Санкт-Петербурзький Державний Університет
Кафедра міжнародного менеджменту
Курсова робота
НА ТЕМУ:
«ОРГАНІЗАЦІЯ І КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ».
Роботу виконала:
студентка 412 групи
Прокоф'єва Ірина
Перевірив:
к.е.н. Майзель Олександр Ісаакович
Санкт-Петербург
2004
ЗМІСТ:
"1-1" \ t "Заголовок 2; 2" Введення. 3
Глава 1. Організація виконання прийнятих рішень. 5
Глава 2. Значення, функції і види контролю. 12
2.1. Методи контролю і механізм його здійснення. 16
2.2. Контроль за якістю управлінського рішення. 19
Глава 3. Соціально-психологічні аспекти контролю і
оцінки виконання рішень 21
Висновок. 24
Бібліографічний список. 25
Введення.
Кожна людина протягом життя приймає велику кількість рішень, які позначаються, перш за все, на ньому самому і небагатьох пов'язаних з ним людей.
Однак, в організаціях процес прийняття рішення відіграє більш суттєву роль, ніж у приватному житті індивіда. Тут ставки набагато вище. Рішення, що приймаються в організації, по-перше, впливають на життя не тільки працівників організації, а й багатьох інших людей. Якщо організація досить впливова, її рішення можуть змінювати не тільки середовище, в якому ця організація діє, але і навіть хід історії людства. По-друге, рішення, прийняті в організаціях, відрізняються значною складністю, так як при цьому необхідно враховувати величезну кількість різноманітних чинників: майбутній стан ринку, конкурентоспроможність продукції або послуг, обсяги капіталовкладень і.т.д.
Крім того, ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями і навичками розробки управлінських рішень. Визначальне місце у складі причин неефективних рішень займає незнання або недотримання технології їх розробки та організації виконання.
Організаційний аспект проявляється в організації, як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої.
Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління-планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за допомогою рішень.
Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.
Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).
Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій, як під час його підготовки, так і на етапі впровадження.
З урахуванням всього цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.
Глава 1. Організація виконання прийнятих рішень.
Стосовно до управлінським рішенням організація розглядається як комплекс робіт по їх ефективному впровадженню.
Теорією і практикою розроблено принципи організації виконання рішень, які мають дотримуватися. Перш за все, керівник розчленовує спільну програму дій на окремі ділянки (групові завдання) конкретним виконавцям. Потім процес організації виконання рішення включає три взаємопов'язаних етапи: доведення завдань до свідомості виконавців; підготовку виконавців до виконання завдання; спонукання виконавців до його сумлінному виконанню.
При доведенні завдань прагнуть до того, щоб виконавці чітко уявляли: що, коли, яким чином, в яких умовах, якими силами і засобами, до якого терміну, з якими кількісними та якісними показниками потрібно зробити.
Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'яснюється загальний задум вирішення проблеми, що стоїть перед колективом. Глибоке і однозначне його розуміння - вихідна умова засвоєння індивідуального завдання. Далі слід показати місце кожної задачі в загальній роботі, взаємні зв'язки з іншими завданнями. Нарешті, роз'яснюється мета, тобто передбачуваний результат праці, вказуються терміни завершення, критерії оцінки результатів. Особлива увага звертається на можливі труднощі, шляхи їх подолання, правила безпеки праці.
Для доведення завдань до виконавця застосовуються різні форми і методи: наради і збори, бесіди, інструктування, показ зразків виконання, вивчення документів та ін [7]
На зборах і нарадах з доповіддю зазвичай виступає той начальник, який прийняв рішення, але це не завжди доцільно. Авторитет начальника, від імені якого оголошено рішення, створює своєрідний психологічний бар'єр для вільного обговорення шляхів виконання рішення. Краще, якщо з повідомленням виступить людина, до якої виконавці ставляться з достатньою повагою, як до фахівця, хоча він не є ні їх начальником, ні автором рішення. Автору рішення краще не включатися в дискусію, які б форми вона не набувала. Чим гостріше проходить дискусія, тим краще виявляються сумніви підлеглих, «підводні камені», які авторові важко було передбачити. Матеріали обговорення ретельно аналізуються, іноді проводять бесіду з деякими виступили опонентами.
Після заслуховування всього спектру думок, бажано виступити керівнику з викладом програми дій, враховуючи результати обговорення, що відбулося. При цьому слід акцентувати увагу на зауваженнях, які були враховані.
Мета бесіди - уточнити думку виконавця з приводу майбутньої роботи, зрозуміти причини його заперечень і сумнівів, відповісти на всі питання, перевірити глибину розуміння поставленого завдання і способів її рішення. Попередньо необхідно встановити психологічний контакт з підлеглим, створити умови для вільного, розкутого висловлення їм своїх міркувань. Встановленню контакту сприяють: доброзичлива реакція керівника на сумніви підлеглого, висловлення йому повної довіри, відмова від закидів у нерозумінні завдання або небажанні її виконати, зосередження уваги виключно на діловій стороні.
Інструктування проводиться напередодні початку практичних робіт. Керівник заздалегідь продумує процес виконання робіт за підлеглого. У період інструктажу він може запропонувати переказати або письмово викласти, в якій послідовності і яким чином працівник має намір виконати поставлене завдання. Часто недоліки виконання робіт пов'язані з недооцінкою інструктування. Однак погано як його ігнорування, так і занадто детальне роз'яснення. Остання навіть небезпечніше, тому що виконавець плутається у вимогах до нього.
Загальне правило при інструктуванні: повідомляти найнеобхідніше, без чого не можна почати роботу. Решта відомості повідомляти по мірі наближення термінів виконання відповідних видів робіт шляхом проведення додаткового інструктування.
Показ зразків виконання як метод доведення завдання використовується, коли словесні пояснення недостатньо ефективні. Форми реалізації даного методу різні:
o Спостереження за роботою досвідченого людини;
o Кінофільм, ділові ігри, відеозапис гри;
o Обговорення відеозапису з повторною з повторною відеозаписом створює ділову обстановку;
o Тренування, вправи.
Вивчення документів належить до основних методів доведення завдання. Він не такий простий. Точність сприйняття і передачі змісту по документу залежить від багатьох факторів: як він складений, в якому контексті пред'являється, яке самопочуття працівника і так далі.
Розрізняють аферентних і ефекторних образ майбутньої дійсності. [7] Перший-означає створений у виконавця образ майбутньої роботи, отриманий в результаті зазначених вище методів доведення завдання. Ефекторних - це оперативний образ, тобто власний план дій. Такі плани виконання однієї і тієї ж задачі у різних людей можуть бути різними (рис.1).
За заявою психологів, працівники зі слабкою нервовою системою воліють складання докладного індивідуального плану. Люди з сильною нервовою системою схильні до менш докладним планам. Як більш впевнені в собі, вони швидше орієнтуються в непередбачених обставин. Іншими словами, ефекторні оперативні образи, з якими різні індивіди приступають до роботи, у них різні. Чим більше збагачений такий образ у порівнянні з тим, що сприйнято від начальника, тим ініціативнішим працівник.
До ефекторним образам, з якими виконавці приступають до роботи, пред'являються вимоги повноти, точності, глибини образу, його стресостійкість.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис.1 Умови формування образу майбутньої діяльності у підлеглих.
Повнота образу означає відображення в ньому всієї майбутньої роботи від початку до кінця. Це важливо знати для коригування уявлень працівника про те, що йому робити на окремих етапах роботи.
Точність образу свідчить про ясність представлення особливостей виконання запланованої роботи. (Можна знати все, що треба, але не точно. Можна знати частина, але в деталях. Тобто повнота не дорівнює точності. І в першому, і в другому випадках потрібні коригування керівника).
Глибина образу характеризує, наскільки образ віддалений у часі від початку дій, які в ньому (в образі) відображені. Люди зі слабкою нервовою системою відрізняються більшою глибиною ефекторних образу.
Гнучкість образу означає, що при зміні обстановки початкові уявлення виконавця можуть швидко перебудовуватися.
Стресостійкість образу є міра міцності при несподіваних труднощах. Це особливо важливо на таких видах робіт, де умови праці можуть бути екстремальними (дефіцит часу, небезпеку для життя, брак інформації та інші). Узгодженість ефекторних оперативних образів всіх виконавців завдання означає, що враховані не тільки індивідуальні завдання, а й зв'язки з усіма задіяними особами (підрозділами). Якщо всі зазначені вимоги до ефекторним оперативними образам виконані, значить, функція доведення завдання до виконавців керівником виконана: підлеглі знають своє завдання і вміють її виконати.
Кожне окреме завдання керівник як би «програє» сам, ставлячи себе на місце виконавця у відповідні умови. Помилки у визначенні характеру, обсягу або змісту завдання знижують ефективність рішення в цілому. Щоб уникнути цього слід дотримуватися наступних правил:
1. Забезпечення відповідності кожного завдання діловим і психологічним особливостям виконавця. Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, вміння, досвід виконання подібної роботи). Завдання співвідноситься також з особливостями темпераменту особистості. Як відомо, флегматику важко дається робота, що вимагає швидкої перебудови, на неї більше підходять холерики. Темперамент впливає і на сприйняття будь-якої нової задачі.
2. Розподіл завдань має стимулювати колективістські почуття (наприклад, виключається отримання виграшу досвідченими працівниками за рахунок збереження або зниження розряду іншим членам бригади; незаперечно справедливе встановлення коефіцієнта трудової участі та ін)
3. Взаємна довіра виконавців спільної справи. Повинно бути присутнім переконання, що член бригади не здійснить проступків, які негативно позначаться на загальних результатах праці. Кожен окремо впевнений, що всі інші можуть працювати з повною віддачею і високоякісно. Важлива приблизна однорідність мотивів праці членів колективу. Це досягається в результаті великої виховної та організаторської роботи.
4. Взаємна підстрахування і взаємна допомога спільно працюючих людей. Рішення - це цілісний задум, розчленування якого на частини для різних виконавців пов'язане з можливими витратами і зубожінням загального задуму. Тому при розподілі завдання повинна бути дана чітка орієнтація підлеглих на кінцевий результат, що досягається всім колективом. Для кожного виконавця слід передбачати стимули, які спонукали б його дбати не лише про виконання власних завдань, але і завдань колег.
5. Мобілізація колективу. Це різновид діяльності щодо організації виконання рішень. Вона реалізується одночасно з процесом доведення завдань до виконавців. Її суть полягає в тому, що за допомогою цілеспрямованої системи виховних і організаційних заходів керівник, спільно з громадськими організаціями (профспілка), формує морально-психологічний настрій колективу і кожного працівника на сумлінне виконання завдання (прийнятого рішення). Робота проводиться поетапно: спочатку з активом організації, потім складається план мобілізації (організаційно-технічних заходів) виконання завдання по підрозділах.
Глава 2. Значення, функції і види контролю.
Контроль в менеджменті розглядається у трьох аспектах: контроль як діяльність апарату управління, одна з його загальних функцій; контроль як принцип управління; контроль як завершальний процес процедури прийняття управлінських рішень. У цьому розділі курсової роботи контроль характеризується як заключний етап розробки і реалізації рішення.
Необхідність контролю за реалізацією прийнятих рішень досить очевидна. Господарська практика свідчить від тому, що нерідко і якісно розроблені рішення виявляються невиконаними через відсутність добре налагодженої системи контролю. Керівник змушений реагувати на ситуацію після отримання тривожного сигналу, коли доля рішення вже знаходиться у критичній точці. Проблема може оцінюватися за критеріями, не відображає дійсний стан справ (наприклад, у будівництві в якості критерію використовується показник-освоєння коштів, замість кількості і якості виконаної роботи). Причинами відхилень у реалізації рішень можуть бути безвідповідальне ставлення виконавців, поява нових обставин, які неможливо було врахувати на стадії розробки рішення, але необхідно на завершальному етапі його реалізації.
Економіки і Фінансів
Факультет Економіки та УправлінняКафедра міжнародного менеджменту
Курсова робота
НА ТЕМУ:
«ОРГАНІЗАЦІЯ І КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА
ПІДПРИЄМСТВІ ».
Роботу виконала:
студентка 412 групи
Прокоф'єва Ірина
Перевірив:
к.е.н. Майзель Олександр Ісаакович
Санкт-Петербург
2004
ЗМІСТ:
"1-1" \ t "Заголовок 2; 2" Введення. 3
Глава 1. Організація виконання прийнятих рішень. 5
Глава 2. Значення, функції і види контролю. 12
2.1. Методи контролю і механізм його здійснення. 16
2.2. Контроль за якістю управлінського рішення. 19
Глава 3. Соціально-психологічні аспекти контролю і
оцінки виконання рішень 21
Висновок. 24
Бібліографічний список. 25
Введення.
Кожна людина протягом життя приймає велику кількість рішень, які позначаються, перш за все, на ньому самому і небагатьох пов'язаних з ним людей.
Однак, в організаціях процес прийняття рішення відіграє більш суттєву роль, ніж у приватному житті індивіда. Тут ставки набагато вище. Рішення, що приймаються в організації, по-перше, впливають на життя не тільки працівників організації, а й багатьох інших людей. Якщо організація досить впливова, її рішення можуть змінювати не тільки середовище, в якому ця організація діє, але і навіть хід історії людства. По-друге, рішення, прийняті в організаціях, відрізняються значною складністю, так як при цьому необхідно враховувати величезну кількість різноманітних чинників: майбутній стан ринку, конкурентоспроможність продукції або послуг, обсяги капіталовкладень і.т.д.
Крім того, ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями і навичками розробки управлінських рішень. Визначальне місце у складі причин неефективних рішень займає незнання або недотримання технології їх розробки та організації виконання.
Організаційний аспект проявляється в організації, як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої.
Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони приймаються виходячи з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються в різноманітних задачах. Одночасно рішення є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління-планування, організації, контролю, мотивації, які реалізуються за допомогою рішень.
Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.
Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).
Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій, як під час його підготовки, так і на етапі впровадження.
З урахуванням всього цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.
Глава 1. Організація виконання прийнятих рішень.
Стосовно до управлінським рішенням організація розглядається як комплекс робіт по їх ефективному впровадженню.
Теорією і практикою розроблено принципи організації виконання рішень, які мають дотримуватися. Перш за все, керівник розчленовує спільну програму дій на окремі ділянки (групові завдання) конкретним виконавцям. Потім процес організації виконання рішення включає три взаємопов'язаних етапи: доведення завдань до свідомості виконавців; підготовку виконавців до виконання завдання; спонукання виконавців до його сумлінному виконанню.
При доведенні завдань прагнуть до того, щоб виконавці чітко уявляли: що, коли, яким чином, в яких умовах, якими силами і засобами, до якого терміну, з якими кількісними та якісними показниками потрібно зробити.
Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'яснюється загальний задум вирішення проблеми, що стоїть перед колективом. Глибоке і однозначне його розуміння - вихідна умова засвоєння індивідуального завдання. Далі слід показати місце кожної задачі в загальній роботі, взаємні зв'язки з іншими завданнями. Нарешті, роз'яснюється мета, тобто передбачуваний результат праці, вказуються терміни завершення, критерії оцінки результатів. Особлива увага звертається на можливі труднощі, шляхи їх подолання, правила безпеки праці.
Для доведення завдань до виконавця застосовуються різні форми і методи: наради і збори, бесіди, інструктування, показ зразків виконання, вивчення документів та ін [7]
На зборах і нарадах з доповіддю зазвичай виступає той начальник, який прийняв рішення, але це не завжди доцільно. Авторитет начальника, від імені якого оголошено рішення, створює своєрідний психологічний бар'єр для вільного обговорення шляхів виконання рішення. Краще, якщо з повідомленням виступить людина, до якої виконавці ставляться з достатньою повагою, як до фахівця, хоча він не є ні їх начальником, ні автором рішення. Автору рішення краще не включатися в дискусію, які б форми вона не набувала. Чим гостріше проходить дискусія, тим краще виявляються сумніви підлеглих, «підводні камені», які авторові важко було передбачити. Матеріали обговорення ретельно аналізуються, іноді проводять бесіду з деякими виступили опонентами.
Після заслуховування всього спектру думок, бажано виступити керівнику з викладом програми дій, враховуючи результати обговорення, що відбулося. При цьому слід акцентувати увагу на зауваженнях, які були враховані.
Мета бесіди - уточнити думку виконавця з приводу майбутньої роботи, зрозуміти причини його заперечень і сумнівів, відповісти на всі питання, перевірити глибину розуміння поставленого завдання і способів її рішення. Попередньо необхідно встановити психологічний контакт з підлеглим, створити умови для вільного, розкутого висловлення їм своїх міркувань. Встановленню контакту сприяють: доброзичлива реакція керівника на сумніви підлеглого, висловлення йому повної довіри, відмова від закидів у нерозумінні завдання або небажанні її виконати, зосередження уваги виключно на діловій стороні.
Інструктування проводиться напередодні початку практичних робіт. Керівник заздалегідь продумує процес виконання робіт за підлеглого. У період інструктажу він може запропонувати переказати або письмово викласти, в якій послідовності і яким чином працівник має намір виконати поставлене завдання. Часто недоліки виконання робіт пов'язані з недооцінкою інструктування. Однак погано як його ігнорування, так і занадто детальне роз'яснення. Остання навіть небезпечніше, тому що виконавець плутається у вимогах до нього.
Загальне правило при інструктуванні: повідомляти найнеобхідніше, без чого не можна почати роботу. Решта відомості повідомляти по мірі наближення термінів виконання відповідних видів робіт шляхом проведення додаткового інструктування.
Показ зразків виконання як метод доведення завдання використовується, коли словесні пояснення недостатньо ефективні. Форми реалізації даного методу різні:
o Спостереження за роботою досвідченого людини;
o Кінофільм, ділові ігри, відеозапис гри;
o Обговорення відеозапису з повторною з повторною відеозаписом створює ділову обстановку;
o Тренування, вправи.
Вивчення документів належить до основних методів доведення завдання. Він не такий простий. Точність сприйняття і передачі змісту по документу залежить від багатьох факторів: як він складений, в якому контексті пред'являється, яке самопочуття працівника і так далі.
Розрізняють аферентних і ефекторних образ майбутньої дійсності. [7] Перший-означає створений у виконавця образ майбутньої роботи, отриманий в результаті зазначених вище методів доведення завдання. Ефекторних - це оперативний образ, тобто власний план дій. Такі плани виконання однієї і тієї ж задачі у різних людей можуть бути різними (рис.1).
За заявою психологів, працівники зі слабкою нервовою системою воліють складання докладного індивідуального плану. Люди з сильною нервовою системою схильні до менш докладним планам. Як більш впевнені в собі, вони швидше орієнтуються в непередбачених обставин. Іншими словами, ефекторні оперативні образи, з якими різні індивіди приступають до роботи, у них різні. Чим більше збагачений такий образ у порівнянні з тим, що сприйнято від начальника, тим ініціативнішим працівник.
До ефекторним образам, з якими виконавці приступають до роботи, пред'являються вимоги повноти, точності, глибини образу, його стресостійкість.
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
Способи формування образу майбутньої діяльності |
Аферентні |
Ефекторних |
УМОВИ |
УМОВИ |
Збори, наради |
Інструктування |
Гнучкість |
Точність |
Повнота |
Глибина |
Стрес-стійкість |
Вивчення документів |
Показ зразків виконання |
Рис.1 Умови формування образу майбутньої діяльності у підлеглих.
Повнота образу означає відображення в ньому всієї майбутньої роботи від початку до кінця. Це важливо знати для коригування уявлень працівника про те, що йому робити на окремих етапах роботи.
Точність образу свідчить про ясність представлення особливостей виконання запланованої роботи. (Можна знати все, що треба, але не точно. Можна знати частина, але в деталях. Тобто повнота не дорівнює точності. І в першому, і в другому випадках потрібні коригування керівника).
Глибина образу характеризує, наскільки образ віддалений у часі від початку дій, які в ньому (в образі) відображені. Люди зі слабкою нервовою системою відрізняються більшою глибиною ефекторних образу.
Гнучкість образу означає, що при зміні обстановки початкові уявлення виконавця можуть швидко перебудовуватися.
Стресостійкість образу є міра міцності при несподіваних труднощах. Це особливо важливо на таких видах робіт, де умови праці можуть бути екстремальними (дефіцит часу, небезпеку для життя, брак інформації та інші). Узгодженість ефекторних оперативних образів всіх виконавців завдання означає, що враховані не тільки індивідуальні завдання, а й зв'язки з усіма задіяними особами (підрозділами). Якщо всі зазначені вимоги до ефекторним оперативними образам виконані, значить, функція доведення завдання до виконавців керівником виконана: підлеглі знають своє завдання і вміють її виконати.
Кожне окреме завдання керівник як би «програє» сам, ставлячи себе на місце виконавця у відповідні умови. Помилки у визначенні характеру, обсягу або змісту завдання знижують ефективність рішення в цілому. Щоб уникнути цього слід дотримуватися наступних правил:
1. Забезпечення відповідності кожного завдання діловим і психологічним особливостям виконавця. Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, вміння, досвід виконання подібної роботи). Завдання співвідноситься також з особливостями темпераменту особистості. Як відомо, флегматику важко дається робота, що вимагає швидкої перебудови, на неї більше підходять холерики. Темперамент впливає і на сприйняття будь-якої нової задачі.
2. Розподіл завдань має стимулювати колективістські почуття (наприклад, виключається отримання виграшу досвідченими працівниками за рахунок збереження або зниження розряду іншим членам бригади; незаперечно справедливе встановлення коефіцієнта трудової участі та ін)
3. Взаємна довіра виконавців спільної справи. Повинно бути присутнім переконання, що член бригади не здійснить проступків, які негативно позначаться на загальних результатах праці. Кожен окремо впевнений, що всі інші можуть працювати з повною віддачею і високоякісно. Важлива приблизна однорідність мотивів праці членів колективу. Це досягається в результаті великої виховної та організаторської роботи.
4. Взаємна підстрахування і взаємна допомога спільно працюючих людей. Рішення - це цілісний задум, розчленування якого на частини для різних виконавців пов'язане з можливими витратами і зубожінням загального задуму. Тому при розподілі завдання повинна бути дана чітка орієнтація підлеглих на кінцевий результат, що досягається всім колективом. Для кожного виконавця слід передбачати стимули, які спонукали б його дбати не лише про виконання власних завдань, але і завдань колег.
5. Мобілізація колективу. Це різновид діяльності щодо організації виконання рішень. Вона реалізується одночасно з процесом доведення завдань до виконавців. Її суть полягає в тому, що за допомогою цілеспрямованої системи виховних і організаційних заходів керівник, спільно з громадськими організаціями (профспілка), формує морально-психологічний настрій колективу і кожного працівника на сумлінне виконання завдання (прийнятого рішення). Робота проводиться поетапно: спочатку з активом організації, потім складається план мобілізації (організаційно-технічних заходів) виконання завдання по підрозділах.
Глава 2. Значення, функції і види контролю.
Контроль в менеджменті розглядається у трьох аспектах: контроль як діяльність апарату управління, одна з його загальних функцій; контроль як принцип управління; контроль як завершальний процес процедури прийняття управлінських рішень. У цьому розділі курсової роботи контроль характеризується як заключний етап розробки і реалізації рішення.
Необхідність контролю за реалізацією прийнятих рішень досить очевидна. Господарська практика свідчить від тому, що нерідко і якісно розроблені рішення виявляються невиконаними через відсутність добре налагодженої системи контролю. Керівник змушений реагувати на ситуацію після отримання тривожного сигналу, коли доля рішення вже знаходиться у критичній точці. Проблема може оцінюватися за критеріями, не відображає дійсний стан справ (наприклад, у будівництві в якості критерію використовується показник-освоєння коштів, замість кількості і якості виконаної роботи). Причинами відхилень у реалізації рішень можуть бути безвідповідальне ставлення виконавців, поява нових обставин, які неможливо було врахувати на стадії розробки рішення, але необхідно на завершальному етапі його реалізації.
Правильно організований контроль орієнтує колектив на якісну роботу, мотивує працю, дозволяє виявити резерви, поліпшити діючу систему прийняття рішень, сприяє підвищенню ефективності управління та діяльності підприємства в цілому [4].
Процес контролю - це діяльність суб'єктів контролю, спрямована на виконання прийнятих рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів, застосування технічних засобів і технології контролю.
Процес контролю характеризують три складові:
o Змістовна (що виконується в процесі контролю);
o Організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);
o Технологічна (як здійснюється).
Мета контролю - забезпечення єдності рішення і виконання, попередження можливих помилок і недоробок, своєчасне виявлення відхилень від заданої програми, поставлених завдань і встановлених термінів.
Зміст контролю проявляється у виконуваних ним функціях:
o Діагностика стану справ;
o Орієнтування;
o Стимулювання;
o Коригування дій;
o Поширення передового досвіду;
o Здійснення авторського нагляду;
o Педагогічна функція;
o Правоохоронна функція.
Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення. Орієнтує спрямована на зазначення орієнтирів, тобто тих проблем, які в даний момент заслуговують найбільшої уваги. Стимулююча функція контролю проявляється у виявленні та залученні в роботу всіх невикористаних резервів, і в першу чергу людського фактора.
Треба мати на увазі глибока помилка керівників, які вважають, що, чим дошкульніше санкції за упущення в роботі, тим підлеглі краще будуть працювати. Часто це спонукає до більш витонченим формам приховування недоліків. Контроль важливо націлювати не тільки на виявлення недоліків, але і резервів, на переконання працівників у недооцінці та ігноруванні потенційних можливостей.
Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо обстановка змінилася. Зробити це слід «на місці», не відкладаючи у «довгий ящик». Керівник повинен усвідомлювати, що фактичне становище є результат перевірки прийнятих ним рішень. З'являється парадоксальна ситуація: керівник вважає, що перевіряє працівника, а останній уже перевірив своєю роботою керівника.
Якою має бути тактика керівника в даній ситуації? Перш за все, йому слід спокійно ознайомитися з результатами контролю, зіставити їх з вихідним рішенням, якщо необхідно - внести корективи і допомогти підлеглим перебудувати роботу.
Такий підхід, можливо, ущемляє честолюбство керівника, зате він корисний для вирішення проблеми. Керівник повинен вибрати, що йому дорожче: доля прийнятого рішення або ілюзорне задоволення честолюбних амбіцій (часто такий вибір, до жалі., Буває не на користь справи).
У ході перевірки слід уважно поставитися до крупицях передового досвіду, в тому числі у виконавців, які не всі завдання однаково добре вирішують. Передовий досвід вивчається по ряду критеріїв:
o Повторюваність успіхів у роботі, їх стійкість;
o Законність методів досягнення кращих результатів;
o Конкретність умов, в яких методи роботи досягають мети, а також протипоказання, за яких вони неприйнятні.
Досвід може переноситися механічно. Таким чином, в ході контролю можна не тільки перевіряти, але і рекомендувати більш раціональні методи виконання роботи, тобто поширювати позитивний досвід.
Авторський нагляд - одна з функцій контролю, в ході якого автор не тільки виявляє увагу до втілення задуму, але і критично оцінює упущення, обговорює із зацікавленими особами сумніву, навчається, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує в цьому випадку і педагогічну функцію.
Як говорилося раніше, контролю властива і правоохоронна функція, тому що керівник повинен стояти на позиції дотримання та захисту існуючих норм права.
Відомі різні види контролю та ознаки їх класифікації. В якості останніх можуть виступати особливості суб'єктів контролю, характер завдань, взаємини суб'єкта контролю з підконтрольним об'єктом, використовувані методи і техніка контролю, та ін
Так виділяють формальний, реальний, внутрішній і зовнішній види контролю (у спеціальній літературі з менеджменту в останні роки автори частіше вказують три види контролю: попередній, поточний та підсумковий).
Залежно від суб'єкта розрізняють державний, відомчий, а також громадський контроль, які в свою чергу можуть мати підвиди. Їх відносять до загальних, оскільки ці види використовуються в усіх сферах суспільного і державної діяльності.
При організації контролю необхідно враховувати наступне:
o Виконання контрольних функцій має доручатися особам, досить компетентним у питаннях, що підлягають контролю, щоб оцінити причини та наслідки можливих відхилень, а також розглянути пропозиції щодо їх усунення;
o Працівники, які здійснюють контроль, не повинні бути пов'язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об'єктивність і принциповість оцінок.
На жаль, не кожне підприємство чи організація має чітку систему внутрішньогосподарського контролю. Тим часом вона повинна забезпечувати організаційні, технічні та економічні умови, що гарантують принциповість контролю. Одночасно контроль повинен бути систематичним, масовим, гласним, він повинен включати в себе різноманітні форми і способи самоконтролю.
2.1. Методи контролю і механізм його здійснення.
У залежності від виконуваних функцій і особливостей проведення виділяють контроль попередній, направляючий, фільтруючий і наступний.
Методи попереднього контролю використовуються до початку виконання рішення, що дозволяє визначити якісні, кількісні та структурні характеристики оптимального варіанта його реалізації. Завдання попереднього контролю - встановити, чи правильно сформульовані цілі та визначено передумови і стратегія.
Направляючий контроль застосовується від початку практичного здійснення рішення до завершального етапу. Він включає в себе: вимірювання, порівняння, оцінку об'єкта, вироблення і виконання коригувальної дії, спрямованого на досягнення кінцевих результатів.
Метод фільтруючого контролю застосовується у разовому порядку в ході реалізації рішення. У його зміст входить призупинення виконання рішення на якій-небудь ділянці при різких відхиленнях фактичних результатів від запланованих.
Метод контролю за результатами (наступний контроль) застосовується по виконанню рішення і корисний для обліку нюансів роботи на майбутнє. Матеріали наступного контролю повинні розглядатися на нарадах (зборах) незалежно від ступеня досягнення мети рішення. При цьому аналізуються всі етапи підготовки, прийняття і виконання рішення, оцінюються успіхи та недоліки виконавців, з урахуванням обговорення націлюються на вирішення нових проблем.
На підприємствах може здійснюватися безперервний контроль за реалізацією прийнятих рішень в умовах застосування відповідної електронно-обчислювальної техніки і математичного забезпечення. Це стає можливим за наявності постійної взаємодії на базі автоматизованої системи зв'язку між контролюючими органами та виконавцями. Інформаційне забезпечення такої системи містить у банку даних відомості про стан діяльності об'єкта, про рішення, що приймаються керівництвом, а також про результати їх виконання. Порівняння можуть проводитися за значні відрізки часу і сприяти підвищенню об'єктивності контролю. Крім цього автоматизована система контролю може забезпечувати його раптовість, комплексність, оперативність виявлення відхилень і внесення коригувань, не порушуючи ритму роботи підприємства та окремих підрозділів. Наприклад, на одному з московських заводів впровадження системи контролю виконавчої дисципліни на базі ЕОМ у свій час дозволило скоротити частку нереалізованих наказів (розпоряджень) з 80% до 4-6%.
Процес контролю включає чотири стадії:
1. Встановлення норм діяльності (функціонування);
2. Збір даних про фактичні результати;
3. Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного підсумків виконання рішення;
4. Розробка та реалізація коригувальних дій.
Норми функціонування встановлюються в ході складання плану. На етапі організації контролю виділяються точки спостереження - індикатори відхилення поведінки об'єкта контролю від норми функціонування.
Ефективний контроль заснований на прогнозуванні результатів, він повинен бути орієнтований на перспективу, інакше контроль може стати формальним і навіть марним.
Збір даних про фактичне виконання рішень - забезпечує етап контролю, найкраща його форма - використання сучасних технічних засобів постачання оперативною інформацією. Органами управління встановлюються ключові точки, збір інформації від яких дозволяє приймати випереджаючі рішення, до настання небажаних подій.
Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації (точної і достатньою). Матеріали аналізу негайно направляються керівнику, чий ділянку роботи контролювався.
Розробка коригувальних дій здійснюється на основі сигнальної (індикаторного) інформації. При цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти їх подолання. Причинами коригувань можуть бути:
o Помилки, допущені при розробці рішень;
o Зміни, що відбулися під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників;
o Недоліки в організації виконання рішень;
o Поява додаткових можливостей для підвищення ефективності рішень.
По суті завдання внесення коректив є безальтернативною, оскільки в умовах, що змінилися виконання раніше прийнятого рішення може бути неефективним, або дезорганізовані. Корективи вносяться при збереження цільової орієнтації рішення. Але можлива ситуація, коли за матеріалами контролю приймається нове рішення по нинішній обстановці.
Для керівників внесення змін у реалізацію рішень нерідко пов'язане з різного роду труднощами. Проте це краще, ніж відмова від них, так як наслідками можуть стати погіршення морально-психологічного клімату, створення видимості роботи, нервозність в колективі, недбалість і безконтрольність. Враховуючи небажані наслідки, керівник повинен передбачати можливість внесення коригувань до рішення, особливо якщо воно приймається в умовах неповної інформаційної визначеності.
Слід додати, що правильне рішення може бути прийнято тільки за наявності достатньої, достовірної та своєчасної інформації, яка грає істотну роль при розробці та ухваленні управлінського рішення [3].
2.2. Якість управлінського рішення.
Не варто забувати, що контролю повинно підлягати не тільки виконання управлінського рішення, але і його якість.
Під якістю управлінських рішень розуміється сукупність властивостей, що забезпечують успішне їх виконань і отримання певного ефекту. [7] Критерієм якості рішень виступає їх практичне впровадження. У зв'язку з цим у практиці діяльності підприємств застосовується показник, побічно оцінює якість прийнятих управлінських рішень через кількість виконаних рішень, і розраховується він за формулою:
Кĸ = Рв-Рн/Рп * 100,
Де Кк-коефіцієнт якості управлінських рішень;
Рп-кількість прийнятих управлінських рішень;
Рв-кількість виконаних управлінських рішень;
Рн-кількість виконаних неякісних рішень.
Виражений у відсотках, даний показник характеризує, по суті, якість управління, хоча й не абсолютно, а з певною часткою неточності.
Вимоги до прийнятих рішень можна сформулювати наступним чином:
Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і щодо виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі. Наприклад, буває складно дістатися до істини, уникнути упередженості і суб'єктивних тлумачень, крім того, не можна применшувати вплив звичайних людських слабкостей, простимі в інших випадках, але не у випадку контролю виконання прийнятого рішення. В якості таких слабкостей можуть виступати зайва довірливість, поверхневі спостереження, боязнь образити занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника. Утруднити контроль можуть і недолік компетентності, обмеженість часу для більш глибокого аналізу, відсутність громадянської мужності сказати правду.
Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення [1]. Але це не вирішує всієї проблеми.
По-перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше за все не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які для цього потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ.
По-друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах).
По-третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду.
По-четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне і своєчасне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень.
По-п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцем, крім інформації, якою б об'єктивної вона не була.
Виникає питання, а що дає контроль підлеглим? Він покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості у своїх справах.
Дотримання деяких умов психологічного властивості підвищує ефективність контролю. А саме: коли людина працює захоплено, самовіддано й вірно, не варто відволікати його, так як внутрішньо він візьме контроль як перешкоду. Здійснювати контроль слід в ситуації, коли працівник відчуває сумніви, або коли виконаний деякий етап роботи і він сам готовий поділитися результатами.
Питання, часто контрольовані, відображають особливого значення в свідомості виконавців. Те, що випадає з уваги контролерів, йде в тінь і у виконавця. Тому проводити контроль слід системно. Все повинно перевірятися, хоча і не однаково глибоко.
Висновок.
Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.
Розробка і реалізація рішень, що забезпечують завжди високу ефективність - важке завдання і для досвідчених керівників. З різних причин ефект може не відповідати очікуваному. Однак постійним має бути прагнення до максимізації ефекту, так як недостатня ефективність кваліфікується як «шлюб» в роботі менеджера.
Отже, від якості управлінських рішень залежить результативність роботи підприємства. Вони повинні відповідати певним вимогам, виходити зі сформованих економічних умов, прийматися з дотриманням організаційних та психологічних передумов.
Організація і контроль виконання управлінських рішень, і контроль за їх якістю (а відповідно і їх ефективність) можна назвати однією з найважливіших передумов забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін
СПИСОК:
Процес контролю - це діяльність суб'єктів контролю, спрямована на виконання прийнятих рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів, застосування технічних засобів і технології контролю.
Процес контролю характеризують три складові:
o Змістовна (що виконується в процесі контролю);
o Організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);
o Технологічна (як здійснюється).
Мета контролю - забезпечення єдності рішення і виконання, попередження можливих помилок і недоробок, своєчасне виявлення відхилень від заданої програми, поставлених завдань і встановлених термінів.
Зміст контролю проявляється у виконуваних ним функціях:
o Діагностика стану справ;
o Орієнтування;
o Стимулювання;
o Коригування дій;
o Поширення передового досвіду;
o Здійснення авторського нагляду;
o Педагогічна функція;
o Правоохоронна функція.
Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення. Орієнтує спрямована на зазначення орієнтирів, тобто тих проблем, які в даний момент заслуговують найбільшої уваги. Стимулююча функція контролю проявляється у виявленні та залученні в роботу всіх невикористаних резервів, і в першу чергу людського фактора.
Треба мати на увазі глибока помилка керівників, які вважають, що, чим дошкульніше санкції за упущення в роботі, тим підлеглі краще будуть працювати. Часто це спонукає до більш витонченим формам приховування недоліків. Контроль важливо націлювати не тільки на виявлення недоліків, але і резервів, на переконання працівників у недооцінці та ігноруванні потенційних можливостей.
Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо обстановка змінилася. Зробити це слід «на місці», не відкладаючи у «довгий ящик». Керівник повинен усвідомлювати, що фактичне становище є результат перевірки прийнятих ним рішень. З'являється парадоксальна ситуація: керівник вважає, що перевіряє працівника, а останній уже перевірив своєю роботою керівника.
Якою має бути тактика керівника в даній ситуації? Перш за все, йому слід спокійно ознайомитися з результатами контролю, зіставити їх з вихідним рішенням, якщо необхідно - внести корективи і допомогти підлеглим перебудувати роботу.
Такий підхід, можливо, ущемляє честолюбство керівника, зате він корисний для вирішення проблеми. Керівник повинен вибрати, що йому дорожче: доля прийнятого рішення або ілюзорне задоволення честолюбних амбіцій (часто такий вибір, до жалі., Буває не на користь справи).
У ході перевірки слід уважно поставитися до крупицях передового досвіду, в тому числі у виконавців, які не всі завдання однаково добре вирішують. Передовий досвід вивчається по ряду критеріїв:
o Повторюваність успіхів у роботі, їх стійкість;
o Законність методів досягнення кращих результатів;
o Конкретність умов, в яких методи роботи досягають мети, а також протипоказання, за яких вони неприйнятні.
Досвід може переноситися механічно. Таким чином, в ході контролю можна не тільки перевіряти, але і рекомендувати більш раціональні методи виконання роботи, тобто поширювати позитивний досвід.
Авторський нагляд - одна з функцій контролю, в ході якого автор не тільки виявляє увагу до втілення задуму, але і критично оцінює упущення, обговорює із зацікавленими особами сумніву, навчається, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує в цьому випадку і педагогічну функцію.
Як говорилося раніше, контролю властива і правоохоронна функція, тому що керівник повинен стояти на позиції дотримання та захисту існуючих норм права.
Відомі різні види контролю та ознаки їх класифікації. В якості останніх можуть виступати особливості суб'єктів контролю, характер завдань, взаємини суб'єкта контролю з підконтрольним об'єктом, використовувані методи і техніка контролю, та ін
Так виділяють формальний, реальний, внутрішній і зовнішній види контролю (у спеціальній літературі з менеджменту в останні роки автори частіше вказують три види контролю: попередній, поточний та підсумковий).
Залежно від суб'єкта розрізняють державний, відомчий, а також громадський контроль, які в свою чергу можуть мати підвиди. Їх відносять до загальних, оскільки ці види використовуються в усіх сферах суспільного і державної діяльності.
При організації контролю необхідно враховувати наступне:
o Виконання контрольних функцій має доручатися особам, досить компетентним у питаннях, що підлягають контролю, щоб оцінити причини та наслідки можливих відхилень, а також розглянути пропозиції щодо їх усунення;
o Працівники, які здійснюють контроль, не повинні бути пов'язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об'єктивність і принциповість оцінок.
На жаль, не кожне підприємство чи організація має чітку систему внутрішньогосподарського контролю. Тим часом вона повинна забезпечувати організаційні, технічні та економічні умови, що гарантують принциповість контролю. Одночасно контроль повинен бути систематичним, масовим, гласним, він повинен включати в себе різноманітні форми і способи самоконтролю.
2.1. Методи контролю і механізм його здійснення.
У залежності від виконуваних функцій і особливостей проведення виділяють контроль попередній, направляючий, фільтруючий і наступний.
Методи попереднього контролю використовуються до початку виконання рішення, що дозволяє визначити якісні, кількісні та структурні характеристики оптимального варіанта його реалізації. Завдання попереднього контролю - встановити, чи правильно сформульовані цілі та визначено передумови і стратегія.
Направляючий контроль застосовується від початку практичного здійснення рішення до завершального етапу. Він включає в себе: вимірювання, порівняння, оцінку об'єкта, вироблення і виконання коригувальної дії, спрямованого на досягнення кінцевих результатів.
Метод фільтруючого контролю застосовується у разовому порядку в ході реалізації рішення. У його зміст входить призупинення виконання рішення на якій-небудь ділянці при різких відхиленнях фактичних результатів від запланованих.
Метод контролю за результатами (наступний контроль) застосовується по виконанню рішення і корисний для обліку нюансів роботи на майбутнє. Матеріали наступного контролю повинні розглядатися на нарадах (зборах) незалежно від ступеня досягнення мети рішення. При цьому аналізуються всі етапи підготовки, прийняття і виконання рішення, оцінюються успіхи та недоліки виконавців, з урахуванням обговорення націлюються на вирішення нових проблем.
На підприємствах може здійснюватися безперервний контроль за реалізацією прийнятих рішень в умовах застосування відповідної електронно-обчислювальної техніки і математичного забезпечення. Це стає можливим за наявності постійної взаємодії на базі автоматизованої системи зв'язку між контролюючими органами та виконавцями. Інформаційне забезпечення такої системи містить у банку даних відомості про стан діяльності об'єкта, про рішення, що приймаються керівництвом, а також про результати їх виконання. Порівняння можуть проводитися за значні відрізки часу і сприяти підвищенню об'єктивності контролю. Крім цього автоматизована система контролю може забезпечувати його раптовість, комплексність, оперативність виявлення відхилень і внесення коригувань, не порушуючи ритму роботи підприємства та окремих підрозділів. Наприклад, на одному з московських заводів впровадження системи контролю виконавчої дисципліни на базі ЕОМ у свій час дозволило скоротити частку нереалізованих наказів (розпоряджень) з 80% до 4-6%.
Процес контролю включає чотири стадії:
1. Встановлення норм діяльності (функціонування);
2. Збір даних про фактичні результати;
3. Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного підсумків виконання рішення;
4. Розробка та реалізація коригувальних дій.
Норми функціонування встановлюються в ході складання плану. На етапі організації контролю виділяються точки спостереження - індикатори відхилення поведінки об'єкта контролю від норми функціонування.
Ефективний контроль заснований на прогнозуванні результатів, він повинен бути орієнтований на перспективу, інакше контроль може стати формальним і навіть марним.
Збір даних про фактичне виконання рішень - забезпечує етап контролю, найкраща його форма - використання сучасних технічних засобів постачання оперативною інформацією. Органами управління встановлюються ключові точки, збір інформації від яких дозволяє приймати випереджаючі рішення, до настання небажаних подій.
Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації (точної і достатньою). Матеріали аналізу негайно направляються керівнику, чий ділянку роботи контролювався.
Розробка коригувальних дій здійснюється на основі сигнальної (індикаторного) інформації. При цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти їх подолання. Причинами коригувань можуть бути:
o Помилки, допущені при розробці рішень;
o Зміни, що відбулися під впливом зовнішніх і внутрішніх чинників;
o Недоліки в організації виконання рішень;
o Поява додаткових можливостей для підвищення ефективності рішень.
По суті завдання внесення коректив є безальтернативною, оскільки в умовах, що змінилися виконання раніше прийнятого рішення може бути неефективним, або дезорганізовані. Корективи вносяться при збереження цільової орієнтації рішення. Але можлива ситуація, коли за матеріалами контролю приймається нове рішення по нинішній обстановці.
Для керівників внесення змін у реалізацію рішень нерідко пов'язане з різного роду труднощами. Проте це краще, ніж відмова від них, так як наслідками можуть стати погіршення морально-психологічного клімату, створення видимості роботи, нервозність в колективі, недбалість і безконтрольність. Враховуючи небажані наслідки, керівник повинен передбачати можливість внесення коригувань до рішення, особливо якщо воно приймається в умовах неповної інформаційної визначеності.
Слід додати, що правильне рішення може бути прийнято тільки за наявності достатньої, достовірної та своєчасної інформації, яка грає істотну роль при розробці та ухваленні управлінського рішення [3].
2.2. Якість управлінського рішення.
Не варто забувати, що контролю повинно підлягати не тільки виконання управлінського рішення, але і його якість.
Під якістю управлінських рішень розуміється сукупність властивостей, що забезпечують успішне їх виконань і отримання певного ефекту. [7] Критерієм якості рішень виступає їх практичне впровадження. У зв'язку з цим у практиці діяльності підприємств застосовується показник, побічно оцінює якість прийнятих управлінських рішень через кількість виконаних рішень, і розраховується він за формулою:
Кĸ = Рв-Рн/Рп * 100,
Де Кк-коефіцієнт якості управлінських рішень;
Рп-кількість прийнятих управлінських рішень;
Рв-кількість виконаних управлінських рішень;
Рн-кількість виконаних неякісних рішень.
Виражений у відсотках, даний показник характеризує, по суті, якість управління, хоча й не абсолютно, а з певною часткою неточності.
Вимоги до прийнятих рішень можна сформулювати наступним чином:
- Рішення повинні бути реальними (цілі, ресурси, час).
- Рішення повинно містити механізм реалізації, тобто організацію, стимулювання, контроль.
- Рішення має бути стійким стосовно можливих помилок
- Рішення має бути гнучким
- Рішення повинно передбачати можливість верифікації (перевірки досвідом) і контролю виконання.
Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і щодо виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі. Наприклад, буває складно дістатися до істини, уникнути упередженості і суб'єктивних тлумачень, крім того, не можна применшувати вплив звичайних людських слабкостей, простимі в інших випадках, але не у випадку контролю виконання прийнятого рішення. В якості таких слабкостей можуть виступати зайва довірливість, поверхневі спостереження, боязнь образити занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника. Утруднити контроль можуть і недолік компетентності, обмеженість часу для більш глибокого аналізу, відсутність громадянської мужності сказати правду.
Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення [1]. Але це не вирішує всієї проблеми.
По-перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше за все не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які для цього потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ.
По-друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах).
По-третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду.
По-четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне і своєчасне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень.
По-п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцем, крім інформації, якою б об'єктивної вона не була.
Виникає питання, а що дає контроль підлеглим? Він покликаний інформувати виконавців про хід роботи, її відповідність задумам керівника. Виконавець зацікавлений в тому, щоб його зусилля були помічені навколишніми й оцінені по достоїнству. Визнання служить додатковим стимулом до подальших зусиль у роботі, тим більше шанованих людей, визнаних авторитетів. Сам факт контролю (в делікатній формі) служить аргументом, що підвищує престиж виконуваної виконавцем завдання, додає самоповаги, впевненості у своїх справах.
Дотримання деяких умов психологічного властивості підвищує ефективність контролю. А саме: коли людина працює захоплено, самовіддано й вірно, не варто відволікати його, так як внутрішньо він візьме контроль як перешкоду. Здійснювати контроль слід в ситуації, коли працівник відчуває сумніви, або коли виконаний деякий етап роботи і він сам готовий поділитися результатами.
Питання, часто контрольовані, відображають особливого значення в свідомості виконавців. Те, що випадає з уваги контролерів, йде в тінь і у виконавця. Тому проводити контроль слід системно. Все повинно перевірятися, хоча і не однаково глибоко.
Висновок.
Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.
Розробка і реалізація рішень, що забезпечують завжди високу ефективність - важке завдання і для досвідчених керівників. З різних причин ефект може не відповідати очікуваному. Однак постійним має бути прагнення до максимізації ефекту, так як недостатня ефективність кваліфікується як «шлюб» в роботі менеджера.
Отже, від якості управлінських рішень залежить результативність роботи підприємства. Вони повинні відповідати певним вимогам, виходити зі сформованих економічних умов, прийматися з дотриманням організаційних та психологічних передумов.
Організація і контроль виконання управлінських рішень, і контроль за їх якістю (а відповідно і їх ефективність) можна назвати однією з найважливіших передумов забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін
СПИСОК:
- Глубоков Є.П. Як ухвалити рішення? - М.: Економіка 1990.
- Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Теорія проектування експериментів. Г. Залізничний, Московська область: ТОО НВЦ «Крила», 1997-400 с.
- Іванов А.І., Малявіна А.В. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник .- М.: МАЕП, ІІК «Калита», 2000.-112 с.
- Литвак Б.Г. Управлінські рішення. М.: Тандем, 1998.
- Спіцнадель В.М. Теорія і практика прийняття оптимальних рішень. - СПб: видавничий дім «Бізнес-преса», 2002 .- 394 с.
- Черноруцкий І.Г. Методи оптимізації та прийняття рішень .- СПб: видавництво «Лань», 2001 .- 384 с.
- Юкаева В.С. Управлінські рішення. Навчальний посібник .- М.: видавничий дім «Дашков і Ко», 1999, - 292 с.