Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
1. Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул. Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
2. Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин утруднені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.
Людину необхідно стимулювати на високу самовіддачу. Одним з інструментів виступає матеріальне стимулювання
Тут головним ідеологічним принципом є ідея справедливості. Вона сигналізує про те, наскільки трудові ресурси працівника забезпечені психологічно - матеріальною винагородою. Тобто формуються необхідні передумови для психологічної налаштованості співробітників на робочі процеси. Вихідною базою налаштованості є різні варіанти оплати праці.
Існують різні способи оплати праці і різні моделі компенсації трудових зусиль працівників:
• За прецеденту - роботодавець і наймач домовляються між собою, використовуючи як аргумент прецеденти оплати такій же посаді в інших фірмах.
• За обсягом роботи - висока оплата праці передбачає підвищені вимоги до кваліфікації, відповідальність за матеріальні цінності фірми і навіть подвійні обов'язки при суміщенні посад.
• За коефіцієнтом корисності - працівник, прийнятий на ту чи іншу посаду, наприклад менеджер з продажу, оцінюється вище, коли починає розширювати клієнтуру або укладає особливо вигідні угоди. Оплата праці, разові і компенсаційні виплати виявляються для нього достатньо високими і оцінюються як справедливі.
• За «закритості» інформації - оплата визначається тим, якою мірою працівник перебуває в зоні «закритої» інформації, де комерційні секрети становлять небезпеку для його життєдіяльності. Якщо ж вони загрожують особистій безпеки, то оплата підвищується і за такі ризики.
• По особливому інтересу - оплата може бути досить високою, якщо працівник приходить з конкуруючої фірми, маючи свою клієнтуру або комерційно цінну інформацію.
За подвійний кваліфікації - якщо працівник приходить у фірму, маючи кваліфікацію юриста і бухгалтера або економіста і психолога, а також менеджера зі знанням двох-трьох мов, то оплата збільшується на третину і більше.
Форма оплати праці (пряма, непряма, компенсаційна) також може бути різноманітною. В даний час можна виділити три форми оплати праці: відрядну, погодинну, змішану.
Відрядна оплата праці проводиться за кількість виробленої продукції за встановленими відрядними розцінками, які визначаються на підставі встановлених часових ставок і норм часу (виробітку). Відрядна форма оплати праці підрозділяється на ряд систем: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма, акордна.
При прямій відрядній системі праця оплачується за розцінками за одиницю виробленої продукції. Індивідуальна відрядна розцінка за одиницю продукції або роботи визначається шляхом множення годинної тарифної ставки, встановленої відповідно до розряду виконуваної роботи на норму часу на одиницю продукції, або шляхом ділення годинної тарифної ставки на норму виробітку, Загальний заробіток робітника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість виробленої продукції за розрахунковий період часу. При відрядно-преміальною системою робочого понад заробітку за прямими відрядними розцінками виплачується премія за виконання і перевиконання раніше визначених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Як правило, встановлюється не більше двох-трьох основних показників і умов для преміювання. Відрядно-прогресивна система оплати праці передбачає виплату за прямими відрядними розцінками в межах виконання норм, а при виробленні понад норми - за підвищеними розцінками. При цьому система оплати може бути одно-, двох і більше ступінчаста. Ступінь збільшення відрядних розцінок залежно від рівня перевиконання визначається спеціальною прогресивною шкалою. Ця система оплати праці зазвичай застосовується на роботах, пов'язаних з освоєнням нової техніки і вводиться тимчасово. Непряма відрядна система оплати праці застосовується в основному для робочих, зайнятих на обслуговуючих і допоміжних роботах (водії транспортних засобів, наладчики, ремонтники та ін.) Розмір їх заробітку ставиться в пряму залежність від результатів діяльності обслуговуються основних робітників-відрядників. Непряма відрядна розцінка розраховується з урахуванням норм виробітку обслуговуваних робочих та їх кількості. Акордна відрядна система передбачає оплату всього обсягу робіт. Вартість всієї роботи визначається виходячи з діючих норм і розцінок на окремі елементи роботи шляхом їх підсумовування.
Погодинна заробітна плата проводиться за фактично відпрацьований час за тарифною ставкою присвоєного робітникові розряду. Погодинна оплата праці поділяється на просту погодинну, погодинно-преміальну та погодинну з нормованим завданням. При простій почасовій системі оплати праці заробіток робітника розраховується як добуток годинної (денної) тарифної ставки робітника певного розряду на кількість відпрацьованого часу в годинах (днях). При почасово-преміальною системою встановлюється розмір премії у відсотках до тарифної ставки за перевиконання встановлених показників та умов преміювання. В якості умов преміювання може бути бездефектне виготовлення продукції, економія матеріалів, інструментів, мастильних матеріалів та ін окладная система використовується в основному для керівників, фахівців і службовців. Посадовий оклад є абсолютний розмір заробітної плати і встановлюється відповідно до займаної посади.
Останнім часом стала широко застосовуватися погодинна оплата праці з нормованим завданням, або відрядно-погодинна оплата праці. Робітникові або бригаді встановлюється склад і обсяг робіт, які повинні бути виконані за певний період часу на почасово оплачуваних роботах з дотриманням вимог до якості продукції (робіт).
Змішані системи оплати праці синтезують в собі основні переваги погодинної і відрядної оплати праці і забезпечують гнучку ув'язку розміру заробітної плати діяльності підприємства та окремих працівників .. До таких систем в даний час відноситься бестарифная.
Емпіричний огляд форм оплати праці показує, що вона може бути справедливою, якщо виходити з основних вимог до систем матеріального стимулювання, які повинні бути простими і зрозумілими кожному працівникові, гнучкими (вони дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи), економічно і психологічно обгрунтованими по розмірами і за часом виплат («більше - рідше» або «частіше - менше»), правильними з точки зору їх сприйняття працівниками, що підвищують індивідуальну та групову зацікавленість »ув'язаними з приватними та загальними результатами роботи. Кожен повинен бачити «прозорість» системи матеріального стимулювання: до чого можуть привести його помилки і до чого ведуть успіхи.

Форма стимулювання	Основний зміст
1. Заробітна плата (Номінальна)	Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, годуючим матерям, за роботу в святкові дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т д.) заробітну плату
2. Заробітна плата (Реальна)	Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: 1) підвищення тарифних ставок відповідно до встановлюваних державою мінімумом, 2) введення компенсаційних виплат; 3) індексація заробітної плати відповідно до інфляції
3. Бонуси	Разові виплати з прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткове винагороду). За кордоном це-річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи і розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільової
4. Участь у прибутках	Виплати через участь у прибутках - це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Розповсюджується на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії і визначається у відсотках до його доходу (зарплати базової)
5. Участь в акціонерному капіталі	Купівля акцій підприємства (АТ) і отримання дивідендів: покупка акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій
6.Плани додаткових виплат	Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій і стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і її чоловіка або одного в поїздці). Це непрямі витрати, що не обкладаються податком і тому більш привабливі
7. Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом	Виділення коштів на: 1) оплату транспортних витрат; 2) придбання транспорту: а) з повним обслуговуванням (транспорт з водієм керівному персоналу), б) з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних з частими роз'їздами
8. Ощадні фонди	Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів
9. Організація харчування	Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплату субсидій на харчування
10. Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за бартером	Виділення коштів на знижку при продажу цих товарів
11.Стіпендіальние програми	Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту на стороні)
12. Програми навчання персоналу	Покриття витрат на організацію навчання (перенавчання)
13. Програми медичного обслуговування	Організація медичного обслуговування або укладання договорів з. медичними установами. Виділення коштів на ці цілі
14.Консультатівние служби	Організація консультативних служб або укладання договорів з такими. Виділення коштів на ці цілі
15. Програми житлового будівництва	Виділення коштів на власне будівництво житла або будівництво на пайових умовах
16. Програми, пов'язані з вихованням і навчанням дітей	Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії
17.Гібкіе соціальні виплати	Компанії встановлюють певну суму на «придбання» необхідних пільг і послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг і послуг
18. Страхування життя	Страхування за рахунок коштів компанії життя працівника і за символічне відрахування - членів його сім'ї.
19. Програми виплат по тимчасовій непрацездатності	Покриття витрат по тимчасовій непрацездатності
20. медичне страхування	як самих працівників, так і членів їх сімей
21. пільги і компенсації, не пов'язані з результатами стандартного характеру	Виплати, формально не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній - витрат, пов'язаних з переїздом, продажем, купівлею квартир, нерухомості, працевлаштування дружини (чоловіка) і т.д.; премії та інші виплати (у зв'язку з відходом на пенсію або звільненням)). Зазначені виплати, які отримали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керівників, зазвичай включають додатковий оклад, премії, довготривалі компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати.
22. Відрахування до пенсійний фонд	Такий альтернативний державному фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором з яких-небудь фондом на стороні

1.4 Моральне стимулювання.

Існує два види морального стимулювання - морально-матеріальне і морально-психологічне.
1.4.1 Матеріально-соціальні стимули.
створення необхідних умов високопродуктивної праці. До таких умов відносять: оптимальну організацію робочого місця, відсутність відволікаючих шумів (особливо монотонних), достатню освітленість, темп, режим праці та ін Хоча завжди робилися спроби стандартизувати умови праці, в результаті ряду дослідницьких робіт виявилося, що, наприклад, ідеального робочого місця не існує. Наведемо такий приклад. На об'єднанні «Електросила» працювали два молодих токаря Віктор Б. і Олександр С. Робоче місце замкнутого, зосередженого Олександра С. було організовано за всіма правилами НОТ: усе під рукою, ніяких зайвих рухів. Зовсім іншу картину являло робоче місце Віктора Б.: заготовки на робочому столі за кілька кроків від верстата, готові деталі на інструментальній тумбочці з іншого боку. Причому Віктор Б. Часто залишав свій верстат в робочий час, ходив по цеху, розмовляв з товаришами, допомагав їм. Незважаючи на це він виконував планову роботу так само добре, як і Олександр С. Якщо Віктора поставити на робоче місце, організоване за принципом економії рухів, він напевно занудьгує і це негативно позначиться на його продуктивності. Виходить, що ідеальне з точки зору загальних правил НОТ робоче місце не відповідає потребі у нових враженнях, в підвищеної рухової активності, виникає як наслідок високої рухливості нервових процесів.
можливість відходу від монотонного до цікавішого, творчому, змістовному трудового процесу. Під монотонністю одні розуміють об'єктивну характеристику самого процесу праці, інші-тільки психічний стан людини, що є наслідком одноманітності роботи.
В якості одного з прикладів подолання монотонності праці можна згадати про дуже цікавому досвіді, який з'явився в останні роки існування Східної Німеччини, де широко використовувалася система заохочення творчого кваліфікованої праці в рамках бригади за дуже простим принципом. Відомо, що на будь-якому виробництві в міру зростання продуктивності праці потрібно поступове скорочення числа зайнятих. Традиційно вивільняються ті працівники, які найменш якісно і найменш ефективно працюють. В умовах німецького експерименту було прийнято інше рішення: у бригаді скорочуються найбільш кваліфіковані, найбільш творчі працівники, але скорочуються вельми своєрідним чином. Бригаді ставляться умови: ваші лідери, тобто ті, хто вміє працювати краще за всіх, зможуть перейти на більш цікаву творчу роботу, але за однієї умови: бригада без них в скороченому складі зуміє працювати настільки ж якісно і настільки ж ефективно, як при колись. У цьому випадку вони отримують можливість піти від монотонного, нудного праці на конвеєрі і зайнятися цікавою пошукової, творчою діяльністю в рамках експериментального виробництва.
стимулювання вільним часом. У результаті нестачі вільного часу багато працівників трудяться з відчуттям хронічної втоми, відчувають постійні нервово-емоційні перевантаження. Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, тому що у людей крім самої роботи можуть бути й інші не менш важливі справи, наприклад, заняття спортом, хобі або просто відпочинок. Якщо працівник потребує вільного часу, а його цілком поглинає робота, то вона буде уникати її, знижуючи таким чином продуктивність праці.
поліпшення відносин у колективі. До внутрішніх умов створення психологічного мікроклімату в колективі, благотворно впливає на стан працюючих, відносять авторитет і особливості особистості керівника, стиль його керівництва, сумісність членів колективу за характерами, ціннісним орієнтаціям, емоційним та інших властивостей, наявність впливових лідерів у неофіційних групах і відношення цих лідерів до виробничих завдань, що стоять перед колективом і т.п. Всі ці фактори накладають своєрідний відбиток на психологічну атмосферу колективу, на характер і форми міжособистісних відносин, колективні думки, настрої, на цілеспрямованість, спрямованість, згуртованість, вимогливість, дисциплінованість, самостійність, соціальну активність, стійкість.
просування по службі. Один з найбільш дієвих стимулів, тому що по-перше, при цьому підвищується оклад, по-друге, розширюється коло повноважень і відповідно працівник стає причетний до прийняття важливих рішень, по-третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки, по-четверте, підвищує доступ до інформації. Словом, підвищення на посаді дозволяє працівникові самоствердитися, відчути себе значущим, потрібним фірмі, що звичайно ж робить його зацікавленим у своїй роботі.

1.4.2 Морально-психологічні стимули.

Досягнення. Потреба в досягненні визначається як потреба в успіху змагання, виміряна в порівнянні з особистими трудовими внесками високої якості. Стимулювання досягненням може відбуватися за рахунок надання людям можливості виконувати свою роботу в умовах зростаючого простору для використання їх навичок та здібностей.
Визнання. Визнання - це один з найбільш сильних спонукальних стимулів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети або виконали свою роботу, але також і те, що їх досягнення оцінені належним чином.
З іншого боку, хвалити треба вчасно, а похвала має бути пов'язана з конкретними досягненнями. І в цьому втілюється не єдина форма визнання. Грошові винагороди, особливо премії, пов'язані з досягненням, що вручаються негайно після того, як результат досягнутий, або ж явні символи визнання, до яких приєднуються відчутні премії, - все це важливі способи, в яких взаємно посилюються процеси грошового і негрошового винагороди. Є й інші форми визнання, такі як нагороди за довгу службу, символи посади того чи іншого роду, річні відпустки та закордонні подорожі - все це може бути частиною загальної системи винагороди.
Визнання також можуть дати керівники, прислухаються до пропозицій членів своїх команд і здійснюють їх і, що важливо, виражають вдячність за їхній внесок. Інші дії, які
означають визнання, - це просування по службі, включення в престижний проект, розширення робочого простору для забезпечення більш цікавою і винагороджуваною роботи, символи положення чи інші оцінки.
Особисте визнання увазі, що особливо відзначилися працівники будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією.
Публічне визнання виражається в широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), нагородження особливо відзначилися людей особливими знаками, грамотами, внесення їх імен у спеціальні книги. Нерідко публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.
Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами повинна слідувати похвала. До неї, проте, пред'являються деякі вимоги. Похвала повинна бути дозованою, послідовної, регулярної, контрастної (потрібні перерви, бо, якщо занадто часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, так як нещира похвала або її відсутність демотивує.
До критики слід підходити ще більш розбірливо. Вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність; доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів похвали, шанобливого ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому, самокритики; аргументованість; відсутність категоричних вимог визнання помилок і правоти критикує; акцент на можливість усунення недоліків демонстрація готовності прийти на допомогу.
Відповідальність. Можна створити у людей спонукальні мотиви,
надавши їм більшу відповідальність за їх власну роботу. Це те, в чому по більшій частині складається процес передачі повноважень, який узгоджується з концепцією внутрішньої мотивації, заснованої на змісті роботи. Вона пов'язана також з фундаментальною ідеєю, що люди отримують спонукальні стимули, коли вони отримують кошти для досягнення своїх цілей.
Характеристики роботи, що можуть послужити для створення спонукальних стимулів, полягають у тому, що, по-перше, працівники мають отримати наочну зворотний зв'язок, що стосується їх продуктивності, переважно шляхом оцінки їх власної продуктивності і позначенням того, що їм потрібно, по-друге, люди повинні відчувати,
що для того щоб виконувати роботу ефективно, вони повинні використовувати здібності, які вони самі цінують, і, по-третє, люди повинні відчувати, що їм наданий високий рівень самоконтролю при постановці своїх цілей і визначенні шляхів руху до них.
Вплив. Спонукальним мотивом для людей може бути
прагнення до влади. У дослідженні Девіда Маклеланд встановлено, що поряд з потребою у досягненні потреба у владі була первинною рушійною силою для керівників, хоча потреба в
«Причетності», тобто в теплих дружніх відносинах з іншими учасниками роботи, завжди мала місце. Організація через свою політику залучення створює спонукальні стимули, ставлячи людей в такі
ситуації, коли їх погляди можуть бути виражені, вислухані і послужити керівництвом до дії. Це інший аспект передачі повноважень.

1.5 Використання методів стимулювання на прикладі топ-менеджерів [1]

Класична схема винагороди топ-менеджера включає фіксовану частину (зарплату - 50%), короткострокове преміювання (наприклад, річні бонуси - 25%), довгострокові заохочувальні виплати (опціони на акції, відстрочені грошові виплати - 20%), решта - додаткові пільги (наприклад , автомобіль, страховка). У російських компаніях, що не мають довгострокових програм заохочення, частка базової зарплати в доході менеджерів складає в середньому 80%, а річних бонусів - близько 20%.
Що стосується зарплати, то, на думку фахівців, її мотиваційний ККД найнижчий. «Зарплата - не мотиватор, а фактор« гігієни », що дозволяє менеджеру думати про самореалізацію. «Якщо я сьогодні комусь у два рази підвищу зарплату, то завтра співробітник не стане у два рази краще працювати», - переконаний Руслан Ільясов, віце-президент Альфа-банку. Як показали дослідження американських психологів, підвищення зарплати стимулює працівника протягом одного - п'яти місяців, після чого мотивація знижується до попереднього рівня. Однак, на думку Андрія Младенцева, гендиректора компанії «Нижфарм», зовсім не враховувати зарплату в якості стимулу теж не варто. «Поточна зарплата - теж шматочок прибутку, а, отже, власності, - говорить Немовлят. - Все питання в тому, яку саме форму стимулювання воліє той чи інший менеджер і наскільки його переваги зустрінуть розуміння і задоволення з боку власника ».
Щоб збільшити мотиваційний ККД зарплати, компанії встановлюють «зарплатні вилки» для кожної посади. Наприклад, в «Нижфарм» максимальний розмір зарплати дорівнює двом найменшим розмірами ставки на цій посаді. У західних компаніях рівень зарплати співробітника (мінімальний, середній або максимальний) встановлюється в залежності від оцінки його performance appraisal (процедура щорічної оцінки результатів роботи співробітників).
Сергій Мартьянов, партнер хедхантінговой компанії «Росексперт» вважає, що «при досягненні результату високооплачуваний менеджер повинен« нагороджуватися »високим ступенем відповідальності і повноважень, можливістю відкривати нові проекти або направлення у бізнесі». Якщо компанія не в силах запропонувати менеджеру інше завдання, що передбачає розширення сфери відповідальності, мотивація його до роботи в рамках даної компанії падає. Тому одним із серйозних методів стимулювання є ротація. Наприклад, менеджери TNT Exdivss можуть брати участь у глобальній корпоративній програмі Multy Truck. Мета цієї програми - виявити усередині TNT співробітників, здатних вирішувати проблеми компанії в різних країнах. "Брати участь у програмі може будь-яка людина, готовий приблизно раз на рік змінювати країну, - розповідає Микола Воїнів, директор московського відділення ТNТ Internaitional Exdivss. - Процедура відбору відбувається в режимі on-line. Для минулого конкурс кандидата попередня робота закінчується, і після спеціального тренінгу його відправляють, наприклад, фінансовим менеджером ТNТ на Таїті ».
Програми ротації трапляються і в деяких російських компаніях. Так, заступник керуючого іжевського філії Альфа-банку Сергій Скляр недавно зайняв позицію керуючого філією у Владивостоці, а заст.начальника юридичного управління Андрій Курбатов (з Москви) став директором пітерської філії. Надбавка за незручності переїзду в інше місто становить від 5% зарплати працівника (варіюється в залежності від регіону).
В Альфа-банку працює також програма «антикризовий керівник»: якщо в одній з філій виникає проблема, спеціально підготовлені управлінці вирішують її на місці. Крім матеріальної винагороди подібні програми мотивують і морально: додаткові повноваження, усвідомлення довіри керівництва, нові завдання.
Ставлення до негрошовій складової компенсаційного пакета у російського топ-менеджера і його західного колеги різному. Як вважає Юлія Бевзенко, партнер компанії BPO Executive Search & Consulting, чим вище грошовий дохід вітчизняного управлінця, тим менше його хвилює наявність оплаченої компанією медичної страховки або спортклубу.
«Для топ-менеджера найсильнішим стимулом є не пільги, а можливість самореалізуватися, виконуючи складний, цікавий проект, - впевнений Олександр Волчков, генеральний директор Eastway Capital. - Тому при вирішенні питання про перехід для топ-менеджера важливим моментом є те, наскільки його повноваження і обов'язки відокремлені від обов'язків його колег, чи будуть йому делеговані повноваження. Якщо ж рішення кожного питання зажадає узгодження з акціонерами, і менеджеру доведеться витрачати тижні на те, щоб потрапити до них на прийом, він ризикує отримати позитивну відповідь, коли можливість реалізувати ідею вже упущена. Перспективи такої роботи рідко кого мотивують ».
Володимир Гіршфельд, президент холдингу росит (виробництво будівельних матеріалів), вважає, що система стимулювання топ-менеджерів повинна бути націлена на вирішення конфлікту інтересів власників і найманих менеджерів. Частково цей конфлікт вирішується за участю топів у прибутку підприємства. «Основні чинники, що впливають на розмір премії топів у нашому холдингу, - це ступінь виконання поставлених фінансових цілей з прибутку і рентабельності (для кожного підрозділу), - відзначає Гіршфельд. - У перспективі, безумовно, винагороду топів буде прив'язане до зростання ринкової вартості компанії ».
Філософія бонусу. Власники більшості російських компаній ще не звикли прив'язувати винагороду менеджерів до ключовими показниками ефективності бізнесу. Наприклад, кінцева мета акціонера - прибуток. Менеджер, мотивований великим бонусом на план продажів, ризикує не отримати свої гроші при несприятливій зміні ринкових факторів, навіть якщо буде працювати 24 години на добу і проявляти чудеса професіоналізму.
Для того щоб менеджер піклувався про остаточний результат, бонус прив'язують до кількома показниками. Наприклад, стимулюють «хазяйська» підхід топ-менеджера відсотком від прибутку компанії. Адже навіть при невиконанні плану продажів можна заробити прибуток, піднявши ціну товару, скоротивши витрати ...
У великих корпораціях річний бонус прив'язують до трьома показниками: загальній динаміці акцій компанії, успіхам підрозділу, контрольованого топ-менеджером, і його особистим результатами. По кожному з показників визначаються вагові коефіцієнти. «Якщо компанії важливіше мотивувати командну роботу, у формулі збільшують вагу досягнень компанії, - пояснює Ірина Савицька, директор служби по роботі з персоналом« Cargill Росія ». - Філософія бонусу може бути переглянута, коли компанія переходить з однієї фази розвитку в іншу, або коли міняється стратегія компанії ».
Фахівці executive search відзначають «сезонність» переходів співробітників з однієї компанії в іншу, пов'язану з періодом виплати бонусів топ-менеджерам. «У тих секторах, де розмір бонусу наближається до річної зарплати або перевищує її (наприклад, в інвестиційно-банківській сфері), компанії часто навмисно відтягують виплати, - розповідає Юлія Бевзенко. - Менеджер не йде, поки не отримає «того, що йому належить». Очевидно, що такий спосіб утримання управлінця в компанії не працює в довгостроковій перспективі: якщо рішення про перехід прийнято, людина піде. Утримати топ-менеджера в компанії надовго дозволяють «довгі» системи мотивації: опціони на акції, стратегічні (відкладені) бонуси, корпоративні пенсійні плани.
Що мотивує топ-менеджерів:

Метод	Переваги	Недоліки
зарплата	Стабільність виплат; значимий фактор залучення на роботу	низький мотиваційний ККД
короткострокове преміювання (квартальні та річні бонуси)	мотивує на досягнення коротко-і середньострокових результатів, дозволяє гнучко реагувати на зміну цілей компанії	складність «ув'язування» показників ефективності менеджера з показниками ефективності бізнесу; ризик суб'єктивності в оцінці досягнень менеджера
ротація	стимулює творчий потенціал менеджера, дозволяє вирішувати питання кар'єрного і професійного зростання цінних співробітників	складність планування кар'єрного зростання
відстрочені грошові виплати (стратегічні бонуси)	ефект утримання; мотивує на довгостроковий результат і забезпечує лояльність найманих менеджерів	ризик не отримати бонус за несприятливих ринкових умов, низький рівень довіри з боку персоналу
опціонні програми	ефект утримання; забезпечує лояльність, мотивує менеджера на збільшення вартості компанії, узгодять інтереси менеджерів з інтересами акціонерів	при падінні вартості акцій опціон втрачає функцію стимулу; складність і дорожнеча розробки і супроводу юридичної бази програми
пенсійні програми	сильний ефект утримання, забезпечення лояльності	немає зв'язку з результатами діяльності компанії, складність і дорожнеча розробки юридичної бази програми

2 розділ. Аналіз стимулювання праці персоналу на прикладі хлібопекарського підприємства ВАТ «Хлібний Дім» (Санкт-Петербург) [2]

Колишня «зрівнялівка» в оплаті праці працівника на сучасному російському підприємстві поступається місцем диференційованої системі матеріального стимулювання. Диференціація заробітної плати та додаткових матеріальних виплат може здійснюватися залежно від статі, віку, професійного статусу, рівня освіти, кваліфікації, стажу роботи на підприємстві, значущості займаної посади і навіть з урахуванням морально-психологічних характеристик працівників.
При розробці системи матеріального стимулювання персоналу російського ВАТ - колишнього держпідприємства - доводиться враховувати соціально-психологічні особливості і всю систему цінностей працівників. Виявилося, що персонал підприємства можна умовно поділити на дві протилежні групи: працівники з «капіталістичної», індивідуалістичної, ринкової орієнтацією (як правило, це в основному молоді люди) і працівники «радянського» типу, для яких характерний колективізм і прихильність патерналістським цінностям (мають солідний стаж, люди середнього та передпенсійного віку, які поки не змогли пристосуватися до нових умов). У залежності від внеску конкретного працівника в результат діяльності підприємства вирішується питання про його матеріальному стимулюванні.
Завдання персоналу цього підприємства - розширення ринку і зростання обсягу продажів. На початковому етапі (етапі агресивного проникнення на ринок) виправдано встановлення значної винагороди за обсяги продажів понад план. Так, у разі виконання плану воно складається з окладу і 40% преміальних, в разі перевиконання плану встановлюється додатковий відсоток від окладу за кожну одиницю проданого продукту понад норму.