу студенти мають можливість проявити і удосконалити аналітичні та оціночні навички, навчитися працювати в команді, знаходити найбільш раціональне вирішення поставленої проблеми.
Будучи інтерактивним методом навчання, метод case-study завойовує позитивне ставлення з боку студентів, забезпечуючи освоєння теоретичних положень та оволодіння практичним використанням матеріалу; він впливає на професіоналізацію студентів, сприяє їх дорослішання, формує інтерес та позитивну мотивацію стосовно до навчання. Одночасно метод case-study виступає і як спосіб мислення викладача, його особлива парадигма, дозволяє по-іншому думати і діяти, оновлювати свій творчий потенціал.
Сase - приклад, взятий з реального бізнесу, являє собою не просто правдивий опис подій, а єдиний інформаційний комплекс, що дозволяє зрозуміти ситуацію. Хороший кейс повинен задовольняти наступним вимогам:
- Відповідати чітко поставленої мети створення;
- Мати відповідний рівень труднощі;
- Ілюструвати декілька аспектів економічного життя;
- Не застарівати занадто швидко;
- Бути актуальним на сьогоднішній день;
- Ілюструвати типові ситуації;
- Розвивати аналітичне мислення;
- Провокувати дискусію;
- Мати кілька рішень.
Передбачається, що в бізнесі не існує однозначно правильних рішень. Суть навчання методом case-study полягає в тому, що кожен пропонує варіанти, виходячи з наявних у нього знань, практичного досвіду та інтуїції. Наприклад, для кого-то зміна сімейного стану глави компанії не є важливою деталлю, а інший студент може, спираючись на свій досвід, порахувати цей факт виключно важливим.
Аналіз кейсів представляє собою процес вирішення значної кількості приватних завдань, що передбачає постійну присутність у цьому процесі генерації ідей. Зупинимося на характеристиці основних видів аналізу, які отримали найбільш широке поширення і справляють істотний вплив на розвиток методу case-study [2].
Проблемний аналіз грунтується на понятті «проблема». По суті справи проблемний аналіз передбачає усвідомлення сутності, специфіки тієї чи іншої проблеми та шляхів її вирішення. Технологія проблемного аналізу передбачає аналітичну роботу з класифікацією проблем за наступними напрямками:
- Визначення формулювання проблеми, як незадоволеною суспільної потреби;
- Просторово-часова констатація проблеми, яка передбачає визначення просторових і часових меж проблеми;
- З'ясування типу, характеру проблеми, її основних системних характеристик (структури, функцій і т.д.);
- Виявлення закономірностей розвитку проблеми, її наслідків;
- Діагностика принципової можливості розв'язання проблеми;
- Визначення ресурсів, які необхідні для вирішення проблеми;
- Вироблення організаційно-управлінських технологій вирішення проблеми;
- Вирішення проблеми.
Причинно-наслідковий аналіз грунтується на причинності; її основними поняттями виступають «причина» і «слідство», які описують зв'язок між явищами. Технологія причинно-наслідкового аналізу включає в себе наступні кроки:
- Формулювання об'єкта і предмета дослідження;
- Визначення деяких вихідних подій як можливої причини та можливого слідства, пояснюють об'єкт і предмет дослідження;
- Встановлення наявності причинно-наслідкового зв'язку, визначення причини і наслідки;
- Діагностика типу причинно-наслідкового зв'язку, встановлення її характеру;
- З'ясування місця даної причинно-наслідкового зв'язку в структурі причинно-наслідкового ланцюга;
- Пояснення причинністю досліджуваних явищ і процесів.
Прагматичний (праксеологічні) аналіз припускає осмислення того чи іншого об'єкта, процесу, явища з точки зору більш ефективного використання в практичному житті. Основними поняттями прагматичного аналізу виступають «ефективність» - досягнення високого результату мінімальними ресурсами; «результативність» - здатність досягати поставлену мету; «оцінка» - величина, що характеризує те чи інше явище з точки зору ефективності та результативності. Прагматичний аналіз здійснюється в кілька етапів:
- Осмислення об'єкта або процесу з точки зору його функцій;
- Визначення результативності системи;
- Виявлення тих функцій, виконання яких не задовольняє запити до системи, аналіз ефективності функціонування системи;
- Структурний аналіз системи, виявлення її структурних проблем, причин неефективності;
- Вивчення можливостей системи, її потенціалу, невикористаних резервів;
- Вироблення пропозицій щодо підвищення ефективності системи [3].
Аксіологічний аналіз передбачає аналіз того чи іншого об'єкта, процесу, явища в системі цінностей. Необхідність цього аналізу обумовлена тим, що суспільство характеризується значною ціннісної диференціацією. Цінності представників різних соціальних груп різняться між собою. Тому досить часто в демократичному суспільстві виникає проблема узгодження цінностей, ціннісного партнерства, без якого неможливе нормальне взаємодія людей. Методика аксіологічного аналізу ще не склалася. Можна запропонувати наступну його схему:
- Виявлення безлічі оцінюваних об'єктів;
- Визначення критеріїв і системи оцінювання;
- Формування групи експертів;
- Проведення аксіологічної експертизи;
- Отримання системи оцінок об'єктів;
- Вироблення рекомендацій щодо вдосконалення оцінених об'єктів.
Ситуаційний аналіз має особливе значення при використанні методу case-study. Даний вид аналізу грунтується на сукупності прийомів і методів осмислення ситуації, її структури, які її чинників, тенденцій розвитку і т.п. Ситуаційний аналіз грунтується на терміні «ситуація», який є досить багатозначним. Не дивлячись на різноманіття розуміння ситуації, можна виділити те спільне, що властиве різним концептуальним підходам. Перш за все слід зазначити, що ситуація є результатом соціальних змін, вона випливає з попередньої ситуації і втікає в наступну ситуацію, тобто вона процесуальна. Успішність вибору ситуації визначається ступенем її відповідності досліджуваному знання, а також наявністю в ній нестандартності, деякою інтриги, що надає їй цікавість, спонукає дослідницьку мотивацію.
Прогностичний аналіз передбачає не розробку, а використання моделей майбутнього та шляхів його досягнення. По суті справи, цей аналіз зводиться до прогностичної діагностиці, з'ясування міри відповідності аналізованого явища чи процесу майбутнього. Він включає в себе два види аналізу: нормативний прогностичний аналіз, коли задається майбутній стан системи і визначаються способи досягнення майбутнього, і пошуковий прогностичний аналіз, при якому за допомогою побудови трендових моделей визначається ситуація майбутнього.
Рекомендаційний аналіз орієнтований на вироблення рекомендацій щодо поведінки дійових осіб у певній ситуації. Рекомендаційний аналіз відіграє особливу роль у системі взаємодії дослідника і практика. Він забезпечує впровадження результатів дослідження в життя. Основною проблемою цього аналізу є проблема взаємодії та спільності мови дослідника і практика-управлінця. Дослідник повинен не тільки вирішити проблему теоретично, а й виробити рекомендації для вдосконалення діяльності управлінця, виклавши їх у категоріях зрозумілого управлінцю мови. Від прагматичного аналізу рекомендаційний аналіз відрізняється тим, що передбачає вироблення варіантів поведінки в певній ситуації.
Програмно-цільовий аналіз являє собою подальший розвиток рекомендаційного аналізу в аспекті вироблення програми досягнення певної мети. Він зосереджується на розробці детальної моделі досягнення майбутнього [4].
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх. «Розробка управлінських рішень»
Мурманськ
2009
Зміст
1. Проблемно-ситуаційний аналіз. Case-study - загальна характеристика методу. Аналіз трьох кейсів з різних областей прийняття рішень
2. Етапи раціонального розв'язання проблеми: формулювання граничних умов і критеріїв прийняття рішень
3. Аналіз тимчасових рядів. Аналіз тенденцій розвитку. Застосування загальних законів розвитку систем. Казуальне (причинно-наслідкове) моделювання. Якісні методи прогнозування
4. Вплив організаційної культури та людського фактору на процес розробки, прийняття та реалізації рішень
5. Як особистісний фактор впливає на прийняття управлінських рішень
Список використаної літератури
1. Проблемно-ситуаційний аналіз. Case-study - загальна характеристика методу. Аналіз трьох кейсів з різних областей прийняття рішень
Як і системний, проблемно-ситуаційний підхід не є простим набором пропонуються посібників це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їх рішення. Ситуаційний підхід виходить з того, що, хоча загальний процес управління однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно відрізнятися.Ситуаційний підхід спрямований на реалізацію можливостей прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом даного напрямку менеджменту є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість «ситуаційного мислення». Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть краще сприяти досягненню цілей у конкретній ситуації. При цьому простого зазначення на те, які змінні найсильніше впливають на результат (є релевантними), явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде кращим для досягнення цілей організації. Основна складність полягає в тому, що всі численні ситуаційні процеси взаємопов'язані і їх не можна розглядати незалежно один від одного.
Завдання проблемно-ситуаційного аналізу - зв'язати конкретні прийоми і концепції управління з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити значимі (релевантні) змінні ситуації, і як вони впливають на ефективність організації.
Теорія ситуаційного підходу спирається на чотири основних концепції.
Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю і кількісних методів прийняття рішень.
Кожна з управлінських методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики чи концепції. Наприклад, пропозиція збільшити зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, викличе значне підвищення мотивації на якийсь час. Але, порівнюючи зростання витрат з отриманими вигодами, можна прийти до висновку, що такий прийом може розорити організацію.
Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може викликати зміну однієї або декількох змінних [1].
Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в існуючих умовах зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Case-study - загальна характеристика методу.
Case-studiеs - навчальні конкретні ситуації спеціально розробляються на основі фактичного матеріалу з метою подальшого розбору на навчальних заняттях. У ході розбору ситуацій навчаються вчаться діяти в «команді», проводити аналіз і приймати управлінські рішення.
Ідеї методу case-study (методу ситуаційного навчання) досить прості:
1. Метод призначений для отримання знань з дисциплін, істина в яких плюралістична, тобто немає однозначної відповіді на поставлене питання, а є кілька відповідей, які можуть змагатися за ступенем істинності; завдання викладання при цьому відразу відхиляється від класичної схеми та орієнтована на отримання не єдиною, а багатьох істин і орієнтацію в їх проблемному полі.
2. Акцент навчання переноситься не на оволодіння готовим знанням, а на його вироблення, на співтворчість студента і викладача, звідси принципова відмінність методу case-study від традиційних методик - демократія в процесі отримання знання, коли студент по суті справи рівноправний з іншими студентами і викладачем в процесі обговорення проблеми.
3. Результатом застосування методу є не тільки знання, а й навички професійної діяльності.
4. Технологія методу полягає в наступному: за певними правилами розробляється модель конкретної ситуації, що сталася в реальному житті, і відображається той комплекс знань і практичних навичок, які студентам потрібно отримати; при цьому викладач виступає в ролі ведучого, що генерує питання, що фіксує відповіді, що підтримує дискусію, тобто в ролі диспетчера процесу співтворчості.
5. Безсумнівним достоїнством методу ситуаційного аналізу є не тільки отримання знань і формування практичних навичок, а й розвиток системи цінностей студентів, професійних позицій, життєвих установок, своєрідного професійного світовідчуття і міропреобразованія.
6. У методі case-study долається класичний дефект традиційного навчання, пов'язаний з «сухістю», неемоційність викладу матеріалу - емоцій, творчої конкуренції і навіть боротьби в цьому методі так багато що добре організоване обговорення кейса нагадує театральну виставу.
Метод case-study - інструмент, що дозволяє застосувати теоретичні знання до вирішення практичних завдань. Метод сприяє розвитку у студентів самостійного мислення, вміння вислуховувати і враховувати альтернативну точку зору, аргументовано висловити свою. За допомогою цього методу студенти мають можливість проявити і удосконалити аналітичні та оціночні навички, навчитися працювати в команді, знаходити найбільш раціональне вирішення поставленої проблеми.
Будучи інтерактивним методом навчання, метод case-study завойовує позитивне ставлення з боку студентів, забезпечуючи освоєння теоретичних положень та оволодіння практичним використанням матеріалу; він впливає на професіоналізацію студентів, сприяє їх дорослішання, формує інтерес та позитивну мотивацію стосовно до навчання. Одночасно метод case-study виступає і як спосіб мислення викладача, його особлива парадигма, дозволяє по-іншому думати і діяти, оновлювати свій творчий потенціал.
Сase - приклад, взятий з реального бізнесу, являє собою не просто правдивий опис подій, а єдиний інформаційний комплекс, що дозволяє зрозуміти ситуацію. Хороший кейс повинен задовольняти наступним вимогам:
- Відповідати чітко поставленої мети створення;
- Мати відповідний рівень труднощі;
- Ілюструвати декілька аспектів економічного життя;
- Не застарівати занадто швидко;
- Бути актуальним на сьогоднішній день;
- Ілюструвати типові ситуації;
- Розвивати аналітичне мислення;
- Провокувати дискусію;
- Мати кілька рішень.
Передбачається, що в бізнесі не існує однозначно правильних рішень. Суть навчання методом case-study полягає в тому, що кожен пропонує варіанти, виходячи з наявних у нього знань, практичного досвіду та інтуїції. Наприклад, для кого-то зміна сімейного стану глави компанії не є важливою деталлю, а інший студент може, спираючись на свій досвід, порахувати цей факт виключно важливим.
Аналіз кейсів представляє собою процес вирішення значної кількості приватних завдань, що передбачає постійну присутність у цьому процесі генерації ідей. Зупинимося на характеристиці основних видів аналізу, які отримали найбільш широке поширення і справляють істотний вплив на розвиток методу case-study [2].
Проблемний аналіз грунтується на понятті «проблема». По суті справи проблемний аналіз передбачає усвідомлення сутності, специфіки тієї чи іншої проблеми та шляхів її вирішення. Технологія проблемного аналізу передбачає аналітичну роботу з класифікацією проблем за наступними напрямками:
- Визначення формулювання проблеми, як незадоволеною суспільної потреби;
- Просторово-часова констатація проблеми, яка передбачає визначення просторових і часових меж проблеми;
- З'ясування типу, характеру проблеми, її основних системних характеристик (структури, функцій і т.д.);
- Виявлення закономірностей розвитку проблеми, її наслідків;
- Діагностика принципової можливості розв'язання проблеми;
- Визначення ресурсів, які необхідні для вирішення проблеми;
- Вироблення організаційно-управлінських технологій вирішення проблеми;
- Вирішення проблеми.
Причинно-наслідковий аналіз грунтується на причинності; її основними поняттями виступають «причина» і «слідство», які описують зв'язок між явищами. Технологія причинно-наслідкового аналізу включає в себе наступні кроки:
- Формулювання об'єкта і предмета дослідження;
- Визначення деяких вихідних подій як можливої причини та можливого слідства, пояснюють об'єкт і предмет дослідження;
- Встановлення наявності причинно-наслідкового зв'язку, визначення причини і наслідки;
- Діагностика типу причинно-наслідкового зв'язку, встановлення її характеру;
- З'ясування місця даної причинно-наслідкового зв'язку в структурі причинно-наслідкового ланцюга;
- Пояснення причинністю досліджуваних явищ і процесів.
Прагматичний (праксеологічні) аналіз припускає осмислення того чи іншого об'єкта, процесу, явища з точки зору більш ефективного використання в практичному житті. Основними поняттями прагматичного аналізу виступають «ефективність» - досягнення високого результату мінімальними ресурсами; «результативність» - здатність досягати поставлену мету; «оцінка» - величина, що характеризує те чи інше явище з точки зору ефективності та результативності. Прагматичний аналіз здійснюється в кілька етапів:
- Осмислення об'єкта або процесу з точки зору його функцій;
- Визначення результативності системи;
- Виявлення тих функцій, виконання яких не задовольняє запити до системи, аналіз ефективності функціонування системи;
- Структурний аналіз системи, виявлення її структурних проблем, причин неефективності;
- Вивчення можливостей системи, її потенціалу, невикористаних резервів;
- Вироблення пропозицій щодо підвищення ефективності системи [3].
Аксіологічний аналіз передбачає аналіз того чи іншого об'єкта, процесу, явища в системі цінностей. Необхідність цього аналізу обумовлена тим, що суспільство характеризується значною ціннісної диференціацією. Цінності представників різних соціальних груп різняться між собою. Тому досить часто в демократичному суспільстві виникає проблема узгодження цінностей, ціннісного партнерства, без якого неможливе нормальне взаємодія людей. Методика аксіологічного аналізу ще не склалася. Можна запропонувати наступну його схему:
- Виявлення безлічі оцінюваних об'єктів;
- Визначення критеріїв і системи оцінювання;
- Формування групи експертів;
- Проведення аксіологічної експертизи;
- Отримання системи оцінок об'єктів;
- Вироблення рекомендацій щодо вдосконалення оцінених об'єктів.
Ситуаційний аналіз має особливе значення при використанні методу case-study. Даний вид аналізу грунтується на сукупності прийомів і методів осмислення ситуації, її структури, які її чинників, тенденцій розвитку і т.п. Ситуаційний аналіз грунтується на терміні «ситуація», який є досить багатозначним. Не дивлячись на різноманіття розуміння ситуації, можна виділити те спільне, що властиве різним концептуальним підходам. Перш за все слід зазначити, що ситуація є результатом соціальних змін, вона випливає з попередньої ситуації і втікає в наступну ситуацію, тобто вона процесуальна. Успішність вибору ситуації визначається ступенем її відповідності досліджуваному знання, а також наявністю в ній нестандартності, деякою інтриги, що надає їй цікавість, спонукає дослідницьку мотивацію.
Прогностичний аналіз передбачає не розробку, а використання моделей майбутнього та шляхів його досягнення. По суті справи, цей аналіз зводиться до прогностичної діагностиці, з'ясування міри відповідності аналізованого явища чи процесу майбутнього. Він включає в себе два види аналізу: нормативний прогностичний аналіз, коли задається майбутній стан системи і визначаються способи досягнення майбутнього, і пошуковий прогностичний аналіз, при якому за допомогою побудови трендових моделей визначається ситуація майбутнього.
Рекомендаційний аналіз орієнтований на вироблення рекомендацій щодо поведінки дійових осіб у певній ситуації. Рекомендаційний аналіз відіграє особливу роль у системі взаємодії дослідника і практика. Він забезпечує впровадження результатів дослідження в життя. Основною проблемою цього аналізу є проблема взаємодії та спільності мови дослідника і практика-управлінця. Дослідник повинен не тільки вирішити проблему теоретично, а й виробити рекомендації для вдосконалення діяльності управлінця, виклавши їх у категоріях зрозумілого управлінцю мови. Від прагматичного аналізу рекомендаційний аналіз відрізняється тим, що передбачає вироблення варіантів поведінки в певній ситуації.
Програмно-цільовий аналіз являє собою подальший розвиток рекомендаційного аналізу в аспекті вироблення програми досягнення певної мети. Він зосереджується на розробці детальної моделі досягнення майбутнього [4].
2. Етапи раціонального розв'язання проблеми: формулювання граничних умов і критеріїв прийняття рішень
Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не достигаемости. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, ви згладжує відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої [5].
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено чимало часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації. Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. дол економічності - не менше
Наступний етап - формулювання набору 3 альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізнюються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо яка-небудь модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу [7].
3. Аналіз тимчасових рядів. Аналіз тенденцій розвитку. Застосування загальних законів розвитку систем. Казуальне (причинно-наслідкове) моделювання. Якісні методи прогнозування
Характерною особливістю тимчасових рядів є те, що спостереження за деяким об'єктом виробляються послідовно в часі. Наприклад, температура повітря в середині кожної години доби, щорічна врожайність зернових, щоденний обсяг продажів будь-якого товару, вартість акції підприємства, рівень інфляції, обмінний курс валют - все це тимчасові ряди.Незалежно від природи кожного часового ряду, можна виділити наступні основні типи завдань, які зазвичай вирішують при проведенні аналізу вихідних даних.
На першому етапі намагаються побудувати просту математичну систему або модель, яка описує поведінку часового ряду в стислій формі.
Потім робиться спроба пояснити його поведінку за допомогою інших змінних і з'ясувати ступінь зв'язку як між спостереженнями одного ряду, так і між різними рядами;
Отримані вище в пунктах a і b результати використовують для прогнозування часового ряду, причому більш ефективні результати пункту b, так як тут більш повно з'ясовуються причинно-наслідкові зв'язки.
Часто виникає необхідність контролю та управління за динамікою розвитку одного або декількох тимчасових рядів. Вироблення певних сигналів, що попереджають про небажані наслідки.
Виходячи з цілей дослідження, кожен часовий ряд звичайно розглядають як суміш таких компонент.
Сезонна компонента або, іншими словами, певний ефект у динаміці низки, який повторюється через цілком певний період. Наприклад при вимірюванні температури повітря вночі холодніше, ніж вдень або збільшення пасажиропотоку в ранкові години і в кінці робочого дня.
Інтервенція. Під інтервенціями розуміються різкі зміни характеру поведінки процесу під впливом будь-яких (зазвичай зовнішніх) причин. Наприклад вибух на Чорнобильській АЕС різко змінив фоновий рівень радіації, «чорний» вівторок на валютній біржі, поява на ринку великої партії товару.
Більш-менш регулярні коливання щодо тренда. Ці коливання (на відміну від сезонних) зазвичай мають невідомий на початку дослідження період і метою дослідження як раз і є виявлення таких періодичностей.
Розподіл динаміки часового ряду на вищевказані компоненти визначає і групи математичних методів, застосовуваних для аналізу відповідної компоненти [8].
Так для виявлення й аналізу тренду використовують апарат регресійного аналізу і ковзаючих середніх. Для аналізу сезонного ефекту, застосовують спеціальні моделі сезонного згладжування і сезонної авторегресіі. Спеціальний клас моделей призначений для побудови та прогнозування наслідків інтервенцій
Коливання щодо тренда виявляються застосуванням спектрального аналізу, а для опису і прогнозування таких процесів використовують гармонійні моделі або моделі авторегресії - ковзного середнього.
Порядок роботи для побудови прогнозів одного часового ряду зазвичай наступний. Послідовно оцінюються і видаляються з вихідного ряду найбільш адекватні моделі всіх перерахованих вище компонент (тренду, інтервенції, сезонної компоненти, коливальних процесів). Оцінені моделі зберігаються на диску. Потім проводиться дослідження отриманих залишків на предмет відсутності в них не врахованих вище систематичних зв'язків. І в разі позитивної відповіді на останнє запитання, проводиться прогнозування по кожній зі збережених моделей.
Причинно-наслідкове (казуальне) моделювання. Найбільш математично складний кількісний метод прогнозування. Використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Казуальне моделювання - прогнозування шляхом дослідження статистичної залежності між аналізованим фактором й іншими змінними.
Якісні методи прогнозування передбачає прогнозування майбутнього експертами. Існує 4 найбільш поширені методи якісного прогнозування:
1. Думка журі - з'єднання і усереднення думок експертів в релевантних сферах. Неформальна різновид даного методу - «мозковий штурм».
2. Сукупна думку збутовиків. Думка дилерів або підприємств збуту дуже цінно, так як вони мають справу безпосередньо з кінцевими споживачами і знають їх потреби.
3. Модель очікування споживача - прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів організації.
4. Метод експертних оцінок. Він являє собою процедуру, що дозволяє групу експертів приходити до згоди. За даним методом експерти з різних областей заповнюють опитувальник з даної проблеми. Потім їм дають опитувальники, заповнені іншими експертами, і просять переглянути свою думку або аргументувати первинне. Процедура проходить 3-4 рази, поки в результаті не буде вироблено спільне рішення. Причому всі опитувальники анонімні, як й анонімні самі експерти, тобто експерти не знають, хто ще входить до групи [9].
4. Вплив організаційної культури та людського фактору на процес розробки, прийняття та реалізації рішень
Людський фактор передбачає, що в складному процесі розробки управлінських рішень ключову роль грає людина. Це і керівник, і провідний спеціаліст, і рядовий виконавець. Від злагодженої роботи всіх працівників залежить якість рішень та ефективність спільної діяльності.Людський фактор прийняття управлінських рішень включає:
1. Уміле делегування повноважень.
2. Здійснення комунікацій, наявність зворотного зв'язку з персоналом та споживачами.
3. Поведінкові особливості керівників, організаційна культура.
4. Стиль керівництва, ставлення до найнятому персоналу та організація спільної роботи з метою розробки управлінських рішень.
5. Методи кадрової роботи та система управління персоналом.
6. Своєчасне попередження конфліктів.
Делегування повноважень, зворотний зв'язок з персоналом, модель поведінки керівника, ставлення до працівників, стиль спілкування зі споживачем, клімат, культура організації, все це фактори взаємодії людини і процесів в організації. Особливе значення надається здібностям менеджерів, керівників організувати персонал, залучити його для участі в процесі розробки рішень. Колегіальні і колективні рішення більш ефективні, ніж індивідуальні, тому керівник повинен вміло направляти персонал до здійснення цілей організації та делегувати повноваження для вирішення завдань [10].
Делегування повноважень - це передача прав і відповідальності від вищого керівника до нижчому, від лінійного керівника до керівника штабної структури, від керівника безпосередньо до підлеглого.
Уміле делегування повноважень - невід'ємна складова процесу прийняття колективних управлінських рішень. Якщо керівник не делегує повноваження, то управлінські рішення приймаються ним одноосібно [11].
У класичній літературі з менеджменту розглядаються труднощі, які виникають у керівників у разі делегування ними повноважень. Так, Ньюмен призводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:
1. Помилка керівника «Я це зроблю краще». Але якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Керівники так занурюються у повсякденну роботу, що нехтують більш загальною картиною діяльності. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в низці робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, як ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі насправді будуть працювати відповідним чином. Вони втратять ініціативність і відчують необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу.
4. Боязнь ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати.
5. Неефективні механізми контролю. У керівництва будуть причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.
Підлеглі уникають відповідальності і блокують процес делегування по шести основних причин:
1. Підлеглий вважає зручніше запитати боса, що робити, ніж самому вирішити проблему.
2. Підлеглий боїться критики за допущені помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або ж він вважає, що це так насправді.
5. У підлеглого відсутня впевненість в собі.
6. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Причини небажання делегувати повноваження або навпаки, приймати відповідальність на себе, криються в особливостях психології особистості працівників. Значущим є: емоційне взаємодія між членами трудового колективу, обрані керуючими моделі поведінки і форми контролю за виконанням рішень, зворотний зв'язок з підлеглими, мотивування працівників для участі в процесі розробки відповідальних рішень [12].
5. Як особистісний фактор впливає на прийняття управлінських рішень
Ключову роль для розуміння природи управлінських рішень відіграє виявлення факторів, що впливають на процеси їх розробки та прийняття. Всі фактори, що впливають на процеси прийняття управлінських рішень, можна розділити на дві великі групи - ситуаційні і особисті. Ситуаційні фактори, чи змінні, визначаються як вплив зовнішнього і внутрішнього середовища організації на її діяльність і досягнення поставлених цілей. У сучасній теорії та практиці управління, ці чинники досить повно вивчені і для їх опису розроблені численні методики (SWOT-аналіз, PEST-аналіз та інші). Набагато менша увага приділяється особистості керівника. У зв'язку з цим велике значення має виявлення та діагностика особистісних чинників, що впливають на якість і способи прийняття управлінських рішень.Якість та способи прийняття управлінських рішень значною мірою залежать від психічного стану керівника. У сучасній психології під психічним станом розуміється цілісна реакція особистості на зовнішні та внутрішні стимули, спрямована на досягнення деякого корисного результату. Можна навести такі приклади психічних станів, як бадьорість, втома, втома, психічне пересичення, інформаційне перевантаження, апатія, депресія, ейфорія, відчуження, нудьга, стрес, фрустрація, тривога, виснаження та інші. Багато станів, негативні за своєю природою, наприклад, втома, апатія, депресія і інші, призводять до погіршення якості прийнятих рішень, оскільки в цих станах процеси відчуття, сприйняття, пам'яті, мислення, уваги, уяви «притупляються» і можуть повністю заблокувати інтелектуальну діяльність людини.
З іншого боку, такий стан, як ейфорія (від грец. Еuphoria - стан задоволення), сприймається як позитивне, приємне і бажане, також порушує «нормальне» протягом психічних процесів, не дозволяє об'єктивно оцінити ситуацію і тому негативно впливає на якість рішень.
Психічні властивості, або якості, являють собою найбільш стійкі фактори, що впливають на прийняття рішень. Всі безліч різноманітних психічних властивостей індивіда можна розділити на два класи: загальні та індивідуальні. До загальних властивостей відносяться найбільш типові і фундаментальні особливості психіки, притаманні всім людям, і, перш за все, це обмеження індивідуальних можливостей по зберіганню і переробці інформації. Наприклад, хоча і різною мірою, але завжди обмежена швидкість переробки інформації людиною. Одна з причин цього явища полягає в тому, що короткочасна пам'ять людини має обмежений обсяг, що сильно впливає на прийняття рішень і пояснює багато ефектів, що супроводжують цей процес. Як зазначалося вище, людина одночасно може утримувати в КП не більше 72 смислових одиниць інформації (чанків), що призводить до явища «діагностичного збідніння» у процесі прийняття рішення. Воно полягає в тому, що в силу обмеженості обсягу КП люди зазвичай скорочують кількість розглянутих альтернатив. Реально це кількість рідко перевершує 4-5 варіантів.
До індивідуальних властивостей відносяться конкретні форми, ступінь прояву та якісне своєрідність загальних характеристик особистості. Наприклад, швидкість переробки інформації обмежена у всіх людей, але кожна людина має індивідуальні межі цього обмеження. Індивідуальні властивості особистості реально взаємопов'язані і невіддільні одне від іншого. Однак для зручності вивчення їх можна логічно розділити на приватні психічні властивості та цілісні особистісні утворення. Приватні властивості, або риси особистості, - це рівень розвитку та ступінь вираженості у конкретного індивіда окремих психічних процесів. Наприклад, до них відносяться індивідуальні пороги відчуттів, особливості сприйняття, пам'яті і мислення, емоційність, вольові якості. Цілісні освіти (їх називають також синтетичними проявами) традиційно включають такі властивості, як темперамент, характер, здібності і спрямованість особистості. Дослідження показали, що всі перераховані властивості безпосередньо впливають на формування індивідуального стилю прийняття рішень і опосередковано на якість прийнятих рішень [13].
Перераховані вище індивідуальні психічні властивості роблять сильний вплив на діяльність і поведінку керівників організацій. Однак у структурі цих властивостей необхідно виділити три найважливіших фактори, що грають специфічну роль саме в процесах прийняття управлінських рішень. До них відносяться система переваг, рівень домагань і когнітивні стилі особи, яка приймає рішення (ОПР).
Під системою переваг розуміють сукупність поглядів, цінностей, переконань, інтересів, за допомогою яких індивід порівнює альтернативи і приймає рішення. Кожна людина має унікальні уподобаннями, які складаються під впливом його індивідуальних психічних властивостей, виховання, навчання і життєвого досвіду. Уподобання незримо присутні всередині кожного з нас, вони приховані в глибинах людської психіки і «спрацьовують» лише тоді, коли перед людиною постає проблема вибору. Оскільки прийняття рішень безперервно супроводжує діяльність людей, то система переваг - це активний і постійно «включений» механізм, використовуваний людьми для порівняння і вибору альтернатив.
Інший найважливіший чинник, що впливає на прийняття рішень і безпосередньо пов'язаний з індивідуальними психічними властивостями, носить назву рівень домагань особистості. Це поняття характеризує прагнення людини до досягнення цілей такого ступеня складності, на яку він сам вважає себе здатним. В основі рівня домагань лежить оцінка людиною своїх власних можливостей, причому збереження цієї оцінки стало для нього потребою. Рівень домагань може бути приватним, тобто ставитися до певних областях (наприклад, бізнесу, політиці, науці, мистецтву), або він може носити загальний характер, тобто ставитися відразу до багатьох сфер життя та діяльності людини, і перш за все, до таких, в яких виявляються його розумові та моральні якості. У цьому випадку рівень домагань заснований на загальній самооцінці людиною себе як особистості. У процесі прийняття рішень рівень домагань впливає на формулювання цілей діяльності і вибір таких альтернатив, які найбільшою мірою цим цілям відповідають.
Особливе місце серед властивостей особистості займають когнітивні стилі, які розуміються як індивідуальні відмінності інтелектуальної діяльності людей. На відміну від звичайних інтелектуальних здібностей, які визначають швидкість і точність рішення розумових завдань, когнітивні стилі впливають на те, як саме людина вирішує ці завдання. Іншими словами, інтелектуальний рівень «відповідають» за ефективність процесів переробки інформації, а когнітивні стилі - за управління цими процесами, тобто вибір тих чи інших способів переробки інформації при вирішенні завдань. Когнітивні стилі, також як і здібності, задані генетично, але на відміну від них з плином часу вони не розвиваються, а лише посилюються і поглиблюються.
У зв'язку з цим можна дати ще одне визначення: когнітивний стиль - це спосіб внутрішньої організації пізнавальної діяльності. Незважаючи на істотні відмінності, це поняття не протиставляється інтелектуальним здібностям. Більш того, дослідження показують, що когнітивні стилі виступають в ролі інтелектуальних здібностей особливого роду, які розуміються не як готовність швидко і правильно знаходити рішення завдання, а як механізм, що дозволяє керівникам контролювати процеси переробки інформації й організовувати свою діяльність. Когнітивні стилі визначаються за різними параметрами як певний діапазон між двома крайніми «полюсами». Розглянемо деякі з них, які мають найбільш сильний вплив на процеси прийняття управлінських рішень [14].
Полезалежність - поленезалежності. Ці поняття характеризують індивідуальні особливості сприйняття. У даному випадку поле - це деяка реальна ситуація, в якій перебуває керівник. У зв'язку з цим усіх керівників умовно можна розділити на полезавісімих і поленезалежних. Полезалежні більшою мірою залежать від контексту (тобто поточної ситуації); в процесі прийняття рішень орієнтуються не на власні знання і досвід, а на зовнішні ознаки ситуації, навіть якщо вони суперечать їх досвіду (наприклад, думка інших людей); ігнорують менш помітні, приховані риси аналізованих об'єктів; сприймають ситуацію як ціле, не розділяючи її на складові частини. Поленезавісімие володіють прямо протилежними характеристиками, тобто вони слабо залежать від контексту; при прийнятті рішень більшою мірою орієнтуються на власні знання та досвід; виділяють в ситуації найбільш суттєві і часто менш помітні риси; використовують більш раціональні стратегії запам'ятовування інформації; володіють високою вибірковістю уваги.
Рефлективність - імпульсивність. Цей параметр класифікації був виділений саме при аналізі способів прийняття рішень людиною. Він показує індивідуальні особливості прийняття рішень в умовах невизначеності. Когнітивні стилі за цією ознакою розрізняються між собою по швидкості і точності прийняття рішень. У зв'язку з цим усіх керівників можна розділити на два типи - імпульсивні і рефлективні. Імпульсивні легко висувають гіпотези і швидко приймають рішення без їх достатнього обгрунтування; характеризуються більш високою тривожністю у зв'язку з власною некомпетентністю; мають більш високу схильність до ризику. Рефлективні ретельно обдумують варіанти рішень, повільно висувають нові гіпотези, приймають більш обережні рішення, мають більш високий рівень домагань, сильно турбуються про свій інтелектуальний перевагу і, як наслідок, відчувають тривожність у відношенні своїх інтелектуальних результатів.
Аналітичність - синтетичність. Цей параметр характеризує стиль мислення індивіда. Відповідно до нього всіх керівників можна розділити на аналітиків і синтетиків. Аналітики більш детально аналізують ситуацію, при класифікації об'єктів поділяють їх на велику кількість груп; дають більш точні оцінки; при прийнятті рішень використовують більш суворі критерії, тобто пред'являють більш жорсткі і конкретні вимоги до альтернатив. Синтетики менш детально сприймають і аналізують будь-яку ситуацію, при класифікації об'єктів поділяють їх на невелике число груп, використовуючи при цьому узагальнені ознаки; дають грубі і наближені оцінки; при порівнянні об'єктів орієнтуються більшою мірою на їх подібність і загальні риси, ніж на їх відмінності і специфіку; мають більш високу продуктивність мислення; висувають більше число варіантів вирішення проблеми.
Толерантність до нереального досвіду. Цей параметр характеризує здатність керівників сприймати нову, «незвичайну» інформацію, яка не узгоджується з їх знаннями та досвідом. За цією ознакою виділяють толерантних і нетолерантних. Толерантні швидко приймають новий досвід; більш об'єктивно оцінюють свої враження про тих чи інших об'єктах; більш терпимі і схильні до новизни; не люблять жорстких правил; в процесі прийняття рішень слабко залежать від думки інших людей. Нетолерантні ігнорують новий досвід, чинять опір йому, захищаються від нової інформації, яка суперечить їхнім знанням, не схильні до новизни; формулюють свої враження в термінах «звичайного», «очікуваного»; інтерпретують нові дані і факти в руслі свого минулого досвіду; дотримуються жорсткої системи понять і правил поведінки; в процесі прийняття рішень орієнтуються на соціально визнані норми і критерії; сильно залежать від думки інших людей.
Когнітивна простота - когнітивна складність. В основі цієї класифікації когнітивних стилів лежить положення про те, що кожен індивід по-своєму сприймає, розуміє і прогнозує дійсність, використовуючи власні знання, уявлення і досвід. У залежності від того, яке число чинників використовує керівник у процесі переробки інформації, розрізняють два полюси даного стилю - когнітивна простота і когнітивна складність. Справа в тому, що при оцінці ситуації «одні люди будують багатовимірні моделі подій», тобто оцінюють події диференційовано, за різними вимірами, а інші - «бачать» ті ж події спрощено, оцінюючи їх тільки за деякими ознаками. Виходячи з цього, інтелектуальна діяльність має більш високу когнітивну складність, якщо при оцінці різних подій і явищ людина використовує більшу кількість незалежних вимірювань.
У процесі прийняття рішень когнітивна складність проявляється в тому, що ОПР бачить різні властивості альтернатив, добре розуміє їхні переваги й недоліки, оцінює варіанти не по одному, а за кількома показниками, і в підсумку приймає більш обгрунтоване рішення.
Стійкість до невизначеності. Ця властивість пов'язана з тим, як керівники відносяться до ситуацій невизначеності, і чи здатні вони ефективно діяти і вирішувати проблеми в умовах невизначеності. Стійкість до невизначеності має складну психологічну структуру і включає три компоненти. По-перше, це здатність в процесі мислення заповнювати відсутню інформацію, бачити в ситуації «більше, ніж дано», і таким чином компенсувати невизначеність. По-друге, це здатність сприймати невизначені ситуації не як тривожні і травмують психіку, а як, хоча й небажані, але природні і неминучі. По-третє, стійкість до невизначеності містить у собі такі особистісні якості, як впевненість у собі, рішучість, відсутність страху перед поразкою, високий рівень домагань, емоційна стабільність, незалежність від групи, низька рефлективність. Всі ці властивості характерні для керівників, що мають високу стійкість до невизначеності. Керівники, що володіють низькою стійкістю до невизначеності, відчувають високу тривожність, намагаються уникати невизначених ситуацій і не приймати рішень з погано передбачуваними наслідками. Такі керівники, як правило, мають сильну потребу в порядку, не схильні до ризику та інновацій, не бажають змінювати стандартні схеми свого повсякденного поведінки та професійної діяльності [15].
2. Басмач, М.І. Менеджмент: Підручник для вузів / М.І. Басмач. - М.: Юніті, 2006. - 256 с.
3. Бурмістров, А.К. Особистісний чинник при прийнятті рішень / А.К. Бурмістров / / Управління персоналом .- 2008 .- № 5. - С. 48-53.
4. Вяткін, В.М. Основи менеджменту / В.М. Вяткін. - М.: Дашков і Ко, 2007. - 512 с.
5. Гущина, І.В. Особливості методики case-study / І. Гущина / / Суспільство і економіка .- 2006 .- № 7. - С. 169-174.
6. Ерошенков, С.Г. Менеджмент / С.Г. Ерошенков. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 313 с.
7. Казакевич, К.Ф. Основи менеджменту / К.Ф. Казакевич. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2007. - 571 с.
8. Кірсанов, К.А. Менеджмент / К.А. Кірсанов. - М.: Іспит, 2007. - 384 с.
9. Комаров, Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному менеджменті / Є.І. Комаров / / Менеджмент .- 2006 .- № 1. - С. 38 - 41.
10. Крутик, А.Б. Менеджмент: Навчальний посібник / А.Б. Крутик, Т.В. Нікітіна. - СПб.: Пітер, 2006. - 256 с.
11. Маусов, Н.А. Менеджмент - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. 2008. - № 6. - С. 23 - 29
12. Соловйов, А.К. Менеджмент у Росії / А.К. Соловйов. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 480 с.
13. Сплетухов, Ю.А. Основи менеджменту / Ю.О. Сплетухов. - М.: Спарк, 2007. - 341 с.
14. Сухов, В.А. Менеджмент / В.А. Сухов. - М.: Анкіл, 2006. - 204 с.
15. Федорова, Т.А. Менеджмент / Т.А. Федорова. - М.: Століття, 2007 - 776 с.
Психічні властивості, або якості, являють собою найбільш стійкі фактори, що впливають на прийняття рішень. Всі безліч різноманітних психічних властивостей індивіда можна розділити на два класи: загальні та індивідуальні. До загальних властивостей відносяться найбільш типові і фундаментальні особливості психіки, притаманні всім людям, і, перш за все, це обмеження індивідуальних можливостей по зберіганню і переробці інформації. Наприклад, хоча і різною мірою, але завжди обмежена швидкість переробки інформації людиною. Одна з причин цього явища полягає в тому, що короткочасна пам'ять людини має обмежений обсяг, що сильно впливає на прийняття рішень і пояснює багато ефектів, що супроводжують цей процес. Як зазначалося вище, людина одночасно може утримувати в КП не більше 72 смислових одиниць інформації (чанків), що призводить до явища «діагностичного збідніння» у процесі прийняття рішення. Воно полягає в тому, що в силу обмеженості обсягу КП люди зазвичай скорочують кількість розглянутих альтернатив. Реально це кількість рідко перевершує 4-5 варіантів.
До індивідуальних властивостей відносяться конкретні форми, ступінь прояву та якісне своєрідність загальних характеристик особистості. Наприклад, швидкість переробки інформації обмежена у всіх людей, але кожна людина має індивідуальні межі цього обмеження. Індивідуальні властивості особистості реально взаємопов'язані і невіддільні одне від іншого. Однак для зручності вивчення їх можна логічно розділити на приватні психічні властивості та цілісні особистісні утворення. Приватні властивості, або риси особистості, - це рівень розвитку та ступінь вираженості у конкретного індивіда окремих психічних процесів. Наприклад, до них відносяться індивідуальні пороги відчуттів, особливості сприйняття, пам'яті і мислення, емоційність, вольові якості. Цілісні освіти (їх називають також синтетичними проявами) традиційно включають такі властивості, як темперамент, характер, здібності і спрямованість особистості. Дослідження показали, що всі перераховані властивості безпосередньо впливають на формування індивідуального стилю прийняття рішень і опосередковано на якість прийнятих рішень [13].
Перераховані вище індивідуальні психічні властивості роблять сильний вплив на діяльність і поведінку керівників організацій. Однак у структурі цих властивостей необхідно виділити три найважливіших фактори, що грають специфічну роль саме в процесах прийняття управлінських рішень. До них відносяться система переваг, рівень домагань і когнітивні стилі особи, яка приймає рішення (ОПР).
Під системою переваг розуміють сукупність поглядів, цінностей, переконань, інтересів, за допомогою яких індивід порівнює альтернативи і приймає рішення. Кожна людина має унікальні уподобаннями, які складаються під впливом його індивідуальних психічних властивостей, виховання, навчання і життєвого досвіду. Уподобання незримо присутні всередині кожного з нас, вони приховані в глибинах людської психіки і «спрацьовують» лише тоді, коли перед людиною постає проблема вибору. Оскільки прийняття рішень безперервно супроводжує діяльність людей, то система переваг - це активний і постійно «включений» механізм, використовуваний людьми для порівняння і вибору альтернатив.
Інший найважливіший чинник, що впливає на прийняття рішень і безпосередньо пов'язаний з індивідуальними психічними властивостями, носить назву рівень домагань особистості. Це поняття характеризує прагнення людини до досягнення цілей такого ступеня складності, на яку він сам вважає себе здатним. В основі рівня домагань лежить оцінка людиною своїх власних можливостей, причому збереження цієї оцінки стало для нього потребою. Рівень домагань може бути приватним, тобто ставитися до певних областях (наприклад, бізнесу, політиці, науці, мистецтву), або він може носити загальний характер, тобто ставитися відразу до багатьох сфер життя та діяльності людини, і перш за все, до таких, в яких виявляються його розумові та моральні якості. У цьому випадку рівень домагань заснований на загальній самооцінці людиною себе як особистості. У процесі прийняття рішень рівень домагань впливає на формулювання цілей діяльності і вибір таких альтернатив, які найбільшою мірою цим цілям відповідають.
Особливе місце серед властивостей особистості займають когнітивні стилі, які розуміються як індивідуальні відмінності інтелектуальної діяльності людей. На відміну від звичайних інтелектуальних здібностей, які визначають швидкість і точність рішення розумових завдань, когнітивні стилі впливають на те, як саме людина вирішує ці завдання. Іншими словами, інтелектуальний рівень «відповідають» за ефективність процесів переробки інформації, а когнітивні стилі - за управління цими процесами, тобто вибір тих чи інших способів переробки інформації при вирішенні завдань. Когнітивні стилі, також як і здібності, задані генетично, але на відміну від них з плином часу вони не розвиваються, а лише посилюються і поглиблюються.
У зв'язку з цим можна дати ще одне визначення: когнітивний стиль - це спосіб внутрішньої організації пізнавальної діяльності. Незважаючи на істотні відмінності, це поняття не протиставляється інтелектуальним здібностям. Більш того, дослідження показують, що когнітивні стилі виступають в ролі інтелектуальних здібностей особливого роду, які розуміються не як готовність швидко і правильно знаходити рішення завдання, а як механізм, що дозволяє керівникам контролювати процеси переробки інформації й організовувати свою діяльність. Когнітивні стилі визначаються за різними параметрами як певний діапазон між двома крайніми «полюсами». Розглянемо деякі з них, які мають найбільш сильний вплив на процеси прийняття управлінських рішень [14].
Полезалежність - поленезалежності. Ці поняття характеризують індивідуальні особливості сприйняття. У даному випадку поле - це деяка реальна ситуація, в якій перебуває керівник. У зв'язку з цим усіх керівників умовно можна розділити на полезавісімих і поленезалежних. Полезалежні більшою мірою залежать від контексту (тобто поточної ситуації); в процесі прийняття рішень орієнтуються не на власні знання і досвід, а на зовнішні ознаки ситуації, навіть якщо вони суперечать їх досвіду (наприклад, думка інших людей); ігнорують менш помітні, приховані риси аналізованих об'єктів; сприймають ситуацію як ціле, не розділяючи її на складові частини. Поленезавісімие володіють прямо протилежними характеристиками, тобто вони слабо залежать від контексту; при прийнятті рішень більшою мірою орієнтуються на власні знання та досвід; виділяють в ситуації найбільш суттєві і часто менш помітні риси; використовують більш раціональні стратегії запам'ятовування інформації; володіють високою вибірковістю уваги.
Рефлективність - імпульсивність. Цей параметр класифікації був виділений саме при аналізі способів прийняття рішень людиною. Він показує індивідуальні особливості прийняття рішень в умовах невизначеності. Когнітивні стилі за цією ознакою розрізняються між собою по швидкості і точності прийняття рішень. У зв'язку з цим усіх керівників можна розділити на два типи - імпульсивні і рефлективні. Імпульсивні легко висувають гіпотези і швидко приймають рішення без їх достатнього обгрунтування; характеризуються більш високою тривожністю у зв'язку з власною некомпетентністю; мають більш високу схильність до ризику. Рефлективні ретельно обдумують варіанти рішень, повільно висувають нові гіпотези, приймають більш обережні рішення, мають більш високий рівень домагань, сильно турбуються про свій інтелектуальний перевагу і, як наслідок, відчувають тривожність у відношенні своїх інтелектуальних результатів.
Аналітичність - синтетичність. Цей параметр характеризує стиль мислення індивіда. Відповідно до нього всіх керівників можна розділити на аналітиків і синтетиків. Аналітики більш детально аналізують ситуацію, при класифікації об'єктів поділяють їх на велику кількість груп; дають більш точні оцінки; при прийнятті рішень використовують більш суворі критерії, тобто пред'являють більш жорсткі і конкретні вимоги до альтернатив. Синтетики менш детально сприймають і аналізують будь-яку ситуацію, при класифікації об'єктів поділяють їх на невелике число груп, використовуючи при цьому узагальнені ознаки; дають грубі і наближені оцінки; при порівнянні об'єктів орієнтуються більшою мірою на їх подібність і загальні риси, ніж на їх відмінності і специфіку; мають більш високу продуктивність мислення; висувають більше число варіантів вирішення проблеми.
Толерантність до нереального досвіду. Цей параметр характеризує здатність керівників сприймати нову, «незвичайну» інформацію, яка не узгоджується з їх знаннями та досвідом. За цією ознакою виділяють толерантних і нетолерантних. Толерантні швидко приймають новий досвід; більш об'єктивно оцінюють свої враження про тих чи інших об'єктах; більш терпимі і схильні до новизни; не люблять жорстких правил; в процесі прийняття рішень слабко залежать від думки інших людей. Нетолерантні ігнорують новий досвід, чинять опір йому, захищаються від нової інформації, яка суперечить їхнім знанням, не схильні до новизни; формулюють свої враження в термінах «звичайного», «очікуваного»; інтерпретують нові дані і факти в руслі свого минулого досвіду; дотримуються жорсткої системи понять і правил поведінки; в процесі прийняття рішень орієнтуються на соціально визнані норми і критерії; сильно залежать від думки інших людей.
Когнітивна простота - когнітивна складність. В основі цієї класифікації когнітивних стилів лежить положення про те, що кожен індивід по-своєму сприймає, розуміє і прогнозує дійсність, використовуючи власні знання, уявлення і досвід. У залежності від того, яке число чинників використовує керівник у процесі переробки інформації, розрізняють два полюси даного стилю - когнітивна простота і когнітивна складність. Справа в тому, що при оцінці ситуації «одні люди будують багатовимірні моделі подій», тобто оцінюють події диференційовано, за різними вимірами, а інші - «бачать» ті ж події спрощено, оцінюючи їх тільки за деякими ознаками. Виходячи з цього, інтелектуальна діяльність має більш високу когнітивну складність, якщо при оцінці різних подій і явищ людина використовує більшу кількість незалежних вимірювань.
У процесі прийняття рішень когнітивна складність проявляється в тому, що ОПР бачить різні властивості альтернатив, добре розуміє їхні переваги й недоліки, оцінює варіанти не по одному, а за кількома показниками, і в підсумку приймає більш обгрунтоване рішення.
Стійкість до невизначеності. Ця властивість пов'язана з тим, як керівники відносяться до ситуацій невизначеності, і чи здатні вони ефективно діяти і вирішувати проблеми в умовах невизначеності. Стійкість до невизначеності має складну психологічну структуру і включає три компоненти. По-перше, це здатність в процесі мислення заповнювати відсутню інформацію, бачити в ситуації «більше, ніж дано», і таким чином компенсувати невизначеність. По-друге, це здатність сприймати невизначені ситуації не як тривожні і травмують психіку, а як, хоча й небажані, але природні і неминучі. По-третє, стійкість до невизначеності містить у собі такі особистісні якості, як впевненість у собі, рішучість, відсутність страху перед поразкою, високий рівень домагань, емоційна стабільність, незалежність від групи, низька рефлективність. Всі ці властивості характерні для керівників, що мають високу стійкість до невизначеності. Керівники, що володіють низькою стійкістю до невизначеності, відчувають високу тривожність, намагаються уникати невизначених ситуацій і не приймати рішень з погано передбачуваними наслідками. Такі керівники, як правило, мають сильну потребу в порядку, не схильні до ризику та інновацій, не бажають змінювати стандартні схеми свого повсякденного поведінки та професійної діяльності [15].
Список використаної літератури
1. Альохіна, О.Є. Прийняття управлінських рішень / О.Є. Альохіна / / - Менеджмент. - 2007. - № 4. - С. 50-52.2. Басмач, М.І. Менеджмент: Підручник для вузів / М.І. Басмач. - М.: Юніті, 2006. - 256 с.
3. Бурмістров, А.К. Особистісний чинник при прийнятті рішень / А.К. Бурмістров / / Управління персоналом .- 2008 .- № 5. - С. 48-53.
4. Вяткін, В.М. Основи менеджменту / В.М. Вяткін. - М.: Дашков і Ко, 2007. - 512 с.
5. Гущина, І.В. Особливості методики case-study / І. Гущина / / Суспільство і економіка .- 2006 .- № 7. - С. 169-174.
6. Ерошенков, С.Г. Менеджмент / С.Г. Ерошенков. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 313 с.
7. Казакевич, К.Ф. Основи менеджменту / К.Ф. Казакевич. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2007. - 571 с.
8. Кірсанов, К.А. Менеджмент / К.А. Кірсанов. - М.: Іспит, 2007. - 384 с.
9. Комаров, Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному менеджменті / Є.І. Комаров / / Менеджмент .- 2006 .- № 1. - С. 38 - 41.
10. Крутик, А.Б. Менеджмент: Навчальний посібник / А.Б. Крутик, Т.В. Нікітіна. - СПб.: Пітер, 2006. - 256 с.
11. Маусов, Н.А. Менеджмент - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. 2008. - № 6. - С. 23 - 29
12. Соловйов, А.К. Менеджмент у Росії / А.К. Соловйов. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 480 с.
13. Сплетухов, Ю.А. Основи менеджменту / Ю.О. Сплетухов. - М.: Спарк, 2007. - 341 с.
14. Сухов, В.А. Менеджмент / В.А. Сухов. - М.: Анкіл, 2006. - 204 с.
15. Федорова, Т.А. Менеджмент / Т.А. Федорова. - М.: Століття, 2007 - 776 с.
[1] Вяткін, В. М. Основи менеджменту / В. М. Вяткін. - М.: Дашков і Ко, 2007. - С. 113
[2] Гущина, І. В. Особливості методики case-study / І. Гущина / / Суспільство і економіка .- 2006 .- № 7. - С. 169-174.
[3] Маусов, Н. А. Менеджмент - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. 2008. - № 6. - С. 23 - 29
[4] Казакевич, К. Ф. Основи менеджменту / К. Ф. Казакевич. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2007. - С. 339
[5] Сухов, В. А. Менеджмент / В. А. Сухов. - М.: Анкіл, 2006. - С. 48
[6] Крутик, А. Б. Менеджмент: Навчальний посібник / А. Б. Крутик, Т. В. Нікітіна. - СПб.: Пітер, 2006. - С. 146
[7] Ерошенков, С. Г. Менеджмент / С. Г. Ерошенков. - М.: МАКС Пресс, 2008. - С. 76
[8] басмачів, М. І. Менеджмент: Підручник для вузів / М. І. басмачів. - М.: Юніті, 2006. - С. 158
[9] Кірсанов, К. А. Менеджмент / К. А. Кірсанов. - М.: Іспит, 2007. - С. 217
[10] Комаров, Є. І. Стимулювання і мотивація в сучасному менеджменті / Є. І. Комаров / / Менеджмент .- 2006 .- № 1. - С. 38 - 41.
[11] Альохіна, О. Є. Прийняття управлінських рішень / О. Є. Альохіна / / - Менеджмент. - 2007. - № 4. - С. 50-52.
[12] Федорова, Т. А. Менеджмент / Т. А. Федорова. - М.: Століття, 2007 - С. 485
[13] Бурмістров, О. К. Особистісний чинник при прийнятті рішень / А. К. Бурмістров / / Управління персоналом .- 2008 .- № 5. - С. 48-53.
[14] Соловйов, А. К. Менеджмент в Росії / А. К. Соловйов. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - С. 351
[15] Сплетухов, Ю. А. Основи менеджменту / Ю. А. Сплетухов. - М.: Спарк, 2007. - С. 212