МІЖНАРОДНИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА
РЕФЕРАТ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Виконала: студентка 5 курсу
економічного факультету
Кувандикова Зіля Габітовна
Бєлорєцьк 2009
2. Основні тенденції в еволюції управління персоналом .. 5
3. Планування персоналу підприємства. 11
4. Аналіз та опис робіт. Вимоги до працівника. 15
5. Залучення, відбір і наймання персоналу. 16
6. Системи стимулювання персоналу. 22
7. Мотивація діяльності персоналу підприємства. 24
8. Аналіз, оцінка і навчання персоналу. 28
9. Управлінські рішення і стратегії управління персоналом .. 32
Список літератури .. 37
визначення потреб у персоналі виходячи зі стратегії діяльності організації;
аналіз ринку праці та управління зайнятістю;
відбір та адаптація персоналу;
планування кар'єри працівників фірми, їх професійного і адміністративного зростання;
забезпечення раціональних умов праці, здорового соціально-психологічного клімату в колективі;
організація виробничих процесів, встановлення оптимального складу співробітників фірми;
управління продуктивністю і результативністю діяльності фірми;
розробка систем стимулювання і мотивації ефективної діяльності;
організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності;
розробка і здійснення соціальної політики фірми;
профілактика і ліквідація конфліктів.
2. Час і обсяг по кожному виду діяльності залежать від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, кваліфікації персоналу, ситуації на ринку праці, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічного клімату в колективі і за межами фірми.
3. Ресурсна структура організації включає в себе людські, інформаційні, фінансові та матеріальні ресурси.
Людські ресурси характеризуються кількістю і якістю працівників. Умовно персонал можна розділити на три групи: управлінський, виробничий і допоміжний. Людські ресурси мають специфічними якостями, що визначає особливе положення цього виду ресурсів у системі ресурсів організації. Люди, за визнанням провідних менеджерів, - головне надбання фірми.
Інформаційні ресурси представлені в п'яти основних блоках:
інформація, що стосується чинного державного законодавства та міжнародного права, яка зачіпає діяльність організації;
інформація, що міститься в підзаконних актах (урядових, відомчих, місцевих..);
технічна і технологічна інформація, яка забезпечує діяльність фірми;
інформація про стан внутрішнього середовища організації;
інформація про стан зовнішнього середовища фірми.
Вимоги до інформації: достовірність, своєчасність, достатність.
Фінансові ресурси - сукупний фонд грошових коштів, що знаходяться в розпорядженні організації. Джерела формування:
власні кошти засновників (фізичних та юридичних осіб);
кошти, узяті в кредит;
кошти, отримані від продажу акцій, облігацій та інших цінних паперів;
чистий прибуток фірми.
Матеріальні ресурси організації - засоби виробництва і предмети народного споживання, які використовує персонал, що знаходяться у власності організації. У кожній організації її матеріальні ресурси за своїм натурально-речовинним складом відповідають призначенню, цілям і технології діяльності цієї організації.
Основні принципи системи наукового менеджменту Тейлора в області управління персоналом:
адміністрація бере на себе вироблення наукового фундаменту стосовно діяльності підприємства, проводить ретельний відбір робітників, тренує і навчає їх;
адміністрація здійснює співробітництво з працівниками;
встановлюється майже рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією підприємства та робітниками.
Система управління персоналом, що формує ефективну організацію праці, грунтується, по Гаррінгтон Емерсона, на 12 принципах (1912):
точно поставлені ідеали або цілі;
здоровий глузд;
компетентна консультація;
дисципліна;
справедливе ставлення до персоналу;
швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік;
диспетчирування;
норми і розклади;
нормалізація умов;
нормування операцій;
писані стандартні інструкції;
винагороду за продуктивність.
Анрі Файоль (1841-1925 рр..) У своїй книзі "Загальне і промислове управління" писав: "Управляти - значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати". Він виділив 14 принципів керування:
поділ праці;
влада - відповідальність;
дисципліна;
єдність розпорядження;
єдність керівництва;
підпорядкування приватних інтересів загальним;
винагороду персоналу;
централізація;
ієрархія;
порядок;
справедливість;
сталість складу персоналу;
ініціатива;
єднання персоналу.
Макс Вебер і його ідейна спадщина справила величезний вплив на розвиток соціології та теорії соціального управління. Концептуальна ідеально типова модель бюрократії Вебера стверджує, що бюрократія здійснює свої дії на основі формалізованих раціональних правил, правомірність яких закріплена в законах. У своїй книзі "Господарство і суспільство" Вебер дав розгорнуте визначення бюрократії, суть якого зводиться до наступного: бюрократія - це типовий приклад легального панування. Вона грунтується на наступних принципах:
існування суворо певних служб, суворо визначених законами і правилами;
захисту службовців при виконанні ними своїх обов'язків;
ієрархії у виконанні функцій, чіткої адміністративної структури;
підбору кадрів на конкурсній основі;
регулярної оплати праці службовця;
права контролю з боку адміністрації за роботою підлеглих;
можливості просування по службі на основі оцінки за об'єктивними критеріями;
повного відділення виконуваної функції від особистості службовця, ніхто не може бути власником своєї посади.
Державний чиновник, на думку Вебера, повинен:
бути компетентним у доручених йому питаннях;
бути дисциплінованими;
дотримуватися службову ієрархію;
займатися виконанням тільки службових обов'язків;
одержувати грошове утримання відповідно до займаної посади;
послідовно просуватися по службі;
володіти професіоналізмом.
Роль керівних співробітників в умовах планової та ринкової економіки різна. В емпіричному дослідженні Манхонея, проведеному в 1965 році, здійснено спробу класифікації функцій менеджменту, які розподілилися наступним чином (у міру убування значущості або витраченого часу):
керівництво співробітниками, інструктаж, розвиток співробітників;
планування (цілі, регулювання, програми);
координація (ділове спілкування з менеджерами різних рівнів);
оцінка пропозицій, результатів, людей;
збір, обробка, оцінка інформації;
переговори з замовниками, постачальниками, відомствами, профспілками;
відбір, найм, просування, переміщення співробітників;
представницька діяльність, доповіді, робота з громадськістю.
Мінцбергер, відображаючи розмаїття ролей менеджера, виділив три категорії:
ролі в міжособистісних зв'язках (зразок для наслідування, інтегратор..);
ролі у відношенні інформації (збирає і розподіляє інформацію);
ролі щодо прийняття рішення (підприємець веде переговори).
Дана диференціація ролей показує, що менеджер в умовах конкуренції являє собою щось на кшталт "нервового центру" фірми.
Сучасний менеджер повинен володіти наступними якостями:
професійною компетентністю (специфічні "технічні" здібності, які необхідні в конкретному трудовому процесі);
методичної компетентністю (здатність до системного мислення, сприйняття та інтерпретації інформації, структурування проблем);
соціальної компетентністю (здатність до спілкування, співробітництва, розв'язання конфліктів, до керівництва співробітниками).
Демократичний стиль управління, як вираження певних свобод в світі економіки та праці, знаходить своє вираження в наступному:
по відношенню до підприємства - у формі підприємницької автономії торгівлі, конкуренції, свободи укладення договорів;
по відношенню до споживача - в свободі формування споживчих звичок, способу купувати і заощаджувати, розпоряджатися грошовими коштами;
по відношенню до власника капіталу - у забезпеченні гарантій інвестиційних прав акціонерів та їх права на вибір своїх дій;
по відношенню до суспільства - у контролі за міццю окремих компаній з метою недопущення монополізації окремих галузей ...;
по відношенню до найманих працівників - у тарифній автономії профспілок і союзу підприємців, надання права найманим робітникам бути вислуханими, права на інформацію, участь в управлінні підприємством;
міжнародних трудових нормах (стандарти, вироблені Міжнародною організацією праці і сприйняті на національному рівні державним законодавством).
Існують відмінності у цілях кадрової політики на держпідприємстві та управління персоналом на приватних підприємствах. Метою кадрової політики є забезпечення розподілу робіт найбільш підходящим людям в потрібний час, компромісу між економічними і соціальними цілями. Метою управління персоналом є суміщення готівкових людських ресурсів (кваліфікація та потенціал) з корпоративними цілями і місією, розвиток цілісної і сильної корпоративної культури.
Основні напрями в галузі управління персоналом організації, на думку японських фахівців, такі:
розвиток потенціалу людських ресурсів;
ретельне використання потенціалу людських ресурсів;
розвиток групової діяльності;
акцент на підтримку літніх співробітників;
розширення розмаїття кваліфікацій;
стабілізація трудових відносин;
збагачення змісту роботи і ротація;
поповнення фондів мотивації;
поліпшення умов праці.
З точки зору американських менеджерів, цими напрямками можуть бути:
планування людських ресурсів для майбутніх потреб організації;
менеджер з розвитку персоналу буде повністю обізнаний про стратегію, плани бізнесу, технології, продуктах і сегментах ринку;
управління персоналом буде трансформовано з суто адміністративної (збір і обробка даних) в ключовий фактор при підборі, розвитку і використанні людських ресурсів;
головними критеріями зростання будуть різноманітність і широта кваліфікації, вміння досягати конкретних результатів, динамізм, вміння сформувати команду і працювати в ній, вміння бачити картину в цілому і ділова етика;
однією з головних функцій управління персоналом стане інтеграція корпоративної культури, цінностей і цілей.
Можливі вимоги до менеджерів майбутнього:
глибоке знання бізнесу (продукту, технології, ринків збуту, конкурентів, організаційної структури);
здатність застосовувати новітні методи та інструменти управління персоналом поряд з традиційними, вміння проектувати організацію, підтримувати ефективні взаємозв'язки, ділове спілкування;
здатність до управління змінами за допомогою впливу на людей, впровадження інновацій, поширення кращого досвіду, організаційного розвитку.
Можливі завдання управління персоналом в майбутньому:
стратегія персоналу націлена на реалізацію корпоративної стратегії;
створення нових організаційних структур;
підбір співробітників, що підходять до стратегії та культурі організації;
проектування і реалізація системи мотивації у відповідності зі стратегією;
реалізація участі та партнерства;
сприяння організаційним змінам;
повне використання потенціалу диверсифікованої робочої сили.
Нові умови економічної діяльності в Росії:
виникнення ринку праці;
зміна динаміки витрат на заробітну плату на підприємствах з різною формою власності;
зміна соціально-культурних відносин і системи цінностей;
створення нової правової, фінансової і страхової систем;
наявність структурної безробіття;
розширення мережі освітніх закладів з підготовки фахівців, необхідних для роботи в нових економічних умовах;
скорочення персоналу на багатьох державних підприємствах.
Виходячи з цих та інших змін змінюється роль керівників усіх рангів, особливо в сфері управління персоналом.
В даний час велике поширення отримала класифікація нововведень, дана фахівцями Міжнародного інституту прикладного системного аналізу. Вони поділяють нововведення на продуктних (нова продукція, технологія, техніка), технологічні (нові технології виробництва товарів, послуг, знань), соціальні (створення якісно нових економічних, соціальних, політичних та інших структур, механізмів суспільного виробництва, суспільства в цілому або їх підсистем ) і комплексні, що поєднують в собі перші три типи.
Менеджеру свою роботу з управління персоналом організації необхідно починати з питань планування та визначення потреби в персоналі.
Основу планування на російських підприємствах складають наступні заходи:
забезпечення наявності необхідного персоналу;
врегулювання взаємної відповідності завдань і людей, що виконують ці завдання;
гарантування необхідної кваліфікації своїм співробітникам;
забезпечення мотивації співробітників.
Фази планування:
визначення наміченої до вирішення проблеми і постановка мети;
збір інформації;
знаходження і оцінка окремих альтернатив;
реалізація;
контроль.
Стратегічне планування - процес охоплення далекосяжних рішень і цілей, носить, як правило, довгостроковий характер.
Оперативне планування - структурування планування в залежності від кола конкретних завдань.
Основні кроки при плануванні цілей:
аналіз вихідної ситуації;
проект системи цілей (основні вимоги - операциональность, здійсненність, логічна послідовність, цілісність, наочність);
інформація про систему цілей та їх досягненні;
уточнення системи цілей.
Основні елементи планування в сфері персоналу:
планування збереження персоналу;
планування потреби в персоналі;
планування забезпечення персоналом;
планування розвитку персоналу;
планування витрат на персонал;
планування скорочення персоналу.
Планування персоналу пов'язано з іншими елементами планування на підприємстві:
планування збуту;
планування виробництва;
планування постачання;
планування капіталовкладень на придбання майна довгострокового користування (будівель, машин);
планування фінансів, узгодження доходів і витрат;
планування організаційної структури та структури поділу праці на фірмі.
Основні елементи планування в сфері персоналу:
постановка цілей;
проекти планів для різних напрямків діяльності фірми;
зміни функціональних планів;
фаза координації (зміна функціональних планів);
затвердження плану;
реалізація плану та контроль.
Планування в сфері персоналу знаходиться у взаємозв'язку із загальною стратегією підприємства, що передбачає ув'язку ситуації на ринку, загальну стратегію фірми, плани діяльності фірми, дії по виконанню планів, пропозиція товарів і послуг. Особливо це актуально сьогодні, в період формування і становлення ринкових відносин в Росії.
Витрати на персонал - всі витрати фірми на виробничий фактор "Труд", що включають витрати на зарплату, а також додаткові витрати на персонал, здійснювані на підставі законодавчих приписів, тарифних угод або в рамках системи добровільних соціальних послуг підприємства.
Основні механізми управління витратами на персонал:
зміна чисельності персоналу (економія чи збільшення витрат);
управління піддаються зміні бюджетами витрат (добровільні соціальні послуги фірми - відрядження, добові);
зміна завдань фірми.
Сучасному керівнику при визначенні потреби в кадрах необхідно проаналізувати і продумати наступні варіанти:
вакансія може бути скорочена;
РЕФЕРАТ
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Виконала: студентка 5 курсу
економічного факультету
Кувандикова Зіля Габітовна
Бєлорєцьк 2009
Зміст
1. Предмет і завдання курсу. Основні поняття. 32. Основні тенденції в еволюції управління персоналом .. 5
3. Планування персоналу підприємства. 11
4. Аналіз та опис робіт. Вимоги до працівника. 15
5. Залучення, відбір і наймання персоналу. 16
6. Системи стимулювання персоналу. 22
7. Мотивація діяльності персоналу підприємства. 24
8. Аналіз, оцінка і навчання персоналу. 28
9. Управлінські рішення і стратегії управління персоналом .. 32
Список літератури .. 37
1. Предмет і завдання курсу. Основні поняття
1. Управління персоналом організації включає комплекс взаємопов'язаних видів діяльності, таких, як:визначення потреб у персоналі виходячи зі стратегії діяльності організації;
аналіз ринку праці та управління зайнятістю;
відбір та адаптація персоналу;
планування кар'єри працівників фірми, їх професійного і адміністративного зростання;
забезпечення раціональних умов праці, здорового соціально-психологічного клімату в колективі;
організація виробничих процесів, встановлення оптимального складу співробітників фірми;
управління продуктивністю і результативністю діяльності фірми;
розробка систем стимулювання і мотивації ефективної діяльності;
організація винахідницької та раціоналізаторської діяльності;
розробка і здійснення соціальної політики фірми;
профілактика і ліквідація конфліктів.
2. Час і обсяг по кожному виду діяльності залежать від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, кваліфікації персоналу, ситуації на ринку праці, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічного клімату в колективі і за межами фірми.
3. Ресурсна структура організації включає в себе людські, інформаційні, фінансові та матеріальні ресурси.
Людські ресурси характеризуються кількістю і якістю працівників. Умовно персонал можна розділити на три групи: управлінський, виробничий і допоміжний. Людські ресурси мають специфічними якостями, що визначає особливе положення цього виду ресурсів у системі ресурсів організації. Люди, за визнанням провідних менеджерів, - головне надбання фірми.
Інформаційні ресурси представлені в п'яти основних блоках:
інформація, що стосується чинного державного законодавства та міжнародного права, яка зачіпає діяльність організації;
інформація, що міститься в підзаконних актах (урядових, відомчих, місцевих..);
технічна і технологічна інформація, яка забезпечує діяльність фірми;
інформація про стан внутрішнього середовища організації;
інформація про стан зовнішнього середовища фірми.
Вимоги до інформації: достовірність, своєчасність, достатність.
Фінансові ресурси - сукупний фонд грошових коштів, що знаходяться в розпорядженні організації. Джерела формування:
власні кошти засновників (фізичних та юридичних осіб);
кошти, узяті в кредит;
кошти, отримані від продажу акцій, облігацій та інших цінних паперів;
чистий прибуток фірми.
Матеріальні ресурси організації - засоби виробництва і предмети народного споживання, які використовує персонал, що знаходяться у власності організації. У кожній організації її матеріальні ресурси за своїм натурально-речовинним складом відповідають призначенню, цілям і технології діяльності цієї організації.
2. Основні тенденції в еволюції управління персоналом
Основоположником наукового менеджменту вважається Фредерік Уінслоу Тейлор (1856-1915 рр.).. У 1881р. - Чемпіон США з тенісу, більше 100 винаходів.Основні принципи системи наукового менеджменту Тейлора в області управління персоналом:
адміністрація бере на себе вироблення наукового фундаменту стосовно діяльності підприємства, проводить ретельний відбір робітників, тренує і навчає їх;
адміністрація здійснює співробітництво з працівниками;
встановлюється майже рівномірний розподіл праці і відповідальності між адміністрацією підприємства та робітниками.
Система управління персоналом, що формує ефективну організацію праці, грунтується, по Гаррінгтон Емерсона, на 12 принципах (1912):
точно поставлені ідеали або цілі;
здоровий глузд;
компетентна консультація;
дисципліна;
справедливе ставлення до персоналу;
швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік;
диспетчирування;
норми і розклади;
нормалізація умов;
нормування операцій;
писані стандартні інструкції;
винагороду за продуктивність.
Анрі Файоль (1841-1925 рр..) У своїй книзі "Загальне і промислове управління" писав: "Управляти - значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати". Він виділив 14 принципів керування:
поділ праці;
влада - відповідальність;
дисципліна;
єдність розпорядження;
єдність керівництва;
підпорядкування приватних інтересів загальним;
винагороду персоналу;
централізація;
ієрархія;
порядок;
справедливість;
сталість складу персоналу;
ініціатива;
єднання персоналу.
Макс Вебер і його ідейна спадщина справила величезний вплив на розвиток соціології та теорії соціального управління. Концептуальна ідеально типова модель бюрократії Вебера стверджує, що бюрократія здійснює свої дії на основі формалізованих раціональних правил, правомірність яких закріплена в законах. У своїй книзі "Господарство і суспільство" Вебер дав розгорнуте визначення бюрократії, суть якого зводиться до наступного: бюрократія - це типовий приклад легального панування. Вона грунтується на наступних принципах:
існування суворо певних служб, суворо визначених законами і правилами;
захисту службовців при виконанні ними своїх обов'язків;
ієрархії у виконанні функцій, чіткої адміністративної структури;
підбору кадрів на конкурсній основі;
регулярної оплати праці службовця;
права контролю з боку адміністрації за роботою підлеглих;
можливості просування по службі на основі оцінки за об'єктивними критеріями;
повного відділення виконуваної функції від особистості службовця, ніхто не може бути власником своєї посади.
Державний чиновник, на думку Вебера, повинен:
бути компетентним у доручених йому питаннях;
бути дисциплінованими;
дотримуватися службову ієрархію;
займатися виконанням тільки службових обов'язків;
одержувати грошове утримання відповідно до займаної посади;
послідовно просуватися по службі;
володіти професіоналізмом.
Роль керівних співробітників в умовах планової та ринкової економіки різна. В емпіричному дослідженні Манхонея, проведеному в 1965 році, здійснено спробу класифікації функцій менеджменту, які розподілилися наступним чином (у міру убування значущості або витраченого часу):
керівництво співробітниками, інструктаж, розвиток співробітників;
планування (цілі, регулювання, програми);
координація (ділове спілкування з менеджерами різних рівнів);
оцінка пропозицій, результатів, людей;
збір, обробка, оцінка інформації;
переговори з замовниками, постачальниками, відомствами, профспілками;
відбір, найм, просування, переміщення співробітників;
представницька діяльність, доповіді, робота з громадськістю.
Мінцбергер, відображаючи розмаїття ролей менеджера, виділив три категорії:
ролі в міжособистісних зв'язках (зразок для наслідування, інтегратор..);
ролі у відношенні інформації (збирає і розподіляє інформацію);
ролі щодо прийняття рішення (підприємець веде переговори).
Дана диференціація ролей показує, що менеджер в умовах конкуренції являє собою щось на кшталт "нервового центру" фірми.
Сучасний менеджер повинен володіти наступними якостями:
професійною компетентністю (специфічні "технічні" здібності, які необхідні в конкретному трудовому процесі);
методичної компетентністю (здатність до системного мислення, сприйняття та інтерпретації інформації, структурування проблем);
соціальної компетентністю (здатність до спілкування, співробітництва, розв'язання конфліктів, до керівництва співробітниками).
Демократичний стиль управління, як вираження певних свобод в світі економіки та праці, знаходить своє вираження в наступному:
по відношенню до підприємства - у формі підприємницької автономії торгівлі, конкуренції, свободи укладення договорів;
по відношенню до споживача - в свободі формування споживчих звичок, способу купувати і заощаджувати, розпоряджатися грошовими коштами;
по відношенню до власника капіталу - у забезпеченні гарантій інвестиційних прав акціонерів та їх права на вибір своїх дій;
по відношенню до суспільства - у контролі за міццю окремих компаній з метою недопущення монополізації окремих галузей ...;
по відношенню до найманих працівників - у тарифній автономії профспілок і союзу підприємців, надання права найманим робітникам бути вислуханими, права на інформацію, участь в управлінні підприємством;
міжнародних трудових нормах (стандарти, вироблені Міжнародною організацією праці і сприйняті на національному рівні державним законодавством).
Існують відмінності у цілях кадрової політики на держпідприємстві та управління персоналом на приватних підприємствах. Метою кадрової політики є забезпечення розподілу робіт найбільш підходящим людям в потрібний час, компромісу між економічними і соціальними цілями. Метою управління персоналом є суміщення готівкових людських ресурсів (кваліфікація та потенціал) з корпоративними цілями і місією, розвиток цілісної і сильної корпоративної культури.
Основні напрями в галузі управління персоналом організації, на думку японських фахівців, такі:
розвиток потенціалу людських ресурсів;
ретельне використання потенціалу людських ресурсів;
розвиток групової діяльності;
акцент на підтримку літніх співробітників;
розширення розмаїття кваліфікацій;
стабілізація трудових відносин;
збагачення змісту роботи і ротація;
поповнення фондів мотивації;
поліпшення умов праці.
З точки зору американських менеджерів, цими напрямками можуть бути:
планування людських ресурсів для майбутніх потреб організації;
менеджер з розвитку персоналу буде повністю обізнаний про стратегію, плани бізнесу, технології, продуктах і сегментах ринку;
управління персоналом буде трансформовано з суто адміністративної (збір і обробка даних) в ключовий фактор при підборі, розвитку і використанні людських ресурсів;
головними критеріями зростання будуть різноманітність і широта кваліфікації, вміння досягати конкретних результатів, динамізм, вміння сформувати команду і працювати в ній, вміння бачити картину в цілому і ділова етика;
однією з головних функцій управління персоналом стане інтеграція корпоративної культури, цінностей і цілей.
Можливі вимоги до менеджерів майбутнього:
глибоке знання бізнесу (продукту, технології, ринків збуту, конкурентів, організаційної структури);
здатність застосовувати новітні методи та інструменти управління персоналом поряд з традиційними, вміння проектувати організацію, підтримувати ефективні взаємозв'язки, ділове спілкування;
здатність до управління змінами за допомогою впливу на людей, впровадження інновацій, поширення кращого досвіду, організаційного розвитку.
Можливі завдання управління персоналом в майбутньому:
стратегія персоналу націлена на реалізацію корпоративної стратегії;
створення нових організаційних структур;
підбір співробітників, що підходять до стратегії та культурі організації;
проектування і реалізація системи мотивації у відповідності зі стратегією;
реалізація участі та партнерства;
сприяння організаційним змінам;
повне використання потенціалу диверсифікованої робочої сили.
Нові умови економічної діяльності в Росії:
виникнення ринку праці;
зміна динаміки витрат на заробітну плату на підприємствах з різною формою власності;
зміна соціально-культурних відносин і системи цінностей;
створення нової правової, фінансової і страхової систем;
наявність структурної безробіття;
розширення мережі освітніх закладів з підготовки фахівців, необхідних для роботи в нових економічних умовах;
скорочення персоналу на багатьох державних підприємствах.
Виходячи з цих та інших змін змінюється роль керівників усіх рангів, особливо в сфері управління персоналом.
В даний час велике поширення отримала класифікація нововведень, дана фахівцями Міжнародного інституту прикладного системного аналізу. Вони поділяють нововведення на продуктних (нова продукція, технологія, техніка), технологічні (нові технології виробництва товарів, послуг, знань), соціальні (створення якісно нових економічних, соціальних, політичних та інших структур, механізмів суспільного виробництва, суспільства в цілому або їх підсистем ) і комплексні, що поєднують в собі перші три типи.
Менеджеру свою роботу з управління персоналом організації необхідно починати з питань планування та визначення потреби в персоналі.
3. Планування персоналу підприємства
1. Планування на підприємстві - система комплексних рішень, на основі яких можна продумати і в загальних рисах визначити майбутній процес розвитку підприємства.Основу планування на російських підприємствах складають наступні заходи:
забезпечення наявності необхідного персоналу;
врегулювання взаємної відповідності завдань і людей, що виконують ці завдання;
гарантування необхідної кваліфікації своїм співробітникам;
забезпечення мотивації співробітників.
Фази планування:
визначення наміченої до вирішення проблеми і постановка мети;
збір інформації;
знаходження і оцінка окремих альтернатив;
реалізація;
контроль.
Стратегічне планування - процес охоплення далекосяжних рішень і цілей, носить, як правило, довгостроковий характер.
Оперативне планування - структурування планування в залежності від кола конкретних завдань.
Основні кроки при плануванні цілей:
аналіз вихідної ситуації;
проект системи цілей (основні вимоги - операциональность, здійсненність, логічна послідовність, цілісність, наочність);
інформація про систему цілей та їх досягненні;
уточнення системи цілей.
Основні елементи планування в сфері персоналу:
планування збереження персоналу;
планування потреби в персоналі;
планування забезпечення персоналом;
планування розвитку персоналу;
планування витрат на персонал;
планування скорочення персоналу.
Планування персоналу пов'язано з іншими елементами планування на підприємстві:
планування збуту;
планування виробництва;
планування постачання;
планування капіталовкладень на придбання майна довгострокового користування (будівель, машин);
планування фінансів, узгодження доходів і витрат;
планування організаційної структури та структури поділу праці на фірмі.
Основні елементи планування в сфері персоналу:
постановка цілей;
проекти планів для різних напрямків діяльності фірми;
зміни функціональних планів;
фаза координації (зміна функціональних планів);
затвердження плану;
реалізація плану та контроль.
Планування в сфері персоналу знаходиться у взаємозв'язку із загальною стратегією підприємства, що передбачає ув'язку ситуації на ринку, загальну стратегію фірми, плани діяльності фірми, дії по виконанню планів, пропозиція товарів і послуг. Особливо це актуально сьогодні, в період формування і становлення ринкових відносин в Росії.
Витрати на персонал - всі витрати фірми на виробничий фактор "Труд", що включають витрати на зарплату, а також додаткові витрати на персонал, здійснювані на підставі законодавчих приписів, тарифних угод або в рамках системи добровільних соціальних послуг підприємства.
Основні механізми управління витратами на персонал:
зміна чисельності персоналу (економія чи збільшення витрат);
управління піддаються зміні бюджетами витрат (добровільні соціальні послуги фірми - відрядження, добові);
зміна завдань фірми.
Сучасному керівнику при визначенні потреби в кадрах необхідно проаналізувати і продумати наступні варіанти:
вакансія може бути скорочена;
робота може виконуватися: при неповному робочому дні, тимчасовим працівником, при повному робочому дні.
Заходи щодо забезпечення фірми персоналом (нестача персоналу):
потенційні джерела (зовнішні і внутрішні);
встановлення контакту (вербування персоналу, співбесіда з працівниками фірми);
відбір персоналу;
зарахування і введення персоналу в роботу.
Фактори, що впливають на потребу в персоналі:
завдання підприємства і програма їх виконання;
кількість виробленої чи реалізованої продукції в розрахунку на одиницю часу (за рік) у рамках потужностей підприємства;
масштаби технологізації;
структура та якість організації (способи створення робочих місць..);
індивідуальні показники продуктивності;
обсяг і структура робочого часу.
Визначення якісної потреби в персоналі може включати:
виявлення і диференціацію тих знань, здібностей і стилів поведінки співробітників, які необхідні для виконання програми підприємства з виробництва та реалізації товарів і послуг (аналіз вимог);
визначення (виходячи з вимог, зумовлених змістом поставлених перед співробітниками завдань) тих здібностей, якими повинні володіти співробітники для успішного виконання цих завдань (аналіз здібностей).
Щоб провести аналіз роботи, менеджеру необхідно продумати відповіді на наступні питання:
яке назву роботи;
де потрібно виконувати цю роботу;
яка мета роботи;
хто відповідає за працівника;
за що відповідає працівник;
з ким працівник має справу в процесі виконання роботи;
у чому полягають основні завдання роботи;
як ці завдання виконуються;
які стандарти, норми очікуються;
які вміння, знання і досвід потрібні для того, щоб відповідати цим стандартам;
як багато зусиль потрібно для виконання цієї роботи;
ця робота вимагає фізичного (розумової праці);
які завдання є простими;
які завдання є складними.
В опис роботи входить:
посаду;
посаду начальника працівника;
посаду підлеглих праців;,
мета роботи;
основні завдання роботи.
Опис роботи допоможе вам:
скласти опис потрібну людину;
скласти оголошення про прийом на роботу;
скласти форму заяви;
попередньо вивчити претендентів на роботу;
оцінити кандидатів під час співбесіди;
розповісти новим працівникам про роботу під час введення на посаду;
оцінити працівників;
порівняти роботи (за умовами і зарплаті).
Алек Роджер, психолог, розробив "план семи точок", який часто використовують як основу специфікації особистості. Ці сім точок:
фізичний стан;
досягнення (кваліфікація, досвід, уміння..);
загальний інтелект;
здібності;
інтереси;
характер;
умови (місце проживання, наявність телефону..).
Специфікація особистості допоможе менеджеру з персоналу:
скласти рекламні оголошення;
оцінити кандидатів у період подачі ними заяв;
оцінити їх під час співбесіди;
оцінити свій штат співробітників.
Провівши всю необхідну роботу з виявлення вимог до потенційного працівникові, менеджер з персоналу приступає до одного з головних етапів в управлінні персоналом - залучення, відбору та найму необхідних працівників.
про конкуренцію в конкретному сегменті ринку (кількість і потенційні можливості конкуруючих між собою фірм-роботодавців, їх імідж..);
про переваги і недоліки місцезнаходження свого підприємства (проведення дозвілля співробітниками, близькість і зручність користування транспортом, стан ринку житла в районі підприємства..);
про сторонніх установах, які можуть надати підтримку підприємству (біржі праці, консультаційні фірми, що займаються залученням персоналу..).
Вербівка персоналу - налагодження контакту з тими, хто представляє інтерес для підприємства з метою спонукання їх до написання заяви про прийом на роботу. Слід розрізняти безпосередню і опосередковану (імідж фірми) вербування.
Завдання відбору персоналу - найняти з числа бажаючих тих, хто найбільшою мірою відповідає вимогам, які висуваються на цих робочих місцях.
Категорія здібностей:
обдарованість (інтелект, гострота зору, нюху, реакція..);
соціальні здібності (здатність до контактів, здатність до управління конфліктами..);
мотивація (готовність йти на ризик, "готовність прориватися"..);
властивості особистості (емоційна стійкість..);
професійні здібності і знання;
професійний досвід.
Для визначення цих здібностей застосовуються такі методи:
всілякі тести на інтелектуальний рівень, спеціальні тести на рухові та сенсорні здібності, визначення мотивації до досягнення результату ...;
інтерактивні методи (співбесіда, дискусія у групах);
документи здобувачів;
інтерв'ю, стрес-інтерв'ю ... .
Відбір претендентів може здійснюватися поетапно:
аналіз роботи;
опис роботи;
вимоги по роботі;
визначення потенційної потреби в персоналі;
виявлення того, як цю потребу покривати;
актуальна (реальна) потреба;
заходи по залученню претендентів;
відбір претендентів, оцінка документів претендентів;
тести;
оцінка відгуків (рекомендацій);
інтерв'ю з претендентом;
медичне обстеження;
випробувальний термін, розмова після нього;
найм.
Соціально-психологічні аспекти управління персоналом
Щоб новий працівник активно включився в роботу на новому місці, менеджеру необхідно виконати певну роботу.
У процесі введення працівника на посаду менеджеру необхідно:
познайомити його з усіма аспектами роботи;
вселити впевненість, що він добре впорається з роботою;
ввести його в колектив;
пояснити потенційні складності, щоб з ними було легше впоратися і зробити це якомога швидше і плавно;
показати йому, що ви завжди готові допомогти, дати пораду, коли б він йому не знадобився.
Перед тим, як новий працівник почне працювати, менеджер повинен:
нагадати вашому персоналу про це, забезпечити йому гарний прийом;
призначити людину (його прямого начальника або колегу), який буде курирувати його в перший день роботи;
перевірити, чи є у нього свій стіл, стілець, переконатися, що вони чисті;
внести дані в картотеку з записами про персонал.
Дані, необхідні для обліку персоналу:
ф. і. о.;
телефон;
адреса;
дата народження;
податковий номер;
номер національної страховки (медичної);
реєстраційний номер інваліда, учасника (якщо вони є);
найближчі родичі (на випадок НП);
освіта;
кваліфікація (школа, ПТУ, інститут..);
попереднє місце роботи (імена, адреси, час роботи, назву посад);
дата початку роботи;
посаду;
зарплата (основна, через хворобу, в декретній відпустці..);
завершені види підготовки (час, на роботі, поза роботою);
відсутності (дати, причини, відгули-прогули);
нещасні випадки (дата, опис, пошкодження);
дисциплінарні проступки (дата, причини, дії);
скарги (дати, причини, дії).
Системно поведінку людини в організації може бути розглянуто з двох позицій:
взаємодії людини з організаційним оточенням;
організації, що включає в себе індивідів.
Основу конфлікту в організації можуть складати різні очікування і уявлення індивіда про організаційний оточенні і його місце в ньому і очікування організації у відношенні індивіда і його ролі в ній.
Групу основних очікувань індивіда на російських підприємствах і фірмах становлять очікування з приводу:
змісту, сенсу і значимості роботи;
оригінальності і творчого характеру роботи;
захопливості і інтенсивності роботи;
ступеня незалежності, прав і влади на роботі;
ступеня відповідальності та ризику;
престижності і статусності роботи;
ступеня включеності роботи в більш широкий трудовий процес;
безпеки і комфортності умов на роботі;
визнання і заохочення хорошої роботи;
заробітної плати і премій;
соціальної захищеності та інших соціальних благ, наданих організацією;
гарантій росту і розвитку;
дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;
відносини між членами організації;
конкретних осіб, що працюють в організації.
Організація очікує від людини, що він проявить себе як:
спеціаліст у певній галузі, що володіє знаннями і кваліфікацією;
член організації, що сприяє успішному функціонуванню та розвитку організації;
людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
член колективу, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
член організації, що розділяє її цінності;
працівник, який прагне до поліпшення своїх виконавських здібностей;
людина, віддана своїй організації і готовий відстоювати її інтереси;
виконавець певної роботи і готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
член організації, здатний зайняти певне місце всередині організації і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;
співробітник, наступний прийнятим в організації норм поведінки, розпорядку та розпоряджень керівництва.
У сучасних умовах на російських підприємствах реалізуються в основному два підходи до встановлення взаємодії людини та організації:
людина підбирається для виконання певної роботи чи функції;
робота або функція підбирається для людини.
З даної класифікації сприймань людиною норм і цінностей видно, що перший і третій тип сприйняття не може бути адаптований до організаційного оточення.
Організація очікує, що новий співробітник буде виконувати в організації певну роль. Щоб уникнути можливих конфліктів, необхідні певні умови, одне з яких правильна побудова ролі, формування певних передумов щодо змісту, сутності та місця даної ролі в системі організації.
Одним з найбільш важливих з точки зору взаємодії людини та організаційного оточення процесів сприйняття є сприйняття людини. Сприйняття людини складається з двох стадій: перша - перше враження про людину, друга - більш широке і глибоке знайомство з його особистісними характеристиками, стилем поведінки, кваліфікацією і підходом до виконання обов'язків.
Взаємодія людини і групи завжди носить двосторонній характер: людина своєю працею, своїми діями сприяє вирішенню групових завдань, але й група має великий вплив на людину, допомагаючи йому задовольняти його потреби в безпеці, любові, поваги, самовираження, формування особистості, усунення занепокоєнь .. .
Людина складає основу організації, її сутність і основне багатство. Всі люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви діяльності можуть відрізнятися. Тому з точки зору управління не можна говорити про людину взагалі. У наступних двох темах ми розглянемо питання стимулювання та мотивування різних співробітників.
оплата за тарифними ставками і окладами (визначають величину оплати праці відповідно до його складністю і відповідальністю);
ринкова компонента (відбиває співвідношення попиту і пропозиції на ринку праці даного виду);
доплати за умови праці (характеристика виробничого середовища, змінність, режим роботи, ступінь зайнятості протягом робочої зміни);
надбавки (за продуктивність вище норми - відрядний приробіток, оплата за роботу з чисельністю, менше нормативної; за особистий внесок у підвищення ефективності і прибутковості; за високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань);
премії (за якісне та своєчасне виконання договорів та етапів робіт; за підсумками роботи за рік; з фонду керівника підрозділу; авторські винагороди за винаходи та раціоналізаторські пропозиції; винагороди за активну участь в освоєнні нових технологій і організаційних пропозицій);
соціальні виплати (за сімейними обставинами, через хворобу);
дивіденди за акціями підприємства.
Системи заробітної плати характеризують взаємозв'язку елементів заробітної плати: тарифної частини, доплат, надбавок, премій. Існують десятки систем заробітної плати: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна ... Більшість систем, що застосовуються на підприємствах розвинених країн, розглядаються як "ноу-хау" і не публікуються у відкритій пресі. Загальною тенденцією є розширення сфери застосування систем, заснованих на погодинній оплаті з нормованим завданням і досить великою часткою премій (до 50%) за внесок співробітника і збільшення доходу фірми.
У сучасних системах заробітної плати особлива увага звертається на посилення зацікавленості кожного співробітника у підвищенні ефективності використання виробничих ресурсів. Зростання заробітної плати повинен бути поставлений в залежність від зниження норм витрат праці та матеріалів, підвищення якості продукції, збільшення обсягу продажів.
Основні моделі визначення заробітної плати:
ринкове визначення заробітної плати базується на договорі між фірмою-роботодавцем і конкретним найманим працівником;
колективне визначення зарплати (об'єднуються у профспілки..);
встановлення зарплати державою (оклади держслужбовцям).
Функції заробітної плати з точки зору фірми:
управління поведінкою;
витратна функція заробітної плати.
Оплата праці персоналу вимагає певних знань від керівника. Він повинен знати відповіді на багато питань, що стосуються:
встановлення заробітної плати;
схеми виплат зарплати (на базі годин, днів, тижнів або місяців);
способів оплати (готівкою, чеком, переказ грошей з банку в банк ...);
як і які робити утримання при видачі зарплати;
оплати лікарняних, допомоги по вагітності, відпусток і днів відсутності на роботі;
дискримінації при оплаті праці і як її уникнути (рівна оплата за рівну працю, расові, національні, етнічні ознаки, по підлозі..);
здоров'я та безпеки праці.
Особливості оплати праці окремих груп робітників і службовців фірми
Для керівників російських підприємств і фірм все більше застосування знаходить контрактна система оплати праці. Контракти укладаються між власником і підприємцем, підприємцем і начальниками відділів, служб. Особливість контракту - його конфіденційність. Умови контракту відомі тільки тим, хто його підписує. Термін дії - 3-5 років.
Система окладів праці менеджерів повинна враховувати наступні аспекти:
вимоги до співробітників виходячи з вимог робочого місця;
результативність праці співробітника;
гласність і доказовість системи оплати праці;
економічна ефективність діяльності підприємства;
вимоги ринку праці. Вирішальними є вимоги на їх конкретному робочому місці і досягнуті результати.
теорія задоволеності роботою - концентрує увагу на тому, що спонукає діяти і стимулює діяльність (Маслоу, Герцберг);
теорії процесу - концентрують увагу на виборі поведінки, здатну привести до бажаних результатів. Теорії процесу стверджують, що індивіди оцінюють різні види поведінки через вимірні трудові результати, які, на їхню думку, можна отримати (Врум - теорія очікування, Скіннер - теорія підкріплення).
Дослідження, проведене Локком і його колегами (1980), дозволяє оцінити відносну дієвість чотирьох широких і відносно самостійних груп методів мотивації:
грошовий;
цільовий;
збагачення праці;
партисипативного.
У кожної людини (індивіда) є властива тільки йому мотиваційна система. Індивідуальність цієї системи залежить від особистісних якостей людини і є одним з компонентів його індивідуальної життєвої та ділової концепції. Індивідуальна життєва концепція в результаті виступає в якості основного джерела внутрішніх мотивів, наприклад, у вигляді конкретних інтересів, переконань ..., а також є визначником міри значимості мотивів зовнішнього походження.
Сильне мотиваційний вплив на людину надають результати його діяльності: матеріальну винагороду, визнання значущості для організації і ступінь самовираження у вигляді творчості, підприємництва ...
У систему мотивації входить зміст процесу праці: відповідність інтересам працівника, його професії, спеціальності, кваліфікації, інтенсивність праці, можливість навчання, підвищення кваліфікації, відкритість інноваціям і т.п.
У колективі у співробітників організації є багато спільних мотивів, які носять груповий характер. Групові мотиви виражають групові потреби та інтереси. Зміст групових мотивів залежить від рівня зрілості міжособистісних відносин, інтелектуального рівня, цілей і завдань організації.
В основі добре спроектованих і розроблених систем прямого фінансового заохочення і розподілу вигод лежать наступні принципи:
комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;
опора на обгрунтовану систему оцінки робіт;
добре продумані, обгрунтовані і прийнятні критерії виміру та оцінки;
"Розумні" нормативи;
заохочення чітко пов'язане з результативністю;
вимір і винагорода всіх робіт і обов'язків;
простота;
упор на якість;
ув'язка винагороди і результативності в часі;
створення атмосфери співробітництва в більшій мірі, ніж конкуренції;
винагороду за стимульовані, а не прийнятні рівні результативності;
дієва і економічна стратегія залучення працівників у виявлення ідей в області підвищення продуктивності;
контроль за нормативами;
наявність механізму для перегляду нормативів;
гарантовані годинні ставки чи рівень заробітної плати;
стимулювання допоміжних робітників;
"Гарантія" роботи;
прогнози обсягу робіт.
Регулювання поведінки означає мотивацію на основі виявлення функціональних, або бажаних, видів поведінки та підкріплення цих аспектів поведінки. Метод базується на таких головних передумовах:
будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними, негативними, нейтральними;
поведінка - це функція його наслідків. Позитивні наслідки збільшують ймовірність даного аспекту поведінки. Негативні наслідки зменшують таку ймовірність. А нейтральні наслідки ведуть до повільного зменшення ймовірності даного аспекту поведінки;
те, що випливає з поведінки, важливіша того, що йому передує.
Процес управління за цілями як такої:
а) дослідження в "Дженерал електрик" (Мейер, Кей і Френч, 1965) - вплив критики на працівників з низьким самоповагою, результати участі працівників у постановці цілей, постановка мети важливіше для підвищення результативності;
б) дослідження Університету штату Кентуккі (Иванцевич, Доннеллі і Лайон, 1970) - вплив впровадження зверху вниз на задоволеність менеджерів;
в) дослідження "Пьюрекс" (Райя, 1965) - виробничі звіти, співбесіди і запитальники, використані для визначення суттєвості вкладу управління по цілях у галузі оцінки результативності;
г) дослідження Мендлсона (1967) вказує на те, що методи постановки цілей самі по собі не обов'язково приводять до гарних результатів;
д) англійські дослідження в області конкретних ситуацій (Престон, 1968) - первинний опір менеджерів покладання на них відповідальності за зростання підлеглих, цілі на більш низьких рівнях залежать від організаційних цілей, які повідомляються одночасно з політикою компанії; факти економії засобів у ряді областей, яка не була досягнута без методу управління за цілями; сприяння в області виявлення проблем;
е) дослідження в лікарнях (Слоун і Шрейбер, 1971) - менеджери усвідомили факт поліпшення планування та організації праці, уточнення місії, цілей і відповідальності; недоліки і писанини віднімають час;
ж) "Управління по цілям" (Керолл і Тосі, 1973) - всебічне дослідження управління по цілях. Отримані результати показують, що в багатьох відносинах управління по цілях слід пристосовувати до індивіда і його становищу, а не розглядати в якості підходу, ідентичного для всіх менеджерів.
Професійна освіта включає в себе два етапи:
первинну професійну підготовку;
подальше поглиблення, розширення і доповнення раніше придбаної кваліфікації.
Менеджерам необхідно піклуватися про створення здорового колективу, вміти долати і вирішувати виникаючі проблеми.
Параметри оцінки ділових якостей особистості:
Знання справи - професія - основний рід занять:
спеціальність - вид діяльності в рамках однієї професії;
кваліфікація - рівень підготовленості до роботи за професією.
Ставлення до справи - знає як, але не хоче ... .
Ставлення до людей - вміння будувати відносини з різними співробітниками.
Відношення і здатність до навчання.
Ставлення до себе - самооцінка (недооцінка, переоцінка..).
Основні методи підготовки працівників:
на роботі ("Стережися й роби", дешево, але є і маса мінусів);
поза роботою (сучасні курси, обладнання, маса мінусів, дорого);
заочне навчання (зручно, професійно, але - відірвано від його діяльності ....
Чотири способи оцінки результатів навчання:
поговорити з працівником;
поговорити з викладачем;
поговорити з безпосереднім начальником працівника;
поспостерігати за роботою співробітника.
Переміщення персоналу, звільнення
Працівник, як правило, перші п'ять років енергійно освоює нову роботу, потім "скидає" оберти. Якщо його призначити на іншу роботу, він знову включить свій потенціал розвитку, і так можна і бажано робити неодноразово. Працівник кожну наступну роботу освоює швидше, так як у нього вже є досвід навчання та перенавчання, і йому не треба адаптуватися до культури організації. Тут є одне обмеження: переміщення бажано проводити за згодою працівника.
Конкретність оцінки полягає в тому, що оцінюються основні елементи роботи кожного співробітника, наприклад:
виконання функціональних обов'язків;
дотримання технології;
збереження засобів виробництва;
дотримання розпорядку дня;
виконання екологічних вимог;
освоєння нової спеціальності, роботи;
показники якості виробу, роботи;
виконання окремих завдань і доручень.
На підставі рейтингу менеджер може дати розгорнуту характеристику ділових якостей співробітників. У висновках атестаційної комісії, крім висновку щодо відповідності працівника займаної ним посади або присвоєння йому класифікаційних розрядів, груп, класів і т.п., представляється дати рекомендації з приводу:
сильних і слабких сторін його діяльності;
необхідність навчання;
можливість призначення на більш високу посаду;
зарахування працівника в резерв на підвищення;
доцільності переміщення працівника на іншу рівноцінну посаду в рамках горизонтальної ротації персоналу;
доцільності подальшого використання працівника в даній організації.
Скорочення персоналу означає зниження чисельності персоналу. Персонал скорочується:
коли працівників більше, ніж необхідно;
при невідповідності кваліфікації працівника вимогам, що пред'являються йому на робочому місці.
З економічної точки зору вивільнення персоналу означає усунення зайвої чисельності персоналу і його якісного невідповідності вимогам, що пред'являються з метою відтворення порушуючи рівноваги між кількістю і якісними характеристиками робочих місць і кількісними та якісними характеристиками персоналу. Це означає подолання ситуації, при якій витрати на відповідних працівників непропорційні їх трудовому внеску.
Варіанти вивільнення персоналу:
припинення найму;
переміщення;
скорочення регулярної тривалості робочого дня;
відміна (скорочення) понаднормових;
введення скороченого робочого дня і активізація використання договорів про зайнятість неповний робочий день;
припинення видачі замовлень на бік, які підприємство може виконати власними силами;
введення укороченою робочого тижня;
окремі заходи щодо скорочення персоналу (грошові компенсації, достроковий вихід на пенсію, метод "аутплеймент" - організація прагне допомогти співробітнику знайти роботу, звільнення окремих працівників - порушують, що заважають..);
масові звільнення.
До основних правил ведення прощального розмови можна віднести наступні:
ніколи не призначайте розмова напередодні свята чи вихідних;
не ведіть його на робочому місці, у присутності колективу;
тривалість розмови не більше 20 хвилин;
говорите щиро, не шкодуйте співробітника, не обнадіює його. Не можна давати йому привід, щоб він засумнівався у правильності прийнятого рішення;
по можливості, спробуйте йому допомогти з працевлаштуванням.
Існує три стилі управління:
авторитарний (автократичний);
ліберальний (вільний, дозвільний);
демократичний (колегіальність, використання досвіду і знань персоналу).
Основні етапи прийняття та реалізації управлінського рішення:
управлінське завдання;
підготовка управлінського рішення;
прийняття управлінського рішення;
реалізація управлінського рішення;
кінцевий результат;
оцінка результату.
Розробка управлінського рішення включає в себе:
визначення цілей діяльності, спрямованої на вирішення проблемної ситуації;
вивчення та оцінку можливих варіантів заходів і дій для досягнення обраних цілей;
вибір раціональних (оптимальних) цілей, заходів і дій;
планування сил, засобів, дій, які використовуються для досягнення цілей.
Мета діяльності організації бувають:
головні;
допоміжні;
стратегічні;
оперативні;
основні;
резервні;
Заходи та дії, що вживаються підприємством, можуть бути у сфері:
ринку;
фінансів;
виробництва;
технічних новацій;
інших сферах діяльності підприємства.
Залучені кошти - інформаційні, фінансові, технічні ...
Схема організації та мотивації дій з реалізації управлінського рішення може включати в себе:
організацію виконання (структура управління, розподіл обов'язків, взаємодія);
мотивацію виконання (матеріальне і моральне стимулювання, об'єднання персоналу);
дії по виконанню рішення.
Аналіз та оцінка кінцевих результатів проводиться за наступними пунктами:
повнота досягнення поставлених цілей за змістом, комерційному ефекту, своєчасності, по конкретних кількісним критеріями і показниками;
подальші дії, що випливають з отриманих результатів;
правильність вивчення та оцінки вихідної проблемної ситуації;
якість та обгрунтованість прийнятого управлінського рішення;
організація виконання рішення;
професійна підготовка та ділові якості залученого до роботи персоналу;
сильні і слабкі сторони всієї програми дій.
Управління персоналом: стилі і методи ефективної діяльності менеджерів
Іноді у відносинах між працівником та роботодавцем виникають труднощі. Багато з них можна уникнути і швидко вирішити, якщо добре складені правила та процедури.
Кожен працівник повинен знати такі основні правила:
вимоги до роботи;
стандарти виконання роботи, які вважаються задовільними;
необхідні стандарти поведінки;
правила, виконання яких необхідно;
дисциплінарні стягнення, які підуть слідом за невиконання правил;
процедура подачі скарг.
У правилах, які можуть бути доповнені менеджером, повинно бути вказано, яка поведінка вважається неприйнятним. У разі їх недотримання вказати, що очікує порушника. Розрізняють три категорії порушень:
дрібне;
серйозне;
грубе.
Дисциплінарна процедура в разі порушення правил повинна бути:
складена письмово;
зрозуміла;
справедлива і обгрунтована;
швидко здійснима.
Дисциплінарна процедура в разі порушення правил включає п'ять етапів, попереджень:
неофіційна бесіда;
неофіційне усне попередження;
письмове попередження;
останнє письмове попередження;
звільнення.
Розробіть процедуру подачі скарг на вашому підприємстві, фірмі. Працівник повинен мати можливість подати скаргу чи апеляцію проти дисциплінарного впливу.
У невеликих фірмах процедура подачі скарг повинна бути простою і складатися з двох етапів: неофіційна бесіда і офіційна скарга. Якщо дисциплінарне порушення, скарги або апеляції не можуть бути задовільно дозволені працівником і роботодавцем, потрібно звернутися за порадою і зовнішньою допомогою.
Всі роботодавці, менеджери хочуть мати хороші відносини зі своїм персоналом. Цьому можуть сприяти:
хороші взаємовідносини між ними;
підвищення морального духу;
відсутність чуток і пліток;
зменшення нерозуміння та недовіри;
швидкість у вирішенні проблем персоналу;
ефективне і спокійне ведення бізнесу.
Менеджер повинен думати про постійне задоволенні та стимулювання персоналу: заробітної плати, відпустки, про стан робочих приміщень, соціальних можливостях (пікніки), можливості для поліпшення побуту співробітників на роботі, субсидованого харчування, товари зі знижкою, автомобілі компанії, витрати на проїзд, позики, схема оплати лікарняних, приватне страхування здоров'я співробітників, пенсії, більш ранній вихід на пенсії, надання самостійності, схеми стимулювання, право на збільшений відпустку, навчання, підвищення, особисте ставлення ...
Працівники підприємства можуть бути представлені робочими комітетами, асоціаціями працівників, профспілками. Керівники підприємства та органи, що представляють інтереси працівників, повинні знаходити взаємоприйнятні варіанти розв'язання всіх проблем і конфліктів, що виникають у процесі спільної діяльності.
2. Скотт Дж.Г. Сила розуму. Спб., 1994.430 с.
3. Довідник з нормування праці. Т.1. Основи нормування праці. М., 1993.
4. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. М.: МГУ, 1997.480 с.
Заходи щодо забезпечення фірми персоналом (нестача персоналу):
потенційні джерела (зовнішні і внутрішні);
встановлення контакту (вербування персоналу, співбесіда з працівниками фірми);
відбір персоналу;
зарахування і введення персоналу в роботу.
Фактори, що впливають на потребу в персоналі:
завдання підприємства і програма їх виконання;
кількість виробленої чи реалізованої продукції в розрахунку на одиницю часу (за рік) у рамках потужностей підприємства;
масштаби технологізації;
структура та якість організації (способи створення робочих місць..);
індивідуальні показники продуктивності;
обсяг і структура робочого часу.
Визначення якісної потреби в персоналі може включати:
виявлення і диференціацію тих знань, здібностей і стилів поведінки співробітників, які необхідні для виконання програми підприємства з виробництва та реалізації товарів і послуг (аналіз вимог);
визначення (виходячи з вимог, зумовлених змістом поставлених перед співробітниками завдань) тих здібностей, якими повинні володіти співробітники для успішного виконання цих завдань (аналіз здібностей).
4. Аналіз та опис робіт. Вимоги до працівника
Керівник повинен провести аналіз роботи та скласти опис її, перш ніж складати опис якостей потрібного працівника.Щоб провести аналіз роботи, менеджеру необхідно продумати відповіді на наступні питання:
яке назву роботи;
де потрібно виконувати цю роботу;
яка мета роботи;
хто відповідає за працівника;
за що відповідає працівник;
з ким працівник має справу в процесі виконання роботи;
у чому полягають основні завдання роботи;
як ці завдання виконуються;
які стандарти, норми очікуються;
які вміння, знання і досвід потрібні для того, щоб відповідати цим стандартам;
як багато зусиль потрібно для виконання цієї роботи;
ця робота вимагає фізичного (розумової праці);
які завдання є простими;
які завдання є складними.
В опис роботи входить:
посаду;
посаду начальника працівника;
посаду підлеглих праців;,
мета роботи;
основні завдання роботи.
Опис роботи допоможе вам:
скласти опис потрібну людину;
скласти оголошення про прийом на роботу;
скласти форму заяви;
попередньо вивчити претендентів на роботу;
оцінити кандидатів під час співбесіди;
розповісти новим працівникам про роботу під час введення на посаду;
оцінити працівників;
порівняти роботи (за умовами і зарплаті).
Алек Роджер, психолог, розробив "план семи точок", який часто використовують як основу специфікації особистості. Ці сім точок:
фізичний стан;
досягнення (кваліфікація, досвід, уміння..);
загальний інтелект;
здібності;
інтереси;
характер;
умови (місце проживання, наявність телефону..).
Специфікація особистості допоможе менеджеру з персоналу:
скласти рекламні оголошення;
оцінити кандидатів у період подачі ними заяв;
оцінити їх під час співбесіди;
оцінити свій штат співробітників.
Провівши всю необхідну роботу з виявлення вимог до потенційного працівникові, менеджер з персоналу приступає до одного з головних етапів в управлінні персоналом - залучення, відбору та найму необхідних працівників.
5. Залучення, відбір та наймання персоналу
Менеджерам слід отримати і проаналізувати інформацію:про конкуренцію в конкретному сегменті ринку (кількість і потенційні можливості конкуруючих між собою фірм-роботодавців, їх імідж..);
про переваги і недоліки місцезнаходження свого підприємства (проведення дозвілля співробітниками, близькість і зручність користування транспортом, стан ринку житла в районі підприємства..);
про сторонніх установах, які можуть надати підтримку підприємству (біржі праці, консультаційні фірми, що займаються залученням персоналу..).
Вербівка персоналу - налагодження контакту з тими, хто представляє інтерес для підприємства з метою спонукання їх до написання заяви про прийом на роботу. Слід розрізняти безпосередню і опосередковану (імідж фірми) вербування.
Завдання відбору персоналу - найняти з числа бажаючих тих, хто найбільшою мірою відповідає вимогам, які висуваються на цих робочих місцях.
Категорія здібностей:
обдарованість (інтелект, гострота зору, нюху, реакція..);
соціальні здібності (здатність до контактів, здатність до управління конфліктами..);
мотивація (готовність йти на ризик, "готовність прориватися"..);
властивості особистості (емоційна стійкість..);
професійні здібності і знання;
професійний досвід.
Для визначення цих здібностей застосовуються такі методи:
всілякі тести на інтелектуальний рівень, спеціальні тести на рухові та сенсорні здібності, визначення мотивації до досягнення результату ...;
інтерактивні методи (співбесіда, дискусія у групах);
документи здобувачів;
інтерв'ю, стрес-інтерв'ю ... .
Відбір претендентів може здійснюватися поетапно:
аналіз роботи;
опис роботи;
вимоги по роботі;
визначення потенційної потреби в персоналі;
виявлення того, як цю потребу покривати;
актуальна (реальна) потреба;
заходи по залученню претендентів;
відбір претендентів, оцінка документів претендентів;
тести;
оцінка відгуків (рекомендацій);
інтерв'ю з претендентом;
медичне обстеження;
випробувальний термін, розмова після нього;
найм.
Соціально-психологічні аспекти управління персоналом
Щоб новий працівник активно включився в роботу на новому місці, менеджеру необхідно виконати певну роботу.
У процесі введення працівника на посаду менеджеру необхідно:
познайомити його з усіма аспектами роботи;
вселити впевненість, що він добре впорається з роботою;
ввести його в колектив;
пояснити потенційні складності, щоб з ними було легше впоратися і зробити це якомога швидше і плавно;
показати йому, що ви завжди готові допомогти, дати пораду, коли б він йому не знадобився.
Перед тим, як новий працівник почне працювати, менеджер повинен:
нагадати вашому персоналу про це, забезпечити йому гарний прийом;
призначити людину (його прямого начальника або колегу), який буде курирувати його в перший день роботи;
перевірити, чи є у нього свій стіл, стілець, переконатися, що вони чисті;
внести дані в картотеку з записами про персонал.
Дані, необхідні для обліку персоналу:
ф. і. о.;
телефон;
адреса;
дата народження;
податковий номер;
номер національної страховки (медичної);
реєстраційний номер інваліда, учасника (якщо вони є);
найближчі родичі (на випадок НП);
освіта;
кваліфікація (школа, ПТУ, інститут..);
попереднє місце роботи (імена, адреси, час роботи, назву посад);
дата початку роботи;
посаду;
зарплата (основна, через хворобу, в декретній відпустці..);
завершені види підготовки (час, на роботі, поза роботою);
відсутності (дати, причини, відгули-прогули);
нещасні випадки (дата, опис, пошкодження);
дисциплінарні проступки (дата, причини, дії);
скарги (дати, причини, дії).
Системно поведінку людини в організації може бути розглянуто з двох позицій:
взаємодії людини з організаційним оточенням;
організації, що включає в себе індивідів.
Основу конфлікту в організації можуть складати різні очікування і уявлення індивіда про організаційний оточенні і його місце в ньому і очікування організації у відношенні індивіда і його ролі в ній.
Групу основних очікувань індивіда на російських підприємствах і фірмах становлять очікування з приводу:
змісту, сенсу і значимості роботи;
оригінальності і творчого характеру роботи;
захопливості і інтенсивності роботи;
ступеня незалежності, прав і влади на роботі;
ступеня відповідальності та ризику;
престижності і статусності роботи;
ступеня включеності роботи в більш широкий трудовий процес;
безпеки і комфортності умов на роботі;
визнання і заохочення хорошої роботи;
заробітної плати і премій;
соціальної захищеності та інших соціальних благ, наданих організацією;
гарантій росту і розвитку;
дисципліни та інших нормативних аспектів, що регламентують поведінку на роботі;
відносини між членами організації;
конкретних осіб, що працюють в організації.
Організація очікує від людини, що він проявить себе як:
спеціаліст у певній галузі, що володіє знаннями і кваліфікацією;
член організації, що сприяє успішному функціонуванню та розвитку організації;
людина, що володіє певними особистісними та моральними якостями;
член колективу, здатний комунікувати і підтримувати добрі стосунки з колегами;
член організації, що розділяє її цінності;
працівник, який прагне до поліпшення своїх виконавських здібностей;
людина, віддана своїй організації і готовий відстоювати її інтереси;
виконавець певної роботи і готовий здійснювати її з належною віддачею і на належному якісному рівні;
член організації, здатний зайняти певне місце всередині організації і готовий взяти на себе відповідні зобов'язання і відповідальність;
співробітник, наступний прийнятим в організації норм поведінки, розпорядку та розпоряджень керівництва.
У сучасних умовах на російських підприємствах реалізуються в основному два підходи до встановлення взаємодії людини та організації:
людина підбирається для виконання певної роботи чи функції;
робота або функція підбирається для людини.
З даної класифікації сприймань людиною норм і цінностей видно, що перший і третій тип сприйняття не може бути адаптований до організаційного оточення.
Організація очікує, що новий співробітник буде виконувати в організації певну роль. Щоб уникнути можливих конфліктів, необхідні певні умови, одне з яких правильна побудова ролі, формування певних передумов щодо змісту, сутності та місця даної ролі в системі організації.
Одним з найбільш важливих з точки зору взаємодії людини та організаційного оточення процесів сприйняття є сприйняття людини. Сприйняття людини складається з двох стадій: перша - перше враження про людину, друга - більш широке і глибоке знайомство з його особистісними характеристиками, стилем поведінки, кваліфікацією і підходом до виконання обов'язків.
Взаємодія людини і групи завжди носить двосторонній характер: людина своєю працею, своїми діями сприяє вирішенню групових завдань, але й група має великий вплив на людину, допомагаючи йому задовольняти його потреби в безпеці, любові, поваги, самовираження, формування особистості, усунення занепокоєнь .. .
Людина складає основу організації, її сутність і основне багатство. Всі люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви діяльності можуть відрізнятися. Тому з точки зору управління не можна говорити про людину взагалі. У наступних двох темах ми розглянемо питання стимулювання та мотивування різних співробітників.
6. Системи стимулювання персоналу
В умовах ринкової економіки дохід працівника підприємства включає наступні елементи:оплата за тарифними ставками і окладами (визначають величину оплати праці відповідно до його складністю і відповідальністю);
ринкова компонента (відбиває співвідношення попиту і пропозиції на ринку праці даного виду);
доплати за умови праці (характеристика виробничого середовища, змінність, режим роботи, ступінь зайнятості протягом робочої зміни);
надбавки (за продуктивність вище норми - відрядний приробіток, оплата за роботу з чисельністю, менше нормативної; за особистий внесок у підвищення ефективності і прибутковості; за високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань);
премії (за якісне та своєчасне виконання договорів та етапів робіт; за підсумками роботи за рік; з фонду керівника підрозділу; авторські винагороди за винаходи та раціоналізаторські пропозиції; винагороди за активну участь в освоєнні нових технологій і організаційних пропозицій);
соціальні виплати (за сімейними обставинами, через хворобу);
дивіденди за акціями підприємства.
Системи заробітної плати характеризують взаємозв'язку елементів заробітної плати: тарифної частини, доплат, надбавок, премій. Існують десятки систем заробітної плати: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна ... Більшість систем, що застосовуються на підприємствах розвинених країн, розглядаються як "ноу-хау" і не публікуються у відкритій пресі. Загальною тенденцією є розширення сфери застосування систем, заснованих на погодинній оплаті з нормованим завданням і досить великою часткою премій (до 50%) за внесок співробітника і збільшення доходу фірми.
У сучасних системах заробітної плати особлива увага звертається на посилення зацікавленості кожного співробітника у підвищенні ефективності використання виробничих ресурсів. Зростання заробітної плати повинен бути поставлений в залежність від зниження норм витрат праці та матеріалів, підвищення якості продукції, збільшення обсягу продажів.
Основні моделі визначення заробітної плати:
ринкове визначення заробітної плати базується на договорі між фірмою-роботодавцем і конкретним найманим працівником;
колективне визначення зарплати (об'єднуються у профспілки..);
встановлення зарплати державою (оклади держслужбовцям).
Функції заробітної плати з точки зору фірми:
управління поведінкою;
витратна функція заробітної плати.
Оплата праці персоналу вимагає певних знань від керівника. Він повинен знати відповіді на багато питань, що стосуються:
встановлення заробітної плати;
схеми виплат зарплати (на базі годин, днів, тижнів або місяців);
способів оплати (готівкою, чеком, переказ грошей з банку в банк ...);
як і які робити утримання при видачі зарплати;
оплати лікарняних, допомоги по вагітності, відпусток і днів відсутності на роботі;
дискримінації при оплаті праці і як її уникнути (рівна оплата за рівну працю, расові, національні, етнічні ознаки, по підлозі..);
здоров'я та безпеки праці.
Особливості оплати праці окремих груп робітників і службовців фірми
Для керівників російських підприємств і фірм все більше застосування знаходить контрактна система оплати праці. Контракти укладаються між власником і підприємцем, підприємцем і начальниками відділів, служб. Особливість контракту - його конфіденційність. Умови контракту відомі тільки тим, хто його підписує. Термін дії - 3-5 років.
Система окладів праці менеджерів повинна враховувати наступні аспекти:
вимоги до співробітників виходячи з вимог робочого місця;
результативність праці співробітника;
гласність і доказовість системи оплати праці;
економічна ефективність діяльності підприємства;
вимоги ринку праці. Вирішальними є вимоги на їх конкретному робочому місці і досягнуті результати.
7. Мотивація діяльності персоналу підприємства
Мотивацію визначають як силу, що спонукує до дії. Мотив - це внутрішнє спонукання, імпульс або намір, які змушують людину робити що-небудь або діяти певним чином:теорія задоволеності роботою - концентрує увагу на тому, що спонукає діяти і стимулює діяльність (Маслоу, Герцберг);
теорії процесу - концентрують увагу на виборі поведінки, здатну привести до бажаних результатів. Теорії процесу стверджують, що індивіди оцінюють різні види поведінки через вимірні трудові результати, які, на їхню думку, можна отримати (Врум - теорія очікування, Скіннер - теорія підкріплення).
Дослідження, проведене Локком і його колегами (1980), дозволяє оцінити відносну дієвість чотирьох широких і відносно самостійних груп методів мотивації:
грошовий;
цільовий;
збагачення праці;
партисипативного.
У кожної людини (індивіда) є властива тільки йому мотиваційна система. Індивідуальність цієї системи залежить від особистісних якостей людини і є одним з компонентів його індивідуальної життєвої та ділової концепції. Індивідуальна життєва концепція в результаті виступає в якості основного джерела внутрішніх мотивів, наприклад, у вигляді конкретних інтересів, переконань ..., а також є визначником міри значимості мотивів зовнішнього походження.
Сильне мотиваційний вплив на людину надають результати його діяльності: матеріальну винагороду, визнання значущості для організації і ступінь самовираження у вигляді творчості, підприємництва ...
У систему мотивації входить зміст процесу праці: відповідність інтересам працівника, його професії, спеціальності, кваліфікації, інтенсивність праці, можливість навчання, підвищення кваліфікації, відкритість інноваціям і т.п.
У колективі у співробітників організації є багато спільних мотивів, які носять груповий характер. Групові мотиви виражають групові потреби та інтереси. Зміст групових мотивів залежить від рівня зрілості міжособистісних відносин, інтелектуального рівня, цілей і завдань організації.
В основі добре спроектованих і розроблених систем прямого фінансового заохочення і розподілу вигод лежать наступні принципи:
комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;
опора на обгрунтовану систему оцінки робіт;
добре продумані, обгрунтовані і прийнятні критерії виміру та оцінки;
"Розумні" нормативи;
заохочення чітко пов'язане з результативністю;
вимір і винагорода всіх робіт і обов'язків;
простота;
упор на якість;
ув'язка винагороди і результативності в часі;
створення атмосфери співробітництва в більшій мірі, ніж конкуренції;
винагороду за стимульовані, а не прийнятні рівні результативності;
дієва і економічна стратегія залучення працівників у виявлення ідей в області підвищення продуктивності;
контроль за нормативами;
наявність механізму для перегляду нормативів;
гарантовані годинні ставки чи рівень заробітної плати;
стимулювання допоміжних робітників;
"Гарантія" роботи;
прогнози обсягу робіт.
Регулювання поведінки означає мотивацію на основі виявлення функціональних, або бажаних, видів поведінки та підкріплення цих аспектів поведінки. Метод базується на таких головних передумовах:
будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними, негативними, нейтральними;
поведінка - це функція його наслідків. Позитивні наслідки збільшують ймовірність даного аспекту поведінки. Негативні наслідки зменшують таку ймовірність. А нейтральні наслідки ведуть до повільного зменшення ймовірності даного аспекту поведінки;
те, що випливає з поведінки, важливіша того, що йому передує.
Процес управління за цілями як такої:
а) дослідження в "Дженерал електрик" (Мейер, Кей і Френч, 1965) - вплив критики на працівників з низьким самоповагою, результати участі працівників у постановці цілей, постановка мети важливіше для підвищення результативності;
б) дослідження Університету штату Кентуккі (Иванцевич, Доннеллі і Лайон, 1970) - вплив впровадження зверху вниз на задоволеність менеджерів;
в) дослідження "Пьюрекс" (Райя, 1965) - виробничі звіти, співбесіди і запитальники, використані для визначення суттєвості вкладу управління по цілях у галузі оцінки результативності;
г) дослідження Мендлсона (1967) вказує на те, що методи постановки цілей самі по собі не обов'язково приводять до гарних результатів;
д) англійські дослідження в області конкретних ситуацій (Престон, 1968) - первинний опір менеджерів покладання на них відповідальності за зростання підлеглих, цілі на більш низьких рівнях залежать від організаційних цілей, які повідомляються одночасно з політикою компанії; факти економії засобів у ряді областей, яка не була досягнута без методу управління за цілями; сприяння в області виявлення проблем;
е) дослідження в лікарнях (Слоун і Шрейбер, 1971) - менеджери усвідомили факт поліпшення планування та організації праці, уточнення місії, цілей і відповідальності; недоліки і писанини віднімають час;
ж) "Управління по цілям" (Керолл і Тосі, 1973) - всебічне дослідження управління по цілях. Отримані результати показують, що в багатьох відносинах управління по цілях слід пристосовувати до індивіда і його становищу, а не розглядати в якості підходу, ідентичного для всіх менеджерів.
8. Аналіз, оцінка і навчання персоналу
У процесі управління персоналом дуже важливо не допускати відставання знань, умінь і навичок персоналу від веління часу, вимог нової технології. Для цього необхідно періодично проводити атестації своїх співробітників, знаходити можливості підвищення їх кваліфікації.Професійна освіта включає в себе два етапи:
первинну професійну підготовку;
подальше поглиблення, розширення і доповнення раніше придбаної кваліфікації.
Менеджерам необхідно піклуватися про створення здорового колективу, вміти долати і вирішувати виникаючі проблеми.
Параметри оцінки ділових якостей особистості:
Знання справи - професія - основний рід занять:
спеціальність - вид діяльності в рамках однієї професії;
кваліфікація - рівень підготовленості до роботи за професією.
Ставлення до справи - знає як, але не хоче ... .
Ставлення до людей - вміння будувати відносини з різними співробітниками.
Відношення і здатність до навчання.
Ставлення до себе - самооцінка (недооцінка, переоцінка..).
Основні методи підготовки працівників:
на роботі ("Стережися й роби", дешево, але є і маса мінусів);
поза роботою (сучасні курси, обладнання, маса мінусів, дорого);
заочне навчання (зручно, професійно, але - відірвано від його діяльності ....
Чотири способи оцінки результатів навчання:
поговорити з працівником;
поговорити з викладачем;
поговорити з безпосереднім начальником працівника;
поспостерігати за роботою співробітника.
Переміщення персоналу, звільнення
Працівник, як правило, перші п'ять років енергійно освоює нову роботу, потім "скидає" оберти. Якщо його призначити на іншу роботу, він знову включить свій потенціал розвитку, і так можна і бажано робити неодноразово. Працівник кожну наступну роботу освоює швидше, так як у нього вже є досвід навчання та перенавчання, і йому не треба адаптуватися до культури організації. Тут є одне обмеження: переміщення бажано проводити за згодою працівника.
Конкретність оцінки полягає в тому, що оцінюються основні елементи роботи кожного співробітника, наприклад:
виконання функціональних обов'язків;
дотримання технології;
збереження засобів виробництва;
дотримання розпорядку дня;
виконання екологічних вимог;
освоєння нової спеціальності, роботи;
показники якості виробу, роботи;
виконання окремих завдань і доручень.
На підставі рейтингу менеджер може дати розгорнуту характеристику ділових якостей співробітників. У висновках атестаційної комісії, крім висновку щодо відповідності працівника займаної ним посади або присвоєння йому класифікаційних розрядів, груп, класів і т.п., представляється дати рекомендації з приводу:
сильних і слабких сторін його діяльності;
необхідність навчання;
можливість призначення на більш високу посаду;
зарахування працівника в резерв на підвищення;
доцільності переміщення працівника на іншу рівноцінну посаду в рамках горизонтальної ротації персоналу;
доцільності подальшого використання працівника в даній організації.
Скорочення персоналу означає зниження чисельності персоналу. Персонал скорочується:
коли працівників більше, ніж необхідно;
при невідповідності кваліфікації працівника вимогам, що пред'являються йому на робочому місці.
З економічної точки зору вивільнення персоналу означає усунення зайвої чисельності персоналу і його якісного невідповідності вимогам, що пред'являються з метою відтворення порушуючи рівноваги між кількістю і якісними характеристиками робочих місць і кількісними та якісними характеристиками персоналу. Це означає подолання ситуації, при якій витрати на відповідних працівників непропорційні їх трудовому внеску.
Варіанти вивільнення персоналу:
припинення найму;
переміщення;
скорочення регулярної тривалості робочого дня;
відміна (скорочення) понаднормових;
введення скороченого робочого дня і активізація використання договорів про зайнятість неповний робочий день;
припинення видачі замовлень на бік, які підприємство може виконати власними силами;
введення укороченою робочого тижня;
окремі заходи щодо скорочення персоналу (грошові компенсації, достроковий вихід на пенсію, метод "аутплеймент" - організація прагне допомогти співробітнику знайти роботу, звільнення окремих працівників - порушують, що заважають..);
масові звільнення.
До основних правил ведення прощального розмови можна віднести наступні:
ніколи не призначайте розмова напередодні свята чи вихідних;
не ведіть його на робочому місці, у присутності колективу;
тривалість розмови не більше 20 хвилин;
говорите щиро, не шкодуйте співробітника, не обнадіює його. Не можна давати йому привід, щоб він засумнівався у правильності прийнятого рішення;
по можливості, спробуйте йому допомогти з працевлаштуванням.
9. Управлінські рішення і стратегії управління персоналом
У процесі роботи менеджера постійно мають місце різні конфліктні ситуації; проблеми, що вимагають негайного втручання керівного складу підприємства; завдання, які постають перед організацією і потребують свого вирішення. Ці завдання можна назвати управлінськими, оскільки вони повинні бути дозволені у процесі управління шляхом прийняття та реалізації управлінських рішень, адекватних завданням.Існує три стилі управління:
авторитарний (автократичний);
ліберальний (вільний, дозвільний);
демократичний (колегіальність, використання досвіду і знань персоналу).
Основні етапи прийняття та реалізації управлінського рішення:
управлінське завдання;
підготовка управлінського рішення;
прийняття управлінського рішення;
реалізація управлінського рішення;
кінцевий результат;
оцінка результату.
Розробка управлінського рішення включає в себе:
визначення цілей діяльності, спрямованої на вирішення проблемної ситуації;
вивчення та оцінку можливих варіантів заходів і дій для досягнення обраних цілей;
вибір раціональних (оптимальних) цілей, заходів і дій;
планування сил, засобів, дій, які використовуються для досягнення цілей.
Мета діяльності організації бувають:
головні;
допоміжні;
стратегічні;
оперативні;
основні;
резервні;
Заходи та дії, що вживаються підприємством, можуть бути у сфері:
ринку;
фінансів;
виробництва;
технічних новацій;
інших сферах діяльності підприємства.
Залучені кошти - інформаційні, фінансові, технічні ...
Схема організації та мотивації дій з реалізації управлінського рішення може включати в себе:
організацію виконання (структура управління, розподіл обов'язків, взаємодія);
мотивацію виконання (матеріальне і моральне стимулювання, об'єднання персоналу);
дії по виконанню рішення.
Аналіз та оцінка кінцевих результатів проводиться за наступними пунктами:
повнота досягнення поставлених цілей за змістом, комерційному ефекту, своєчасності, по конкретних кількісним критеріями і показниками;
подальші дії, що випливають з отриманих результатів;
правильність вивчення та оцінки вихідної проблемної ситуації;
якість та обгрунтованість прийнятого управлінського рішення;
організація виконання рішення;
професійна підготовка та ділові якості залученого до роботи персоналу;
сильні і слабкі сторони всієї програми дій.
Управління персоналом: стилі і методи ефективної діяльності менеджерів
Іноді у відносинах між працівником та роботодавцем виникають труднощі. Багато з них можна уникнути і швидко вирішити, якщо добре складені правила та процедури.
Кожен працівник повинен знати такі основні правила:
вимоги до роботи;
стандарти виконання роботи, які вважаються задовільними;
необхідні стандарти поведінки;
правила, виконання яких необхідно;
дисциплінарні стягнення, які підуть слідом за невиконання правил;
процедура подачі скарг.
У правилах, які можуть бути доповнені менеджером, повинно бути вказано, яка поведінка вважається неприйнятним. У разі їх недотримання вказати, що очікує порушника. Розрізняють три категорії порушень:
дрібне;
серйозне;
грубе.
Дисциплінарна процедура в разі порушення правил повинна бути:
складена письмово;
зрозуміла;
справедлива і обгрунтована;
швидко здійснима.
Дисциплінарна процедура в разі порушення правил включає п'ять етапів, попереджень:
неофіційна бесіда;
неофіційне усне попередження;
письмове попередження;
останнє письмове попередження;
звільнення.
Розробіть процедуру подачі скарг на вашому підприємстві, фірмі. Працівник повинен мати можливість подати скаргу чи апеляцію проти дисциплінарного впливу.
У невеликих фірмах процедура подачі скарг повинна бути простою і складатися з двох етапів: неофіційна бесіда і офіційна скарга. Якщо дисциплінарне порушення, скарги або апеляції не можуть бути задовільно дозволені працівником і роботодавцем, потрібно звернутися за порадою і зовнішньою допомогою.
Всі роботодавці, менеджери хочуть мати хороші відносини зі своїм персоналом. Цьому можуть сприяти:
хороші взаємовідносини між ними;
підвищення морального духу;
відсутність чуток і пліток;
зменшення нерозуміння та недовіри;
швидкість у вирішенні проблем персоналу;
ефективне і спокійне ведення бізнесу.
Менеджер повинен думати про постійне задоволенні та стимулювання персоналу: заробітної плати, відпустки, про стан робочих приміщень, соціальних можливостях (пікніки), можливості для поліпшення побуту співробітників на роботі, субсидованого харчування, товари зі знижкою, автомобілі компанії, витрати на проїзд, позики, схема оплати лікарняних, приватне страхування здоров'я співробітників, пенсії, більш ранній вихід на пенсії, надання самостійності, схеми стимулювання, право на збільшений відпустку, навчання, підвищення, особисте ставлення ...
Працівники підприємства можуть бути представлені робочими комітетами, асоціаціями працівників, профспілками. Керівники підприємства та органи, що представляють інтереси працівників, повинні знаходити взаємоприйнятні варіанти розв'язання всіх проблем і конфліктів, що виникають у процесі спільної діяльності.
Список літератури
1. Основи управління персоналом: Підручник для вузів. М.: Вищ. школа, 1996.383 с.2. Скотт Дж.Г. Сила розуму. Спб., 1994.430 с.
3. Довідник з нормування праці. Т.1. Основи нормування праці. М., 1993.
4. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки. М.: МГУ, 1997.480 с.