Планування персоналу підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Курсова робота
Тема «Планування персоналу підприємства»

Зміст
Введення
Глава 1. Теоретичні аспекти планування персоналу підприємства
1.1. Сутність, цілі та задачі планування потреби
в кадрах на підприємстві
1.2 Етапи планування персоналу
Глава 2. Особливості планування персоналу на підприємстві ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
2.1.Історіческая довідка
2.2. Аналіз техніко-економічних показників ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
2.3.Аналіз ефективності планування потреби в кадрах ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
Глава 3.Виводи та пропозиції
Висновок
Список літератури
Додаток 1

Введення
Багато керівників підписуються під висловлюваннями: «Наша сила - у високій кваліфікації наших співробітників», «Наші працівники - наш головний ресурс», але мало хто насправді дотримується їх на практиці. Найчастіше розуміння цього приходить до керівників тоді, коли проблеми, пов'язані з управлінням персоналом, наростають як сніжний ком. Людей без праці набирають, ще легше з ними розлучаються. Управління персоналом зведено до формалізованих процедур набору і звільнення. Однак справжнє розуміння процесів управління персоналом відкриває для підприємства можливості створення та збереження конкурентних переваг.
Ситуація, що в нашій країні ситуація, пов'язана із зміною економічної і політичної систем, одночасно несе як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносить значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації.
Тому необхідно як забезпечити перетворення на макрорівні, так і підготувати управлінців працювати по-новому. Основне завдання, яке вирішує управлінський персонал підприємств, полягає в тому, щоб кожен вкладений у виробництво рубль не тільки окупався в повному обсязі, а й приносив додатковий дохід.
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних способів управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якої організації. Одним з компонентів цього процесу є кадрове планування, важливою складовою частиною якого, у свою чергу, стає планування та прогнозування потреби в персоналі. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки оптимізації використання персоналу, виявленню й продуктивного застосування професійного потенціалу співробітників, створення основи для планомірного набору та відбору персоналу, скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Тому комплексне вивчення теоретичних і практичних засад кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі є важливою основою нашої майбутньої діяльності. У цьому полягає актуальність обраної теми.
Мета даної курсової роботи полягає в тому, щоб уважно вивчити один з найважливіших аспектів теорії і практики управління - планування потреби в кадрах підприємства, а також розглянути практичне застосування планування потреби в кадрах на прикладі ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика». Щоб виконати поставлені цілі необхідно вирішити наступні завдання:
1) розглянути теоретичні аспекти планування потреби в кадрах;
2) провести загальний аналіз діяльності підприємства;
3) проаналізувати, на прикладі конкретного підприємства, ефективність планування потреби в кадрах;
4) розробити рекомендації щодо підвищення ефективності роботи у сфері кадрової політики підприємства.
Предметом вивчення даної курсової роботи є питання, що стосуються планування потреби в кадрах, методики обліку необхідного персоналу, ефективності заходів з планування та ін

Глава 1. Теоретичні аспекти планування персоналу підприємства
1.1 Сутність, цілі та задачі планування потреби в кадрах на підприємстві
Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, тому що будь-яка організація являє собою взаємодію людей, об'єднаних загальними цілями. Управління персоналом, втім, як і організацією в цілому, є необхідним елементом цієї взаємодії, тому що "Всякий безпосередньо суспільний або спільна праця, здійснюваний в порівняно великому масштабі, потребує більшою чи меншою мірою в управлінні, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху окремих органів. Окремий скрипаль сам керує собою, оркестр потребує диригента "[1]
У вітчизняній літературі немає єдиної думки з приводу визначення управління персоналом, але можна виділити кілька підходів:
1. Інституційний підхід. З позицій цього підходу управління персоналом розглядається як «різноманітна діяльність різних суб'єктів (серед яких найчастіше виділяють спеціалізовані служби управління персоналом, лінійних і вищих керівників, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих), спрямована на реалізацію цілей стратегічного розвитку організації і виконання тактичних завдань щодо найбільш ефективного використання зайнятих на підприємстві працівників »[2]
2. Змістовний (функціональний) підхід. Даний підхід "грунтується на виділенні функцій управління персоналом, його цілей і завдань функціонування в рамках організації", він показує "які дії, процеси повинні бути здійснені для того, щоб досягти цих цілей", на відміну від інституціонального підходу, який акцентує увагу на " тому, що має дати управління персоналом для організації. ... Це дозволяє говорити про управління персоналом як про особливий вид діяльності, як про цілісну систему, що має свій специфічний зміст ". Склад функціональних підсистем системи управління персоналом та їх основні функції представлені у Додатку 1.
3. Організаційний підхід. З точки зору цього підходу управління персоналом можна визначити як "комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств. Тут мова йде про взаємодію об'єкта і суб'єкта, розглядаються механізми, технології, інструменти та процедури реалізації функцій управління персоналом "[3]
4. Цікавий підхід, який вважає об'єктом системи управління персоналом процес цілеспрямованого взаємодії і взаємовпливу в спільної продуктивної діяльності управлінців і персоналу. Даний підхід визначає систему управління як єдність суб'єкта та об'єкта управління, яке досягається в результаті не тільки саморегулювання в складних соціальних системах, але і цілеспрямованого впливу об'єкта управління на суб'єкт. При цьому об'єктом управління виступають соціальні відносини, процеси, групи, а також соціальні ресурси і сама людина, неминуче вступає в соціальні відносини, що бере участь у соціальних процесах і групах, в реалізації ресурсів. Виходячи з цього, можна говорити про управління персоналом як системі, яка має об'єкт і суб'єкт управління, між якими існують організаційні та управлінські відносини, а також функції управління, які реалізуються через систему певних методів.
Управління персоналом, будучи соціальним, містить у собі кілька аспектів. Зокрема, виділяють наступні аспекти управління персоналом:
Техніко-економічний - відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технологій, виробничі умови і т.д.;
Організаційно-економічний - містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу і т.д.;
Правовий - включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;
Соціально-психологічний - відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи;
Педагогічний - припускає рішення питань, пов'язаних з вихованням персоналу, наставництвом та ін [4]
"Крім того, що управління персоналом має безліч аспектів, воно може грунтуватися на різних концептуальних положеннях. Концепції відображають ту філософію і вихідні принципи в управлінні персоналом, на яких базується узгодження інтересів організації і працівників. Вони існують об'єктивно, можуть бути усвідомлені і організаційно оформлені, а можуть реалізовуватися інтуїтивно, без певного організаційного оформлення "[5]
Концепція управління персоналом містить базові принципи управління та його загальну спрямованість, її положення унікальні в окремо взятої організації, але, тим не менш, зміст управління персоналом включає в себе елементи, які є спільними. Так, у зміст управління персоналом включають:
-Визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;
-Формування чисельного та якісного складу кадрів (набір, відбір і розстановка персоналу);
-Кадрову політику (принципи підбору і розстановки персоналу, умови найму та звільнення, навчання і підвищення кваліфікації, оцінку персоналу і його діяльності);
-Систему загальної та професійної підготовки кадрів;
-Адаптацію працівників на підприємстві;
-Оплату і стимулювання праці (форми оплати праці, шляхи підвищення продуктивності праці і т.д.);
-Оцінку діяльності та атестацію кадрів;
-Систему розвитку кадрів (навчання, планування трудової кар'єри і т.д.);
-Формування кадрового резерву;
-Організаційну культуру фірми, а також міжособистісні відносини між працівниками, адміністрацією і громадськими організаціями Система управління персоналом є неодмінною складовою управління і розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, тому що виникає з виникненням самої організації і не залежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, однією з найважливіших підсистем організації, система управління персоналом визначає успіх її розвитку.
Щоб якомога краще зрозуміти, що ж являє собою система управління персоналом і як домогтися найбільш ефективного її функціонування, необхідно розглядати її в несуперечливою єдності всіх підходів до управління персоналом.
Для ефективного функціонування система управління персоналом повинна бути побудована на науково-обгрунтованих засадах, повинна використовувати оптимальні методи і технології, які відповідають принципам, які лежать в її основі, а також не суперечити загальній концепції розвитку організації.
Зміна, удосконалення системи управління персоналом являє собою складний процес, що потребує урахування багатьох змінних. При цьому сама зміна системи управління персоналом доцільно розглянути з точки зору інновації. Для цього є розумним розглянути інновацію взагалі і особливості інноваційного.
Однією з основних завдань кадрового планування є визначення потреби в кадрах. Під потребою підприємства у кадрах розуміється необхідний кількісний і якісний склад, який визначається відповідно до обраної стратегії розвитку компанії. Дане планування здійснюється з метою визначення чисельності працівників за категоріями кадрів, які задіяні для виконання конкретних завдань. При цьому вказується їх професійний склад, затверджуються штати.
Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну і кількісну потребу в кадрах. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і взаємозв'язку.
Планування потреби фірми в кадрах, необхідному для виконання плану виробництва і реалізації продукції, здійснюється в плані по праці та кадрам.
Метою розробки плану по праці та кадрам є визначення раціональної (економічно обгрунтованої) потреби фірми в кадрах та забезпечення ефективного його використання в планованому періоді часу.
1.2 Етапи планування персоналу
Основною метою планування потреби в персоналі є забезпечення підприємства необхідною робочою силою при мінімізації витрат. Тобто при плануванні визначається коли, де, скільки, якої кваліфікації і з якими витратами буде потрібно працівників у даній організації. При цьому можна говорити про стратегічне (довгостроковому) плануванні і про тактичному (ситуаційному).
По суті стратегічне планування потреби в персоналі полягає в складанні потенціалу фахівців, необхідних для реалізації, стратегії розвитку та фактичного стану людських ресурсів організації, а також у визначенні потреби в цих ресурсах в майбутньому. При цьому взаємозв'язок із загальною стратегією розвитку організації обов'язкове.
Тактичне планування передбачає аналіз і задоволення конкретних потреб організації на запланований період (квартал, півріччя). Воно грунтується на виробничому плані розвитку організації в цей період, на прогнозуванні кар'єрного росту, досягнення пенсійного віку, на показниках плинності кадрів.
При плануванні людських ресурсів зазвичай враховуються такі внутрішні і зовнішні фактори:
-Стан економіки і даної галузі в даний період;-державна політика (законодавство, податковий режим, раціональне страхування тощо);
- Конкуренція з іншими компаніями, ринкова динаміка;
-Стратегічні завдання і бізнес-плани компанії;
- Фінансовий стан організації, рівень оплати праці;
-Корпоративна культура, лояльність співробітників;
-Рух персоналу (звільнення, декретні відпустки, виходи на пенсію, скорочення тощо).
Етапи планування персоналу в компанії можуть виглядати наступним чином:
1) оцінка наявних резервів, їх кількості і структури;
2) оцінка майбутніх потреб; відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів, виявлення потреби в робочій силі з вказівкою кількісних і якісних показників;
3) розробка програми майбутніх потреб. [6]
На першому етапі проводяться: аналіз використання трудових ресурсів організації; уточнення завдань по окремих групах виконавців; формування адекватних кваліфікаційних вимог; виявлення резервів продуктивності праці на кожній конкретній ділянці роботи.
На другому етапі здійснюється визначення потреби в персоналі на планований період. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності, їх професійного і кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці, структура робіт.
Вся названа інформація збирається в результаті обліку персоналу. Облік персоналу - це система способів спостереження кількісних вимірів і реєстрації стану і використання всіх категорій працівників організації. Зазвичай потреба в персоналі визначається на стадії підготовки та розробки бізнес-плану.
На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного і виробничого розвитку фірми; збір заявок від керівників на формування їх підрозділів. На стадії розробки бізнес-плану здійснюється ув'язка його розділів між собою і балансування за термінами, виконавцям, ресурсами джерел їх відступу. У числі інших розробляються розділи, що мають безпосереднє відношення до персоналу. Це розділи «Персонал» і «Управління».
Виходячи з оцінки стану факторів, що впливають на потребу фірми в персоналі, розробляється кадрова політика фірми на запланований період: майбутні скорочення, набір, в тому числі ключових фахівців; переміщення, підвищення кваліфікації, зміни в системі мотивації і оцінки результатів, підвищення рівня безпеки праці та т.п
Для визначення необхідної кількості керівників існують усереднені норми керованості. Розробників розділу «Персонал» бізнес-плану більше всього цікавлять ключові фахівці і рівень їх професійної підготовленості. При цьому спочатку складається перелік сфер і напрямків діяльності підприємства і вказуються прізвища фахівців, які забезпечують діяльність за цими напрямами. Для фахівців з незакритим, вакантним областям складається перелік галузей знань, якими претендент повинен володіти, а потім визначається оптимальний претендент з наявних.
На третьому етапі кадрового планування здійснюється розробка кадрових заходів, спрямованих на реалізацію кадрових цілей, завдань, кадрової стратегії, кадрових планів. [7]
Кадрові заходи представляють собою комплекс заходів, спрямованих на вирішення кадрових завдань, втілення розроблених кадрових планів. Кадрове планування повинно вирішувати завдання професійного і посадового зростання працівників, створювати умови кар'єрного росту. Реальні можливості системи планування людських ресурсів визначаються, головним чином, характером інформаційної бази, змістом банку даних. Там, де з допомогою планування вирішують широке коло кадрових завдань, повинен бути створений великий банк даних, що характеризують докладно кожного працівника, перш за все його професійно-кваліфікаційні здібності. Тому передбачається існування на підприємстві надійної системи збору та постійного оновлення інформації Планування кар'єри. Принциповим питанням кадрового планування є участь самого працівника в цьому процесі. Планування кар'єри кожного співробітника - важлива частина управління трудовими ресурсами.
При плануванні персоналу застосовуються такі методи. Екстраполяція - це перенесення існуючої в організації ситуації на майбутній (запланований) період з урахуванням деяких коефіцієнтів. Даний метод більше підходить для стабільних організацій і на досить короткий період. У російських нестабільних умовах частіше застосовують метод скоригованого екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні багатьох чинників, наприклад, зміни на ринку праці, зміни цін і т.д. [8]
Метод експертних оцінок. Заснований на думці експертів - керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів компенсується недолік достовірної інформації.
Комп'ютерні моделі. На підставі інформації, наданої лінійними менеджерами, фахівці служби персоналу будують комп'ютерний прогноз потреби в персоналі.
З метою оцінки потреби в кадрах по кожному структурному підрозділу, і в цілому по підприємству аналізуються технологічний процес планування праці і чисельності працюючих, тому що він має пряме відношення до планування потреби підприємства в кадрах.
Технологічний процес планування праці і чисельності представляє собою послідовність взаємозалежних процедур, які мають певний набір вихідних даних, алгоритм розрахунку показників і закінчений результат, в процесі планування виконуються наступні планові розрахунки:
- Аналізується виконання плану з праці та чисельності за попередній період;
- Розраховуються планові показники продуктивності праці;
- Визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці продукції, робіт і товарного випуску;
- Налічується плановий баланс робочого часу одного працюючого;
- Розраховується потреба в кадрах, його планова структура і рух;
- Планується розвиток кадрів.

Глава 2. Особливості планування персоналу на підприємстві ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
2.1 Історична довідка
Астраханська сетевязальная фабрика працює на ринку сіткоснастевих матеріалів з 1912 року, є єдиним підприємством такого роду на півдні Росії, який поставляє свої продукцію не тільки рибалкам Волго-Каспійського та Азово-Чорноморського басейнів, але і в Середню Азію, на Північ і Далекий Схід.
У 2002 році фабрика відсвяткувала ювілей - 90 років від дня заснування. У далекому 1911 році два астраханських підприємця Бєлугін і Бураков купивши ділянку землі приступили до будівництва сетевязальная фабрики, а влітку 1912 року перші п'ять сетевязальная машин видали першу продукцію. Поступово в 1914 році кількість машин було доведено до 12. У 1933 році їх вже 23.
Справжній розвиток фабрики почалося після Великої Вітчизняної Війни. У період з 1945 по 1948 роки почалося технічне переозброєння. У цей час на фабриці було встановлено 28 нових високопродуктивних вітчизняних машин, призначених для вивязкі дешевого полотна.
З середини п'ятдесятих років важливе місце в продукції, що випускається зайняли мережі з поліамідної нитки. У 1955 році був встановлений новий фіксаційний прохідний апарат власного винаходу. У 1960 році був побудований перший в світі цех просочення сетематеріалов синтетичними латексами. Пуск даного цеху позбавив рибалок від важкого і шкідливого процесу осмолкі сетематеріалов перед ловом.
Друге технічне переозброєння фабрики почалося в 1975-80 роках. Побудовано та діє новий сетевязальная ділянку, де встановлені сучасні, на той момент, вітчизняні та імпортні сетевязальная машини. У будівлі старого сетевязальная цеху після невеликої реконструкції вперше в СРСР освоєно за вітчизняною технологією виготовлення кошельковом, неводних і сіткових наплавов і поплавців з спіненого пінополіетилену.
В даний час випускаються кошельковом наплаву плавучістю (об'ємом); 60 Н (6,95 л); 50 Н (5,8 л); 30 Н (3,5 л), неводні наплаву 22Н (2,7 л); 8, 5 Н (1 л), а також широка гама поплавців для оснащення дрифтерних і ставних мереж. Організація виробництва наплавов дозволила відмовитися від їх імпорту з-за кордону.
На початку 90-х років введено в експлуатацію шнуроплетельние машини фірми «Август-Герцог», що дозволило фабриці випускати шнурову продукцію діаметром від 3 до 16 мм, одночасно були введені в експлуатацію і вітчизняні шнуроплетельние машини. Приблизно в цей же час на фабриці почалося освоєння виготовлення мереж з мононитки на обладнанні фінської фірми «Ліндеман». Якщо до середини 90-х років Астраханська фабрика працювала тільки на поліамідном сировину, то в 1996 - 97 рр.. почався випуск виробів та ниток з поліетиленових монониток вітчизняного та зарубіжного виробництва (Португалія).
Споживачами продукції фабрики є рибодобувні підприємства Астраханської, Ростовської областей, Ставропольського і Краснодарського країв, Дагестану, Калмикії, а також країн ближнього зарубіжжя: Азербайджану, Казахстану, Узбекистану, України.
Для більш повного забезпечення рибалок на фабриці діє ділянку будівлі знарядь лову, який виготовляє готові знаряддя лову, у проектуванні та випробуваннях яких беруть участь фахівці та вчені Астраханського Державного Технічного Університету та Каспійського науково-дослідного інституту рибного господарства. З 90-х років XX століття фабрика постійно шукає можливості розширення свого виробництва, освоєння нових технологій. Так, наприклад, для виключення транспортних перевезень і зниження собівартості продукції побудований крутильний ділянку, де розміщені 25 одиниць крутильного обладнання різних марок, що дозволило створити нові робочі місця і практично на 90% забезпечувати себе власною ниткою. Робота щодо збільшення випуску продукції на крутильних ділянці триває, і в даний час вишукуються додаткове обладнання. Для повного забезпечення фабрики ниткою необхідно кількість крутильних машин довести до 30 - 35 одиниць. В кінці 2000 року введена в експлуатацію нова канатна машина, яка дозволяє випускати високоякісні канати діаметром 8-19мм.
Основний парк сетевязальная обладнання - це машини, виготовлені в 1979 - 81 роках, які морально і фізично застарівають. В останні роки на ринку широкого поширення набули нові сировинні матеріали. Переробка цієї сировини в необхідну продукцію можлива на більш сучасному устаткуванні, здатному вив'язувати одинарний або подвійний вузол на сетеполотна не тільки з одинарною мононитки, але і подвійний вузол з трощенних ниток, виготовлених з монониток. Тому виникає необхідність придбання сучасних сетевязальная машин. І це завдання треба вирішувати комплексно, тобто шукати шляхи забезпечення виробництва поліетиленовими і поліамідними монониток власного виготовлення. Мова йде про встановлення екструзійної лінії з виробництва мононитки. Фабрика за свої 90 років існування зуміла провести 2 технічних переозброєння. У наші дні настає час третього технічного переоснащення фабрики, і це непросте завдання під силу нашому колективу - колективу висококласних однодумців, який зуміє не лише мобілізувати внутрішні резерви, але й залучити російські та іноземні інвестиції для вирішення питання технічного переоснащення фабрики.
Вироби фабрики знаходять своє застосування не тільки в галузях рибної промисловості, та і в інших галузях народного господарства (будівництво, нафтогазова промисловість, сільське господарство тощо). Крім сіткоснастевих матеріалів Астраханська фабрика випускає товари народного споживання і готує знаряддя лову, в проектуванні і виготовленні яких беруть участь фахівці та вчені Астраханського Державного технічного університету та КаспНІРХа.
2.2 Аналіз ефективності діяльності ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика
Для зручного аналізу ефективності діяльності ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика» складемо таблицю динаміки техніко-економічних показників за період з 2005 по 2007 рік включно.
реалізації у вартісному вираженні; чисельність робітників і працівників адміністративно-управлінського персоналу (АУП); виробіток на одного робітника і на одного працівника АУП; річний фонд заробітної плати всього, у тому числі працівників АУП; середньорічна заробітна плата робітників і працівників АУП; кількість обладнання на підприємстві; виручка від реалізації послуг; собівартість послуг; витрати на 1 рубль реалізованих послуг; прибуток від реалізації послуг; рентабельність; індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпами зростання заробітної плати.

Таблиця 1: «Динаміка техніко-економічних показників ВАТ« Астраханська сетевязальная фабрика »за період з 2005 р по 2007р."
п / п
Показник
Од. ізм.
Значення
Відхилення
Значення
Відхилення
2002
2003
абсолютне
відносне,%
2004
абсолютне
відносне,%
1
Обсяг реалізації у вартісному вираженні
тис. руб.
8588
8845
+257
+3
11124
+2279
+25,76
2
Чисельність робочих
працівників АУП
чол.
67
13
58
13
-9
-
-13,43
-
58
13
-
-
-
-
3
Вироблення
на одного робітника
на одного працівника АУП
тис.
руб.
128,18
660,62
152,5
680,38
+24,32
+19,76
+18,97
+3
191,79855,7
+39,29
+175,32
+25,76
+25,77
4
Річний фонд заробітної плати всього
в т.ч. працівників АУП
тис. руб.
3696
770
3736
850
+40
+80
+1,08
+10,39
4390
987
+654
+137
+17,5
+16,12
5
Середньорічна заробітна плата робітників працівників АУП
тис.
руб.
55,16
59,23
64,41
65,38
+9,25
+6,15
+16,77
+10,38
75,69
75,92
+11,28
+10,54
+17,51
+16,12
6
Кількість обладнання
од.
47
47
-
-
51
+4
+8,51
7
Виручка від реалізації
тис.
руб.
7157
7371
+214
+3
9427
+2210
+28,84
8
Собівартість
тис.
руб.
6975
7251
+276
+4
8890
+1693
+22,6
9
Витрати на 1 рубль реалізованих послуг
руб.
0,81
0,82
+0,01
+1,23
0,80
-0,02
-2,44
10
Прибуток від реалізації
тис.
руб.
182
120
-62
-34,07
537
+417
+347,5
11
Рентабельність
%
2,6
1,7
-0,9
-34,62
4,5
+2,8
+164,07
12
Індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпами зростання заробітної плати
0,97
1,02
+0,05
+5,15
1,07
+0,05
+4,9

На підставі таблиці 1. проаналізуємо ефективність діяльності ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
Розглянемо показник обсяг реалізації. У порівнянні з 2005 роком обсяг реалізації в 2006 році виріс незначно, всього на 257 тис. руб., А його відносний приріст склав 3%. У 2007 році обсяг реалізації послуг збільшився на 2279 тис. руб. Відносний приріст склав 25,76%. Причини, що послужили підвищення обсягу реалізації:
- Введення в експлуатацію нового обладнання;
- Розширення асортименту продукції, що випускається;
- Збільшилася кількість приватних замовлень з виготовлення інших знарядь лову.
Показник чисельності робочого персоналу в 2006 році зменшився на 9 осіб, щодо на 13, 43%. У 2007 році цифра не змінюється. На рахунок працівників адміністративно-управлінського персоналу можна сказати, що їх чисельність залишається незмінною протягом трьох років. Причинами такої стабільності є: сезонний характер робіт не впливає на АУП; усталений дружний колектив; дані кадри завжди потрібні, не залежно від обсягу робіт. Причини зменшення числа робочого персоналу:
- Удосконалилася оснащеність підприємства, в результаті якої потрібна менша кількість робітників;
- Не висока заробітна плата;
- Низька годинна тарифна ставка і ін
Показник виробітку на одного робітника в 2006р. збільшився на 24,32 тис. руб., щодо зріс на 18,97%. У 2007 році даний показник виріс на 39,29 тис. руб., Щодо він збільшився на 25,76%. Виробіток на одного працівника АУП у 2006 році збільшилася не значно на 19,76 тис. руб. Отже, щодо показник зріс на 3%. У 2007 році збільшився на 175,32 тис. руб., Відносно - на 25,77%. Причиною такого різкого підвищення послужило зростання обсягу реалізації послуг. Показник вироблення залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і назад пропорційно від середньооблікової чисельності кадрів.
З таблиці видно, що річний фонд заробітної плати зростає пропорційно зі зростанням обсягу реалізації послуг. У 2006 році річний фонд заробітної плати всього збільшився на 40 тис. руб., У відносних цифрах - на 1,08%. На 654 тис. руб. цей показник збільшився в 2007 році, тобто на 17,5%. Для працівників АУП річний фонд заробітної плати збільшився в 2006 році на 80 тис. руб., Відносно - 10,39%. У 2007 році показник зріс на 16,12%, що склало 137 тис. руб.
Середньорічна заробітна плата відповідно так само збільшилася. Всього даний показник зріс в 2006 на 9,25 тис. руб., Щодо зріс на 16,77%. У 2007 році середньорічна заробітна робітників зросла на 75,69 тис. руб., Щодо вона збільшилася на 17,51%. Середня заробітна плата для працівників АУП у 2006 році збільшилася на 6,15 тис. руб. Отже, щодо показник зріс на 10,38%. У 2007 році збільшився на 10,54 тис. руб., Відносно - на 16,12%. Середньорічна заробітна плата залежить від річного фонду заробітної плати.
Кількість обладнання на підприємстві в 2005 році і в 2006 залишається незмінним - 47 одиниць. А в 2007 році збільшується на 4 одиниці і становить 51 одиницю обладнання. Щодо показник збільшився на 8,51%. Причиною покупки нового додаткового обладнання послужила потреба поліпшити швидкість і якість виконуваних підприємством робіт.
Виручка від реалізації в 2006 збільшилася незначно на 214 тис. руб., Щодо зросла всього на 3%. У 2007 році даний показник виріс на 2210 тис. руб., Щодо він збільшився на 28,84%. Причиною різкого зростання виручки від реалізації послужило зростання обсягу реалізації послуг, тому що перший показник залежить від останнього прямо пропорційно.
Собівартість послуг 2006 року зросла на 4%, що склало 276 тис. руб. У 2007 році вона збільшилася на 1693 тис. крб., А щодо на 22,6%. Зростання собівартості послуг обумовлюється тим, що зростають ціни на необхідні матеріали сировина, яка використовується в процесі виконання робіт підприємством. У 2007 році відхилення собівартості більше ніж у 2006 році, тому що було закуплено нове обладнання.
Витрати на один карбованець реалізованих послуг збільшилися в 2006 році не 0,01 рубль, тобто на одну копійку, відносно - на 1,23%. Це означає, що в 2006 році в порівнянні з 2005 роком підприємство витратило більше коштів для реалізації послуг на один рубль. У 2007 році даний показник знизився на 2,44%, що склало 2 копійки. Даний результат говорить про те, що 2007 році підприємство витратило менше коштів для виробництва послуг на один рубль. Даний показник залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і назад пропорційно від собівартості послуг.
Прибуток від реалізації в 2006 році зменшилася на 34,07%, що склало 62 тис. руб. На зміну показника позначилося зростання собівартості послуг і незначне збільшення виручки від реалізації цих послуг, так само в цьому році збільшилися витрати на 1 рубль реалізованих послуг. У 2007 році прибуток від реалізації зросла на 47,5%, що склало 417 тис. руб. Значне зростання даного показника можна пояснити тим, що відхилення собівартості від 2006 (22,6%) виявилося менше ніж у показника виручки від реалізації (28,84%). Так само він викликаний зменшенням витрат на 1 рубль реалізованих послуг.
Рентабельність змінюється прямо пропорційно прибутку від реалізації послуг і назад пропорційно собівартості. У 2006 році рентабельність зменшилася абсолютно на 0,9%, а щодо на 34,62%. У 2007 році показник збільшився на 2,8%, відносно - на 164,07%. Рентабельність відображає прибутковість підприємства, таким чином дохідність у 2005 році склала 2,6%, у 2006 році - 1,7%, в 2007 році - 4,5%.
Для того щоб знайти індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпами зростання заробітної плати необхідно знайти темп зростання виробітку на одного робітника (2005 р. - 103,54%; 2006 - 118,97%; 2007 - 125,76%) і темп зростання середньорічної заробітної плати (2005 р. - 107,21%; 2006 - 116,77%; 2007 - 117,51%). Далі знаходимо відношення темпів зростання виробітку до середньорічної заробітної плати відповідно по кожному року. У 2005 році цей індекс склав 0,97, таким чином заробітна плата несе низьку стимулюючу функцію. У 2005 цей показник збільшився до 1,02, тобто на 0,05, відносно - на 5,15%. У 2007 році індекс виріс на 0,05 (4,9%), тобто до 1,07. А 2006 - 2007 заробітна плата в підсумку несе високу стимулюючу функцію.
2.3 Аналіз ефективності планування потреби в кадрах ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»
Для аналізу ефективності планування потреби в кадрах ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика» зробимо розрахунок необхідних для цього показників.
Таблиця 2. «Зміна структури трудових ресурсів.»
№ п / п
Показники
2005
2006
2007
людина
питома вага,%
людина
питома вага,%
людина
питома вага,%
1
Середньооблікова чисельність всього
80
100
71
100
71
100
Службовці:
2
Керівники
5
6,25
5
7,05
2
7,05
3
Фахівці
4
5
4
5,63
3
5,63
4
Собственнослужащіе
4
5
4
5,63
8
5,63
Разом:
13
16,25
13
18,31
13
18,31
Робочі:
5
Основні
61
76,25
53
74,65
55
77,46
6
Допоміжні
6
7,5
5
7,04
3
4,23
Разом:
67
83,75
58
81,69
58
81,69
7
Облікова чисельність на початок року
62
56
55
8
Було прийнято
23
33
37
9
Вибуло
29
34
38
10
Облікова чисельність на кінець року
56
55
54
Індекс середньооблікової чисельності:
(2.3.1.)
- Всього по підприємству: I ЧСС 2006 = 71: 80 = 0,89; I ЧСС 2007 = 71: 71 = 1
- Робочих кадрів: I ЧСС 2006 = 58: 67 = 0,87; I ЧСС 2007 = 58: 58 = 1
Індекс питомої ваги персоналу даної категорії:
(2.3.2.)
- Службовці: 2006 2007
I ув (керівники) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (керівники) = 7,05: 7,05 = 1
I ув (фахівці) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (фахівці) = 5,63: 5,63 = 1
I ув (собственнослужащіе) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащіе) = 5,63: 5,63 = 1
- Робітники:
I ув (основні) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основні) = 77,46: 74,65 = 1,04
I ув (допоміжні) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (допоміжні) = 4,23: 7,04 = 0,60
Індекс чисельності робочої сили:
(2.3.3.)



Таблиця 3. «Аналіз чисельності та питомої ваги працівників та робітників ВАТ« Астраханська сетевязальная фабрика »».
№ п / п
Показники
2005
2006
Відхилення
2007
Відхилення
абсолютне
відносне,%
абсолютне
відносне,%
1
Індекс середньооблікової чисельності всього
-
0,89
-
-
1
+0,11
+12,36
Робітничих кадрів
-
0,87
-
-
1
+0,13
+14,94
2
Індекс питомої ваги службовців:
- Керівники
-
1,13
-
-
1
-0,13
-11,5
- Фахівці
-
1,13
-
-
1
-0,13
-11,5
- Собственнослужащіе
-
1,13
-
-
1
-0,13
-11,5
3
Індекс питомої ваги робітників:
- Основні
-
0,98
-
-
1,04
+0,06
+6,12
- Допоміжні
-
0,94
-
-
0,60
-0,34
-36,17
4
Індекс чисельності робочої сили
0,90
0,98
+0,08
+8,89
0,98
-
-
Висновки:
1. Індекс середньооблікової чисельності підприємства в 2006 році склав 0,89. Це говорить про те, що кількість кадрів підприємства зменшилася на 11%, тому що послуги, що виконуються організацією були в цьому році менш трудомісткі ніж у 2005 році. Індекс робочих кадрів відрізняється не набагато від індексу по всьому підприємству, тут кількість робочих зменшилося на 13%. Це пояснюється тим, що чисельність працівників АУП залишається колишньою протягом трьох років. У 2007 році не відбувається ніяких змін в чисельності як всього підприємства так і робітників, тому що середньооблікова чисельність робітників у 2006 році виявилася достатньою для виконання послуг.
2. Індекс питомої ваги службовців по кожній категорії в 2007 році склав однаково 1,13, тому що чисельність по кожній категорії не змінювалася, але загальна питома вага працівників помінявся з-за зміни чисельності робітників (16,25% → 18,31%). У 2007 році індекс питомої ваги службовців для всіх категорій однаковий і дорівнює 1,13. Відсоток співвідношення персоналу залишився на рівні 2006 року: 18,31% / 87,69% відповідно.
3. Індекс питомої ваги основних робітників у 2006 році склав 0,98, для допоміжних - 0,94. У 2007 році чисельність основних робочих додалася, відносний індекс питомої ваги даної категорії збільшився на 0,06 і ​​склав 1,04. А індекс питомої ваги допоміжних робітників зменшився до 0,60 (на 0,34) в результаті зменшення чисельності робітників даної категорії.
4. Індекс чисельності робочої сили говорить про те, що:
- У 2005 році спискова чисельність робітників на початок року становила 62 особи, а в результаті прийому і звільнення вона скоротилася до 56 осіб на кінець року, це зменшення становило 10%, тобто 6 осіб;
- У 2006 році на початок року спискова чисельність склала 56 осіб, після прийому та вибуття кадрів на кінець року вона склала 55 осіб, таким чином чисельність скоротилася на 2%, тобто 1 особа;
- В 2007 році тенденція скорочення облікової чисельності не змінюється. На початок року вона склала 55 осіб, в результаті прийому та вибуття кадрів на кінець року вона склала 54 людини, таким чином чисельність скоротилася на 1 людину, тобто на 2%.
При плануванні вивільнення і додаткової потреби в кадрах використовують наступний розрахунок, його вихідні дані:

Таблиця 4. «Рух чисельності працюючих на ВАТ« Астраханська сетевязальная фабрика »за 2005-2006рр."
№ п / п
Показники
2005
2006
2007
1
Середньооблікова чисельність робітників
план.
факт.
план.
факт.
план.
факт.
73
67
70
58
65
58
2
Середньооблікова чисельність основних робочих
67
61
65
53
63
55
3
Облікова чисельність на початок року
62
56
55
4
Було прийнято
23
33
37
5
Вибуло
29
34
38
6
Облікова чисельність на кінець року
56
55
54
Коефіцієнт вибуття кадрів:
(2.3.4)
До вк 2005 = (29: 61) * 100 = 47,54%
До вк 2006 = (34: 53) * 100 = 64,15%
До вк 2007 = (38: 55) * 100 = 69,09%
Коефіцієнт прийому кадрів:
(2.3.5.)
До пк 2005 = (23: 61) * 100 = 37,70%
До пк 2006 = (33: 53) * 100 = 62,26%
До пк 2007 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Коефіцієнт плинності кадрів:
(2.3.6.)
До тк = К вк
Відносний надлишок (недолік) робочою:
ΔЧ = (Ч ф - Ч п) * I вп (2.3.7.)
I вп = О р факт: О р план (2.3.8.)
I вп 2005 = 8588: 8319 ≈ 1,03;
I вп 2006 = 8845: 8647 ≈ 1,02;
I вп 2007 = 11124: 11128 ≈ 1
ΔЧ 2005 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 осіб
ΔЧ 2006 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 осіб
ΔЧ 2007 = (58 - 65) * 1 = - 7 чоловік
Таблиця 5 «Показники руху кадрів ВАТ« Астраханська сетевязальная фабрика »за 2005-2007рр."
№ п / п
Показники
2005
2006
Відхилення
2007
Відхилення
абсолютне
відносне,%
абсолютне
відносне,%
1
Коефіцієнт вибуття кадрів,%
47,54
64,15
+16,61
+34,94
69,09
+4,94
+7,7
2
Коефіцієнт прийому кадрів,%
37,70
62,26
+24,56
+65,15
67,27
+5,01
+8,05
3
Коефіцієнт плинності кадрів,%
47,54
64,15
+16,61
+34,94
69,09
+4,94
+7,7
4
Відносний брак робочої сили, чол.
6
12
+6
+100
7
-5
-41,67
Висновки:
1. Коефіцієнт вибуття кадрів на даному підприємстві складає великий відсоток, це пов'язано з плинністю кадрів, в основному через маленьку заробітною платою. У 2005 і 2006 роках коефіцієнт вибуття збільшується спочатку на 35,49%, потім ще на 11,73%, т.к.і набір кадрів теж збільшується.
2. Коефіцієнт прийому кадрів на протязі трьох років збільшується, тому що було поставлено завдання реалізувати найбільшу кількість послуг, що підприємству вдалося. У результаті коефіцієнт прийому кадрів склав у 2006 році 56,90%, в 2007 році - 63,79%.
3. Коефіцієнт плинності кадрів рівний коефіцієнту вибуття кадров.В зв'язку з плинністю кадрів підприємство веде постійно набір додаткових трудових ресурсів.
4. З розрахунків видно, що спостерігається брак робочої сили, але чисто теоретично. А на практиці нестачі робочої сили не існує. Продуктивність праці через зменшення чисельності робітників не падає, а навпаки підвищується за рахунок зменшення трудомісткості. Трудомісткість в свою чергу зменшується в результаті покращення технічного оснащення.
Аналіз основних результатів господарської діяльності ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика», показав що підприємство працює стабільно. Розвиток організації знаходиться на нормальному рівні існування: вчасно виплачується заробітна плата, є певна прибуток і попит на послуги цієї організації. Недоліком цього підприємства можна назвати відсутність будь-якого планування у сфері кадрової політики. Якщо не вживати ніяких дій до вдосконалення, не зупинити плинність кадрів, зв'язану з невеликою заробітною платою, то навіть при намітився тенденції збільшення виробництва ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика» може виявитися неконкурентоспроможним підприємством.

Глава 3. Висновки і пропозиції
На основі проведеного аналізу системи планування, що існує на підприємстві на даний момент, можна зробити наступні висновки:
1.Несмотря на те, що в період аналізованого часу намічена тенденція стабілізації виробництва підприємства, кадрове планування на підприємстві як такого немає. Ростр виробництва відбувається в основному з виниклим попитом на продукцію, що випускається, але ніяк не з умілим підбором кадрів.
2.На підприємстві існує велика плинність кадрів. Керівний склад підприємства керується тим, що на ринку праці багато вільної робочої сили. Тому плинність кадрів компенсується за рахунок нового прийому робітників. Хоча відомо, що новоприйнятих працівників необхідно доучувати, подавати їм час на адаптацію до конкретних умов роботи на даному підприємстві, а у зв'язку із звільненням працівників підприємство несе втрати, пов'язані з раніше понесеними їм витратами на навчання і задоволення деяких соціальних потреб звільняються працівників.
3.Не приділяється належна увага і на підвищення кваліфікаційного рівня робітників.
4. Відсутня мотиваційний рівень робітників: низька заробітна плата.
На підставі вище викладеного можна зробити висновок, що даному підприємстві як таке планування потреби в кадрах не ведеться.
Спробуємо на конкретних прикладах дати рекомендації щодо підвищення ефективності роботи у сфері кадрової політики ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика».
Першим заходом буде здійснення планування потреби в кадрах для виконання обсягу реалізації, отриманого в 2007 році.
Для цього, по-перше, дізнаємося кількість замовлень, які підприємство виконувало протягом трьох аналізованих років.
Рік
2005
2006
2007
Кількість замовлень
80
79
70
По-друге, знайдемо середня кількість замовлень, що може бути запропоновано в наступному році (заплануємо):
Кол. дог. = = 76 замовлень
Розрахуємо середню вартість одного замовлення у 2007 році:
С. зак. = 11124 УРАХУВАННЯМ : 70 договорів = 158,9 УРАХУВАННЯМ
Тепер можна дізнатися який обсяг реалізації буде, приблизно, в наступному році: Ор = 76 замовлень * 158,9 УРАХУВАННЯМ = 12076,4 УРАХУВАННЯМ
На підставі отриманих даних можна знайти потреба в кадрах (А) на наступний рік, за умови, що виробіток на одного робітника і трудомісткість не зміниться:
А = Ор: В; (3.1.)
А = 12076,4 УРАХУВАННЯМ : 191,79 УРАХУВАННЯМ = 63 людини.
Саме 63 робочих потрібно підприємству для виконання планового обсягу послуг (12076,4 т. р.) при виробленні на одного робітника 191,79 УРАХУВАННЯМ
На планування потреби в кадрах надає не малий вплив трудомісткість. Якщо зменшити цей показник, то знадобиться менша кількість робітників.
Ті = 1: В; (3.2.)
Ті 2007 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т. р.;

Зменшимо трудомісткість до 0,005.
Показник
2007
2008
Трудомісткість
0,0052
0,005
Можна знайти нову вироблення на одного робітника:
У 1 = 1: Ті 2007; (3.3.)
У 1 = 1: 0,005 = 200 УРАХУВАННЯМ
Отримавши вироблення в 200 т.р., розрахуємо потрібну кількість робітників для реалізації послуг у 12076,4 т.р.:
А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 УРАХУВАННЯМ : 200 УРАХУВАННЯМ = 60 чоловік.
Побудуємо підсумкову таблицю:
Таблиця 6. «Вплив трудомісткості на потрібну кількість кадрів на 2007 рік»
№ п / п
Показник
2008 (від 2007)
2008
Відхилення
абсолютне
відносне,%
1
Обсяг реалізації
12076,4 УРАХУВАННЯМ
12076,4 УРАХУВАННЯМ
-
-
2
Трудомісткість, ч. / т. р.
0,0052
0,005
-0,0002
-3,85
3
Виробіток на одного робітника, УРАХУВАННЯМ
191,79
200
+8,21
+4,28
4
Потрібне кількість робочих кадрів, чол.
63
60
-3
-4,76
З таблиці 6 бачимо, що варто було знизити трудомісткість на 0,0002 ч. / т. р., тобто на 3,85%, то збільшується виробіток на одного робітника на 8,21 т.р., тобто на 4,28%. У результаті потреба в кадрах зменшується на 3 людини, тобто на 4,76%. Виходить, що для реалізації запланованого обсягу робіт при найменшій трудомісткості (0,005 ч. / т. р.) нам потрібно 60 чоловік.
Зменшити трудомісткість можна:
-Поліпшенням технічного стану старого обладнання;
-Придбанням нового обладнання;
-Мотиваційної зацікавленістю.
Розрахуємо економію чисельності, отриману шляхом зниження трудомісткості:
(3.4.)
де Тр 1, Тр 2 - трудомісткість виготовлення продукції і послуг до і після впровадження ОТМ; Про пл - обсяг реалізації послуг у плановому періоді; Ф 1 - ефективний фонд робочого часу після впровадження ОТМ; До вн - коефіцієнт виконання норм виробітку; До ср - коефіцієнт терміну дії заходу.
До вн = Т норм: Т отр, (3.5.)
де Т норм - сума нормо-годин на виконання робіт; Т отр - сума фактично відпрацьованих годин.
До вн = 2004: 1891,62 = 1,1
чол.
Розрахуємо економію чисельності, отриману шляхом збільшення обсягу реалізації послуг (для не основних робітників):

(3.6)
Знайдемо зростання продуктивності праці в результаті економії чисельності:
(3.7.)
ЕЧ заг = 1,38 + 0,001 = 1,381 чол.

Економія чисельності складе 1,381 людини, плановане підвищення обсягу виробництва та зменшення трудомісткості може бути доступно існуючими кадровими ресурсами підприємства, але поліпшенням техніки, тому що реалізоване захід дає зростання продуктивності праці на 2,36%.
З проведених вище розрахунків видно, що зниження трудомісткості прямо пропорційно збільшенню продуктивності праці. . Економія чисельності при підвищенні обсягу виробництва досягається зростанням продуктивності праці, яке в свою чергу можливо:
- При впровадженні нових технологій у виробництво;
-При оновленні виробничого обладнання;
-При підвищенні матеріальної зацікавленості робітників;
-При підвищенні кваліфікаційного рівня працюючих.

Висновок
Метою написання даної курсової роботи було вивчення теоретичних аспектів планування потреби в кадрах підприємства та практичне їх застосування на прикладі конкретної організації.
Об'єктом дослідження було підприємство ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика».
У першому розділі курсової роботи була викладена сутність та економічна природа системи планування трудовими ресурсами на сучасному етапі. Наведено декілька різних думок з приводу визначення управління персоналом. У Додатку 1. розглянуто склад декількох функціональних підсистем системи управління персоналом організації та наведено їх основні функції.
У другому розділі проведено аналіз техніко-економічних показників ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика». Проведено аналіз ефективності планування потреби в кадрах ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика».
У третьому розділі «Висновки і пропозиції», на основі проведеного аналізу зроблено висновок, що на підприємстві відсутня система кадрового планування.
На конкретному прикладі показаний хід планування персоналу, необхідного для виконання даного обсягу виробництва. Намічено шляхи підвищення продуктивності праці робітників, особливе значення в цьому питанні відводиться мотивації праці.
Якщо в найближчому майбутньому підприємство не прийме ніяких дій до вдосконалення планування персоналу, не зупинить плинність кадрів, зв'язану з невеликою заробітною платою, то навіть при намітився тенденції збільшення виробництва ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика» може виявитися неконкурентоспроможним підприємством.

З писок літератури
1. Акімов О.Ю. Малий і середній бізнес. - М.: Фінанси і статистика, 2004.
2. Брукінг Е. Інтелектуальний капітал. - СПб.: Питер, 2001.
3. Бичіне В.Б. та ін Організація та нормування праці. - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2005.
4. Волкова К.А., Дежкин І.П. Підприємство. - М.: Економіка: НОРМА, 1997.
5. Волгіна Н.О., Одегова Ю.Г. Економіка праці. - М.: Видавництво «ІСПИТ», 2003.
6. Волков В.П., Ільїн А.І. та ін Економіка підприємства. - М.: Нове знання, 2003.
7. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
8. Демченков В.С., Мілета В.І. Системний аналіз діяльності підприємств. - М.: Фінанси і статистика, 2001.
9. Ільїн А.І. Планування на підприємстві. - К.: знання, 2000.
10.Кара А.Н, Єрохіна Л.І., Марченко Т.І. Навчально-методичний посібник з дисципліни «Економіка підприємства» для студентів економічних спеціальностей. - Тольятті, 2003.
11.Кібанов А.Я. Основи управління. - М.: ИНФРА-М, 2002.
12.Кадровое планування. / / Економіка і облік праці. - 2002. - № 4. С. 65 - 78.
13.Кадровое планування і моніторинг персоналу. / Єгоров Г. / / Фінансова газета. - 2002 - № 30. - С. 14 - 15.
14.Мазур І.І. та ін Корпоративний менеджмент. - М.: Вища школа, 2003.
15.Чуев І.М., Чечевицина Л.М. Економіка підприємства. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К о», 2004.

Додаток 1. «Склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації та їх основні функції»
Підсистема умов праці
Дотримання вимог психофізіології праці
Дотримання вимог ергономіки праці
Дотримання вимог технічної естетики
Охорона праці і техніка безпеки
Охорона навколишнього середовища
Підсистема трудових відносин
Аналіз і регулювання групових і міжособистісних відносин
Аналіз і регулювання відносин керівництва
Управління виробничими конфліктами і стресами
Соціально-психологічна діагностика
Дотримання етичних норм взаємовідносин
Управління взаємодією з профспілкою
Підсистема оформлення та обліку кадрів
Оформлення та облік прийому, звільнень та переміщень
Інформаційне забезпечення системи кадрового управління
Профорієнтація
Забезпечення зайнятості
Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу
Розробка стратегії УП
Аналіз кадрового потенціалу
Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами
Планування кадрів
Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами
Оцінка кандидатів на вакантну посаду
Поточна оцінка кадрів
Підсистема розвитку кадрів
Технічне та економічне навчання
Перепідготовка та підвищення кваліфікації
Робота з кадровим резервом
Планування і контроль ділової кар'єри
Професійна і соціально-психологічна адаптація працівників
Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці
Нормування і тарифікація трудового процесу
Розробка систем оплати праці
Використання коштів морального заохочення
Розробка форм участі у прибутках і капіталі
Управління трудовою мотивацією
Підсистема юридичних послуг
Вирішення правових питань трудових відносин
Узгодження розпорядчих документів з УП
Вирішення правових питань господарської діяльності
Підсистема розвитку соціальної інфраструктури
Організація громадського харчування
Управління житлово-побутовим обслуговуванням
Розвиток культури і фіз. виховання
Забезпечення охорони здоров'я і відпочинку
Забезпечення дитячими установами
Управління соціальними конфліктами і стресами
Підсистема розробки оргструктур управління
Аналіз нинішньої оргструктури управління
Проектування оргструктури управління
Розробка штатного розкладу
Побудова нової оргструктури управління



[1] Маркс К. Капітал. Т. 1 / / Маркс К., Енгельс Ф. Соч. 2-е вид. Т. 23. С. 342.
[2] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управління персоналом науково-виробничих організацій. - М.: Інформ-Знання; Омськ: Изд-во Спадщина. Діалог-Сибір, 2001. - 208с.
[3] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управління персоналом науково-виробничих організацій. - М.: Інформ-Знання; Омськ: Изд-во Спадщина. Діалог-Сибір, 2001. - 208с.
[4] Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878с.
[5] Дрофа В.В., Половинко В.С. Управління персоналом науково-виробничих організацій. - М.: Інформ-Знання; Омськ: Изд-во Спадщина. Діалог-Сибір, 2001. - 208с.
[6] Ільїн А.І. Планування на підприємстві. - К.: знання, 2000.
[7] Ільїн А.І. Планування на підприємстві. - К.: знання, 2000.
[8] Кадрове планування. / / Економіка і облік праці. - 2002. - № 4. С. 65 - 78.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Курсова
255.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Планування персоналу як частина стратегічного плану підприємства
Планування розвитку персоналу
Планування чисельності персоналу
Планування кар`єри персоналу
Планування чисельності персоналу на підприємстві
Стратегічне й оперативне планування персоналу
Управління та планування трудової кар`єрою персоналу
Планування балансового прибутку Показники планування нормування оборотних коштів підприємства
Побудова документаційних систем обліку планування і реалізації персоналу в організації
© Усі права захищені
написати до нас