Реферат
Предмет: управлінські рішення
на тему:
АНАЛІЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
2010

Зміст
Виявлення керованих факторів і визначення альтернатив.
Порівняння альтернатив і вибір рішення
Аналіз альтернатив при розробці групових рішень
Література

Виявлення керованих факторів і визначення альтернатив
Підприємство являє собою самоорганізується систему (внутрішнє середовище), яка функціонує в постійно мінливому стан зовнішнього середовища. Зміни у внутрішній і зовнішній середовищі відбуваються під впливом різних факторів: керованих і некерованих. На вплив керованих факторів керівник може впливати. Наприклад, на факт відставання у випуску продукції цеху його керівник може реагувати шляхом підвищення продуктивності за рахунок кращого використання потужності обладнання, мотивації праці робітників, поліпшення умов, впровадження наукової організації праці та ін Як правило, керовані (контрольовані, регульовані) чинники обмежені рамками підприємства і включають стратегію розвитку фірми, проблеми структурної організації сфери управління та виробництва, всі види ресурсів, прибутковість вироблених виробів, виробничі потужності підприємства, науково-дослідні та конструкторські роботи, забезпечення конкурентоспроможності. Керовані фактори при вирішенні проблеми можуть приймати різні значення, впливаючи один на одного, що породжує безліч альтернатив рішень.
Для розробки рішень керівник повинен мати інформацію про керуючих факторах і діапазоні їх змін. Залежно від наявних даних вибір альтернатив може здійснюватися в умовах:
а) достовірності або визначеності, коли в точності відомі результати кожного з альтернативних варіантів вибору;
б) ризику для рішень, за якими невідомий результат, але відома ймовірність його настання;
в) невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів.
Для кожної з зазначених груп рішень розроблені свої підходи до пошуку найкращого варіанту і рекомендуються для використання конкретні методи. Зупинимося, перш за все, на першій групі рішень, коли результати альтернатив прораховуються і можуть бути визначені.
В умовах визначеності (вирішуючи досить прості завдання з невеликою кількістю змінних, що впливають на результат) вибір рішення з можливих варіантів можна зробити за допомогою розрахунків економічної ефективності кожного з них. Такі рішення приймаються досить часто, нерідко вони короткострокової дії. До таких завдань належать, наприклад, визначення розміру поточного завезення товарів у торгову мережу фірми, планування поточного випуску виробів. При цьому слід мати на увазі, що якщо не домагатися оптимального рішення задачі, то через їхню численність можна істотно знизити ефективність роботи підприємства в цілому. З іншого боку, керівники, внаслідок відносної простоти рішень в умовах визначеності, нерідко свідомо прагнуть спростити завдання, не помічаючи реального впливу існуючих об'єктивних умов. Така позиція для підприємства обертається економічними та іншими втратами.
При вирішенні складних завдань з багатьма впливають факторами для вибору оптимального рішення використовується математичне моделювання. У цьому випадку за допомогою математичної моделі відбирається серед безлічі єдиний варіант, виходячи з залежностей, закладених в алгоритмі, і прийнятого критерію оцінки ефективності. ОПР має критично оцінити практичний сенс пропонованого варіанту, врахувати вплив соціальних, психологічних та інших факторів, не врахованих в моделі.
Етап вироблення рішення включає формування, оцінку і вибір альтернатив. Вони розробляються на основі значень факторів та існуючих обмежень. Багато альтернативні рішення визначаються з урахуванням наявного досвіду ЛПР. На даному етапі ставиться завдання виявлення можливо повного переліку альтернатив досягнення намічених цілей. Далі існуючі альтернативи аналізуються з позиції обмежувальних критеріїв (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.) У результаті встановлюється кількість альтернатив, що задовольняють обмеженням. У реальних умовах розглядаються зазвичай 2-3 варіанти вирішення: менше трудовитрат на підготовку варіантів, менше шансів:
допустити помилку, а й отримати найкращий варіант. Деякі автори вважають (як уже вказувалося), що число альтернатив може бути не менше трьох і не більше семи.
Найбільш спрощений метод аналізу альтернатив може включати:
- Впорядкування всього списку альтернатив,
- Детальний розгляд двох крайніх і середньої альтернатив.
Інший підхід до аналізу альтернатив складається з етапів:
- Виявлення безлічі альтернатив вирішення проблеми;
- Вибір допустимих альтернатив, які відповідають обмеженням;
- Винесення судження про перевагу альтернатив і попередній вибір кращої альтернативи;
- Оцінка альтернатив з боку ОПР;
- Експериментальна перевірка двох - трьох найбільш бажаних альтернатив (часто використовується в науково-технічної діяльності) з метою отримання додаткової інформації про перевагу певного варіанту;
- Вибір єдиного рішення на основі інформації про результати експерименту, будь-який інший додаткової інформації, інтуїції і досвіду керівника.
Попередній вибір кращої альтернативи здійснюється на основі детального аналізу допустимих альтернатив з позиції можливості досягнення цілей, необхідних витрат ресурсів, а також відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні складних завдань на даному етапі одних кількісних методів може бути недостатньо. Багато альтернативні рішення виявляються досить легко - на основі прецедентів подібних ситуацій та наявного досвіду їх вирішення. Проте часто виникають і нові проблеми, для вирішення яких необхідний творчий похід. У цих умовах використовуються методи «мозкової атаки», висування припущень, груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, карта думок.
Судження про перевагу альтернатив виноситься за результатами їх порівняння чи оцінки. При цьому визначаються позитивні і негативні сторони кожної з альтернатив, і встановлюється якийсь компроміс, що дозволяє подальше зіставлення альтернативи з раніше прийнятим стандартом, критерієм. Для цього використовуються такі методи, як критеріальне порівняння Кепнера-Трегое, платіжна матриця, дерево цілей або рішень, а також методи, засновані на теоріях ймовірності, переваг, корисності та ін Найбільш поширеним методом порівняння і оцінки рішень є метод «дерева рішень», особливо в ситуаціях невизначених, при наявності некерованих факторів.
Вибір альтернативи - це кульмінація в процесі прийняття рішення. Тут можливе застосування досвіду минулої діяльності, експериментування, методів дослідження операцій і системного аналізу. Експеримент як метод вибору альтернативи переконливий, проте часто є дорогим, що ускладнює його використання. Крім того, експериментальні умови можуть не відповідати реальним. Тому результати експерименту повинні ретельно аналізуватися. Слід зазначити, що деякі рішення передбачають певну апробацію, наприклад, випробувальний термін при наймі на роботу, випробування технічних засобів. Набагато частіше для порівняння альтернатив і вибору найкращого варіанту використовуються так звані «кабінетні» методи, засновані на аналізі кількісних і якісних факторів, в тому числі з використанням комп'ютерної техніки.

Порівняння альтернатив і вибір рішення
Класичною формою оцінки економічної ефективності рішення є зіставлення витрат і результатів у вартісному вираженні. Воно є основою оцінки альтернативних дій при виборі економічних рішень. Так, наприклад, при плануванні, потрібно враховувати велику кількість критеріїв. Обмежуватися оцінкою економічної ефективності неможливе, тому що при цьому не враховуються якісні фактори, практично не піддаються кількісним оцінками, а також наявність ризиків. Тому все ширше застосовуються методи оцінок, що поєднують точні розрахунки з суб'єктивною оцінкою якісних критеріїв (відносини трудового колективу до проблеми, авторитет керівника.). Саме таким чином зважуються переваги різних дій, і робиться вибір оптимального варіанту. Інструментами якісної оцінки є встановлення пріоритетів, ранги, оцінка в балах і ін
Поширеним методом порівняння варіантів рішень є оціночні бали. Сутність його полягає:
1) у встановленні на суб'єктивній основі коефіцієнта значимості (ваги) кожного з прийнятих критеріїв оцінки ефективності (Vj),
2) визначенні кожного з результатів у взаємозв'язку з коефіцієнтом значимості (вагою) - еij Vj,
3) підсумовуванні результатів по кожному критерію наявних варіантів (альтернатив) - Σ еij Vj.
Покажемо це на прикладі. Розроблено три варіанти капіталовкладень - В _1, В _2, В _3, які оцінюються за шести критеріями - K _1, K _2, K _3, К _4, K _5, K _6. Значимість кожного з критеріїв оцінюється відповідно V ₁ ... V _6. У табличній формі це набуває вигляду:

Таблиця 1

Варіанти рішення	Kpітеріі
	К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e 14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коефіцієнт значимості кожного критерію (вага)	V 1	V 2	V3	V4	V 5	V 6

За варіанту В, загальна оцінка за всіма критеріями складе суму:

Для варіанта B _2:

Для варіанта B ₃

У загальному вигляді:

За результатами зіставлення вибирається той варіант, загальна сума ефективності по якому складає найбільше значення


Лінія поведінки керівника при виборі рішень залежить і від знання їм можливості виникнення об'єктивних умов. Тому керівник попередньо повинен ставити перед собою питання:
1) Які об'єктивні умови можуть вплинути на результати альтернативних рішень і чи можна врахувати (передбачити) їх виникнення?
2) Чи можна встановити частоту виникнення об'єктивних умов і наскільки вона постійна?
З огляду на виникнення об'єктивних умов і визначивши варіанти рішень, можна розрахувати і очікувані результати по кожному їх поєднання, а на цій основі - ступінь відповідності поставленим цілям. Для зручності аналізу очікуваних результатів рішень при різних об'єктивних умовах використовується матриця рішень. Так, позначимо об'єктивні умови через уj, де j приймає значення від 1 до т; варіанти рішень
- Через Rj, де j - кількість варіантів; очікуваний результат при кожному поєднанні об'єктивних умов і варіантів рішення - через О ij. Побудуємо матрицю рішень, яка при т = 3, j = 4 прийме вигляд:

Зазначена матриця рішень визнана універсальною і може застосовуватися для вирішення самих різних виробничих завдань. При цьому об'єктивні умови (Уj) характеризують некеровані фактори, які можуть досить суттєво впливати на результати рішень. Результати (Оij) відображають те,
що буде досягнуто при виборі конкретного варіанту і виникненні певних об'єктивних умов.
Слід зауважити, що складання матриці рішень вимагає глибоких знань специфіки виробництва ОПР, творчого мислення, досвіду для достовірного прогнозування появи можливих ситуацій (об'єктивних умов) та їх потенційного впливу на результати діяльності. Наведена матриця рішень може бути використана для вибору рішень і в умовах ризику.
Чим складніше проблема, тим відповідальнішою вибір рішення. Тому даний етап передбачає зіставлення очікуваного економічного і соціального ефекту за розробленими альтернативам. Враховується і дія зовнішнього середовища, зокрема, вплив некерованих факторів на результати прийнятого рішення, оцінюється ступінь можливого ризику. Дія фактора невизначеності при прийнятті рішення зв'язується з рівнем управління і тривалістю періоду реалізації рішень. Чим вище рівень управління і триваліше часовий період, тим більше факторів є керованими.
Реалізація рішення може привести до результатів, що не відповідає поставленої мети. Тому на даному етапі виділяються альтернативи, безпосередньо пов'язані з досягненням мети і задовольняють певним обмеженням. В якості критерію оцінки рішення може виступати ефективність, фактор часу; обмеженням - ступінь ризику.
Існують й інші способи визначення найкращого варіанту рішень. Доусоном рекомендується, в залежності від ситуації, керуватися одним з п'яти правил гри:
- Не кидатися від варіанту до варіанту, а визначити час обдумування кожного, послідовно розглянути їх позитивні і негативні сторони;
- Визначити лінію поведінки, особливо з принципових питань: чи співвідноситься прийняте рішення з вашої життєвої позицією, життєвими цінностями. Якщо немає єдності, то можливе корегування власних поглядів;
- Глибоко аналізувати ситуацію, що склалася для визначення об'єктивності суджень;
- При наявності значної кількості варіантів (більше двох - трьох) слід керуватися принципом здорового глузду. Полегшує вибір у цій ситуації опора на логічні судження;
- У пошуках вирішення нових проблем доцільно проявляти творчість, ініціативне ставлення, яке часто завершується успіхом.
При появі проблеми необхідно віднести її до одного з правил гри:
не кидатися з боку в бік,
визначити лінію поведінки,
глибоко аналізувати ситуацію,
керуватися здоровим глуздом,
проявляти творчість.
У процесі підготовки і вибору рішення необхідно враховувати дві сторони: формалізовану і поведінкову. Перша - нормативна, обумовлена ​​математизацією процесу вироблення рішення, друга - особливостями поведінки осіб, що приймають управлінське рішення в конкретній обстановці. Ця обставина пояснюється тим, що останнє слово у виборі остаточного рішення належить не «математики» і не машині, а людині, залежить від його індивідуальних особливостей: професіоналізму, схильності до ризику та ін Крім того, з міркувань кон'юнктури ринку та іншим може прийматися рішення і не найкраще з точки зору проведених розрахунків. У зв'язку з цим у межах математичної теорії прийняття рішень виділяються нормативні моделі (про що вже згадувалося), орієнтовані на розрахунок альтернатив і вибір оптимального варіанту в умовах встановлених критеріїв і обмежень. Виходячи з даного підходу, нормативні моделі «розписують», як ОПР повинен приймати рішення. У цьому випадку абстрагуються від особистісних особливостей, поведінка ОПР з «позиції здорового глузду» приймається як аксіома.
З урахуванням впливу «людського чинника» в теорії прийняття рішень виділяються дескриптивні моделі, поведінковий аспект керівника в яких є визначальним. У них розкриваються процеси і сили, що пояснюють стратегію і тактику, яка застосовується ЛПР при розробці, або їх повна відсутність.
Розробка дескриптивних моделей, побудованих на прогнози поведінки ОПР, досить складне завдання, що вимагає врахування психологічних аспектів поряд з використовуваними логічними аргументами (наприклад, ціннісних орієнтації, характеру мислення, темпераменту, здібностей, вольового та емоційного рівнів). Логічна схема процесу підготовки та реалізації рішень передбачає комплексне використання розроблених нормативних та дескриптивних моделей.
Суб'єктивний чинник, а саме особливості сприйняття та інтерпретації процесу прийняття рішень, лежить в основі виділення наступних моделей прийняття рішень: раціональної, обмежено раціональної (особистісно-обмеженої раціональності та організаційно-обмеженої раціональності) і політичної.
Раціональна модель строго орієнтована на отримання максимальної вигоди організації при ретельному пошуку альтернатив та виборі найкращої (оптимальної).
Модель обмеженої раціональності має два різновиди, залежно від присутності і переважання у менеджера, що приймає рішення, певних властивостей: обмеженості знань, уявлень або прихильності звичкам, упередженням. У цьому випадку, як правило, мету максимізації замінюється задоволеністю рішенням: непоганий результат і мінімальні витрати на його досягнення. Пошуком оптимального рішення менеджери не переймаються.

Політичну модель рішень характеризує зумовленість їх індивідуальними інтересами осіб, що приймають рішення. Дана модель вирішення має класично бюрократичну забарвлення і по суті є функцією розподілу влади в організації.
Аналіз альтернатив при розробці групових рішень
Колективна творчість при розробці та виборі рішень має ряд переваг:
- Зменшується ймовірність помилок, оскільки беруть участь особи можуть оперативно поправити один одного; посилюється інтерес до проблеми і роботі в цілому;
- Підвищується ступінь довіри в міжособистісних відносинах;
- Поліпшується обгрунтованість прийнятих рішень за рахунок використання, як правило, перевіреної інформації, яка стає більш повної, а пропозиції - чіткішими.
Складні завдання, позбавлені визначеності, тобто достатньої інформації для їх вирішення, тим не менш, вирішуються, і нерідко груповим методом. Однак думки учасників процесу розробки рішення можуть не збігтися. Як у цьому випадку вибрати варіант рішення? У подібній ситуації використовується ряд стратегій вироблення групового рішення. Серед них найпростіша - стратегія простої більшості голосів. Наприклад, на науково-виробничих нарадах приймається рішення, відповідне перевагам більшості членів групи. Метод простий, але не позбавлений погрішностей, так як не враховується думка меншості, в якому можуть міститися раціональні ідеї, і крім того, мотиви прийнятого рішення у різних членів групи можуть бути різні.
Іншим методом вибору групового рішення є стратегія підсумовування рангів. Суть методу розглянемо на прикладі. Уявімо, що рішення приймаються групою з трьох чоловік і розроблено чотири альтернативних варіанти вирішення проблеми (b _1, ... b _4). Яку з альтернатив прийняти? Методика виходу з даної ситуації включає такі дії:
1. Кожен з учасників ранжирує наявні альтернативи з 1 (вищий ранг) до 4.
2. По кожній альтернативі визначається сума рангів.
3. Вибирається варіант, сума рангів у якого найменша.
У табличній формі вибір рішення методом підсумовування рангів виглядає наступним чином:
Сума рангів по:
Отже, з розроблених альтернатив другий варіант (b ₂₎ буде використаний для практичного впровадження як набрав найменшу суму рангів (маючи на увазі, що 1 - означає вибір альтернативи в першу чергу).
Існує і так зване комп'ютерне обговорення. Суть його полягає у передачі від однієї ЕОМ до іншої необхідної інформації. При цьому вона коригується з урахуванням корисності попереднього адресата і з дотриманням анонімності передається наступному. Особи, які беруть участь в оцінках (респонденти), можуть бути невідомі один одному. Такий варіант вибору рішення складається з п'яти стадій: дослідження, інтерпретація, примирення, оцінка, підведення підсумків.
На першій стадії користувачам ЕОМ пропонується підключитися до колективного обговорення. Далі в комп'ютерну мережу вводиться інформація-пропозиція (наприклад, про відкриття кафе, зміну асортименту в магазині і т.д.). Пропонується вказати по три позитивних і негативних доводу щодо висловленої ідеї.
На другій стадії фахівці аналізують думки користувачів з приводу пропозиції.
На третій стадії виключаються вкрай різкі відповіді (беззастережно приймають або відкидають) і робиться спроба «примирення» залишилися респондентів шляхом з'ясування у них стосунки до пропонованих альтернатив вирішення задачі. Наприклад, у зв'язку зі зміною асортименту ставляться питання типу «Як ви поставитеся до того, якщо ... (Години торгівлі конкретними товарами будуть у межах трьох годин вранці або ввечері? Щодо надання додаткових послуг та ін.)
На четвертій стадії оцінюються всі наявні пропозиції і на цій основі складається попередній звіт.
На п'ятій стадії інформація з переконливою аргументацією обраного рішення знову направляється користувачам ЕОМ. Завдяки розгорнутої інформації з'являється можливість змінити думку тих, хто відкидав початкову пропозицію і утвердитися в думці особам з позитивним ставленням до даного питання. Переваги комп'ютерного варіанту прийняття колективного рішення полягають в тому, що:
- Збільшується число залучених до процесу вироблення рішення;
- Робота з ухвалення рішення обходиться дешевше, ніж в умовах, коли воно приймається спільно явочним шляхом, легше знімаються протиріччя в думках за рахунок анонімності осіб, які обговорюють проблему;
- Виключається можливість впливу на рішення управлінських працівників підприємства.
Нагадаємо, що чисельність групи розробників спільних (колегіальних) рішень залежить від їх типу. Для попереднього обговорення (осмислення) конкретних проблем доцільно невелика кількість учасників; для проблем перспективного значення число що беруть участь збільшується. Однак при значній кількості людей важче прийняти рішення, зростає кількість людино-годин, в тому числі на організацію цих заходів. Якщо в обговоренні беруть участь більше восьми осіб, можливе формування угруповань, що ускладнюють вибір рішення.
У технології розробки управлінських рішень та організації їх виконання важливе місце відводиться мережному моделювання.

Література
1. Ю. І. Башкатова. Управлінські рішення. - М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права, 2003 - 89 с.
2. ФАТХУТДІНОВ Р.А. Розробка управлінського рішення: Підручник для вузів. 2-е вид., Доп. - М.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 1998. - 272 с.
3. Юкаева В. С. Управлінські рішення: Учеб. посібник. - М.: Видавничий будинок «Дашков і К °», 1999. - 292 с.