Слабо структурованими є проблеми, як правило, складні, що відрізняються, в першу чергу, якісними залежностями елементів ситуації. Проте слабко структуровані (або змішані) проблеми містять як якісні, так і кількісні елементи при переважній складі перших. Це область застосування системного аналізу. У розв'язанні подібних проблем виключається можливість побудови моделей, але не завжди. Все залежить від конкретної ситуації та прийнятності поєднання кількісних і евристичних методів.
Неструктуровані (або якісно виражені) проблеми містять лише описи найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі. Вирішення проблем неструктурованих виробляється з використанням евристичних методів, заснованих на інтуїції, логіці, теоретичних міркуваннях, досвід, професіоналізм особи або колегіального органу суб'єкта управління. Це найбільш численний клас проблем.
У процесі структурування проблем необхідно звести до мінімуму кількість формалізації елементів з таким розрахунком, щоб проблема набула більш визначений характер. Розв'язувана проблема, незалежно від її типу, повинна ув'язуватися з цілями управління підприємством, і на цій основі доцільно формувати процедуру вирішення ситуації.
У самій загальній формі будь-яке завдання може бути представлена ​​у вигляді «дано ...»,« потрібно визначити ...». Керуючись цією формою, опишемо зміст задачі прийняття рішень окремо для індивідуального і групового ЛПР, використовуючи деякі ідеї формального подання задачі прийняття рішення, викладені в роботі. ^[4]
При прийнятті рішень враховуються як керовані, так і некеровані змінні (фактори). Перші перебувають у розпорядженні ОПР і, перш за все, характеризують способи використання ресурсів для досягнення поставлених цілей. Другі характеризують задані зовнішні та внутрішні умови, які не є інструментом управління при ухваленні рішення (правові, фінансові та ін обмеження, наявні виробничі й кадрові можливості тощо), але роблять сильний вплив на вибір рішення.
З урахуванням викладеного для індивідуального ОПР завдання прийняття рішень може бути записана в наступному вигляді:
<З, T, Р | С _д, П, Ц, О, А, K, f, А *> (1.1)
де зліва від вертикальної риси розташовані символи, які описують відомі, а праворуч невідомі елементи завдання:
С - вихідна проблемна ситуація;
Т - час для прийняття рішення;
Р - потрібні для прийняття рішення ресурси;
С _д - довизначення проблемна ситуація;
П = (П ₁ ,..., П _n) - безліч припущень (гіпотез) про розвиток ситуації в майбутньому, як приватний випадок може використовуватися одне припущення;
Ц = (Ц _1, ..., Ц _k) - безліч цілей, на досягнення яких спрямоване рішення, як окремий випадок, рішення може бути спрямоване на досягнення однієї мети;
О = (О ₁ ..., О ₁₎ - безліч обмежень;
А = (А _1, ..., А _m) - безліч альтернативних варіантів рішення (як мінімум - два);
К = (К ₁ ,..., К _р) - безліч критеріїв вибору найкращого рішення, як приватний випадок може використовуватися один критерій;
f - функція переваги ОПР, що включає як об'єктивні критерії з безлічі К, так і особисті суб'єктивні переваги ОПР;
А * - оптимальне рішення.
Для групового (колективного) ОПР завдання прийняття рішення записується у вигляді
<З, T, Р | С _д, Ц, О, А, K, F (f), L, А *>, (1.2)
де С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А *> - ті ж самі символи, що і в задачі для індивідуального ЛПР; F (f) - функція групового переваги, що залежить від вектора індивідуальних переваг членів групи прийняття рішень f = (f _1, ..., f _d), тут d - кількість членів у групі. Символ L в (1.2) означає принцип узгодження індивідуальних переваг для формування групового переваги. Широковідомими принципами погодження індивідуальних переваг, що утворюють групове перевагу, є, наприклад, принципи більшості голосів, двох третин голосів. Вибір групового рішення багато в чому залежить від організації колективного обговорення даного питання (відкрите чи закрите голосування, порядок надання слова учасникам обговорення, наявності коаліцій серед учасників обговорення та ін.)
Фахівцями з управління пропонуються різні схеми процесу розробки рішень, що розрізняються між собою ступенем деталізації окремих процедур і операцій. ^[5]
У вітчизняній літературі запропоновано «типовий» процес розробки рішень, орієнтований на використання наукових методів, який включає наступні етапи: ^[6]
I. Попередня формулювання завдання.
II. Вибір критерію оцінки ефективності рішення.
III. Збір даних для уточнення поставленого завдання і точна постановка завдання.
IV. Розробка можливих варіантів рішення задачі.
V. Складання математичних моделей.
VI. Зіставлення варіантів за критерієм ефективності і вибір альтернатив.
VII. Обгрунтування рішення.
IX. Прийняття рішення.
Юкаева В.С. виділяє наступні стадії прийняття управлінського рішення: ^[7]
1. Постановка завдання:
· Аналіз та опис проблемної ситуації.
· Оцінка наявного часу.
· Визначення ресурсів, необхідних для прийняття рішення.
2. Підготовка рішення.
· Аналіз проблемних ситуацій.
· Вироблення припущень (гіпотез).
· Визначення цілей.
· Виявлення повного переліку альтернатив.
· Вибір допустимих альтернатив.
· Попередній вибір кращої альтернативи.
3. Вибір рішення.
· Оцінка альтернатив з боку ОПР.
· Обгрунтована перевірка альтернатив.
· Обгрунтування рішення.
· Вибір рішення.
Таким чином, обгрунтування управлінських рішень відноситься до етапу безпосереднього вибору рішення. Воно тісно пов'язане з оцінкою різних альтернатив, їх перевіркою і вибором з цих альтернатив єдиного варіанта.
Етап вироблення рішення включає формування, оцінку і вибір альтернатив. Вони розробляються на основі значень факторів та існуючих обмежень. Багато альтернативні рішення визначаються з урахуванням наявного досвіду ЛПР. На даному етапі ставиться завдання виявлення можливо повного переліку альтернатив досягнення намічених цілей. Далі існуючі альтернативи аналізуються з позиції обмежувальних критеріїв (ресурсних, юридичних, соціальних, морально-етичних та ін.) У результаті встановлюється кількість альтернатив, що задовольняють обмеженням. У реальних умовах розглядаються зазвичай 2-3 варіанти вирішення: менше трудовитрат на підготовку варіантів, менше шансів не тільки не допустити помилку, а й отримати найкращий варіант. Деякі автори вважають, що число альтернатив може бути не менше трьох і не більше семи. ^[8]
Вибір та обгрунтування альтернативи - це кульмінація в процесі прийняття рішення. Методи вибору та обгрунтування обраної альтернативи можуть бути евристичними, математичними та економічними.
До евристичним методам обгрунтування управлінських рішень можна віднести методи, засновані на логічних судженнях і життєвому досвіді керівника або керівників.
До математичних методів відносяться методи динамічного моделювання, побудови ймовірнісних та статистичних моделей, теорії ігор, імітаційних моделей і т.д.
Економічні методи грунтуються на зіставленні витрат і результатів у вартісному вираженні. ^[9]
Всі ці методи будуть докладно розглянуті в наступному параграфі.
1.2 Методи та схеми обгрунтування управлінського рішення
Вперше автори Саймон і Ньюела використовували термін «евристичний» (грецьке «еуріскеін» - роблю відкриття) для характеристики особливого підходу до вирішення завдань і вибору рішень. Евристичні методи можуть бути засновані на інтуїції керівників, що стає можливим завдяки накопиченому досвіду і знань в конкретній галузі діяльності. Це дозволяє приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього чуття. Вони можуть також базуватися на «здоровий глузд», тобто на логічних судженнях, послідовних доказах, що спираються на практичний досвід.
В основі евристичних методів обгрунтування управлінських рішень лежать суб'єктивні судження менеджерів.
Гідність евристичних методів - оперативність прийняття; недолік - відсутність гарантії в надійності інтуїції. До складу даної групи методів включають порівняння, абстрагування, аналогію, узагальнення.
Евристичні моделі використовуються при обгрунтуванні рішень для вирішення ситуацій короткочасних і повторюваних, а також складних і повторюваних без надії на використання при цьому математичного апарату.
Практичне застосування евристичного підходу до моделювання процесу розробки та прийняття управлінських рішень передбачає наявність у ОПР пізнавальних здібностей і схильностей до узагальнень і висновків.
Прийняття рішень на психологічному рівні не є ізольованим процесом. Воно включено в контекст реальної діяльності людини. При побудові моделей прийняття рішень важливо знати, як розгортаються процеси, що передують йому і наступні за ним. Необхідно дослідити зовнішню і внутрішню середу, включаючи пошук, виділення, класифікацію та узагальнення інформації про середовище, сформувати альтернативи і зробити вибір.
До евристичним методам обгрунтування управлінських рішень належать методи інверсії, аналогії, фантазії, «мозковий атаки», морфологічний аналіз та інші.
Метод інверсії передбачає відмову від традиційного погляду на проблему шляхом подолання існуючого стереотипу.
Метод аналогій характеризується використанням наявного досвіду вирішення подібних ситуацій на даному підприємстві.
Метод фантазії полягає в надії на випадкове знаходження рішення задачі при спробах пошуку найнеймовірніших способів її дозволу. Даний метод грунтується на широкому обміні інформацією, ідеями, знаннями між працівниками управлінського апарату.
Метод мозкового штурму буде докладно розглянуто нижче.
Метод морфологічного аналізу полягає в розділенні завдання на складові, в рамках яких здійснюється пошук найбільш раціональних ідей і способів їх здійснення. Далі створюється багатовимірна таблиця, що дозволяє оцінити доцільність можливих комбінацій рішення задачі.
Управлінське рішення також може обгрунтовуватися за методом анкетного опитування, оцінки кількісних показників, на основі 10-бальною рейтингової системи, аналітично-цифровим методом та за методом Б. Франкліна.
Для складання перевірочної анкети складається перелік вимог (умов) до того чи іншого рішення і передається виконавцям. За відсутності необхідних вимог рішення не приймається.
Суть методу обгрунтування рішень «за оцінкою кількісних показників» полягає в наступному. У правій стороні таблиці вказується група позитивних чинників прийняття рішень, у лівій - негативних. Кожний з факторів оцінюється в балах від 1 до 10. По кожній з груп визначається загальна сума балів і середнє її значення. Далі середні величини порівнюються. Рішення приймається, якщо середнє значення позитивних факторів перевершує, або навпаки - не приймається, якщо середня величина значень негативних чинників виявилася вище.
Суть рейтингової системи полягає в тому, що використовується тест з десятибальною системою оцінок. Найвищим балом (10) оцінюється саме позитивне ставлення, низька оцінка (одиниця) присвоюється, відповідно, негативної відповіді.
Існує метод вибору та обгрунтування рішень, запропонований Бенджаміном Франкліном. Він характеризується тим, що на аркуші паперу, розділеної навпіл, ліворуч пишеться «за» (прийняття рішення), праворуч - «проти». Протягом трьох-чотирьох днів у результаті обдумування рішення заносяться доводи відповідно в ліву чи праву частини. Після закінчення даного терміну аналізуються записи. Якщо одному доводу «за» відповідають два аргументи «проти», пропозиція і аргументи «проти» виключаються. Точно також, якщо двом доводам «за» відповідають три «проти», всі п'ять виключаються. Таким чином, залишається кількість збалансованих аргументів. Якщо в додаткові один - два дні ніяких суджень не з'являється, рішення приймається.
За наявності альтернативних варіантів застосовується для вибору рішень та аналітично-цифровий метод. Для цього попередньо виділяються найбільш важливі ознаки рішень, які оцінюються далі за десятибальною системою в кожному з варіантів.
Особливу групу у виборі і обгрунтуванні оптимального варіанта серед різних альтернатив є колективні евристичні методи. Розглянемо деякі з них.
Метод комісій складається у відкритій дискусії з обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки. Колективна думка визначається в результаті відкритого або таємного голосування. У деяких випадках до голосування не вдаються, виявляючи результуюче думку в процесі дискусії. Переваги методу комісій: можливе зростання інформованості експертів за рахунок обговорення обгрунтування експертних оцінок, і зворотний зв'язок - під впливом отриманої інформації експерт може змінити початкову точку зору. Однак метод комісій володіє і недоліками. Зокрема, це:
· Відсутність анонімності, що може призводити до прояву конформізму;
· Дискусія нерідко набуває характеру полеміки найбільш авторитетних експертів;
· Різна активність експертів, часто не збігається з їх компетентністю;
· Публічність висловлювань поєднується деколи з небажанням деяких експертів відступити від раніше висловленої думки, хоча воно в ході дискусії може зазнати змін.
Експертиза за методом суду характеризується деякою аналогією з судовим процесом. Склад експертів ділиться на дві групи. Одна сторона оголошується прихильниками даної альтернативи і виступає в якості захисту. Інша сторона оголошується її супротивниками і намагається виявити негативні сторони. Існує і третя сторона, яка регулює хід експертизи і виносить остаточне рішення.
Одним з поширених методів проведення експертиз є метод «мозкової атаки». Основна його спрямованість - виявлення нових ідей. Для цієї мети організатори експертизи створюють атмосферу, найбільш сприяла генерування ідей (доброзичливості, підтримки), що звільняє експерта від зайвої скутості. Обговорювана проблема повинна бути чітко сформульована.
Метод «мозкової атаки» характеризується відкритим висловлюванням думок фахівців (на спеціальному засіданні) за рішенням конкретної задачі. При цьому повинні дотримуватися дві умови: по-перше, забороняється критика чужих суджень, по-друге, пропонується висловлювати будь-які ідеї щодо вирішення даного питання без урахування їх поточної цінності або можливості реалізації. Всі висловлені ідеї фіксуються і після обговорення детально опрацьовуються. При цьому виявляються раціональні моменти в кожному з висловлених пропозицій і на основі їх узагальнення формулюється рішення. Перевагою даного методу є можливість прийняття рішення за порівняно короткий термін.
У рамках використання цього методу може застосовуватися принцип Парето. А саме, після реєстрації ідей, виходячи зі співвідношення 20:80, відбирається з усієї сукупності кожним з присутніх 20% ідей, з їхньої точки зору найбільш заслуговують на увагу. Даний вибір також фіксується. Далі в якості основних ідей щодо вирішення проблеми відбираються ті з них, які набрали більшу кількість очок (частіше відбиралися присутніми). У методі «мозкової атаки» суттєва роль належить керівнику, що проводить експертизу. Він знає про кінцеву мету експертизи, направляючи дискусію у відповідне русло. Однак якщо керівник прагне виділити лише перспективні з його точки зору ідеї, результат експертизи виявляється менш значним.
Метод Дельфі, розроблений Хелмер і ділків, він є одним з основних у проведенні експертиз і має різні модифікації. Сьогодні цей метод є по суті групу методів, об'єднаних загальними вимогами до організації експертних процедур і форми отримання експертних оцінок. У ньому передбачається створення умов, які забезпечують найбільш продуктивну роботу експертної комісії, що досягається анонімністю процедури, з одного боку, і можливістю поповнити інформацію про предмет експертизи, з іншого.
Експертизи за методом Дельфі проводяться в 4 туру. На першому турі експертам повідомляється мета експертизи і формулюються питання, відповіді на які складають основний зміст експертизи. У другому турі їм пред'являються усереднена оцінка експертної комісії та обгрунтування експертів, які висловили «крайні» точки зору. Третій і четвертий тури не відрізняються від другого. Характерною особливістю методу Дельфи є зменшуваний від туру до туру розкид оцінок експертів, їх зростаюча узгодженість. Однак іноді спостерігається поляризація різних точок зору, що може пояснюватися наявністю серед експертів представників різних наукових шкіл, фахівців різних профілів.
При застосуванні методу прогнозного графа якість прогнозів залежить від коректно організованою експертизи та обробки її результатів. Відомим методом експертиз складних систем, що використовуються при прогнозуванні, є метод прогнозного графа. Він включає кілька етапів. Центральне місце в ньому займає формування прогнозного графа. На першому турі складається попередній список проміжних цілей, необхідних для досягнення кінцевої. Експерти вказують фахівців, здатних оцінити можливість реалізації кожної з вказаних ними проміжних і кінцевої мети. На другому турі аналізу піддається вже не кінцева, а проміжні цілі, сформовані експертами в першому турі. Експерти другого туру мають право коригувати цілі, сформульовані в першому турі. Наступні тури експертизи аналогічні другого. Процедура закінчується при досягненні того рівня цілей, при якому не потрібно проведення додаткових досліджень і розробок.
Виділимо також метод сценаріїв. Сценарії дозволяють з певним рівнем достовірності виявити можливі тенденції розвитку подій, взаємозв'язку між діючими факторами, сформувати картину станів, до яких може прийти ситуація під впливом тих чи інших впливів. Розробка таких сценаріїв сприяє своєчасному усвідомлення потенційної небезпеки, з якою пов'язані варіанти управлінських впливів чи несприятливий розвиток подій.
Другою групою методів обгрунтування управлінських рішень є математичні методи.
Математична модель задачі - це спеціальна логічна конструкція, цілеспрямовано описує в термінах математичної теорії об'єктивний процес або явище, що лежать в основі конкретного завдання. Процес вирішення такої моделі є своєрідним аналогом розумового процесу фахівця, що приймає рішення.
Розглянемо докладніше різновиди математичних моделей.
Одним з ефективних прийомів дослідження економічних систем, що використовуються в процесі прийняття управлінських рішень, є динамічне моделювання. Воно являє собою створення умовної математичної моделі діяльності підприємства та її ефективності, за якою простежуються зміни, що відбуваються в керованому об'єкті під впливом заходів, навмисно здійснюються в процесі управління, а також під реальним впливом внутрішнього і зовнішнього середовища.
Технологія динамічного моделювання включає:
1) визначення проблеми, яка повинна бути вирішена в керованій системі;
2) встановлення факторів, які можуть проявити себе при вирішенні проблеми, тобто виявлення причинно-наслідкових зв'язків та їх впливу на результати роботи підприємства;
3) визначення кількісного вираження цих зв'язків. Математична модель динамічного моделювання являє собою систему цих зв'язків та їх кількісне вираження. Створення такої моделі - складна і трудомістка робота. Видається виправданим використання типових моделей з подальшим їх пристосуванням до потреб конкретного підприємства.
У динамічних моделях з'являється можливість відобразити у часі процес функціонування і розвитку об'єкта управління. Фактор часу присутній в явному вигляді (наприклад, довгострокове прогнозування розвитку попиту з використанням методу екстраполяції - в цьому випадку дана тенденція розвитку явища в минулому часі переноситься на майбутнє).
У детермінованих моделях кожному значенню фактора (набору вихідних даних) строго відповідає єдине значення результату, тобто існує функціональний зв'язок. Окремим випадком цього класу моделей є квазірегулярних моделі. Це моделі динаміки середніх, що описують процес на основі середньозважених значень параметрів моделі. Вони досить широко застосовуються в соціально-економічних дослідженнях. Їх особливість полягає в тому, що кожному значенню аргументу відповідає певна величина функції, тобто за допомогою моделі можна отримати цілком певний результат (наприклад, залежність обсягу попиту від величини купівельних фондів населення).
Стохастичні моделі характеризуються більш повним відображенням дійсності, вони ближче до реальних процесів, де відсутня жорстка детермінація. Наприклад, на однаковому устаткуванні може бути різна продуктивність праці. Даний клас моделей носить імовірнісний характер, так як вони підказують результат з деякою упевненістю. У даному класі моделей виділяють два різновиди: імовірнісні та статистичні моделі.
Імовірнісні моделі використовують імовірнісні значення параметрів процесу. Однак математична структура імовірнісних моделей суворо детермінована. Для кожного набору вихідних даних в моделях визначається єдине розподіл ймовірностей випадкових подій у даному процесі. Для реалізації імовірнісних моделей необхідно, щоб кожному стану окремого елемента системи відповідала вірогідність його попадання в цей стан.
Для відображення цієї моделлю динаміки функціонування підприємства необхідно розділити траєкторію можливих станів кожного елемента системи на певний (дискретне) число станів і визначити ймовірності переходу цього елемента з одного стану в інший з урахуванням взаємного впливу елементів.
У системі моделювання господарських явищ часто використовуються матричні моделі, в яких поєднуються математичні засоби з наочним відображенням взаємозв'язку розділів плану (або звіту) підприємства. У матричній моделі ресурси (виробничі потужності, трудові, матеріальні ресурси, технологічні нормативи) виражаються в поєднанні з обсягами виробництва, витратами (трудовими, фінансовими, матеріальними) за певний період, ступенем використання ресурсів за їх видами.
Матрична модель ефективно використовується для виявлення взаємозв'язків між різними сторонами діяльності підприємств, що виникають в результаті виконання будь-якого управлінського рішення. По суті матрична модель представляє собою один з видів балансових моделей.
Імітаційні моделі являють собою запис алгоритму пошуку рішення методом чисельного аналізу. Сьогодні це найбільш реальний шлях впровадження математичних методів і ЕОМ безпосередньо в роботу систем управління, у розробку управлінських рішень. В імітаційних моделях необов'язкова запис моделі об'єкта у вигляді математичних рівнянь; імітаційна модель може являти собою словесний опис операцій, вироблених над набором чисел (так звана операторна форма запису); моделі дають алгоритм, тобто послідовність дій, операцій, здійснення яких призводить до шуканого результату (конкретного рішення); алгоритмічні методи пропонують не стільки рішення, скільки спосіб його знаходження, що істотно розширює їх можливості в порівнянні з аналітичними методами (останні видають результат на основі рішення математичних рівнянь з заданими критеріями оптимальності та обмеженнями).
Імітаційні моделі розраховані на машинну обробку. Тому, окрім самої моделі, необхідні засоби введення її в ЕОМ, відповідні програми обробки даних і видачі результатів. Єдиний комплекс утворюють: засоби введення даних, самі дані, моделі, що описують взаємозв'язок даних та маніпуляції з ними, програми обробки моделі, програми видачі результатів обробки на ЕОМ.
Імітаційне моделювання - це складна ділянка інтелектуальної діяльності, націлений на вирішення виробничих проблем із застосуванням людино-машинних процедур. Шляхом імітаційного моделювання вирішуються задачі проектування об'єктів, вибору пропускної здатності, правил управління, оцінки реальності розроблених програм і планів та ін
Після створення математичної моделі проводять пробні розрахунки (в тому числі з допомогою обчислювальних машин) для перевірки ступеня близькості моделі до реальної дійсності. За результатами порівняння здійснюється коригування: або моделі, якщо вона не відповідає дійсності, або змінюються взаємовідносини в організації та правила прийняття управлінських рішень, якщо модель виявила їх недосконалість.
Процедура моделювання пропонує суворі логічні правила здійснення моделювання стосовно до будь-яких ситуацій і будь-якими математичними засобами.
Процес моделювання відрізняє визначення одного варіанта рішення.
Останньою групою обгрунтування управлінських рішень є методи економічного обгрунтування.
Кінцева мета системи менеджменту - збільшення маси прибутку за рахунок підвищення конкурентоспроможності товару, розширення ринку його збуту та забезпечення стійкості роботи фірми. Іншими словами, поліпшення фінансового стану фірми можна досягти за рахунок підвищення якості товару (чим вище якість, тим вище ціна), реалізації політики ресурсозбереження, збільшення програми випуску конкурентоздатного товару, організаційно-технічного і соціального розвитку фірми. Будь-які заходи щодо поліпшення цих сторін діяльності відображаються на зростанні прибутку фірми - виробника товару.
У споживача товару головними критеріями є якість товару, його ціна і витрати на використання.
Ці особливості прояву ефективності розвитку системи менеджменту в сферах виробництва і споживання товару вимагають застосування різних методик розрахунку економічного ефекту при уніфікованих принципах підходу до цих розрахунків. До принципів економічного обгрунтування відносяться:
· Облік чинника часу;
· Облік витрат і результатів за життєвий цикл товару;
· Застосування до розрахунку системного підходу;
· Застосування до розрахунку комплексного підходу;
· Забезпечення багатоваріантності технічних і організаційних рішень;
· Забезпечення порівнянності варіантів по вихідної інформації;
· Облік факторів невизначеності і ризику.
Розглянемо докладніше ці принципи.
Сутність фактора часу полягає в тому, що інвестор, вклавши свої кошти в яке-небудь захід, через кілька років отримає більшу суму. Віднявши від цієї суми початкові вкладення, отримаємо прибуток від вкладень. Фактор часу виражається через коефіцієнт дисконтування.
Застосування до розрахунку економічного ефекту системного підходу виражається в тому, що ефект вважається по «виходу» системи (тобто за кінцевим результатом).
Застосування комплексного підходу до розрахунку економічного ефекту виявляється у тому, що поряд з розрахунком прямого економічного ефекту від реалізації технічних новинок необхідно враховувати побічні, складні за методом розрахунку, соціальний та екологічний ефекти за рахунок підвищення (поліпшення) показників екологічності і ергономічності нового об'єкта. До цих показників відносяться скорочення шкідливого впливу на повітряний басейн, грунт, воду, природне середовище, підвищення рівня автоматизації управління, зниження показників радіоактивності, рівня шуму, вібрації та ін Ці показники повинні забезпечувати збереження життя (здоров'я) людини та охорону навколишнього природного середовища.
Забезпечення багатоваріантності технічних і організаційних рішень є одним з найважливіших принципів менеджменту. До реалізації приймається варіант з найбільшим економічним ефектом.
Порівнянність варіантів розрахунку по вихідної інформації забезпечується шляхом приведення їх до одного обсягу (як правило, за новим варіантом), до одних термінах, рівню якості, умов застосування. На практиці одночасно не завжди виявляються перелічені фактори. Деякі з них наводяться в порівнянний вид шляхом застосування для всіх варіантів однієї і тієї ж математичної моделі розрахунку.
Розглянемо роль стратегічного обліку в обгрунтуванні управлінських рішень.
Стратегічний управлінський облік покликаний бути системою обгрунтування управлінських рішень, тобто він повинен забезпечити необхідною інформацією певних менеджерів компанії, відповідальних за прийняття стратегічних управлінських рішень.
Управлінський облік, як і більшість атрибутів ринкової економіки, прийшов на російські підприємства із Західної Європи і США. В основі класичного західного управлінського обліку лежало управління витратами.
Для управління витрати ділять на постійні та змінні (по зв'язку з обсягом виробництва), на прямі і непрямі (за способом віднесення на собівартість).
За допомогою такої класифікації можна вирішувати ряд важливих завдань:
· Розрахувати собівартість одиниці продукції, яка, на відміну від собівартості, що формується у бухгалтерському обліку, дає менеджерам більш точне уявлення про розподіл витрат.
· Аналізувати залежність між витратами, обсягом реалізації і прибутком, що дозволяє встановити ступінь впливу на фінансовий результат кожного продукту, кожного виду діяльності і рівня ділової активності підприємства. У результаті можна розрахувати точку беззбитковості (при якій виручка дорівнює витратам), запас фінансової міцності (на скільки можна скоротити випуск, перш ніж організація понесе збитки), провести аналіз чутливості (як змінюється прибуток залежно від зміни обсягу продажів, змінних і постійних витрат, ціни на продукцію). ^[10]
· Приймати обгрунтовані управлінські рішення, нерідко протилежні тим рішенням, які були б прийняті, якщо б в якості вихідної інформації використовувались дані бухгалтерського обліку.
І в російській, і в міжнародній практиці саме на базі даних управлінського обліку приймаються управлінські рішення, здійснюються контроль за поточною діяльністю і планування. Проте очевидна і різниця між західним і російським підходами: на Заході акцент робиться на терміні «управлінський», а в нашій країні - на терміні «облік». ^[11] Це пояснюється тим, що на західних підприємствах управлінський облік використовується для аналізу, планування і більш точного прийняття рішень, а на російських - для отримання достовірних, прозорих та об'єктивних даних.
На російських підприємствах управлінський облік - це, перш за все система збору та аналізу інформації про діяльність підприємства, яка повно і об'єктивно відображає результати його господарських операцій і орієнтована на потреби керівництва і власників компанії. І лише в другу чергу ця система використовується для управління витратами на рівні центрів відповідальності та видів діяльності.
При прийнятті будь-якого управлінського рішення необхідно оцінювати його вплив на вартість компанії, на її ліквідність і інші фінансові показники. Для цього необхідно побудувати модель оцінки вартості компанії.
Існують наступні методи оцінки вартості компанії. ^[12]
Метод дисконтованих грошових потоків заснований на визначенні вартості компанії як суми чистих грошових потоків, які здатна згенерувати компанія, приведених до теперішнього моменту з урахуванням інфляції і ризику.
Однією з різновидів цього методу є метод капіталізації доходів.
Метод капіталізації доходів заснований на оцінці вартості компанії як відношення чистого грошового потоку до коефіцієнта капіталізації (норма прибутку, помножена на капітал). Цей метод підходить тільки стабільним компаніям, які не мають різких приток або відтоків капіталу.
Метод реальних опціонів заснований на застосуванні моделі фінансових опціонів (Блека-Шоулза) до оцінки інвестиційних проектів на ринках товарів і послуг.
Відповідно до цього методу можливість компанії гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища теж має певну ціну: за інших рівних умов компанія, що має таку можливість, коштує дорожче (наприклад, в силу довгострокових контрактних зобов'язань або регулювання цін на ринку). Метод реальних опціонів популярний в аналітиків і дослідників, але поки лише деякі компанії використовують його на практиці.
Метод компанії-аналога заснований на оцінці вартості компанії виходячи з угод купівлі-продажу з акціями чи майном аналогічних фірм.
Метод Ольсона виражає вартість компанії через поточну вартість її чистих активів і дисконтований потік «надприбутків» (відхилень прибутку від середньої величини по даній галузі).
Витратний метод заснований на оцінці вартості компанії як суми витрат на створення аналогічної компанії.
Розглянемо докладніше метод дисконтування грошових потоків.
З точки зору методу дисконтованих грошових потоків вартість компанії - це сума її грошових потоків, дисконтованих з урахуванням ризику і витрат на капітал. Розраховується ця вартість за такою формулою:
CS = Σ FCFt / (1 ​​+ r) ^{t t} = 1, n (1,3)
де n - період, за який існують прогнозні значення грошових потоків;
r - ставка дисконтування з урахуванням ризику і вартості капіталу;
FCFt - чистий грошовий потік, доступний компанії в періоді t.
Якщо вважати ставку дисконтування заданою величиною, то оцінка вартості компанії зводиться до визначення прогнозних значень грошового потоку. Грошовий потік (FCF) розраховується за наступною формулою:
FCF = EBIT x (1 - tax) - (CAPEX - Амортизація) - ΔWC (1,4)
де EBIT (earnings before interest and taxes) - Прибуток до вирахування податків і відсотків по кредиту;
tax - ефективна ставка оподаткування;
CAPEX (capital expenditures) - інвестиційні витрати на купівлю основних фондів, а також витрати з обслуговування кредитів на їх придбання;
ΔWC - зміна негрошового оборотного капіталу.
Отже, на розмір грошового потоку компанії впливають рівень прибутку (продажу за вирахуванням собівартості та операційних витрат), оподаткування, чистих капіталовкладень (інвестиції за вирахуванням амортизації), а також зміна величини оборотного капіталу. Вони в свою чергу можуть змінюватися під впливом більш дрібних факторів, таких як величина дебіторської заборгованості або оборотність активів.
Таким чином, видозмінюючи і деталізуючи формулу грошового потоку, можна визначити повний перелік параметрів (факторів вартості), що впливають на вартість компанії. Встановивши кількісні та логічні взаємозв'язки між ними, ми і отримаємо модель оцінки вартості компанії.
Щоб виявити фактори вартості, звичайно аналізується фінансова звітність (звіт про прибутки і збитки, баланс, звіт про рух грошових коштів), а також інші документи внутрішньофірмової звітності.
Кожен фактор вартості в свою чергу може залежати від інших показників, у тому числі і нефінансових. На рентабельність продажу безпосередньо впливає собівартість продукції, яка визначається шляхом детального аналізу складових витрат. Ці показники можуть змінюватися в залежності від галузі, стратегії та бізнес-моделі компанії.
Після того як параметри визначені, потрібно описати математичні та логічні взаємозв'язки між ними, а також визначити, як ці параметри впливають безпосередньо на величину грошового потоку. Як правило, для виявлення таких залежностей аналізують минулі періоди роботи компанії, по яких є відповідні дані. При цьому часто використовується метод моделювання по відсотку до реалізації. Основна ідея цього методу полягає в тому, що поточні активи і пасиви змінюються пропорційно продажам, причому така взаємозалежність носить стійкий характер.
Значення факторів вартості визначають виходячи з планованих темпів зростання або падіння продажів, прогнозу виробництва, асортиментної політики і т. д. Якщо ж такі дані спрогнозувати складно, то припускають, що компанія буде працювати так само, як і в усі попередні періоди, за якими є статистика. Зазвичай буває достатньо, якщо діяльність компанії описана на 3-5 років вперед, але можливі також і більш тривалі періоди планування.
На основі припущень про зміну вхідних параметрів моделі будуються прогнозні статті звіту про прибутки і збитки, балансу і звіту про рух грошових коштів. Необхідно звернути увагу на правильність складання прогнозної звітності. Так якщо згідно з розрахунками в якийсь період виникає дефіцит грошових коштів, потрібно визначити потребу компанії в зовнішньому фінансуванні і внести відповідну зміну в модель: передбачити поповнення оборотного капіталу, наприклад за рахунок залучення додаткових короткострокових кредитів.
Після того як отримані і скориговані прогнозні значення грошових потоків, можна приступати до оцінки вартості компанії. При використанні прибуткового методу це передбачає:
· Розрахунок ставки дисконтування;
· Розрахунок постпрогнозний вартості.
Постпрогнозний вартість, тобто вартість грошових потоків компанії в постпрогнозний періоди, звичайно розраховується виходячи з того, що компанія ніколи не припинить свою діяльність і буде рости тими ж темпами, що й економіка в цілому, тобто на 2-5% на рік. Проте в Росії довгострокове планування ускладнюється високими ризиками, в результаті чого ставка дисконтування в довгостроковому періоді різко зростає, тому постпрогнозний грошовими потоками часто нехтують.
Після того, як модель оцінки вартості компанії вже отримана, її можна використовувати, щоб оцінити те чи інше рішення або проект з точки зору його впливу на вартість компанії. Для цього достатньо внести відповідні коригування в параметри і перерахувати вартість. Рішення, які підвищать початкову оцінку вартості компанії, є позитивними і повинні бути прийняті; рішення, які зменшують вартість компанії, є негативними і повинні бути відкинуті.

Глава 2. Прийняття управлінських рішень у господарській діяльності
2.1 Коротка характеристика діяльності, поточний стан підприємства і організація менеджменту
Товариство з обмеженою відповідальністю «Спеціалізоване дорожнє ремонтно-будівельне управління» (м. Новошахтинськ) протягом багатьох років виконує роботи з благоустрою територій, капітального ремонту та реконструкції доріг і тротуарів.
Спеціалізований дорожній ремонтно-будівельна дільниця організований в 1969 році.
З 1 липня 1990 року ділянка перейшов на орендний підряд, згідно договору із ТПО ЖКГ Ростовської області. Рішенням Виконкому № 364 від 4.12.1991 року СДРСУ зареєстрований як орендне підприємство з моменту його утворення і йому видано свідоцтво про Державний підприємстві.
З грудня 1993 року СДРСУ став народним підприємством і був зареєстрований адміністрацією міста Новошахтинська як «Товариство з обмеженою відповідальністю народне підприємство спеціалізований дорожній ремонтно-будівельна дільниця» (ТОО НП СДРСУ). 21 грудня 1998 ТОО НП СДРСУ перереєстровано в «Товариство з обмеженою відповідальністю спеціалізоване дорожнє ремонтно-будівельне управління».
ТОВ «СДРСУ» має в якості підсобного виробництва два асфальтобетонних заводу марки ДС-158 і Д-597А, котельню з двома котлами марки «Е».
Для забезпечення нормальної роботи управління є реакторна установка з переробки гудрону в бітум, автопарк на 24 одиниці, в т.ч. 20 - технічно справні. Автопарк повністю забезпечує управління вантажоперевезеннями.
У 2003 році СДРСУ була викуплена залізна дорога довжиною 1,5 км у ВАТ «Ростовуголь». На відновлення дороги було освоєно 1,5 млн. рублів. Дорога необхідна ТОВ «СДРСУ» для завезення будівельних матеріалів (бітум, щебінь, відсів, пісок) залізничним транспортом, так як це набагато дешевше автомобільного транспорту. Також було проведено ремонт асфальтобетонної установки ДС-158, придбано 2 дорожніх ковзанки, компресор.
Виробнича програма підприємства формується згідно договорів підряду та проектно-кошторисної документації по кожному замовнику окремо. Програма планується в грошовому і натуральному вираженні. Основним Замовником ТОВ «СДРСУ» є Адміністрація р. Новошахтинська в особі МУП «Служба Замовника».
За останні роки основними замовниками ТОВ СДРСУ також були ЗАТ «Корпорація Глорія-Джинс», ТОВ «Реставратор» м. Ростов-на-Дону »ЗАТ« Стройтек »м. Краснодар. Претензій до якості робіт від цих підприємств не було.
За останні 3 роки ТОВ «СДРСУ» працювало на наступних об'єктах міста:
· Благоустрій 27 кв. житлового будинку по вул. Короленка та по вул. Достоєвського;
· Відновлення автошляхів та тротуарів після будівництва газопроводів ГРП-11 та ГРП-08 по вул. 60 років Жовтня та ін;
· Благоустрій паталогоанатомічного корпусу для ЦМЛ;
· Капітальний ремонт автодороги від сел. Червоний до виїзду на Родіонова-Несветайскую трасу.
Всі ці об'єкти були виконані в строк і з гарною якістю виконання робіт.
Основною метою діяльності СДРСУ є отримання прибутку.
Для досягнення своїх цілей ТОВ СДРСУ здійснює наступні види діяльності:
· Ремонт та будівництво доріг і тротуарів, їх утримання, благоустрій території;
· Оптова, дрібнооптова і роздрібна торгівля товарами виробничо-технічного призначення;
· Закупівля у фізичних осіб, зберігання, переробка та реалізація продукції технічного призначення;
· Надання транспортних послуг;
· Автотехобслуговування та ремонт легкових і вантажних автомобілів;
· Ремонт та технічне обслуговування виробничого обладнання;
· Надання маркетингових, консалтингових та консультаційних послуг;
· Організація та проведення виставок-продажів, аукціонів і інших торгів;
· Здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством.
За 2004 р . виконано робіт на суму 22013,3 тис. руб., надано послуг на суму 1078,1 тис. руб. Усього реалізовано робіт і послуг на суму 23270,4 тис. руб.
Протягом 9 місяців ТОВ «СДРСУ» працювало по «спрощеній системі оподаткування». Дохід підприємства за цей період склав 14466,9 тис. руб. Нараховано податку від доходу 868 тис. руб., Сплачено лікарняних за рахунок коштів підприємства на суму 9,2 тис. руб. Нарахування до пенсійного фонду склало 293 тис. руб.
У жовтні 2004 р . ТОВ «СДРСУ» втратило право роботи по «спрощеній системі», так як його дохід перевищив 15 млн. руб. Загальний дохід за 2004 р . склав 25931,9 тис. руб., в тому числі за 4 квартал 11466,5 тис. руб. Обсяг виконаних робіт, послуг за 2004 р . - 23270,4 тис. крб., За 4 квартал 2004 р . - 7736,7 тис. руб.
Облік доходів і витрат у бухгалтерському та податковому обліку здійснюється методом нарахування, тобто в тому періоді, у якому вироблено, незалежно від дати їх оплати.
Податкова база з ПДВ визначається в міру надходження грошових коштів на рахунку або каси організації.
Собівартість реалізованих робіт, послуг за 2004 р . склала 18347,5 тис. руб.
Операційні доходи склали 81,5 тис. руб.
Операційні витрати склали 163,1 тис. руб.
Позареалізаційні доходи склали 2037,7 тис. руб. Позареалізаційні витрати склали 1949,0 тис. руб. Збитки склали 2802,4 тис. руб.
Дебіторська заборгованість на 1.01.05 склала 6201,0 тис. руб., В тому числі за виконані роботи 3898,1 тис. руб. Основні боржники: МДУ ЖКГ, ОКС Адміністрації міста, шахта Самбековская.
Кредиторська заборгованість на 1.01.05 склала 15310,9 тис. руб., В тому числі:
· До бюджету 506,0 тис. руб.,
· У позабюджетні фонди - 180,7 тис. руб.,
· Постачальникам і підприємствам за надані послуги - 3124,1 тис. руб.,
· По заробітній платі - 287,7 тис. руб.,
· Позикові кошти - 8981,5 тис. руб.
Залишок грошових коштів на розрахунковому рахунку на 1.01.05 - 485,3 тис. руб., В касі - 10,75 руб.
У 2004 році доходи і витрати враховувалися методом «нарахування», податкова база ПДВ - по «касового» методу.
Бухгалтерський і податковий облік ведеться бухгалтерією підприємства. При веденні бухгалтерського обліку застосовуються журнали-ордери, за податковим обліком - регістри, розроблені самостійно на підприємстві.
СДРСУ працює з наступними документами:
· Акти приймання;
· Відомості договірної ціни;
· Графіки;
· Дефектні акти;
· Калькуляція;
· Норми витрати;
· Протоколи розбіжностей;
· Розрахунки вартості;
· Кошториси;
· Рахунки;
· Форми-2, форми-3;
· Реєстри.
У штаті підприємства - 21 чоловік. Штат укомплектований повністю.
Керує управлінням - начальник управління. Організацію робіт на асфальтобетонному заводі здійснює виконроб АБЗ. Керівництво бригадою Асфальтобетонник здійснює виконроб та майстер. Автопарком керує зав. гаражем і механік.
Нижче наведено штатний розклад підприємства (див. таблицю 2.1).
Таблиця 2.1
Штатний розклад ТОВ СДРСУ

Структурний підрозділ	Професія (Посада)	Кількість штатних одиниць	Оклад, руб.	Місячний фонд з / п, руб.
Апарат управління	Начальник	1	3200	3200
	Заст. поч. по комерц. питань	2	5600	11200
	Гол. бухгалтер	1	3100	3100
	Керуючий справами	1	2500	2500
	Начальник гаража	1	2500	2500
	Інженер з підготовки виробництва 1категоріі	1	2500	2500
	Інженер з ОП і ТБ	1	1600	1600
	Бухгалтер	1	1700	1700
	Бухгалтер	1	1500	1500
	Бухгалтер	1	1500	1500
	Секретар	1	1200	1200
РАЗОМ:		12	26300	26300
Лінійний персонал основного виробництва	Виконроб	1	3100	3100
	Майстер	1	2000	2000
	Майстер	2	5000	10000
	Механік	1	2500	2500
	Механік	1	2500	2500
РАЗОМ:		6	15100	15100
Лінійний персонал допоміжного виробництва	Виконроб	1	3000	3000
	Майстер	1	2500	2500
	Енергетик	1	2500	2500
РАЗОМ:		3	8000	8000
РАЗОМ по документу:		21	49400	49400

Для працівників товариства встановлено 40-годинний 5-денний робочий тиждень.
Тривалість робочого часу однієї зміни встановлюється у розмірі 8 годин, крім машиністів котельні та охоронців (див. таблицю 2.2).
Таблиця 2.2
Графік роботи співробітників ТОВ СДРСУ
Працівникам підприємства надається 2 вихідних дні - субота і неділя.
Черговість надання щорічних відпусток встановлюється адміністрацією з урахуванням думки профспілкового комітету товариства.
Графік відпусток складається на кожний календарний рік не пізніше ніж за два тижні до настання календарного року. Про час початку відпустки працівники сповіщаються не пізніше ніж за 2 тижні до його початку.
Одним з базових принципів СДРСУ є існування розвинутої системи соціальних гарантій для співробітників підприємства. На підприємстві діє система соціальних пільг: оплачується медичне обслуговування, транспортні витрати працівників. На всіх об'єктах, в офісі, на виробничій базі організовано безкоштовне гаряче харчування працівників. Фірма веде будівництво власного житла для своїх співробітників. Співробітникам підприємства та членам їх сімей надаються путівки для відпочинку і лікування, у фірми є власна база відпочинку на Чорному морі.
ТОВ «СДРСУ» здійснює свою діяльність відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку.
Правила внутрішнього трудового розпорядку розроблені роботодавцем з урахуванням думки профспілкового комітету товариства відповідно до Трудового кодексу РФ, і мають на меті сприяти подальшому зміцненню трудової дисципліни, організації праці на науковій основі, раціональному використанню робочого часу, високій якості робіт, підвищенню продуктивності праці та ефективності суспільного виробництва .
Всі питання, пов'язані із застосуванням Правил внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються роботодавцем в межах наданих йому прав, у випадках, передбачених чинним законодавством та Правилами внутрішнього трудового розпорядку, спільно або з урахуванням думки профспілкового комітету.
Трудова дисципліна забезпечується створенням необхідних організаційних та економічних умов для нормальної високопродуктивної роботи, свідомим ставленням до праці методами переконання, виховання, а так само заохоченням за сумлінну працю. До порушників трудової дисципліни застосовуються заходи дисциплінарного і громадського впливу.
Взаємовідносини роботодавця (СДРСУ) і працівників регулюються Трудовим Кодексом РФ, а також колективним трудовим договором.
Працівник має право на:
· Укладення, зміна і розірвання трудового договору у порядку та на умовах, які встановлені ТК РФ й іншими ФЗ;
· Надання йому роботи, обумовленої трудовим договором, держстандартами організації, безпеки праці та колективного договору;
· Своєчасну і в повному обсязі виплату зарплати у відповідності зі своєю кваліфікацією, складністю праці, кількістю і якістю роботи;
· Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих, святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
· Участь в управлінні організацією у передбачених формах;
· Захист своїх трудових прав, свобод і законних інтересів всіма законними способами;
· Обов'язкове соцстрахування у випадках, передбачених ФЗ;
· На інші права, передбачені ст. 2 ТК РФ.
Працівник зобов'язаний:
· Сумлінно виконувати трудові обов'язки, покладені на нього трудовим договором;
· Дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Дотримуватися трудової дисципліни;
· Виконувати встановлені норми праці;
· Дотримуватися вимог з охорони праці та забезпечення безпеки праці;
· Дбайливо ставитися до майна роботодавця та інших працівників тощо
Роботодавець має право:
· Укладати, змінювати і розривати трудові договори з працівниками в порядку і на умовах, які встановлені ТК та іншими ФЗ;
· Укладати колективні договори;
· Заохочувати працівників за сумлінну ефективну працю;
· Вимагати від працівника виконання ними трудових обов'язків і дбайливого ставлення до майна роботодавця та інших працівників, дотримання Правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Залучати працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності в порядку встановленому ТК та іншими ФЗ.
Роботодавець зобов'язаний:
· Дотримуватися закони та інші акти, умови колективного договору та трудових договорів;
· Надавати працівникам роботу, обумовлену трудовим договором;
· Забезпечити безпеку праці та умови, що відповідають вимогам охорони та гігієни праці;
· Забезпечити працівників устаткуванням та інструментами, техдокументації та іншими засобами, необхідними для використання ними трудових обов'язків;
· Забезпечити працівникам рівну оплату за працю рівної цінності;
· Виплачувати в повному розмірі належну працівникам зарплату в терміни, встановлені ТК, колективним договором, Правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, трудовим договорами;
· Укладати колективний договір у порядку, встановленому ТК;
· Створювати умови, які забезпечують участь працівників в управлінні організацією у передбачених формах;
· Забезпечувати побутові потреби працівників, пов'язані з виконанням ними трудових обов'язків;
· Здійснювати обов'язкове страхування працівників у порядку, встановленому ФЗ;
Колективний договір є правовим актом, що регулює соціально-трудові відносини в СДРСУ. Сторонами колективного договору є: працівники товариства, в особі голови Профспілкового комітету та начальник СДРСУ, який представляє інтереси підприємства.
Колективний договір укладено терміном на три роки.
За колективним договором роботодавець бере на себе наступні зобов'язання:
1. Забезпечити нормальну господарську та економічну діяльність суспільства. Забезпечити кожного працівника обсягами робіт, необхідною сировиною, матеріалами, обладнанням, інструментом і т.д.
2. Вирішувати спільно і з урахуванням думки профспілкового комітету наступні питання:
· Формування та витрачання фондів у частині, що спрямовується на економічне стимулювання і соціальний розвиток організації.
· Затвердження штатного розкладу, розмірів посадових окладів.
· Вирішення питань ліквідації, реорганізації товариства, скорочення чисельності або штатів.
· Визначення основних напрямів діяльності товариства, створення нових виробництв, ділянок, цехів, перепрофілювання та ліквідація виробничих структур.
· Створення при товаристві або на його території малих підприємств, комерційних структур та ін
· Здача в оренду будівель, приміщень, площ, обладнання і т.д.
· Затвердження Положень «Про оплату праці», «Про преміювання», «Про порядок визначення КТУ» та інших, що стосуються інтересів працівників.
· Інші питання, що мають значення для колективу організації.
3. Не рідше 2-х разів на рік проводити збори трудового колективу з звітом роботодавця про виробничу та економічної діяльності суспільства, в рамках виконання колективного договору.
4. Спільно з профспілковим комітетом розробити систему заходів щодо захисту колективу від банкрутства суспільства.
Мета діяльності профспілкового комітету - підвищення рівня життя працівників товариства та їх родин за допомогою забезпечення виконання роботодавцем зобов'язань, прийнятих в колективному договорі.
Профспілковий комітет зобов'язується проводити відповідну роботу в трудовому колективі, що сприяє забезпеченню своєчасного і якісного виконання працівниками виробничих завдань, дотримання чинних у суспільстві правил внутрішнього трудового розпорядку, правил техніки безпеки, поліпшення трудової і технологічної дисципліни.
Для оцінки реального внеску кожного працівника в загальні результати роботи на підприємстві введений коефіцієнт трудової участі (КТУ).
Коефіцієнт трудового внеску при відсутності зауважень приймається за одиницю. Він може бути знижений або підвищений за конкретні досягнення або упущення в роботі.
КТУ визначається щомісяця шляхом вирахування з базового коефіцієнта балів зниження за різні виробничі упущення і додавання до отриманого результату суми балів заохочення за різні виробничі досягнення (див. таблицю 2.4).
Для оцінки праці працівників апарату управління вводиться окремий перелік показників КТУ (див. таблицю 2.3).
Таблиця 2.3
Перелік показників
Значення балів оцінки КТУ для працівників апарату управління

№ пп	Досягнення (упущення) у праці	Бали
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Невиконання планів оргтехмероприятий. Незадовільна робота устаткування. Несвоєчасне забезпечення робочих матеріалами. Низький рівень ритмічності випуску продукції. Невиконання розпоряджень вищестоящого керівника. Несвоєчасне подання усіх видів звітності по інстанціях, несвоєчасне оформлення документів. Поганий стан виховної роботи в колективі. Претензії підрозділу з вини даного працівника. Оперативність у вирішенні питань. Поєднання посад. Прояв ініціативи в роботі з удосконалення технології та організації виробництва.	До -0,3 -0,2 -0,2 -0,1 -0,1 до -0,3 до -0,2 до -0,5 +0,2 до +0,5 до +0,4

Таблиця 2.4
Перелік показників
Значення балів оцінки КТУ для робітників управління

№ пп	Досягнення (упущення) у праці	Бали
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11	Порушення трудової дисципліни. Порушення технологічної дисципліни. Порушення правил техніки безпеки. Невиконання (перевиконання) планових завдань. Невиконання розпоряджень вищестоящого керівника. Простої інших робочих з вини даного працівника. Неякісний ремонт обладнання. Професійна майстерність. Надання допомоги товаришам по бригаді, наставництво. Суміщення професій. Впровадження пропозицій щодо поліпшення використання устаткування, економії сировини, підвищення продуктивності праці, якості продукції.	До 0,5 До 0,3 До 0,5 До ± 0,3 -0,2 -0,1 до -0,3 до +0,3 до +0,3 до +0,3 +0,5

З метою охорони праці для працівників підприємства проводиться інструктаж з техніки безпеки.
Програма вступного інструктажу, для знову надходять працівників розробляється і підписується спеціалістом з охорони праці і затверджується керівником підприємства за погодженням представників профспілки.
Після проходження вступного інструктажу працівники направляються у свої підрозділи за місцем роботи, де проходять первинний інструктаж та стажування на робочому місці. Стажування повинна становити від 2 до 14 робочих змін в залежності від характеру роботи, кваліфікації працівника.
Первинний інструктаж на робочому місці проводять за програмою, затвердженою керівником підприємства (роботодавцем) за погодженням з представником профспілки і фахівцем з охорони праці.
У зв'язку з тим, що на підприємстві є працівники, які не пов'язані з обслуговуванням, випробуванням, налагодженням, монтажем та ремонтом обладнання, використанням інструменту, зберіганням і застосуванням сировини і матеріалів (бухгалтер, касир, економіст, друкарка, кур'єр та ін) ці особи звільняються від проходження первинного інструктажу на робочому місці. Перелік (список) професій і посад працівників, звільнених від первинного інструктажу на робочому місці, затверджується керівником підприємства (роботодавцем) за погодженням з представником профспілки і фахівцем з охорони праці. Крім первинного інструктажу на робочому місці безпосередній керівник робіт (представник роботодавця) зобов'язаний проводити повторний інструктаж з усіма працівниками, за винятком професій і посад, звільнених від проходження первинного інструктажу на робочому місці, не рідше одного разу на півріччя з відміткою в журналі інструктажу
При зміні технологічного процесу, заміні устаткування і матеріалів, введення в дію нових або стандартів, правил інструкції з охорони праці, порушення працюючими вимог безпеки праці, а також на вимогу органів нагляду керівник робіт проводить позаплановий інструктаж з відміткою в тому ж журналі інструктажу і вказує причину його проведення, а при виконанні разових робіт, не пов'язаних з прямими обов'язками за фахом (навантаження, вивантаження, прибирання території тощо), проводить цільовий інструктаж.
Спеціаліст з охорони праці контролює своєчасність проведення керівниками підрозділів первинних - на робочому місці, повторних, позапланових і цільових інструктажів з працівниками підприємства.
ТОВ «СДРСУ» велику увагу приділяє кадрового планування, яке створює умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою.
Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наступна:
1. Збір інформації про персонал
2. Визначення мети планування виробництва.
3. Перевірка інформації про персонал на відповідність її цілям планування виробництва.
4. Планування потреби в персоналі
5. Планування використання персоналу.
6. Планування навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
7. Планування службово-професійного просування.
8. Планування витрат на персонал організації.
У наступному параграфі будуть розглянуті управлінські рішення, спрямовані на розвиток підприємства.
2.2 Управлінські рішення щодо розвитку підприємства
У цьому параграфі будуть вивчені управлінські рішення щодо розвитку підприємства в галузі стратегічного інноваційного менеджменту. Рішення приймалися евристично начальником СДРСУ та заступником начальника з комерційних питань. Дані рішення будуть проаналізовані в розділі 3 з точки зору економічної доцільності на підставі оцінки вартості підприємства. Оцінка вартості СДРСУ буде розрахована в параграфі 2.3.
Стратегічним рішенням притаманна наступна характерна особливість: прийняття стратегічних рішень здійснюється шляхом вибору з дискретного безлічі відомих варіантів. Стратегічний менеджмент заснований на прийнятті управлінських рішень, орієнтованих на врахування специфіки зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі.
Стратегічний та оперативний інноваційний менеджмент знаходяться у взаємодії та змістовно доповнюють один одного в єдиному процесі управління. Так, якщо стратегічний менеджмент концентрується на найважливіших проблемних і структурних областях, то оперативний менеджмент охоплює всі напрями діяльності підприємства, його функціональні підсистеми, структурні елементи і конкретно всіх учасників інноваційної діяльності.
Оперативне управління інноваційною діяльністю аналізує можливості, шукає і узгодить найбільш ефективні шляхи та засоби реалізації прийнятої стратегії розвитку підприємств. Воно зосереджене на формуванні виробничих, наукових, маркетингових, а також різних забезпечують підсистем підприємства, здійснює управління підрозділами матеріально-технічного постачання, збуту, інформаційного та фінансового забезпечення. Метою діяльності в області оперативного управління інноваціями є реалізація потенціалу організації для досягнення високих обсягів реалізації, прибутку, доходів та зміцнення її позицій на ринку.
Інноваційна діяльність спрямована на практичне використання наукового результату та інтелектуального потенціалу з метою отримання та поліпшення наданої роботи, способу її виконання та задоволення потреб суспільства в послугах і вдосконаленні соціального обслуговування.
У загальному вигляді інноваційний процес полягає у створенні нових технологій, видів послуг, рішень виробничого, фінансового та іншого характеру діяльності.
У цілому, інноваційна діяльність ТОВ «СДРСУ» спрямована на фундаментальні дослідження виконуваної роботи. Основна увага приділяється вивченню технології виконання роботи, розрахунку витрат на її виконання і знаходження ефективного шляху функціонування Товариства.
Значної відмінності інноваційних підходів від традиційних проявляється і в системі відбору працівників.
Інноваційний тип сучасного виробництва за новим формулює проблему професійної успішності, а в зв'язку з цим формує особливу систему відбору, перенавчання та соціальної адаптації працівника. Нова ситуація змушує шукати нетрадиційні соціальні технології, вимагає від працівника вміння поєднувати вроджені і набуті якості до вимог навколишнього його середовища, сприймати широкий спектр трудової мотивації.
На 2005 рік був прийнятий наступний план розвитку ТОВ СДРСУ.
1. Ремонт АБЗ ДС-598.
2. Відновлення електрогосподарства.
3. Відновлення заводу ДС-158 для збільшення виконуваних робіт, у тому числі (див. таблицю 2.5):
Таблиця 2.5
Перелік відновлюваного обладнання на заводі ДС-158

НАЙМЕНУВАННЯ	ОД. Змін.	КІЛЬКІСТЬ
Бітумна насосна станція ДС-134	шт.	1
Болти в зборі з гайкою сектора броні М-16x65	шт.	120
Стійкий мішалки М - 20x165	шт.	60
Болти ковша змішувача (60кг)	шт.	1
Брезент жароміцний арт. 11255 (ширина 90 см .)	шт.	30
Вал змішувача (лівий, правий)	шт.	2
Димосос ДН - 10	шт.	1
Комплект замков для транспортерної стрічки ( 500 мм )	шт.	2
Стрічка транспортерна 500 мм (90 п.м.)	шт.	1
Стрічка живильника (клеєна)	шт.	10
Мотор - барабан МБЗ-600-4 ,0-1, 6 (EGT 4,0-320-600-1,6 4 КВт)	шт.	3
Насосна станція теплоносія НМШ 5x25	шт.	2
Набивання сальнікове з графітом 4 - 30 мм	кг.	10
Пневморукав 12	п.м.	20
Полумуфта (В асортименті)	шт.	3
Опорний ролик (в зборі)	шт.	4
Ролик завзятий (в зборі)	шт.	2
Ремонтний комплект пневмоциліндрів 100, 160 мм	шт.	3; 3
Бронелиста	шт.	2
Лист броньовий на затвор (вузький)	шт.	6
Лист броньовий на затвор (широкий)	шт.	6
Шнур азбестовий ШАОН 3 - 30 мм	кг.	10
Редуктор з приводний шестернею число зубів і електродвигуни АІР132М443 380В 11кВТ на сушильний барабан	шт.	1
Топка сушильного барабана в комплекті	шт.	1
Гуркіт в зборі	шт.	1
Підігрів бітуму Топка в зборі: паливний бак, підігрів палива, насос з електродвигуном, піддув (з вентилятором) і електродвигуном, розпалювання, контроль полум'я.	компл.	1
Живильник	шт.	3
Дозатор бітуму автоматичний в комплекті	шт.	1
Дозатор ваговий автоматичний в комплекті 6.141АД-600-АВМ.1	шт.	1
Редуктор з електродвигуном на гарячий елеватор	шт.	1
Коробка клемна	компл.	1
Електрошафа підігріву бітуму	шт.	1
Електроапаратний шафа кабіни оператора	шт.	1
Пульт керування кабіни оператора	шт.	1