Міністерство освіти і науки РФ
Державна освітня установа вищої професійної освіти «Чуваська державний педагогічний університет імені І.Я. Яковлєва »
Кафедра економіки
Реферат
на тему:
Організація збутової діяльності
Виконала:
студентка
5 курсу УП-1-06
Мухіна Марія
Перевірив:
Миколаєва І.П.
Чебоксари, 2010р.
Зміст
Введення
1. Управління збутовою діяльністю підприємства
2. Збутова діяльність та її елементи
3. Організація збуту
4. Контролінг в системі збуту і його види
Висновок
Список літератури
Введення
Успіх на ринку в продажу того чи іншого товару залежить не стільки від виробничих і фінансових можливостей фірм, скільки від планування збутової діяльності підприємства.
Планування збутової діяльності підприємства полягає в тому, щоб доводити товари до споживача в тому місці, в тій кількості і такої якості, які потрібні.
При плануванні збутової діяльності досягнення цілей виробництва відбувається через оцінку та задоволення вимог споживача.
Проблеми збуту вітчизняної продукції в теперішній час є досить структурованими з переважанням їх кількісних елементів, оскільки якісні через відсутність повноцінного платоспроможного попиту споживачів представлені вкрай слабо.
Формування збутової діяльності здійснюється за такими критеріями, як ціна, споживчі властивості, якість, умови розподілу, обмеження в міжнародній торгівлі, час обслуговування споживачів.
Підприємство домоглися мінімального часу обслуговування споживачів, отримують конкурентні переваги, що сприяють розширенню зони потенційного збуту своєї продукції.
Найважливішим інструментом у поліпшенні роботи підприємства стає логістика. Завдання логістики включають в себе такі сфери діяльності, як вивчення попиту на продукцію та послуги підприємства; формування портфеля замовлень споживачів, участь в асортиментній завантаженні виробництва замовленнями споживачів, перспективне, поточне і оперативне планування збуту, здійснення заходів щодо стимулювання збуту, здійснення принципу системності, т . е. управління розподілом у взаємозв'язку всіх елементів збутової діяльності.
На основі аналізу структури збуту підприємства можна визначити, які види продукції і які господарські підрозділи забезпечують велику прибутковість. Це стає особливо важливим у сучасних, ринкових умовах, де фінансова стійкість підприємства залежить від спеціалізації і концентрації виробництва.
1. Управління збутовою діяльністю підприємства
«Термін« управління збутом »має декілька тлумачень. У широкому розумінні він може тлумачитися як загальне керівництво збутовою діяльністю фірми. Так, рада директорів керує збутом, використовуючи різні методи і приймаючи різні рішення. Наприклад, обмежуючи рівень витрат на організацію збуту; визначаючи загальну політику в галузі каналів розподілу і збуту (зокрема через оптовиків або безпосередньо роздрібним торговцям), а також засоби та методи їх стимулювання - інтенсивність і характер реклами, цінову політику і т.п.; приймаючи рішення взагалі обійтися без збутових агентів (комівояжерів), а використовувати метод продажу по телефону або неперсональной продаж (поштою або через пресу). Всі ці стратегічні рішення можуть впливати на управління збутом в організації, його масштаби, характер і кінцеві результати.
У вузькому розумінні управління збутом розуміється як планування і реальне щоденне керівництво збутовою діяльністю фірми. Управління збутом як одна з численних функціональних завдань компанії і має здійснюватися відповідно до схваленого плану, який є складовою частиною маркетингу, а той у свою чергу - частиною загального плану компанії ».
Тепер розглянемо докладно кожний з етапів управління розподілом.
Етапи полягають в:
1. Визначенні каналів збуту;
2. Виборі посередників;
3. Організації поставок;
4. Стимулювання діяльності посередників;
5. Контролі діяльності посередників.
Етап 1. Визначення каналів збуту.
Вибір певного типу маркетингового каналу залежить від планованих показників продажів і прибутку компанії, ресурсів, наявних в її розпорядженні, і стратегії позиціонування. Якщо компанія готова пожертвувати короткостроковій прибутком заради зміцнення і розширення ринкових позицій, можливо, доцільно прийняти рішення про розширення власного торгового персоналу, хоча прямі продажі пов'язані з високими постійними витратами. Навпаки, реалізація продукції через дистриб'юторів передбачає мінімальні постійні, але високі змінні витрати. Якщо компанія задоволена невеликою часткою на ринку, то їй слід звернутися до послуг посередників.
Так як прямі продажі вимагають значних витрат, вибір каналу розподілу визначається ресурсами компанії. І, нарешті, вибір каналів залежить від стратегії позиціонування. Зокрема особливо важливим є питання про інтенсивність географічного охоплення.
Особливу увагу при виборі каналів має приділятися питанням стратегії, зокрема:
Сегментам ринку, на яких планує працювати постачальник;
Відмітною переваг, на які він планує спиратися.
Обумовлено це наступним:
- Необхідно вибрати надійний канал, учасники якого мають досвід у роботі з цільовими ринками;
- Учасникам каналам необхідно ефективно представляти і підтримувати
- Відмінні переваги продукції постачальника.
Необхідно також оцінити мотивацію учасників каналу і їх співробітників, можливість контролю за діяльністю посередників і ступінь ризику спільної роботи. Мотивація учасників каналу визначається роллю товару постачальника в роботі компанії-учасника каналу. Позитивно впливають на рівень мотивації посередників відносини довгострокового співробітництва з постачальником, стимулювання і винагорода за хорошу роботу.
Виробники зазвичай вибирають ті канали, в яких вони мають можливість контролювати роботу учасників, впливати на розробку посередником стратегії просування і представлення товару покупцям.
Ступінь контролю визначається відносної владою постачальника над каналом і можливістю застосовувати до посередника санкції за незадовільну роботу.
Робота виробника в каналі загрожує певними ризиками, так як посередник, набуваючи у взаємодії з постачальником досвід і знання, згодом може перетворитися на його конкурентів. Наприклад, після того, як новий товар виробника «прорубує просіку» на ринок, великі роздрібні торговці виводять на нього власні торгові марки. Крім того, можлива ситуація, коли виробник потрапляє в залежність від посередника, привласнюючого створювану в каналі додану вартість. Нарешті, постачальник, який використовує єдиний канал, ризикує потрапити в ізоляцію, не помічаючи ні нових можливостей, ні погроз, що виникають при появі нових маркетингових шляхів.
Процес вибору оптимального каналу включає в себе наступні кроки: Визначення завдань, стратегії і характеристик надійності каналу, використовуваних як критерії оцінки варіантів; Оцінка ступеня важливості кожного критерію; Складання переліку розглянутих варіантів; Оцінка кожного варіанта за прийнятими критеріями і вибір найкращого.
Етап 2. Вибір посередників.
Спочатку необхідно визначитися із загальною кількістю посередників, через яких буде продаватися продукція фірми. Ключовий фактор, який надає максимальний вплив на прийняття даного рішення - обрана стратегія охоплення ринку.
Розрізняють три стратегії охоплення ринку:
1. Стратегія інтенсивного збуту шляхом використання максимально можливого числа торгових точок і складів. Ця стратегія охоплення підходить для товарів повсякденного попиту, сировинних товарів і нетрудомісткий послуг. Особливості: різна рентабельність товарів по ринках; важко контролювати весь ринок; імідж марки товару важко підтримувати. Приклад: реалізація жувальних гумок скрізь, де тільки це можливо;
2. Стратегія виборчого збуту, використовувана для товарів попереднього вибору (коли покупець проводить маркетинг товарних ринків, вивчаючи і зіставляючи показники якості, ціну і інші параметри товарів). Особливості: виробник свідомо обмежує доступність товару, щоб знизити витрати розподілу і домогтися від посередників більш ефективного співробітництва; низька доступність товарів призводить до втрат потенційних покупців; орієнтація найчастіше на короткий непрямий канал збуту й самостійне виконання функцій оптовика. Приклад: фірма "П'єр Карден" поширює свої предмети одягу в ретельно відібраних спеціалізованих магазинах і намагається бути представленою кращими з них;
3. Ексклюзивний розподіл і франшиза - спосіб охоплення ринку виробником тільки через одного торговця (фірму). Торговець зобов'язаний не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії, проводити в життя політику виробника. Франшиза - вертикальна договірна маркетингова система для збуту споживчих товарів і послуг, яка передбачає довгострокові договірні відносини між виробником і фірмою (франшизером), що реалізує товар на обмеженій території. Франшиза може бути між виробником і роздрібним торговцем, між виробником і оптовиком, між оптовиком і роздрібним торговцем, між фірмою по обслуговуванню й дистриб'ютором (розподільником). Приклад: фірма VAG збуває свої автомашини через ексклюзивних дилерів, кожен такий дилер має свій регіон, в якому ніякий інший дилер не має права пропонувати марку VAG.
Визначившись із загальною кількістю посередників, необхідно визначити їх тип. Для цього необхідно проаналізувати переваги і недоліки кожного типу посередника щодо ключових завдань компанії в сфері розподілу.
Етап 3. Організація поставок продукції фірми на підприємства-посередники (товароснабжение посередників)
При організації поставок продукції фірми на підприємства-посередники важливо враховувати наступні вимоги:
1. Планомірність поставок;
2. Ритмічність доставки;
3. Оперативність поставок;
4. Економічність постачань.
Основними факторами, що впливають на організацію процесу товаропостачання, є:
1. Рівень управління процесом товаропостачання;
2. Достовірність комерційної інформації, яка використовується для розрахунку та обсягу графіка поставок;
3. Розміщення постачальника та мережі підприємств-посередників;
4. Стан та розміщення складського господарства;
5. Розвиненість транспортної інфраструктури в регіоні;
6. Специфічні характеристики продукції, що поставляється.
Етап 4. Стимулювання діяльності посередників.
Для того, щоб учасники збутової мережі ефективно продавали продукцію постачальника, їх необхідно мотивувати. Розрізняють стимулюючі і партнерські чинники мотивації.
До стимулюючим факторам мотивації учасників каналу в основному відносяться короткострокові економічні «приманки», які спонукають посередників просувати товар виробника.
Вибір методів стимулювання грунтується на визначенні комунікаційної стратегії каналу збуту. Виділяють три комунікаційні стратегії:
Стратегія вштовхування;
Стратегія втягування;
Змішана стратегія.
Стратегії вштовхування характеризуються тим, що основні маркетингові зусилля виробників звернені на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми в свій асортимент, створити необхідні запаси, виділити її товарах гарне місце в торговому залі і спонукати покупців до закупівель товарів фірми. Мета: домогтися добровільної співпраці з посередником, запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом. Стратегія вштовхування увазі гармонійні відносини з посередниками, і головну роль тут відіграють торгові представники виробника. Основні способи мотивування посередника: зростання продажів і підтримку рівня запасів; інтенсифікація роботи торгового персоналу; зростання локальної активності з просування товарів (локальна реклама, розширення простору магазинів, просування товарів магазинами); поліпшення обслуговування клієнтів.
Стратегія вштовхування необхідна для забезпечення взаємодії з тими збутовики, без яких фірма не може отримати доступ до ринку. Чим вище їх здатність торгуватися, тим менше вибору у фірми. На ринках з концентрованим розподілом саме посередники визначають умови співпраці. Ризик комунікаційної стратегії, орієнтованої виключно на посередників, полягає в тому, що вона ставить фірму в залежність перед ними за відсутності реального контролю над системою збуту.
Стратегії втягування концентрують всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувача або споживача, минаючи посередників. Мета: створити на рівні кінцевого попиту сприятливе ставлення до товару або марки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю марку від посередника і тим самим спонукав його до торгівлі цією маркою. На противагу стратегії вштовхування фірма прагне створити вимушене співпрацю з боку посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насоса: марка втягується в збутової канал завдяки кінцевому попиту.
На практиці більшість фірм застосовують змішані стратегії як інтеграцію попередніх.
Після визначення комунікаційної стратегії визначаються загальні витрати на стимулювання збуту. Основними методами визначення витрат на стимулювання збуту є:
метод обчислення від наявних коштів або можливостей товаровиробника;
метод обчислення у відсотках до суми продажів;
метод конкурентного паритету чи рівноваги, що відображає колективну мудрість галузі;
метод обчислення виходячи з конкретних цілей і завдань.
Мотивація повинна охоплювати всі сфери збуту: просування товару на ринок, дослідження ринку, організація збуту і т.д. При цьому необхідно пам'ятати, що збутова політика фірми є лише частиною маркетингової стратегії фірми.
Кошти на мотивацію з кожного напряму можуть підрозділятися на дві частини: 1) на оплату всіх витрат з вирішення даної задачі (наприклад, оплата маркетингових досліджень, реклами і т.п.) і 2) на додаткову оплату або преміювання працівників будь-яких підрозділів фірми, що беруть участь в реалізації концепції маркетингу.
Стимулювання збуту по відношенню до власного торгового персоналу має на меті збільшити обсяг збуту в підрозділах самої фірми; заохотити найбільш ефективно працюючих співробітників; додатково мотивувати їх працю; сприяти обміну досвідом між продавцями і т.д.
Основними засобами цього напрямку стимулювання збуту є:
1. Премії кращим торговим працівникам;
2. Надання кращим продавцям додаткових днів відпустки;
3. Організація розважальних поїздок для передовиків за рахунок фірми;
4. Конкурси продавців з нагородженням переможців;
5. Розширення участі передовиків у прибутках фірми;
6. Проведення конференцій продавців;
7. Всілякі моральні заохочення є ефективним засобом стимулювання співробітників навіть у розвинених країнах (наприклад, в Японії).
Серед найбільш поширених моральних стимулів - присвоєння почесних звань, вручення вимпелів, отримання права носіння престижної робочої форми, поздоровлення керівниками фірми у свята у дні особистих свят і т.п. Важливим елементом системи стимулювання збуту, особливо при використанні стратегії втягування, є реклама втягування, подібно торговому персоналу для стратегії вштовхування [ix].
Реклама - функція маркетингу як сукупність психологічних, правових, економічних та управлінських методів добросовісного впливу на людину і засобів оповіщення продавцем потенційних покупців об'єктів (товари, послуги, "ноу-хау" та ін) про їх якість, ціну, переваги, особливості, зручності , безпеки та економічності застосування, а також про імідж об'єкта і продавця з метою продажу об'єкта або підтримання у покупців інтересу до нього.
Етап 5. Контроль діяльності посередників.
Контроль виробника над діяльністю учасників збутового каналу дозволяє направляти її на користь постачальника, або принаймні чинити на неї значний вплив. Ступінь контролю залежить від узгоджених контрольних цифр результативності роботи: норм збуту, показників товарно-матеріальних запасів, часу доставки товару покупцям і програм з підтримки, стимулювання збуту та навчання персоналу. Результати поточної роботи періодично порівнюються з контрольними цифрами, виявляються відхилення і приймаються відповідні заходи.
Виробник повинен отримати владу над каналом, яка визначається як його «здатність впливати на діяльність інших учасників каналу». Тільки в цьому випадку ми отримуємо підстави оцінити контроль як ефективний. соціологи вважають, що здатність контролю над каналом залежить від економічних і неекономічних основ влади.
Рівень влади постачальника визначає його здатність керувати каналом, а значить контролювати діяльність посередників.
В якості критеріїв оцінки посередників застосовують:
1. Відповідність фактичного обсягу продажів плановому;
2. Збереження і розвиток відносин з перспективними клієнтами;
3. Залучення нових клієнтів;
4. Частка посередника в загальному обсязі продажів фірми, в порівняння з витратами на роботу з цим посередником;
5. Виконання договірних умов.
В якості загальних показників ефективності збутової діяльності фірми, використовуються такі показники як:
1. Частка ринку, яку займає компанією, в порівнянні з конкурентами, тенденції зміни цієї частки;
2. Виручка від продажів, у порівнянні з конкурентами;
3. Прибутковість продажів, у порівнянні з конкурентами;
4. Рентабельність продажів, у порівнянні з конкурентами;
5. Витрати продажів, у порівнянні з конкурентами.
2. Збутова діяльність та її елементи
Фірми мають альтернативи в організації розподілу свого продукту. При цьому в її основі лежать принципова орієнтація задоволення різноманітних запитів кінцевого споживача (або на побудова такої системи розподілу, яка була б ефективна, як для самої фірми, так і для посередників) і спосіб її існування, що розглядається як сукупність дій по максимальному наближенню товару до цільовій групі споживачів (або навпаки, залучення споживачів до товару фірми).
Вибір орієнтації і способу задоволення запитів споживачів і залишає суть фірмовою «діяльності» фірми в області збуту.
Збутову діяльності фірми-виробника продукції варто розглядати, як цілеспрямовану діяльність, принципи і методи, существленія якої покликані організувати рух потоку товарів до кінцевого споживача.
Основним завданням є створення умов для перетворення потреб потенційного покупця в реальний попит на конкретний товар. До числа таких умов відносяться елементи збутової діяльності, капітали розподілу (збуту, товароруху) разом з функціями, якими вони наділені. [12]
Основними елементами збутової діяльності є наступні:
- Транспортування продукції - її фізичне переміщення від виробника до споживача;
- Доопрацювання продукції - підбір, сортування, складання готового виробу та інше, що підвищує ступінь доступності і готовності продукції до споживання;
- Зберігання продукції - організація створення і підтримання необхідних її запасів;
- Контакти з споживачами - дії по фізичної передачі товару, оформленню замовлень, організації платіжно-розрахункових операцій, юридичного оформлення передачі прав власності на товар, інформування споживача про товар і фірму, а також збору інформації про ринок. [4]
Система збуту продукції - ключова ланка логістики збуту і свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву і доведенню товару до споживача.
Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля фірми корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує або не купує її продукцію і послуги.
Але все-таки збут продукції необхідно розглядати як елемент логістики.
Перш ніж здійснювати безпосередній розподіл продукції, треба впевнитися в тому, щоб товар був належної якості, за прийнятною ціною, і була пророблена робота в області заходів просування товару.
Існує кілька причин, що визначають роль збутових систем в логістиці.
Одна з них - це необхідність.
Друга з причин - це боротьба за гроші споживача.
Наступна причина - це раціоналізація виробничих процесів.
Про цю роль збутової мережі писали ще економісти минулого століття.
Конкретно мова йде про те, що є ряд фінішних операцій виробництва, які пов'язані в більшій мірі не з виготовленням, а з підготовкою товару до продажу (сортування, фасовка, упаковка). Всі ці операції доцільно здійснювати вже на етапі «завод - споживач», тобто перед транспортуванням, на складах, в магазинах, в передпродажному процесі; і від своєчасності, якості й раціональності їх виконання істотно залежить збут як такої.
Сказане вище виправдує це: чим ближче й тісніше стикається товар з покупцем, тим більший сенс покласти на службу збуту його доопрацювання і підготовку до продажу.
Четверта причина - це проблеми ефективності ринкової поведінки і розвитку фірми. Найважливіше в пізнанні й задоволенні потреб споживачів - це вивчати їхню думку товари фірми, конкуруючі товари, проблеми і перспективи життя й роботи споживачів. Хто і де може робити це найбільш ефективно? Відповідь світової практики однозначна: насамперед, це можна робити там, де фірма безпосередньо стикається зі споживачем, тобто в системі збуту. І робити це повинен персонал, зайнятий у цій системі.
Наведених причин цілком достатньо, щоб зрозуміти, як важлива у комерційній логістиці підсистема збуту і чому в умовах рясних ринків на неї витрачаються величезні кошти.
3. Організація збуту
Комерційне розуміння маркетингу як методу і інструмента збуту, що означає лише пошук і відбір покупця (замовника) продукції, яку підприємство зробило або в стані виробляти, не відповідає розвиненому рівню ринкових відносин. Орієнтація виробництва тільки на збут товарів є причиною постійної неузгодженості між попитом і пропозицією, а також кризи надвиробництва, оскільки зовнішній вигляд і виробничі характеристики товару слабко або зовсім не пов'язані з фактичними потребами ринку.
Концепція маркетингу взаємодії грунтується на принципах активного залучення до процесу виробництва, розподілу, реалізації та споживання товару всіх учасників маркетингової системи. Такий підхід до бізнес-комунікацій змінює мету і спрямованість організації підприємництва, орієнтуючи менеджмент і всіх учасників виробництва і збуту продукції на потреби покупців і кінцевих споживачів товару. Це означає, що необхідно виробляти такі товари і в такому обсязі, які потрібні ринку, збут яких визначений з великою ймовірністю завдяки попередніми маркетинговим дослідженням потреби ринку, широкому вивченню і прогнозуванню динаміки ринку і його довкілля.
Прийняття концепції маркетингу змінює методи, за допомогою яких фірма досягає намічених цілей виробництва і збуту продукції. Однак концепція маркетингу жодною мірою не призводить до зменшення значення функцій збуту.
Статус і роль збутового апарату фірми значно підвищуються, оскільки більше уваги приділяється потребам ринку; за рахунок інтеграції функцій маркетингу здійснюється глибша і ефективна ув'язка збуту з дослідженнями ринку, плануванням асортименту продукції, інструментарієм комунікативного міксу, (наприклад, реклами); змінюється характер роботи по збуту продукції, на перший план висуваються потреби і задоволеність покупців, а не виробника товару; виробник стає активним учасником збуту продукції завдяки широкому взаємодії з працівниками торгових організацій, включається до перепідготовку персоналу відділу збуту.
З іншого боку, працівники відділу збуту завдяки тісній взаємодії з іншими підрозділами маркетингової служби мають доступ до більш широкої репрезентативної інформації про своїх клієнтів, що підвищує ефективність комерційних комунікацій в бізнес-мережі.
Підвищення ролі збуту у діяльності фірми викликає необхідність певної реорганізації збутового апарату та реструктуризації у системі організації та управління його діяльністю. Інтеграція служби збуту в службу маркетингу може супроводжуватися передачею цієї службі окремих функцій: (реклама, вивчення ринку, аналіз цін, розробка нових товарів, кредитна політика), оскільки відповідальність за ці питання передається іншим підрозділам служби маркетингу. У зв'язку з цим функції керівників відділу збуту кілька обмежуються в оперативному відношенні. Їх діяльність зосереджується в рамках свого відділу, вони займаються адмініструванням, формуванням та контролем планів реалізації товарів, наданням послуг клієнтам, укладанням договорів на поставку товарів, роботою з персоналом з навчання та оплату праці торгового персоналу. Організація збуту передбачає об'єднання всіх співробітників, що виконують взаємопов'язаний комплекс робіт в процесі забезпечення переміщення товару від виробника до кінцевого споживача. Вона вимагає також визначення функцій і встановлення службових взаємин між працівниками всередині збутової мережі й за її межами, координації і контролю діяльності в системі збуту. Крім того, організація збуту охоплює діяльність по формуванню, відбору фахівців, які залучаються до роботи в службі збуту, оцінки якості та результатів роботи підлеглих, а також заходи щодо матеріального та морального стимулювання персоналу.
Організація збуту тісно пов'язана з плануванням, упорядкуванням всіх робіт в часі і в просторі і з розподілом їх між співробітниками відділу збуту.
Основними елементами планування збуту є: підготовка прогнозів загальногосподарської та ринкової кон'юнктури; прогнозне орієнтування обсягів збуту фірми; розробка фінансового кошторису збуту; встановлення норм збуту;
селекція каналів розподілу товарів; організація торгових комунікацій (включаючи вибір місця розташування торгових підприємств); планування і здійснення комерційної звітності; аналіз ходу і динаміки продажів;
планування і оцінка діяльності персоналу служби збуту, складання і здійснення плану координації діяльності служби збуту, зв'язків з іншими підрозділами фірми, розробка плану консультацій і роботи з замовниками і т. д.
Загальногосподарські та ринкова кон'юнктура характеризує становище в господарській та ринкової середовищах, напрям і ступінь зміни стійкості їх сукупних елементів проти минулого динамікою. Прогноз кон'юнктури включає такі етапи, як аналіз стану галузі економіки, з якою фірма співпрацює зі збуту продукції; прогноз ймовірного обсягу збуту галузі в цілому; прогноз ємності ринку, аналіз питомої ємності (частки) ринку всіх фірм у загальному обсязі збуту.
До найбільш часто використовуваних показниками економічної кон'юнктури ставляться показники цін, обсягів попиту, пропозиції, обсягів продажів і т.д.
Прогноз загальногосподарської та ринкової кон'юнктури відіграє важливу роль у внутрішньофірмовому плануванні збуту продукції.
За тимчасового інтервалу прогнози кон'юнктури можуть бути короткостроковими (3-12 міс.), Середньостроковими (1-5 років) і довгостроковими (5-20 років).
Прогнозне орієнтування обсягів збуту (продажу) продукції фірми здійснюється з урахуванням прогнозу ємності ринку та завдання щодо реалізації продукції фірми на цьому ринку.
Прогноз збуту, необхідний для проведення торгових операцій фірми в короткостроковому періоді; встановлення фінансового кошторису збуту і розподілу обсягу продажів по торгових підприємствах; управління запасами і розробки виробничих завдань суміжним підрозділом; складання бюджету фірми і планування прибутку; планування розвитку виробничих потужностей і потреб у ресурсах.
Фінансова кошторис збуту продукції фірми є документ, в якому фіксуються обсяги продажів, торгових витрат і прибутку від реалізації. На основі індивідуальних кошторисів для кожного товару або групи товарів складається зведений кошторис збуту продукції.
Фінансовий кошторис базується на оцінках обсягу продажів на майбутній рік, в ній деталізуються обсяги за географічним районам, категоріям покупців, розподільчим каналам, місяців. Завдяки грамотно складеної фінансової кошторисі фірма домагається виконання поточної торгової політики, та отримання запланованої норми прибутку від продажів.
Структура фінансового кошторису збуту включає наступні статті: оборот від реалізації; загальні витрати виробництва; витрати обігу; валовий прибуток; витрати на рекламу, взаємодія і стимулювання збуту; загальні (адміністративні та накладні витрати) чистий прибуток. При плануванні фінансових кошторисів на збуті нових товарів показники обороту прогнозуються по реалізації і витрат, що дозволяє визначити момент беззбиткової реалізації продукції і період відшкодування збитків.
Встановлення норм збуту для торгових посередників полягає в розподілі загального обсягу збуту продукції у вигляді завдань, які визначаються з урахуванням потенціалу торгової організації, категорії замовників (виду каналу розподілу, ступеня конкуренції у районі розташування споживачів та ринкової кон'юнктури).
Норми збуту повинні бути реальними. За встановлення всіх норм продажу і за їх виконання несуть відповідальність керівники відділу збуту.
Селекція каналу збуту є стратегічним рішенням фірми. По-перше, вирішується питання про вибір прямого чи непрямого шляху збуту продукції. Потім формуються різні альтернативні варіанти того чи іншого шляху збуту, здійснюються техніко-економічне порівняння варіантів і вибір одного з них. При виборі приймаються до уваги розмір і доступність ринку, періодичність здійснення покупок, вартість транспортування і зберігання запасів, політика конкурентів у сфері товарораспределения. У разі рівнозначності варіантів вибирають той, який враховує швидкість реалізації (для швидкопсувних товарів) і витрати фірми-виробника (для промислових товарів і споживчих товарів тривалого користування), можливості інформаційних технологій, засоби реклами.
Організація торгових комунікацій включає організацію відносин з існуючими та перспективними замовниками, як великими, так і малими, але зростаючими; розробку і проведення заходів щодо стимулювання торгових посередників (знижки з цін, навчання торгового персоналу, реклама на місцях розпродажу товарів, конкурси ділерів і т. д.); проведення паблік рілейшнз; заходи щодо впровадження мультимедійних технологій і т. д.
Важливим організаційним заходом є вибір місця розташування торговельного підприємства. Основним критерієм при оцінці ефективності розташування торгового підприємства або центру є рівень купівельної спроможності району, який обслуговуватиме торгова фірма.
При оцінці кращого варіанта також враховуються: витрати на транспорт з доставки товару від виробника; характер товару (продовольчий, непродовольчий, виробничо-технічного призначення); привабливість асортименту, наявність і розвиненість конкуренції; частота покупок; якість транспортної інфраструктури, що забезпечує зручність і невеликі витрати, пов'язані з відвідуванням торгового підприємства споживачами, що знаходяться поруч або далеко; привабливість місць покупок; рекламна доступність.
Координація діяльності служби збуту, зв'язків із внутрішніми підрозділами фірми і зовнішніми суб'єктами навколишнього середовища проводиться з метою підтримки ефективного поведінки системи збуту та забезпечення поставки необхідної споживачеві продукції в потрібний час, в потрібний район, в належній кількості і встановленої якості.
Основним засобом та інструментом координації є організаційна форма, структура служби збуту, яка відображає розмір фірми, тип і асортимент товарів, кількість і місце розташування покупців, канали розподілу, методи торгівлі, права і відповідальність від вищого до нижчому рівню. Залежно від поєднання цих факторів фірми можуть використовувати такі форми організації служби збуту: функціональну, регіональну, товарну, галузеву, комбіновану.
Функціональна організація служби збуту використовується малими і середніми фірмами, що мають однорідну номенклатуру товарів. Комерційний директор координує торговельні операції на національному та зовнішньому ринках, рекламу і стимулювання збуту. Керуючий по збуту на національному ринку організує роботу збуту з допомогою трьох керуючих зі збуту, здійснює контроль за складуванням, транспортуванням і доставкою товару через завідувача відділом розподілу.
Недоліком цієї форми організації є те, що можуть знадобитися значні кошти на її адаптацію в разі розширення номенклатури продукції і появи можливості реалізації товару на різних ринках. Регіональна організація збуту застосовується компаніями, які випускають обмежену кількість однорідних товарів і використовують розгалужену розподільну мережу з великою кількістю торгових точок.
Кожен підрозділ у такій організаційній структурі очолює регіональний комерційний директор, підлеглий - маркетинг-директору фірми. Така організація дозволяє агентам по збуту тісно співпрацювати з споживачами в межах території, що обслуговується і працювати з мінімальними витратами часу і коштів на роз'їзди, так як вони проживають на території цього регіону.
Регіональна організаційна структура ефективна, коли мають місце рассредоточенность торгових операцій, висока концентрація підприємств у межах кожного окремого району та відмінності в смаках і перевагах покупців, які проживають в різних географічних районах. Перевагою такої організації збуту і те, що такі суміжні відділи, як рекламний, маркетингових досліджень, планування асортименту продукції, централізованою, тобто входять до складу головного управління фірмою і обслуговують всі регіональні групи збуту продукції.
Товарна організація збуту формується, коли планується реалізація товарів широкого асортименту і різної номенклатури. Вся відповідальність за планування та розробку стратегій для реалізації певного продукту або групи продуктів покладається на керуючого продуктом (групою продуктів). Керуючий збутом організує розробку стратегії збуту, прогнозу і кошторису збуту, політики цін і упаковки, заходів щодо реклами і стимулювання збуту. Торгові уповноважені керують фахівцями з збуту конкретного товару або групи товарів і несуть відповідальність за формування замовлень та реалізацію товару А (Б, В і т. д.). Фахівці зі збуту конкретного товару є висококваліфікованими працівниками, компетентними в області характеристик, призначення і використання товару А, що мають досвід роботи з покупцями.
Гідність товарної організації збуту - можливість комплексної координації збуту за певним продукту чи товарної групи. Така організація збуту, доцільна в першу чергу для дуже великих фірм, які мають великий товарообіг по кожній групі товарів і кожному виду товару. Проте з розширенням номенклатури товарів значно зростають витрати на утримання персоналу, так як зростає чисельність співробітників.
Галузева організація збуту застосовується для поставки однорідної продукції фірмам-споживачам різного профілю (машинобудування, енергетика, хімія, текстильна промисловість і т. д.).
Комерційному директору підпорядковуються управляючі збутом продукції по кожній галузі промисловості. Кількість спеціалізованих відділів (груп) збуту визначається кількістю обслуговуваних галузей промисловості. У ролі уповноважених на збуті залучаються торгові працівники, які мають інженерну або інженерно-економічну підготовку з конкретної галузі промисловості.
Така організація служби збуту найбільш прийнятна для реалізації товарів виробничо-технічного призначення і сировинних продуктів. Комбінована організація збуту найчастіше використовується організаціями, екстенсивно розширюють підприємницьку і торговельну діяльність.
Комбінована структура збуту, як правило, більш гнучка і має високу готовність до нових вимог розширення номенклатури виробленої продукції, появі нових ринків, нових вимог покупців.
На практиці застосовуються різні комбінації структур організації збуту, наприклад, функціонально-продуктова, продуктово-ринкова, регіонально-функціональна та ін Від того, яка буде прийнята і використана організаційна структура збуту, залежать багато в чому результати діяльності не тільки збутової служби, а й організації в цілому.
Розвиток ринкових відносин, прогрес інформатизації підприємництва викликають необхідність і створюють можливість формування орієнтованих на зближення виробника і споживача організаційних структур збуту. Взаємодія і взаємозалежність виробника і споживача на конкретному ринку є головними чинниками побудови адаптивних організаційних структур збуту. Це обумовлюється умовами конкурентної боротьби, які складаються на ринку, а також виникає перед збутовими організаціями необхідністю ефективно пристосовуватися до постійно мінливих вимог зовнішнього середовища.
Збутові організаційні структури, як органічний елемент системи організації управління підприємництвом у цілому і маркетингом зокрема повинні бути орієнтовані на зростання числа комерційних угод іпотенціала наявних можливостей. Такі структури мають бути динамічні, оновлюючись на короткостроковій, епізодичною і поетапної засадах, мати невелику кількість ієрархічних рівнів і носити мережевий характер.
4. Контролінг в системі збуту і його види
Збут - невід'ємний елемент процесу маркетингу, так як є завершальною, найбільш відповідальною стадією забезпечення споживача необхідним для нього товаром. Він спрямований на формування та підтримку ефективної системи переміщення продукту від виробника до кінцевого споживача з мінімальними витратами. Система збуту функціонує під впливом значної кількості факторів зовнішнього середовища, які мають негативний вплив на економічні показники цієї системи. Тому є об'єктивна необхідність організації безперервного контролю за функціонуванням усіх елементів системи збуту з метою виявлення та профілактики можливих відхилень в економічній поведінці збутових організацій та досягнення ними поставлених цілей.
В якості теорії, методології та інструмента дослідження та створення стійкості планових характеристик збутових операцій використовується контролінг.
Контролінг-збут є складовою частиною маркетинг-контролінгу. У центрі його уваги знаходяться шляху виявлення слабких сторін у збутової діяльності та можливостей її профілактичної оптимізації. Контролінг-збут можна розглядати як систематичне критико-аналітичне, планове тестування (перевірку) та оцінку стану основоположних показників, характеристик і цілей політики збуту. За допомогою контролінгу-збуту забезпечується можливість виявлення, обліку зворотних зв'язків у процесі збуту і проведення відповідних заходів розподільного комплексу маркетингу.
Мета контролінгу-збуту полягає в підвищенні економічної ефективності збутової діяльності і самої організації збуту. Досягнення цієї мети забезпечується гнучким, оперативним попередженням недоліків у збутової діяльності, їх виявленням і усуненням допомогою комплексу ефективних заходів.
Цілі контролінгу-збуту повинні бути ув'язані і скоординовані з іншими сферами контролінгу, такими, як фінансовий контролінг, контролінг-витрат і результатів, інвестиційний контролінг, контролінг виробництва і т. д.
Основними функціями контролінгу-збуту є: планування, забезпечення інформацією, контроль (спостереження), регулювання (управління).
Функція планування охоплює формулювання цілей збутової діяльності або їх коригування, а також формування необхідних планових показників збуту продукції.
Функція забезпечення інформацією включає координацію потреби в інформації з її пропозицією, а також обробку і підготовку оперативних даних. Для цього використовуються внутрішня інформація підприємства, джерела інформації про ринок, факторах навколишнього середовища. Структурування інформації здійснюється в рамках вимог бухгалтерського обліку, виробничого обліку та встановлених показників, а також індексів звітності. Отримана інформація використовується при формуванні системи звітності, яка необхідна менеджменту для прийняття рішень.
Функція контролю охоплює спостереження і аналіз кількісних і якісних характеристик збутової роботи і встановлення причин відхилень цих характеристик від планових.
Функція регулювання в системі контролінгу-збуту включає роботу з формування стратегій взаємодії з клієнтами, політики стимулювання попиту, а також розробку заходів щодо оптимізації витрат і результатів збутової діяльності.
Виконання функцій контролінгу-збуту сприяє вирішенню головних завдань оптимізації збуту, так як контролінг-збут виступає як:
- Системоутворюючий елемент - створює і розвиває інтегровану систему управління витратами і результатом;
- Регулюючий елемент - здійснює адаптацію можливих відхилень в збутової діяльності від плану і цільових установок у вигляді організації стратегічної і оперативної діяльності як керівництвом, так і всім колективом співробітників відділу збуту;
- Інтегрована система - забезпечує узгодження і взаємодію системи збуту з усіма функціональними підрозділами фірми.
Дієвість і ефективність контролінгу-збуту забезпечується дотриманням таких основних принципів:
- Повноти визначення та зниження ризиків, що мають місце у збутовій діяльності;
- Захисту та підтримки менеджменту без внесення кардинальних змін в структуру збуту;
- Мобільності, тобто можливості переміщення чи перестановки персоналу залежно від характеру розв'язуваних проблем збуту і здібностей працівників;
- Високої вимогливості до професійної грамотності персоналу в галузі контролінгу та суміжних сферах діяльності (виробництво, бухоблік, маркетинг, логістика та ін.)
Для здійснення функцій контролінг-збуту необхідна оперативна і стратегічна інформація. Джерела інформації для контролінгу-збуту більш численні, ніж для інших систем контроллинга фірми, оскільки одночасно використовується інформація про внутрішнє середовище підприємства і зовнішня.
Процес інформаційного забезпечення контроллинг-збуту включає наступні стадії: реєстрація (збір) даних; зберігання даних; підготовка і попередня обробка даних; редагування і забезпечення якості даних; формування інформаційної бази (верифікація даних, ущільнення, концентрація, розподіл за критеріями, відбір).
Структура контролінг-збуту повинна відображати прийняту на фірмі концепцію збуту. Ефективна концепція збуту передбачає спрямування всіх ресурсів сфери збуту на встановлення довгострокових зв'язків з покупцями (клієнтами), забезпечення їх попиту і отримання запланованого прибутку.
У структурі контролінг-збуту виділяються дві області його функціонування: підготовка продажу та проведення їх.
Стратегічний контролінг-збут забезпечує постійну ступінь віддачі, ефективність діяльності підприємства.
Оперативний контролінг-збут орієнтований в першу чергу на управління прибутком за допомогою контролю та аналізу таких чинників, як прибуток, обсяг збуту і товарообігу; структура витрат; структура ринку; характеристики збутової діяльності.
Стратегічний контролінг-збут може проводитися шляхом здійснення наступних процедур портфельного аналізу: аналізу переваг виробничої діяльності; аналізу переваг і слабких сторін у порівнянні з конкурентами; прогнозування можливих ризиків, небезпек і шансів на ринку збуту; аналізу майбутніх, перспективних сегментів і ніш збуту продукції фірми.
Стратегічний аналіз переваг виробничої діяльності, створюваних ефективної системою збуту, грунтується на дослідженні фактичної ситуації, фактичних показників, які характеризують, взаємодія фірми, відділу збуту з клієнтами (покупцями) і з конкурентами.
У зарубіжній практиці метод фактичного аналізу називають Іст-аналізом (Ist-Analyse). Аналіз фактичного стану діяльності підприємства починається з дослідження товарного асортименту, товарної групи, в процесі якого виявляються переваги в сфері обслуговування клієнтів і встановлюються конкуренти. Переваги виробничої діяльності характеризуються наявністю привабливих, т. е. передових із технологічної точки зору і високорентабельних товарів, які формують високу ринкову привабливість виробничої програми фірми.
Іст-аналіз дає можливість встановити, чи треба зміцнювати позиції фірми щодо конкурентів, і якщо треба, то в яких областях. Оскільки конкурентне середовище схильна до постійних змін, наприклад, через цінової чи товарної політики конкурентів, необхідно стежити за їх поведінкою для вжиття відповідних заходів щодо зміцнення позиції фірми на ринку.
Іст-аналіз дозволяє оцінити стан фірми, її позицію на ринку з точки зору привабливості і переваг, якими вона володіє на тому чи іншому ринку. За цими двома критеріями визначають позицію фірми, що характеризує стратегію підприємства на ринку, а також розподіляють обмежені ресурси між різними товарними ринками, на яких вона представлена.
Аналіз переваг слабких сторін - SWOT-аналіз (Strengths - сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunities - можливості; Treats - небезпеки) особливо необхідний на ринку, що перебуває в стадії економічного спаду і де є надлишкова ємність, а конкуренція проявляється найбільш виразно. У такій ситуації виявлення слабких сторін власної фірми щодо конкурентів дозволяє частково усунути ці недоліки, а відносно сильні сторони (переваги), ще більш цілеспрямовано їх використовувати, підтримувати і розвивати.
При проведенні порівняльного аналізу сильних і слабких сторін необхідно приділяти увагу тим характеристикам, показникам, які найбільш значимі з точки зору покупців. Найбільш ефективну допомогу в цьому можуть надати особисті контакти, бесіди з існуючими та потенційними клієнтами.
Оперативний контролінг-збут починають з аналізу прибутку та рентабельності. Для оцінки рівня прибутку від реалізації товару використовують систему показників ROI (Return Of Investments - повернення (прибуток) на вкладений капітал):
Як інструмент контролінг-збуту, ROI показує логічну залежність подцелей від головної мети в плані підприємства і сприяє пошуку причин, що знижують ефективність використання капіталу.
Висновок
Всі організаційні рішення по збутовій політиці фірми повинні бути прийняті лише тільки після глибокого аналізу існуючої ситуації і повинні бути націлені на виконання конкретних завдань підприємства, як одержання максимального прибутку або завоювання найбільшої частки ринку.
Фактори, що впливають на рентабельність виробництва, численні і різноманітні. Одні з них залежать від діяльності конкретних колективів, інші пов'язані з технологією і організацією виробництва, ефективності використання виробничих ресурсів, впровадженням досягнень науково-технічного прогресу.
Тому вони обов'язкові при проведенні порівняльного аналізу й оцінки фінансового стану підприємства. При аналізі виробництва показники збуту використовуються як інструмент інвестиційної політики і ціноутворення.
Саме в системі збуту концентрується результат всієї маркетингової стратегії. Тому, навіть добре розроблена й правильно розрахована стратегія маркетингу може провалитися, якщо система збуту не відповідає поставленим завданням.
В умовах ринкових відносин при організації збуту виняткове значення надається індивідуальному підходу до підприємств-споживачів, важливості особистих контактів зі споживачами, спеціалізації персоналу збутової діяльності на продажі окремих видів продукції (особливо технічно складних).
Збут засобів виробництва відрізняється від збуту споживчих товарів і характеризується відносно невеликим числом обізнаних споживачів, тісними стосунками підприємств-виробників і споживачів, безпосередньою формою угоди і ціноутворенням з фіксованою нормою прибутку. У цьому випадку не можна розраховувати на завоювання відповідної частки ринку без відвідування постійних споживачів, які зазвичай володіють великими знаннями про продукцію та її використання.
Збут продукції може здійснюватися підприємствами трьома основними способами: через власну збутову мережу; через систему незалежних чи залежних агентів, джоберів, дистриб'юторів і брокерів.
Власна збутова мережа зорієнтована виключно на реалізацію продукції свого підприємства відповідно до здійснюваної стратегією. І таким чином підприємство безпосередньо контролює хід реалізації своєї стратегії на ринку. Крім того, така система збуту дозволяє підприємству підтримувати прямий контакт із споживачами продукції.
Список літератури
1. Бахарєв, В.О. Виробничо - заготівельна і збутова логістика фірми .- СПб., 2000.-224с.
2. Виноградова, С. Н. Організація і технології торгівлі .- М., 2007 .- 224с.
3. Гольдштейн, Г.Я., Катаєв, А.В. Маркетингові рішення по розподілу товарів і послуг .- Єкатеринбург, 2000.-123с.
4. Діксон, П. Управління маркетингом .- М., 2005. - 556 с.
5. Дубровський, В.Ж., Чайкін, Б.І. Економіка та управління підприємством (фірмою): Підручник. - Єкатеринбург, 2004.-101с.
6. Зінов'єв, Д.В. Найважливіші елементи збуту / / Принципи управління фірмою: Переклад з англійської. М., 2002 - № 4, С 40-45.
7. Кардашин, Л.І. Основи технології товароруху та організації торгівлі. - М., 2003.-210С.
8. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу: навчальний посібник. - М., 2007.-100с.
9. Комерційна логістика. Під ред. Васильєва І.К. Підручник для вузів. -Ростов-на-Дону, 2002год.-120с.
10. Статі М. Методика планування маркетингової діяльності фірми / / Маркетинг, № 2, 2003 р., стор 24 - 30
11. Моісеєва, А.К., Аниськин, Ю.П. Сучасне підприємство, конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення .- М., 2003.-125с.
12. Новиков, О.А. Семененко, А.І. Виробничо - комерційна логістика .- СПб., 2005.-145С.
13. Довідник фінансиста підприємства .- М.2009г.-250С.
14. Збутова політика фірми: практичний посібник. - М., 2008.-120с.
15. Економіка підприємства: Підручник для вузів. Під ред.проф. Н. А. Сафронова .- М., 2003.-234с.