Зміст
Введення
1.2 Поняття бізнес-плану, його місце і роль в стратегічному плануванні кредитної організації
1.3 Бізнес-планування як фактор внутрішнього розвитку банківського сектора
2. Розробка бізнес-плану кредитною організацією
2.1 Принципи та основні етапи бізнес-планування в кредитній організації
2.2 Методи розробки бізнес-плану банку
2.3 Основні розділи бізнес-плану кредитної організації
3.2 Бізнес-план ТОВ КБ «Регіон», його оцінка
3.3 Напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях
Висновок
Література
Введення
Економічна ситуація в Росії та світі постійно змінюється. Дуже динамічно розвивається і ситуація на ринку банківських продуктів. Відбувається перерозподіл часток цього ринку між учасниками, змінюється їх кількість і склад, значно зростає рівень вимог з боку клієнтів, на ринок виходять нові послуги та способи їх надання, держава періодично вдосконалює політику в сфері регулювання ринкових взаємовідносин. Будь-яка кредитна організація, якщо вона збирається продовжувати свою діяльність, повинна адекватно реагувати на зміни. А якщо крім виживання перед банком стоять завдання розвитку та досягнення лідируючих позицій на ринку, то крім оперативного реагування на економічну ситуацію необхідно здійснювати постійний прогноз змін і планування відповідних заходів для досягнення поставлених цілей.
У прийнятій Урядом Російської Федерації та Центральним банком Російської Федерації в квітні 2005 року Стратегії розвитку банківського сектора Російської Федерації на період до 2008 року зазначено, що розвиток банківського сектора стримується низкою обставин як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, одним з яких є нерозвинені системи управління, слабкий рівень бізнес-планування, незадовільний рівень керівництва в деяких банках, їх орієнтація на надання сумнівних послуг та ведення нечесної комерційної практики, фіктивний характер значної частини капіталу окремих банків.
У зв'язку з цим особливої актуальності набуває вивчення процесів стратегічного і бізнес-планування діяльності кредитної організації. Якісне планування діяльності дозволяє досягти більш значних економічних результатів, активно розвивати бізнес, бути привабливим для інвесторів, партнерів, клієнтів, ніж без систематичного планування.
Більшість кредитних організацій стикаються з проблемою вибору і уточнення стратегії розвитку бізнесу в мінливих макроекономічних і політичних умовах. У першу чергу це стосується регіональних банків, структура активів і пасивів яких, а також розмір капіталу свідчать про підвищені ризики в їх діяльності. Універсалізація банків, розширення спектру пропонованих послуг, що збільшується швидкість змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводить до збільшення ризиків у діяльності кредитної організації, повністю усунути які неможливо. Але, здійснюючи планування своєї діяльності, їх можна врахувати й спрогнозувати з метою мінімізації можливих втрат. Практика показує, що на ринку конкуренції виграють банки, які найбільш успішно розробляють і втілюють у життя цілеспрямовану стратегію. Вони постійно концентрують зусилля на реалізації ретельно розробленою процедурою стратегічного управління і планування.
Регіональні кредитні організації в більшості випадків тільки зараз починають усвідомлювати важливість і необхідність розробки цілеспрямованої стратегії з застосуванням сучасних підходів. Цьому сприяє зростаюча конкуренція на фінансовому ринку з боку великих банків з розвиненою філіальною мережею. Рівень капіталізації регіонального банківського сектора не дозволяє йому конкурувати з філіями великих Московських банків. При цьому наявність конкуренції підштовхує регіональні кредитні організації до розвитку сучасних технологій. Малі та середні банки мають свої переваги: вони більш маневрені, у них більше можливості проводити гнучку тарифну політику, надавати якісне обслуговування та індивідуальний підхід до клієнтів. Основне їхнє завдання - це усвідомлений вибір подальшого шляху розвитку. У зв'язку з цим необхідно чітке розуміння і формулювання цілей і завдань, вироблення стратегії і тактики подальшого розвитку, які дозволили б регіональному банку більш точно порівняти свої можливості з реальністю і усвідомити існуючі обмеження.
Метою даної роботи є визначення місця і ролі бізнес-планування при розробці стратегії банку, вивчення процесу розробки бізнес-плану кредитної організації та його оцінка.
У рамках написання роботи для досягнення поставленої мети були визначені наступні завдання:
1. Розглянути бізнес-планування діяльності кредитної організації як механізм реалізації стратегічного управління при цьому, визначено мету і завдання стратегічного планування, дано поняття бізнес-плану, його місця в системі стратегічного планування та управління
2. Розглянути технологію розробки бізнес-плану кредитної організації, виділивши основні етапи бізнес-планування в банку, методи розробки бізнес-плану, визначити основні його розділи.
3. Проведена оцінка рівня бізнес-планування в кредитних організаціях на прикладі розгляду бізнес-плану ТОВ КБ «Регіон», виявлені актуальні проблеми бізнес-планування в кредитних організаціях, визначено напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях.
Об'єктом дослідження є ТОВ КБ «Регіон».
Предметом дослідження є бізнес - план ТОВ КБ «Регіон»
Джерела інформації. При написанні даної роботи використовувалися нормативні документи Банку Росії, окремі концептуальні положення про стратегічному менеджменті, викладені в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених, фахівців-практиків, інша наукова і навчальна література, матеріали періодичної преси, бізнес-план ТОВ КБ «Регіон» .
Обсяг і структура курсової роботи. Курсова робота написана на 74 аркушах машинописного тексту і містить 11 таблиць, 2 малюнки, 3 додатки.
У вступі відображені актуальність теми, мети і завдання курсової роботи, об'єкт і предмет дослідження, а також використовувана література, структура і зміст курсової роботи.
У першому розділі «Бізнес-планування як механізм реалізації стратегічного управління в кредитній організації» розглянуто теоретичні підходи до процесу планування як до механізму реалізації стратегічного управління, визначено поняття бізнес-плану і його місце в системі стратегічного планування і управління. Також розглянуто процес бізнес-планування як фактор внутрішнього розвитку банківського сектора.
У другому розділі «Розробка бізнес-плану кредитною організацією» розглянута технологія складання бізнес-плану кредитної організації: основні етапи бізнес-планування, методи складання бізнес-плану і його основні розділи.
У третьому розділі «Оцінка бізнес-плануванням діяльності кредитних організаціях регіону» дана характеристика діяльності ТОВ КБ «Регіон», проведено оцінка бізнес-планування перспектив діяльності ТОВ КБ «Регіон», виявлені недоліки бізнес-планування властиві даному регіональному банку. На підставі проведеного аналізу визначено напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях.
Висновок містить основні висновки та пропозиції курсової роботи.
Список літератури складається з 20 джерел.
1. Бізнес-планування як механізм реалізації стратегічного управління в кредитній організації
Сучасне управління Банком - це універсальний процес, що виконує кілька взаємозалежних функцій: планування, контроль, регулювання, мотивація та координація, спрямованих на те, щоб досягти цілей відповідно до затвердженої стратегії Банку. Узагальнена схема процесу управління Банком як регульованої системи включає три основні фази: планування, регулювання, контроль, які утворюють замкнутий управлінський цикл (див. рис. 1).
Розроблена і затверджена стратегія - це прерогатива акціонерів та вищого управлінського керівництва Банку, стратегія Банку визначається на тривалу перспективу. На цьому рівні визначаються генеральні цілі, тобто загальні або погоджені ціннісні уявлення акціонерів та вищого керівництва, а також їх конкретизацію у вигляді стратегічних завдань організації.
Затверджена стратегія є вихідною точкою для планування, так як вона покликана визначити ті ринки банківських послуг, коло клієнтів, види діяльності, яким віддають перевагу засновники Банку.
Рис. 1. Узагальнена схема управління Банком
Планування - вирішує завдання конкретизації та реалізації стратегічних цілей і завдань у кількісній оцінці на різних рівнях деталізації і тимчасових відрізках діяльності Банку.
Схема взаємодії інформаційних потоків, що виникають на всіх етапах планування та управління банком, реалізація якої необхідна для забезпечення високої якості прийнятих управлінських рішень, представлена в додатку 1 до даної курсової роботи.
З огляду на те, що затверджена стратегія є вихідною точкою для планування, необхідно більш докладно розглянути саме поняття «стратегія», цілі і завдання стратегії, а також місце стратегії в системі управління банком.
Поняття «стратегія» - грецького походження. Спочатку вона мала військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи в досягненні перемоги. Стратегія передбачає наявність цілі і шляхи її досягнення.
На сучасному етапі розвитку стратегічних підходів у більшості визначень поняття «стратегія» основний фокус зроблений на понятті конкурентної переваги, конкурентоспроможності. Таким чином, стратегію банку можна визначити як програму дій, спрямованих на формування та утримання конкурентних переваг на цільових ринках.
Конкурентоспроможний банк - це комерційна організація, що володіє ясним розумінням своїх стратегічних цілей, баченням майбутнього, компетентним персоналом, досконалими бізнес-процесами і динамічною адаптацією до вимог клієнтів і умов сучасного світу.
Метою стратегічного планування є визначення, розробка, впровадження і розвиток пріоритетних правлінь банківської діяльності та банківських продуктів, які забезпечували б зростання обсягу операцій банку, його доходів і, як наслідок, збільшення ринкової вартості кредитної організації.
У процесі стратегічного планування вирішуються такі ключові завдання [1]:
1. Менеджери всіх рівнів повинні мати єдине стратегічне бачення банку, щодо:
¨ завдань, висунутих його засновниками, і якісних і кількісних показників, яких банк повинен досягти в кінці планового періоду;
¨ маркетингової стратегії, що забезпечує досягнення стабільної конкурентної переваги на різних сегментах фінансових ринків;
¨ розвитку цільових програм і основних напрямків діяльності організації;
¨ ув'язки обсягів запланованих видів банківської діяльності з існуючим внутрішнім потенціалом кредитної установи;
¨ обмежень на плановану структуру операцій банку за зовнішніми (вимоги ЦБ РФ) і внутрішніми установками в сфері управління банківськими ризиками.
2. У банку повинні бути визначені центри прибутковості і центри витрат, які відповідають за реалізацію конкретних програм або за ведення окремих видів банківського бізнесу. Повинні бути поставлені конкретні завдання з розробки та впровадження нових банківських продуктів, щодо проникнення на нові сектори ринків, визначені планові показники рентабельності їх діяльності, ресурси, за рахунок яких ця діяльність здійснюватиметься, обмеження, яких вони повинні дотримуватися для забезпечення збалансованого та захищеного від ризиків розвитку банку.
3. Повинен бути розроблений механізм управління, погоджує діяльність центрів прибутковості, що забезпечує контроль за відповідністю поточної ситуації, намічених планових показників і зворотні зв'язки, що дозволяють коректувати виникаючі негативні моменти. Необхідно також визначити вимоги до чисельності та кваліфікації персоналу, який був би в змозі вирішити поставлені перед банком завдання.
4. Планом повинні бути чітко визначені джерела коштів, за рахунок яких банк збирається реалізовувати програми свого розвитку.
5. Планом повинні бути передбачені варіанти поведінки банку в цілому і його окремих підрозділів в несприятливих форс-мажорних обставин, включаючи розробку сценаріїв згортання діяльності на окремих сегментах ринків та підготовку альтернативних інструментів розміщення вивільняються ресурсів.
У цілому процес стратегічного планування звернений на довгострокову перспективу, де від 3 до 5 років.
Розробка стратегії вимагає врахування широкого спектру галузевих структур, основ отримання переваг перед конкурентами і високий рівень невизначеності навколишнього середовища.
Виділяють такі основні етапи стратегічного планування:
1. Формулювання Місії та Бачення банку;
2. Стратегічний аналіз, що складається з: зовнішнього і внутрішнього аналізу: (визначення якості внутрішніх процесів, внутрішніх можливостей). Використовувані інструменти аналізу: SWOT-аналіз, оргдиагностики та ін
3. Визначення стратегічних цілей (фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу);
4. Формулювання стратегічних альтернатив;
5. Критерії оцінки та порівняння стратегічних альтернатив, обмеження і допущення;
6. Вибір найбільш раціональної стратегії, її затвердження.
Надалі в роботі докладно буде розглянуто процес бізнес-планування, який виникає на завершальному етапі розробки стратегії так як у бізнес-плані проводиться кількісне обгрунтування обраних стратегічних цілей і альтернатив, перевірка можливостей та ефективності їх реалізації, розрахунок очікуваного фінансового ефекту і формулюються пропозиції щодо вибору тієї чи іншої стратегічної ініціативи (рис. 2).
Введення
1. Бізнес-планування як механізм реалізації стратегічного управління в кредитній організації
1.1 Стратегічне планування: цілі, завдання1.2 Поняття бізнес-плану, його місце і роль в стратегічному плануванні кредитної організації
1.3 Бізнес-планування як фактор внутрішнього розвитку банківського сектора
2. Розробка бізнес-плану кредитною організацією
2.1 Принципи та основні етапи бізнес-планування в кредитній організації
2.2 Методи розробки бізнес-плану банку
2.3 Основні розділи бізнес-плану кредитної організації
3. Оцінка бізнес-планування діяльності кредитних організаціях регіону
3.1 Характеристика діяльності ТОВ КБ «Регіон»3.2 Бізнес-план ТОВ КБ «Регіон», його оцінка
3.3 Напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях
Висновок
Література
Введення
Економічна ситуація в Росії та світі постійно змінюється. Дуже динамічно розвивається і ситуація на ринку банківських продуктів. Відбувається перерозподіл часток цього ринку між учасниками, змінюється їх кількість і склад, значно зростає рівень вимог з боку клієнтів, на ринок виходять нові послуги та способи їх надання, держава періодично вдосконалює політику в сфері регулювання ринкових взаємовідносин. Будь-яка кредитна організація, якщо вона збирається продовжувати свою діяльність, повинна адекватно реагувати на зміни. А якщо крім виживання перед банком стоять завдання розвитку та досягнення лідируючих позицій на ринку, то крім оперативного реагування на економічну ситуацію необхідно здійснювати постійний прогноз змін і планування відповідних заходів для досягнення поставлених цілей.
У прийнятій Урядом Російської Федерації та Центральним банком Російської Федерації в квітні 2005 року Стратегії розвитку банківського сектора Російської Федерації на період до 2008 року зазначено, що розвиток банківського сектора стримується низкою обставин як внутрішнього, так і зовнішнього характеру, одним з яких є нерозвинені системи управління, слабкий рівень бізнес-планування, незадовільний рівень керівництва в деяких банках, їх орієнтація на надання сумнівних послуг та ведення нечесної комерційної практики, фіктивний характер значної частини капіталу окремих банків.
У зв'язку з цим особливої актуальності набуває вивчення процесів стратегічного і бізнес-планування діяльності кредитної організації. Якісне планування діяльності дозволяє досягти більш значних економічних результатів, активно розвивати бізнес, бути привабливим для інвесторів, партнерів, клієнтів, ніж без систематичного планування.
Більшість кредитних організацій стикаються з проблемою вибору і уточнення стратегії розвитку бізнесу в мінливих макроекономічних і політичних умовах. У першу чергу це стосується регіональних банків, структура активів і пасивів яких, а також розмір капіталу свідчать про підвищені ризики в їх діяльності. Універсалізація банків, розширення спектру пропонованих послуг, що збільшується швидкість змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводить до збільшення ризиків у діяльності кредитної організації, повністю усунути які неможливо. Але, здійснюючи планування своєї діяльності, їх можна врахувати й спрогнозувати з метою мінімізації можливих втрат. Практика показує, що на ринку конкуренції виграють банки, які найбільш успішно розробляють і втілюють у життя цілеспрямовану стратегію. Вони постійно концентрують зусилля на реалізації ретельно розробленою процедурою стратегічного управління і планування.
Регіональні кредитні організації в більшості випадків тільки зараз починають усвідомлювати важливість і необхідність розробки цілеспрямованої стратегії з застосуванням сучасних підходів. Цьому сприяє зростаюча конкуренція на фінансовому ринку з боку великих банків з розвиненою філіальною мережею. Рівень капіталізації регіонального банківського сектора не дозволяє йому конкурувати з філіями великих Московських банків. При цьому наявність конкуренції підштовхує регіональні кредитні організації до розвитку сучасних технологій. Малі та середні банки мають свої переваги: вони більш маневрені, у них більше можливості проводити гнучку тарифну політику, надавати якісне обслуговування та індивідуальний підхід до клієнтів. Основне їхнє завдання - це усвідомлений вибір подальшого шляху розвитку. У зв'язку з цим необхідно чітке розуміння і формулювання цілей і завдань, вироблення стратегії і тактики подальшого розвитку, які дозволили б регіональному банку більш точно порівняти свої можливості з реальністю і усвідомити існуючі обмеження.
Метою даної роботи є визначення місця і ролі бізнес-планування при розробці стратегії банку, вивчення процесу розробки бізнес-плану кредитної організації та його оцінка.
У рамках написання роботи для досягнення поставленої мети були визначені наступні завдання:
1. Розглянути бізнес-планування діяльності кредитної організації як механізм реалізації стратегічного управління при цьому, визначено мету і завдання стратегічного планування, дано поняття бізнес-плану, його місця в системі стратегічного планування та управління
2. Розглянути технологію розробки бізнес-плану кредитної організації, виділивши основні етапи бізнес-планування в банку, методи розробки бізнес-плану, визначити основні його розділи.
3. Проведена оцінка рівня бізнес-планування в кредитних організаціях на прикладі розгляду бізнес-плану ТОВ КБ «Регіон», виявлені актуальні проблеми бізнес-планування в кредитних організаціях, визначено напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях.
Об'єктом дослідження є ТОВ КБ «Регіон».
Предметом дослідження є бізнес - план ТОВ КБ «Регіон»
Джерела інформації. При написанні даної роботи використовувалися нормативні документи Банку Росії, окремі концептуальні положення про стратегічному менеджменті, викладені в роботах вітчизняних і зарубіжних вчених, фахівців-практиків, інша наукова і навчальна література, матеріали періодичної преси, бізнес-план ТОВ КБ «Регіон» .
Обсяг і структура курсової роботи. Курсова робота написана на 74 аркушах машинописного тексту і містить 11 таблиць, 2 малюнки, 3 додатки.
У вступі відображені актуальність теми, мети і завдання курсової роботи, об'єкт і предмет дослідження, а також використовувана література, структура і зміст курсової роботи.
У першому розділі «Бізнес-планування як механізм реалізації стратегічного управління в кредитній організації» розглянуто теоретичні підходи до процесу планування як до механізму реалізації стратегічного управління, визначено поняття бізнес-плану і його місце в системі стратегічного планування і управління. Також розглянуто процес бізнес-планування як фактор внутрішнього розвитку банківського сектора.
У другому розділі «Розробка бізнес-плану кредитною організацією» розглянута технологія складання бізнес-плану кредитної організації: основні етапи бізнес-планування, методи складання бізнес-плану і його основні розділи.
У третьому розділі «Оцінка бізнес-плануванням діяльності кредитних організаціях регіону» дана характеристика діяльності ТОВ КБ «Регіон», проведено оцінка бізнес-планування перспектив діяльності ТОВ КБ «Регіон», виявлені недоліки бізнес-планування властиві даному регіональному банку. На підставі проведеного аналізу визначено напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях.
Висновок містить основні висновки та пропозиції курсової роботи.
Список літератури складається з 20 джерел.
1. Бізнес-планування як механізм реалізації стратегічного управління в кредитній організації
1.1 Стратегічне планування: цілі, завдання
В умовах конкуренції сучасний Банк змушений боротися за своїх клієнтів і їхні ресурси, пропонувати нові банківські продукти та послуги, які забезпечили б йому і його клієнтам необхідний зростання їх вартості, при цьому забезпечуючи свою надійність, стабільність і здатність дуже швидко реагувати на несподівані зміни ринкової кон'юнктури . Великі обсяги і значну різноманітність операцій, що проводяться, необхідність їх узгодження для оптимізації одержуваної кінцевого прибутку пред'являють жорсткі вимоги до якості менеджменту.Сучасне управління Банком - це універсальний процес, що виконує кілька взаємозалежних функцій: планування, контроль, регулювання, мотивація та координація, спрямованих на те, щоб досягти цілей відповідно до затвердженої стратегії Банку. Узагальнена схема процесу управління Банком як регульованої системи включає три основні фази: планування, регулювання, контроль, які утворюють замкнутий управлінський цикл (див. рис. 1).
Розроблена і затверджена стратегія - це прерогатива акціонерів та вищого управлінського керівництва Банку, стратегія Банку визначається на тривалу перспективу. На цьому рівні визначаються генеральні цілі, тобто загальні або погоджені ціннісні уявлення акціонерів та вищого керівництва, а також їх конкретизацію у вигляді стратегічних завдань організації.
Затверджена стратегія є вихідною точкою для планування, так як вона покликана визначити ті ринки банківських послуг, коло клієнтів, види діяльності, яким віддають перевагу засновники Банку.
ПЛАНУВАННЯ Бізнес-планування Оперативне планування |
Контроль |
Регулювання |
Затверджена стратегія Банку |
Рис. 1. Узагальнена схема управління Банком
Планування - вирішує завдання конкретизації та реалізації стратегічних цілей і завдань у кількісній оцінці на різних рівнях деталізації і тимчасових відрізках діяльності Банку.
Схема взаємодії інформаційних потоків, що виникають на всіх етапах планування та управління банком, реалізація якої необхідна для забезпечення високої якості прийнятих управлінських рішень, представлена в додатку 1 до даної курсової роботи.
З огляду на те, що затверджена стратегія є вихідною точкою для планування, необхідно більш докладно розглянути саме поняття «стратегія», цілі і завдання стратегії, а також місце стратегії в системі управління банком.
Поняття «стратегія» - грецького походження. Спочатку вона мала військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правильні шляхи в досягненні перемоги. Стратегія передбачає наявність цілі і шляхи її досягнення.
На сучасному етапі розвитку стратегічних підходів у більшості визначень поняття «стратегія» основний фокус зроблений на понятті конкурентної переваги, конкурентоспроможності. Таким чином, стратегію банку можна визначити як програму дій, спрямованих на формування та утримання конкурентних переваг на цільових ринках.
Конкурентоспроможний банк - це комерційна організація, що володіє ясним розумінням своїх стратегічних цілей, баченням майбутнього, компетентним персоналом, досконалими бізнес-процесами і динамічною адаптацією до вимог клієнтів і умов сучасного світу.
Метою стратегічного планування є визначення, розробка, впровадження і розвиток пріоритетних правлінь банківської діяльності та банківських продуктів, які забезпечували б зростання обсягу операцій банку, його доходів і, як наслідок, збільшення ринкової вартості кредитної організації.
У процесі стратегічного планування вирішуються такі ключові завдання [1]:
1. Менеджери всіх рівнів повинні мати єдине стратегічне бачення банку, щодо:
¨ завдань, висунутих його засновниками, і якісних і кількісних показників, яких банк повинен досягти в кінці планового періоду;
¨ маркетингової стратегії, що забезпечує досягнення стабільної конкурентної переваги на різних сегментах фінансових ринків;
¨ розвитку цільових програм і основних напрямків діяльності організації;
¨ ув'язки обсягів запланованих видів банківської діяльності з існуючим внутрішнім потенціалом кредитної установи;
¨ обмежень на плановану структуру операцій банку за зовнішніми (вимоги ЦБ РФ) і внутрішніми установками в сфері управління банківськими ризиками.
2. У банку повинні бути визначені центри прибутковості і центри витрат, які відповідають за реалізацію конкретних програм або за ведення окремих видів банківського бізнесу. Повинні бути поставлені конкретні завдання з розробки та впровадження нових банківських продуктів, щодо проникнення на нові сектори ринків, визначені планові показники рентабельності їх діяльності, ресурси, за рахунок яких ця діяльність здійснюватиметься, обмеження, яких вони повинні дотримуватися для забезпечення збалансованого та захищеного від ризиків розвитку банку.
3. Повинен бути розроблений механізм управління, погоджує діяльність центрів прибутковості, що забезпечує контроль за відповідністю поточної ситуації, намічених планових показників і зворотні зв'язки, що дозволяють коректувати виникаючі негативні моменти. Необхідно також визначити вимоги до чисельності та кваліфікації персоналу, який був би в змозі вирішити поставлені перед банком завдання.
4. Планом повинні бути чітко визначені джерела коштів, за рахунок яких банк збирається реалізовувати програми свого розвитку.
5. Планом повинні бути передбачені варіанти поведінки банку в цілому і його окремих підрозділів в несприятливих форс-мажорних обставин, включаючи розробку сценаріїв згортання діяльності на окремих сегментах ринків та підготовку альтернативних інструментів розміщення вивільняються ресурсів.
У цілому процес стратегічного планування звернений на довгострокову перспективу, де від 3 до 5 років.
Розробка стратегії вимагає врахування широкого спектру галузевих структур, основ отримання переваг перед конкурентами і високий рівень невизначеності навколишнього середовища.
Виділяють такі основні етапи стратегічного планування:
1. Формулювання Місії та Бачення банку;
2. Стратегічний аналіз, що складається з: зовнішнього і внутрішнього аналізу: (визначення якості внутрішніх процесів, внутрішніх можливостей). Використовувані інструменти аналізу: SWOT-аналіз, оргдиагностики та ін
3. Визначення стратегічних цілей (фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу);
4. Формулювання стратегічних альтернатив;
5. Критерії оцінки та порівняння стратегічних альтернатив, обмеження і допущення;
6. Вибір найбільш раціональної стратегії, її затвердження.
Надалі в роботі докладно буде розглянуто процес бізнес-планування, який виникає на завершальному етапі розробки стратегії так як у бізнес-плані проводиться кількісне обгрунтування обраних стратегічних цілей і альтернатив, перевірка можливостей та ефективності їх реалізації, розрахунок очікуваного фінансового ефекту і формулюються пропозиції щодо вибору тієї чи іншої стратегічної ініціативи (рис. 2).
Місія Бачення |
Стратегічний аналіз |
Вибір стратегічних цілей і альтернатив |
Бізнес-плани та оцінка ефективності |
Вибір і затвердження стратегії |
Впровадження |
Внутрішній |
Методи аналізу |
Зовнішній |
Рис. 2. Етапи розробки стратегії
На завершення розгляду поняття «стратегія», її цілей і завдань, етапів розробки можна виділити якісні критерії успішності стратегії банку:
- Здійсненність, тобто реалізація стратегії з урахуванням наявних у банку ресурсів та зацікавленості всього персоналу;
- Послідовність і гармонійність, тобто узгодженість у організаційні дії, адаптація до зовнішніх умов;
- Здатність формувати і підтримувати конкурентні переваги, які забезпечать створення нової вартості для банку.
1.2 Поняття бізнес-плану, його місце в системі стратегічного планування кредитної організацією
Бізнес-планування пов'язане з перспективною діяльністю банку. Бізнес-план повинен охоплювати всі напрямки робіт і всі підрозділи банку. При цьому для окремих проектів (відкриття філії банку, придбання будівлі, впровадження складних технічних систем, банкоматів та ін) розробляються окремі бізнес-плани, часто в скороченому вигляді, в яких розраховується економічна ефективність планованих проектів банку.Бізнес-планування покликане обгрунтувати і визначити конкретні шляхи вирішення стратегічних завдань, бізнес-план банку фактично повинен бути документом, обгрунтуйте вибір з декількох стратегічних альтернатив, що містить фінансову модель банку у вигляді прогнозу потоків грошових коштів, що погоджує притоки і відтоки грошей в банку.
Бізнес-планування діяльності Банку передбачає вивчення фінансово-економічних результатів діяльності, виявлення чинників, тенденцій і пропорцій господарських процесів, обгрунтованих напрямів розвитку.
Бізнес-планування - це процес, що визначає локальні і загальні перспективи розвитку банку, сферу, масштаби і результати його діяльності в порівняння з джерелами і витратами. Бізнес-планування узгодить визначені на першому етапі мети і стратегії з внутрішніми можливостями банку і вимог зовнішнього середовища.
Складовою частиною бізнес-планування є маркетингове планування, націлене на визначення конкурентної позиції банку, його сильних і слабких сторін і розробку продуктів і послуг, які б дозволили йому зміцнити цю позицію і завоювати нові ринки і нових клієнтів.
У рамках бізнес-планування здійснюється планування персоналу, необхідне для визначення потреби у трудових ресурсах та їх характеристик.
Фінансовий план завершує бізнес-планування і повинен бути опрацьований таким чином, щоб визначити, як його виконання вплине на кінцеві фінансові результати, податки і на одержання і використання прибутку банку, а також на його баланс і виконання обов'язкових економічних нормативів та внутрішніх лімітів банку. Частиною процесу фінансового планування є складання кошторису витрат, необхідної для обгрунтування плану маркетингу, плану персоналу, плану оснащення банку, плану проектів та ін
Таким чином, бізнес-план банку:
Ø це документ, переконливо демонструє успішність бізнесу та його достатню прибутковість, привабливість для тих, хто потенційно може стати інвестором чи партнером;
Ø це документ, що обгрунтовує вибір тієї чи іншої стратегічної альтернативи;
Ø це документ, в якому викладено короткий, точний і ясний опис його цілей, завдань, проведено результати вивчення ринку і можливостей банку, сформовані та обгрунтовано напрями розвитку, проаналізовано клієнти, партнери та конкуренти, оцінено якість пропонованих продуктів і послуг, оцінені ризики та запропоновані заходи для їх зниження, проведені розрахунки грошових потоків, розраховані прогнозні звітні фінансові документи, розраховані фінансові коефіцієнти, визначені і розраховані показники ефективності бізнесу;
Ø це один з кінцевих продуктів того, що називається корпоративною культурою компанії.
Наведені вище визначення бізнес-плану дозволяють виділити два види бізнес-планів: стратегічний бізнес-план, необхідний для обгрунтування стратегічного розвитку компанії, і бізнес-план окремого проекту, спрямованого на реалізацію стратегії компанії.
Саме проблеми розробки та використання стратегічного бізнес-плану як внутрішнього документа, що обгрунтовує вибір довгострокового плану розвитку та орієнтованого на ефективне управління, є найбільш актуальним для російського банківського сектора в даний час.
Головне призначення бізнес-плану як внутрішнього документа - обгрунтування реалізації обраного напрямку розвитку, обраної стратегії. Обгрунтування має бути як якісним (наприклад, SWOT-аналіз є невід'ємною частиною бізнес-плану), так і кількісним - шляхом проведення розрахунків грошових потоків доходів і витрат компанії і розрахунку ефективності розглянутого плану дій.
Зміст бізнес-плану залежить від цілей його складання: він може призначатися для інвесторів, кредиторів, потенційних партнерів і для внутрішнього використання керівництвом.
До факторів, що визначає обсяг, склад і структуру бізнес-плану, ступінь його деталізації можна віднести наступні: специфіку та масштаби діяльності; мети складання бізнес-плану; загальну стратегію Банку та перспективи розвитку; розміри ринку, наявність конкурентів. Архітектурне побудова процесу розробки бізнес-плану і завдання основних його учасників наведено в додатку 2 до даної роботи.
Чим більше кредитна організація, тим складніше її функціональна діяльність, тим повніше і обгрунтованіша розробка бізнес-плану. Бізнес-план невеликого банку простіше за складом, структурою і обсягом. Чим більше ринок збуту, тим більша кількість його сегментів необхідно враховувати, а наявність значної конкуренції потребує більш детального вивчення найбільш великих конкурентів, що вимагає ускладнення структури бізнес-плану.
Бізнес-план банку в принципі не повинен відрізнятися від бізнес-плану компанії, як будь-якого бізнесу.
Прийнята і затверджена власниками і топ-менеджерами банку стратегічна альтернатива втілюється в життя через чисельну обгрунтування, що і є бізнес-планом. Фактично в бізнес-плані формулюється, фіксується і обгрунтовується стратегія банку. Таким чином, бізнес-планування - це спосіб інтеграції стратегії і тактики банку.
Розробити бізнес-план банку, не маючи стратегії, не можна, сформулювати стратегічні альтернативи без написання бізнес-плану можна.
Таким чином, відмінність бізнес-плану від стратегічних альтернатив полягає в тому, що в бізнес-плані проводиться кількісна оцінка змодельованих стратегічних альтернатив, перевірка можливості їх реалізації, розрахунок очікуваного фінансового ефекту - зростання вартості бізнесу, і формулюються пропозиції щодо вибору конкретної стратегічної альтернативи.
Завданнями бізнес-плану, в рамках обгрунтування стратегічної альтернативи, є наступні:
1) вивчити перспективи розвитку майбутнього ринку збуту банківських послуг, щоб надавати те, що можна продавати, а не продавати те, що можна надати;
2) оцінити витрати, які будуть необхідні для розробки, впровадження та збуту потрібних ринку послуг, і порівняти їх з цінами, за якими можна буде продавати, щоб визначити потенційну прибутковість бізнесу;
3) виявити всілякі «підводні камені»;
4) визначити критерії та показники, за якими можна буде регулярно контролювати, чи йде справа на підйом або до розвалу.
Бізнес-план повинен дозволити уточнити отриманий на першому етапі стратегічний план і на цій основі розробити конкретний фінансовий проект його реалізації в рамках поточного етапу стратегічного планування (зазвичай, в рамках 1-2 років). Бізнес-план являє собою докладний виклад стратегії, тактики та бюджету банку. Він націлений на забезпечення загального розуміння завдань організації, а також визначення кількості, якості й розподілу ресурсів, що виділяються чи наявних у розпорядженні для виконання цих завдань.
Такий підхід дозволяє розмежувати ці два процеси, хоча вони дуже тісно пов'язані між собою: при розробці бізнес-плану обов'язково уточнюються стратегічні цілі організації та її маркетингові задачі, стратегічний план, в свою чергу, може переглядатися залежно від результатів аналізу та прогнозу внутрішнього стану банку і стану зовнішнього середовища, отриманих у процесі бізнес планування.
Бізнес-планування покликане визначити конкретні шляхи вирішення стратегічних завдань, впровадження перспективних банківських послуг та структурні обмеження на операції банку, які дозволяють йому досягти оптимальних фінансових результатів при обмеженні сукупного рівня ризику банку.
Початкові етапи бізнес-планування, по суті, повторюють етапи складання стратегічного плану. Завершальні етапи націлені на розробку тактики і отримання фінансового плану, основу якого складає плановий баланс, план доходів, витрат і формування прибутку банку.
Бізнес-планування діяльності банку передбачає вивчення фінансово-економічних результатів діяльності, виявлення чинників, тенденцій і пропорцій господарських процесів, обгрунтованих напрямів розвитку.
Бізнес-план містить передбачувану програму дій кредитної організації, включаючи параметри (показники), очікувані результати діяльності, і дозволяє оцінити:
▪ здатність кредитної організації забезпечити фінансову стабільність, виконувати пруденційні норми діяльності та обов'язкові резервні вимоги, дотримуватися норм законодавства щодо забезпечення інтересів кредиторів і вкладників;
▪ здатність кредитної організації до довготривалого існування як прибуткової комерційної організації;
▪ адекватність системи управління кредитної організації прийнятою ризикам.
Бізнес-план являє собою результат досліджень і організаційної роботи, мета яких - вивчення конкретного напрямку діяльності банку на певному ринку у сформованих організаційно - економічних умовах. Він не є раз і назавжди складеним документом. Його необхідно контролювати і уточнювати (коригувати) відповідно до мінливих умов. Бізнес-план базується на загальній концепції розвитку банку і є одним з документів, що визначають стратегію розвитку банку. Особливостями бізнес-плану як стратегічного документа є його збалансованість у постановці завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей банку. Розробка бізнес-плану багато в чому дозволяє визначити потенціал банку, поставити нові цілі, завдання, виробити найбільш раціональні управлінські рішення, узгодити дії підрозділів, виявити сильні і слабкі сторони кадрів і всієї кредитної організації.
Російське законодавство прямо не закріплює обов'язки розробки бізнес-плану банками.
У Федеральному законі від 02.12.1990 № 395-1 «Про банки і банківську діяльність» вимоги про надання бізнес-плану поширюються у випадках державної реєстрації кредитної організації та отримання ліцензії на здійснення банківських операцій.
Відповідно до вказівки Банку Росії від 5 липня 2002 № 1176-У «Про бізнес - планах кредитних організацій» (далі - Вказівка № 1176-У) бізнес-план розробляється і подається у Центральний банк у наступних випадках: при створенні кредитної організації; при розширенні діяльності кредитної організації шляхом отримання додаткових ліцензій на здійснення банківських операцій; при зміні виду кредитної організації; при реорганізації у формі злиття, виділення, поділу, перетворення; при реорганізації кредитних організацій у формі приєднання [2].
Тобто, бізнес-план розробляють та подають в Центральний банк не всі банки і не кожен рік.
Разом з тим у Положенні Банку Росії від 16.12.2003 № 242-П «Про організацію внутрішнього контролю в кредитних організаціях і банківських групах» йдеться про програми розвитку банку, стратегії і тактики, поточних і перспективних напрямках діяльності кредитних організацій, що за своєю економічною суті і є складовими частинами бізнес-плану. Включення бізнес-плану в перелік документів, необхідних для державної реєстрації кредитної організації та отримання ліцензії на здійснення банківських операцій, дозволяє Банку Росії відмовити у державній реєстрації кредитної організації та видачі ліцензії на здійснення банківських операцій у разі невідповідності зазначених документів, у тому числі бізнес-плану кредитної організації, встановленим вимогам федеральних законів і прийнятих відповідно до них нормативних актів Банку Росії.
Наявність бізнес-плану дозволяє Банку Росії оцінити: здатність кредитної організації забезпечувати фінансову стабільність, виконувати пруденційні норми діяльності та обов'язкові резервні вимоги, дотримуватися вимог законодавства щодо забезпечення інтересів кредиторів і вкладників; здатність кредитної організації до довготривалого існування як прибуткової комерційної організації; адекватність системи управління прийнятими ризиками.
Таким чином, бізнес план націлений на забезпечення загального розуміння завдань Банку, що випливають з обраної стратегічної альтернативи, а також визначення кількості, якості й розподілу ресурсів, що виділяються чи наявних у розпорядженні для виконання цих завдань. Особливу увагу Банку Росії в бізнес-плані направлена на здатність кредитної організації оцінити своє майбутнє в умовах постійно мінливої ринкової кон'юнктури, на наявність фінансових, кадрових, технологічних та ін внутрішніх можливостей для ефективної діяльності в конкурентному середовищі.
Таким чином, бізнес-план націлений на забезпечення загального розуміння завдань банку, що випливають з обраної стратегічної альтернативи, а також визначення кількості, якості й розподілу ресурсів, що виділяються чи наявних у розпорядженні для виконання цих завдань. Особливу увагу Банку Росії в бізнес-плані направлена на здатність кредитної організації оцінити своє майбутнє в умовах постійно мінливої ринкової кон'юнктури, величину прийнятих на себе ризиків і здатність керувати ними, на наявність фінансових, кадрових, технологічних та інших внутрішніх можливостей для ефективної діяльності в конкурентному середовищі .
1.3 Бізнес-планування як фактор внутрішнього розвитку банківського сектора
Як вже було зазначено, досить слабкий рівень бізнес-планування в кредитних організаціях є стримуючими внутрішніми факторами розвитку банківського сектора Росії. У більшості банків слабко розвинені навички вибору ключових напрямків діяльності і розробки стратегій. Як правило, має місце неузгодженість в діях керівництва, відсутні ясна концепція і чітко сформульоване стратегічне бачення банку. Спостерігається також відсутність системного підходу до процесу стратегічного управління і планування.
Незважаючи на те, що навіть при сумлінно розробленої стратегії банк може спіткати невдача в результаті прорахунків у розрахунках, в діях по її реалізації, організації, мотивації і контролю, планування може принести банку чималу, а часто і істотну користь.
Планування в широкому сенсі можна визначити як процес прийняття та організації виконання управлінських рішень, пов'язаних з майбутніми подіями, що включає моніторинг і аналіз результатів виконання раніше прийнятих планів, оцінку поточної ринкової ситуації, вивчення потреб реальних і потенційних клієнтів банку, орієнтований на реалізацію стратегічних завдань, які засновники ставлять перед банківською організацією.
Обов'язковими характеристиками системи планування банку повинні стати:
1) гнучкість, тобто можливість швидкого регулювання плану при несподіваних змінах ринкової ситуації
2) ретельно продуманий і організований процес контролю за виконанням планових показників, який націлений не тільки на реєстрацію факту невиконання плану, але і на визначення реальних причин невиконання і невикористаних потенційних можливостей;
3) альтернативність планування: складання багатоваріантного плану для оперативного реагування на зміни ринкової ситуації;
4) убудованість системи планування в організаційну структуру банку, що передбачає участь у складанні плану та контроль виконання плану менеджерів усіх рівнів управління;
5) орієнтацію стратегії розвитку та окремих планів на зростання вартості банку;
6) внутрішня сумісність стратегічного плану з оперативними планами структурних підрозділів.
У цілому планування створює такі важливі переваги:
· Робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов, до раптових змін ринкової ситуації (підвищує швидкість адаптивності);
· Прояснює виникаючі проблеми;
· Стимулює менеджерів займатися перспективами розвитку, до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;
· Покращує координацію дій в банку по досягненню поставлених цілей;
· Наочно демонструє обов'язки і відповідальність всіх менеджерів банку;
· Створює передумови для підвищення рівня освіти менеджерів;
· Збільшує можливості в забезпеченні банку необхідною інформацією;
· Встановлює показники діяльності банку, необхідні для наступного контролю;
· Сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;
Багато російські банки досі схильні недооцінювати роль внутрішньобанківського планування взагалі та підготовки обгрунтованого бізнес-плану зокрема. При цьому вони покладаються на власну інтуїцію та досвід, що встановилися неформальні зв'язки в ділових колах, що здаються хорошими ринкові перспективи та інші обставини. Підготовка і складання детального бізнес-плану перетворюється для них на важку обов'язок, яку все-таки треба виконувати. Разом з тим розширення спектру пропонованих банківських послуг, що збільшується швидкість змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, посилення рік від року конкуренції, призводить до збільшення ризиків у діяльності кредитної організації. Повністю усунути ризики, притаманні банківській діяльності неможливо. Але, здійснюючи планування своєї діяльності, їх можна спрогнозувати з метою мінімізації можливих втрат.
У міру розвитку банківської справи використання кредитними організаціями систем бізнес-планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху. Стратегічний вибір і визначення напрямків розвитку банку не будуть мати великого значення, якщо вони не приведуть до практичних результатів. Бізнес-планування діяльності банку передбачає вивчення фінансово-економічних результатів діяльності, виявлення чинників, тенденцій і пропорцій господарських процесів, обгрунтованих напрямів розвитку.
Таким чином, життєздатність банку у ринкових умовах неможлива без серйозного планування своєї діяльності, вивчення ринкової обстановки, потреб клієнтів. Правильно організований процес стратегічного планування дозволяє кредитної організації домогтися послідовного і стабільного зростання, реалізувати свої можливості і уникнути небезпек, що лежать на цьому шляху.
Мета стратегічного управління і бізнес - планування - планомірно розвивати діяльність кредитної організації, впроваджувати нові напрямки та банківські продукти так, щоб вони сприяли збільшенню доходів і ринкової вартості акцій при дотриманні принципу стійкості.
2. Розробка бізнес-плану кредитною організацією
2.1 Принципи та основні етапи бізнес-планування в кредитній організації
Складаючи бізнес-план кредитної організації необхідно дотримуватися наступних принципів:
1. При формуванні бізнес - плану потрібно враховувати реальні можливості банку.
2. Бізнес-план формується з обов'язковим позитивним фінансовим результатом. При формуванні планово-збиткового результату необхідний план фінансового оздоровлення банку.
3. Структура активів і пасивів повинна бути збалансованою.
4. При формуванні плану необхідно прагнути до збільшення позитивної різниці між середньозваженими ставками розміщення та залучення за рахунок оптимізації структури залучення і розміщення.
Як вже говорилося вище, бізнес-план повинен дозволити уточнити стратегічний план і на цій основі розробити конкретний фінансовий проект його реалізації в рамках поточного етапу стратегічного планування (зазвичай, у рамках року). Бізнес-план являє собою - докладний виклад стратегії, тактики та бюджету банку. Він націлений на забезпечення загального розуміння завдань установи, а також визначення кількості, якості й розподілу ресурсів, що виділяються чи наявних у розпорядженні для виконання цих завдань.
Початкові етапи бізнес-планування по суті повторюють етапи складання стратегічного плану. Завершальні етапи - націлені на розробку тактики і отримання фінансового плану, основу якого складає плановий баланс і план доходів, витрат і формування прибутку банку (додаток 3 до даної роботи).
Виходячи з вищесказаного, алгоритм розробки бізнес-плану виглядає таким чином:
1 етап - SWOT-аналіз
Стратегічний аналіз (SWOT-аналіз) є основою будь-якого планового процесу і повинен грунтуватися на регулярному моніторингу зовнішнього середовища і внутрішнього стану банку.
На 2 етапі - у зв'язку з постійною зміною ринкової ситуації й умов діяльності банку на основі свіжих даних SWOT-аналізу здійснюється уточнення стратегічних цілей. Необхідно на основі свіжих даних стратегічного аналізу оцінити адекватність і ефективність розроблених стратегій розвитку банку у всіх сферах управлінської діяльності: маркетингу, управлінні ресурсами і ризиками, управлінні персоналом. Уточнені стратегії далі мають вплинути на план дій, виключивши з нього перестали бути актуальними завдання і додавши необхідні нові. Однак, отриманий в результаті план дій не можна вважати остаточним. Його коригування здійснюватиметься також на етапі фінансового планування, якщо потенціал банку виявиться недостатнім для виконання поставлених завдань.
3 етап - Кількісна оцінка витрат, необхідних для вирішення завдань Банку, і термінів їх окупності
Даний етап складання бізнес-плану робить вирішальний вплив на реальність отриманої в результаті програми дій. Якщо заздалегідь не оцінити всі витрати, які виникнуть при реалізації плану дій, брак ресурсів може перешкодити здійсненню плану.
Спочатку даний етап починається з планування грошових потоків Банку - прогнозних припливів і відтоків грошових коштів як від операційної, так і від інвестиційної діяльності Банку. Відповідно прогнозуються результати (доходи і витрати) існуючих (на момент розрахунків) у Банку операцій по досягненню запланованих цілей і завдань та результати від реалізації запланованих інвестиційних проектів з урахуванням відповідного їм ризику. А саме, створюється модель функціонування Банку як комерційного підприємства, що використовує прогноз рух грошових коштів, звітів про прибутки та збитки, балансів, і на основі цього оцінює ризики, що враховує систему обов'язкових нормативів, вимоги до резервів, ліквідності та ін
Часто вже на етапі фінансового планування стає зрозуміло, що деякі стратегічні завдання, абсолютно правильно сформульовані з точки зору основних напрямів розвитку Банку, на даному етапі не можуть бути вирішені через відсутність необхідних джерел фінансування, тоді план дій може бути переглянутий і знайдені інші альтернативи розвитку.
Оцінка витрат проводиться підрозділами Банку у відповідності з поставленими перед ними стратегічними завданнями, відображеними в плані дій. Методика нічим не відрізняється від звичайної процедури оцінки інвестиційних проектів, якими, по суті, і є програми розвитку діяльності банку.
Слід зазначити, що для проектів, пов'язаних з розвитком Банку, важливо також оцінити момент, починаючи з якого вкладені гроші почнуть приносити реальну віддачу, тобто врахувати в плановому балансі поява нових ресурсів і збільшення обсягів пов'язаних з ними активних операцій, а також відобразити виникають при цьому доходи і витрати в плані формування прибутку. Таким чином, важливо, щоб усі фінансові потоки, що виникають в ході реалізації банківських проектів, були відображені в процесі оцінки обсягу інвестицій, необхідних для реалізації стратегічних завдань банку і термінів їх окупності.
Крім витрат, пов'язаних з впровадженням нових видів діяльності, стратегічний план може зажадати і нових витрат, спрямованих на вдосконалення поточних операцій. Витрати капітального характеру в даному випадку можуть бути оцінені за тією ж схемою, що й проекти впровадження нових послуг. Але крім цього, розвиток Банку може пред'явити зовсім інші вимоги до складу і кваліфікації персоналу. Тому план розвитку персоналу Банку є необхідним розділом будь-якого бізнес-плану. План розвитку персоналу повинен передбачити та описати наступні моменти: зміни в організаційній структурі банку, пов'язані з розвитком банку; зміна чисельного складу і структури персоналу Банку, набір персоналу або скорочення персоналу в одних підрозділах і набір в інші; план перепідготовки та підвищення кваліфікації співробітників Банку; систему стимулювання праці співробітників банку.
У процесі розробки плану розвитку персоналу необхідно не тільки якісно описати бажані напрямки змін, але також оцінити пов'язані з цим витрати.
Всі витрати на персонал поряд з витратами, пов'язаними з конкретними проектами розвитку, повинні бути відображені в кошторисі використання прибутку і накладних витрат банку, яка визначить розмір достатнього прибутку. На її основі будуть вибиратися конкретні варіанти фінансового плану.
4 етап - Уточнення системи лімітів та визначення їх значень в плановий період
На даному етапі на основі розрахованих в ході ситуаційного аналізу показників визначаються допустимі обсяги операцій з різними клієнтами та максимальні позиційні розриви між активами та пасивами за рівнем ліквідності, термінів, валютами (система лімітів). Ліміти по окремих групах ризиків встановлюються так, щоб їх сума була обмежена загальним лімітом на сукупний обсяг ризиків банку (максимальний обсяг втрат ні в якому разі не повинен перевищувати розмір власних коштів або капітал банку).
5 етап - Розробка фінансового плану
Завершальний етап бізнес-планування має вирішальне значення для визначення можливостей реалізації поставлених стратегічних завдань і висунутого плану дій. На цьому етапі плануються кількісні характеристики діяльності Банку (перш за все обсяг операцій, структур активних і пасивних операцій), які дозволили б йому заробити прибуток, необхідну для реалізації програм розвитку та виплати дивідендів акціонерам Банку. Якщо реальні з точки зору практики варіанти розвитку, що дають необхідний фінансовий результат, не можуть бути знайдені, банк переглядає розроблені раніше стратегії та план заходів, орієнтуючись на наявний внутрішній потенціал організації. Результатом фінансового планування є плановий баланс і план доходів, витрат і прибутку Банку, а також планований розрахунок складових грошових потоків.
2.2 Методи розробки бізнес-плану банку
Основними інструментами обгрунтування реалізованим стратегічних цілей, які дозволяють зрозуміти, чи достатньо власних і залучених ресурсів для їх досягнення, в Зазначенні № 1176-У виділені SWOT-аналіз, розрахунковий баланс, планований звіт доходів і витрат, а також, зважаючи на жорстку регламентацію і нагляду за діяльністю банків з боку Банку Росії, прогноз виконання обов'язкових нормативів і обов'язкових резервних вимог.
Видається за доцільне більш докладно розглянути методику проведення SWOT-аналізу та складання фінансового плану.
SWOT-аналіз дає найбільш повне уявлення про вихідні умовах розвитку банку, визначає можливості і загрози, які виходять від зовнішнього оточення банку, а також оцінює сильні й слабкі сторони банку, в цілому визначають ключові фактори успіху та ключові компетенції банку. Базою для SWOT-аналізу служать аналіз стану навколишнього середовища, в якому функціонує банк (зовнішній аналіз), і аналіз внутрішнього потенціалу організації (внутрішній аналіз.
Зовнішній аналіз передбачає дослідження стану і динаміки зовнішніх факторів, що впливають на банк у теперішньому часі або в майбутньому і які впливають на організацію роботи та його фінансовий стан, що продаються продукти і послуги, що, на його клієнтів, інформаційні системи, персонал тощо
Внутрішній аналіз - дослідження стану і динаміки розвитку безпосередньо банку, тобто видів, обсягів і структури продуктів і послуг, клієнтської бази і їх змін в часі, розвиток технологій (бізнес процесів) банку, удосконалення діяльності персоналу, вдосконалення управління банком, інновації, перспективні проекти, технічна оснащеність банку тощо
При проведенні зовнішнього аналізу послідовно здійснюються:
• розробка сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки характеризують їх зовнішніх чинників;
• виділення ключових зовнішніх факторів, зміна яких може суттєво вплинути на результати діяльності банку;
• аналіз поточної конкурентної позиції банку та його змін під впливом ключових зовнішніх чинників;
• сегментація ринку з метою виявлення потенційних можливостей, які можуть бути використані для атаки на конкурентів.
Виділяються ринкові характеристики, що дозволяють оцінити ринок, на якому банк має намір діяти:
o ринкові характеристики - з їх допомогою можна оцінити стан ринку (історично сформовані темпи зростання і ймовірні темпи росту), його основні тенденції та основні характеристики клієнтів (вимоги до банківських послуг, частота придбання послуг, визначення ступеня концентрації клієнтів, вивчення тенденцій концентрації клієнтів)
o показники послуг - ці показники дозволяють скласти уявлення про банківські продукти, а також співвіднести їх з основними вимогами, що пред'являються до них споживачами. Крім того, вивчення характеристик послуг банку повинне дати відповіді на питання, пов'язані з визначенням основних пріоритетів у їхньому розвитку
o показники конкуренції - група цих показників важлива з точки зору оцінки конкурентоспроможності банку в складних умовах ринку, де банк діє або має намір діяти. При цьому необхідно: визначити основних конкурентів і обслуговуються ними сектори ринку (включаючи небанківські інститути), оцінити зміни в числі конкурентів, визначити ступінь концентрації конкурентів, вивчити тенденції в розділ сфер впливу, визначити відносну частку ринку, що обслуговується банком
o характеристики середовища - перелік ринкових характеристик включає показники макроекономічного порядку та їх вплив на банк: економічні, політичні, технологічні, демографічні, культурні тенденції.
Аналіз характеристик розглядається в динаміці. Виявляються групи взаємопов'язаних показників, визначається їх вплив на доходи, отримані банком від окремих видів банківської діяльності (роботу з населенням, операції з цінними паперами, кредитування, операції з обслуговування зовнішньоторговельної діяльності, проектне фінансування і т.д.) і на обсяги відповідних операцій.
Внутрішній аналіз банку проводиться з метою визначення його сильних конкурентних сторін, конкурентних переваг, дозволяють банку успішно розвиватися, а також слабких сторін, які гальмують розвиток банку або є для нього загрозою, пов'язаної з втратою клієнтів і доходів. При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються такі показники:
1. Показники завойованого ринку - оцінюється кількісно і якісно.
Кількісно аналіз можна провести за такими критеріями: динаміка загальної кількості клієнтів банку, динаміка кількості клієнтів, які споживають конкретний банківський продукт, середнє число банківських продуктів, що припадають на одного клієнта банку; кількість відкритих і закритих рахунків клієнтів у динаміці.
Якісний показник завойованого ринку - визначення думки клієнтів про якість послуг банку, іміджу банку в різних групах населення, органів влади і регулюючих органів, проведене за допомогою анкетування.
2. Аналіз фінансового стану банку є основним аналізованим показником, який дає уявлення про наявність або відсутність можливостей для реалізації відібраних варіантів стратегій. Основними його етапами є:
· Аналіз активів і пасивів банку та їх збалансованість - вивчаються джерела та напрямки вкладень коштів і пов'язаних з цим ризики, динаміка загальних обсягів операцій банку, оцінюється достатність темпів зростання активів, структура активних і пасивних операцій, визначається частка працюючих активів
· Аналіз ефективності діяльності банку - оцінка прибутковості активів і вартості залучених коштів по виділених при аналізі структури активів і пасивів групам. Порівняння прибутковості активів і вартості залучених коштів дозволяє визначити ефективність окремих напрямів роботи банку.
· Аналіз банківських ризиків - в ході даного етапу аналізу фінансового стану банку виявляються ризики, які банк прийняв на себе, їх втілення в повсякденній діяльності, способи страхування від них (хеджування) та їх обмеження (використання системи лімітів). Отримані висновки є основою розробки стратегії управління ризиками банку.
· Аналіз капіталу банку - Визначається структура капіталу, питома вага в сукупному капіталі, а також співвідношення основного і додаткового капіталу. У міжнародній практиці частка основного капіталу повинна становити не менше 50% капіталу банку. Проводиться оцінка адекватності капіталу банку шляхом зіставлення розміру капіталу з розміром активів, зважених за рівнем ризику
3. Адекватність організаційної структури банку розв'язуваним їм завданням і забезпечення динамічності розвитку, взаємодія його окремих підрозділів.
4. Достатність рівня кваліфікації банківського персоналу - завершальний етап внутрішнього аналізу, що оцінює персонал банку щодо достатності / надмірності чисельності співробітників, відповідності їх кваліфікаційного рівня виконуваних функцій, мотивації персоналу.
Після проведення внутрішнього і зовнішнього аналізу банк повинен визначити, де він зараз знаходиться і який його стан, виражене в характеристиці його клієнтів, продуктів, технологій, персоналу, управління, а також в якому напрямку вона хоче і може розвиватися.
З огляду на результати зовнішнього і внутрішнього аналізу, проводиться аналіз сильних і слабких сторін, небезпек і можливостей (так званий SW ОТ-аналіз). Його завданням є визначення впливу найбільш суттєвих ринкових небезпек і можливостей, виявлених при проведенні зовнішнього аналізу, на сильні і слабкі сторони, виявлені при проведенні внутрішнього аналізу. Перш за все, такий аналіз повинен відповісти на питання, які негативні зовнішні фактори можуть послабити досягнуте конкурентну перевагу банку на тих чи інших напрямах діяльності і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.
Зіставлення слабких і сильних сторін банку і впливають на нього ринкових небезпек і можливостей має дозволити виявити напрями діяльності, що представляють банку стійке довгострокове конкурентну перевагу на ринку, за рахунок реалізації якого буде забезпечено його рентабельне і стабільний розвиток.
Завершує процес бізнес планування побудова фінансового плану банку. Фінансове планування орієнтоване на складання альтернативних бюджетів, що враховують необхідні витрати капіталу на нові програми чи проекти, і планових балансів банку, що забезпечують реалізацію цих програм і одночасне дотримання розроблених лімітів.
Для складання фінансового плану будується прогноз прибутку банку, що враховує очікувані обсяги активних і пасивних операцій і послуг, який потім зіставляється з прибутком, визначеної на етапі формування кошторису. У процесі розрахунків підбираються необхідні зміни в обсязі і структурі операцій, що забезпечують реалізацію обраної стратегії.
Роль фінансового плану в процесі управління діяльністю банку надзвичайно велика:
· Фінансовий план дозволяє оцінити забезпеченість ресурсами і внутрішніми можливостями банку розробленого плану дій і заздалегідь відмовитися від проектів, реалізувати які не дозволяє накопичений потенціал банку;
· Фінансовий план - орієнтир для оцінки результатів роботи банку. На основі фінансового плану розробляється план матеріального і морального заохочення в установі;
· Він є невід'ємною частиною процесу управління ризиками;
· При складанні фінансового плану оцінюють кілька альтернативних проектів розвитку ситуації (кілька сценаріїв, які показують результати при оптимістичному або песимістичному розвитку подій), які дозволяють банку швидко реагувати на зміну умов діяльності і перебудовуватися при виникненні загроз його розвитку.
Бюджет може розроблятися «знизу вгору» або «зверху вниз», але обов'язково участь лінійних (функціональних) підрозділів в процесі планування.
Планування прибутку комерційного банку є основою для складання фінансового плану. Воно грунтується на зіставленні прибутку, необхідної банку для його подальшого розвитку та пов'язаної із здійсненням його стратегічних завдань, і реального прибутку, на яку може розраховувати цей банк, що має певний обсяг і структуру активних і пасивних операцій. У результаті проведеного аналізу проходить коригування як стратегічного плану, якщо з'ясовується його фінансова неспроможність, так і тактики банку, яка полягає у визначенні необхідних змін в обсязі і структурі його операцій. Завданням процесу планування є знаходження оптимального варіанту, який, з одного боку, дозволить найбільш повно вирішити стратегічні проблеми банку, а, з іншого боку, буде грунтуватися на його реальних можливостях.
Точна оцінка витрат, пов'язаних з розвитком банку, є вихідною точкою фінансового планування, так як складається на наступному етапі фінансовий план повинен визначити джерела покриття цих витрат з доходів і прибутку банку. Оцінка витрат проводиться підрозділами банку відповідно до поставлених перед ними стратегічними завданнями, відображеними в плані дій.
У будь-якому випадку рішення цих завдань буде пов'язано з двома видами витрат: капітального характеру, здійснюваними за рахунок прибутку, і накладними витратами, які будуть ставитися на собівартість операцій, що проводяться. Крім цього, в момент завершення підготовчо етапу, пов'язаного з будівництвом, ремонтом, введенням в дію обладнання і т.п., виникнуть витрати і доходи, пов'язані вже безпосередньо з діяльністю банку і здійсненням запланованих операцій. Тут важливо оцінити момент, починаючи з якого вкладені в проекти розвитку банку гроші почнуть приносити реальну віддачу, і врахувати появу нових ресурсів і збільшення обсягів пов'язаних з ними активних операцій в плановому балансі банку, а також відобразити виникають при їх появі доходи і витрати в плані формування прибутку. Таким чином, важливо, щоб усі фінансові потоки, що виникають в ході реалізації банківських проектів, були відображені в процесі оцінки обсягу інвестицій, необхідних для реалізації стратегічних завдань банку і термінів їх окупності.
Крім витрат, пов'язаних з впровадженням нових видів діяльності, стратегічний план може зажадати і нових витрат, які направляються на вдосконалення поточних операцій. Витрати капітального характеру в даному випадку можуть бути оцінені за тією ж схемою, що й проекти впровадження нових послуг. Але крім цього, розвиток банку може пред'явити зовсім інші вимоги до складу і кваліфікації персоналу.
Таким чином, бізнес-планування має переконливо демонструвати успішність бізнесу, служити основою для обгрунтованого вибору стратегії на основі кількісної оцінки витрат, уточнення системи лімітів та визначення їх значень в плановий період, розробки фінансового плану, результатом якого є плановий баланс і план доходів, витрат і прибутку банку.
2.3 Основні розділи бізнес-плану кредитної організації
Склад, структура і деталізація бізнес-плану визначаються функціональною специфікою і розміром банку, стратегічною метою і локальними завданнями конкретного бізнесу і перспектив зростання.
У зв'язку з чим Вказівка № 1176-У не встановлюють жорстких і вичерпних вимог до змісту бізнес-плану, таким чином, надаючи кредитним організаціям достатньо широкі можливості в конкретизації бізнес-плану. Однак, вказаним документом рекомендована наступна структура бізнес-плану.
1. Загальна інформація про кредитну організації (найменування, інформація про створення, місцезнаходження, розмір статутного капіталу, відомості про аудитора, особи, з якими здійснюється взаємодія у процесі розгляду бізнес-плану);
2. Перспективи розвитку бізнесу кредитної організації (цілі, завдання і ринкова політика; вплив економічних і правових умов у країні та регіоні присутності на її діяльність; основні параметри активних і пасивних операцій, очікувані фінансові результати; управління ризиками; оцінка дотримання обов'язкових нормативів та резервних вимог; стан , можливості та обмеження розвитку клієнтської бази; можливості та обмеження розвитку мережі філій, представництв, відокремлених структурних підрозділів і обмінних пунктів; участь у банківських групах і холдингах);
3. Система управління ризиками кредитної організації (схема і розвиток системи управління; система внутрішнього контролю; внутрішні документи регламентують здійснення банківських операцій);
4. Засновники (учасники) кредитної організації та групи осіб (відомості про засновників (учасників); характер зв'язків між засновниками (учасниками); інформація про фінансовий стан і господарської діяльності засновників (учасників));
5. Забезпечення діяльності кредитної організації (матеріально-технічне забезпечення, кадрова політика);
6. Інші суттєві показники, які на думку кредитної організації, необхідні для розкриття основних цілей бізнес-плану.
Крім цього, Вказівкою № 1176-У рекомендовано включати в якості додатків наступне: розрахунковий баланс із розшифровкою окремих його статей; план доходів, витрат і прибутку з розшифровкою окремих його статей; прогноз виконання окремих обов'язкових нормативів; прогноз виконання обов'язкових резервних вимог; допущення, прийняті в бізнес-плані.
Слід зазначити, що відповідно до Вказівкою № 1176-У бізнес-план є документом на найближчі два календарні роки.
Детальніше зупинимося на аспектах, що кредитна організація повинна обов'язково розкрити. Слід особливо підкреслити, що розкриття зазначених аспектів має включати результати SWOT-аналізу, що дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони кредитної організації, а також потенційні можливості і загрози.
Цілі, завдання та ринкова політика кредитної організації
При визначенні цілей і завдань кредитна організація повинна відобразити довгострокове бачення своєї ролі й місця на ринку банківських послуг, специфічні особливості її позиціонування в ринковому середовищі, а також найбільш істотні принципи комерційної діяльності.
Принципи комерційної діяльності: стосовно комерційної діяльності (цільова орієнтація по сегментах ринку банківських і фінансових послуг, визначення ринкової спеціалізації кредитної організації, регіональний аспект комерційної діяльності кредитної організації); щодо клієнта (цільова орієнтація відносно клієнтської бази, короткий і ясний опис того, які потреби яких клієнтів і яким чином збирається забезпечувати кредитна організація); відносно керівників і співробітників (цільова орієнтація щодо ділової культури кредитної організації); щодо засновників (учасників) (опис того, які інтереси засновників (учасників), які з цілей ( завдань), поставлених ними перед кредитною організацією, і яким чином збирається задовольняти кредитна організація); щодо банківських технологій (цільова орієнтація щодо використання і вдосконалення банківських технологій).
Ринкова політика кредитної організації повинна містити опис спектру її банківських операцій і операцій (плановане зміна спектру в порівнянні з фактичним станом - для діючих кредитних організацій, що приєднують кредитних організацій, кредитних організацій, що створюються в результаті перетворення; планований спектр - для кредитних організацій, що створюються в результаті інших форм реорганізації, а також знову створюваних кредитних організацій).
Вплив економічних і правових умов у країні та регіонах на діяльність кредитної організації
Кредитна організація повинна викласти свою оцінку впливу динаміки розвитку економічних показників і показників, що характеризують фінансові ринки (ставка рефінансування, курс рубля, темпи інфляції, ставка податку на прибуток та ін відповідно до Додатку 4 до Вказівка № 1176-У), на основні напрями комерційної діяльності з урахуванням, в тому числі, продуктової орієнтації та перспектив розвитку ділової активності в регіональному розрізі, у тому числі: результати маркетингових досліджень (види послуг, що мають платоспроможний попит, основні клієнти та їхні уподобання, потенційні конкуренти, переваги даної кредитної організації, заходи по завоюванню ніші на ринку банківських послуг (заходи, що проводяться, можливості та обмеження з розширення ніші та спектру банківських операцій - для діючих кредитних організацій; можливості та обмеження у завоюванні ніші - для знову створюваних кредитних організацій); фактичний розподіл обсягів бізнесу кредитної організації по регіонах ( можливості та обмеження розвитку діючих філій, представництв, внутрішніх структурних підрозділів та обмінних пунктів - для діючих кредитних організацій (в тому числі змінюють вид кредитної організації), що приєднують кредитних організацій, кредитних організацій, що створюються в результаті перетворення, кредитних організацій, що створюються в результаті інших форм реорганізації).
Основні параметри активних і пасивних операцій, очікувані фінансові результати
Дані аспекти повинні включати: аналіз активних операцій (проводиться з точки зору видів операцій, ліквідності, прибутковості, ступеня ризику, термінів розміщення) на основі додатків 1 і 1.1 до вказівки № 1176-У; аналіз пасивних операцій (здійснюється за видами операцій, строками залучення , вартості залучених ресурсів, контрагентам) на основі додатків 1 і 1.1 до вказівки № 1176-У; аналіз стану і динаміки власних коштів (капіталу), розрахованих відповідно до Положення Банку Росії від 10.02.2003 № 215-П «Про методику розрахунку власних коштів (капіталу) кредитних організацій »(за підсумками кожного року діяльності), обгрунтування показників розділу« Власні кошти »пасиву розрахункового балансу; аналіз обсягу і структури доходів, витрат і прибутку (на основі Додатків 2 і 2.1 до вказівки № 1176-У), обгрунтування показників.
Управління ризиками кредитної організації (кредитний ризик, ризик ліквідності, валютний ризик, ринкові ризики, оперативні та інші ризики)
Кредитна організація повинна розкрити внутрішньобанківські принципи управління ризиками, заходи з попередження фінансових труднощів.
Оцінка дотримання обов'язкових нормативів та обов'язкових резервних вимог
Тут розкривається така інформація: розрахунок пруденційних норм діяльності, що мають кількісну оцінку, обгрунтування та оцінка відповідності планованих показників встановленим критеріям (станом на початок кожного року діяльності) на основі Додатка 3 до вказівки № 1176-У; розрахунок відрахувань в обов'язкові резерви (станом на початок кожного року діяльності) на основі показників Програми 1.1 («Розшифровка окремих статей розрахункового балансу», «Структура активів і пасивів кредитної організації") та додатків 4 до Вказівка № 1176-У.
Стан, можливості та обмеження розвитку клієнтської бази
Тут розкривається така інформація: фактичний стан клієнтської бази, плановану зміну в порівнянні з фактичним станом - для діючих кредитних організацій (в тому числі змінюють вид кредитної організації), що приєднують кредитних організацій, кредитних організацій, що створюються в результаті перетворення; планована клієнтська база - для кредитних організацій, що створюються в результаті інших форм реорганізації, а також знову створюваних кредитних організацій.
Можливості та обмеження розвитку мережі філій, представництв, відокремлених структурних підрозділів і обмінних пунктів - вказуються регіони, на які кредитна організація має намір поширити свій вплив.
Участь у банківських групах і банківських холдингах - вказуються: перелік учасників банківських груп і / або банківських холдингів (фірмове (повне офіційне) найменування з вказівкою організаційно-правової форми, місця знаходження, сфери діяльності юридичної особи) із зазначенням головний кредитної організації банківської групи та / або головної організації банківського холдингу (керуючої компанії банківського холдингу), в які входить і / або припускає увійти зазначена кредитна організація.
Інформація про систему управління - описуються наступні елементи: схема управління кредитної організації, принципи розподілу управлінських функцій між органами управління кредитної організації та повноважень між керівниками кредитної організації, включаючи підпорядкованість та функції структурних підрозділів і комітетів (із зазначенням їх найменувань і планованої чисельності персоналу структурних підрозділів) ; розвиток системи управління кредитної організації, включаючи організаційну структуру, вдосконалення банківських технологій, розвиток системи внутрішнього контролю, системи управлінського обліку, перехід до ведення бухгалтерського обліку відповідно до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку та фінансової звітності); система внутрішнього контролю - опис системи внутрішнього контролю в кредитної організації, в т.ч. кількісний і персональний склад служби внутрішнього контролю, (для діючих кредитних організацій - досягнуті службою внутрішнього контролю результати), опис внутрішньобанківської системи протидії легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом (опис ефективності системи - для діючих кредитних організацій); документи, що регламентують здійснення банківських операцій (до моменту початку проведення банківських операцій і операцій внутрішні документи, що визначають порядок їх здійснення, повинні вступити в силу), порядок їх затвердження.
Перелік засновників (учасників) та груп осіб
Розкривається наступна інформація: засновники (учасники) кредитної організації одноосібно володіють (купують) більше 5 відсотками акцій (часток) кредитної організації; засновники (учасники) кредитної організації, які володіють (купують) більше 5 відсотками акцій (часток) кредитної організації в складі групи осіб; особи, які мають можливість надавати прямо чи опосередковано (через третю особу) істотний вплив на рішення, що приймаються органами управління кредитної організації, в тому числі в складі групи, що не є банківською групою або банківським холдингом, в силу істотного впливу на кредитну організацію, що представляє бізнес -план.
Відомості про забезпечення діяльності кредитної організації
Розкривається наступна інформація:
- Матеріально-технічна база кредитної організації (забезпеченість кредитної організації будівлею (приміщенням), в якому розташовується (буде розташовуватися) кредитна організація, із зазначенням власне воно чи користування ним здійснюється (буде здійснюватися) на підставі договору оренди (суборенди) із зазначенням терміну; офісним обладнанням та банківським устаткуванням; транспортними засобами, в тому числі спеціальними, технічними засобами для формування системи безпеки співробітників і банківської діяльності (включаючи програмні засоби захисту інформації від несанкціонованого доступу), а також системами протипожежної безпеки);
- Кадрова політика (внутрішні документи, що стосуються корпоративної культури кредитної організації, перспективи розвитку корпоративної культури кредитної організації; чисельність і кваліфікація персоналу, динаміка зміни цих параметрів в планованому періоді, основні кваліфікаційні вимоги до керівників середньої і нижчої ланки, вимоги до кваліфікації персоналу; система стимулювання праці в кредитній організації).
3. Оцінка бізнес-планування діяльності кредитних організацій регіону
3.1 Характеристика діяльності ТОВ КБ «Регіон»
Далі розглянемо як на практиці здійснює бізнес-планування своєї діяльності регіональний комерційний банк. Умовно назвемо його - комерційний банк «Регіон» (далі ТОВ КБ «Регіон»).
В першу чергу визначимося, що ж представляє з себе ТОВ КБ «Регіон».
ТОВ КБ «Регіон» створений в 1991 році у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Банк з 2004 року включений до реєстру банків - учасників системи обов'язкового страхування вкладів населення.
На сьогоднішній день ТОВ КБ «Регіон» надає наступні види банківських послуг:
ü розрахунково-касове обслуговування клієнтів (зберігання коштів клієнтів на відповідних рахунках, отримання платежів на користь клієнтів та здійснення грошових переказів за дорученнями власників коштів, прийняття готівкових коштів для зарахування на рахунки клієнтів та видача готівки з цих рахунків через операційну касу банку);
ü безготівкові розрахунки через банківські картки міжнародної платіжної системи «MasterCard Inc.";
ü корпоративне та роздрібне кредитування (надання юридичним та фізичним особам у тимчасове користування вільних грошових ресурсів на умовах платності, зворотності і терміновості);
ü депозитні послуги (залучення тимчасово вільних грошових коштів юридичних і фізичних осіб),
ü здійснення операцій на міжбанківському ринку як в частині залучення коштів, так і їх розміщення;
ü купівлю-продаж іноземної валюти і й інші традиційні банківські послуги.
Стратегія банку базується на розумінні місії банку як кредитної установи Калузької області, що представляє на якісному рівні різний асортимент банківських послуг, затребуваних зростаючими потребами постійних і нових клієнтів банку - юридичних осіб (переважно малого та середнього бізнесу) і фізичних осіб, при неухильному дотриманні інтересів Калузької області , збереженні і примноженні капіталу. 100% кредитних ресурсів банку працюють на Калузької землі і спрямовані на розвиток регіону.
Пріоритетним напрямком діяльності ТОВ КБ «Регіон» є кредитування. У структурі активів Банку кредитні вкладення складають основну частку - 74,4%. Кредитування юридичних осіб здійснюється банком на термін від 1 місяця до 1 року. В основному кредитуються підприємства будівельної галузі, оптової та роздрібної торгівлі, обробних галузей. Ведеться робота по кредитуванню Адміністрацій муніципальних утворень і муніципальних підприємств комунального господарства. У рамках реалізації Федеральної Програми Калузької області по дворівневому кредитуванню малого бізнесу банку у ВАТ «Російський Банк Розвитку» відкрита кредитна лінія на термін до 2010 року для реалізації Федеральної програми кредитування суб'єктів малого підприємництва. У рамках даної програми видано 30 млн. крб. малим підприємствам Калузької області. Також банк підтримує мале підприємництво в особі підприємців без утворення юридичної особи (ПБОЮЛ). Кредитування фізичних осіб у 2008 році здійснювалося за кількома напрямками - надання кредитів на невідкладні потреби в рамках «зарплатного проекту», надання іпотечних житлових кредитів та кредитування у формі «овердрафт». З метою диверсифікації кредитного портфеля та підтримання ліквідності ТОВ КБ «Регіон» працює на міжбанківському ринку. Банк здійснює емісію та обслуговування банківських карток Master Card Int.
3.2 Бізнес-план ТОВ КБ «Регіон», його оцінка
Розглянутий бізнес-план діючої кредитної організації ТОВ КБ «Регіон» представлений у зв'язку з планованим розширенням діяльності шляхом отримання додаткової ліцензії на здійснення банківських операцій в іноземній валюті, є обов'язковим документом, складає і подає до Банку Росії відповідно до вимог Вказівки Банку Росії від 05.07 .2002 № 1176-У. Даний бізнес-план був прийнятий і погоджений Банком Росії в кінці 2005 року.
Виходячи зі встановлених в рамках виконання даної роботи обмежень за її обсягом, бізнес-план представляється в скороченому вигляді.
Бізнес-план розроблений співробітниками банку, є документом, що містить програму дій банку на 2006-2007 роки, затверджений рішенням позачергових загальних зборів учасників банку і складає 102 сторінки машинопису (з урахуванням додатків).
1. Цілі, завдання, ринкова кредитна політика банку.
Основною стратегічною задачею ТОВ КБ «Регіон» є надання клієнтам - фізичним особам і організаціям - таких банківських послуг в гривнях та іноземній валюті, які б відповідали вимогам високої якості та підприємницької етики, а кількість цих послуг та їх обсяг у цілому забезпечили б усі потреби клієнтів Банку в цих послуги, засновникам (учасникам) Банку - справедливу норму прибутку, а співробітникам Банку - справедливу заробітну плату.
Цілями ТОВ КБ «Регіон є: одержання прибутку шляхом надання платних банківських послуг, розміщення залучених грошових коштів, проведення прибуткових операцій з різними фінансовими інструментами, здійснення інших видів банківської діяльності відповідно до чинного законодавства Російської Федерації. У рамках реалізації поставлених цілей Банку необхідно забезпечити:
- Залучення клієнтів шляхом пропозиції сучасного комплексу банківських послуг;
- Залучення коштів інвесторів та їх прибуткове використання;
- Участь у розробці та реалізації економічних програм спільно з партнерами - приватними та державними підприємствами, установами, органами управління;
- Здійснення прибуткових операцій на ринку цінних паперів;
- Напрямок кредитних вкладень в найбільш рентабельні напрямки і сектори економіки;
- Зниження витрат шляхом впровадження ефективних технологій.
Перед Банком поставлені такі завдання на найближчі 2 роки діяльності:
- Добитися збільшення прибутку (до сплати податків на прибуток і розподілу дивідендів) з 3 239 тис. руб. на 01.01.2005 до 20 097 тис. руб. в перший рік діяльності і до 22 136 тис. руб. після закінчення 2-го планованого року діяльності Банку;
- Збільшити кількість відкритих рахунків з 154 до 270, в т.ч. валютних рахунків - до 26;
- Збільшити обороти по позичкових рахунках клієнтів в 1.2 рази протягом 2 років;
- Збільшити середньомісячні залишки по депозитних рахунках до 20.8 млн. крб. протягом 2 років.
Банк є універсальним і надає весь спектр послуг. У довгостроковому план Банк планує зберегти орієнтацію на обслуговування клієнтів, незалежно від специфічних особливостей їхньої комерційної діяльності. На момент складання бізнес-плану клієнтська база Банку представлена фізичними особами, в т.ч. підприємцями без утворення юридичної особи, юридичними особами різних форм власності, які здійснюють свою діяльність в області виробництва промислових товарів і товарів народного споживання, будівництва, оптової та роздрібної торгівлі, надання охоронних, нотаріальних, аудиторських послуг, автоперевезень пасажирським транспортом та ін
Для розвитку клієнтської бази Банк впроваджує комплекс заходів, який включає індивідуальний підхід до клієнтів, безумовне виконання взятих на себе зобов'язань, подовжений операційний день, безкоштовне відкриття розрахункових рахунків, безкоштовне здійснення операцій по розрахункових рахунках, здійснення платежів день у день, можливість управління рахунком по системі « Банк-Клієнт », конкурентоспроможні ставки за вкладами фізичних осіб, можливість оренди індивідуальних банківських сейфів і ін
Відсутність можливості надавати своїм клієнтам послуг в іноземній валюті знижує конкурентні переваги банку.
Ринкова політика банку на даному етапі полягає в розширенні спектру пропонуємо клієнтам послуг шляхом отримання ліцензії на здійснення операцій в іноземній валюті, що дозволить більш об'ємно і якісно виконувати поставлені перед банком завдання і сприяти реалізації основних цілей.
Результати SWOT-аналізу
Таблиця 1. Результати SWOT-аналізу розділу 1 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Визначено цільова орієнтація стосовно клієнтів2. Напрацьовані ділові зв'язки і контакти3. Розуміння і зацікавленість учасників у розвитку Банку4. Чітке знання Банком потреб клієнтів5. Перманентність стратегії Банку | Слабкі сторони1. Невисокий ступінь універсалізації2. Обмежене присутність на фінансових ринках3. Слабка інвестиційна активність у банківському секторі |
| Зовнішні | Можливості1. Поліпшення політичної та економічної ситуації в країні2. Активізація реального сектора економіки, що сприяє зростанню попиту на банківські продукти | Загрози 1. Інфляційні процеси 2. Жорстокість конкуренції у банківській сфері 3. Прихід недобросовісних клієнтів |
При складанні бізнес-плану Банк враховує, що в аналізованому періоді (2004-2005 рр..) Спостерігається тенденція стабілізаційного розвитку основних соціальних і економічних процесів у регіоні і в цілому в Росії.
Результати маркетингових досліджень показали, що клієнти Банку - юридичні особи має договірні взаємовідносини з закордонними фірмами, здійснюють взаєморозрахунки з підприємствами України (на даний момент розрахунки проводяться в рублях), клієнти - фізичні особи зацікавлені у відкритті рахунків до запитання і депозитів в іноземній валюті, у здійсненні переказів, у здійсненні валютно-обмінних операцій з готівковою іноземною валютою. Тому, отримання ліцензії на здійснення операцій в іноземній валюті дозволить Банку розширити спектр послуг, що надаються наявним клієнтам, збільшити обороти за їхніми розрахунковими рахунками, а також залучити на обслуговування нових клієнтів.
Своїми основними конкурентами Банк визначив чотири регіональні банки, а також ряд філій великих московських банків.
Конкурентними перевагами Банку є:
- Індивідуальний підхід до кожного клієнта Банку, пов'язаний зі специфікою його діяльності;
- Гнучка тарифна політика (застосування до кожного клієнта індивідуальних тарифів залежно від частки розрахунків у загальній сумі платежів);
- Інформаційна відкритість;
- Досвід роботи на ринку банківських послуг, невелика затратність, високу якість надаваних банківських послуг.
Для завоювання ніші на ринку банківських послуг у 2004 році власниками Банку збільшено розмір статутного капіталу, що дозволило наростити кредитний портфель Банку і надходження процентних доходів, відкрито філію в м. Москві, розроблені конкурентоспроможні ставки по операціях в іноземній валюті.
Банк планує відкрити додаткові офіси в трьох містах Росії.
Таблиця 2. Результати SWOT-аналізу розділу 2 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Значна величина власних коштів2. Висока якість надаваних банківських послуг3. Позитивна ділова репутація, досвід роботи на фінансовому ринку 4. Індивідуальний підхід до клієнта, пов'язаний зі специфікою його діяльності 5. Інформаційна відкритість 6. Гнучка тарифна політика 7. Достатня увага до результатів маркетингових досліджень 8. Наявність філії в м. Москві | Слабкі сторони 1. Низька ринкова частка 2. Слабка інвестиційна активність у банківському секторі 3. Відсутність ліцензії на здійснення операцій в іноземній валюті 4. Схильність коливань кон'юнктури ринку |
| Зовнішні | Можливості1. Зростання реальних доходів населення2. Позитивні тенденції зовнішньоекономічної діяльності 3. Активізація фінансових ринків 4. Сприятливі регіональні умови, завдяки вигідному місцезнаходженням головного офісу та філії | Загрози 1. Недостатнє правове забезпечення окремих питань розвитку банківської системи 2. Прихід до Банку недобросовісних клієнтів 3. Зберігається політична нестабільність у світі 4. Інфляційні процеси |
3. Опис основних параметрів активних і пасивних операцій, очікуваних фінансових результатів.
Таблиця 3. Розрахунковий баланс (тис. крб.)
Передбачається, що в планованому періоді частка прибуткових активів буде становити більше 90%. Частка кредитів у загальному обсязі дохідних активів буде найбільшою, в т.ч. зросте частка міжбанківських кредитів. До дохідним активам Банк відносить залишки на коррахунках, відкритих в інших банках. Основна частка позичкової заборгованості (85%) буде розміщено на термін до року.
Основними джерелами для розміщення коштів будуть власні кошти і залучення коштів строком до 1 року. Причому їх зростання планується за рахунок залучених коштів (коштів на рахунках клієнтів). Залучення коштів на міжбанківському ринку не планується.
Таблиця 4. Розрахунковий план доходів, витрат, прибутку (тис. крб.)
У планованому періоді передбачається, що фінансовим результатом діяльності Банку буде прибуток.
Основну частку доходів передбачається отримати від надання позичок та від операцій з іноземною валютою.
Основна частка витрат припадає на утримання апарату управління (чисельність персоналу 36 чоловік) і орендні платежі.
За підсумками першого планового року Банк планує виплатити дивіденди учасникам у сумі 4000 тис. руб., За підсумками другого - 5000 тис. руб.
Таблиця 5. Результати SWOT-аналізу розділу 3 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Ліквідна структура балансу, що дозволяє виконувати обов'язкові нормативи ліквідності2. Зростання суми дохідних активів3. Збільшення оборотів по розрахунковим і поточними рахунками клієнтів4. Стабільність доходів і зростання прибутку5. Невисока витратність, що викликано низькою чисельністю персоналу і незначною площею орендованих приміщень6. Значна величина власних коштів | Слабкі сторони1. Недостатня диференціація статей активів і пасивів з-за невисокого ступеня універсалізації Банку2. Зростання витрат Банк, пов'язаний зі збільшенням чисельності персоналу і розширенням обсягів операцій |
| Зовнішні | Можливості1. Перехід банківської системи на ведення обліку відповідно до вимог МСФЗ2. Входження банківської системи РФ в систему страхування вкладів | Загрози 1. Недостатнє правове забезпечення окремих питань розвитку банківської системи 2. Зберігаються високі ризики кредитування підприємств 3. Інфляційні процеси можуть призвести до знецінення частини активів |
У банку розроблена і діє система управління ризиками, що дозволяє зберігати фінансову стійкість і ліквідну структуру балансу. Усі матеріально значущі ризики визначаються і оцінюються на постійній основі Сектором контролю та управління ризиками.
В якості значущих Банк виділяє наступні види ризиків: ризики ліквідності і зниження капіталу (кредитний ризик, процентний ризик, ризик втрати ліквідності, страховий ризик, операційний ризик, юридичний ризик, ризик втрати репутації Банку), ризики, викликані наслідками неправомірних або некомпетентних рішень окремих працівників .
Результати SWOT-аналізу:
Таблиця 6. Результати SWOT-аналізу розділу 4 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Наявність внутрішніх положень, що регламентують методи виявлення та зниження ризиків2. Наявність спеціального підрозділу по контролю і управлінню ризиками 3. Доступність документів бухгалтерської звітності позичальників клієнтів, що дозволяє оцінити їх фінансовий стан 4. Інформаційна відкритість Банку для його клієнтів і клієнтів для Банку 5. Розмір статутного капіталу, що дозволяє врівноважувати ризики, що приймаються на себе банком 6. Величина резервів на можливі втрати, створювана банком при здійсненні активних операцій | Слабкі сторони 1. Недостатнє правове забезпечення окремих питань розвитку банківської системи 2. Зберігаються високі ризики кредитування підприємств 3. Відсутність ліцензії на здійснення операцій з іноземною валютою, що звужує можливість управління ризиками за рахунок диверсифікації активів в інструменти валютного ринку |
| Зовнішні | Можливості1. Зростання реальних доходів населення2. Позитивні тенденції зовнішньоекономічної діяльності 3. Активізація фінансових ринків 4. Сприятливі регіональні умови, завдяки вигідному місцезнаходженням головного офісу та філії | Загрози 1. Недостатнє правове забезпечення окремих питань розвитку банківської системи 2. Зберігаються високі ризики кредитування підприємств 3. Інфляційні процеси 4. Деяке зниження темпів економічного зростання в поточному році в порівнянні з попереднім періодом |
5. Оцінка дотримання обов'язкових нормативів та обов'язкових резервних вимог.
Передбачається, що в планованому періоді Банк буде дотримуватися пруденційні норми діяльності.
6. Стан, можливості та обмеження розвитку клієнтської бази.
Для залучення нових клієнтів Банк розробив гнучку, конкурентну тарифну політику з використанням індивідуального підходу до клієнтів. Банк проводить політику підтримки сприятливого іміджу клієнтами Банку серед їх контрагентів і партнерів по бізнесу, здійснює постійні маркетингові дослідження ринку банківських послуг.
Банк має можливості для організації валютно-обмінних операцій за рахунок устаткування обмінних пунктів (до 2 пунктів протягом двох років).
Таблиця 7. Результати SWOT-аналізу розділу 6 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Своєчасне вдосконалення банківських продуктів2. Стійке фінансове положення, обумовлене величиною власних коштів 3. Наявність стабільної клієнтської бази, стійкий приплив нових клієнтів 4. Напрацьовані процедури взаємодії банку з клієнтами з питань ведення операцій по рахунках 5. Достатня кваліфікація співробітників Банку 6. Конкурентні діючі тарифи 7. Філія в м. Москві | Слабкі сторони 1. Відсутність розвиненої мережі структурних підрозділів у регіоні 2. Відсутність ліцензії на здійснення операцій з іноземною валютою 3. Небезпека старіння банківських продуктів |
| Зовнішні | Можливості1. Зростання ВВП на душу населення2. Позитивні тенденції зовнішньоекономічної діяльності 3. Активізація фінансових ринків 4. Сприятливі регіональні умови, завдяки вигідному місцезнаходженням головного офісу та філії 5. Перехід банківської системи на ведення обліку відповідно до вимог МСФЗ 6. Входження банківської системи РФ в систему страхування вкладів 7. Зростання потреби в банківських продуктах | Загрози 1. Перевищення фактичних темпів інфляції над запланованими Урядом РФ 2. Зберігаються високі ризики кредитування підприємств 3. Велика інерція процесів з розширення охоплення банківського ринку 4. Наявність конкурентів практично в кожному сегменті обслуговуваному 5. Агресивна кредитна політика великих комерційних банків |
Банк планує відкриття додаткових офісів в ряді міст, можливе відкриття до двох пунктів купівлі-продажу іноземної валюти в центральній частині міста протягом 2 років.
Згідно з попередньою кошторисі витрат витрати на оснащення одного додаткового офісу складуть 217010 крб., На обладнання одного валютно-обмінного пункту - 125110 крб. Джерелом коштів для створення зазначених структурних підрозділів є прибуток Банку.
Таблиця 8. Результати SWOT-аналізу розділу 7 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони 1. Знання особливостей економіки і політики Ростовського регіону 2. Наявність необхідних фінансових коштів для створення та розвитку відокремлених структурних підрозділів у регіоні 3. Готовність персоналу Банку до нарощування обсягів операцій та розширенню діяльності | Слабкі сторони 1. Обмежене присутність на фінансових ринках 2. Відсутність можливості проведення операцій в іноземній валюті 3. Відсутність відокремлених структурних підрозділів |
| Зовнішні | Можливості1. Стабільність і сприятливий розвиток економічної ситуації в регіоні2. Можливість збільшення клієнтської бази | Загрози 1. Інфляційні процеси 2. Жорстокість конкуренції у банківській сфері 3. Прихід недобросовісних клієнтів |
Банк не бере участь і в найближчі два роки не передбачає участь у банківських групах і банківських холдингах.
9. Інформація про систему управління.
Діюча в Банку система управління обумовлена його юридичним статусом і організаційно-правовою формою: Банк є самостійною кредитною організацією, що функціонує у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю.
Вищим органом управління є збори учасників.
Наступним за значимістю органом управління Банку є Рада директорів Банку. Рада директорів складається з 4 чоловік.
Третій рівень управління Банком - колегіальний виконавчий орган - Дирекція Банку, що складається з 2 чоловік, що діють в межах повноважень, прописаних в Статуті та Регламент, в якому встановлюються терміни і порядок скликання і проведення його засідань, а також порядок прийняття рішень.
Четвертий рівень управління - одноосібний виконавчий орган - Директор Банку, що діє в межах повноважень, прописаних в Статуті.
Внутрішньої контроль в Банку здійснюється відповідно до повноважень, визначених в Статуті Банку: Радою директорів, Дирекцією, Директором, ревізійною комісією, головним бухгалтером, Службою внутрішнього контролю, відповідальним співробітників з протидії легалізації (відмиванню) доходів, одержаних злочинним шляхом, і фінансуванню тероризму.
Всі структурні підрозділи Банку діють на підставі Статуту і 35-ти внутрішніх положень. Банком розроблено нормативно-технічні та організаційно-правові документи для регламентації валютних операцій, які будуть введені в дію з моменту отримання Банком ліцензії на здійснення операцій з іноземною валютою.
Результати SWOT-аналізу
Таблиця 9. Результати SWOT-аналізу розділу 9 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони 1. Достатнє матеріально-технічне забезпечення Банку для ведення планованого обсягу операцій 2. Наявні можливості для нарощування матеріально-технічної бази при збільшенні обсягів операцій та розширенні діяльності Банку 3. Готовність персоналу Банку до збільшення обсягів операцій та розширенню діяльності Банку 4. Висока корпоративна (внутрішня) культура 5. Достатній професійний досвід співробітників 6. Колектив з досвідом довгострокового співробітництва 7. Вигідне розташування головного офісу та філії 8. Регулярна модернізація матеріально-технічного забезпечення | Слабкі сторони 1. Відсутність власного приміщення |
| Зовнішні | Можливості1. Розвиток телекомунікаційних систем2. Вдосконалення технологій у банківській індустрії 3. Удосконалення комп'ютерної та оргтехніки 4. Поліпшення умов оподаткування фонду оплати праці персоналу Банку 5. Тенденції у виборі та здобутті освіти 6. Великий ринок молодих фахівців 7. Можливість підвищення кваліфікації співробітників Банку у зв'язку з наявністю широкої мережі спеціалізованих установ | Загрози 1. Можливі збої в системах телекомунікацій 2. Моральне старіння програмного та комп'ютерного забезпечення |
10. Перелік засновників (учасників) та груп осіб
Власниками Банку є 5 фізичних осіб, частки яких становлять по 20% статутного капіталу. Вони не пов'язані між собою ніякими угодами або взаємним участю в капіталі інших юридичних осіб, і не мають між собою родинних зв'язків.
Таблиця 10. Результати SWOT-аналізу розділу 10 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Зацікавленість учасників у розвитку Банку2. Партнерські відносини з учасниками Банку | Слабкі сторони 1. Обмеженість власних коштів учасників для збільшення інвестицій в капіталі Банку |
| Зовнішні | Можливості1. Зростання добробуту громадян РФ, що сприяє інвестиційної активності | Загрози 1. Слабка інвестиційна активність підприємств малого та середнього бізнесу у зв'язку зі спрямованістю коштів на власний розвиток 2. Незахищеність інвестицій (капіталу) Банку від курсових ризиків, ризику інфляції 3. Несприятливі умови оподаткування дивідендів учасників і акціонерів комерційних підприємств у країні |
Матеріально-технічне забезпечення
Банк орендує приміщення, договір оренди може бути продовжений на тривалий термін. Власного автомобільного транспорту Банк не має, у разі необхідності використовується особистий транспорт співробітників. Доставка та охорона цінностей здійснюється спеціалізованою охоронною фірмою.
Банк забезпечений оргтехнікою, комп'ютерним, офісним і банківським устаткуванням. У Банку є програмні засоби захисту інформації від несанкціонованого доступу, програмними комплексами для захисту інформації, переданої по каналах зв'язку. Банк оснащений автоматизованими банківськими системами, програмними комплексами, доступом до інформаційних ресурсів, достатньою кількістю телефонних номерів, телефаксами, модемним зв'язком, обчислювальною технікою.
У Банку достатньо матеріально-технічних засобів для роботи відділу зовнішньоекономічної діяльності. Банк планує стати користувачем міжнародної мережі передачі даних «Спринт». Для виконання функцій агента валютного контролю Банк буде використовувати програмні засоби Автоматизованої митно-банківської системи валютного контролю.
Кадрова політика
Загальна чисельність співробітників Банку на момент складання бізнес-плану становить 20 осіб, є кваліфікованими фахівцями. У Банку на постійній основі проводиться підвищення кваліфікації персоналу. У першому планованому році передбачається збільшити чисельність до 36 осіб за рахунок прийняття до Банк штатних одиниць:
1) валютний відділ - 3 особи;
2) співробітник з внутрішнього контролю;
3) філія - 5 осіб;
4) допофіс-5 чоловік;
5) 2 пункту обміну валют-2 людини.
Після закінчення друга планованого року штатна чисельність співробітників Банку складе 46 чоловік, що буде відповідати якості та обсягу проведених банківських операцій.
Таблиця 11. Результати SWOT-аналізу розділу 11 бізнес-плану
| Внутрішні | Сильні сторони1. Зацікавленість учасників у розвитку Банку2. Партнерські відносини з учасниками Банку | Слабкі сторони 1. Обмеженість власних коштів учасників для збільшення інвестицій в капіталі Банку |
| Зовнішні | Можливості1. Зростання добробуту громадян РФ, що сприяє інвестиційної активності | Загрози 1. Слабка інвестиційна активність підприємств малого та середнього бізнесу у зв'язку зі спрямованістю коштів на власний розвиток 2. Незахищеність інвестицій (капіталу) Банку від курсових ризиків, ризику інфляції 3. Несприятливі умови оподаткування дивідендів учасників і акціонерів комерційних підприємств у країні |
У Банку існує об'єктивна необхідність отримання ліцензій на право здійснення банківських операцій з коштами в іноземній валюті. Отримання даних ліцензій дозволить розширити діяльність Банку за наступними напрямками:
- Розрахункове та касове обслуговування юридичних і фізичних осіб в іноземній валюті;
- Купівля-продаж іноземної готівкової валюти;
- Прийом у вклади грошових коштів фізичних осіб в іноземній валюті;
- Кредитування клієнтів Банку в іноземній валюті;
- Здійснення переказів в іноземній валюті по рахунках фізосіб, перекладів громадянам без відкриття рахунку;
- Документарні операції, консультування клієнтів при роботі з зовнішньоторговельними контрактами.
Тим самим Банк зможе досягти цілей, поставлених власниками.
Оцінка бізнес-плану
Представлений бізнес-план ТОВ КБ «Регіон» має як позитивні, так і негативні моменти.
Позитивним є те, що засновники Банку зацікавлені в його довгостроковому існування і розвитку, Банк орієнтується на задоволення потреб своїх клієнтів, позиціонує себе як універсальний банк, що обслуговує в основному юридичних осіб. У Банку є ресурсна база для розвитку. При розробці бізнес-плану Банком враховані вимогами Вказівки № 1176-У.
Однак, розглядати цей бізнес-план, як інструмент стратегічного планування, в повній мірі не дозволяють наступні фактори:
1. Банк не має сформульовані Місію і Бачення.
2. Порушена послідовність визначення цілей і завдань.
3. Стратегічна мета - зростання прибутку банку, такою не є, так як це тактична, короткострокова мета.
4. Відсутня завдання оптимізувати бізнес-процеси.
5. З даних бізнес-плану важко виділити конкурентні переваги Банку, за винятком пропонованої тарифної політики.
6. По всіх розділах бізнес-плану проведено SWOT-аналіз, що невірно і свідчить про нерозуміння фахівцями Банку ролі і призначення SWOT-аналізу, як інструменту розробки стратегії.
7. У бізнес-плані слабо розроблені способи залучення на обслуговування до Банку фізичних осіб, наприклад, не вказана лінійка банківських продуктів для фізичних осіб.
8. У бізнес-плані не дано обгрунтування, за рахунок чого Банк буде компенсувати низькі тарифи на розрахунково-касове обслуговування.
9. Не розкрито у розробці та реалізації яких економічних програм спільно з партнерами Банк передбачає брати участь, на яких умовах, яку вигоду це принесе.
10. Відсутні розроблені плани заходів на випадок виникнення непередбачених обставин, здатних підірвати фінансову стабільність банку, спровокувати кризу і втрату платоспроможності, надати істотний вплив на фінансові результати діяльності.
Перелічені недоліки дозволяють зробити висновок, що рівень стратегічного планування в ТОВ КБ «Регіон» знаходиться на низькому рівні. У першу чергу це підтверджується відсутністю в процесі розробки бізнес-плану першочергових етапів розробки стратегії: формулювання Місії та Бачення банку; визначенні стратегічних цілей (фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу); формулювання стратегічних альтернатив; моделюванні діяльності банку та вибору стратегії .
На прикладі оцінки бізнес-плану окремо взятого регіонального банку, можна говорити про те, що технологія стратегічного планування тільки вивчається банками і відбувається процес її становлення. Кредитними організаціями не напрацьований достатній досвід, який підтверджує ефективність прийняття тих чи інших рішень в рамках процесу стратегічного планування і управління. Цей факт свідчить про необхідність розробки Банком Росії методичних документів у галузі стратегічного планування, що сприяють його широкому розвитку і впровадження.
3.3 Напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях
Роль планування в банку важко переоцінити. При цьому слід мати на увазі, що саме по собі стратегічне планування не забезпечує успіх у діяльності. Навіть при сумлінно розробленої стратегії банк може спіткати невдача в результаті прорахунків у діях по організації, мотивації і контролю. Планування сприяє суворої координації зусиль, здійснюваних банком, вимагає чіткої постановки завдань, забезпечує єдність загальної мети всередині організації. Точне розуміння цілей допомагає обрати найбільш ефективні напрямки дій. Формальне планування значно зменшує ризик прийняття керівництвом неправильного рішення через недостовірність інформації про сформовані внутрішніх і зовнішніх умовах. Воно служить базою для подальшого контролю, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін ринкової ситуації. Ретельне вивчення умов, в яких функціонує банк, усвідомлення загальних завдань, що стоять перед ним породжують безліч різних варіантів подальшого розвитку, на базі якого приймається один, який обіцяє найбільший ефект.
Економічна та соціальна ситуація, в якій працюють російські банки, часто не дозволяє їм безпосередньо використовувати зарубіжні методики при складанні бізнес-планів. Необхідна їх адаптація. Російське законодавство прямо не закріплює обов'язки розробки бізнес-плану. Разом з тим у Положенні Банку Росії «Про організацію внутрішнього контролю в кредитних організаціях і банківських групах» № 242-П від 16.12.2003 р. йдеться про програми розвитку банку, стратегії і тактики, поточних і перспективних напрямках діяльності кредитних організацій, що за своїй економічній суті і є складовими частинами бізнес-плану. Також, Банком Росії прийнято Вказівка від 05.07.2002 № 1176-У «Про бізнес-плани кредитних організацій», яке визначає вимоги до змісту бізнес-плану кредитних організацій і порядку його подання в Банк Росії.
У міру розвитку банківської справи використання кредитними організаціями систем бізнес-планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху.
Основні недоліки і не високу якість бізнес-планів дозволяє говорити про те, що технологія бізнес - планування тільки вивчається і проходить процес становлення. Кредитними організаціями регіону не напрацьований достатній досвід підтверджує ефективність прийняття тих чи інших рішень в рамках процесу стратегічного планування і управління. Але все зростаюча конкуренція, прийдешня боротьба за кошти населення, введення міжнародних стандартів фінансової звітності не залишає регіональним кредитним організація великого запасу часу.
У цьому напрямку необхідно проведення роботи з керівництвом регіональних кредитних організацій як на рівні кураторів при здійсненні поточного нагляду, так і в цілому на рівні декларування підходів Банку Росії за оцінкою ефективності діяльності кредитної організації. У рекомендаційному плані при здійсненні наглядової роботи, будь то ділові зустрічі з керівниками банку або участь у річних зборах акціонерів необхідно акцентувати увагу власників і керівників на необхідність приділяти особливу увагу питанням стратегічного управління і планування в кредитній організації.
У рамках змін, що відбуваються в системі банківського нагляду перед наглядовим блоком ставиться ряд завдань, у тому числі і підвищення ефективності нагляду. Введення інституту кураторства передбачає більш тісну взаємодію менеджменту кредитної організації та представника наглядового органу в особі куратора. Без знання, чим живе банк, хто його власники і клієнти, на чому він заробляє гроші і як організовані всі його внутрішні системи, в тому числі і система планування не представляється можливим організація ефективного нагляду. Завданням куратора, в даному випадку, може бути оцінка перспектив діяльності кредитної організації, реалізуючи принципи ризик-орієнтованого нагляду. Але для вирішення даної задачі необхідно чітке розуміння бізнесу кредитної організації. Отримання своєчасної, адекватної і як можна більш точної інформації дозволяє найбільш ефективно прогнозувати розвиток подій. Бізнес - план - це один з основних джерел, який в ідеалі повинен дозволити наглядовому органу оцінити банк з точки зору, по-перше - якості управління, його відкритості та транспарентності, а по-друге - зрозуміти, наскільки адекватно банк оцінює прийняті на себе ризики .
Все частіше проблема відсутності у банків стратегічних планів звучить на різних нарадах, конференціях, у засобах масової інформації.
Банк Росії шляхом вдосконалення нормативної бази активно стимулює банки впроваджувати принципи корпоративного управління, стратегічне та бізнес-планування.
У розвиток даної політики Банк Росії розроблений і введений в дію ряд нормативних документів: Вказівка Банку Росії від 30.04.2008 № 2005-У «Про оцінку економічного становища банків», Положення Банку Росії від 7.09.2007 № 130-П «Про кураторів кредитних організацій », Методичне керівництво для кураторів кредитної організації. Нововведенням даних документів є обов'язковий аналіз бізнес-перспектив діяльності кредитної організації в оцінці її поточного економічного стану.
Безумовно, не можна зобов'язати тим чи іншим нормативним актом всі кредитні організації до певної дати скласти стратегію власного розвитку. Так як практика адміністративного нав'язування розробки стратегії та бізнес-планів не передбачає усвідомлення власниками банківського бізнесу значення згаданих документів. Крім того, формалізувати процес стратегічного планування в кредитних організаціях єдиним нормативним документом є неможливим через наявних у кожного банку особливостей. Але налаштовувати кредитні організації до планування своєї діяльності на довгострокову перспективу необхідно.
У зв'язку з цим, необхідно доопрацювати Вказівка Банку Росії від 05.07.2002 № 1176-У, що регламентує процес бізнес-планування кредитних організацій. У новому документі до обов'язкових розділам бізнес-плану слід віднести Місію і Бачення, уточнити методику розробки бізнес-плану, застосування SWOT-аналізу. Також необхідно розробити методичні вказівки щодо аналізу експонованих в Банк Росії і його територіальні установи бізнес-планів банків.
Перспективним напрямком є впровадження нових методів стратегічного планування, наприклад, побудова фінансової моделі банку. Реалізувати це представляється можливим за допомогою спеціалізованих компаній, замовивши їм розробку програму побудови фінансових потоків і фінансової моделі банку.
Розробка та впровадження стратегічного управління і планування є новим і складним процесом, власникам і керівництву, кураторам банків необхідно зрозуміти і усвідомити його механізм і значення для довгострокового розвитку кредитних організацій в умовах наростаючої конкуренції в банківській сфері.
У силу того що, оцінка ефективності стратегічних цілей - це завдання власників бізнесу, завданням куратора, в даному випадку, є оцінка перспектив діяльності кредитної організації, оцінка здатності банку вести свій бізнес в майбутньому, якість управління та прийнятих рішень, оцінка ризиків, що приймаються банком і їх можливих наслідків для банку. План стратегічного розвитку банку - це документ, який дозволить оцінити пріоритетні цілі і завдання банку, шляхи їх досягнення; документ який дасть упевненість в тому, що стратегія розвитку банку орієнтована на його стійке функціонування в майбутньому.
Висновок
Бізнес-планування - це розробка бізнес-плану Банку, процес, що визначає і обгрунтують локальні і загальні перспективи розвитку Банку, сферу, масштаби і результати його діяльності в порівняння з джерелами і витратами. Бізнес-планування покликане обгрунтувати і визначити конкретні шляхи вирішення стратегічних завдань, бізнес-план Банку повинен бути фактично документом, обгрунтуйте вибір з декількох стратегічних альтернатив, що містить фінансову модель Банку у вигляді прогнозу потоків грошових коштів, що погоджує притоки і відтоки грошей в Банку.
Бізнес - план являє собою документ, який використовується як засіб управління і дозволяє встановити поточні завдання на відповідний період, встановити пріоритети і визначити методи організації роботи.
Потреба в бізнес - планування, в сучасних умовах обумовлена:
1. Конкурентної та динамічної природою банківської діяльності.
2. Постійно змінними умовами середовища бізнесу.
3. Бажанням акціонерів виплати великих дивідендів і збільшення ринкової ціни акцій. Бізнес - планування дозволяє банку оптимізувати прибуток і збільшити цінність для власників акцій.
4. Необхідністю стратегії, яка забезпечить банку можливість підтримувати або збільшити свою частку на ринку з метою забезпечення довгострокової рентабельності. Стратегічне планування дозволяє банку створити своє власне майбутнє і сконцентруватися на своїх спеціальних областях і обслуговуваних ринках. Бізнес - планування також забезпечує адекватність капіталу, щоб виконати міжнародні вимоги про виваженості за ризиком капіталу, що забезпечить підтримку впевненості клієнта в кредитоспроможності банку.
Бізнес - план є документом багатоцільового значення:
- Служить засобом самоорганізації і формує стратегію і тактику діяльності;
- Відображає ринкові, організаційні, фінансові стратегії, використовується для ознайомлення партнерів з діяльністю банку;
- Дозволяє визначити потенціал кредитної організації, поставити нові цілі і завдання, вибрати найбільш раціональні управлінські рішення, узгодити дії підрозділів, виявити слабкі та сильні сторони банку.
Бізнес - планування, у процесі якого виробляється банківська політика, починається з появи основної мети і просувається аж до її втілення в плани конкретних заходів та кількісні показники.
Разом з тим практика бізнес - планування показує що, план не повинен бути твердим і жорстким, оскільки зовнішнє середовище банку розвивається за ринковими законами і відповідно до них динамічна і гнучка. Результати діяльності не можуть принести успіху, якщо банк буде суворо дотримуватися тільки виконання плану без урахування вимог зовнішнього середовища (потреб і попиту клієнтів, дій конкурентів, різних громадських організацій, поведінки преси і т.д.). У бізнес - план, як правило, оперативно вносяться зміни в залежності від кон'юнктури на фінансовому ринку, він може зазнавати зміни в залежності від ринкових ситуацій.
Незалежно від масштабів діяльності кредитної організації грамотно організоване бізнес - планування може принести істотну користь, особливо в умовах зростаючої банківської конкуренції і прагненні банків підвищити ефективність своїх операцій.
Бізнес - планування вимагає чіткої постановки завдань і встановлення пріоритетів, забезпечує єдність загальної мети всередині організації та сприяє суворої координації зусиль по обраними напрямками. Значно зменшуючи ризик прийняття неправильних рішень, бізнес - планування підвищує готовність банку до раптових змін ринкової ситуації. Не тільки план як документ, а й сам процес бізнес - планування спонукає керівництво заглянути в майбутнє, розпізнати проблеми і знайти способи їх вирішення.
Таким чином, бізнес - планування є одним з найбільш важливих методів управління банком. Правильно організований процес планування дозволить банку добитися послідовного і стабільного зростання, реалізувати можливості і уникнути небезпеки, що лежать на цьому шляху.
В даний час у більшості кредитних організацій слабко розвинені навички вибору ключових напрямків діяльності або стратегій. Як правило, має місце неузгодженість в діях керівництва, відсутні ясна концепція і чітко сформульоване стратегічне бачення Банку. Спостерігається також відсутність системного підходу до процесу стратегічного управління і планування. Економічна та соціальна ситуація, в якій працюють російські Банки, часто не дозволяє їм безпосередньо використовувати зарубіжні методики при складанні бізнес-планів.
Як показав проведений аналіз бізнес-планування на прикладі одного регіонального банку, кредитними організаціями регіону ще не напрацьований достатній досвід бізнес-планування, що підтверджує можливість реалізації стратегічних завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей банку.
При оцінці бізнес-плану конкретного регіонального Банку розкриті такі недоліки, як відсутність розробленої та затвердженої власниками Банку стратегії, визначення реальної конкурентної переваги; невірне розуміння цілей і призначення SWOT-аналізу; відсутність планів заходів на випадок виникнення непередбачених обставин, здатних підірвати фінансову стабільність банку, спровокувати кризу і втрату платоспроможності, надати істотний вплив на фінансові результати діяльності.
Але все зростаюча конкуренція, прийдешня боротьба за кошти населення, введення міжнародних стандартів фінансової звітності не залишає регіональним кредитним організація великого запасу часу. Використання кредитними організаціями систем бізнес-планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху.
Хочеться сподіватися, що в міру розвитку банківської справи використання кредитними організаціями систем бізнес - планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху. При цьому стратегічний вибір та визначення напрямків розвитку Банку не будуть мати великого значення, якщо вони не приведуть до практичних результатів.
Література
1. Управління діяльністю комерційного банку (банківський менеджмент) / Под ред. О.І. Лаврушина. Підручник. - М., МАУП, 2005.
2. Оцінка бізнесу: Підручник / За ред. А.Г. Грязнова, М.А. Федотової. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006.
3. Неборак В.А., Богомолов А.Ю. Бізнес-план: Методика розробки. 45 реальних зразків бізнес-планів. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: «Ось-89», 2002.
4. Куніцина М.М., Ушвіцкій Л.І., Малєєва О.В. Бізнес-планування в комерційному банку - М.: Фінанси і статистика, 2002.
5. Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2005.
6. Поморіна М.А. Планування як основа управління діяльністю банку - М.: Фінанси і статистика, 2002.
7. Попов В.М., Ляпунов С.І., Касаткін Л.Л. Бізнес-планування: аналіз помилок, ризиків і конфліктів. - М.: КноРус, 2003.
8. Козлов А. Деякі актуальні питання розвитку банківського сектора Росії / А. Козлов / / Гроші і кредит - 2004, № 2.
9. Комісарів Г.П. Корпоративне управління як системний фактор оцінки кредитних організацій / Г.П. Комісарів / / Фінанси і кредит - 2006, № 19.
10. Панова Г. Фінансовий менеджмент у банку: бюджетування, бізнес-планування, управління ризиками / Г. Панова / / Банківські послуги - 2004, № 1.
11. WEB - сайт Банку Росії / / www.cbr.ru
- Розрахункове та касове обслуговування юридичних і фізичних осіб в іноземній валюті;
- Купівля-продаж іноземної готівкової валюти;
- Прийом у вклади грошових коштів фізичних осіб в іноземній валюті;
- Кредитування клієнтів Банку в іноземній валюті;
- Здійснення переказів в іноземній валюті по рахунках фізосіб, перекладів громадянам без відкриття рахунку;
- Документарні операції, консультування клієнтів при роботі з зовнішньоторговельними контрактами.
Тим самим Банк зможе досягти цілей, поставлених власниками.
Оцінка бізнес-плану
Представлений бізнес-план ТОВ КБ «Регіон» має як позитивні, так і негативні моменти.
Позитивним є те, що засновники Банку зацікавлені в його довгостроковому існування і розвитку, Банк орієнтується на задоволення потреб своїх клієнтів, позиціонує себе як універсальний банк, що обслуговує в основному юридичних осіб. У Банку є ресурсна база для розвитку. При розробці бізнес-плану Банком враховані вимогами Вказівки № 1176-У.
Однак, розглядати цей бізнес-план, як інструмент стратегічного планування, в повній мірі не дозволяють наступні фактори:
1. Банк не має сформульовані Місію і Бачення.
2. Порушена послідовність визначення цілей і завдань.
3. Стратегічна мета - зростання прибутку банку, такою не є, так як це тактична, короткострокова мета.
4. Відсутня завдання оптимізувати бізнес-процеси.
5. З даних бізнес-плану важко виділити конкурентні переваги Банку, за винятком пропонованої тарифної політики.
6. По всіх розділах бізнес-плану проведено SWOT-аналіз, що невірно і свідчить про нерозуміння фахівцями Банку ролі і призначення SWOT-аналізу, як інструменту розробки стратегії.
7. У бізнес-плані слабо розроблені способи залучення на обслуговування до Банку фізичних осіб, наприклад, не вказана лінійка банківських продуктів для фізичних осіб.
8. У бізнес-плані не дано обгрунтування, за рахунок чого Банк буде компенсувати низькі тарифи на розрахунково-касове обслуговування.
9. Не розкрито у розробці та реалізації яких економічних програм спільно з партнерами Банк передбачає брати участь, на яких умовах, яку вигоду це принесе.
10. Відсутні розроблені плани заходів на випадок виникнення непередбачених обставин, здатних підірвати фінансову стабільність банку, спровокувати кризу і втрату платоспроможності, надати істотний вплив на фінансові результати діяльності.
Перелічені недоліки дозволяють зробити висновок, що рівень стратегічного планування в ТОВ КБ «Регіон» знаходиться на низькому рівні. У першу чергу це підтверджується відсутністю в процесі розробки бізнес-плану першочергових етапів розробки стратегії: формулювання Місії та Бачення банку; визначенні стратегічних цілей (фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу); формулювання стратегічних альтернатив; моделюванні діяльності банку та вибору стратегії .
На прикладі оцінки бізнес-плану окремо взятого регіонального банку, можна говорити про те, що технологія стратегічного планування тільки вивчається банками і відбувається процес її становлення. Кредитними організаціями не напрацьований достатній досвід, який підтверджує ефективність прийняття тих чи інших рішень в рамках процесу стратегічного планування і управління. Цей факт свідчить про необхідність розробки Банком Росії методичних документів у галузі стратегічного планування, що сприяють його широкому розвитку і впровадження.
3.3 Напрями вдосконалення бізнес-планування в кредитних організаціях
Роль планування в банку важко переоцінити. При цьому слід мати на увазі, що саме по собі стратегічне планування не забезпечує успіх у діяльності. Навіть при сумлінно розробленої стратегії банк може спіткати невдача в результаті прорахунків у діях по організації, мотивації і контролю. Планування сприяє суворої координації зусиль, здійснюваних банком, вимагає чіткої постановки завдань, забезпечує єдність загальної мети всередині організації. Точне розуміння цілей допомагає обрати найбільш ефективні напрямки дій. Формальне планування значно зменшує ризик прийняття керівництвом неправильного рішення через недостовірність інформації про сформовані внутрішніх і зовнішніх умовах. Воно служить базою для подальшого контролю, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін ринкової ситуації. Ретельне вивчення умов, в яких функціонує банк, усвідомлення загальних завдань, що стоять перед ним породжують безліч різних варіантів подальшого розвитку, на базі якого приймається один, який обіцяє найбільший ефект.
Економічна та соціальна ситуація, в якій працюють російські банки, часто не дозволяє їм безпосередньо використовувати зарубіжні методики при складанні бізнес-планів. Необхідна їх адаптація. Російське законодавство прямо не закріплює обов'язки розробки бізнес-плану. Разом з тим у Положенні Банку Росії «Про організацію внутрішнього контролю в кредитних організаціях і банківських групах» № 242-П від 16.12.2003 р. йдеться про програми розвитку банку, стратегії і тактики, поточних і перспективних напрямках діяльності кредитних організацій, що за своїй економічній суті і є складовими частинами бізнес-плану. Також, Банком Росії прийнято Вказівка від 05.07.2002 № 1176-У «Про бізнес-плани кредитних організацій», яке визначає вимоги до змісту бізнес-плану кредитних організацій і порядку його подання в Банк Росії.
У міру розвитку банківської справи використання кредитними організаціями систем бізнес-планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху.
Основні недоліки і не високу якість бізнес-планів дозволяє говорити про те, що технологія бізнес - планування тільки вивчається і проходить процес становлення. Кредитними організаціями регіону не напрацьований достатній досвід підтверджує ефективність прийняття тих чи інших рішень в рамках процесу стратегічного планування і управління. Але все зростаюча конкуренція, прийдешня боротьба за кошти населення, введення міжнародних стандартів фінансової звітності не залишає регіональним кредитним організація великого запасу часу.
У цьому напрямку необхідно проведення роботи з керівництвом регіональних кредитних організацій як на рівні кураторів при здійсненні поточного нагляду, так і в цілому на рівні декларування підходів Банку Росії за оцінкою ефективності діяльності кредитної організації. У рекомендаційному плані при здійсненні наглядової роботи, будь то ділові зустрічі з керівниками банку або участь у річних зборах акціонерів необхідно акцентувати увагу власників і керівників на необхідність приділяти особливу увагу питанням стратегічного управління і планування в кредитній організації.
У рамках змін, що відбуваються в системі банківського нагляду перед наглядовим блоком ставиться ряд завдань, у тому числі і підвищення ефективності нагляду. Введення інституту кураторства передбачає більш тісну взаємодію менеджменту кредитної організації та представника наглядового органу в особі куратора. Без знання, чим живе банк, хто його власники і клієнти, на чому він заробляє гроші і як організовані всі його внутрішні системи, в тому числі і система планування не представляється можливим організація ефективного нагляду. Завданням куратора, в даному випадку, може бути оцінка перспектив діяльності кредитної організації, реалізуючи принципи ризик-орієнтованого нагляду. Але для вирішення даної задачі необхідно чітке розуміння бізнесу кредитної організації. Отримання своєчасної, адекватної і як можна більш точної інформації дозволяє найбільш ефективно прогнозувати розвиток подій. Бізнес - план - це один з основних джерел, який в ідеалі повинен дозволити наглядовому органу оцінити банк з точки зору, по-перше - якості управління, його відкритості та транспарентності, а по-друге - зрозуміти, наскільки адекватно банк оцінює прийняті на себе ризики .
Все частіше проблема відсутності у банків стратегічних планів звучить на різних нарадах, конференціях, у засобах масової інформації.
Банк Росії шляхом вдосконалення нормативної бази активно стимулює банки впроваджувати принципи корпоративного управління, стратегічне та бізнес-планування.
У розвиток даної політики Банк Росії розроблений і введений в дію ряд нормативних документів: Вказівка Банку Росії від 30.04.2008 № 2005-У «Про оцінку економічного становища банків», Положення Банку Росії від 7.09.2007 № 130-П «Про кураторів кредитних організацій », Методичне керівництво для кураторів кредитної організації. Нововведенням даних документів є обов'язковий аналіз бізнес-перспектив діяльності кредитної організації в оцінці її поточного економічного стану.
Безумовно, не можна зобов'язати тим чи іншим нормативним актом всі кредитні організації до певної дати скласти стратегію власного розвитку. Так як практика адміністративного нав'язування розробки стратегії та бізнес-планів не передбачає усвідомлення власниками банківського бізнесу значення згаданих документів. Крім того, формалізувати процес стратегічного планування в кредитних організаціях єдиним нормативним документом є неможливим через наявних у кожного банку особливостей. Але налаштовувати кредитні організації до планування своєї діяльності на довгострокову перспективу необхідно.
У зв'язку з цим, необхідно доопрацювати Вказівка Банку Росії від 05.07.2002 № 1176-У, що регламентує процес бізнес-планування кредитних організацій. У новому документі до обов'язкових розділам бізнес-плану слід віднести Місію і Бачення, уточнити методику розробки бізнес-плану, застосування SWOT-аналізу. Також необхідно розробити методичні вказівки щодо аналізу експонованих в Банк Росії і його територіальні установи бізнес-планів банків.
Перспективним напрямком є впровадження нових методів стратегічного планування, наприклад, побудова фінансової моделі банку. Реалізувати це представляється можливим за допомогою спеціалізованих компаній, замовивши їм розробку програму побудови фінансових потоків і фінансової моделі банку.
Розробка та впровадження стратегічного управління і планування є новим і складним процесом, власникам і керівництву, кураторам банків необхідно зрозуміти і усвідомити його механізм і значення для довгострокового розвитку кредитних організацій в умовах наростаючої конкуренції в банківській сфері.
У силу того що, оцінка ефективності стратегічних цілей - це завдання власників бізнесу, завданням куратора, в даному випадку, є оцінка перспектив діяльності кредитної організації, оцінка здатності банку вести свій бізнес в майбутньому, якість управління та прийнятих рішень, оцінка ризиків, що приймаються банком і їх можливих наслідків для банку. План стратегічного розвитку банку - це документ, який дозволить оцінити пріоритетні цілі і завдання банку, шляхи їх досягнення; документ який дасть упевненість в тому, що стратегія розвитку банку орієнтована на його стійке функціонування в майбутньому.
Висновок
Бізнес-планування - це розробка бізнес-плану Банку, процес, що визначає і обгрунтують локальні і загальні перспективи розвитку Банку, сферу, масштаби і результати його діяльності в порівняння з джерелами і витратами. Бізнес-планування покликане обгрунтувати і визначити конкретні шляхи вирішення стратегічних завдань, бізнес-план Банку повинен бути фактично документом, обгрунтуйте вибір з декількох стратегічних альтернатив, що містить фінансову модель Банку у вигляді прогнозу потоків грошових коштів, що погоджує притоки і відтоки грошей в Банку.
Бізнес - план являє собою документ, який використовується як засіб управління і дозволяє встановити поточні завдання на відповідний період, встановити пріоритети і визначити методи організації роботи.
Потреба в бізнес - планування, в сучасних умовах обумовлена:
1. Конкурентної та динамічної природою банківської діяльності.
2. Постійно змінними умовами середовища бізнесу.
3. Бажанням акціонерів виплати великих дивідендів і збільшення ринкової ціни акцій. Бізнес - планування дозволяє банку оптимізувати прибуток і збільшити цінність для власників акцій.
4. Необхідністю стратегії, яка забезпечить банку можливість підтримувати або збільшити свою частку на ринку з метою забезпечення довгострокової рентабельності. Стратегічне планування дозволяє банку створити своє власне майбутнє і сконцентруватися на своїх спеціальних областях і обслуговуваних ринках. Бізнес - планування також забезпечує адекватність капіталу, щоб виконати міжнародні вимоги про виваженості за ризиком капіталу, що забезпечить підтримку впевненості клієнта в кредитоспроможності банку.
Бізнес - план є документом багатоцільового значення:
- Служить засобом самоорганізації і формує стратегію і тактику діяльності;
- Відображає ринкові, організаційні, фінансові стратегії, використовується для ознайомлення партнерів з діяльністю банку;
- Дозволяє визначити потенціал кредитної організації, поставити нові цілі і завдання, вибрати найбільш раціональні управлінські рішення, узгодити дії підрозділів, виявити слабкі та сильні сторони банку.
Бізнес - планування, у процесі якого виробляється банківська політика, починається з появи основної мети і просувається аж до її втілення в плани конкретних заходів та кількісні показники.
Разом з тим практика бізнес - планування показує що, план не повинен бути твердим і жорстким, оскільки зовнішнє середовище банку розвивається за ринковими законами і відповідно до них динамічна і гнучка. Результати діяльності не можуть принести успіху, якщо банк буде суворо дотримуватися тільки виконання плану без урахування вимог зовнішнього середовища (потреб і попиту клієнтів, дій конкурентів, різних громадських організацій, поведінки преси і т.д.). У бізнес - план, як правило, оперативно вносяться зміни в залежності від кон'юнктури на фінансовому ринку, він може зазнавати зміни в залежності від ринкових ситуацій.
Незалежно від масштабів діяльності кредитної організації грамотно організоване бізнес - планування може принести істотну користь, особливо в умовах зростаючої банківської конкуренції і прагненні банків підвищити ефективність своїх операцій.
Бізнес - планування вимагає чіткої постановки завдань і встановлення пріоритетів, забезпечує єдність загальної мети всередині організації та сприяє суворої координації зусиль по обраними напрямками. Значно зменшуючи ризик прийняття неправильних рішень, бізнес - планування підвищує готовність банку до раптових змін ринкової ситуації. Не тільки план як документ, а й сам процес бізнес - планування спонукає керівництво заглянути в майбутнє, розпізнати проблеми і знайти способи їх вирішення.
Таким чином, бізнес - планування є одним з найбільш важливих методів управління банком. Правильно організований процес планування дозволить банку добитися послідовного і стабільного зростання, реалізувати можливості і уникнути небезпеки, що лежать на цьому шляху.
В даний час у більшості кредитних організацій слабко розвинені навички вибору ключових напрямків діяльності або стратегій. Як правило, має місце неузгодженість в діях керівництва, відсутні ясна концепція і чітко сформульоване стратегічне бачення Банку. Спостерігається також відсутність системного підходу до процесу стратегічного управління і планування. Економічна та соціальна ситуація, в якій працюють російські Банки, часто не дозволяє їм безпосередньо використовувати зарубіжні методики при складанні бізнес-планів.
Як показав проведений аналіз бізнес-планування на прикладі одного регіонального банку, кредитними організаціями регіону ще не напрацьований достатній досвід бізнес-планування, що підтверджує можливість реалізації стратегічних завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей банку.
При оцінці бізнес-плану конкретного регіонального Банку розкриті такі недоліки, як відсутність розробленої та затвердженої власниками Банку стратегії, визначення реальної конкурентної переваги; невірне розуміння цілей і призначення SWOT-аналізу; відсутність планів заходів на випадок виникнення непередбачених обставин, здатних підірвати фінансову стабільність банку, спровокувати кризу і втрату платоспроможності, надати істотний вплив на фінансові результати діяльності.
Але все зростаюча конкуренція, прийдешня боротьба за кошти населення, введення міжнародних стандартів фінансової звітності не залишає регіональним кредитним організація великого запасу часу. Використання кредитними організаціями систем бізнес-планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху.
Хочеться сподіватися, що в міру розвитку банківської справи використання кредитними організаціями систем бізнес - планування у все більшій мірі буде перетворюватися в один з основних факторів успіху. При цьому стратегічний вибір та визначення напрямків розвитку Банку не будуть мати великого значення, якщо вони не приведуть до практичних результатів.
Література
1. Управління діяльністю комерційного банку (банківський менеджмент) / Под ред. О.І. Лаврушина. Підручник. - М., МАУП, 2005.
2. Оцінка бізнесу: Підручник / За ред. А.Г. Грязнова, М.А. Федотової. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2006.
3. Неборак В.А., Богомолов А.Ю. Бізнес-план: Методика розробки. 45 реальних зразків бізнес-планів. - 3-е вид., Доп. і перераб. - М.: «Ось-89», 2002.
4. Куніцина М.М., Ушвіцкій Л.І., Малєєва О.В. Бізнес-планування в комерційному банку - М.: Фінанси і статистика, 2002.
5. Ніконова І.А., Шамгунов Р.Н. Стратегія і вартість комерційного банку. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2005.
6. Поморіна М.А. Планування як основа управління діяльністю банку - М.: Фінанси і статистика, 2002.
7. Попов В.М., Ляпунов С.І., Касаткін Л.Л. Бізнес-планування: аналіз помилок, ризиків і конфліктів. - М.: КноРус, 2003.
8. Козлов А. Деякі актуальні питання розвитку банківського сектора Росії / А. Козлов / / Гроші і кредит - 2004, № 2.
9. Комісарів Г.П. Корпоративне управління як системний фактор оцінки кредитних організацій / Г.П. Комісарів / / Фінанси і кредит - 2006, № 19.
10. Панова Г. Фінансовий менеджмент у банку: бюджетування, бізнес-планування, управління ризиками / Г. Панова / / Банківські послуги - 2004, № 1.
11. WEB - сайт Банку Росії / / www.cbr.ru
[1] Поморіна М.А. Планування як основа управління діяльністю банку - М.: Фінанси і статистика, 2002
[2] Вказівка Банку Росії від 05.07.2002 № 1176-У «Про бізнес-плани кредитних організацій»
Цей текст може містити помилки.
Менеджмент і трудові відносини | Диплом
Схожі роботи:
Особливості планування і бізнес-планування у сфері культури Структура бізнес плану
Особливості планування та бізнес планування у сфері культури Структура бізнес плану
Система управління операційними ризиками в кредитній організації
Система управління операційними ризиками в кредитній організації 2
Депозитні операції їх види Депозитна політика в кредитній організації банку
Удосконалення управління активами в кредитній організації на прикладі ВАТ ОТП Банк
Бізнес-планування
Бізнес планування 4
Бізнес планування