Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
по темі: «Класифікація управлінських рішень»
Зміст
Введення. 3
1. Сутність і функції управлінських рішень, обгрунтування класифікації 4
2. Сутність класифікації. 8
Висновок. 23
Список літератури .. 25
Введення
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в чому залежить успіх справи.
Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому важливо зрозуміти природу і сутність рішень. Рішення може розглядатися як організаційний акт, як один з основних етапів процесу управління, як інтелектуальна задача, як процес легалізації керуючого впливу на керовану підсистему.
Представляється найбільш вдалим, в комплексі враховує окремі аспекти даного феномена, таке визначення.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Управлінські рішення класифікуються відповідно до всілякими критеріями.
Дана робота буде присвячена детальному висвітленню класифікації.
1. Сутність і функції управлінських рішень, обгрунтування класифікації
Перш, ніж перейти до класифікації дамо загальну характеристику рішення.
Зазвичай в процесі якої-небудь діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибір альтернативи.
Характерні відмінності управлінських рішень:
· Мети. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.
· Розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень здійснюється суб'єктами управління в межах закріпленої законом компетенції
· Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
· Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.
· Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Розглянувши ці відмінні особливості прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
Виходячи з наведеного визначення, можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний (функції управлінських рішень):
1. Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизується в різноманітних задачах, це цілепокладання, вибір і обгрунтування стратегії розвитку. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за посередництвом рішень.
2. Організуюча функція проявляється у необхідності узгодження дій виконавців, частин і елементів керованої системи для реалізації рішень у заплановані терміни і необхідної якості. Організаційний аспект проявляється в організації, як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.
3. Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація). Мотивуюча функція полягає в узгодженні інтересів кожного члена організації і націлювання їх на виконання завдань організації.
4. Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.
Обгрунтування і оцінка оптимальності управлінських рішень відноситься до етапу безпосереднього вибору рішення. Воно тісно пов'язане з оцінкою різних альтернатив, їх перевіркою і вибором з цих альтернатив єдиного варіанта.
Методи обгрунтування та оцінки оптимальності управлінських рішень поділяються на три основні групи: евристичні, математичні та економічні.
Евристичні методи базуються на життєвому досвіді керівників і логічних судженнях.
Математичні методи засновані на описі управлінських рішень в термінах математичної теорії. Для обгрунтування управлінських рішень будуються математичні моделі.
Економічні методи грунтуються на зіставленні витрат і результатів у вартісному вираженні.
Управлінські рішення систематизуються різними способами. У нашій роботі класифікація буде приведена в залежності від критеріїв управлінських рішень і поміщена в таблицю 1.
Докладний аналіз таблиці наведено у розділі 2.
Таблиця 1. Класифікація управлінських рішень
2. Сутність класифікації
1. Ступінь повторюваності проблеми.
У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.
2. Значимість мети.
Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними чи організаційними.
· Планові (стратегічні) - це директивні акти, направляючі, що організують і мотивуючі колективні дії людей задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічне планування включає в себе розробку політики в різних сферах, що визначають життя організації; розробку програм і проектів, прогнозування та визначення соціально-економічного розвитку;
· Оперативні (тактичні) рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей і завдань. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця;
· Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою.
Організаційні рішення, прийняті з урахуванням стереотипності ситуацій і використовуваним методом можна підрозділити на:
· Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю. За даними зарубіжної практики, близько 90% рішень приймаються за типових ситуацій. До таких ситуацій належать ті, що пов'язані із закупівлею товарів, формуванням асортименту, підбором кадрів і ін Для їх вирішення застосовується відома модель з внесенням необхідних коректувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення всіх нюансів ситуації практично не буває.
· Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Вони можуть носити разовий, творчий характер, багато в чому залежать від здорового глузду та інтуїції (наприклад, розробка нових технологій, виробів, формування нової структури, удосконалення структуру управлінського підрозділу, посилення мотивацію підлеглих та ін.)
· Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У керівника, який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистики, шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.
· Рішення, засновані на думках - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Проте відзначимо, що керівник, понадміру думці і накопиченому досвіду, може свідомо і несвідомо уникати взаємодії з новими технологіями і розробками, що призводить до прийняття нераціональних рішень.
· Раціональні рішення обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
3. Сфера впливу.
Результат рішення, може позначитися на якому-небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, проте, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.
4. Тривалість реалізації. Враховуючи, що будь-яке управлінське рішення будується на попередньому прогнозуванні, розрізняються рішення по періодах дії: довгострокові (перспективні) та оперативні.
Перспективні рішення визначаються в загальних рисах, вони лише задають напрями для реалізації певної мети. (У торгівлі, наприклад, досягнення показника підвищення продуктивності праці, якості обслуговування та ін.) Все більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
Оперативні рішення передбачають заходи щодо реалізації прогнозів розвитку подій (конкретні види робіт, терміни їх виконання і виконавців). Їх реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове.
5. Прогнозовані наслідки рішення.
Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких незворотні.
6. Метод розробки рішення.
Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідного.
Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.
Іноді їх ще називають кількісні рішення, що включають методи математичного програмування, статистичні методи. Використання методів математичного програмування дозволяє за заздалегідь заданими параметрами знаходити оптимальне рішення.
з дисципліни «Менеджмент»
по темі: «Класифікація управлінських рішень»
Зміст
Введення. 3
1. Сутність і функції управлінських рішень, обгрунтування класифікації 4
2. Сутність класифікації. 8
Висновок. 23
Список літератури .. 25
Введення
Розробка управлінського рішення - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від його ефективності в чому залежить успіх справи.
Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому важливо зрозуміти природу і сутність рішень. Рішення може розглядатися як організаційний акт, як один з основних етапів процесу управління, як інтелектуальна задача, як процес легалізації керуючого впливу на керовану підсистему.
Представляється найбільш вдалим, в комплексі враховує окремі аспекти даного феномена, таке визначення.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Управлінські рішення класифікуються відповідно до всілякими критеріями.
Дана робота буде присвячена детальному висвітленню класифікації.
1. Сутність і функції управлінських рішень, обгрунтування класифікації
Перш, ніж перейти до класифікації дамо загальну характеристику рішення.
Зазвичай в процесі якої-небудь діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, рішення - це вибір альтернативи.
Характерні відмінності управлінських рішень:
· Мети. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.
· Розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень здійснюється суб'єктами управління в межах закріпленої законом компетенції
· Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
· Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.
· Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Розглянувши ці відмінні особливості прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.
Виходячи з наведеного визначення, можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний (функції управлінських рішень):
1. Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизується в різноманітних задачах, це цілепокладання, вибір і обгрунтування стратегії розвитку. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за посередництвом рішень.
2. Організуюча функція проявляється у необхідності узгодження дій виконавців, частин і елементів керованої системи для реалізації рішень у заплановані терміни і необхідної якості. Організаційний аспект проявляється в організації, як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.
3. Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація). Мотивуюча функція полягає в узгодженні інтересів кожного члена організації і націлювання їх на виконання завдань організації.
4. Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.
Обгрунтування і оцінка оптимальності управлінських рішень відноситься до етапу безпосереднього вибору рішення. Воно тісно пов'язане з оцінкою різних альтернатив, їх перевіркою і вибором з цих альтернатив єдиного варіанта.
Методи обгрунтування та оцінки оптимальності управлінських рішень поділяються на три основні групи: евристичні, математичні та економічні.
Евристичні методи базуються на життєвому досвіді керівників і логічних судженнях.
Математичні методи засновані на описі управлінських рішень в термінах математичної теорії. Для обгрунтування управлінських рішень будуються математичні моделі.
Економічні методи грунтуються на зіставленні витрат і результатів у вартісному вираженні.
Управлінські рішення систематизуються різними способами. У нашій роботі класифікація буде приведена в залежності від критеріїв управлінських рішень і поміщена в таблицю 1.
Докладний аналіз таблиці наведено у розділі 2.
Таблиця 1. Класифікація управлінських рішень
| Критерій управлінського рішення | Управлінські рішення | |||||||||||||||||||
| 1. Ступінь повторюваності | Традиційні | Нетипові | ||||||||||||||||||
| 2. Значимість мети | Стратегічні | Тактичні | Організаційні: · Запрограмовані · Незапрограмовані · Інтуїтивні · Рішення, засновані на досвіді · Раціональні | |||||||||||||||||
| 3. Сфера впливу | Глобальні | Локальні | ||||||||||||||||||
| 4. Тривалість реалізації | Довгострокові | Короткострокові (Оперативні) | ||||||||||||||||||
| 5. Прогнозовані наслідки рішення | Коректовані | Некорректіруемие | ||||||||||||||||||
| 6. Метод розробки рішення | Формалізовані (Кількісні) | Неформалізовані (Евристичні) | ||||||||||||||||||
| 7. Кількість критеріїв вибору | Однокритерійним | Багатокритеріальні | ||||||||||||||||||
| 8. Кількість розглянутих цілей | Одноцільових | Багатоцільові | ||||||||||||||||||
| 9. Форма прийняття рішення | Персональні | Колективні | Колегіальні | |||||||||||||||||
| 10. Спосіб фіксації рішення | Документовані | Недокументовані | Кодовані | |||||||||||||||||
| 11. Характер використаної інформації | Детерміновані | Імовірнісні | Невизначені | |||||||||||||||||
| 12. Швидкість прийняття рішення | Досліджувані | Кризові | ||||||||||||||||||
| 13. Функціональна спрямованість | Планують | Організуючі | Координуючі | Контролюючі | ||||||||||||||||
| 14. Функціональне зміст | Економііческіе | Соціальні | Технічні | Політичні | Організаційні | |||||||||||||||
| 15. Ступінь регламентації | Регламентують | Орієнтують | Рекомендують | |||||||||||||||||
| 16. Творчий внесок менеджерів у розробку | Рутинні | Селективні | Адаптаційні | Інноваційні | ||||||||||||||||
| 17. Метод обгрунтування рішень на основі системного аналізу | Структуровані | Неструктуровані | Слабко структуровані | |||||||||||||||||
| 18. За джерела виникнення | Ініціативні | За приписом | За пропозицією «знизу» | |||||||||||||||||
1. Ступінь повторюваності проблеми.
У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.
2. Значимість мети.
Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними чи організаційними.
· Планові (стратегічні) - це директивні акти, направляючі, що організують і мотивуючі колективні дії людей задля досягнення стратегічних цілей. Стратегічне планування включає в себе розробку політики в різних сферах, що визначають життя організації; розробку програм і проектів, прогнозування та визначення соціально-економічного розвитку;
· Оперативні (тактичні) рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей і завдань. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця;
· Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою.
Організаційні рішення, прийняті з урахуванням стереотипності ситуацій і використовуваним методом можна підрозділити на:
· Запрограмовані рішення - результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю. За даними зарубіжної практики, близько 90% рішень приймаються за типових ситуацій. До таких ситуацій належать ті, що пов'язані із закупівлею товарів, формуванням асортименту, підбором кадрів і ін Для їх вирішення застосовується відома модель з внесенням необхідних коректувань на специфічні особливості. Це робиться тому, що абсолютного повторення всіх нюансів ситуації практично не буває.
· Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Вони можуть носити разовий, творчий характер, багато в чому залежать від здорового глузду та інтуїції (наприклад, розробка нових технологій, виробів, формування нової структури, удосконалення структуру управлінського підрозділу, посилення мотивацію підлеглих та ін.)
· Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. У керівника, який покладається виключно на інтуїцію, з точки зору статистики, шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.
· Рішення, засновані на думках - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Проте відзначимо, що керівник, понадміру думці і накопиченому досвіду, може свідомо і несвідомо уникати взаємодії з новими технологіями і розробками, що призводить до прийняття нераціональних рішень.
· Раціональні рішення обгрунтовуються з допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
3. Сфера впливу.
Результат рішення, може позначитися на якому-небудь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Рішення, проте, може прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.
4. Тривалість реалізації. Враховуючи, що будь-яке управлінське рішення будується на попередньому прогнозуванні, розрізняються рішення по періодах дії: довгострокові (перспективні) та оперативні.
Перспективні рішення визначаються в загальних рисах, вони лише задають напрями для реалізації певної мети. (У торгівлі, наприклад, досягнення показника підвищення продуктивності праці, якості обслуговування та ін.) Все більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.
Оперативні рішення передбачають заходи щодо реалізації прогнозів розвитку подій (конкретні види робіт, терміни їх виконання і виконавців). Їх реалізація рішення може зажадати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове.
5. Прогнозовані наслідки рішення.
Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких незворотні.
6. Метод розробки рішення.
Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості по кожному варіанту і встановлення самого вигідного.
Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.
Іноді їх ще називають кількісні рішення, що включають методи математичного програмування, статистичні методи. Використання методів математичного програмування дозволяє за заздалегідь заданими параметрами знаходити оптимальне рішення.
У той же час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.
Їх також називають евристичні рішення, засновані на використанні логіки, інтуїції, побуту, знань особи, що приймає рішення.
Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.
7. Кількість критеріїв вибору.
Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальних, так як вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.
8. Управлінські рішення можна класифікувати і з позиції кількості розглянутих цілей - як одноцільових і багатоцільові.
9. По суб'єкту, що приймає рішення, виділяються рішення: індивідуальні, колективні та колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі - колективами підприємств та організацій, треті - колегіальними органами (радами, правлінням і т.д.).
Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим.
Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Це колективні рішення.
Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління призводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійснення великих угод, обранні керівних органів, реорганізації та ін) віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішень, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, проте перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обгрунтованість вибору.
У самій загальній формі будь-яке завдання може бути представлена у вигляді «дано ...», «потрібно визначити ...». Відповідно з цією формою, розрізняється зміст задачі прийняття рішень окремо для індивідуального і групового особи, яка приймає рішення.
При прийнятті рішень враховуються як керовані, так і некеровані змінні (фактори). Перші перебувають у розпорядженні особи приймаючої рішення і, перш за все, характеризують способи використання ресурсів для досягнення поставлених цілей. Другі характеризують задані зовнішні та внутрішні умови, які не є інструментом управління при ухваленні рішення (правові, фінансові та ін обмеження, наявні виробничі й кадрові можливості тощо), але роблять сильний вплив на вибір рішення.
10. Спосіб фіксації рішення.
За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені на фіксовані, або документальні (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи і т.п.), і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.
Документовані рішення закріплюються і доводяться до виконавців у письмовій формі.
За своїм функціональним значенням службові документи діляться на кілька великих груп:
1) Особисті - це акти, що встановлюють, змінюють або скасовують права й обов'язки конкретних осіб або розраховані на одноразове застосування (наприклад, наказ - рішення керівника, наділеного владою в організації, обов'язкове для виконання);
2) Директивні та розпорядчі. Розпорядчі документи є юридичним оформленням рішень. З юридичного оформлення рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції
· Постанову - правовий акт, що приймається суб'єктом управління з метою розв'язання найбільш важливих і принципових завдань розвитку і життєдіяльності керованого об'єкта;
· Розпорядження - правовий акт управління, що видається посадовими особами в межах їх компетенції і певний правовими документами. Розпорядження - рішення керівника, не наділеного владою адміністративними функціями, обов'язкове для виконання безпосередньо підлеглими;
· Рішення - правовий акт, що приймається за результатами діяльності колегіальних органів. Наказ - правовий акт, що видається керівниками підрозділів, що діють на основі єдиноначальності за рішенням оперативних завдань;
· Доручення - документ, що видається для вирішення термінових питань керівництва господарською діяльністю на території керованого об'єкта (муніципального утворення) і його соціально-економічного розвитку;
3) Адміністративно-організаційні (регламенти, статути, положення, інструкції);
4) Організаційно-розпорядчі (протоколи, договори, трудові угоди);
5) Інформаційно-довідкові (довідки, доповідні записки, акти, пояснювальні записки, службові та супровідні листи, листи-запрошення);
6) Ділові листи;
7) Фінансові документи;
8) Облікові документи.
Усні рішення становлять найбільш оперативну частину діяльності управлінського і виробничого апарата. Такі рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.
Кодовані рішення застосовуються в автоматизованих системах. Вони наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
11. За характером використаної інформації, в залежності від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності), імовірнісними (прийнятими в умовах ймовірної визначеності (ризику)) і невизначеними.
Детерміновані (жорстко обумовлені) рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник у своєму розпорядженні практично повною і достовірною інформацією щодо розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і ймовірність його настання близька до одиниці. Подібним чином, приймаючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.
Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Якщо їх два аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна: У даному випадку визначається критерій, за яким буде робитися вибір: методом «прямого рахунку» обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів, варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.
Можливі різні методи вирішення цієї задачі. Як правило, вони поділяються на дві групи:
· Методи, засновані на дисконтованих оцінках;
· Методи, засновані на облікових оцінках.
Якщо число альтернативних варіантів більше двох, процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється з-за великої кількості варіантів, техніка «прямого рахунку» в цьому випадку практично не застосовується. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає «планування»). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і пр.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування.
Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.
Імовірнісними (ініціативними) називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності.
До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. Імовірність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така ймовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.
У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може статися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка ймовірності є суб'єктивною.
Приклад рішення, прийнятого в умовах ризику - вирішення транспортної компанії застрахувати свій парк автомобілів.
Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються імовірнісним підходом, який передбачає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:
· Відомими, типовими ситуаціями
· Попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);
· Суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно, або із залученням групи експертів.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові чи складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У результаті імовірність певної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності. Стикаючись з невизначеністю, роблять наступні дії:
· Намагаються отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дасть можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;
· Коли не вистачає часу або коштів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.
Невизначені - рішення, що приймаються в умовах невизначеності, тобто при повній відсутності необхідної інформації з проблеми.
12. Швидкість прийнятого рішення.
Досліджувані рішення - це рішення, що приймаються в умовах достатньої кількості часу.
Кризові рішення, рішення приймаються в критичній ситуації.
13. За функціональної спрямованості виділяють планують, організують, координуючі та контролюючі управлінські рішення.
14. За функціональним змістом рішення бувають економічні, соціальні, технічні, політичні, організаційні.
Економічні рішення пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, вдосконаленням діяльності підприємства.
Соціальні рішення спрямовані на поліпшення умов праці та відпочинку членів колективу підприємства та ін
Технічні рішення приймаються для вдосконалення технічної політики та технології виробництва, скорочення застосування ручної праці і т.д.
Організаційні рішення спрямовані на поліпшення організації праці працівників, удосконалення нормативів, норм, впровадження НОП.
15. За ступенем регламентації, тобто наскільки жорстко встановлені терміни та умови дії підлеглих, розрізняють рішення регламентують, що орієнтують і рекомендують.
Регламентують рішення повністю направляють діяльність підлеглих, виключаючи їх самостійність. Від підлеглих у цьому випадку потрібно лише безумовна старанність.
Орієнтують рішення однозначно визначають лише основні моменти діяльності, у рішенні ж другорядних питань допускається прояв самостійності підлеглих.
Рекомендують рішення контурно позначають можливості діяльності підлеглих, надаючи широкий вибір конкретних шляхів і прояву ініціативи.
16. Окремі автори виділяють чотири рівні рішень в залежності від творчого вкладу менеджерів в їх розробку: рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні.
Перший рівень - рутинні рішення. Вони приймаються згідно відпрацьованому механізму і наявної програмі дій. Важливо вивчити особливості ситуації, співвіднести її з накопиченим досвідом, взяти відповідальність за конкретні дії. У прояві творчого підходу немає необхідності, тому що всі процедури вирішення відомі.
Другий рівень - селективні рішення. Ініціатива і свобода дій на даному рівні виявляється в обмежених межах. Наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них оптимальних.
Третій рівень - адаптаційні рішення. Вони розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. Як правило, при їх розробці поєднується використання творчого нестандартного підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями. Має значення особиста ініціатива керівника для пошуку нового рішення відомої проблеми.
Четвертий рівень - інноваційний. Рішення цього рівня пов'язані зі складністю та непередбачуваністю подій. Це викликає необхідність прийняття неординарних рішень, що містять нововведення.
17. Характер проблеми лежить і в основі застосування системного аналізу як одного з методів обгрунтування рішень. У зв'язку з його використанням виділяються три типи проблем:
· Добре структуровані;
· Слабо структуровані;
· Неструктуровані.
Під структуризацією розуміється можливість кількісного вираження залежностей між елементами ситуації. Ступінь формалізації проблеми як ознака типізації вперше запропонована американськими фахівцями Г. Саймоном і А. Ньюеллом.
Добре структурованими вважаються проблеми, в яких залежності між елементами ситуації можуть отримувати чисельні значення або символи. При вирішенні добре структурованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як «дослідження операцій».
Слабо структурованими є проблеми, як правило, складні, що відрізняються, в першу чергу, якісними залежностями елементів ситуації. Проте слабко структуровані (або змішані) проблеми містять як якісні, так і кількісні елементи при переважній складі перших. Це область застосування системного аналізу. У розв'язанні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації та прийнятності поєднання кількісних і евристичних методів.
Неструктуровані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі. Вирішення проблем неструктурованих виробляється з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвід, професіоналізм особи або колегіального органу суб'єкта управління. Це найбільш численний клас проблем.
У процесі структурування проблем необхідно звести до мінімуму кількість формалізації елементів з таким розрахунком, щоб проблема набула більш визначений характер. Розв'язувана проблема, незалежно від її типу, повинна ув'язуватися з цілями управління підприємством, і на цій основі доцільно формувати процедуру вирішення ситуації.
У самій загальній формі будь-яке завдання може бути представлена у вигляді «дано ...», «потрібно визначити ...». Керуючись цією формою, описують зміст задачі прийняття рішень окремо для індивідуального і групового особи приймаючої рішення, використовуючи деякі ідеї формального подання задачі прийняття рішення.
18. За джерела виникнення рішення ділять на ініціативні, за приписом, за пропозицією «знизу». У психологічному аспекті найбільшу трудність представляє ситуація розробки рішення по розпорядженню, так як систематичне «нав'язування» рішень може завдати шкоди прояву ініціативи людей.
Висновок
У роботі була наведена докладна класифікація управлінських рішень. Вона проводилася на підставі наступних критеріїв: ступінь повторюваності, значимість мети, сфера впливу, тривалість реалізації, прогнозовані наслідки рішення, метод розробки рішення, кількість критеріїв вибору, кількість розглянутих цілей, форма прийняття рішення, спосіб фіксації рішення, характер використаної інформації, швидкість прийняття рішення , функціональна спрямованість, функціональний зміст, ступінь регламентації, творчий внесок менеджерів у розробку, метод обгрунтування рішень на основі системного аналізу, джерела виникнення.
На підставі вищевикладеного можна зробити висновок, що управлінське рішення - поняття складне і багатогранне, що включає в себе різні критерії оцінки. Спільними ознаками для всіх управлінських рішень є їх цілеспрямованість і прийняття в рамках компетенції керуючого суб'єкта.
Спеціаліст з управлінським рішенням повинен розуміти, що будь-яка класифікація умовна. Вона лише засіб, що допомагає орієнтуватися у величезному числі різноманітних методів і моделей. Тому розробляти класифікацію потрібно обов'язково, але робити це слід з урахуванням конкретних умов, особливостей модельованих систем (процесів прийняття рішень) і переваг, яким можна запропонувати вибрати класифікацію.
В управлінському рішенні в тій чи іншій мірі перетинаються і концентруються всі види управлінської діяльності. Саме тому рішення - центральний елемент управління й організації. Вони приймаються уповноваженими суб'єктами управління і спрямовані на регулювання широкого кола підвідомчих відносин
Управлінські рішення приймаються певними повноважними суб'єктами і завжди спрямовані на зміну, вдосконалення, раціоналізацію зовнішніх і внутрішніх відносин організації. Регулюють різні питання, пов'язані з процесом управлінської діяльності, яка завжди передбачає значну відповідальність управлінців. Останні повинні мати певні якості: компетентність, професіоналізм, досвід, передбачливість, врівноваженість, здатність реагувати на мінливі процеси і об'єктивно підходити до аналізу і вирішення виникаючих ситуацій; раціональне ставлення до нововведень.
Ефективність управлінського рішення визначається повнотою регулювання ситуації або вирішення проблеми.
Список літератури
1. Амстронг М. Основи менеджменту. Ростов н / Д.: Фенікс, 1998.
2. Аналіз і обгрунтування господарських рішень. М.: Фінанси і статистика, 1991.
3. Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Залізничний: ТОО НВЦ «Крила», 1997.
4. Іванов А.І., Малявіна А.В. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. М.: ІІК «Калита», 2000.
5. Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Учеб. для вузів. М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. М.: Наука, 1979.
7. Ларичев О.І., Мошкович Є.М. Якісні методи прийняття рішень. Вербальний аналіз рішень. М.: Наука, 1996.
8. Лебедєва О.Т., Каньковская А.Р. Основи менеджменту: Учеб. посібник. СПб: МіМ, 1998.
9. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. М.: ТАНДЕМ «ЕКМОС», 1998.
10. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правові основи управління: Навчальний посібник. Ростов н / Д: «Фенікс», 2002.
11. Матвєєв Л.А. Системи підтримки прийняття рішень: Учеб. посібник. СПб: Спец. літер., 1993.
12. Нікольський О.О. та ін Технологія прийняття управлінських рішень. М.: МГАГП, 1998.
13. Основи менеджменту: Учеб. посібник для вузів / Наук. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.
14. Ременников В.В. Розробка управлінського рішення: Учеб. посібник для вузів. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
15. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Учеб. для вузів. М.: ЮНИТИ, 2000.
Їх також називають евристичні рішення, засновані на використанні логіки, інтуїції, побуту, знань особи, що приймає рішення.
Звичайно, на практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки, як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.
7. Кількість критеріїв вибору.
Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальних, так як вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.
8. Управлінські рішення можна класифікувати і з позиції кількості розглянутих цілей - як одноцільових і багатоцільові.
9. По суб'єкту, що приймає рішення, виділяються рішення: індивідуальні, колективні та колегіальні. Перші приймаються особисто керівниками, другі - колективами підприємств та організацій, треті - колегіальними органами (радами, правлінням і т.д.).
Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим.
Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Це колективні рішення.
Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління призводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподілі прибутку і збитків, здійснення великих угод, обранні керівних органів, реорганізації та ін) віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішень, зрозуміло, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, проте перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обгрунтованість вибору.
У самій загальній формі будь-яке завдання може бути представлена у вигляді «дано ...», «потрібно визначити ...». Відповідно з цією формою, розрізняється зміст задачі прийняття рішень окремо для індивідуального і групового особи, яка приймає рішення.
При прийнятті рішень враховуються як керовані, так і некеровані змінні (фактори). Перші перебувають у розпорядженні особи приймаючої рішення і, перш за все, характеризують способи використання ресурсів для досягнення поставлених цілей. Другі характеризують задані зовнішні та внутрішні умови, які не є інструментом управління при ухваленні рішення (правові, фінансові та ін обмеження, наявні виробничі й кадрові можливості тощо), але роблять сильний вплив на вибір рішення.
10. Спосіб фіксації рішення.
За цією ознакою управлінські рішення можуть бути розділені на фіксовані, або документальні (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи і т.п.), і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті у надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.
Документовані рішення закріплюються і доводяться до виконавців у письмовій формі.
За своїм функціональним значенням службові документи діляться на кілька великих груп:
1) Особисті - це акти, що встановлюють, змінюють або скасовують права й обов'язки конкретних осіб або розраховані на одноразове застосування (наприклад, наказ - рішення керівника, наділеного владою в організації, обов'язкове для виконання);
2) Директивні та розпорядчі. Розпорядчі документи є юридичним оформленням рішень. З юридичного оформлення рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції
· Постанову - правовий акт, що приймається суб'єктом управління з метою розв'язання найбільш важливих і принципових завдань розвитку і життєдіяльності керованого об'єкта;
· Розпорядження - правовий акт управління, що видається посадовими особами в межах їх компетенції і певний правовими документами. Розпорядження - рішення керівника, не наділеного владою адміністративними функціями, обов'язкове для виконання безпосередньо підлеглими;
· Рішення - правовий акт, що приймається за результатами діяльності колегіальних органів. Наказ - правовий акт, що видається керівниками підрозділів, що діють на основі єдиноначальності за рішенням оперативних завдань;
· Доручення - документ, що видається для вирішення термінових питань керівництва господарською діяльністю на території керованого об'єкта (муніципального утворення) і його соціально-економічного розвитку;
3) Адміністративно-організаційні (регламенти, статути, положення, інструкції);
4) Організаційно-розпорядчі (протоколи, договори, трудові угоди);
5) Інформаційно-довідкові (довідки, доповідні записки, акти, пояснювальні записки, службові та супровідні листи, листи-запрошення);
6) Ділові листи;
7) Фінансові документи;
8) Облікові документи.
Усні рішення становлять найбільш оперативну частину діяльності управлінського і виробничого апарата. Такі рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.
Кодовані рішення застосовуються в автоматизованих системах. Вони наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
11. За характером використаної інформації, в залежності від ступеня повноти та достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності), імовірнісними (прийнятими в умовах ймовірної визначеності (ризику)) і невизначеними.
Детерміновані (жорстко обумовлені) рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник у своєму розпорядженні практично повною і достовірною інформацією щодо розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і ймовірність його настання близька до одиниці. Подібним чином, приймаючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.
Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Якщо їх два аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один з двох можливих варіантів. Послідовність дій тут наступна: У даному випадку визначається критерій, за яким буде робитися вибір: методом «прямого рахунку» обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів, варіант з кращим значенням критерію рекомендується до відбору.
Можливі різні методи вирішення цієї задачі. Як правило, вони поділяються на дві групи:
· Методи, засновані на дисконтованих оцінках;
· Методи, засновані на облікових оцінках.
Якщо число альтернативних варіантів більше двох, процедурна сторона аналізу істотно ускладнюється з-за великої кількості варіантів, техніка «прямого рахунку» в цьому випадку практично не застосовується. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (в даному випадку цей термін означає «планування»). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне і пр.), але на практиці в економічних дослідженнях відносну популярність одержало лише лінійне програмування.
Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними.
Імовірнісними (ініціативними) називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності.
До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. Імовірність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така ймовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.
У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може статися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка ймовірності є суб'єктивною.
Приклад рішення, прийнятого в умовах ризику - вирішення транспортної компанії застрахувати свій парк автомобілів.
Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користуються імовірнісним підходом, який передбачає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:
· Відомими, типовими ситуаціями
· Попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);
· Суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно, або із залученням групи експертів.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові чи складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У результаті імовірність певної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності. Стикаючись з невизначеністю, роблять наступні дії:
· Намагаються отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дасть можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;
· Коли не вистачає часу або коштів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.
Невизначені - рішення, що приймаються в умовах невизначеності, тобто при повній відсутності необхідної інформації з проблеми.
12. Швидкість прийнятого рішення.
Досліджувані рішення - це рішення, що приймаються в умовах достатньої кількості часу.
Кризові рішення, рішення приймаються в критичній ситуації.
13. За функціональної спрямованості виділяють планують, організують, координуючі та контролюючі управлінські рішення.
14. За функціональним змістом рішення бувають економічні, соціальні, технічні, політичні, організаційні.
Економічні рішення пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, вдосконаленням діяльності підприємства.
Соціальні рішення спрямовані на поліпшення умов праці та відпочинку членів колективу підприємства та ін
Технічні рішення приймаються для вдосконалення технічної політики та технології виробництва, скорочення застосування ручної праці і т.д.
Організаційні рішення спрямовані на поліпшення організації праці працівників, удосконалення нормативів, норм, впровадження НОП.
15. За ступенем регламентації, тобто наскільки жорстко встановлені терміни та умови дії підлеглих, розрізняють рішення регламентують, що орієнтують і рекомендують.
Регламентують рішення повністю направляють діяльність підлеглих, виключаючи їх самостійність. Від підлеглих у цьому випадку потрібно лише безумовна старанність.
Орієнтують рішення однозначно визначають лише основні моменти діяльності, у рішенні ж другорядних питань допускається прояв самостійності підлеглих.
Рекомендують рішення контурно позначають можливості діяльності підлеглих, надаючи широкий вибір конкретних шляхів і прояву ініціативи.
16. Окремі автори виділяють чотири рівні рішень в залежності від творчого вкладу менеджерів в їх розробку: рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні.
Перший рівень - рутинні рішення. Вони приймаються згідно відпрацьованому механізму і наявної програмі дій. Важливо вивчити особливості ситуації, співвіднести її з накопиченим досвідом, взяти відповідальність за конкретні дії. У прояві творчого підходу немає необхідності, тому що всі процедури вирішення відомі.
Другий рівень - селективні рішення. Ініціатива і свобода дій на даному рівні виявляється в обмежених межах. Наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них оптимальних.
Третій рівень - адаптаційні рішення. Вони розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. Як правило, при їх розробці поєднується використання творчого нестандартного підходу на основі нових ідей з відпрацьованими раніше можливостями. Має значення особиста ініціатива керівника для пошуку нового рішення відомої проблеми.
Четвертий рівень - інноваційний. Рішення цього рівня пов'язані зі складністю та непередбачуваністю подій. Це викликає необхідність прийняття неординарних рішень, що містять нововведення.
17. Характер проблеми лежить і в основі застосування системного аналізу як одного з методів обгрунтування рішень. У зв'язку з його використанням виділяються три типи проблем:
· Добре структуровані;
· Слабо структуровані;
· Неструктуровані.
Під структуризацією розуміється можливість кількісного вираження залежностей між елементами ситуації. Ступінь формалізації проблеми як ознака типізації вперше запропонована американськими фахівцями Г. Саймоном і А. Ньюеллом.
Добре структурованими вважаються проблеми, в яких залежності між елементами ситуації можуть отримувати чисельні значення або символи. При вирішенні добре структурованих проблем використовуються кількісні методи аналізу: лінійного, нелінійного, динамічного програмування, теорії масового обслуговування, теорії ігор, методологія яких відома як «дослідження операцій».
Слабо структурованими є проблеми, як правило, складні, що відрізняються, в першу чергу, якісними залежностями елементів ситуації. Проте слабко структуровані (або змішані) проблеми містять як якісні, так і кількісні елементи при переважній складі перших. Це область застосування системного аналізу. У розв'язанні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації та прийнятності поєднання кількісних і евристичних методів.
Неструктуровані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі. Вирішення проблем неструктурованих виробляється з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвід, професіоналізм особи або колегіального органу суб'єкта управління. Це найбільш численний клас проблем.
У процесі структурування проблем необхідно звести до мінімуму кількість формалізації елементів з таким розрахунком, щоб проблема набула більш визначений характер. Розв'язувана проблема, незалежно від її типу, повинна ув'язуватися з цілями управління підприємством, і на цій основі доцільно формувати процедуру вирішення ситуації.
У самій загальній формі будь-яке завдання може бути представлена у вигляді «дано ...», «потрібно визначити ...». Керуючись цією формою, описують зміст задачі прийняття рішень окремо для індивідуального і групового особи приймаючої рішення, використовуючи деякі ідеї формального подання задачі прийняття рішення.
18. За джерела виникнення рішення ділять на ініціативні, за приписом, за пропозицією «знизу». У психологічному аспекті найбільшу трудність представляє ситуація розробки рішення по розпорядженню, так як систематичне «нав'язування» рішень може завдати шкоди прояву ініціативи людей.
Висновок
У роботі була наведена докладна класифікація управлінських рішень. Вона проводилася на підставі наступних критеріїв: ступінь повторюваності, значимість мети, сфера впливу, тривалість реалізації, прогнозовані наслідки рішення, метод розробки рішення, кількість критеріїв вибору, кількість розглянутих цілей, форма прийняття рішення, спосіб фіксації рішення, характер використаної інформації, швидкість прийняття рішення , функціональна спрямованість, функціональний зміст, ступінь регламентації, творчий внесок менеджерів у розробку, метод обгрунтування рішень на основі системного аналізу, джерела виникнення.
На підставі вищевикладеного можна зробити висновок, що управлінське рішення - поняття складне і багатогранне, що включає в себе різні критерії оцінки. Спільними ознаками для всіх управлінських рішень є їх цілеспрямованість і прийняття в рамках компетенції керуючого суб'єкта.
Спеціаліст з управлінським рішенням повинен розуміти, що будь-яка класифікація умовна. Вона лише засіб, що допомагає орієнтуватися у величезному числі різноманітних методів і моделей. Тому розробляти класифікацію потрібно обов'язково, але робити це слід з урахуванням конкретних умов, особливостей модельованих систем (процесів прийняття рішень) і переваг, яким можна запропонувати вибрати класифікацію.
В управлінському рішенні в тій чи іншій мірі перетинаються і концентруються всі види управлінської діяльності. Саме тому рішення - центральний елемент управління й організації. Вони приймаються уповноваженими суб'єктами управління і спрямовані на регулювання широкого кола підвідомчих відносин
Управлінські рішення приймаються певними повноважними суб'єктами і завжди спрямовані на зміну, вдосконалення, раціоналізацію зовнішніх і внутрішніх відносин організації. Регулюють різні питання, пов'язані з процесом управлінської діяльності, яка завжди передбачає значну відповідальність управлінців. Останні повинні мати певні якості: компетентність, професіоналізм, досвід, передбачливість, врівноваженість, здатність реагувати на мінливі процеси і об'єктивно підходити до аналізу і вирішення виникаючих ситуацій; раціональне ставлення до нововведень.
Ефективність управлінського рішення визначається повнотою регулювання ситуації або вирішення проблеми.
Список літератури
1. Амстронг М. Основи менеджменту. Ростов н / Д.: Фенікс, 1998.
2. Аналіз і обгрунтування господарських рішень. М.: Фінанси і статистика, 1991.
3. Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Залізничний: ТОО НВЦ «Крила», 1997.
4. Іванов А.І., Малявіна А.В. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. М.: ІІК «Калита», 2000.
5. Карданская Н.Л. Прийняття управлінського рішення: Учеб. для вузів. М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Ларичев О.І. Наука і мистецтво прийняття рішень. М.: Наука, 1979.
7. Ларичев О.І., Мошкович Є.М. Якісні методи прийняття рішень. Вербальний аналіз рішень. М.: Наука, 1996.
8. Лебедєва О.Т., Каньковская А.Р. Основи менеджменту: Учеб. посібник. СПб: МіМ, 1998.
9. Литвак Б.Г. Управлінські рішення. М.: ТАНДЕМ «ЕКМОС», 1998.
10. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правові основи управління: Навчальний посібник. Ростов н / Д: «Фенікс», 2002.
11. Матвєєв Л.А. Системи підтримки прийняття рішень: Учеб. посібник. СПб: Спец. літер., 1993.
12. Нікольський О.О. та ін Технологія прийняття управлінських рішень. М.: МГАГП, 1998.
13. Основи менеджменту: Учеб. посібник для вузів / Наук. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.
14. Ременников В.В. Розробка управлінського рішення: Учеб. посібник для вузів. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
15. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Учеб. для вузів. М.: ЮНИТИ, 2000.