Міністерство освіти і науки України
Харківський Державний Технічний
Університет Будівництва та Архітектури
Факультет післядипломної освіти
Курсова КОНТРОЛЬНА РОБОТА
По курсу «Операційний менеджмент»
Виконав: хххххххххххххххххххххххх
Перевірила: хххххххххххххххх
Харків
2007
План:
1. Оперативний менеджмент операційної системи.
Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту.
Оперативно-виробниче планування.
Диспетчирування та оперативне распорядительство.
Функціонування диспетчерської служби.
Система оперативного управління виробництвом «точно в строк».
2. Контроль у системі операційного менеджменту.
Система і процес контролю.
Адекватність контролю.
Критичні точки контролю.
Традиційні засоби контролю.
Оперативний менеджмент операційної системи
Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту
У системі управління сучасним підприємством підсистема оперативного управління виробництвом (ОУП) виділяється на основі єдності завдань оперативного забезпечення ритмічного виробничого процесу при раціональному використанні ресурсів. Оперативним воно називається тому, що охоплює коло завдань, розв'язуваних по забезпеченню функціонування виробництва в короткі планово-облікові періоди.
Керованої системи у даному випадку є виробничий процес з виготовлення і випуску готової продукції з усіма його елементами: засобами праці, а також самою працею.
Система ОУП, як і всяка система, характеризується метою, критеріями досягнення мети, функціями, що забезпечують цілеспрямовану діяльність, структурою, тобто складом елементів і їх взаємодією в процесі управління виробничим процесом. Кінцева мета ОУП у повній відповідності з системою цілей підприємства - забезпечити виконання у встановлені терміни плану виробництва і постачання продукції згідно з заданим обсягами, номенклатурою і якістю при раціональному використанні матеріальних і трудових ресурсів, всього виробничого потенціалу.
У той же час треба зазначити, що недоліки в організації виробництва можна лише частково компенсувати зусиллями в сфері оперативного управління. Навіть дуже досконала система ОУП не в змозі забезпечити досягнення поставлених цілей при наявності серйозних дефектів у керованому процесі.
Оперативне управління сучасним виробництвом здійснюється за допомогою сукупності взаємопов'язаних функцій - планування, організації, обліку, контролю, аналізу та регулювання. Останні чотири часто об'єднуються у функцію диспетчирування.
Побудова системи оперативного управління виробництвом визначається такими основними факторами: організаційним типом виробництва; характером спеціалізації підприємства; розміром підприємства і його підрозділів; рівнем розвитку кооперування; ступенем механізації і автоматизації виробничих процесів і ін
Система ОУП грає роль головного приймача і джерела інформації для всіх основних служб підприємства.
Діючі на підприємствах системи ОУП побудовані, як правило, за ієрархічним принципом з розподілом функцій централізованого та децентралізованого управління за підрозділами заводського і цехового рівнів. Власне оперативне планування виробництва як логічне продовження техніко-економічного планування здійснюється планово-виробничими службами підприємств і цехів.
Частина функцій оперативного управління, а саме: облік, контроль, аналіз, регулювання виробництва, об'єднують в одну комплексну функцію - диспетчеризація. Воно реалізується відповідними структурними підрозділами - на великих підприємствах єдиними виробничо-диспетчерськими відділами (ПДС) і диспетчерами цехових бюро - планово-розподільних (ПРБ) або планово-диспетчерських (ПДБ) - з відповідним розподілом функцій.
Оперативно-виробниче планування
Центральною ланкою всієї системи ОУП є оперативно-виробниче планування (ОПП). У сучасній теорії організації, підтвердженої вітчизняної та зарубіжної практики, система ОПП розглядається як багаторівнева, структурована на різні блоки і стадії планових робіт. Розрізняють три рівні оперативного планування: заводський (міжцеховий), цеховий, дільничний.
За характером застосовуваних методів планові роботи підрозділяються на три послідовно виконуваних блоки:
· Об'ємне планування;
· Календарне планування;
· Поточне (або оперативне) планування.
Основне завдання об'ємного планування - розподіл виконуваних робіт за підрозділами і плановим періодам з урахуванням завантаження устаткування і площ.
Календарне планування передбачає визначення термінів початку і закінчення робіт у цехах і термінів передачі їх продукції іншим цехам при необхідності з коригуванням результатів об'ємних розрахунків. Як планового періоду при календарних розрахунках найчастіше вибирається місяць або квартал.
Завдання оперативного планування полягає в розробці конкретних виробничих завдань за номенклатурою робіт і виконавців на короткі планові періоди (декаду, тиждень, добу, робочу зміну, годину).
Календарне планування здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих його цехів. Функції оперативного планування представлені в табл. 1.
Таблиця 1.
Функції оперативного планування виробництва
Продумане і якісне вирішення основних завдань оперативного планування покращує майже всі основні показники виробництва (табл. 2), сприяє організації ритмічної роботи і рівномірного завантаження ділянок протягом всього планованого періоду.
Таблиця 2
Виробничо-економічне значення оперативного планування
Питання про те, хто повинен складати, оформляти, затверджувати і передавати цехам оперативні виробничі плани, вирішується індивідуально на кожному підприємстві залежно від його організаційної структури.
Оперативне планування виробництва підрозділяється на стадії - попередніх розрахунків і розробки планів. На перетині структурних утворюють формується цілісна система оперативного планування виробництва, що включає в себе сукупність наступних основних елементів:
· Вибір і обгрунтування планово-облікових одиниць (ПУЕ);
· Розрахунки завантаження устаткування і виробничих площ;
· Розробка календарно-планових нормативів;
· Розробка цехових і внутрішньоцехових виробничих програм (об'ємні розрахунки);
· Формування між-і внутрішньоцехових виробничих графіків (календарні розрахунки);
· Формування оперативних завдань (змінно-добових, часових та ін.)
Суть вибору планово-облікових одиниць полягає в розумному укрупненні або, навпаки, в деталізації номенклатури виробничої програми стосовно до кожного рівня оперативного планування і управління - від більших одиниць на загальнозаводських рівні до більш дрібних на рівні цеху, ділянки.
Значення об'ємних розрахунків в оперативному плануванні полягає у визначенні можливостей устаткування, площ, трудових колективів щодо виконання виробничих завдань в плановому періоді з урахуванням швидкості руху виробництва, яка визначається в блоці календарного планування. Однак громіздкі розрахунки, що проводяться без календарного обгрунтування виробничого процесу, носять лише попередній характер і не можуть замінити або компенсувати відсутність календарного планування.
Суть встановлення календарно-планових нормативів полягає в нормуванні ходу дискретного виробничого процесу в часі. В якості критерію економічності при виборі, наприклад, обсягів партії виробів використовуються різні показники:
· Найменшу кількість переналагоджень обладнання (або час налагоджень);
· Максимальне завантаження устаткування, мінімальна тривалість виробничого циклу;
· Найменший обсяг незавершеного виробництва або сукупних виробничих витрат.
Зміст календарного планування передбачає визначення на основі календарно-планових нормативів термінів виконання виробничих завдань на планований період в розрізі встановлених планово-облікових одиниць при дотриманні об'ємної розвантаження підрозділів. Потрібно відзначити, що календарно-планові завдання для невеликих підприємств з невеликою номенклатурою успішно вирішуються вручну, у разі великої номенклатури - легко вирішуються тільки із застосуванням ПЕОМ.
Відзначимо, що в залежності від типу виробництва застосовуються різні системи оперативно-виробничого планування, що з невеликими видозмінами реалізуються на більшості підприємств.
Диспетчирування та оперативне распорядительство
Диспетчирування - це система централізованого оперативного контролю і регулювання поточного ходу роботи з виконання виробничих завдань відповідно до заздалегідь розробленим календарним графікам. Головна мета такої системи - попередити, виявити та ліквідувати виробничі неполадки і відхилення від графіка, а також направити рух виробничого процесу в рамки встановленого організаційно-технологічного режиму, забезпечуючи умови для виконання виробничих завдань.
Диспетчирування являє собою заключний етап оперативного управління виробництвом. Відповідно до головною метою диспетчирування охоплює такі види робіт:
· Безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва;
· Виявлення відхилень від встановлених завдань та аналіз їх причин;
· Прийняття оперативних заходів щодо усунення та подальшого запобігання відхилень від графіка;
· Координація поточних робіт взаємопов'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва відповідно до календарного графіку.
Диспетчирування здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку та сигналізації. У роботі диспетчерських служб широко застосовуються різні прилади і апарати як дротових, так і бездротових засобів зв'язку, телевізійні установки, світлові табло, блоки автоматичного рахунку та обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису, звукопідсилювальні станції та ін
На підставі даних оперативного обліку та контролю ходу виробництва здійснюється оперативне управління всією виробничо-господарською діяльністю підприємства. До контуру оперативного управління підприємством належать завдання, безпосередньо пов'язані з реалізацією виробничих планів підприємства. Серед цих завдань можна виділити як актуальні для всіх видів організації (постачання, складський облік), так і характерні тільки для торговельних організацій (операції з консигнаційного товаром, роздрібна торгівля).
Вся інформація, що отримується, наприклад, від виробничих підрозділів підприємства (цехів, дільниць, відділів), ділиться на групи:
· Перша - інформація, спрямована на ліквідацію збоїв на ділянках виробництва, які затримують або зривають добовий (змінний) план випуску продукції;
· Друга - інформація, яка використовується для ліквідації неполадок, які порушують запланований хід виробництва, проте не зривають добового плану випуску продукції;
· Третя - систематична інформація про хід виробництва, використовувана для контролю за процесом виробництва.
Диспетчирування зводиться до безперервного контролю за ходом виконання плану виробництва і до поточного розпорядництва, спрямованим на виконання планових завдань.
Контроль виробництва здійснюється на основі обліку виконання номенклатурного плану і ведеться по табличній формі за допомогою графіків. Графік складається позмінно і наростаючим підсумком з початку місяця в абсолютних величинах. Наочність обліку досягається застосуванням елементів лінійного графіка: виконання відзначається по кожній позиції сумарною лінією з початку місяця (ширина графи приймається за 100% змінного завдання). За таким графіком легко визначити, по яке число виконано планове завдання і є на даний день випередження або відставання у виконанні плану.
Оперативне регулювання спрямоване на ліквідацію несправностей та відхилень від графіка.
Функціонування диспетчерської служби
Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Головний диспетчер має всю повноту влади в галузі виробничої діяльності. Саме йому, як правило, делегуються права керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань.
Головне завдання начальника виробництва - керувати виконанням виробничої програми на основі ретельно розроблених оперативних планів-графіків і чіткою організацією диспетчерської служби. Всі розпорядження головного диспетчера, що стосуються виконання програми і ритмічності виробництва, обов'язкові для керівників виробничих підрозділів, служб і відділів підприємства.
Начальник виробництва підприємства організовує ритмічне виконання планів виробничими підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, залучаючи для цього відповідні служби підприємства, і впроваджує їх у виробництво. На основі таких нормативів та вибраних плново-облікових одиниць із залученням виробничо-диспетчерського відділу (ПДС) розробляються плани-графіки (календарні графіки) запуску-випуску деталей, вузлів і виробів цілком. На основі таких графіків диспетчерський апарат планово-розпорядчих (планово-диспетчерських) бюро організовує і відстежує реалізацію оперативних планів.
Головний диспетчер підприємства оперативно регулює виробництво в усіх виробничих підрозділах і організовує оперативний облік виконання плану (завдання) кожним підрозділом, керує всім диспетчерським апаратом, щодня проводить диспетчерські наради.
Диспетчерські наради - ефективна форма інформація і управління виробництвом. Їх регулярно в один і той же час проводить начальник виробництва - головний диспетчер. Ці наради тривають не більше 30 хв. При сучасних технічних засобах управління їх проводять без виклику начальників виробничих підрозділів у кабінет. На нараді керівники підрозділів доповідають про хід виконання добового (змінного) завдання кожним підрозділом і висловлюють претензії до суміжних служб і цехах.
На основі доповідей начальників цехів та начальника ПДО, диспетчерів ПРБ (ПДБ) головний диспетчер дає завдання на поточну добу (зміну) цехам, відділам та службам і готує щоденний доповідь директорові підприємства, передає йому запитання, які сам вирішити не може. Харківський Державний Технічний
Університет Будівництва та Архітектури
Факультет післядипломної освіти
Курсова КОНТРОЛЬНА РОБОТА
По курсу «Операційний менеджмент»
Виконав: хххххххххххххххххххххххх
Перевірила: хххххххххххххххх
Харків
2007
План:
1. Оперативний менеджмент операційної системи.
Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту.
Оперативно-виробниче планування.
Диспетчирування та оперативне распорядительство.
Функціонування диспетчерської служби.
Система оперативного управління виробництвом «точно в строк».
2. Контроль у системі операційного менеджменту.
Система і процес контролю.
Адекватність контролю.
Критичні точки контролю.
Традиційні засоби контролю.
Оперативний менеджмент операційної системи
Призначення і склад елементів системи оперативного менеджменту
У системі управління сучасним підприємством підсистема оперативного управління виробництвом (ОУП) виділяється на основі єдності завдань оперативного забезпечення ритмічного виробничого процесу при раціональному використанні ресурсів. Оперативним воно називається тому, що охоплює коло завдань, розв'язуваних по забезпеченню функціонування виробництва в короткі планово-облікові періоди.
Керованої системи у даному випадку є виробничий процес з виготовлення і випуску готової продукції з усіма його елементами: засобами праці, а також самою працею.
Система ОУП, як і всяка система, характеризується метою, критеріями досягнення мети, функціями, що забезпечують цілеспрямовану діяльність, структурою, тобто складом елементів і їх взаємодією в процесі управління виробничим процесом. Кінцева мета ОУП у повній відповідності з системою цілей підприємства - забезпечити виконання у встановлені терміни плану виробництва і постачання продукції згідно з заданим обсягами, номенклатурою і якістю при раціональному використанні матеріальних і трудових ресурсів, всього виробничого потенціалу.
У той же час треба зазначити, що недоліки в організації виробництва можна лише частково компенсувати зусиллями в сфері оперативного управління. Навіть дуже досконала система ОУП не в змозі забезпечити досягнення поставлених цілей при наявності серйозних дефектів у керованому процесі.
Оперативне управління сучасним виробництвом здійснюється за допомогою сукупності взаємопов'язаних функцій - планування, організації, обліку, контролю, аналізу та регулювання. Останні чотири часто об'єднуються у функцію диспетчирування.
Побудова системи оперативного управління виробництвом визначається такими основними факторами: організаційним типом виробництва; характером спеціалізації підприємства; розміром підприємства і його підрозділів; рівнем розвитку кооперування; ступенем механізації і автоматизації виробничих процесів і ін
Система ОУП грає роль головного приймача і джерела інформації для всіх основних служб підприємства.
Діючі на підприємствах системи ОУП побудовані, як правило, за ієрархічним принципом з розподілом функцій централізованого та децентралізованого управління за підрозділами заводського і цехового рівнів. Власне оперативне планування виробництва як логічне продовження техніко-економічного планування здійснюється планово-виробничими службами підприємств і цехів.
Частина функцій оперативного управління, а саме: облік, контроль, аналіз, регулювання виробництва, об'єднують в одну комплексну функцію - диспетчеризація. Воно реалізується відповідними структурними підрозділами - на великих підприємствах єдиними виробничо-диспетчерськими відділами (ПДС) і диспетчерами цехових бюро - планово-розподільних (ПРБ) або планово-диспетчерських (ПДБ) - з відповідним розподілом функцій.
1 |
Оперативно-виробниче планування
Центральною ланкою всієї системи ОУП є оперативно-виробниче планування (ОПП). У сучасній теорії організації, підтвердженої вітчизняної та зарубіжної практики, система ОПП розглядається як багаторівнева, структурована на різні блоки і стадії планових робіт. Розрізняють три рівні оперативного планування: заводський (міжцеховий), цеховий, дільничний.
За характером застосовуваних методів планові роботи підрозділяються на три послідовно виконуваних блоки:
· Об'ємне планування;
· Календарне планування;
· Поточне (або оперативне) планування.
Основне завдання об'ємного планування - розподіл виконуваних робіт за підрозділами і плановим періодам з урахуванням завантаження устаткування і площ.
Календарне планування передбачає визначення термінів початку і закінчення робіт у цехах і термінів передачі їх продукції іншим цехам при необхідності з коригуванням результатів об'ємних розрахунків. Як планового періоду при календарних розрахунках найчастіше вибирається місяць або квартал.
Завдання оперативного планування полягає в розробці конкретних виробничих завдань за номенклатурою робіт і виконавців на короткі планові періоди (декаду, тиждень, добу, робочу зміну, годину).
Календарне планування здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих його цехів. Функції оперативного планування представлені в табл. 1.
Таблиця 1.
Функції оперативного планування виробництва
| Сфера дії | Календарне планування | Диспетчирування |
| Міжцехове планування | Визначення вихідних даних для розрахунку завдань. Складання оперативних (як правило, місячних) виробничих програм для підприємства в цілому і для його цехів | Облік і контроль виконання цехами планових завдань. Контроль за забезпеченням цехів всім необхідним для виконання програми. Ліквідація відхилень від календарних планів міжцехових подач |
| Внутрішньоцехове планування | Складання місячних планів виробництва для дільниць, ліній і бригад. Складання змінно-добових завдань для дільниць, ліній і бригад. | Облік і контроль виконання планових завдань по цеху, дільниць і робочих місць. Поточне регулювання ходу виробництва: ліквідація відхилень від графіка і виробничих неполадок |
Таблиця 2
Виробничо-економічне значення оперативного планування
| Основні завдання оперативного планування | Економічні результати, що досягаються за рахунок раціонального вирішення цих завдань |
| Виконання завдань з випуску готової продукції | Найбільш повне забезпечення споживачів. Скорочення міжзаводські запасів і прискорення оборотності коштів. Зниження собівартості продукції |
| Організація ритмічності і комплектного ходу виробництва | Скорочення обсягів незавершеного виробництва у зв'язку з комплектним ходом процесу. Зниження рівня необхідних міжзаводські запасів продукції. Ліквідація простоїв обладнання і підвищене використання виробничих потужностей. Ліквідація простою робочої сили в одні періоди часу та понаднормової роботи в інші. Скорочення всіх непродуктивних витрат, пов'язаних з неправильним спільним режимом виробництва. Скорочення браку у виробництві |
| Забезпечення ущільненої завантаження устаткування і робочої сили | Зростання ефективності використання основних фондів. Ліквідація простоїв робітників у зв'язку з поганою підготовкою виробництва та неузгодженістю окремих суміжних процесів. Зниження собівартості продукції за рахунок оплати простоїв |
Оперативне планування виробництва підрозділяється на стадії - попередніх розрахунків і розробки планів. На перетині структурних утворюють формується цілісна система оперативного планування виробництва, що включає в себе сукупність наступних основних елементів:
· Вибір і обгрунтування планово-облікових одиниць (ПУЕ);
· Розрахунки завантаження устаткування і виробничих площ;
· Розробка календарно-планових нормативів;
· Розробка цехових і внутрішньоцехових виробничих програм (об'ємні розрахунки);
· Формування між-і внутрішньоцехових виробничих графіків (календарні розрахунки);
· Формування оперативних завдань (змінно-добових, часових та ін.)
Суть вибору планово-облікових одиниць полягає в розумному укрупненні або, навпаки, в деталізації номенклатури виробничої програми стосовно до кожного рівня оперативного планування і управління - від більших одиниць на загальнозаводських рівні до більш дрібних на рівні цеху, ділянки.
Значення об'ємних розрахунків в оперативному плануванні полягає у визначенні можливостей устаткування, площ, трудових колективів щодо виконання виробничих завдань в плановому періоді з урахуванням швидкості руху виробництва, яка визначається в блоці календарного планування. Однак громіздкі розрахунки, що проводяться без календарного обгрунтування виробничого процесу, носять лише попередній характер і не можуть замінити або компенсувати відсутність календарного планування.
Суть встановлення календарно-планових нормативів полягає в нормуванні ходу дискретного виробничого процесу в часі. В якості критерію економічності при виборі, наприклад, обсягів партії виробів використовуються різні показники:
· Найменшу кількість переналагоджень обладнання (або час налагоджень);
· Максимальне завантаження устаткування, мінімальна тривалість виробничого циклу;
· Найменший обсяг незавершеного виробництва або сукупних виробничих витрат.
Зміст календарного планування передбачає визначення на основі календарно-планових нормативів термінів виконання виробничих завдань на планований період в розрізі встановлених планово-облікових одиниць при дотриманні об'ємної розвантаження підрозділів. Потрібно відзначити, що календарно-планові завдання для невеликих підприємств з невеликою номенклатурою успішно вирішуються вручну, у разі великої номенклатури - легко вирішуються тільки із застосуванням ПЕОМ.
Відзначимо, що в залежності від типу виробництва застосовуються різні системи оперативно-виробничого планування, що з невеликими видозмінами реалізуються на більшості підприємств.
Диспетчирування та оперативне распорядительство
Диспетчирування - це система централізованого оперативного контролю і регулювання поточного ходу роботи з виконання виробничих завдань відповідно до заздалегідь розробленим календарним графікам. Головна мета такої системи - попередити, виявити та ліквідувати виробничі неполадки і відхилення від графіка, а також направити рух виробничого процесу в рамки встановленого організаційно-технологічного режиму, забезпечуючи умови для виконання виробничих завдань.
Диспетчирування являє собою заключний етап оперативного управління виробництвом. Відповідно до головною метою диспетчирування охоплює такі види робіт:
· Безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва;
· Виявлення відхилень від встановлених завдань та аналіз їх причин;
· Прийняття оперативних заходів щодо усунення та подальшого запобігання відхилень від графіка;
· Координація поточних робіт взаємопов'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва відповідно до календарного графіку.
Диспетчирування здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку та сигналізації. У роботі диспетчерських служб широко застосовуються різні прилади і апарати як дротових, так і бездротових засобів зв'язку, телевізійні установки, світлові табло, блоки автоматичного рахунку та обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису, звукопідсилювальні станції та ін
На підставі даних оперативного обліку та контролю ходу виробництва здійснюється оперативне управління всією виробничо-господарською діяльністю підприємства. До контуру оперативного управління підприємством належать завдання, безпосередньо пов'язані з реалізацією виробничих планів підприємства. Серед цих завдань можна виділити як актуальні для всіх видів організації (постачання, складський облік), так і характерні тільки для торговельних організацій (операції з консигнаційного товаром, роздрібна торгівля).
Вся інформація, що отримується, наприклад, від виробничих підрозділів підприємства (цехів, дільниць, відділів), ділиться на групи:
· Перша - інформація, спрямована на ліквідацію збоїв на ділянках виробництва, які затримують або зривають добовий (змінний) план випуску продукції;
· Друга - інформація, яка використовується для ліквідації неполадок, які порушують запланований хід виробництва, проте не зривають добового плану випуску продукції;
· Третя - систематична інформація про хід виробництва, використовувана для контролю за процесом виробництва.
Диспетчирування зводиться до безперервного контролю за ходом виконання плану виробництва і до поточного розпорядництва, спрямованим на виконання планових завдань.
Контроль виробництва здійснюється на основі обліку виконання номенклатурного плану і ведеться по табличній формі за допомогою графіків. Графік складається позмінно і наростаючим підсумком з початку місяця в абсолютних величинах. Наочність обліку досягається застосуванням елементів лінійного графіка: виконання відзначається по кожній позиції сумарною лінією з початку місяця (ширина графи приймається за 100% змінного завдання). За таким графіком легко визначити, по яке число виконано планове завдання і є на даний день випередження або відставання у виконанні плану.
Оперативне регулювання спрямоване на ліквідацію несправностей та відхилень від графіка.
Функціонування диспетчерської служби
Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Головний диспетчер має всю повноту влади в галузі виробничої діяльності. Саме йому, як правило, делегуються права керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань.
Головне завдання начальника виробництва - керувати виконанням виробничої програми на основі ретельно розроблених оперативних планів-графіків і чіткою організацією диспетчерської служби. Всі розпорядження головного диспетчера, що стосуються виконання програми і ритмічності виробництва, обов'язкові для керівників виробничих підрозділів, служб і відділів підприємства.
Начальник виробництва підприємства організовує ритмічне виконання планів виробничими підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, залучаючи для цього відповідні служби підприємства, і впроваджує їх у виробництво. На основі таких нормативів та вибраних плново-облікових одиниць із залученням виробничо-диспетчерського відділу (ПДС) розробляються плани-графіки (календарні графіки) запуску-випуску деталей, вузлів і виробів цілком. На основі таких графіків диспетчерський апарат планово-розпорядчих (планово-диспетчерських) бюро організовує і відстежує реалізацію оперативних планів.
Головний диспетчер підприємства оперативно регулює виробництво в усіх виробничих підрозділах і організовує оперативний облік виконання плану (завдання) кожним підрозділом, керує всім диспетчерським апаратом, щодня проводить диспетчерські наради.
Диспетчерські наради - ефективна форма інформація і управління виробництвом. Їх регулярно в один і той же час проводить начальник виробництва - головний диспетчер. Ці наради тривають не більше 30 хв. При сучасних технічних засобах управління їх проводять без виклику начальників виробничих підрозділів у кабінет. На нараді керівники підрозділів доповідають про хід виконання добового (змінного) завдання кожним підрозділом і висловлюють претензії до суміжних служб і цехах.
Система оперативного управління виробництвом «точно в строк»
У вітчизняній і зарубіжній практиці широко застосовуються різні системи оперативного управління виробництва з «ручним» управлінням, автоматизовані, із застосуванням ПЕОМ. Їх основна функція - координація діяльності виробничих підрозділів в часі, для того щоб продукція виготовлялася в заданій кількості і в заданий час. Однак це не завжди вдається, що призводить до неефективного використання ресурсів. Щоб забезпечити безперервність виробничого процесу, доводиться створювати заділ, який дозволяє певний час продовжувати виробництво, витрачаючи цей доробок. Однак постійне підтримання великого запасу на проміжних складах має істотні недоліки (збільшуються оборотні кошти на додаткові запаси, складські площі та ін.)
Крім того, зазначеним системам притаманний ще один серйозний недолік: усі традиційні системи календарного планування є «штовхаючими» системами, оскільки виготовлені на попередніх ділянках вироби «виштовхуються» на наступні незалежно від того, є в них потреба чи ні. У той же час існує інший підхід до вирішення даної проблеми, що забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії виробництва, - система «точно в строк».
Сенс роботи за системою «точно в строк» полягає в тому, щоб на всіх фазах виробничого циклу потрібного напівфабрикат до місця наступної виробничої операції надходив саме тоді, коли це потрібно. Така система є певною мірою «витягаючої», тобто такий, коли ділянки, розташовані на наступних етапах виробничого циклу, як би витягають необхідну їм продукцію з минулого ділянки.
Відомі різні модифікації системи «точно в строк», що застосовуються у вітчизняній і зарубіжній практиці. В їх основі лежить розробка, вперше застосована японською компанією «Тойота» і отримала широку популярність як система «Кабан».
Головна мета виробничої системи «точно в строк» - забезпечити гнучку перебудову виробництва при зміні попиту. Така система забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії виробництва.
«Традиційна» система оперативного планування передбачає «виштовхування» заздалегідь запланованої партії деталей або вузлів на наступні операції. Вона не може передбачити, в якій кількості потрібні там деталі в кожний конкретний час.
Разом з тим система «точно в строк» побудована на прямо протилежному підході. Ритм роботи, обсяг і номенклатуру що знаходяться у виробництві деталей і вузлів визначає не заготівельний ділянку (перша ланка виробничого ланцюжка), а лише ділянка загальної збірки, тобто остання ланка виробничого ланцюжка. «Вхід» і «вихід» у системі як би помінялися місцями, тобто якщо в традиційній схемі на «виході» виходить тільки те, що увійшло на «вході», то в системі «Кабан» входить у виробництво тільки те, що потрібно на «виході». З лінії загальної збірки по всьому технологічному ланцюгу надходять вимоги на «вхід».
На практиці це означає, що продукція виготовляється якраз до моменту реалізації: готові автомобілі - до моменту продажу, комплектуючі деталі і вузли - на момент складання готового виробу, окремі деталі - на момент складання вузлів, матеріали - до моменту виготовлення деталей.
Якщо система «точно в строк» діє на всій фірмі, то стають непотрібними запаси матеріалів. Вони можуть бути повністю ліквідовані, що приведе також до ліквідації складських запасів і самих приміщень. З економічної точки зору запаси матеріалів відіграють роль носіїв витрат, «заморожених грошей». Витрати на утримання виробничих запасів зменшуються. Це призводить до зменшення обсягів витрат на виробництво. Оборотність капіталу зростає.
Розглянемо механізм функціонування системи «Кабан». («Кабан» - це супровідна картка в прямокутному пластиковому конверті). В основному використовуються два види карток - відбору і виробничого замовлення.
У картках відбору вказується вид і кількість виробів, які мають надійти з минулого ділянки, в картках виробничого замовлення - вид і кількість продукції, яка повинна бути виготовлена на попередній технологічній стадії.
Принциповий механізм використання карток «Кабан» у виробництві наступний.
Водій автонавантажувача прибуває до місця складування деталей на попередній ділянці. У нього є необхідна кількість карток відбору і порожні контейнери. Він відправляється на склад тільки в тому випадку, якщо на його пункті відбору накопичилося встановлену кількість карток, надісланих через диспетчера, або настав встановлений час для поїздки.
Коли водій забирає деталі, він знімає картка замовлення, які були прикріплені до кожного контейнера, і залишає їх на пункті збору карток даного виробництва. Привезені з собою порожні контейнери він також залишає.
Коли водій знімає картки замовлення, він прикріплює на їх місце картки відбору. При цьому картки відповідають один одному (геометрично).
Коли починається обробка доставлених з минулого ділянки виробів, картки відбору з вивільнюваних контейнерів повинні бути доставлені на пункт збору карток відбору цієї ділянки.
На попередній ділянці привезені водієм картки замовлення забираються з приймального пункту в строго певний час і залишаються на пункті збору карток замовлення цієї ділянки в тій же послідовності, в якій їх знімав водій з контейнерів з готовою продукцією на місці складування.
Виробництво деталей на попередній ділянці ведеться у відповідності з послідовністю отримання цих карток замовлення.
Картки «Кабан» супроводжують виготовляються на попередній ділянці вироби на всіх технологічних стадіях цієї ділянки.
Коли деталь (виріб) готова, її разом з карткою замовлення поміщають на місце складування, щоб водій навантажувача з минулого ділянки знову зміг забрати її в будь-який час.
Рух карток «Кабан» має бути безперервним на всіх стадіях. У результаті кожен виробничий ділянка буде отримувати всі необхідні деталі в потрібний час в необхідній кількості, і таким чином буде втілений в життя ідеальний варіант системи «точно в строк». Ланцюжок рухомих карток «Кабан» сприяє збалансованості виробничих процесів на всіх стадіях виготовлення продукції, супроводжуючи кожну стадію виробничого процесу від складу сировини (або навіть фірми-постачальника) до складу готової продукції.
Контроль у системі операційного менеджменту
Система і процес контролю
Умови та основні етапи процесу контролю
Контроль як одна з функцій керування являє собою процес визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить у завдання менеджера будь-якого рівня - від президента компанії до майстра цеху.
Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю реалізації намічених планів, необхідна наявність двох умов. Незважаючи на це знаходяться люди, які зосереджують всю увагу на системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, концептуально полягають в наступному:
по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються фактичні результати діяльності;
по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів.
Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він ні торкався, складається з наступних етапів.
1. Встановлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у процесі контролю повинна бути розробка планів. Однак з огляду на те, що плани розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам зазвичай буває важко стежити за всім відразу, встановлюються певні нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь обрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності, з тим щоб можна було повідомити менеджерові про хід справи і позбавити його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.
Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них - піддаються перевірці цілі і завдання (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті чи інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони являють собою і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у людино-годинах, частота або кількість відмов та ін.) Їх також можна виразити в піддаються перевірці якісних показниках чи будь-яким іншим способом, який дає чітке уявлення про ефективність діяльності.
2. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, має в ідеалі проводитися з деяким забіганням вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і вжити відповідних заходів для їх попередження.
Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи - справа дуже просте. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт - фінансова діяльність та ін Важливо пам'ятати, що чим менше операції або види діяльності пов'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їхній контроль.
3. Коригування відхилень. Якщо нормативи відбивають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно зробити коригувальні дії.
Коректують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного управління). Коригувати відхилення можна також у рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т. п.
Іноді вважається, що коригування відхилень не є ланкою процесу контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було б помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами і в разі відхилення від прийнятих норм ніяких заходів не приймається. Функції контролю пов'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес управління - інтегрована система.
Інформація в реальному часі і контроль
Одним з найбільш прогресивних успіхів науки і техніки є створення систем інформації в реальному часі завдяки використанню ЕОМ, ПК, електронного збору, передачі і зберігання даних. Інформація про те, що відбувається надходить в той час, коли ті чи інші події вже мають місце. За допомогою різних засобів стало можливим одержання даних у реальному часі по багатьом операціям. Вже протягом багатьох років авіалінії і залізничні вокзали отримують інформацію про наявність вільних місць шляхом введення в комп'ютер певних параметрів (номер рейсу, потяги, дата та ін.) У супермаркетах і великих універмагах вводяться електронні касові апарати, які оперативно надають інформацію про кожній покупці в центральне накопичувальний пристрій. У комп'ютерну програму можна вводити й одержувати інформацію про товарні запаси, обсяг проданих товарів на будь-який момент часу.
За допомогою ЕОМ і ПК можна також вести облік проданих товарів за номенклатурою. Це дозволяє менеджерам верхнього рівня управління здійснювати контроль у будь-який час і замовляти товари з урахуванням темпу їх реалізації.
Випереджаюче контроль
Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те, що якщо не буде вжито невідкладних заходів, виникнуть проблеми, для вирішення яких може знадобитися велика кількість ресурсів - тимчасових, фінансових, технічних та ін Необхідність випереджаючого контролю очевидна.
Сьогодні широко відомі такі методики випереджального контролю, як графічні форми планування і контролю, мережеве планування і управління.
Графічні форми планування і контролю. Їх ще називають лінійними, календарними графіками виконання робіт і широко застосовують у багатьох галузях народного господарства, і в кожній вони мають певні особливості.
Лінійні графіки - це лаконічні графічні форми планування та обліку, що дають гарні можливості для контролю за виконанням робіт на будь-яку дату, а також дозволяють передбачати майбутні труднощі і своєчасно запобігати їм.
В даний час такі графіки, як правило, вручну не малюють. Їх викреслюють за комп'ютерній програмі і роздруковують. Керівництво підприємства будь-якого рангу, переглянувши графіки всіх об'єктів, у найкоротший час одержує повну інформацію про хід будівництва об'єктів за часом. Таким чином, подібні лінійні графіки дозволяють організовувати випереджаюче контроль.
Мережеве планування та управління (СПУ). Однією з кращих сучасних методик випереджального контролю є мережне планування, вираженням якого служать сіткові графіки СПУ. Вони з'явилися як результат трансформації лінійних графіків.
Мережеве планування та управління грунтується на використанні мережевих графіків і ЕОМ. Такі графіки являють собою ланцюга робіт і подій, відбиваючи їх технологічну послідовність і зв'язок. (Робота - це процес, що передує здійсненню якої-небудь події. Подія - це проміжний або остаточний результат однієї або декількох робіт, необхідних для того, щоб можна було почати одну або кілька інших робіт. Подія здійснюється після виконання всіх вхідних у нього робіт, причому момент звершення події є моментом закінчення останньої з них.).
На основі графіка ЕОМ може проаналізувати стан процесу роботи в заданий момент часу, визначити послідовність виконання робіт, які можуть затримати виконання плану до терміну (критичний шлях) і «порадити» керівництву оперативно вжити необхідних заходів, тобто виконати функцію випереджального контролю. (Критичний шлях - безперервна послідовність робіт і подій від їх початку до завершення, що вимагає максимуму часу для виконання.).
В економіці досить широко застосовуються також сіткові графіки, орієнтовані не на критерій часу, а, наприклад, на скорочення вартості робіт.
Система СПУ має ряд істотних переваг:
· Змушує керівників дуже чітко проробляти і займатися плануванням, так як неможливо проаналізувати сітковий графік без складання плану і визначення його складових;
· Змушує продумувати здійснення проекту від початку до кінця, так як кожен нижчий керівник повинен планувати подію (операцію), за яке відповідає;
· Концентрує увагу на роботах і подіях, що знаходяться на критичному шляху;
· Дозволяє здійснювати випереджаюче контроль;
· Дозволяє своєчасно інтенсифікувати роботу в потрібних крапках і на потрібних рівнях організаційної структури.
Адекватність контролю
Більшість менеджерів усіх рівнів управління хочуть мати систему адекватного і ефективного контролю, що допомагає забезпечувати відповідність подій, що відбуваються плановим. Разом з тим необхідно враховувати, що хоча основний процес і теоретичні принципи контролю універсальні, практичну систему контролю варто створювати з урахуванням специфіки конкретних умов:
· Наявності планів і службових посад;
· Особистих якостей керівника;
· Необхідності підвищення результативності та ефективності.
Адекватність системи контролю планам і службовим постам.
Існує безліч методів і систем контролю. Проте всі вони повинні відповідати одному загальному вимогу - відбивати плани, для виконання яких створені. Кожен план, кожен вид і етап діяльності має унікальні, тільки їм притаманні особливості. Тому кожен керівник повинен мати таку інформацію, яка відображає хід виконання плану, за який він несе відповідальність. Цілком природно, що інформація, необхідна для контролю за здійсненням програми маркетингу, буде істотно відрізнятися від інформації про хід виконання виробничої програми. Те ж саме можна сказати про необхідність відповідності системи контролю положенню посадової особи, яка його здійснює. Що годиться для віце-президента, який курирує виробництво, абсолютно не підійде майстрові цеху. Крім того, система контролю на малому підприємстві зовсім інша, ніж на великій фірмі. Сама природа вказує на те, що чим більше в його системі враховуються конкретний зміст і структура плану, тим більш ефективно вона задовольнятиме вимогам управління. Звідси випливає висновок: оскільки контроль має на меті забезпечити виконання плану, він має бути чітко прив'язаний до нього.
Система контролю повинна відповідати також і організаційній структурі, так як остання є засобом чіткої розстановки кадрів на підприємстві і допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. У зв'язку з цим система контролю повинна бути порівнянна з організаційною структурою.
Це означає, що чим вище ступінь ув'язки системи контролю з певним блоком в організації, де зосереджена відповідальність за ті чи інші дії, тим легше коригувати відхилення від плану. Наприклад, якщо схема розподілу витрат не відповідає організаційній структурі і менеджери всіх рівнів управління не мають відомостей про витрати кожного підрозділу на одиницю продукції, а фактичні витрати підприємства істотно відрізняються від даних кошторису, то жоден з менеджерів не побачить у цьому своєї провини.
Адекватність системи контролю особистості менеджера
Системи контролю та інформації створюються в допомогу менеджеру при виконанні його контролюючої функції. Якщо вони побудовані так, що не можуть бути і не будуть зрозумілі менеджерами, то вони даремні. При цьому, як свідчить практика, зовсім не важливо, що є причиною - нездатність або небажання менеджера освоїти методику контролю і розібратися в інформації. І в тому, і в іншому випадку результат однаковий: менеджер не володіє методами контролю і не використовує інформацію, що надходить.
Важливо, щоб система контролю враховувала індивідуальні особливості керівника. Наприклад, статистики і лічильні працівники вважають за краще, щоб потрібна їм інформація була представлена у вигляді порівняльних таблиць і роздруківок. Менеджери виробничих професій вважають за краще отримувати інформацію у вигляді графіків, на яких аргументи мають різну функціональну залежність.
Однак, у практичній діяльності менеджерів різних рівнів управління та різної виробничої спрямованості відомі численні факти, коли складна методика планування і контролю (наприклад, мережеве планування) не досягала своєї мети, оскільки була або незрозуміла тим, для кого призначалася, або виявлялася занадто складною. Звідси випливає практичний висновок: важлива не форма, а мета - довести необхідну інформацію до свідомості менеджера для відповідного його реагування.
Контроль за відхиленнями у критичних точках
Створюючи на підприємстві систему контролю за критеріями результативності та ефективності, необхідно передбачати, щоб ця система інформувала про відхилення. Це означає, що така система контролю, зосереджуючи увагу на розбіжностях із запланованим курсом дій, дозволяє менеджеру виявляти ділянки, де потрібна його втручання.
Принцип контролю за відхиленнями повинен поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Чим більше при контролі менеджери зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше контроль. Найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага буде звернена на точки, які є критичними для оцінки ефективності всього виробництва. На підтвердження зазначу, що іноді несуттєві розбіжності в одних областях мають більше значення, ніж істотні в інших.
Адекватна система контролю дозволяє виявити неполадки у виробництві, відповідальних за них і подбати про їх усунення.
Виробнича практика свідчить про те, що контроль виправданий лише тоді, коли виявлені чи передбачені відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, регулювання ресурсів та ін
Критичні точки контролю
Критичні точки (критерії), намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежуючі фактори, або точніше інших факторів показувати, як виконуються плани. Наявність таких критеріїв дозволяє менеджеру розширити діапазон управління, тобто керувати великою кількістю людей, контролюючи їх діяльність тільки за критичними точками.
Не існує універсальних методів контролю. Це пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, розмаїтістю вироблених продуктів і послуг, що надаються, великою кількістю планів, якими слід керуватися. Однак деякі види нормативів критичних точок використовуються досить широко.
Натуральні нормативи критичних точок. Це критерії нестоімостного характеру. Вони широко застосовуються в оцінці ефективності роботи при використанні матеріалів, витрат праці, виробництва товарів та надання послуг.
Норми витрат. Це грошові критерії оцінки ефективності виробничої діяльності, які, як і натуральні, досить широко застосовуються на практиці. До них належать прямі витрати на одиницю продукції; вартість робочої сили на одиницю продукції або робочий час; витрати на матеріали на одиницю продукції і т. д.
Капітальні нормативи. Це одна з норм витрат. Норми капіталу, швидше, належать до капіталовкладень підприємства, ніж до експлуатаційних витрат, і в силу цього більше пов'язані з балансом, ніж із звітом про результати господарської діяльності. Найбільш поширеним нормативом нових інвестицій, а також контролю загальної ефективності робіт є прибуток на інвестований капітал.
Нормативи доходів. Це обсяг продажів товару і наданих послуг у грошовому вираженні. Наприклад: дохід на 1 грн витрат за надані послуги; дохід у гривнях на 1 т проданих металоконструкцій; середній обсяг надаваних послуг з ремонту квартир на даному ринку з розрахунку на одного жителя в регіоні.
Програмні нормативи. Менеджер може отримати завдання реалізувати програму, що охоплює весь цикл розробки нової продукції, або, наприклад, програму підвищення ефективності роботи будівельних машин і механізмів. Для оцінки якості виконання програми можна використовувати також суб'єктивні судження, але об'єктивними нормативами служать такі:
· Загальний термін виконання програми;
· Терміни виконання робіт, що знаходяться на критичному шляху.
Нематеріальні нормативи. Встановити нормативи, які не можна висловити ні в натуральних, ні у вартісних категоріях, дуже важко. За допомогою яких критеріїв та показників керівник може оцінити компетентність співробітників відділу, що займаються питаннями реклами або кадровими питаннями? З якими мірками підходити до визначення ступеня виконання коротко-і довгострокових цілей програми з урахуванням впливу зовнішнього оточення, а також лояльності низових менеджерів по відношенню до цілей, що стоять перед компанією в цілому?
Це непрості питання. Тим не менш, на них можна відповісти, використовуючи певні прийоми. Наприклад, багато американських великі фірми розробляють і затверджують «Принципові засади управління фірмою», в яких чітко «... викладаються загальна філософія і політика фірми у сфері управління, основні принципи якої мають визначити напрям думок, дій і стиль роботи менеджера будь-якого рівня». В одному з розділів «Принципових засад ...» наводяться загальні показники для оцінки ефективності роботи менеджера:
· Повнота реалізації планів (будь обережним, пам'ятаючи, що план може бути поганим);
· Вміння знаходити здібних людей і відповідні робочі місця, де вони можуть проявити свої можливості;
· Ступінь особистого сприяння успіху фірми;
· Кількість та якість поданих пропозицій щодо поліпшення організації і управління;
· Здатність створювати постійний колектив з хорошими внутрішніми взаємовідносинами;
· Кількість привнесених у фірму ідей ззовні.
Цілі як нормативи. Мета - це запланований результат, який виступає як єдність бажаного і можливого. В даний час на підприємствах спостерігається тенденція до розробки перевіряються якісних і кількісних цілей на всіх рівнях управління. У процесі реалізації виробничих програм, а також при виконанні самих управлінських функцій менеджери приходять до висновку, що за допомогою як наукових методів, так і власних суджень можна сформулювати цілі, які будуть служити нормативами. Кількісні цілі візьмуть форму нормативів, розглянутих раніше, а визначення якісних цілей складе нове завдання в галузі розробки нормативів.
Традиційні засоби контролю
Є безліч засобів контролю, які широко застосовуються в системі операційного менеджменту. Розглянемо найбільш важливі з них.
Статистичні дані.
Статистичний аналіз всіх аспектів діяльності підприємства і чітке уявлення статистичних даних звітного або прогнозного характеру мають велике значення для контролю. Більшість менеджерів вважають за краще мати статистичні дані у вигляді діаграм або графіків. Це одна з форм найбільш наочного відображення інформації на основі використання мови геометрії. Видимість, одночасна порівнянність багатьох показників, даних, швидка читаність, відносна простота і деякі інші особливості графіків забезпечили їм широке застосування в управлінні.
В управлінні найбільшого поширення набули хронологічні графіки, що базуються на статистичних даних. Принцип побудови таких графіків дуже простий: по осі абсцис наносяться дані про періоди часу, а по осі ординат - звітні дані про спостережуваний явище (відповідно до обраної шкалою).
За допомогою хронологічних графіків можна досить легко проаналізувати тенденції розвитку об'єкта спостереження шляхом екстраполяції темпів збільшення показника. Це дозволяє менеджерам скласти уявлення про те, як будуть розвиватися події в майбутньому. І якщо це негативні тенденції - заздалегідь попередити їх, а якщо позитивні - підтримати позитивний розвиток об'єкта спостереження.
Під екстраполяцією розуміється логічна процедура перенесення висновків, отриманих усередині деякого відрізка спостереження, на явища, що знаходяться поза цього відрізка. Розрізняють два види екстраполяції: тимчасову і просторову.
Тимчасова екстраполяція полягає в поширенні висновку про закономірності розвитку якого-небудь процесу в минулому на розвиток того ж процесу в майбутньому. Просторова екстраполяція полягає в поширенні виведення, отриманого в результаті аналізу однієї частини процесу, на іншу його частину або на процес у цілому.
У менеджменті екстраполяція широко використовується для випереджаючого контролю, оскільки майбутнє розглядається як пряме і безпосереднє продовження минулого і сьогодення. Такий розгляд правомірно за однієї умови: якщо закон зміни, що мав місце в минулому, збережеться і в майбутньому.
Важливим методичним елементом екстраполяції є вибір співвідношення бази і дальності екстраполяції (рис 1). База екстраполяції (Δn) - це розмір досліджуваного інтервалу, тобто глибина ретроспективності екстраполіруемой тенденції. Дальність екстраполяції (Δx) - це розмір екстраполіруемого інтервалу. Строгих обгрунтувань розміру цього співвідношення немає.
У деяких джерелах на основі емпіричних даних рекомендується приймати співвідношення Δn: Δx, що становить 2: 1 чи 3: 1, тобто для екстраполяції, що проводиться з метою прийняття рішення на період до року, повинні бути вивчені дані не менш ніж за два три попередні роки. При виборі співвідношення бази і дальності екстраполяції необхідно враховувати ступінь стабільності процесу і характер визначальних його закономірностей.
Спеціальні звіти та аналізи
Як засоби контролю спеціальні звіти та аналізи використовують для вивчення певного кола проблем. Велика частка необхідної інформації надходить з періодичних звітів, однак іноді цих даних явно недостатньо.
Контроль критичного обсягу виробництва - графік беззбитковості. Він показує співвідношення збуту і витрат для того, щоб дати уявлення про те, який точно обсяг доходу компенсує витрати. При меншому обсязі виробництва підприємство зазнає збитків, а при більшому отримає прибуток.
Аналізують точку критичного обсягу виробництва при плануванні і контролі, що дозволяє зосереджувати увагу на граничній ефективності. Співвідношення, наприклад, прибутковості і витрат найчастіше не відображають впливу постійних витрат. Разом з тим аналіз точки критичного обсягу виробництва наочно показує, як впливають на прибуток додаткові витрати або продажу. Таким чином, аналіз ефективності додаткових витрат або приростні змін в обсязі виробництва дозволяє визначити межі результатів рішень керівника.
Контроль вартості та строків робіт - графік контролю прямих витрат. Відомо, що в будівництві повсюдно, за винятком великих об'єктів, планування виробництва робіт і контроль здійснюють на основі планових документів, оформлених у вигляді лінійних графіків, оскільки вони прості і наочні.
Система контролю вартості і термінів виконання робіт передбачає надання поточної (щоденної) інформації про планових і фактичних прямих витратах на будівництво кожного об'єкта в цілому за кожен день і наростаючим підсумком з початку будівництва.
Критичний обсяг виробництва досягається тоді, коли доходи дорівнюють витратам.
Подібного типу документи надають керуючому будівництвом дуже важливу інформацію про розподіл бюджетних коштів на весь період будівництва та про хід їх освоєння.
Контроль за змінами структури сукупності. Проводиться за допомогою графіків з трикутними координатами. На підставі подібних графіків можна аналізувати зміни, що відносяться до трьох явищ, які являють собою єдине ціле, що на практиці зустрічається відносно часто.
Принцип побудови графіка полягає в наступному. На три сторони рівностороннього трикутника АВС наносяться шкали з відсотками, що відповідають трьом елементам, що створює ціле. Ці шкали йдуть від вершини А і весь час зберігають свій напрямок.
За допомогою такого графіка можна спостерігати за змінами структури будь-якої сукупності на основі положення кількох точок. У результаті визначити напрямок цих змін достатньо легко.
Контроль за змінами структури будь-яких сукупностей дозволяє визначити зону допустимих значень, в межах якої повинна знаходитись структура даної сукупності. Наприклад, дуже просто визначити, що в пасиві власні кошти повинні перебувати в певній пропорції з коротко-і довгостроковими борговими зобов'язаннями або що запаси сировинних матеріалів повинні знаходитися в певному співвідношенні з іншими запасами. Таким чином, якщо на графіку виявляється точка, що виходить за межі попередньо встановленої зони А 'В' З ', то можна зробити висновок про те, що структура балансу або запасів входить в критичну зону.
Контроль за рівнем науково-технічного розвитку операційної системи. Рівень розвитку - це відносна характеристика керованого об'єкта, заснована на порівнянні його показників, що характеризують їх досконалість, з відповідними базовими значеннями.
Визначити рівень науково-технічного розвитку виробництва за допомогою одного критерію неможливо через складність самого виробничого процесу. Будь-яке підприємство - це складний виробничий комплекс, тобто сукупність компонентів, що охоплюють виробничу систему, економіку, соціальні питання, питання організації праці, управління виробництвом і т. п.
Доцільно вважати завдання багатокритеріальної і кожен з компонентів, що впливають на ефективність виробничого процесу, - самостійним критерієм. Успіхи чи відставання, відображені якимись критеріями, визначають сильні та слабкі сторони процесу виробництва і всього підприємства.
Порівняння об'єктів за допомогою критеріїв можна проводити за варіантами:
· Стосовно до конкурента свого регіону;
· Стосовно до кращих показників підприємств своєї галузі в масштабі країни;
· Орієнтуючись на кращі показники підприємств світового рівня або останні досягнення світової науки і техніки.
Порівняння по кожному з варіантів має певні переваги та недоліки. У нинішніх умовах, коли вітчизняний ринок товарів по суті близький до насичення, найбільш переважно порівняння за останнім варіантом. Можливо, він зажадає значних тимчасових і фінансових ресурсів. (Але це вже інша задача). При виборі показників порівняння необхідно враховувати всю їх гаму, що цікавить підприємство.
При порівнянні з першим варіантом вибирається найбільш сильний конкурент. Всі показники цього підприємства-зразка приймаються за нульовою відлік. Показники порівнюваного підприємства визначаються як відхилення від нульового відліку в бік випередження чи відставання.
При порівнянні по другому і третьому варіантам на підставі статистичних даних вітчизняних або світових стандартів і даних передових досягнень науки і техніки за кожним показником визначається нульовий рівень. Відхилення показників порівнюваного підприємства від цих нульових значень характеризує рівень розвитку виробництва.
Список використаної літератури:
1. Курочкін А. С. Операційний менеджмент: Учеб. посібник. - К.: 2004.
2. Курочкін А. С. Управління підприємством: Учеб. посібник. - К.: 1998.
3. Ладанов І. Д. Сучасний менеджмент. - Л., 2001.
4. Макаренко М. В., Махалина О. М. Виробничий менеджмент: Учеб. посібник для вузів. - М., 1998.
5. Ділфорт Д. Виробничий і операційний менеджмент. - Мінськ, 1997.
6. Дружинін С. Б. Нормування запасів у будівництві / / Економіка будівництва. - 1998. - № 7.
7. Платонов С. К. Механізми організації виробництва на підприємствах: Учеб. посібник. - Єкатеринбург, 1996.
· Наявності планів і службових посад;
· Особистих якостей керівника;
· Необхідності підвищення результативності та ефективності.
Адекватність системи контролю планам і службовим постам.
Існує безліч методів і систем контролю. Проте всі вони повинні відповідати одному загальному вимогу - відбивати плани, для виконання яких створені. Кожен план, кожен вид і етап діяльності має унікальні, тільки їм притаманні особливості. Тому кожен керівник повинен мати таку інформацію, яка відображає хід виконання плану, за який він несе відповідальність. Цілком природно, що інформація, необхідна для контролю за здійсненням програми маркетингу, буде істотно відрізнятися від інформації про хід виконання виробничої програми. Те ж саме можна сказати про необхідність відповідності системи контролю положенню посадової особи, яка його здійснює. Що годиться для віце-президента, який курирує виробництво, абсолютно не підійде майстрові цеху. Крім того, система контролю на малому підприємстві зовсім інша, ніж на великій фірмі. Сама природа вказує на те, що чим більше в його системі враховуються конкретний зміст і структура плану, тим більш ефективно вона задовольнятиме вимогам управління. Звідси випливає висновок: оскільки контроль має на меті забезпечити виконання плану, він має бути чітко прив'язаний до нього.
Система контролю повинна відповідати також і організаційній структурі, так як остання є засобом чіткої розстановки кадрів на підприємстві і допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. У зв'язку з цим система контролю повинна бути порівнянна з організаційною структурою.
Це означає, що чим вище ступінь ув'язки системи контролю з певним блоком в організації, де зосереджена відповідальність за ті чи інші дії, тим легше коригувати відхилення від плану. Наприклад, якщо схема розподілу витрат не відповідає організаційній структурі і менеджери всіх рівнів управління не мають відомостей про витрати кожного підрозділу на одиницю продукції, а фактичні витрати підприємства істотно відрізняються від даних кошторису, то жоден з менеджерів не побачить у цьому своєї провини.
Адекватність системи контролю особистості менеджера
Системи контролю та інформації створюються в допомогу менеджеру при виконанні його контролюючої функції. Якщо вони побудовані так, що не можуть бути і не будуть зрозумілі менеджерами, то вони даремні. При цьому, як свідчить практика, зовсім не важливо, що є причиною - нездатність або небажання менеджера освоїти методику контролю і розібратися в інформації. І в тому, і в іншому випадку результат однаковий: менеджер не володіє методами контролю і не використовує інформацію, що надходить.
Важливо, щоб система контролю враховувала індивідуальні особливості керівника. Наприклад, статистики і лічильні працівники вважають за краще, щоб потрібна їм інформація була представлена у вигляді порівняльних таблиць і роздруківок. Менеджери виробничих професій вважають за краще отримувати інформацію у вигляді графіків, на яких аргументи мають різну функціональну залежність.
Однак, у практичній діяльності менеджерів різних рівнів управління та різної виробничої спрямованості відомі численні факти, коли складна методика планування і контролю (наприклад, мережеве планування) не досягала своєї мети, оскільки була або незрозуміла тим, для кого призначалася, або виявлялася занадто складною. Звідси випливає практичний висновок: важлива не форма, а мета - довести необхідну інформацію до свідомості менеджера для відповідного його реагування.
Контроль за відхиленнями у критичних точках
Створюючи на підприємстві систему контролю за критеріями результативності та ефективності, необхідно передбачати, щоб ця система інформувала про відхилення. Це означає, що така система контролю, зосереджуючи увагу на розбіжностях із запланованим курсом дій, дозволяє менеджеру виявляти ділянки, де потрібна його втручання.
Принцип контролю за відхиленнями повинен поєднуватися з принципом контролю за критичними точками. Чим більше при контролі менеджери зосереджуються на відхиленнях, тим ефективніше контроль. Найкращі результати будуть досягнуті тоді, коли увага буде звернена на точки, які є критичними для оцінки ефективності всього виробництва. На підтвердження зазначу, що іноді несуттєві розбіжності в одних областях мають більше значення, ніж істотні в інших.
Адекватна система контролю дозволяє виявити неполадки у виробництві, відповідальних за них і подбати про їх усунення.
Виробнича практика свідчить про те, що контроль виправданий лише тоді, коли виявлені чи передбачені відхилення від планів коректуються за допомогою додаткового планування, організації, підбору кадрів, регулювання ресурсів та ін
Критичні точки контролю
Критичні точки (критерії), намічені для контролю, повинні дійсно бути критичними, тобто або являти собою обмежуючі фактори, або точніше інших факторів показувати, як виконуються плани. Наявність таких критеріїв дозволяє менеджеру розширити діапазон управління, тобто керувати великою кількістю людей, контролюючи їх діяльність тільки за критичними точками.
Не існує універсальних методів контролю. Це пояснюється специфікою підприємств і підрозділів, розмаїтістю вироблених продуктів і послуг, що надаються, великою кількістю планів, якими слід керуватися. Однак деякі види нормативів критичних точок використовуються досить широко.
Натуральні нормативи критичних точок. Це критерії нестоімостного характеру. Вони широко застосовуються в оцінці ефективності роботи при використанні матеріалів, витрат праці, виробництва товарів та надання послуг.
Норми витрат. Це грошові критерії оцінки ефективності виробничої діяльності, які, як і натуральні, досить широко застосовуються на практиці. До них належать прямі витрати на одиницю продукції; вартість робочої сили на одиницю продукції або робочий час; витрати на матеріали на одиницю продукції і т. д.
Капітальні нормативи. Це одна з норм витрат. Норми капіталу, швидше, належать до капіталовкладень підприємства, ніж до експлуатаційних витрат, і в силу цього більше пов'язані з балансом, ніж із звітом про результати господарської діяльності. Найбільш поширеним нормативом нових інвестицій, а також контролю загальної ефективності робіт є прибуток на інвестований капітал.
Нормативи доходів. Це обсяг продажів товару і наданих послуг у грошовому вираженні. Наприклад: дохід на 1 грн витрат за надані послуги; дохід у гривнях на 1 т проданих металоконструкцій; середній обсяг надаваних послуг з ремонту квартир на даному ринку з розрахунку на одного жителя в регіоні.
Програмні нормативи. Менеджер може отримати завдання реалізувати програму, що охоплює весь цикл розробки нової продукції, або, наприклад, програму підвищення ефективності роботи будівельних машин і механізмів. Для оцінки якості виконання програми можна використовувати також суб'єктивні судження, але об'єктивними нормативами служать такі:
· Загальний термін виконання програми;
· Терміни виконання робіт, що знаходяться на критичному шляху.
Нематеріальні нормативи. Встановити нормативи, які не можна висловити ні в натуральних, ні у вартісних категоріях, дуже важко. За допомогою яких критеріїв та показників керівник може оцінити компетентність співробітників відділу, що займаються питаннями реклами або кадровими питаннями? З якими мірками підходити до визначення ступеня виконання коротко-і довгострокових цілей програми з урахуванням впливу зовнішнього оточення, а також лояльності низових менеджерів по відношенню до цілей, що стоять перед компанією в цілому?
Це непрості питання. Тим не менш, на них можна відповісти, використовуючи певні прийоми. Наприклад, багато американських великі фірми розробляють і затверджують «Принципові засади управління фірмою», в яких чітко «... викладаються загальна філософія і політика фірми у сфері управління, основні принципи якої мають визначити напрям думок, дій і стиль роботи менеджера будь-якого рівня». В одному з розділів «Принципових засад ...» наводяться загальні показники для оцінки ефективності роботи менеджера:
· Повнота реалізації планів (будь обережним, пам'ятаючи, що план може бути поганим);
· Вміння знаходити здібних людей і відповідні робочі місця, де вони можуть проявити свої можливості;
· Ступінь особистого сприяння успіху фірми;
· Кількість та якість поданих пропозицій щодо поліпшення організації і управління;
· Здатність створювати постійний колектив з хорошими внутрішніми взаємовідносинами;
· Кількість привнесених у фірму ідей ззовні.
Цілі як нормативи. Мета - це запланований результат, який виступає як єдність бажаного і можливого. В даний час на підприємствах спостерігається тенденція до розробки перевіряються якісних і кількісних цілей на всіх рівнях управління. У процесі реалізації виробничих програм, а також при виконанні самих управлінських функцій менеджери приходять до висновку, що за допомогою як наукових методів, так і власних суджень можна сформулювати цілі, які будуть служити нормативами. Кількісні цілі візьмуть форму нормативів, розглянутих раніше, а визначення якісних цілей складе нове завдання в галузі розробки нормативів.
Традиційні засоби контролю
Є безліч засобів контролю, які широко застосовуються в системі операційного менеджменту. Розглянемо найбільш важливі з них.
Статистичні дані.
Статистичний аналіз всіх аспектів діяльності підприємства і чітке уявлення статистичних даних звітного або прогнозного характеру мають велике значення для контролю. Більшість менеджерів вважають за краще мати статистичні дані у вигляді діаграм або графіків. Це одна з форм найбільш наочного відображення інформації на основі використання мови геометрії. Видимість, одночасна порівнянність багатьох показників, даних, швидка читаність, відносна простота і деякі інші особливості графіків забезпечили їм широке застосування в управлінні.
В управлінні найбільшого поширення набули хронологічні графіки, що базуються на статистичних даних. Принцип побудови таких графіків дуже простий: по осі абсцис наносяться дані про періоди часу, а по осі ординат - звітні дані про спостережуваний явище (відповідно до обраної шкалою).
За допомогою хронологічних графіків можна досить легко проаналізувати тенденції розвитку об'єкта спостереження шляхом екстраполяції темпів збільшення показника. Це дозволяє менеджерам скласти уявлення про те, як будуть розвиватися події в майбутньому. І якщо це негативні тенденції - заздалегідь попередити їх, а якщо позитивні - підтримати позитивний розвиток об'єкта спостереження.
Під екстраполяцією розуміється логічна процедура перенесення висновків, отриманих усередині деякого відрізка спостереження, на явища, що знаходяться поза цього відрізка. Розрізняють два види екстраполяції: тимчасову і просторову.
Тимчасова екстраполяція полягає в поширенні висновку про закономірності розвитку якого-небудь процесу в минулому на розвиток того ж процесу в майбутньому. Просторова екстраполяція полягає в поширенні виведення, отриманого в результаті аналізу однієї частини процесу, на іншу його частину або на процес у цілому.
У менеджменті екстраполяція широко використовується для випереджаючого контролю, оскільки майбутнє розглядається як пряме і безпосереднє продовження минулого і сьогодення. Такий розгляд правомірно за однієї умови: якщо закон зміни, що мав місце в минулому, збережеться і в майбутньому.
Важливим методичним елементом екстраполяції є вибір співвідношення бази і дальності екстраполяції (рис 1). База екстраполяції (Δn) - це розмір досліджуваного інтервалу, тобто глибина ретроспективності екстраполіруемой тенденції. Дальність екстраполяції (Δx) - це розмір екстраполіруемого інтервалу. Строгих обгрунтувань розміру цього співвідношення немає.
Спеціальні звіти та аналізи
Як засоби контролю спеціальні звіти та аналізи використовують для вивчення певного кола проблем. Велика частка необхідної інформації надходить з періодичних звітів, однак іноді цих даних явно недостатньо.
Контроль критичного обсягу виробництва - графік беззбитковості. Він показує співвідношення збуту і витрат для того, щоб дати уявлення про те, який точно обсяг доходу компенсує витрати. При меншому обсязі виробництва підприємство зазнає збитків, а при більшому отримає прибуток.
Аналізують точку критичного обсягу виробництва при плануванні і контролі, що дозволяє зосереджувати увагу на граничній ефективності. Співвідношення, наприклад, прибутковості і витрат найчастіше не відображають впливу постійних витрат. Разом з тим аналіз точки критичного обсягу виробництва наочно показує, як впливають на прибуток додаткові витрати або продажу. Таким чином, аналіз ефективності додаткових витрат або приростні змін в обсязі виробництва дозволяє визначити межі результатів рішень керівника.
Контроль вартості та строків робіт - графік контролю прямих витрат. Відомо, що в будівництві повсюдно, за винятком великих об'єктів, планування виробництва робіт і контроль здійснюють на основі планових документів, оформлених у вигляді лінійних графіків, оскільки вони прості і наочні.
Система контролю вартості і термінів виконання робіт передбачає надання поточної (щоденної) інформації про планових і фактичних прямих витратах на будівництво кожного об'єкта в цілому за кожен день і наростаючим підсумком з початку будівництва.
Критичний обсяг виробництва досягається тоді, коли доходи дорівнюють витратам.
Подібного типу документи надають керуючому будівництвом дуже важливу інформацію про розподіл бюджетних коштів на весь період будівництва та про хід їх освоєння.
Контроль за змінами структури сукупності. Проводиться за допомогою графіків з трикутними координатами. На підставі подібних графіків можна аналізувати зміни, що відносяться до трьох явищ, які являють собою єдине ціле, що на практиці зустрічається відносно часто.
Принцип побудови графіка полягає в наступному. На три сторони рівностороннього трикутника АВС наносяться шкали з відсотками, що відповідають трьом елементам, що створює ціле. Ці шкали йдуть від вершини А і весь час зберігають свій напрямок.
За допомогою такого графіка можна спостерігати за змінами структури будь-якої сукупності на основі положення кількох точок. У результаті визначити напрямок цих змін достатньо легко.
Контроль за змінами структури будь-яких сукупностей дозволяє визначити зону допустимих значень, в межах якої повинна знаходитись структура даної сукупності. Наприклад, дуже просто визначити, що в пасиві власні кошти повинні перебувати в певній пропорції з коротко-і довгостроковими борговими зобов'язаннями або що запаси сировинних матеріалів повинні знаходитися в певному співвідношенні з іншими запасами. Таким чином, якщо на графіку виявляється точка, що виходить за межі попередньо встановленої зони А 'В' З ', то можна зробити висновок про те, що структура балансу або запасів входить в критичну зону.
Контроль за рівнем науково-технічного розвитку операційної системи. Рівень розвитку - це відносна характеристика керованого об'єкта, заснована на порівнянні його показників, що характеризують їх досконалість, з відповідними базовими значеннями.
Визначити рівень науково-технічного розвитку виробництва за допомогою одного критерію неможливо через складність самого виробничого процесу. Будь-яке підприємство - це складний виробничий комплекс, тобто сукупність компонентів, що охоплюють виробничу систему, економіку, соціальні питання, питання організації праці, управління виробництвом і т. п.
Доцільно вважати завдання багатокритеріальної і кожен з компонентів, що впливають на ефективність виробничого процесу, - самостійним критерієм. Успіхи чи відставання, відображені якимись критеріями, визначають сильні та слабкі сторони процесу виробництва і всього підприємства.
Порівняння об'єктів за допомогою критеріїв можна проводити за варіантами:
· Стосовно до конкурента свого регіону;
· Стосовно до кращих показників підприємств своєї галузі в масштабі країни;
· Орієнтуючись на кращі показники підприємств світового рівня або останні досягнення світової науки і техніки.
Порівняння по кожному з варіантів має певні переваги та недоліки. У нинішніх умовах, коли вітчизняний ринок товарів по суті близький до насичення, найбільш переважно порівняння за останнім варіантом. Можливо, він зажадає значних тимчасових і фінансових ресурсів. (Але це вже інша задача). При виборі показників порівняння необхідно враховувати всю їх гаму, що цікавить підприємство.
При порівнянні з першим варіантом вибирається найбільш сильний конкурент. Всі показники цього підприємства-зразка приймаються за нульовою відлік. Показники порівнюваного підприємства визначаються як відхилення від нульового відліку в бік випередження чи відставання.
При порівнянні по другому і третьому варіантам на підставі статистичних даних вітчизняних або світових стандартів і даних передових досягнень науки і техніки за кожним показником визначається нульовий рівень. Відхилення показників порівнюваного підприємства від цих нульових значень характеризує рівень розвитку виробництва.
Список використаної літератури:
1. Курочкін А. С. Операційний менеджмент: Учеб. посібник. - К.: 2004.
2. Курочкін А. С. Управління підприємством: Учеб. посібник. - К.: 1998.
3. Ладанов І. Д. Сучасний менеджмент. - Л., 2001.
4. Макаренко М. В., Махалина О. М. Виробничий менеджмент: Учеб. посібник для вузів. - М., 1998.
5. Ділфорт Д. Виробничий і операційний менеджмент. - Мінськ, 1997.
6. Дружинін С. Б. Нормування запасів у будівництві / / Економіка будівництва. - 1998. - № 7.
7. Платонов С. К. Механізми організації виробництва на підприємствах: Учеб. посібник. - Єкатеринбург, 1996.