Організація збутової діяльності організації торгівлі Бауцентр - Уфа

ЗМІСТ

Введення

Глава 1. Теоретичні основи розробки збутової політики торговельних організацій

1.1 Збутова політика організації як елемент маркетингової діяльності

1.2 Маркетингові фактори впливу на збут

1.3 Організація збутової політики торговельного підприємства

Глава 2. Аналіз організаційно - економічної діяльності «Бауцентр» - Уфа

2.1 Загальна характеристика організації та аналіз товарообігу як показника збутової діяльності

2.2 Комплексний аналіз збутової діяльності організації

2.3 Маркетингове дослідження можливості збільшення товарообігу

2.4 Факторний аналіз товарообігу

Глава 3. Розробка заходів по вдосконаленню збутової діяльності організації «Бауцентр»-Уфа

3.1 Прогнозування товарообігу на основі аналізу тимчасових рядів

3.2 Основні напрями вдосконалення збутової діяльності

3.3 Заходи щодо вдосконалення роздрібного товарообігу

3.4 Розробка заходів по розширенню асортименту

3.5 Оцінка економічного ефекту запропонованих заходів

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Система збуту товару - ключова ланка маркетингу і свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву і доведенню товару до споживача. Життя в умовах достатку привела споживачів у всьому світі до переконання, що зручність придбання товару - невід'ємна приналежність нормального способу життя. Споживач вимагає гарного ознайомлення з товарним набором, мінімуму часу на придбання товару, максимуму зручностей до, під час і після покупки. А це означає, що в основі торговельної діяльності організації лежить принципова орієнтація на задоволення різноманітних запитів кінцевого споживача. У цьому і полягає суть політики організації в області збуту.

Яку б продукцію підприємство не поставляло на ринок, одним з основних питань, яке доводиться вирішувати співробітникам відділу збуту - це питання: «Як збільшити обсяги продажів?». Актуальність питання посилюється зі зростанням впливу конкуруючих організацій і збільшенням на ринку кількості аналогічних товарів. Товарообіг дуже впливає на всі кількісні та якісні показники роботи торгових організацій. Від обсягу і структури товарообігу залежать такі основні економічні показники діяльності організації, як дохід, прибуток, рентабельність та інші.

Велике значення для ефективної роботи будь-якої організації має проведення аналізу основних організаційно-економічних показників діяльності та систематичний контроль над діяльністю збутового персоналу організації. Мета аналізу полягає у вивченні та мобілізації резервів зростання доходів, прибутку і підвищення рентабельності.

Метою випускної кваліфікаційної роботи є розробка заходів по вдосконаленню збутової діяльності організації. Об'єктом дослідження виступає торгова організація «Бауцентр» - Уфа. Предметом дослідження є організація збутової діяльності даної організації.

Для досягнення поставленої мети у випускний кваліфікаційної роботи були поставлені наступні завдання:

Вивчити теоретичні основи організації збутової діяльності в організації;

Провести аналіз основних організаційно - економічних показників роботи організації за 2005-2007 рр..;

Провести комплексний аналіз збутової діяльності організації;

Дослідити можливість збільшення показників товарообігу;

Виявити проблеми та недоліки організації збутової діяльності;

Розробити та запропонувати напрями вдосконалення збутової діяльності організації.

Випускна кваліфікаційна роботи складається з трьох розділів, висновків і додатків.

Перший розділ «Теоретичні основи розробки збутової політики торговельних організацій» носить загальнотеоретичний характер і присвячена вивченню теоретичних основ розробки збутової політики організації. Вона складається з трьох параграфів, у яких дається характеристика основних елементів ефективної збутової політики, факторів, що впливають на збут. Також розглядається специфіка організації збуту торгових підприємств.

Другий розділ «Аналіз організаційно-економічної діяльності« Бауцентр »- Уфа» має аналітичний характер і складається з чотирьох параграфів. У ній дається загальна характеристика досліджуваної організації - історія створення, вид діяльності, організаційна структура управління. Проводиться аналіз основних організаційно-економічних показників діяльності, комплексний аналіз системи організації збуту та виявлення її недоліків. Також проводиться аналіз факторів, що впливають на обсяг товарообігу і дослідження можливості збільшення товарообігу.

Третя глава «Розробка заходів по вдосконаленню збутової діяльності організації« Бауцентр »-Уфа» присвячена розробці заходів щодо вдосконалення збутової діяльності досліджуваної організації і складається з п'яти параграфів. У ній проведений прогноз товарообігу на 2008 рік, виявлено основні напрями по вдосконаленню збутової діяльності організації та запропоновано заходи щодо збільшення товарообігу, як у роздрібному напрямку, так і в оптовому. І зроблена оцінка ефективності пропонованих заходів.

Інформаційною базою, при написанні роботи, виступають праці вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, періодичні видання по досліджуваного напрямку, бухгалтерська звітність організації та інша інформація, з досліджуваної теми, отримана за допомогою Інтернет-ресурсів.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОРГОВИХ ОРГАНІЗАЦІЙ

1.1 Збутова політика організації як елемент маркетингової діяльності

Збут є системою відносин у сфері товарно-грошового обміну між економічно і юридично вільними суб'єктами ринку збуту, реалізують свої комерційні потреби. Суб'єктами ринку збуту виступають продавці і покупці, а об'єктом збуту є безпосередньо пропонований товар. Крім основних учасників ринку збуту, продавців і покупців, на ньому присутні різні помічники по збуту - підприємства і фірми, які функціонуванню збутового процесу (банки, транспортні підприємства, рекламні агентства, страхові компанії) [3, с.110].

Завдання діячів ринку збуту полягає в тому, щоб здійснити взаємовигідний товарно-грошовий обмін між продавцем і покупцем. Маркетингова діяльність всіх учасників на ринку збуту активно сприяє цьому обміну, виявляючи потреби, і направляючи потоки в системі "товар - гроші" назустріч один одному (див. рис. 1) [27].

Перший потік направлений до споживача і несе в собі ідеї, товари і послуги вигідні і потрібні споживачеві. Другий потік спрямований від споживача і несе корисність для продавця у вигляді грошей або їх еквівалентів. Маркетинг регулює ці потоки таким чином, щоб забезпечити максимум задоволення обох партнерів. При цьому ініціатива залишається за підприємством, що пропонує свій товар. Воно має пропонувати товари, що відповідають очікуванням споживачів і робити це краще за конкурентів. Одночасно виробник повинен або створити власну систему збуту, або враховувати вимоги посередників, які, і доставляють товар до споживача в потрібне місце, у потрібний час і в необхідній кількості [27].

Рис. 1. Взаємодія суб'єктів маркетингової системи на ринку збуту

Перевага над конкурентом може виражатися як у наданні споживачу великих вигод для задоволення його бажань, так і в більш швидкої реакції на зміну попиту і пропозиції ринку [5, с.84].

Вибір шляхів розподілу товарів і послуг - найважливіше завдання організації. Організація прагне убезпечити свій бізнес у сфері реалізації, орієнтується на розгалужену і гнучку мережу розподілу продукції, яка виключає або зменшує ціновий тиск з боку конкурентів [2, с.59].

Канал розподілу (збуту) товару - сукупність фірм чи підприємців, які беруть на себе або допомагають передати комусь іншому право власності на конкретний товар або послугу при русі його від виробника до споживача [20, с.72].

Реалізація продукції в більшості випадків проводиться через посередників, кожен з яких формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у сфері обертання вигідно, насамперед, для виробників. У цьому випадку їм доводиться мати справу з обмеженим колом зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка доступність товару при прямуванні його безпосередньо до ринку збуту. Посередники завдяки своїм контактам, досвіду і спеціалізації дозволяють забезпечити широку доступність товару і доведення його до цільових ринків [6, с.48].

Посередницькі організації ділять на дві групи: незалежні і залежні.

Незалежні посередники є самостійними і купують продукцію у власність для подальшої її реалізації. Їх ділять на дистриб'юторів регулярного типу (що мають складські приміщення) і торгових маклерів (не мають складських приміщень.) Залежні посередники не претендують на право власності на товари, працюючи за комісійну винагороду. До них відносяться збутові агенти, брокери, комісіонери, закупівельні контори, аукціонери [20 с.73].

В умовах традиційного типу реалізації товару всі учасники каналу незалежні і прагнуть отримати максимум прибутку на своїй ділянці мережі. Жоден з членів каналу не має контролю над діяльністю решти учасників [6, с.131].

Вертикальний тип заснований на праві одного з учасників встановлювати умови реалізації. У цьому випадку один з членів каналу або є власником інших, або надає їм права торгівлі, або володіє силою, що забезпечує їх тісну співпрацю. Учасники такого типу діють на ринку як єдина система. Горизонтальний тип побудований на принципі об'єднання декількох фірм для здійснення спільного освоєння відкриваються маркетингових можливостей і розподілу продукції [14, с.74].

Канали розподілу можуть бути трьох видів: прямі, непрямі і змішані.

Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг без участі посередницьких організацій. Вони найчастіше встановлюються між виготовлювачами і споживачами, які самі контролюють свою маркетингову програму і мають обмеженими цільовими ринками [8, с.180].

Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг спочатку від виготовлювача до незнайомого учасника-посередника, а потім від нього до споживача. Такі канали звичайно залучають підприємства і фірми, які з метою збільшення своїх ринків і обсягів збуту, згодні відмовитися від багатьох збутових функцій і витрат, і відповідно від певної частки контролю над збутом, а також готові дещо послабити контакти зі споживачами [18, с.182 ].

Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів товароруху. Так, наприклад, підприємства машинобудівного комплексу мало використовують переваги прямих контактів із постачальниками, вони реалізують продукцію через систему посередників. Виникають і інші державні і комерційні посередницькі організації і підприємства, що гарантують значно більший набір постачальницько-збутових послуг [8, с. 184].

Збутові позиції організації можна класифікувати наступним чином:

По організації системи збуту:

Прямий - безпосередня реалізація продукції виробника конкретному споживачеві.

Непрямий - використання незалежних торгових посередників у каналі збуту.

За кількістю посередників:

Інтенсивний - велике число оптових і різних посередників. Мета: розширення збуту, наближення товару до споживача.

Селективний - обмеження числа посередників. Мета: досягнення великого обсягу продажів при збереженні контролю над капіталом збуту.

Винятковий - мале (чи одиничне) число посередників. Мета: збереження престижного образу і контролю за каналом збуту [14, с.128]

Незважаючи на те, що головних класифікаційних ознак всього два (організації системи збуту і число посередників), відносини між фірмою - виробником, торговими посередниками і кінцевими споживачами можуть набувати безліч видів і форм [11, с. 49].

Основоположним чинником ефективної діяльності організації є грамотна побудова, і ведення системи збуту. У маркетинговій практиці виділяють п'ять основних елементів ефективного збуту. Це стратегія, партнери, ціноутворення, логістика та контроль. Дані елементи можна для наочності зобразити графічно (див. рис. 2) [29].

Рис. 2. «Зірка ефективності»

Перший елемент - стратегія підприємства, повинен дати чітке розуміння цілей - фінансових, територіальних (з переліком цікавлять і виділенням пріоритетних регіонів), а також шляхів їх досягнення [29].

В результаті зусилля, прикладені співробітниками відділу продажів, повинні бути сконцентровані на територіях і, відповідно, на клієнтських базах тих регіонів, які найбільш важливі для підприємства і не повинні безладно розпорошуватися на менш важливі регіони і неперспективних клієнтів. Це не означає, що компанія повинна повністю відмовитися від роботи з частиною територій. Це лише означає, що в першу чергу і з максимальною увагою повинні обслуговуватися найбільш перспективні регіони і найбільш перспективні клієнти [13, с. 220].

Другий елемент - партнери, включає в себе вирішення таких питань як: пошук партнерів, вимоги пред'являються до оптових посередників, критерії відбору в плані довгострокової співпраці, умови (крім цін) для завоювання і утримання стратегічних партнерів, кількість дилерів і дистриб'юторів, необхідне в кожному окремому регіоні для здійснення максимального охоплення і так далі [29].

Виробивши власне бачення на організацію збуту, постачальник повинен вести постійний пошук партнерів, які поділяють це бачення і готових виконувати вимоги та рекомендації постачальника в питаннях організації збуту. Лише спільні зусилля всіх учасників збутової мережі, в рамках прийнятих правил, роблять збут ефективним [19, с.112].

Третім елементом ефективного збуту є - ціноутворення. Залежно від обраної стратегії компанія може по-різному формувати ціни на свою продукцію [29].

Основними факторами, що впливають на значення ціни є:

рівень витрат виробництва

ступінь конкуренції на ринку

вид товару або послуги

імідж компанії

співвідношення попиту і пропозиції на ринку

фактори "зовнішнього середовища"

До завдань ціноутворення входить забезпечення необхідного обсягу реалізації, достатнього для виконання основних цілей компанії [2, с. 30]

Одна з найбільш часто зустрічаються причин, чому товар продається погано, це занижена або завищена роздрібна ціна. Занижена ціна, з одного боку, послаблює інтерес у роздрібних торговців, з іншого - може застерегти цільову групу кінцевих споживачів від покупки даного товару (занижена ціна найчастіше асоціюється з низькою якістю товару). Ніякої оптовий чи роздрібний торговець з власної волі не почне знижувати оптові або роздрібні ціни [15, с. 237]

Причиною демпінгу може бути велика присутність на ринку аналогічного товару від інших постачальників, тим не менше, сам постачальник може бути причиною зниження роздрібних цін. Це відбувається тоді, коли компанія-постачальник не контролює, через яких дистриб'юторів в які роздрібні точки надходить її товар. У результаті відбувається ситуація, коли в один і той же роздрібний магазин пропонується товар від одного постачальника, але через різних дистриб'юторів [12, с.183].

Ще одна з популярних причин зниження цін - це незнання ємності ринку того регіону, куди поставляється товар. Всіляко стимулюючи і мотивуючи дилерів і дистриб'юторів купувати більше, можна спровокувати ситуацію, коли партнери в гонитві за додатковими знижками починають купувати більше, ніж споживачі обслуговується ними регіону в стані «з'їсти». Затоварення складів змушує оптовика позбавлятися від товару будь-якими способами, у тому числі і за рахунок «зливу» надлишків товару за зниженими цінами. Частіше в сусідній регіон [9, с.185].

Не варто також забувати і про те, що завищені роздрібні ціни (часто буває через занадто довгих ланцюжків посередників) також не сприяють збільшенню обсягів продажів. Кінцевий споживач відмовляється від купівлі товару, якщо не може собі дозволити купити товар за пропонованою ціною або якщо вважає недоцільним платити великі гроші за товар при наявності на сусідній полиці аналогічного товару за більш низькою ціною. В ідеалі постачальник повинен прагнути до контролю не тільки роздрібних цін, а й до контролю відпускних цін, які співпрацюють з ним оптовиків [22, с.183].

Четвертий елемент - логістика, включає в себе вирішення таких проблем як: вибір транспортних засобів, рівень складських запасів, організація складського зберігання, а також вибір місця розташування - все це життєво важливі фактори для торгуючої організації [29].

Чим жорсткішою стає конкуренція і чим сильніше загострюється цінова боротьба, тим актуальніше цей розділ. Якщо постачальник не в змозі посилити зацікавленість партнерів компанії до пропонованого товару за рахунок можливості дилерів піднімати роздрібні ціни, збільшуючи власну маржу, то в силах постачальника знизити рівень витрат на всьому шляху прямування товару до кінцевого споживача. Збільшуючи різницю між собівартістю і роздрібною вартістю товару, постачальник має можливість більше заробляти сам і давати можливість більше заробити своїм партнерам. Чим вигідніше партнеру працювати з будь-яким постачальником, тим більше він зацікавлений у співпраці з ним, отже, виникають передумови до формування групи лояльних партнерів. Важливо й забезпечення постійної наявності товару у продавця. У наш час покупець не завжди готовий чекати чергової поставки. Йому простіше купити аналогічний товар конкуруючої марки, який є в наявності в іншій організації. Давши покупцеві один раз таку можливість, ми ризикуємо втратити його назавжди [9 с.83].

П'ятий і останній елемент ефективного збуту це - контроль. Контроль за роздрібними цінами, за діями конкурентів, за наявністю товару, за тим, як товар представлений в місцях роздрібного продажу. Контроль над діяльністю партнерів: чи дотримуються даних вами рекомендацій, не займаються поставками на території, віддані іншим дистрибуторам, провокуючи тим самим передумови до демпінгу, чи не шкодять своїми діями іміджу постачальника і поставляється ним товару, чи дотримуються рекомендованого рівня роздрібних і оптових цін [ 29].

Якщо приділяється належна увага всіх п'яти елементів, то збут починає працювати ефективно. Ігнорування або недостатнє увагу до кожного з них дає привід сказати, що збут необхідно вдосконалювати.

1.2 Маркетингові фактори впливу на збут

Маркетингові чинники - це показники довкілля, ринку збуту і самого підприємства-продавця, які впливають на купівельну поведінку покупця-підприємства або покупця-індивідуума. За ступенем керованості з боку продавця маркетингові чинники діляться на керовані і некеровані фактори. За рівнем впливу на покупця на: релевантні та нерелевантні [33].

До керованих факторів маркетингу відносяться такі чинники як: ціна, продуктовий асортимент (властивості товару, його дизайн, упаковка, торгова марка), канали збуту, методи стимулювання збуту, сервіс, персонал. До некерованим факторів належать: споживачі, конкуренти, політичні та економічні елементи зовнішнього середовища, засоби масової інформації [27].

Релевантні фактори - група керованих і некерованих характеристик, які безпосередньо впливають на поведінку покупця, як в короткостроковому, так і в довгостроковому плані стосовно конкретного товару і ринку збуту. Нерелевантними факторами є ті, які не мають помітного впливу на поведінку покупця в даній ситуації [1, с.51].

Завдання аналізу маркетингових факторів у кожному конкретному випадку полягає в угрупованні всіх характеристик за розглянутими ознаками. В результаті, повинні бути виділені детермінанти попиту на конкретний товар з боку конкретного покупця або цілого сегмента. Правильний вибір дозволить підприємству-продавцю досягти необхідного результату збутового [33].

Ринки складаються з покупців, що розрізняються по самих різних параметрах. Різними можуть бути потреби, ресурси, географічне положення, купівельні відносини і звички. Будь-яку з цих змінних можна використовувати для сегментування ринку. При сегментації споживачів критеріями служать: географічні, демографічні, психографічні і поведінкові змінні [11, с.88].

Сегментування за географічною ознакою. Ринок можна розбити на різні географічні одиниці: держави, міста, райони, мікрорайони, території. Можна діяти в одному, декількох географічних районів або у всіх відразу, але з урахуванням різниці в потребах і перевагах, що визначаються місцевими умовами.

Сегментування за демографічною ознакою. Розбивка ринку на групи на основі демографічних змінних, таких як стать, вік, сімейний стан, рівень доходу, рівень освіти, національність тощо. Демографічні характеристики можуть розглядатися як окремо, так і в комбінації [3, с.155].

Сегментування за психографическому ознакою. При цьому методі сегментування покупців поділяють на групи залежно від приналежності до суспільного класу, від способу життя, від особистісних якостей.

Сегментування по поведінковому ознакою. П окупателей ділять на групи залежно від їх знань товару, характеру використання, від приводу здійснення покупки, від шуканих вигод (висока якість, низькі ціни, рівень сервісу тощо), від ступеня прихильності. [11, с.89].

Критеріями сегментації організацій є: географічні (район, місцевість), демографічні (кількість працівників, обсяг виробництва), тип підприємств, інтенсивність споживання (активне, середнє, слабке) [20, с.132].

Ефективність проведення сегментації обумовлюється наступними вимогами до них:

сегменти повинні бути відносно великими

сегменти повинні бути доступні

повинні відрізнятися один від одного

повинні існувати тривалий час [9, с.188]

До теперішнього часу товарне насичення ринків призводить до падіння попиту і, як наслідок, до зниження прибутку торгуючих організацій. У цих умовах акцент робиться на утримання старих покупців і на активний пошук нових. Посилення конкуренції та боротьба за ринки збуту таким чином стають деяким благом для покупця. Чим вище рівень конкуренції, тим більше виграє споживач [20, с.74].

На практиці не завжди конкурентам вигідно відкрито боротися за ринок збуту. У деяких випадках більш ефективна протилежна концепція - співпраці, що дозволяє отримати великі переваги, ніж суперництво. На малюнках 3 та 4 представлені найбільш помітні ознаки конкурентних концепцій [22, с.208].

Рис. 3. Характеристика конкурентного концепції співпраці

Рис. 4. Характеристика конкурентного концепції суперництва

Сучасний економічний словник визначає поняття «конкурент» як особа, що змагалися в досягненні ідентичних цілей, в прагненні володіти тими ж ресурсами, благами, займати положення на ринку [28].

Для ефективного бізнесу необхідно не тільки виявляти, але і постійно вивчати конкурентів. Аналіз діяльності конкурентів допомагає отримати переваги в конкурентній боротьбі за клієнта. Інформація, яку необхідно мати про конкурентів:

Реальні і потенційні конкуренти

Найбільш сильні конкуренти, перспективи розвитку

Цінова політика (регулярний моніторинг цін)

Товарна і сервісна політика

Збутова політика

Сильні і слабкі сторони конкурентів [18, с. 413].

У міру насичення ринків, посилення конкуренції, споживач має можливість вибору з більшого числа пропозицій. З цієї причини, постійно зростають вимоги до якості, надійності, безпеки продукції. Споживач стає надзвичайно поінформованим у тому числі за рахунок активізації роботи інформаційних каналів (Інтернет, електронна пошта, телереклама, поштова реклама та інше) [12, с.351].

На малюнку 5 показані різні типи покупців, якщо їх порівнювати з умовою регулярності здійснення покупок.

Формування активних клієнтів з числа пасивних і потенційних клієнтів, найчастіше можливо за рахунок створення різноманітних маркетингових стимулів, коли покупцям ставати вже не вигідно звертатися до конкурентів [12, с.351]

Рис. 5. Класифікація покупців по регулярності здійснення покупок

1.3 Організація збутової політики торговельного підприємства

Організація збуту, а також маркетингу можуть значною мірою відрізнятися в залежності від типу продукції. Відповідно організація збуту товарів споживання, послуг або засобів виробництва буде істотно відрізнятися, і мати виняткові особливості [14, с.591].

Організації, що займаються торговельною діяльністю діляться на оптові та роздрібні.

Роздрібна торгівля - будь-яка діяльність з продажу товарів або послуг безпосередньо кінцевим споживачам для їх особистого використання. Роздрібну торгівлю ділять на стаціонарну, пересувну і посилочну. Основним видом роздрібної торгівлі є стаціонарна. Вона включає магазини і дрібнороздрібну торговельну мережу (кіоски, павільйони, торговельні автомати тощо) Пересувну роздрібну торгову мережу ділять на розвізну і розносну. Посилочну роздрібну торгівлю здійснюють бази, відправляючи посилки на підставі замовлень покупців [13, с.96].

Також розрізняють роздрібну торговельну мережу:

Змішану (торгівля продовольчими і непродовольчими товарами на одному робочому місці).

Спеціалізовану (торгівля товарами однієї або двох-трьох груп або комплексів).

Вузькоспеціалізовану (торгівля окремими видами товарів).

Універсальну [19, с.104].

Оптова торгівля - будь-яка діяльність з продажу товарів тим, хто купує їх з метою перепродажу або професійного використання [12, с.243].

Оптові торговці відрізняються від роздрібних по ряду характеристик. По-перше, оптовик приділяє менше уваги стимулюванню продажів, атмосфері і розташуванню свого торгового підприємства, оскільки він має справу переважно з професійними клієнтами. По-друге, за обсягом оптові угоди крупніше роздрібних і торговельна зона оптовика значно більше. По-третє, щодо правових та податкових норм уряд підходить до оптових і роздрібних торговців з різних позицій. [20, с.147].

Оптовикам необхідно визначити свій цільовий ринок, а не намагатися обслужити відразу всіх. Оптовик повинен вибрати цільові групи клієнтів за певними ознаками і в рамках цих груп виділяти вигідних для себе клієнтів, розробляти для них привабливі пропозиції і встановлювати більш тісні і плідні контакти [22, с.214].

Як показує сучасний досвід, оптові компанії в більшості випадків здійснюють збутові функції краще виробника, оскільки мають усталені зв'язки з роздрібною торгівлею, а також хорошу складську і транспортну базу. Сьогодні оптові компанії надають своїм покупцям не тільки товари, але й широкий спектр супутніх послуг: реклама в місці продажу, організація заходів щодо стимулювання продажів, доставка товару, передпродажна підготовка, в тому числі фасування й упакування товару під торговою маркою роздрібного підприємства або роздрібної мережі [ 2, с.88].

Оптову торгівлю можна класифікувати наступним чином:

За широтою асортименту:

асортимент широкий (1-100 тис. найменувань);

асортимент обмежений (<1000 найменувань);

асортимент вузький (<200 найменувань);

асортимент спеціалізований;

За способом доставки:

доставка своїм транспортом;

продаж зі складу (самовивіз);

За ступенем кооперації:

горизонтальна кооперація для спільних закупівель і організації оптових ринків;

вертикальна кооперація для цілей збуту і конкуренції з роздрібною торгівлею за ринок кінцевих споживачів [33]

По відношенню до системи збуту:

ексклюзивна система збуту: виробник надає ліцензію на торгівлю за умовами франчайзингу; селективна система збуту: дистриб'юторські і дилерські угоди між виробником і вибраними ним оптовими компаніями;

інтенсивна система збуту: робота одночасно з усіма посередниками;

За розміром обороту:

великі оптовики;

середні оптовики;

дрібні оптовики [6, с.384].

Вибір форми оптової торгівлі залежить від конкретного товару, його положення на ринку, від конкретної угоди оптової компанії з продавцем товару. Існують дві основні форми оптової торгівлі: транзитна і складська [12, с.255].

При транзитній формі товари доставляються від виробника в роздрібну мережу або інший оптової компанії (більш дрібної або що знаходиться в іншому місті), минаючи склад оптовика-посередника. Це форма має ту перевагу, що прискорюється оборот, знижуються логістичні витрати, підвищується збереження товару [12, с.256].

Застосовуються два види розрахунків транзитної поставки з виробникам:

з оплатою транзитної партії товару;

без вкладення власних коштів шляхом отримання посередницького відсотка (комісійних). У цьому випадку оптова компанія виконує організаторські функції і власником товару не є [5, с.137].

Складська форма є найбільш поширеним видом оптової торгівлі. Це може бути:

Особистий відбір товару на складі. Оптова торгівля з особистим відбором доцільна, коли роздрібне підприємство хоче швидко зробити закупівлю, розраховує на місці сформувати асортимент, вибрати товари-новинки, отримати знижки за самовивіз [29].

За письмовій або усній заявці

Через виїзних торгових представників (агентів, менеджерів зі збуту). Оптова торгівля за допомогою роз'їзних збутових агентів і менеджерів набула широкого поширення, як найбільш активна форма збуту. Для цього, оптова компанія організовує агентську мережу для пошуку покупців. Роз'їзні агенти підтримують контакти зі своїми клієнтами, стежать за наявністю товарів у торговому залі магазину, контролює своєчасність розрахунків за товари тощо. Для кращої координації збутових агентів, останні можуть бути закріплені за певної території, за групою клієнтів або продавати тільки певні товари [13, с.135].

За допомогою активних дзвінків із диспетчерською. Для цього організовується диспетчерська, де працюють спеціально навчені продавці. Отриману інформацію про потенційних покупців диспетчери-продавці передають менеджерам зі збуту. Диспетчерська служба також може приймати замовлення від старих покупців, виконувати маркетингові телефонні опитування, вести статистику збуту [5, с.145].

Торгівля на оптових виставках і ярмарках. Виставки та ярмарки притягають до себе велику кількість професійних діячів ринку (виробників, посередників, споживачів), тому тут можна провести великий обсяг маркетингових досліджень, отримати останню інформацію про товари-новинки. На виставці повинні обов'язково бути присутнім повноважні представники служби збуту, що відповідають за ефективність роботи на ній [2, с.113]

Маркетинг-логістика оптової компанії полягає в розробці такої транспортно-складської схеми, яка враховувала б вимоги маркетингу закупівель і маркетингу збуту. Як і інші структури підприємства, орієнтовані на маркетинговий підхід в своїй роботі, служби логістики повинні враховувати специфіку поведінки і вимоги роздрібних торгових підприємств, які вони пред'являють до своїх постачальників. Часто такі вимоги призводять до того, що оптова компанія змушена розміщувати торговельні склади, найбільш близько розташовані до магазинів [11, с.78].

Необхідною умовою безперервності і ритмічності процесу обігу є утворення товарних запасів. Запаси товарів повинні забезпечити товарообіг і безперебійність процесу руху товарів. Склади - це найважливіші структурні підрозділи оптових торгових підприємств [12, с.304].

На організацію діяльності складів впливають такі фактори:

розмір і тривалість зберігання товарних запасів;

характер запасів товарів та їх асортимент;

товарний профіль складів;

оснащення складів технологічним складським обладнанням;

розмір і планування складських приміщень;

комплекс торгово-технологічних операцій з товарами [22, с.183].

Наступним важливим моментом організації оптової торгівлі є рішення про товарний асортимент. При прийнятті рішень по асортименту необхідно враховувати ступінь близькості між товарами різних товарних груп, можливості підприємства (фінансові, кадрові, складські), вимоги покупців, наявність конкурентів. З фінансової точки зору, формування асортименту відбувається з урахуванням оборотності товарів, розміру товарообігу та одержує прибутку [9, с.115].

Товарний асортимент - група товарів тісно пов'язаних між собою за деякими певним властивостям, характеристикам, функцій [28].

Формування асортименту може здійснюватися різними методами в залежності від масштабу збуту, специфіки роботи організації, цілей і завдань, що стоять перед організацією [2, с.115].

Складовими системи формування асортименту є:

Аналіз способів використання товарів і особливостей купівельної поведінки;

Оцінка існуючих товарів-аналогів, пропонованих конкурентами;

Вирішення питань про розширення чи звуження товарного асортименту;

Проведення тестування товарів;

Оцінка і перегляд всього асортименту;

Заходи щодо зниження витрат на розподіл, збут і обслуговування [13, с.207].

Якщо в організації налічується кілька асортиментних груп товарів, говорять про товарну номенклатуру.

Товарна номенклатура - сукупність всіх асортиментних груп товарів і товарних одиниць. Товарну номенклатуру організації можна описати з точки зору широти, насиченості, глибини і гармонійності [28].

Під широтою розуміють загальну чисельність асортиментних груп товарів. Під насиченістю - загальне число складових її окремих товарів. Під глибиною товарної номенклатури розуміють варіанти пропозицій кожного окремого виду в межах асортиментної групи. Під гармонійністю розуміють ступінь близькості між товарами різних асортиментних груп з точки зору їх кінцевого використання [20, с.58].

Асортимент може бути дуже вузький, якщо можна збільшити прибуток, доповнивши його новими виробами. Асортимент може бути занадто широкий для фірми, якщо прибуток можна збільшити, виключивши з нього ряд виробів [30].

Важливим інструментом управління асортиментом є ABC / XYZ аналіз. Суть методу полягає в розподілі товарів за трьома групами в залежності від привабливості (ABC) або стійкості тенденції оборотності (XYZ) [17, с.123].

В основі ABC аналізу лежить принцип Парето: «за більшість можливих результатів відповідає відносно невелике число причин», зараз більш відомого як «правило 20 на 80» - надійний контроль всього 20% товарів дозволяє компанії на 80% контролювати свої продажі. Згідно з цим принципом компанія може виділити в своєму асортименті групу А (це, скажімо, 10% товарних позицій, які забезпечують 70% товарообігу), групу B (20% позицій, які забезпечують 20% товарообігу) і групу C (основний перелік товарів, що складає 70 % всієї номенклатури, який прирівнюється, проте, всього до 10% обороту компанії). Очевидно, що компанія повинна докладати найбільше зусиль для планування, отримання, зберігання і використання запасів групи А і набагато менше - для товарів групи В і особливо С, щоб не розпорошувати свої ресурси на управління малоприбутковими асортиментними позиціями. Застосування XYZ-аналізу показує, наскільки стійкий попит на той чи інший товар [21, с.235].

Проведення XYZ-аналізу відбувається зазвичай за такими параметрами:

• об'єкт аналізу - номенклатуру, товарну групу;

• параметри аналізу - суму продажів, валовий прибуток, товарний запас, займане поличні простір і т. д.;

• період і розмірність періоду - дослідження проводиться по днях, тижнях, місяцях і декадах [4, с.234].

Даний вид аналізу дозволяє спрогнозувати попит на товар при плануванні нового об'єкта, а також оцінити успішність введення нової позиції. Сенсом спільного проведення аналізу АВС і XYZ є виділення ключових, найбільш важливих джерел прибутковості торгового бізнесу і встановлення на цій основі пріоритетів для управління асортиментом. Підсумком суміщення АВС і XYZ аналізу є отримання дев'яти груп об'єктів аналізу, по двом критеріям, які дозволяють оцінити, ступінь впливу на кінцевий результат (АВС) і стабільність і прогнозованість цього результату (XYZ) (див. рис. 6).

Кожна група характеризується наступним чином:

Група AX - висока споживча вартість, висока ступінь надійності прогнозу внаслідок стабільності споживання.

Група AY - висока споживча вартість, середня ступінь надійності прогнозу внаслідок нестабільності споживання.

Група AZ - висока споживча вартість, низький ступінь надійності прогнозу внаслідок стохастичного споживання.

Група BX - середня споживча вартість, висока ступінь надійності прогнозу внаслідок стабільності споживання.

Група BY - середня споживча вартість, середня ступінь надійності прогнозу внаслідок нестабільності споживання.

Група BZ - середня споживча вартість, низький ступінь надійності прогнозу внаслідок стохастичного споживання.

Група CX - низька споживча вартість, висока ступінь надійності прогнозу внаслідок стабільності споживання.

Група CY - низька споживча вартість, середня ступінь надійності прогнозу внаслідок нестабільності споживання.

Група CZ - низька споживча вартість, низький ступінь надійності прогнозу внаслідок стохастичного споживання.

Рис. 6. Групи об'єктів суміщеного АВС і XYZ аналізу

Аналіз асортименту незамінний інструмент для підвищення ефективності системи товароруху [17, с.131].

Невід'ємною частиною існування будь-якої організації на ринку, є маркетингові комунікації. За допомогою відповідних засобів комунікації організація повинна донести до клієнтів інформацію про пропозицію своїх продуктів або послуг. Мета комунікацій - пробудити інтерес до пропозиції, скорегувати можливі існуючі уявлення, усунути необізнаність і мотивувати на придбання продукту [18, с.473].

Комплекс маркетингових комунікацій, званий також комплексом стимулювання, складається з чотирьох основних засобів впливу: реклама, особисті (персональні) продажу, стимулювання збут, зв'язки з громадськістю [3, с.154].

Отже, більш докладно розглянемо згадані вище засоби комунікації.

Реклама - Форма неособистого подання повідомлень через засоби інформації, здійснюваного за певну плату [28].

У сучасних умовах реклама - необхідний елемент виробничо-збутової діяльності, спосіб створення ринку збуту, активний засіб боротьби за ринок. Саме в силу цих її функцій рекламу називають двигуном торгівлі, [1, с.55].

Метод персональної продажу включає пошук потенційних клієнтів, виділення бажаючих і здатних придбати товари споживачів, використання практики презентації товару, здійснення продажу та здійснення післяпродажних заходів. Це найбільш ефективний інструмент просування продукту на певних етапах його збуту, особливо для створення в покупців сприятливого відношення до пропонованих продуктів, в першу чергу до продукції виробничого призначення. Однак це найбільш дорогий метод просування [9, с.155].

Стимулювання збуту особливий спосіб просування товарів, відмінний від реклами і персональних продажів, це короткострокові заохочувальні заходи, що сприяють продажу або збуту продукції і послуг. Стимулювання продажу має багатоцільову спрямованість. Вибір мети залежить від об'єкту майбутньої дії [29].

Стимулювання збуту в оптовій торгівлі здійснюється за трьома напрямками: стимулювання споживачів, стимулювання посередників, стимулювання власного збутового персоналу [2, с.74].

Стимулювання споживачів проводиться з метою залучення покупців до здійснення покупки саме даного товару. На покупця виявляється емоційний тиск через інтенсивну рекламу. Конкретні прийоми і засоби стимулювання залежать від типу покупців і виду товару. Це можуть бути: знижки на певний період часу, різні купони на пільгове придбання товару, розпродаж товарів за зниженими цінами, різноманітні ігри та конкурси, надання премій і подарунків, безкоштовне отримання зразків товару на пробу та інше [20, с.82].

Засобами стимулювання посередників є:

Надання знижок.

Знижка - зниження ціни на продукти або послуги, з метою підвищення лояльності клієнтів, якнайшвидшого виконання замовлення, підвищення обороту, зміцнення іміджу організації [28].

Існують такі основні типи знижок: дилерські знижки, знижки за кількість, знижки за час (сезонні, за попереднє замовлення), знижки за асортимент, спеціальні знижки [11, с.123].

Надання представницьких матеріалів з ​​рекламою торгової марки виробника

Організація професійних зустрічей і спеціалізованих виставок

Конкурси, лотереї, ігри для дилерів та інших посередників з метою спонукання до збільшення обсягів закупівель

Організація сервісу

Організація навчання [29]

Успіх збутової діяльності багато в чому залежить від того, наскільки співробітники відділу збуту зацікавлені в результатах своєї роботи. Для цього на підприємстві повинна бути система стимулювання торгового персоналу. У найзагальнішому вигляді система стимулювання має фінансову і нефінансову основу. Фінансові методи стимулювання передбачають поєднання постійної частини зарплати з преміальною, комісійної винагороди за формою конкретні результати. Нефінансові методи - можуть бути матеріальними (створення сприятливих умов роботи, безкоштовне навчання корпоративні свята) і нематеріальними (грамоти, привітання, кар'єрний ріст) [18, с.295].

Зв'язки з громадськістю або «паблісіті» - діяльність по розповсюдженню інформації про компанію і її товари, яка подається у вигляді новин, без надання оплати. Зв'язок з громадськістю припускає створення добрих відносин з різними державними та громадськими структурами і шарами шляхом створення сприятливої ​​думки про компанію, її продуктах і шляхом нейтралізації несприятливих подій і чуток [20, с.96].

Сюди відносяться:

Короткі новини (прес-релізи) про компанію та її діяльність;

Статті, що представляють більш докладну інформацію про компанії;

Спонсорська підтримка різних заходів і акцій [3, с.122].

Як видно, сучасної організації доводиться керувати складною системою маркетингових комунікацій. Вона підтримує комунікації зі своїми посередниками, споживачами і різними контактними аудиторіями. Для дієвої та ефективної комунікації зазвичай компанії наймають фахівців у цій галузі (рекламні агентства), які, різноманітними засобами, створюють громадську думку для формування образу організації [3, с.154].

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ «Бауцентр» - УФА

2.1 Загальна характеристика організації та аналіз товарообігу як показника збутової діяльності

«Бау Центр» - Уфа є філією холдингу «BM corporation».

«BM corporation» - одна з найбільших російських компаній з продажу будівельних і оздоблювальних матеріалів. Компанія існує на ринку Самарської області 13 років. Центральний офіс компанії знаходиться в місті Тольятті, він же є самим великим обласним центром роздрібної торгівлі та має мережу магазинів у містах Тольятті та Самарі. Ретельно розроблена збутова система «BM corporation», включає два напрямки збуту: оптові продажі зі складу головного підприємства, орієнтовані на регіональних оптовиків і великі роздрібні мережі, і регіональний збут через мережу філій. Унікальні складські комплекси в Тольятті 5 000 кв.м. і Самарі 3 500 кв.м., обладнані відповідно до найбільш прогресивними технологічними вимогами, із зручними під'їзними шляхами, ж / д гілками, а використання сучасного обладнання на складах дозволяють розширювати асортимент відповідно до запитів ринку, здійснювати поставки товару клієнтам оперативно і з незмінно високою якістю. «BM corporation» співпрацює та здійснює прямі поставки з іноземними та вітчизняними виробниками обробних матеріалів, будучи їх дилерами.

«BM corporation» це динамічна і постійно розвивається. У період з 2002 по 2007 року були відкриті оптові філії в таких містах Росії, як - Самара, Москва, Санкт-Петербург, Єкатеринбург, Ростов-на-Дону і Уфа.

Організаційна Структура «BM corporation» є лінійно - функціональною. Вона складається з 9 основних відділів: відділ постачання, відділ продажу, відділ логістики, відділ маркетингу, відділ реклами, фінансовий відділ, економічний відділ, юридичний відділ, відділ охорони; та 5 регіональних підрозділів: філія Самара, філія Ростов, філія Москва, філія Єкатеринбург , філія Уфа (див. рис. 7).

Рис. 7. Організаційна структура «BM corporation»

В останні сім років пріоритетним напрямом вважається оптова торгівля. Перший оптовий центр, під назвою «Бауцентр», був відкритий в Самарі в 1999 році. А в 2004 р. організували філію оптово-роздрібної торгівлі в м. Уфі з аналогічною назвою. Філія «Бауцентр»-Уфа офіційно розпочав свою роботу 2 квітня 2004 Предметом діяльності уфімського філії «Бауцентр» є оптово-роздрібна торгівля оздоблювальними матеріалами.

Розглянемо організаційну структуру уфімського філії «Бауцентр». У ній можна виділити наступні ланки: комерційний директор філії, виконавчий директор, відділ обліку, бухгалтерія, відділ продажів, завідувачі складами та вантажники (див. рис. 8).

Рис. 8. Організаційна структура «Бауцентр» - Уфа

Як відомо, правильно побудована структура управління значно впливає на ефективність функціонування будь-якої організації. Організаційна структура «Бауцентр» - Уфа відповідає вимогам, тобто вона є простою, чітко розмежовані функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів, остаточні глобальні і стратегічні рішення приймаються керівником вищої ланки, координацію всієї діяльності здійснює комерційний директор, на рівні виконавчого керівника та керівників підрозділів . У фірмі постійно підтримується інформаційний обмін між підрозділами, також успішно проходить процес взаємної передачі інформації з вищого рівня керівництва на нижчі. Тип управління організацією можна охарактеризувати, як органічний, тобто рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях, фірма завжди готова до прогресивних змін і перетворень, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не установок, а перед працівниками ставляться динамічні, не жорстко певні завдання.

Чисельність працівників «Бауцентр» на кінець III кварталу 2007 р. склала 17 чол. Аналіз якісного складу працівників виявив наступну картину 9 осіб (53%) мають вищу освіту, з них троє з вищому економічним; 2 особи (11.7%) незакінчена вища (знаходяться в процесі навчання), 4 особи (23.6%) мають середню спеціальну освіту і 2 особи (11.7%) - середню. Загалом, колектив можна назвати стабільним, це люди, які працюють з початку існування філії і пройшли з ним всі етапи розвитку. Причому з часом ця основа тільки обростає новими людьми, практично нікого не втрачаючи. Вік більшої частини колективу від 20 до 35 років, це позитивно позначається на внутрішньому кліматі фірми, т. к. молодь в більшості своїй оптимісти, легше знаходяться точки дотику один з одним, менше непорозумінь і негараздів в колективі і більше спільних інтересів. Молоде покоління має свіжий погляд на бізнес, легше розуміє свою вигоду в тій чи іншій справі, що теж позитивно впливає на ефективність роботи. Уміння працівників працювати в команді є одним з найбільш важливих умов ефективного функціонування підприємства. Саме узгоджені дії всіх співробітників забезпечують нашій компанії досягнення своїх цілей. Слід зазначити, що шлях до нинішнього успіху підприємства прокладений працею, інтелектом, терпінням, кмітливістю і згуртованістю колективу. Це головна гордість фірми і основною її потенціал.

Ефективність роботи системи управління багато в чому залежить від того, наскільки чітко визначені, збалансовані і взаємопов'язані всі частини керуючої системи. Досягти цього допомагають правильно розроблені положення про посади. До теперішнього часу в «Бауцентр» не розроблено положення про відділи та посадові інструкції. Відсутність цих документів є неприпустимим упущенням в організації управління і негативно позначається як на діяльності апарату управління, так і на результатах діяльності в цілому. Як наслідок неминуче дублюються окремі функції, а інші напрямки роботи залишаються без належної уваги.

Основними економічними показниками, що характеризують результати комерційної діяльності торгових підприємств, виступають валовий дохід, інші доходи, витрати обігу, прибуток і рентабельність. Ці показники повною мірою відображають ефективність роботи торгового підприємства, показують перспективи розвитку його в найближчому майбутньому.

Грунтуючись на бухгалтерських звітах організації за останні три роки роботи філії, проведемо аналіз основних економічних показників діяльності «Бауцентр» - Уфа і зведемо отримані дані в таблицю 1.

Таблиця 1

Основні показники діяльності «Бауцентр» - Уфа за 2005 - 2007 р.р.

Розрахунки економічних показників, наведених у таблиці 1, проводилися за такими формулами:

1. Виручка від реалізації (ВР):

ВР = Товарообіг - ПДВ - Акцизи (1)

2. Валовий доход (ВД):

ВД = ВР - Вартість товару в закупівельних цінах (2)

3. Витрати обігу (ІВ) (витрати на реалізацію товарів) - це витрати по доведенню товарів від виробництва до споживача, виражене у грошовій формі. Витрати обігу характеризуються сумою і рівнем. Рівень витрат обігу визначається як відношення їх суми до суми товарообігу, і виражається у відсотках [16, с. 174]. (Див. Додаток 1)

4. Прибуток (ПР):

ПР = ВД - ВО (3)

5. Рентабельність продажів (Рпр):

Рпр = ПР ​​/ Вр × 100 (4)

6. Сальдо позареалізаційних доходів і витрат, та інша прибуток - в розглянутій організації відсутні.

7. Балансова прибуток (БП), так як відсутні позареалізаційні доходи і витрати, і прочая прибуток, дорівнює прибутку від реалізації.

8. Рентабельність за БП (РБП):

РБП = БП / Товарообіг × 100 (5)

9. Чистий прибуток (ПП):

ЧП = БП - податки (6)

10. Рентабельність за ПП (РЧП):

РЧП = ПП / Товарообіг * 100 (7)

11. Продуктивність праці на одного працівника або середній оборот на одного працівника (П):

, (8)

де ВР - виручка;

Ч _СРСП - Середньооблікова чисельність працівників.

12. Середня заробітна плата (СЗП):

СЗП = ФОП / Ч _СРСП,, (9)

Де ФОП - фонд оплати праці.

13. Середньорічна вартість основних фондів. Так як всі необхідні для роботи основні кошти були надані організації головним офісом на умовах відповідь зберігання, їх кількість і вартість з моменту передачі не змінювалася.

Всі основні засоби, що знаходяться в розпорядженні компанії не належать їй на правах власності.

Складські приміщення загальною площею 1320 кв.м., що знаходяться за адресою вул. Новоженнова 88 / 1 орендовані у підприємця Бірюкова Б. Ф. на підставі договору оренди складського приміщення № 22 від 01.01.06 р.

Офісне приміщення площею 150,2 кв.м., що знаходиться за адресою вул. Уфимське шосе 13 А, орендовані у ЗАТ «Нефтемонтаждіагностіка» на підставі договору оренди нерухомого майна № 06-245-06 від 1 липня 2006

Всі необхідні для функціонування організації матеріально-технічні засоби, на суму 968 561, 08 руб., Надані головним офісом «BM corporation» (м. Тольятті) на умовах відповідь зберігання. Найменування і структура основних засобів наведені в Додатку 2.

14. Товарообіг на 1м3 складської площі, розраховується як відношення товарообороту на площу складу.

15. Середньорічні залишки оборотних коштів (див. табл. 2).

Таблиця 2

Середньорічні залишки оборотних коштів., Тис.

Оборотні кошти - це активи, що представляють собою сукупність оборотних фондів і фондів обігу у вартісній формі [17, с. 220].

У нашому випадку до оборотних засобів відносяться: товарні залишки на складі, залишок готівки, залишок на розрахунковому рахунку і дебіторська заборгованість.

16. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів (Коб):

, (10)

де Р - обсяг реалізованої продукції;

С - середня вартість оборотних коштів за рік.

Коефіцієнт оборотності характеризує число кругооборотов, скоєних оборотними коштами за визначений період.

19. Тривалість одного обороту (Тоб):

, (11)

де n - кількість днів в періоді.

Отже, на основі отриманих даних, проведемо аналіз динаміки економічних показників діяльності організації.

1. З таблиці 1 пункт 1 видно, що в 2006 р. товарообіг організації, відповідно і ВР збільшилися, порівняно з 2005 р., на 113,5%. У 2007 р. дані показники теж змінилися в позитивну сторону, приріст склав 123,43%. Проведений аналіз дозволяє зробити висновок про збільшення темпів зростання товарообігу, реалізується за рахунок ефективно проведеної маркетингової політики - ефективно збутової діяльності, постійної роботи менеджерів над розширенням ринків збуту, конкурентоспроможними умовами роботи, цінами і товарним асортиментом, а також за рахунок регулярної рекламної кампанії.

2. Валовий дохід торгівлі - це різниця між виручкою від реалізації товарів та їх купівельною вартістю [17, c .138].

У 2006 р. сума валового доходу збільшилася на 152,36%, а в 2007 р. по відношенню до 2006 р. на 117, 55%. З таблиці 1 пункт 3 видно, що за рахунок збільшення торговельної надбавки, в 2006 р. рівень ВД збільшився по відношенню до 2005 р. на 15,84%, а в 2007 р. на 7,46%. На рівень ВД значний вплив робить зміна структури товарообігу. Збільшення частки товарів з більш високим рівнем торговельних надбавок веде до підвищення рівня валового доходу. Це дозволяє зробити висновок про конкурентоспроможних цінах філії на реалізований товар.

3. На величину прибутку від реалізації безпосередньо впливають витрати обігу. Зменшення витрат обігу і прибутку знаходиться у зворотній залежності, тобто зниження витрат веде до зростання прибутку, і, навпаки, їх зростання - до її зменшення. І, хоча в 2006 і 2007 р.р. за всіма статтями витрат відбувається збільшення, причому найбільшими темпами зростають витрати з оренди (за рахунок збільшення ставок орендної плати) та витрати на заробітну плату, в динаміці ПР спостерігаються позитивні тенденції. Найбільше зростання було у 2006 р. темп зростання склав 191, 92%, а ось в 2007 р. ПР збільшилася всього на 114, 7%.

4. У динаміці чистого прибутку також спостерігається позитивна тенденція - в ​​2006 р. ПР збільшилася на 193, 18%, збільшення в 2007 р. склало 114,8%. Загальний вплив на суму чистого прибутку складається з впливу факторів на обсяг прибутку від реалізації.

5. Рентабельність - це процентне відношення суми прибутку до одного з показників: до обсягу товарообігу, витрат, середньої вартості основних і оборотних коштів, витрат на оплату праці тощо. [7, с. 274].

Аналізуючи рентабельність продажів (Рпр) і рентабельність по чистому прибутку (РЧП), видно наступна картина:

У 2006 р. Рп збільшилася з 6,5% до 11% (темп росту 169, 23%), РЧП збільшилася з 4,62% ​​до 10,33% (темп зростання 223,59%). Наведені показники рентабельності говорять про ефективну роботу організації за 2006 р.

У 2007 р. Рп зменшилася з 11% до 10,22%, а РЧП також зменшилася з 10,333% до 9,85%. Видно, що показники рентабельності незначно, але знизилися. Це означає, що збільшення товарообігу в 2007 році було недостатнім. Значить, відділ збуту не цілком справляється з поставленими перед ним завданнями.

6. У 2006 р., то збільшення чисельності працівників негативно вплинуло на продуктивність праці, остання знизилася на 171,76 тис. руб. (На 1-го працівника). А в 2007 р. зі збільшенням виручки пропорційно спостерігається і підвищення продуктивності на 576, 66 тис.руб.

Ефективність використання оборотних коштів характеризується показником коефіцієнта оборотності і тривалістю одного обороту. З таблиці 1 пункт 19 і 20 видно, що 2005 р. був найбільш ефективним у плані використання оборотних коштів. Коефіцієнт оборотності склав 7,36 оборотів за рік, тривалість одного обороту 49 днів. У 2006р. ефективність використання оборотних коштів знизилася, в порівнянні з 2005 р., за рахунок збільшення середньорічної суми дебіторської заборгованості та середньорічного залишку товару на складі (див. табл. 2) що, загалом, збільшило середньорічну вартість оборотних коштів і тривалість одного обороту в 2006 до 57 днів. У 2007 р. управління матеріальними ресурсами покращився про що говорить підвищення коефіцієнта оборотності з 6,38 до 6,48 і зменшення тривалості одного обороту до 56 днів.

Напрошується висновок, що в 2006 - 2007 р.р. не приділялося належної уваги контролю над залишками оборотних коштів на кінець періоду, а саме залишку товару на складі та дебіторської заборгованості.

Як відомо головна мета функціонування комерційної організації це отримання прибутку. І якщо організація здатна покривати свої витрати і отримувати прибуток, значить - вона працює ефективно.

За основними економічними показниками, які характеризують результати комерційної діяльності даної організації, можна зробити загальний висновок, що на сьогоднішній день організація «Бауцентр»-Уфа працює ефективно.

2.2 Комплексний аналіз збутової діяльності організації

«Бауцентр»-Уфа, як оптову торговельну організацію, можна охарактеризувати наступним чином:

За широтою асортименту:

Асортимент широкий (близько 3 тис. найменувань).

Весь асортимент поділяється на 7 асортиментних груп товарів:

1. Настінні і стельові покриття

2. Підлога

3. Сантехніка

4. Керамічна плитка

5. Сухі суміші, фарби та герметики

6. Двері й погонаж

7. Електрика

За способом доставки:

Продаж зі складу (самовивіз);

Транзитні поставки.

За розміром обороту:

Середні оптовики (оборот в середньому 5-6 млн. в місяць).

По організації системи збуту:

Так як, в каналі збуту використовуються незалежні торгові посередники, то вид збуту непрямий.

За кількістю посередників:

Інтенсивна система збуту - робота одночасно з усіма посередниками, маючи на меті розширення збуту, наближення товару до споживача.

Розкриємо основні елементи збутової діяльності компанії «Бауцентр»-Уфа і форми її реалізації:

1. Транспортування продукції. На сьогоднішній день організація не має власним автотранспортом, тому продукція, що реалізується зі складів в м. Уфі, транспортується покупцем допомогою самовивозу. Або, товар доставляється на склади покупця безпосередньо із заводу-виробника, залізничним або автотранспортом.

2. Зберігання продукції. Вся продукція зберігається на двох складах 540 кв.м і 780 кв.м. Склади обладнані відповідно до найбільш прогресивними технологічними вимогами, із зручними під'їзними шляхами і ж / д гілками, а використання сучасного обладнання на складах, дозволяє розширювати асортимент відповідно до запитів ринку, здійснювати відвантаження товару клієнтам оперативно і з незмінно високою якістю.

3. Контакти з споживачами. Специфіка роботи організації полягає в тому, що основний акцент ставиться на великих оптових покупців - це юридичні особи різних організаційно-правових форм, які займаються будівельними та оздоблювальними роботами по Уфі та регiонах Республіки Башкортостан, або мають роздрібні точки продажу. На частку ж фізичних осіб, тобто роздрібних покупців, припадає близько 4% від загального обсягу реалізованої продукції. Клієнтська база організації на 1 жовтня 2007 року складається з 453 контрагентів.

Так як повна клієнтська база складається більш ніж з 400 клієнтів, але не всі вони є постійними, сегментацію проведемо за основними 100 великих і постійним покупцям. (Див. Додаток 3)

Сегментування будемо проводити за чотирма критеріями: за базовим умовам роботи, за обсягом обороту, по виду діяльності контрагента і за розміром дебіторської заборгованості (на кінець III кварталу 2007 р.).

Отримані дані зобразимо наочно на малюнках 9, 10, 11 і 12.

Рис. 9. Сегментація за умовами роботи

Рис. 10. Сегментація за обсягом обороту

Рис. 11. Сегментація за видом діяльності

Рис. 12. Сегментація за дебіторської заборгованості

Як відомо, основними напрямками просування товару на ринок є: стимулювання збуту, реклама, особисті продажі та зв'язки з громадськістю. «Бауцентр» здійснює просування товару на ринок за таким його складовим, як стимулювання збуту, особисті продажі і реклама.

Стимулювання збуту здійснюється за двома напрямками, це - стимулювання посередників і стимулювання власного збутового персоналу.

Основними засобами стимулювання посередників є: надання знижок з ціни за обсяги, надання знижок за включення нового товару в закуповуваний асортимент, надання рекламної підтримки (каталоги, буклети, плакати, прапори, календарі тощо), надання виставкових стендів і зразків, проведення щомісячних акцій з розпродажу тієї чи іншої позиції асортиментної групи, надання товару на реалізацію за спеціальними умовами.

Успіх збутової діяльності багато в чому залежить від того, наскільки співробітники відділу збуту зацікавлені в результатах своєї роботи. Система стимулювання співробітників відділу продажів орієнтована на кінцевий результат: виконання плану продажів. Заробітна плата співробітників за даною системою складається з декількох частин: перша частина (постійна) - оклад, друга частина (змінна) - преміальні виплати за забезпечення приросту продажів у співвідношенні з деяким базовим рівнем, третя частина - виплачується в разі досягнення цільових установок. Таким чином, пов'язуються цілі організації, персональні завдання і особисті цілі співробітників. Це підвищує активність збутового персоналу в залученні покупців у дану фірму. Працівники зацікавлені в просуванні фірми на ринку своїми силами, за підтримки керівництва компанії.

Оптова торгівля за допомогою роз'їзних збутових агентів чи менеджерів набула широкого поширення, як найбільш активна форма збуту. Для успішної роботи співробітники відділу збуту мають представницьку рекламу у вигляді візиток, сувенірів, фірмових папок, ручок, календарів тощо. Менеджери підтримують контакти зі своїми клієнтами, стежать за наявністю товару на складах, формують заявки і контролює своєчасність розрахунків за відвантажений товар. Особисті комунікації, в «Бауцентр» здійснюються на всіх ієрархічних рівнях компанії, тому що іноді персональні продажі проводять безпосередньо і директора фірми.

Окремо слід відзначити участь фірми в спеціалізованих виставках як в Уфі, так і у великих містах Росії. Участь у виставках дозволяє укладати договори на поставку, під час відвідування виставки представниками покупця, або провести попередні переговори. Виставки притягують до себе велику кількість професійних діячів ринку (виробників, посередників, споживачів), тому тут можна провести великий обсяг маркетингових досліджень, отримати останню інформацію про товари-новинки і знайти нових клієнтів.

Рекламна діяльність «Бауцентр» спрямована на оптових покупців, тому організація розміщує свою рекламу в таких спеціалізованих журналах як «Будівництво», «Будівельний ринок», «Товари та ціни»; в рекламних газетах «Євразія» та «Кур'єр». Реклама в друкованих виданнях є економічним і ефективним засобом залучення потенційних покупців. Тій же меті служить розміщення інформації про товарний асортимент і ціни, в довідково-інформаційних службах міста Уфи, це - «Служба 50» і служба «Дельф». Також, в компанії використовується друкована рекламна продукція (листівки). Листівки містять корисну інформацію з коротким переліком асортименту, знижками, контактними телефонами та адресами. Листівки поширюються на виставках, ярмарках і знаходяться в офісі на стендах з іншою рекламною інформацією. Для зручності роботи з клієнтами і для наочного подання всього асортименту, був розроблений каталог продукції. У ньому міститься весь перелік пропонованої продукції, з описом і характеристиками. Не залишилася без уваги і іміджева продукція: календарі різного типу, конверти, листівки, блокноти, ручки, брелоки, келихи з емблемою фірми. Всі ці рекламні заходи дозволили створити «обличчя» організації, її впізнаваність як на ринках Уфи, зокрема, так і по Республіці Башкортостан і Росії.

Структура витрат на рекламну діяльність представлена ​​в таблиці 3.

Таблиця 3

Структура витрат на стимулювання збуту. Тис.руб.

Як видно з таблиці 3, з кожним роком рекламні витрати зростають в середньому на 20%. Велика частка витрат, близько 52% від загальної суми, доводиться на витрати на рекламу в інформаційних телефонних довідкових службах. Тобто цей вид реклами є основним.

Зупинимося детальніше на відділі збуту організації «Бауцентр». Даний відділ складається з 5 менеджерів зі збуту. Діяльність з управління відділом продажу, яку здійснює виконавчий директор, можна розділити на 4 основних блоки - це, постановка цілей для відділу продажів, квартальне планування товарообігу, планування на місяць і аналіз результатів діяльності менеджерів.

Основними завданнями відділу збуту є:

Відвантаження продукції клієнтам згідно з укладеними договорами.

Формування, коригування плану відвантаження згідно вступником заявками. Узгодження з клієнтом термінів відвантаження, асортименту та обсягів поставки.

Виконання плану обсягів продажів і його приросту, на місяць по контрагентам.

Контроль своєчасного надходження товару на склад.

Дослідження ринків збуту та їх розширення.

Пошук та залучення нових клієнтів, підтримка зворотного зв'язку.

Збір даних і дослідження конкурентів, їх дій на ринках.

Аналіз запитів і побажань споживачів, збір інформації за претензіями споживачів, збір інформації з причин відмови від співпраці.

Робота з каналами товаропросування з метою ефективного збуту продукції.

Контроль стану взаєморозрахунків з клієнтами.

В ході роботи та діагностики було виявлено такі основні організаційні проблеми відділу продажів:

1. До теперішнього часу в організації не розроблено положення про відділи та посадові інструкції. Відсутність цих документів є неприпустимим упущенням в організації управління. З цієї причини, спостерігається нечіткий розподіл функцій між співробітниками відділу збуту, і, як наслідок, відбувається або дублювання, або недогляд деяких робочих моментів. Відсутність чітких вимог знижує почуття відповідальності працівників. І це негативно позначається на показниках діяльності та відділу продажів і всієї організації в цілому. Тому рекомендується ввести відсутні положення. Розробка подібних документів на даному етапі є важливим напрямком підвищення ефективності управління організацією. Необхідність розробки положень про посади зумовлена ​​тим, що такі документи дозволяють:

підтримувати раціональну технологію управління в організації, включаючи порядок виконання та взаємозв'язок управлінських робіт;

точно визначати обов'язки, права і відповідальність кожного працівника, в тому числі фіксувати взаємні зобов'язання керівників і підлеглих;

регламентувати розподіл і організацію праці;

формувати вимоги до відповідних посад з метою раціонального підбору, розстановки, використання і оцінки кадрів.

2. Недостатня увага приділяється претензіями клієнтів з відвантаження, шлюбу і пересорту товару. Як і в будь-який інший торговельної організації, в «Бауцентр» нерідко виникають проблеми шлюбу, бою, некомплекту товару. І для того, щоб не псувати, сформований позитивний імідж організації, необхідно оперативно реагувати на претензії покупців і, по можливості, намагатися усувати виниклу проблему. Для поліпшення зворотного зв'язку з покупцем та підвищення відповідальності менеджерів, пропонується регламентувати час розгляду та усунення претензії у термін до 5 робочих днів.

3. Відсутня поділ відповідальності за наявність залишків товару по групах асортименту, то є всі займаються всім, що призводить або до затарювання складу, по певній групі асортименту, або до недостатньої кількості товару і як наслідок до втрати замовлення. Тому слід розділити асортиментні напряму (як говорилося вище їх сім) між менеджерами. Тобто закріпити за кожним менеджером асортиментну групу товару, тим самим підвищити його відповідальність і спростити контроль над залишками. Даний пункт можна було б внести в посадову інструкцію кожного менеджера.

У цілому ж можна сказати, що відділ продажів «Бауцентр» справляється з поставленими перед ним завданнями і виконує головну свою функцію - утримання і розширення завойованої частки ринку, і збільшення товарообігу організації. При усуненні виявлених слабких сторін відділу продажів, максимальною мірою реалізується виконання основних його завдань і функцій, що сприятливо відіб'ється на роботі організації в цілому. А управлінський персонал, тим самим, доб'ється більш правильної організації роботи менеджеровський складу.

З метою виявлення пріоритетних груп товарів проведемо АВС / XYZ аналіз асортименту організації.

АВС - аналіз заснований на поділі сукупності потенційних факторів (ознак) на групи за питомою вагою тієї чи іншої проблеми. Кількість груп при проведенні АВС - аналізу може бути будь-яким, але найбільшого поширення одержало розподіл розглянутої сукупності на три групи: А, В і С (75:20:5) [15, с.301]

Перший крок: Визначити об'єкт аналізу.

Об'єктом аналізу є асортимент.

Другий крок: Визначити параметр, за яким проводитиметься аналіз об'єкта.

Параметром є товарообіг, руб.

Третій крок: Сортування об'єктів аналізу в порядку убування значення параметра.

Четвертий крок: Визначення груп А, В і С.

Для визначення приналежності вибраного об'єкту до групи необхідно:

Розрахувати частку параметра від загальної суми параметрів вибраних об'єктів

Розрахувати цю частку з накопичувальним підсумком.

Присвоїти значення груп вибраних об'єктів.

Рекомендоване розподіл:

Група А - об'єкти, сума часток з накопичувальним підсумком яких, складає перші 50% від загальної суми параметрів.

Група В - наступні за групою А об'єкти, сума часток з накопичувальним підсумком яких, становить від 50% до 90% від загальної суми параметрів.

Група С - об'єкти, що залишилися, сума часток з накопичувальним підсумком яких, становить від 90% до 100% від загальної суми параметрів.

Отже, за даними товарообігу за I квартал 2007 рік, провели ABC-аналіз асортименту і отримані дані звели в таблицю 4.

Далі проведемо XYZ - аналіз. Основна ідея XYZ - аналізу полягає в групуванні об'єктів аналізу в міру однорідності аналізованих параметрів (за коефіцієнтом варіації), за формулою:

(13)

де х _i - значення параметра по оцінюваному об'єкту за i-тий період;

х - Середнє значення параметра по оцінюваному об'єкту аналізу;

n - число періодів.

Значення квадратного кореня є не що інше, як стандартне відхилення варіаційного ряду. Чим більше значення стандартного відхилення, тим далі від середньоарифметичного значення перебувають аналізовані значення.

Перший крок: Визначити об'єкт аналізу. Об'єктом аналізу є асортименту.

Другий крок: Визначити параметр, за яким проводитиметься аналіз об'єкта. Параметром є товарообіг, руб.

Третій крок: Визначити період і кількість періодів, за якими буде проводитись аналіз. Квартал.

Даний метод аналізу має сенс, якщо кількість аналізованих періодів не менше трьох, чим більше кількість періодів, тим більш показовими будуть результати. При цьому сам період повинен бути не менше ніж горизонт планування прийнятий в компанії.

Четвертий крок: Визначити коефіцієнт варіації для кожного об'єкта аналізу, за формулою 13.

П'ятий крок: Відсортувати об'єкти аналізу за зростанням значення коефіцієнта варіації.

Шостий крок: Визначення груп X, Y і Z. Отримані дані звели в таблицю 5.

Рекомендоване розподіл по групах:

Група X - об'єкти, коефіцієнт варіації значення по яких не перевищує 10%.

Група Y - об'єкти, коефіцієнт варіації по яких становить 10% - 25%.

Група Z - об'єкти, коефіцієнт варіації по яких перевищує 25%.

Дані отримані в результаті поєднання результатів АВС і XYZ аналізу представлені в таблиці 6.

В результаті даного суміщення ми отримуємо 9 груп об'єктів аналізу. За двома критеріями ступінь впливу на кінцевий результат (АВС) і стабільність / прогнозованість цього результату (XYZ).

В ході проведеного аналізу можна зробити висновок, що організація «БауЦенр» - Уфа має перевагу в цінах за такими основними позиціями свого асортименту, як - підлогові покриття, сантехнічні вироби, настінні і стельові покриття, за рахунок яких і робиться велика частина товарообігу.

Продукція, пропонована організацією, має достатню конкурентоспроможністю і за цінами і за якістю. Також організація має поруч конкурентних переваг, які дозволяють їй утримувати позиції на ринку будівельних та оздоблювальних матеріалів, і залучати нових клієнтів. До таких переваг належать наприклад:

Наявність на складі великого обсягу продукції, за всіма основними найменуваннями. На складах підтримується широкий асортимент, більше 2000 найменувань;

Склад знаходиться в зручному для навантаження місці, в межах міста, в безпосередній близькості до офісу;

Здійснюються налагоджені поставки за встановленим графіком;

Робота під замовлення в найкоротші терміни;

Конкурентоспроможні ціни по всьому асортиментному ряду.

Гнучка система знижок.

2.3 Маркетингове дослідження можливості збільшення товарообігу

З метою виявлення резервів збільшення показників товарообігу «Бауцентр»-Уфа, проведемо дослідження конкурентів і потенційних клієнтів. У ході дослідження будуть вирішені наступні завдання:

Вивчення конкурентної ситуації, що склалася на момент проведення дослідження на Уфімському ринку оздоблювальних матеріалів. Аналіз основних сильних і слабких сторін конкурентів. Виявлення серед всіх конкурентів найбільш сильних.

Виявлення та аналіз великих оптових потенційних споживачів, їх можливості, переваги, бажані обсяги закупівлі та умови роботи.

Аналіз конкурентних позицій, відсутніх в нашому асортименті. Виявлення потреби (обсяги і бажані ціни) в даних позиціях основних великих оптових клієнтів.

Для початку, розглянемо всі більш-менш великих організацій, які складають конкуренцію на ринку будівельних та оздоблювальних матеріалів, і дамо їм коротку характеристику.

1. Торговий дім «Веселка»

Адреса: м. Уфа, вул. Індустріальне шосе 44а

Коротка характеристика: Шість магазинів по місту. Один з лідерів продажів будівельних та оздоблювальних матеріалів оптом і в роздріб за Уфі. Зараз готуються до відкриття сьомого магазину площею 20 000 м2. Конкурують з усього асортименту

2. ТОВ «Марза»

Адреса: м. Уфа, вул. Армавірська 1б

Коротка характеристика: Одна з перших організацій із продажу будівельних матеріалів в Уфі. Працюють з багатьма фабриками на пряму. Конкурують з усього асортименту і є клієнтами «Бауцентр»-Уфа.

3. ТОВ «Сатурн-Уфа»

Адреса: м. Уфа, вул. Трамвайна 2

Коротка характеристика: Філія московської компанії. Конкурують по всьому асортименту. Є як конкурентом, так і клієнтом. Основний асортимент, за яким конкурують, це підвісна стеля, керамограніт сухі суміші і шпалери.

4. ТОВ «СуперСтрой», він же «СтройАрсенал»

Адреса: м. Уфа вул. Уфимське шосе 34

Коротка характеристика: Філія компанії з Єкатеринбурга. Є як конкурентом в роздробі, так і потенційним клієнтом. Має 5 магазинів по Башкирії.

5. ТОВ «Варіант»

Адреса: м. Уфа, вул. Менделєєва 153

Коротка характеристика: Московський філія. Один магазин в місті, 200 м2, присутній весь асортимент, займаються і оптом і роздробом. Основний асортимент за яким конкурують це підвісна стеля, ламінат, плінтуса.

6. ТОВ «Галактика-Сіріус»

Адреса: м. Уфа, вул. Гафурі 4

Коротка характеристика: Місцевий магазин, займаються роздрібними продажами. Широкий асортимент. Є слабкими конкурентами по шпалерах, лінолеуму, ламінату та клієнтами по плінтусів

7. ТОВ «ОлімпУфа»

Адреса: м. Уфа, вул. Трамвайна 2 / 5

Коротка характеристика: Оптова компанія. Займаються тільки покриттям для підлоги. Є дилером компанії Tarket, Сінтерос, Kronostar. Склади близько 2000 м2.

8. ТОВ «МТС Сантехніка»

Адреса: м. Уфа, вул. Губайдулліна 3а

Коротка характеристика: Найбільша фірма в Уфі по продажу сантехніки. Продає оптом і в роздріб. Є як конкурентом так і клієнтом.

9. ТОВ «Комфорт»

Адреса: м. Уфа, вул. Індустріальне шосе 4

Коротка характеристика: Місцева компанія. Займаються оптом і роздробом. Конкурують за позиціями: плінтуса, ламінат, пластик, МДФ, душові кабіни. Три магазину по місту.

10. С.С.С.Р (Союз Сервіс Строй Ремонт)

Адреса: м. Уфа, вул. Нехаева 51 / 1

Коротка характеристика: Місцева компанія, займається тільки дверима оптом і в роздріб, дуже великий асортимент.

11. Представництво Волгоградського керамічного заводу

Адреса: м. Уфа, р-н Дема

Коротка характеристика: Великі склади і повний асортимент керамічної плитки. Склади близько 2000 м2

12. ТОВ «IMG Мартен Груп»

Адреса: м. Уфа, вул. К. Абрамової 5

Коротка характеристика: Представництво Московської компанії - займаються тільки продажем сантехніки, як імпортної так і вітчизняного виробництва.

13. ТОВ «Алга»

Адреса: м. Уфа, вул. Б. Ібрагімова 88

Коротка характеристика: Роздрібний магазин. Займаються пластиковими плінтусами, погонаж.

14. ТД «Континент»

Адреса: м. Уфа, вул. Новочеркаська 16

Коротка характеристика: Місцева компанія. Займаються МДФ, ПВХ завозять на пряму з заводів виробників. Великі склади - близько 5000 м2.

15. ТОВ «Галерея кераміки»

Адреса: м. Уфа, вул. К. Маркса 67

Коротка характеристика: Московський філія, є представництва в Самарі, Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Волгограді, Казані, Єкатеринбурзі, Пермі, Нижньому Новгороді, Ростові, Красноярську, Челябінську. Займаються керамічною плиткою і керамогранітом провідних імпортних виробників.

16. ТОВ «Сантехсбит»

Адреса: м. Уфа, вул. Новоженова 86 / 2

Коротка характеристика: Оптова організація. Конкурують по металевих дверей. Тепер виділимо десять основних великих конкурентів - це ТД «Веселка», ТОВ «Сатурн-Уфа», ТОВ «IMG Мартен Груп», ТОВ «Сантехсбит», ТОВ «ТоргсервісУфа», ТОВ «Варіант», ТОВ «Комфорт», «Строй Арсенал », ТОВ« МТС Сантехніка »і ТОВ« Марза ». Проведемо аналіз сильних і слабких сторін і конкурентних позицій асортименту. Дані по кожній організації зведемо в таблиці 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 і 15.

Проаналізуємо першого конкурента - ТОВ Торговий дім «Веселка».

Проведемо аналіз сильних і слабких сторін ТД «Веселка».

Сильні сторони: Дуже велика мережа роздробу, в кожному районі по магазину. Будується новий магазин 12 тис. м2. Широкий асортимент. Великий вибір товару на будь-який смак. Безкоштовна доставка.

Зарекомендували і впізнаване ім'я на ринку будівельних та оздоблювальних матеріалів.

Гнучка цінова політика, індивідуальний підхід. Система кредитування.

Досвідчені менеджери

Слабкі сторони:

Мотиваційна політика власного персоналу багатьох не влаштовує, тому менеджери йдуть в «Сатурн» або в «Строй Арсенал».

Таблиця 7

Конкурентні позиції асортименту ТД «Веселка»

Аналіз конкурента ТОВ «Сатурн».

Таблиця 8

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «Сатурн»

Проаналізуємо сильні та слабкі сторони ТОВ «Сатурн».

Сильні сторони:

Великі склади з хорошими товарними залишками

Стабільне фінансове становище

Безкоштовна доставка

Гарні кредитні умови

Працюють і в роздріб і оптом

Кілька магазинів по місту

Хороша мотивація для співробітників

Інтенсивна реклама

Досвідчені менеджери

Слабкі сторони:

Наймані водії на доставку, через що виникають постійні недостачі

Мінімальна націнка на деякі позиції асортименту

Аналіз конкурента ТОВ «IMG Мартен Груп».

Таблиця 9

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «IMG Мартен Груп»

Сильні сторони:

Широкий асортимент. Більше 5000 позицій в наявності на складі

Більше 10 000 позицій на замовлення

Великий склад близько 1500 м2

Безкоштовна доставка

Широкий асортимент

Слабкі сторони:

Не вдале місце розташування

Маловідома компанія (відкрилися недавно)

Недостатня реклама

Наступним великим конкурентом можна виділити ТОВ «Сантехсбит».

Дана організація є сильним конкурентом по сталевих дверей «Steel Doors »(виробництво Китай). Мінімальна оптова ціна 3 500 руб., В роздріб не продають. «Бауцентр» також може дати відпускні ціни 3 500 (з націнкою 10%), мінімальна ж оптова ціна складає 4 200 руб.

Проведемо аналіз сильних і слабких сторін.

Сильні сторони:

Великі запаси товару

Часті поставки

Слабкі сторони:

Часто змінюється в номенклатура «ходових» позицій

Мінімальні націнки

Мінімальна реклама

Аналіз конкурента ТОВ «Торгсервіс Уфа».

Таблиця 10

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «Торгсервіс Уфа»

Сильні сторони організації:

1. Велика компанія з московським фінансуванням

2. Великі склади, близько 1800 м2

3. Широкий асортимент по підвісній стелі і світильників

4. Лояльна система знижок та кредитування

Слабкі сторони:

1. Недостатня реклама

Основним конкурентом з оптового продажу сантехнічних виробів є ТОВ «МТС Сантехніка». Зарекомендувала себе велика фірма в м. Уфі з продажу сантехніки економ-класу.

Таблиця 11

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «МТС Сантехніка»

Сильними сторонами даної організації є:

Розширений асортимент в одному напрямку

Все в наявності на складах в Уфі

Сім магазинів по місту по 150-200 м2

Оптові і роздрібні продажі

Сильна реклама

Великі склади, близько 2 500 м2

Безкоштовна доставка

Слабкі сторони:

Багатьох оптовиків не влаштовує система знижок та кредитування

Кілька складів знаходяться в різних частинах міста

Аналіз конкурента ТОВ «Варіант».

Таблиця 12

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «Варіант»

Сильні сторони організації:

Гарна реклама

Навчені продавці

Зручне місце розташування магазину

У кожній асортиментній лінійці як мінімум три виробника

Слабкими сторонами є:

Маленькі склади не більше 500 м2.

Маленький тісний виставковий зал

Наступним конкурент ТОВ «Комфорт».

Проаналізуємо сильні та слабкі сторони організації. До сильних сторін ТОВ «Комфорт» можна віднести:

1. Гарна реклама

2. Лояльні умови кредитування

3. Конкурентоспроможні ціни

4. Гарне місце розташування

Слабкі сторони:

Маленький склад, менше 500 м2

Товар не завжди в наявності

Відсутня доставка

Таблиця 13

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «Комфорт»

Наступний конкурент ТОВ «Марза» - є як конкурентом, так і постійним клієнтом «Бауцентр».

Сильні сторони:

1. Одна з найбільш «старих» і зарекомендували себе організацій в Уфі

2. Добрі зв'язки з великими будівельними організаціями Башкирії

3. Безкоштовна доставка

Слабкі сторони:

1. Оптові склади далеко за містом, незручність переміщення

2. «Плинність» кадрів

3. Головний акцент роблять на будівельних організаціях, з перепродавцями практично не працюють

4. Не розвивають роздріб

Таблиця 14

Конкурентні позиції асортименту ТОВ «Марза»

І останнім, з основних конкурентів, розглянемо «Строй Арсенал».

Таблиця 15

Конкурентні позиції асортименту «Строй Арсеналу»

Сильні сторони:

1. Мережа магазинів по Росії

2. Великі склади, більше 2000 м2

3. Роздрібний магазин самообслуговування площею близько 12 000 м2 - перший магазин у місті Уфі такого масштабу.

Слабкі сторони:

1. Великий асортимент, але не завжди в наявності

2. Погане обслуговування клієнтів на відвантаження

3. Для постачальників виставлені кабальні умови

4. Персонал погано підготовлений

Таким чином, проаналізувавши основних конкурентів можна розділити їх на три групи:

Сильні конкуренти.

До цієї групи відносяться ті організації, конкурентна боротьба з якими грунтується на постійному зборі та аналізі інформації про ціни на конкуруючий товар, про залишки на складі і терміни поставки, про можливість виконання певних обсягів закупівлі. Дану інформацію доводиться отримувати такими методами конкурентної розвідки як: опитування спільних клієнтів, опитування загальних постачальників, збір відомостей від інших конкурентів, незавершена пробна покупка, організація спроби співпраці під виглядом потенційного покупця.

Сюди входять:

ТОВ «Торгсервіс Уфа» - основний конкурент по підвісній стелі

ТОВ «Сантехсбит» - конкурент по металевих дверей

ТОВ ТД «Райдуга» - конкурує з пластикових плінтусів, настінних покриттів і лінолеуму.

Конкуренти - клієнти

У цю групу входять організації, з якими підтримується концепція співпраці. Тобто по деяких позиціях асортименту вони є нашими клієнтами, а по перетинаються позиціях існує усна домовленість за мінімальними оптовими цінами, з метою не перебивати клієнтів один у одного.

Сюди входять:

ТОВ «Сатурн» - співпрацюють з пластикових плінтусів, сантехнічним виробам, електриці.

ТОВ «МТС Сантехніка» - закуповуються у нас сантехнікою «Стройполімеркераміка» м. Воротинського і китайськими душовими кабінами.

ТОВ «Марза» - закуповують пластикові плінтуса, керамограніт.

Слабкі конкуренти.

До них можна віднести організації, з якими не ведеться конкурентної боротьби, оскільки їх діяльність не робить істотного впливу, тому що є в основному роздрібної або дрібнооптової.

Сюди входять:

ТОВ «Варіант»

ТОВ «IMG»

ТОВ «Комфорт»

«Строй Арсенал»

Як вже говорилося вище, одним із завдань відділу збуту є - дослідження ринків збуту та їх розширення, з метою збільшення товарообігу. У таблиці 15 наведені результати дослідження чотирьох великих організацій (потенційних клієнтів) - їх асортиментний ряд, постачальники основних груп товарів і незадоволені потреби в товарі на сьогоднішній день.

Таблиця 16

Дослідження потенційних клієнтів

Висновки і пропозиції

ТД «Райдуга» - можливість зацікавити цінами на китайські душові кабіни, на керамічну плитку «ЕвроКерамікаВолга» м. Печори (поставка вагона безпосередньо з заводу їм на склад). Їх умови: відстрочення платежу 30 днів, суворе виконання термінів поставки, при замовленні великого обсягу, постійна наявність на складі закуповуваного ними товару. Так як організація існує на ринку дуже давно і за цей час, заробила авторитет і впізнаване ім'я, є сенс сподіватися на її платоспроможність.

ТОВ «Сатурн» - уже давно є клієнтом «Бауцентр» з пластикових плінтусів, сантехнічним виробам і електриці, і зарекомендував себе як серйозна платоспроможна організація. Єдина ніша, яку ми могли б скористатися - це комерційний лінолеум (потреба 1500-2000 м2 на місяць - це близько 650 тис.руб.), Якого у нас в асортименті ще немає.

ТОВ «Іштар» - закуповуваний асортимент дуже широкий, так як організація займається будівництвом і оздобленням. «Іштар» є будівельною організацією, тобто повна оплата за їхню роботу, проводиться після здачі об'єкта, тому з термінами погашення заборгованості можуть виникнути проблеми. На місяць вибирає товару на 300 - 500 тис. руб. Багато об'єктів по місту та районам.

ТОВ «Марза» - вже закуповуються пластиковими плінтусами і керамічним гранітом, на умовах відстрочення 15 днів. Працюють з «Бауцентр» більше 2-х років. Спочатку були проблеми з оплатою у встановлені терміни. За останній рік їх обсяги значно зросли, змінився директор, зараз все оплачують без значних прострочень. Є потреба в підвісній стелі (10 тис. м2 на місяць - близько 1 млн. руб.) І в комерційному лінолеумі (1000 - 1500 м2 на місяць це близько 450 тис.руб.)

Таким чином, можна зробити висновок що, є шанс залучити, розглянутих вище клієнтів, шляхом введення в асортимент відсутньою, але затребуваною позиції, а саме комерційного лінолеуму. Такий крок дозволить організації заповнити виявлену товарної нішу і збільшити товарообіг.

2.4 Факторний аналіз товарообігу

На зміну обсягу товарообігу впливають фактори, що характеризують використання трудових та матеріальних ресурсів. Для виявлення величини впливу факторів на зміну обсягу продукції використовуються наступні залежності.

Ефективність роботи торгового підприємства залежить від раціональної організації праці і підвищення її продуктивності.

Продуктивність праці (середній оборот на одного працівника) - дуже важливий показник, що характеризує інтенсифікацію торговельної діяльності. Показником продуктивності праці в торгівлі вважається величина товарообігу на одного середньооблікового працівника, а також за окремими категоріями. Цей показник визначається за формулою (8).

Розглянемо вплив трудових факторів на товарообіг і продуктивність праці, дані яких за 2005-2007 р. наведені в таблиці 17.

Розрахуємо вплив зазначених чинників на обсяг товарообігу логарифмічним методом, і розрахунки зведемо в таблицю 18.

Таблиця 17.

Товарообіг, чисельність працівників і продуктивність їх праці

Логарифмічний метод використовується при факторному аналізі мультиплікативних моделей. Розглянемо суть методу на прикладі двофакторної моделі: Z = x × y [24, с. 256]

Позначимо індексами 1 і 0 дані, пов'язані з звітному і базовому періодах відповідно. Потрібно виділити в прирості результативного фактора вплив змін факторів залежних, тобто представити Δz як суму:

Δz = Δ _x z + Δ _y z (14)

Відповідно до розглянутої моделлю можна записати:

, (15)

Тому (16)

Зазначимо, що логарифм тут може бути будь-яким - натуральним, десятковим або за будь-якого іншого основи. Помножимо обидві частини на Δ z і розділимо на ln і отримаємо:

(17)

У першому доданку першій частині залежність тільки від х, а в другому - тільки від y, оскільки

.

Таким чином, ми отримали:

Δz = К × ln + К × ln (18)

Аналогічно, якщо товарообіг T = xyz,

Δ T = К × ln + К × ln + К × ln (19)

Отже, приріст результативного показника розподіляється між факторами пропорційно логарифмам їх зміни.

Для нашого випадку, виділимо вплив двох факторів (чисельності працюючих і продуктивності праці) на товарообіг підприємства.

T = Ч × ПТ, (20)

де Ч - середньооблікова чисельність працівників, чол;

ПТ - продуктивність праці.

(21)

41842 - 36863 = 4979

Розрахунки проведемо для 2006 року і покажемо як вплинула зміна двох факторів, продуктивності праці та середньооблікової чисельності працівників, на зміну товарообігу з 2005 по 2006 роки.

Для цієї оцінки розрахуємо логарифм співвідношення товарообігу за 2006 рік до товарообігу 2005 року:

= 0,126701

Також логарифм співвідношення чисельності та продуктивності праці:

Середньооблікова чисельність працівників

= 0,194156

Продуктивність праці

= - 0,06746

Потім розрахуємо К:

(22)

39297,243115

Тепер оцінимо вплив чисельності працівників на розмір товарообігу:

7630,33

Аналогічно розраховується вплив продуктивності праці на товарообіг:

- 2651,05

Таблиця 18

Розрахунок впливу трудових факторів на обсяг товарообігу

Отже, обидва чинники діяли на обсяг роздрібного товарообігу як позитивно, так і негативно.

Розрахунки показали, що основну роль у збільшенні обсягу товарообігу в 2006 році зіграло збільшення чисельності працівників, тобто екстенсивного фактора, що є негативним моментом. На її частку припадає 153% загального приросту товарообігу. Зниження продуктивності праці позначилося негативно на величині виручки. Таким чином, приріст товарообігу був забезпечений виключно за рахунок збільшення чисельності. Це свідчить про неефективну систему мотивації в компанії.

У 2007 році компанії вдалося поліпшити менеджмент персоналу. У результаті зростання товарообігу був досягти тільки за рахунок зростання продуктивності праці, тобто інтенсивного фактора. Це характеризує позитивну динаміку діяльності компанії. Компанії вдалося, не збільшуючи кількості працівників, підвищити продуктивність і, як наслідок, товарообіг.

Збільшення обсягу товарообігу має забезпечуватися підвищенням ефективності використання оборотних коштів - оборотності.

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів (К _об), що характеризує число оборотів, здійснених оборотними коштами за звітний період розраховується за формулою (11).

Розглянемо вплив виробничих факторів на товарообіг за даними таблиці 19.

Таблиця 19

Товарообіг, середньорічна вартість оборотних коштів і оборотність.

Розрахуємо вплив зазначених чинників на обсяг товарообігу логарифмічним методом, і розрахунки зведемо в таблицю 20.

Таблиця 20

Розрахунок впливу матеріальних чинників на обсяг товарообігу

Отже, обидва чинники діяли на обсяг роздрібного товарообігу як позитивно, так і негативно.

Розрахунки показали, що основну роль у збільшенні обсягу товарообігу і в 2006, і в 2007 роках зіграло збільшення середньорічної вартості оборотних коштів, тобто екстенсивного фактора, що є негативним моментом. У 2006 році зниження оборотності позначилося негативно на динаміці товарообігу. У 2007 році управління матеріальними ресурсами покращився, і вплив оборотності зробило позитивний вплив на величину товарообігу.

ГЛАВА 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЮ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ «Бауцентр» - УФА

3.1 Прогнозування товарообігу на основі аналізу тимчасових рядів

Обсяг товарообігу відноситься до економічних показників, що залежать від часу, а прогнозування такого роду показників грунтується на аналізі тимчасових рядів.

За допомогою комп'ютерної програми Microsoft Excel і наявного тимчасового ряду товарообігу за три роки діяльності 2005-2007рр. зробимо прогнозування товарообігу на 2008 рік.

Візьмемо за основу дані товарообігу за 36 періодів, наведені в Додатку 4.

Модель прогнозу побудована на наступному алгоритмі:

1. Прогноз розраховується за формулою:

F = T + S + E, (23)

де T - тренд;

S - величина сезонної компоненти;

E - помилка моделі.

2. Визначення трендів (T1, T2, T3, T4), для побудови моделей прогнозування. Як альтернатив використовуються 4 лінії тренда: лінійна, логарифмічна, експоненціальна, статечна (ці лінії на практиці показують найбільш точні результати).

3. Визначення величини сезонної компоненти (S).

4. Визначення помилок моделі, (E) (середньоквадратичне відхилення для кожного періоду (СКО))

5.Определеніе точності всієї моделі за формулою:

(1-СКО для всієї моделі) × 100% (24)

6. Визначення довірчого інтервалу за формулами:

F × (1-СКО) (25)

F × (1 + СКО) (26)

7. Побудова прогнозу

8. Побудова прогнозу з урахуванням коефіцієнтів сезонності

Отже, на підставі фактичних даних за 36 періодів отримали прогноз товарообігу на 2008 рік (див. табл. 21).

Таблиця 21

Прогноз товарообігу на 2008 рік

Лінійна і Експоненціальна модель розраховуються програмою автоматично.

У таблиці представлені точності прогнозів (у відсотках) кожної з моделі, прогнозні товарообіги за 12 періодів в сумі і темпи зростання товарообігу до минулого сопоставимому періоду.

Для розрахунку логарифмічної моделі (див. рис. 13) і статечної моделі (див. рис.14) необхідно ввести дані рівняння тренда вручну. Для цього у відповідні рівняння трендів вводимо значення констант с і b, і програма розраховує прогноз.

Рівняння логарифмічної моделі має вигляд y = clnx + b. Рівняння статечної моделі має вигляд y = СX ^b, де з і b, відповідно константи.

Рис. 13. Логарифмічна модель

Рис. 14. Степенева модель

Далі, з урахуванням коефіцієнта сезонності побудуємо прогноз товарообігу на 2008 р. помісячно, дані зведемо таблицю 22, за наступним алгоритмом:

Спочатку визначаємо середньомісячний оборот за кожні минулі 12 періодів (рік) за формулою:

Vср.мес. i = Vi/12 (27)

Далі, розраховуються сезонні коливання товарообігу по місяцях за кожен рік за формулою:

Sji = (Vji / Vср.месi) × 100 (28)

Визначається сума по роках сезонних коливань кожного місяця за аналізований період n років (n = 3 роки для 36 періодів) за формулою:

Cj = ΣiSji (29)

Далі розраховуються індекси сезонності j-го місяця I сезон j як середнє значення сезонних відхилень, шляхом ділення знайденої суми на кількість років - n.

Вищеописаний алгоритм автоматично запрограмованим у програмі.

Таблиця 22

Товарообіг з урахуванням коефіцієнта сезонності