Міністерство Вищого і середньоспеціальної освіти
Республіка Узбекистан
Ташкентський Фінансовий Інститут
Кафедра: Банківська справа
РЕФЕРАТ
на тему:
Стратегія комерційного банку та етапи її реалізації
Виконали: ст-ка 3 курсу,
гр. КБІ - 30, Ібодова Ділором
Прийняла: ст. преп.
Ташкент 2007
Зміст:
Введення
1. Поняття стратегії банку. Школи стратегічного менеджменту
2. Розробка стратегії банку. Місія та бачення
Висновок
Список використаної літератури
1. Поняття стратегії банку. Школи стратегічного менеджменту
Розпочати нашу роботу ми б хотіли з визначення поняття «стратегія банку». У цьому розділі ми, також, визначимо основні положення стратегії банку і спробуємо виявити необхідність складання стратегічного плану в банках, особливо в період становлення ринкової економіки.
На зміну періоду розвитку банківських технологій настає період технологій взаємодії з клієнтами. Довгий час лідером виявлявся той банк, який швидше впроваджував у себе нову послугу. Зараз же конкуренція на банківському ринку стала боротьбою стратегій.
Стратегія банку - це концептуальна основа його діяльності, визначає пріоритетні цілі і завдання, і шляхи їх досягнення. Стратегія банку служить орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної структури, прибутковості й профілю ризиків для керівників (менеджерів) банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії банку і досягнення його цілей.
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу банк повинен постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план надає банку визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність банку протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Стратегічне планування в банках можна застосувати до будь-якої проблеми, яка: пов'язана з глобальними цілями банку, орієнтована на майбутнє, зачіпає зовнішні фактори, що впливають на результати діяльності банку. Для ефективної розробки стратегічного плану необхідно здійснювати стратегічне управління, яке слід розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.
Схематично структура стратегічного управління зображена на малюнку 1.
Рис. 1
Структура стратегічного управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного менеджменту.
Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на тому, що стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному менеджменті, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Стратегія банку складається з двох частин: постійна (основні положення і місія) і динамічно оновлювана. Динамічно оновлювана складова стратегії банку являє собою сукупність взаємозалежних стратегій другого порядку, які чутливі до зміни навколишнього середовища.
Можливо, також визначити і деякі основні положення стратегії банку.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Отже, перше положення стратегії банку - це необхідність концентрації зусиль і глибокої спеціалізації:
1. Підвищити ефективність ідентифікації, взаємодії та залучення нових клієнтів за допомогою концентрації своїх зусиль на найбільш перспективних клієнтських каналах. Клієнтські канали - це однорідні (однакові потреби, однакові механізми просування), суворо окреслені (територіальна та галузева приналежність) клієнтські групи.
Традиційно банки приділяють найбільшу увагу продуктовому, а не канальному маркетингу. З одного боку, канальний маркетинг спрямований на вивчення інформаційного оточення пріоритетних клієнтських каналів. Це необхідно для розробки рекламної діяльності, в результаті якої відбувається "насичення" потенційних клієнтів інформацією про банк, в результаті якого у них виникає сприйняття банку незалежно від його реальних розмірів як великого системоутворюючого банку. З іншого боку, канальний маркетинг необхідний для глибокого розуміння потреб бізнес-клієнта. Суттєвим є те, що вивчаються не потреби фінансового підрозділу, а потреби основних бізнес-підрозділів, в першу чергу відділу продажів, відділу закупівель, відділу логістики. Це необхідно для розробки таких фінансових продуктів, які б вирішували не стандартні фінансові проблеми, а специфічні проблеми бізнесу. Канальний, а не продуктовий маркетинг коригує ціни на послуги банку. Вже немає необхідності орієнтуватися на дуже неоднорідний ринок банківських послуг цілком. Необхідно стежити за ціновою політикою лише декількох банків, з якими повністю або частково збігся вибір пріоритетних клієнтських каналів.
Вищесказане дозволяє сформулювати друге положення стратегії банку:
2. Використовуючи глибоке розуміння потреб клієнтських каналів, розробляти нові фінансові продукти та рекламні заходи. Для коригування цін вивчати діяльність банків-конкурентів, які працюють в тих же клієнтських каналах.
Відсутність у більшості банків централізованої системи обліку взаємовідносин з клієнтами призводить до того, що банк не може впорядкувати вже наявних клієнтів. Поточний обсяг операцій клієнта не завжди є об'єктивним показником потенціалу клієнта. Якими б довгими і міцними не здавалися відносини з клієнтом, який давно працює і вже перевів у банк свою фінансову діяльність, вони повинні постійно стимулюватимуться. Він не повинен бути забутий при введенні нових пільг і знижок або при розподілі святкових подарунків. Ослаблення уваги до клієнта загрожує його втратою. Сказане утворює третє положення стратегії банку:
3. Підвищувати ефективність дій, спрямованих на утримання і розробку вже залучених клієнтів за рахунок пропозиції їм бажаних послуг і передбачення їх вимог щодо майбутнього обслуговування.
Більшість банків побудовано за функціональним принципом. Кожен підрозділ, що спеціалізується на наданні певного типу послуг прагне будувати свої відносини з клієнтом самостійно. З цим пов'язані дві проблеми. По-перше, підрозділ надає клієнту увагу рівно в тій мірі, яку частку займає цей клієнт в його діяльності. Клієнт може бути великий, а обсяг його діяльності, який припадає на конкретний підрозділ, невеликий, через що клієнт виявляється йому малоцікавий. У результаті різко знижується загальна якість обслуговування клієнта, і він може покинути банк. По-друге, клієнтові психологічно важко спілкуватися з кількома співробітниками банку. Йому простіше знати одного представника банку, якому він буде висловлювати всі претензії та побажання. Ці проблеми вирішуються за рахунок створення інституту персональних менеджерів. Це дозволяє сформулювати четверте положення стратегії банку:
4. Розвивати систему персонального менеджменту, що передбачає надання кожному клієнту окремого співробітника для виконання обов'язків кваліфікованого консультанта та адміністратора його операцій.
Головними ресурсом банку, подібно будь-якій іншій компанії, що працює у сфері послуг, є персонал і технології. Співробітники всіх рівнів організаційної ієрархії повинні бути зацікавлені в результатах своєї роботи і банку в цілому. Цінні кадри не повинні залишати банк, оскільки банк несе істотні грошові витрати на пошук нового фахівця і значні тимчасові витрати на те, щоб він став членом роками складалася команди. Догляд співробітників клієнтської служби може означати втрату частини клієнтської бази. Банк повинен особливо уважно стежити за настроями цих ключових для бізнесу співробітників. Звідси сформулюємо п'ятого положення стратегії банку:
5. Гарантувати працівникам справедливу оцінку їх внеску в досягнуті банком результати і адекватний матеріал і кар'єрний ріст.
Приставка "комерційний", "інвестиційний" або інша інша ще більш конкретизує спектр послуг, які банк вважає для себе пріоритетним. Підвищена увага, яку банк приділяє тому або іншому типу послуг, затребуваним у переважній більшості пріоритетних для нього клієнтських каналів, виливається в добре налагоджені технології. Наслідком цього є зниження витрат і можливість встановити для клієнтів вигідні тарифи. Вигідні тарифи - це головна мотивація для клієнта. Чим вже спектр пріоритетних для банку послуг, тим більше можливостей реалізувати головну мотивуючу послугу на високому рівні. Продуктова спеціалізація є другою за значимістю після клієнтської спеціалізацією банку. Якщо клієнтських каналів може бути декілька, то при сучасному рівні розвитку банківських технологій для отримання переваги головна мотивуюча послуга повинна бути одна. Більшість банків у якості головної мотивуючої послуги вибирають короткострокове комерційне кредитування. Таким чином, може бути сформульовано шосте положення стратегії банку:
6. Підвищити мотивацію клієнтів за рахунок можливості пропозиції їм однією з послуг по надвигідних умов в результаті концентрації на ній зусиль банку.
Банк і його клієнт повинні бути порівнянні за розміром, щоб спілкування велося на рівних, а не було підстроювання "зверху" або "знизу". При партнерських відносинах жодна зі сторін не має переваги і не може диктувати свої умови. Крім того, відносини носять діловий, а не людський характер, внаслідок чого вони виявляються більш довговічними. Втрата великого клієнта небезпечна подвійно, оскільки це не тільки фінансові втрати, а й загроза бізнесу. Залежність від великого клієнта знижує можливості банку з планування своєї діяльності, а також вимагає підтримки кілька стандартів якості обслуговування якості: для великого клієнта і для всіх інших. Результатом вищесказаного є сьоме положення стратегії банку:
7. Вибирати клієнтів, порівнянних з банком за масштабом бізнесу, для формування між банком і клієнтами партнерських відносин.
Невеликому банку, який планує активно розвиватися, необхідно чітко розуміти, яке місце в банківському співтоваристві він збирається зайняти і до якого масштабу бізнесу в результаті розвинутися. Це необхідно, в першу чергу, для співробітників і для клієнтів. Для перших це є суттєвою мотивацією, оскільки підвищення банку в рейтингу піднімає їх ринкову вартість. Для других такі плани і послідовне їх виконання є показником серйозності банку в якості партнера. У більшості випадків орієнтиром у розвитку є входження до числа 100 або 200 найбільших банків. Так може бути сформовано восьме положення стратегії банку:
8. Досягти в термін планованого масштабу бізнесу для зміцнення своєї репутації серед клієнтів і мотивації персоналу.
Конкуренція на банківському ринку давно вже стала не боротьбою за ресурси, а боротьбою стратегій, внаслідок чого банку слід розвивати в першу чергу ключові галузі діяльності, що забезпечують йому конкурентні переваги. Все більшу роль відіграє здатність змінювати стратегію у відповідь на виклики зовнішнього середовища і розвивати банк, оновлюючи його структуру і ключові бізнес-процеси.
Стратегія є конституцією банку. При виникненні спірної ситуації співробітник будь-якого рангу повинен апелювати до неї як до останньої інстанції. Стратегія банку повинна бути сформульована так, щоб кожен співробітник без праці зрозумів, яким чином вона стосується його діяльності. Якщо співробітник правильно розуміє, що саме хоче донести до нього керівництво банку, то він сам спробує відповісти на питання, які дії зі свого боку він може здійснити на виконання банком наміченої стратегії.
Стратегія є ключовим інструментом корпоративного управління. Вона робить банк прозорим і зрозумілим не тільки для власників бізнесу та членів правління, але й для клієнтів. Наявність у банку чіткої стратегії, а у клієнтів - упевненості, що він її жорстко дотримується, з часом стане ключовим чинником вибору банку клієнтами. Республіка Узбекистан
Ташкентський Фінансовий Інститут
Кафедра: Банківська справа
РЕФЕРАТ
на тему:
Стратегія комерційного банку та етапи її реалізації
Виконали: ст-ка 3 курсу,
гр. КБІ - 30, Ібодова Ділором
Прийняла: ст. преп.
Ташкент 2007
Зміст:
Введення
1. Поняття стратегії банку. Школи стратегічного менеджменту
2. Розробка стратегії банку. Місія та бачення
Висновок
Список використаної літератури
1. Поняття стратегії банку. Школи стратегічного менеджменту
Розпочати нашу роботу ми б хотіли з визначення поняття «стратегія банку». У цьому розділі ми, також, визначимо основні положення стратегії банку і спробуємо виявити необхідність складання стратегічного плану в банках, особливо в період становлення ринкової економіки.
На зміну періоду розвитку банківських технологій настає період технологій взаємодії з клієнтами. Довгий час лідером виявлявся той банк, який швидше впроваджував у себе нову послугу. Зараз же конкуренція на банківському ринку стала боротьбою стратегій.
Стратегія банку - це концептуальна основа його діяльності, визначає пріоритетні цілі і завдання, і шляхи їх досягнення. Стратегія банку служить орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної структури, прибутковості й профілю ризиків для керівників (менеджерів) банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії банку і досягнення його цілей.
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу банк повинен постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план надає банку визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність банку протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Стратегічне планування в банках можна застосувати до будь-якої проблеми, яка: пов'язана з глобальними цілями банку, орієнтована на майбутнє, зачіпає зовнішні фактори, що впливають на результати діяльності банку. Для ефективної розробки стратегічного плану необхідно здійснювати стратегічне управління, яке слід розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління.
Схематично структура стратегічного управління зображена на малюнку 1.
Рис. 1
Структура стратегічного управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Аналіз середовища |
Виконання стратегії |
Вибір стратегії |
Визначення місії і цілей |
Вибір стратегії та її реалізація складають основний зміст стратегічного менеджменту.
Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. Перше розуміння стратегії базується на тому, що стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це знаходження мети і складання довгострокового плану. Такий підхід, безперечно, грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак дана передумова неправильна навіть для планової економіки. Тим більше вона абсолютно невірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Тому і стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.
При другому розумінні стратегії, яке і використовується в стратегічному менеджменті, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, так як стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. У даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Стратегія банку складається з двох частин: постійна (основні положення і місія) і динамічно оновлювана. Динамічно оновлювана складова стратегії банку являє собою сукупність взаємозалежних стратегій другого порядку, які чутливі до зміни навколишнього середовища.
Можливо, також визначити і деякі основні положення стратегії банку.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Основні положення Стратегії |
Необхідність концентрації зусиль і глибока спеціалізація |
Розробка нових фінансових продуктів і рекламні заходи |
Утримання вже залучених клієнтів |
Розвиток системи персонального менеджменту |
Забезпечення працівників справедливою оцінки їх внеску в досягнуті результати |
Підвищення мотивації клієнтів |
Досягнення запланованих результатів у термін |
Отже, перше положення стратегії банку - це необхідність концентрації зусиль і глибокої спеціалізації:
1. Підвищити ефективність ідентифікації, взаємодії та залучення нових клієнтів за допомогою концентрації своїх зусиль на найбільш перспективних клієнтських каналах. Клієнтські канали - це однорідні (однакові потреби, однакові механізми просування), суворо окреслені (територіальна та галузева приналежність) клієнтські групи.
Традиційно банки приділяють найбільшу увагу продуктовому, а не канальному маркетингу. З одного боку, канальний маркетинг спрямований на вивчення інформаційного оточення пріоритетних клієнтських каналів. Це необхідно для розробки рекламної діяльності, в результаті якої відбувається "насичення" потенційних клієнтів інформацією про банк, в результаті якого у них виникає сприйняття банку незалежно від його реальних розмірів як великого системоутворюючого банку. З іншого боку, канальний маркетинг необхідний для глибокого розуміння потреб бізнес-клієнта. Суттєвим є те, що вивчаються не потреби фінансового підрозділу, а потреби основних бізнес-підрозділів, в першу чергу відділу продажів, відділу закупівель, відділу логістики. Це необхідно для розробки таких фінансових продуктів, які б вирішували не стандартні фінансові проблеми, а специфічні проблеми бізнесу. Канальний, а не продуктовий маркетинг коригує ціни на послуги банку. Вже немає необхідності орієнтуватися на дуже неоднорідний ринок банківських послуг цілком. Необхідно стежити за ціновою політикою лише декількох банків, з якими повністю або частково збігся вибір пріоритетних клієнтських каналів.
Вищесказане дозволяє сформулювати друге положення стратегії банку:
2. Використовуючи глибоке розуміння потреб клієнтських каналів, розробляти нові фінансові продукти та рекламні заходи. Для коригування цін вивчати діяльність банків-конкурентів, які працюють в тих же клієнтських каналах.
Відсутність у більшості банків централізованої системи обліку взаємовідносин з клієнтами призводить до того, що банк не може впорядкувати вже наявних клієнтів. Поточний обсяг операцій клієнта не завжди є об'єктивним показником потенціалу клієнта. Якими б довгими і міцними не здавалися відносини з клієнтом, який давно працює і вже перевів у банк свою фінансову діяльність, вони повинні постійно стимулюватимуться. Він не повинен бути забутий при введенні нових пільг і знижок або при розподілі святкових подарунків. Ослаблення уваги до клієнта загрожує його втратою. Сказане утворює третє положення стратегії банку:
3. Підвищувати ефективність дій, спрямованих на утримання і розробку вже залучених клієнтів за рахунок пропозиції їм бажаних послуг і передбачення їх вимог щодо майбутнього обслуговування.
Більшість банків побудовано за функціональним принципом. Кожен підрозділ, що спеціалізується на наданні певного типу послуг прагне будувати свої відносини з клієнтом самостійно. З цим пов'язані дві проблеми. По-перше, підрозділ надає клієнту увагу рівно в тій мірі, яку частку займає цей клієнт в його діяльності. Клієнт може бути великий, а обсяг його діяльності, який припадає на конкретний підрозділ, невеликий, через що клієнт виявляється йому малоцікавий. У результаті різко знижується загальна якість обслуговування клієнта, і він може покинути банк. По-друге, клієнтові психологічно важко спілкуватися з кількома співробітниками банку. Йому простіше знати одного представника банку, якому він буде висловлювати всі претензії та побажання. Ці проблеми вирішуються за рахунок створення інституту персональних менеджерів. Це дозволяє сформулювати четверте положення стратегії банку:
4. Розвивати систему персонального менеджменту, що передбачає надання кожному клієнту окремого співробітника для виконання обов'язків кваліфікованого консультанта та адміністратора його операцій.
Головними ресурсом банку, подібно будь-якій іншій компанії, що працює у сфері послуг, є персонал і технології. Співробітники всіх рівнів організаційної ієрархії повинні бути зацікавлені в результатах своєї роботи і банку в цілому. Цінні кадри не повинні залишати банк, оскільки банк несе істотні грошові витрати на пошук нового фахівця і значні тимчасові витрати на те, щоб він став членом роками складалася команди. Догляд співробітників клієнтської служби може означати втрату частини клієнтської бази. Банк повинен особливо уважно стежити за настроями цих ключових для бізнесу співробітників. Звідси сформулюємо п'ятого положення стратегії банку:
5. Гарантувати працівникам справедливу оцінку їх внеску в досягнуті банком результати і адекватний матеріал і кар'єрний ріст.
Приставка "комерційний", "інвестиційний" або інша інша ще більш конкретизує спектр послуг, які банк вважає для себе пріоритетним. Підвищена увага, яку банк приділяє тому або іншому типу послуг, затребуваним у переважній більшості пріоритетних для нього клієнтських каналів, виливається в добре налагоджені технології. Наслідком цього є зниження витрат і можливість встановити для клієнтів вигідні тарифи. Вигідні тарифи - це головна мотивація для клієнта. Чим вже спектр пріоритетних для банку послуг, тим більше можливостей реалізувати головну мотивуючу послугу на високому рівні. Продуктова спеціалізація є другою за значимістю після клієнтської спеціалізацією банку. Якщо клієнтських каналів може бути декілька, то при сучасному рівні розвитку банківських технологій для отримання переваги головна мотивуюча послуга повинна бути одна. Більшість банків у якості головної мотивуючої послуги вибирають короткострокове комерційне кредитування. Таким чином, може бути сформульовано шосте положення стратегії банку:
6. Підвищити мотивацію клієнтів за рахунок можливості пропозиції їм однією з послуг по надвигідних умов в результаті концентрації на ній зусиль банку.
Банк і його клієнт повинні бути порівнянні за розміром, щоб спілкування велося на рівних, а не було підстроювання "зверху" або "знизу". При партнерських відносинах жодна зі сторін не має переваги і не може диктувати свої умови. Крім того, відносини носять діловий, а не людський характер, внаслідок чого вони виявляються більш довговічними. Втрата великого клієнта небезпечна подвійно, оскільки це не тільки фінансові втрати, а й загроза бізнесу. Залежність від великого клієнта знижує можливості банку з планування своєї діяльності, а також вимагає підтримки кілька стандартів якості обслуговування якості: для великого клієнта і для всіх інших. Результатом вищесказаного є сьоме положення стратегії банку:
7. Вибирати клієнтів, порівнянних з банком за масштабом бізнесу, для формування між банком і клієнтами партнерських відносин.
Невеликому банку, який планує активно розвиватися, необхідно чітко розуміти, яке місце в банківському співтоваристві він збирається зайняти і до якого масштабу бізнесу в результаті розвинутися. Це необхідно, в першу чергу, для співробітників і для клієнтів. Для перших це є суттєвою мотивацією, оскільки підвищення банку в рейтингу піднімає їх ринкову вартість. Для других такі плани і послідовне їх виконання є показником серйозності банку в якості партнера. У більшості випадків орієнтиром у розвитку є входження до числа 100 або 200 найбільших банків. Так може бути сформовано восьме положення стратегії банку:
8. Досягти в термін планованого масштабу бізнесу для зміцнення своєї репутації серед клієнтів і мотивації персоналу.
Конкуренція на банківському ринку давно вже стала не боротьбою за ресурси, а боротьбою стратегій, внаслідок чого банку слід розвивати в першу чергу ключові галузі діяльності, що забезпечують йому конкурентні переваги. Все більшу роль відіграє здатність змінювати стратегію у відповідь на виклики зовнішнього середовища і розвивати банк, оновлюючи його структуру і ключові бізнес-процеси.
Стратегія є конституцією банку. При виникненні спірної ситуації співробітник будь-якого рангу повинен апелювати до неї як до останньої інстанції. Стратегія банку повинна бути сформульована так, щоб кожен співробітник без праці зрозумів, яким чином вона стосується його діяльності. Якщо співробітник правильно розуміє, що саме хоче донести до нього керівництво банку, то він сам спробує відповісти на питання, які дії зі свого боку він може здійснити на виконання банком наміченої стратегії.
Глибоким вивченням основ побудови та особливостей різних стратегій в бізнесі займається предмет стратегічний менеджмент. Як і у всякій наукової дисципліни, в стратегічному менеджменті існують різні напрямки, які хоча і розділяють загальні базисні принципи дисципліни, але, тим не менше, по-різному розставляють акценти дослідні, виділяючи ті чи інші методологічні пріоритети. Такі напрямки називаються науковими школами, у випадку теорії стратегічного управління - школами стратегічного менеджменту. У літературі останніх років найбільш грунтовний аналіз шкіл стратегічного менеджменту представлений в роботі Г. Мінцберга, Б. Олстренда і Дж. Лемпела (1997). Професор McGill University (Канада) і INSEAD Генрі Мінтцберг широко відомий своїм неоднозначним і критичним підходом як до предмету управління, так і до своїх колег - академікам, які займаються цією темою. Проаналізувавши майже 1500 статей, він виділив десять основних шкіл, що займаються формуванням стратегії, називаючи їх в такій послідовності (табл. 1).
Таблиця 1.
Школа стратегічного менеджменту
Основні школи стратегічного менеджменту (за книгою [Mintzberg et al.])
| № | Час виникнення | Назва школи | Творці | Характеристика |
| 1. | 1957 - 1962 рр.. | Школа моделей | Ф. Селзнік, А. Чандлер | Формування стратегії розглядається як процес осмислення |
| 2. | Школа планування | І. Ансофф | Формування стратегії розглядається як формальний процес | |
| 3. | Школа позиціонування | М. Портер | Формування стратегії розглядається як аналітичний процес | |
| 4. | Школа підприємництва | Г. Мінцберг і ін | Формування стратегії розглядається як процес передбачення | |
| 5. | 1970 - 1990 рр.. | Kогнітівная школа | Безліч авторів | Формування стратегії розглядається як ментальний процес (звертається до робіт Г. Саймона) |
| 6. | Школа навчання | Ч. Ліндблом | Формування стратегії розглядається як розвивається процес | |
| 7. | 1970 - ті рр.. | Школа влади | А. Макміллен та ін | Формування стратегії розглядається як процес ведення переговорів |
| 8. | 1980 - ті рр.. | Школа організаційної культури | Е. Петтігрю та ін | Формування стратегії розглядається як колективний процес |
| 9. | 1960 - 1970 рр.. | Школа навколишнього середовища | Д. П'ю, М. Ханнан і Дж. Фріман | Формування стратегії розглядається як реактивний процес |
| 10. | 1970 - ті рр.. | Школа конфігурації | Д. Міллер, Г. Мінцберг і ін | Формування стратегії розглядається як процес трансформації |
Розпорядчі школи стратегічного планування
В описі розпорядчих Шкіл Генрі Мінтцберг ясно дає зрозуміти, що, хоча ці три школи є найбільшими, він про них дуже невисокої думки. Частково причиною є його власна нелюбов до тих, хто віддає перевагу теоретичний ідеал того, що відбувається на практиці. А частково, його розчарування, що їх успіх означає, що безліч цікавих можливостей залишаються недослідженими.
Стратегія як Велика Модель
Мінтцберг вважає, що це «найбільш розповсюджений погляд на процес формування стратегії», не тільки тому, що він включений в безліч бізнес курсів MBA, а й тому, що йому багато місця відводиться в підручниках зі стратегії та інших матеріалах з предмета. Хоча цей підхід зазвичай асоціюється з Harvard Business School, а конкретніше з ранніми роботами Кена Ендрюса в 1960-х, Мінтцберг вважає, що «ноги ростуть» не звідти. Джерелом він називає ранні роботи Ігоря Ансоффа та Пітера Селзніка в 1950-х.
Школа Моделі, як він її називає, вважає, що «велика стратегія» виходить в результаті свідомого і ретельного розумового процесу. Представники цієї школи, розглядають стратегію як процес неформального дизайну, тобто конструювання, проектування, моделювання. Поточні цілі і завдання перевіряються у світлі SWOT аналізу (сили, слабкості, можливості та загрози), після чого визначаються стратегічні альтернативи. Потім ці альтернативи оцінюються, беручи до уваги цінності вищого керівництва і потреба в соціальній відповідальності, і вибирається єдина «краща» стратегія. Генеральний директор не тільки контролює процес, він чи вона сам «вибудовує» стратегію. У цій моделі, кінцевий продукт унікальний для конкретної організації і з'являється у формі докладної «повної» стратегії, яка тільки й чекає, щоб її застосували на практиці.
Мінтцберг вважає, що хоча це і не зовсім не правильно, ця модель не тільки старіє, але і має ряд внутрішніх обмежень. Так, вона припускає, що фактори ринків і організації можна врахувати, зрозуміти і правильно оцінити в одній голові стратега. Це може працювати для простих систем, але навряд чи підійде для більш складних ситуацій. Таке розуміння стратегії також явно відділяє «думка» від «справи».
Стратегія як План
Школа Планування також веде відлік з 60-х, її найбільш ранній і найбільш впливовий автор - Ігор Ансофф. Тут формування стратегії є невід'ємною частиною процесу планування. Тому це дуже формалізований, раціональний процес, звичайно розділяється на конкретні кроки, кожен з яких супроводжується аналітичною роботою та пошуком відповідей на низку питань. З точки зору Мінтцберга, такий підхід нагадує конвеєр. Кожен елемент плану може бути конкретизований та виділено, потім відбувається робота над всіма компонентами, які потім знову збираються в одне ціле, і виходить правильна стратегія. Стратегія є кресленням, що містить конкретні цілі, бюджети, програми та плани діяльності. Хоча вона і знаходиться у сфері уваги генерального директора, безпосередня робота виконується штатними плановиками, які залучають вище керівництво тільки в разі потреби.
Припущення, що формування стратегії є результатом планування, на думку Мінтцберга, помилково. Він вказує на три головних помилкових допущення: що майбутнє можна передбачити; що стратегічне мислення можна без шкоди відокремити від управління; і що інформація, аналіз і технології можуть виробляти «інноваційні» стратегії. На його думку, стратегічне планування - це оксюморон. Тому його радує, що Школа Планування, дуже впливова в 70-х, сьогодні йде на другий план.
Стратегія як Позиція
Прибічники третьої школи, яка заявила про себе в 1980-і, зосередилися не на плануванні стратегії, а на її змісті. Найменування «школи позиціонування» вона отримала тому, що її послідовники в якості найважливішого завдання розглядали принципи вибору стратегії відповідно до позиціонуванням фірми на ринку.
На думку Мінтцберга, витоки «школи позиціонування» заснованої, на військовій концепції ідеї, що стратегія залежить від заняття вірної позиції, можна простежити аж до праць Сунь Цзи, написаних у четвертому столітті до н.е. І дійсно багато висновків цієї школи звучать як «військові правила». «Якщо ви потрапили в таку-то ситуацію, вам слід зайняти таку позицію». В області управління класичні консультаційні продукти такого роду у безлічі з'являлися в 60-х і 70-х роках (Бостонська матриця та ін.) Деякі навіть наказували займати позицію без урахування оточуючих обставин. Так, завоювання частки ринку за будь-яку ціну або проходження по "кривій досвіду" так швидко, як це тільки можливо, вважаються вірним підходом у будь-яких обставин.
Нове життя в цю Школу вдихнули роботи Майкла Портера по конкурентної стратегії початку і середини 80-х. Він поставив перед собою завдання описати, які стратегії найкраще працюють в яких обставин. У моделі Портера моделювання і планування поступилися місцем детальному аналізу, особливо конкурентному і галузевому. Хоча розробка стратегії залишається свідомим, контрольованим процесом, конкретна для даної компанії, унікальна стратегія Школи Моделі поступається місце загальним стратегіям, таким як лідерство за витратами, фокусування або диференціація, які компаніям слід використовувати. Завданням розробника стратегії стає, використовуючи аналіз, вибрати кращу з можливих для його організації (по відношенню до конкурентів і галузі, в якій його компанія працює), щоб менеджери могли її впровадити. Це те, що Мінтцберг називає «детермінізм в одязі волюнтаризму».
Мінтцберг вказує на ряд проблем. Потреба у великих обсягах інформації, необхідної для ефективного використання цієї моделі, робить її придатною тільки для традиційних, зрілих галузей, тому що тільки ці галузі досить стабільні, щоб надати необхідний обсяг історичної інформації. Як і дві попередніх школи вона також грішить поділом процесів мислення та активної діяльності, і тому залишає мало можливості для навчання. «Її заклик - не вийти на поле, і навчитися, а залишитися вдома і порахувати. Вона також обмежує вибір стратегії списком рецептів, «набором позицій», з яких потрібно вибрати. Стратегія існує як формула, а не «унікальний погляд». У ній є потенціал для розвитку творчості та доповнення інтуїції конкретними даними, але частіше вона веде до розробки безлічі наслідувальних стратегій. На думку Мінтцберга, помилка в тому, що аналіз підмінює стратегію, замість того, щоб виконувати свою головну функцію - підтримувати процес розробки стратегії.
Описові Школи
Наступні шість шкіл розглядають специфічні аспекти процесу формулювання стратегії. Їх послідовники роблять акцент на дослідженні реальних процесів розробки стратегій. Прагнучи пов'язати стратегію з реальною поведінкою фірми, вони намагалися розглядати стратегію як результат передбачення майбутнього, осяяння, що дозволяє менеджеру прийняти ризик. Таким чином, стратегія снізивалась з процесами, що відбуваються у свідомості менеджера, найбільш послідовно ця позиція розроблялася когнітивної школою, яка обрала своєю методологічною основою когнітивну психологію і на цій основі намагалося проникнути в свідомість стратега.
Хоча ці шість шкіл і намагаються описати, що дійсно відбувається (замість того, щоб нав'язати ідеал), Мінтцберг зі скепсисом розглядає більшість з них і з задоволенням викриває найбільш радикальні ідеї. Він визнає внесок описових шкіл стратегічного планування, але вказує, що часто проводиться занадто мало практичних досліджень. Виняток - школа, до якої він сам належить, але і вона не ідеальна.
Стратегія як Бачення
Хоча Мінтцберг дав назву Школи Підприємництва, описує він її в термінах, більше підходять сьогодні для Школи пророче Лідерів. Тут формування стратегії - пророче процес. Стратегія формується в голові одного лідера, який, грунтуючись на своїй інтуїції і минулому досвіді, вибудовує бачення майбутнього організації і напрямок її руху. Контролюючи і розробку, і впровадження, бачення лідера може змінюватися з урахуванням навколишніх обставин і найбільше підходить для підприємницьких старт-апів або реструктуризації великих організацій. Мінтцберг припускає, що це може бути важливою частиною процесу пожвавлення організації.
З точки зору навчання, оскільки процес формування стратегії є продуктом одного розуму, то він залишається «чорною коробкою». Стратегія також має шанс стати жертвою капризів одного індивіда, який може бути схиблений на контролі і не має наміру ділитися владою. З іншого боку, стратегія може виявитися інноваційної та послідовною. Ця школа регулярно знаходить своє відображення в публікаціях Fortune кшталт «успіх бізнесу зобов'язаний баченню генерального директора, а провал відсутності такого».
Стратегія як процес мислення
Мінтцберг використовує термін Когнітивна Школа, не тому, що така реально існує, а тому, що «її важливість може призвести до створення такої школи». Вказуючи на те, що стратегія є продуктом людського розуму, індивідуально або колективного, він підкреслює необхідність зрозуміти, «як розум обробляє інформацію і розробляє стратегію». На жаль, більшість існуючої літератури з предмету використовує праці з когнітивної психології, яка схильна робити упор на обмежених можливостях індивіда збирати потрібну інформацію та обробляти її, що веде до суб'єктивних або спотвореним висновків.
Включення в список цієї передбачуваної школи - скоріше заклик більше працювати в даному напрямку. На думку Мінтцберга, важливо зрозуміти, як мудрість, придбана з досвіду, впливає на формування стратегії. Хотілося б більше дізнатися про творчі прозріння та інтуїції (як, наприклад, це описано в бестселер Кенічі Омае The Mind of the Strategist).
Стратегія як Навчання
Мінтцебрг вважає небезпечним спрощенням трьох розпорядчих шкіл, що вони пропонують «статичний процес, не сумісний з динамікою і складнощами розробки стратегії», - Навчальна Школа пропонує інше рішення: вчитися з часом. Мінтцберг сам «адепт» цієї школи, яка описує формування стратегії, як «послідовний процес».
Хоча цей напрям розвинулося з досліджень Джеймса Брайана Квінна, Мінтцберг вважає, що воно пройшло тільки частину шляху. Квінн описує процес «логічного збільшення», при якому стратегія розвивається в міру того, як внутрішні рішення і зовнішні події з'єднуються, щоб створити консенсус серед вищого керівництва. Стратегії, таким чином, часто формулюють і впроваджують одночасно. Мінтцберг йде ще далі, додаючи, що стратегічні ініціативи можуть з'являтися і на нижчих рівнях, а потім через менеджерів середньої ланки виходити на вище керівництво. Він додає, що стратегії можуть відбуватися з багатьох джерел, у міру того як індивіди і групи приймають рішення, які ведуть до повторних дій. З часом ці зразки поведінки стають стратегіями. Нарешті, щоб завершити опис цієї школи, він привносить концепцію навчання, як процесу виявлення того, що працює; розуміння, чому це працює, а потім свідомого розвитку цього напрямку поведінки. «Роллю лідерів стає не вигадування докладних стратегій (як у попередніх шкіл), а управління процесом стратегічного навчання». Однак, Мінтцберг висловлює кілька застережень. Шлях спроб і помилок може призвести до додаткових витрат, тимчасових витратах та неефективного використання ресурсів. Він також може просто не підійти в деяких обставин. «Ядерна війна і народження дитини не дуже добре підходять для стратегії« давайте спробуємо і подивимося, що вийде ».
Стратегія як Політика і Влада
Мінтцберг розрізняє два напрями, які визнають політику частиною стратегічного процесу. На мікро рівні внутрішня політика виникає, коли впливові індивіди (або коаліції індивідів, що володіють владою) використовують політичні засоби для досягнення своїх цілей. Це особливо характерно для ситуації, коли «молодь» хоче порушити статус-кво і впровадити власну стратегію. Це також можливо в часи великих змін, коли відбуваються значні зрушення у впливі і конфлікти, або коли немає однієї домінуючої сили. Мінтцберг вказує на те, що хоча «навряд чи є сенс описувати формування стратегії, як процесу, в якому немає політики», слабкість цієї школи полягає в тому, що саме політиканство може нашкодити або навіть запобігти формування стратегії, тому що стратегічні цілі - предмет обговорення , а не згоди. Ця школа може відображати реальність, але не дає надійного способу формування стратегії.
Другий напрямок розглядає політику окремо від стратегії, коли компанії використовують політичний вплив на зовнішні організації для досягнення своїх цілей. Така «макро політика» має місце, наприклад, коли велика організація стикається з загрозою банкрутства і переконує національне уряд кинути їй рятувальний круг.
Стратегія як Культура та Ідеологія
Незважаючи на той факт, що культура набула несподівано велике значення в літературі з управління в 80-х, поки вийшло дуже мало робіт, безпосередньо зв'язують культуру і стратегію. Виняток - Шведська школа, особливо активна в 70-х. Використовуючи малочисельні джерела, Мінтцберг намагається визначити основні постулати Культурної Школи. На думку її прихильників, загальноприйняті переконання, традиції та історія або культура створюють очікування. Очікування потім формують поведінку. Це призводить конкретному набору поглядів і намірів, які формують активні стратегії. Перевага такої культурної або ідеологічної стратегії в тому, що консенсус і загальні інтереси роблять її дуже інтегрованої і міцною. Небезпека полягає в тому, що чим сильніше і багатше культура, тим складніше буде змінити існуючу стратегію в майбутньому.
Стратегія як Неминучість
У той час як більшість інших шкіл розглядають зовнішнє оточення, як щось, що потрібно враховувати при розробці стратегії, у Школі Навколишнього Середовища (визначення Мінтцберга) зовнішні обставини диктують стратегію. Мінтцберг припускає, що ця школа «виросла з теорії непередбачених обставин, що постулює, що навколишнє середовище нав'язує організації конкретні характеристики». Ця первісна ідея потім була далі розвинута «популяційними екологами», які вірять, що закони біології (природний відбір, селекція) можуть і повинні бути застосовні до організації. Це, на думку Мінтцберга, означає, що «організації, як члени популяції, народжуються, знаходять екологічні ніші і, врешті-решт, вмирають». У своїх крайніх проявах, вимоги навколишнього середовища не тільки обмежують, вони насправді позбавляють організації стратегічного вибору, тому що ті повинні адаптуватися, щоб вижити. Це виключає свободу волі: «таким чином, немає ніякої внутрішньої чи зовнішньої стратегії, а лідерство - це міф».
Мінтцберг мало уваги приділяє цим екстремістським поглядам, тому що переконаний, що стратегічне управління відрізняє від інших видів управління «саме сам фокус на стратегічному виборі - як його знайти, де знайти, як створити, якщо не можна знайти, і як використовувати». А вже після цього можна знову звернутися до навколишнього середовища, щоб дізнатися більше про зовнішні обставини, і як вони можуть обмежити стратегічний вибір.
І остання школа - Структурна - концептуально відрізняється від усіх дев'яти. Замість того, щоб дивитися на письменників, розпорядчих ідеал, або дослідників, що описують існуючу практику, головне тут - перспектива, погляд на епізоди в історії організацій.
Стратегія визначається Часом, Місцем і Контекстом
Структурна Школа розглядає формування стратегії, як щось, що визначається часом або обставинами. Замість того, щоб виділяти кращий спосіб формування стратегії, цей підхід вважає, що будь-який або всі методи можуть підійти в різних обставинах. Однак природа і форма організації, наприклад, її розмір або зрілість, об'єднані з конкретним оточенням в даний момент часу, означають, що швидше буде обраний один шлях формування стратегії, а не інший. Різні процеси формування стратегії, таким чином, трапляються в певних історичних фазах життєвого циклу організації. Домінує чи формальне планування або інтуїція, відіграє важливу роль політика або бачення, або виходить на сцену будь-яка інша можливість формування стратегії, залежить від часу і контексту. Цей підхід означає, що дослідження концентрується на певних періодах в історії організацій (зростання, зміни, стабільність), стадії життєвого циклу (зростання, зрілість, занепад), а також тип і формі організації, щоб зрозуміти, чи є видима логіка або система.
Ця школа, як вказує Мінтцберг, може пояснити феномен революційних змін, тобто те, чого не здатні зробити описові школи. Радикальні зміни означають зміну як стратегії, так і організаційної структури і процесів, тобто є протилежністю «поступового» підходу.
Сучасне значення цих шкіл розрізняється. Одні з них добре зарекомендували себе і утримують надійні позиції для аналізу діяльності компаній, що належать до «традиційним» галузях, інші демонструють ефективність своєї методології у знову розвиваються, інноваційних галузях бізнесу, треті більше підходять для проектування стратегічних змін в безприбуткових організаціях чи організаціях муніципального управління та т.д. Тому навряд чи було б продуктивно намагатися ранжувати школи та напрямки стратегічного менеджменту за ступенем важливості або ефективності у відриві від реального контексту організаційних проблем, у якому вони виникли і який впливає на їх розвиток. Важливіше навчитися застосовувати потрібні та ефективні методи з усього арсеналу методів, що надається школами, для вирішення завдань стратегічного менеджменту, що виникають у конкретних організаціях і в певний момент часу.
1. Розробка стратегії банку. Місія та бачення
Розробка стратегії розвитку банку повинна забезпечити створення пакету «узгоджених між собою програм, націлених на забезпечення довгострокової конкурентної переваги банку». На даному етапі необхідно відповісти на питання, в чому полягає конкурентна перевага банку і як воно буде реалізовано.
Існує декілька шляхів досягнення конкурентної переваги:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Досягнення конкурентної переваги |
Лідерство в ціноутворенні |
Лідерство в якості послуг і продуктів |
Фокусування на певній «ринкової ніші» |
Треба мати на увазі, що конкурентна перевага наростає поступово. Поетапний план досягнення конкурентної переваги повинен бути результатом розробки банківської стратегії.
При розробці стратегії потрібно спиратися на виявлені в ході ситуаційного аналізу сильні і слабкі сторони банківської організації та зовнішні ризики і можливості, мають вплив на її діяльність, і намагатися вибрати ті альтернативи подальшого розвитку, які б дозволили вирішити поставлені завдання в умовах, що диктуються ринком і досягнутих внутрішнім потенціалом банку. Для цього потрібно послідовно визначити принципи реалізації та розвитку всіх функцій банківського менеджменту в ході виконання стратегічного плану. Мова йде про розробку:
- Стратегії управління активами і пасивами;
- Стратегії розвитку організаційної структури і управління персоналом;
- Стратегії маркетингу.
Стратегія управління активами та пасивами - це програма управління фінансовими потоками банку, спрямована на зниження втрат від реалізації різних видів банківських ризиків і оптимізацію результатів його діяльності.
Розробка стратегії управління персоналом та розвитку організаційно структури базується на результатах ситуаційного аналізу, що показують відповідність структури банківської організації розв'язуваним нею завданням.
Маркетингова стратегія передбачає першочергову орієнтацію банку не на свій продукт як такий, а на реальні потреби клієнтури, тобто банківський маркетинг - це ретельне вивчення ринку, аналіз мінливих смаків, схильностей та вподобань споживачів банківських послуг. Необхідно визначити конкретні форми фінансового обслуговування, в яких потребує клієнт, а так само роз'яснити клієнту необхідність і вигідність покупки конкретної форми фінансового обслуговування.
Для вибору оптимальної стратегії, яка поєднує в собі перспективу отримання максимально великого прибутку при обмеженні ризику банку, існує ряд традиційних підходів, заснованих на відповідності різних комбінацій факторів, що характеризують кон'юнктуру ринків. Серед них найбільш відомі такі підходи.
Матриця «товари та ринки» І. Ансоффа передбачає використання таких чотирьох альтернативних стратегій для збереження або збільшення збуту, що проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару, диверсифікованість (табл. 2)
Таблиця 2
Матриця І. Ансоффа. Вибір стратегії в залежності від новизни ринку і пропонованого товару
| Товари Ринки | Старі | Нові |
| Старий | Проникнення на ринок | Розвиток ринку |
| Новий | Розробка товару | Диверсифікація |
Стратегія розвитку ринку означає, що банк прагне розширити ринок збуту своїх продуктів, але не за рахунок проникнення на існуючі ринки, а за рахунок створення нових ринків чи ринкових сегментів.
Стратегія розробки товару здійснюється шляхом створення принципово нових, але частіше за все за допомогою модифікації наявних банківських продуктів та їх реалізації на старих ринках. Даний тип стратегії особливо активно використовується банками в умовах превалювання нецінової конкуренції, коли на перший план виходять якісні параметри (наприклад, при розробці банками нових видів вкладів населення).
Стратегія диверсифікації означає, що банк прагне вийти на нові для нього ринки і для цього вводить в свій асортимент нові банківські продукти.
Вибори стратегії залежить від ступеня насиченості ринку банківськими продуктами і можливості банку оновлювати свій асортимент. Характерно, що матриця «товари та ринки» дозволяє застосовувати одночасно кілька стратегій.
На відміну від матриці І. Ансоффа модель, розроблена фахівцями Бостонської консультативної групи, ділить всі реалізовані на ринку продукти на такі, як «зірка», «дійна корова», «важка дитина» і «собака» (табл. 3). У цьому випадку типи продуктів визначаються в залежності від темпів зростання галузі (зростання обсягів ринку збуту того чи іншого продукту) і відносної частки компанії на цьому ринку (частки фірми в порівнянні з основними конкурентами). Кожному з цих типів продуктів відповідає та чи інша стратегія.
Таблиця 3
Матриця Бостонської групи. Вибір стратегії в залежності від рівня проникнення на ринок і темпів його зростання
| Відносна частка на ринку Темпи зростання галузі | Висока | Низька |
| Високі | «Зірка» | «Важка дитина» |
| Низькі | «Дійна корова» | «Собака» |
Тип продукту «дійна корова» займає лідируюче положення у відносно зрілій галузі, яка має тенденцію до скорочення. Тому стратегія в даному випадку полягає у використанні прибутку для підтримки частки банківського продукту на ринку і допомоги зростаючим підрозділам (стратегія консолідації). Оскільки в даному випадку збут продукту є відносно стабільним і не вимагає значних витрат на маркетинг, то «дійна корова» дає прибутку більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку. Тому додатковий прибуток може бути використана для фінансування розвитку, наприклад, товару типу «зірка».
Тип продукту «важка дитина» («теля» або «знак питання») займає первісну частку на розвивається галузевому ринку. При наявності в асортименті такого товару банку необхідно зробити вибір з двох альтернативних стратегій, тобто розширення зусиль і інтенсифікація маркетингових зусиль (поступальна стратегія) або скорочення інвестицій і відхід з ринку (дізінвестіціонная стратегія). Прийняття оптимального рішення залежить від того, наскільки великі шанси банку на поліпшення своїх конкурентних позицій і перетворення товару в «зірку», а так само від наявності достатніх фінансових ресурсів, наприклад, в особі «дійної корови».
Тип продукту «собака» займає незначну частку ринку в малоперспективною галузі банківського продукту. Тому стратегія відносно такого товару може бути тільки одна: відхід з неперспективного ринку (дезінвестіціонная стратегія).
Третій підхід розроблений М. втрат, він виділяє три типи стратегії в залежності від типу стратегічної переваги, якими банк має порівняно з конкурентами і ємності ринку (табл. 4).
Таблиця 4
| Стратегічні переваги Цільовий ринок збуту | Низькі витрати | Диференціація продукту |
| Широкий | Стратегія лідерства в зниженні витрат | Стратегія диферен-диференціацію продукту |
| Вузький | Стратегія фокусування | |
| З акцентом на зниження витрат | З акцентом на диференціацію продукту | |
Стратегія диференціація продукту означає, що фірма може запропонувати на ринку унікальний продукт, що дозволяє сформувати споживчі переваги, які не залежать сильно від ціни на цей продукт.
Стратегія фокусування передбачає, що фірма зосереджує свою увагу на вузькому сегменті ринку (на певній групі покупців, певному виді продукції або послуг, на певному регіоні).
Взагалі розробка стратегії банку - це внутрішньобанківський проект, а значить, тут використовуються всі принципи управління проектами:
· Фіксований термін розробки;
· Фіксований та затверджений бюджет;
· План-графік всіх етапів і робіт, облік невизначеності, ризику;
· Проектна команда, призначення керівника проекту;
· Наявність контрольних точок для моніторингу ходу розробки стратегії та відповідності ходу робіт з планом-графіком;
· Лідируюча роль основних акціонерів і керівництва банку у роботі проектної команди,
· Залученість і інформованість колективу;
· Облік факторів, що впливають на формування стратегії і всього різноманіття інструментів.
Необхідно розрізняти процес розробки стратегії (він завершується розробкою внутрішньофірмового документа і його затвердженням на зборах акціонерів або раді директорів) і процес стратегічного управління, що полягає в реалізації стратегії і її безперервної коригуванню.
Практика сформувала різні підходи до розробки стратегії: традиційний і враховує невизначеність бізнес-середовища.
Традиційний підхід грунтується на мікроекономічної моделі галузі (модель 5 конкурентних сил Портера), що об'єднує зовнішні сили, які впливають на галузь, і внутрішні. При цьому використовуються три основних, досить сильних допущення:
· Галузь складається з не зв'язаних між собою, слабо залежних один від одного покупців, продавців, конкурентів, які взаємодіють на значній відстані;
· Прибуток отримують компанії, що створюють бар'єри своїм конкурентам (конкурентні, структурні переваги);
· Низька ступінь невизначеності дозволяє досить точно прогнозувати поведінку конкурентів і обирати стратегію.
Однак насправді оцінити майбутнє дуже складно. І багато керівників саме цим пояснюють своє небажання розробляти стратегію і взагалі займатися стратегічним менеджментом.
Секрет успіху полягає в тому, щоб з'ясувати, наскільки невизначена навколишнє оточення. Можна виділити чотири рівня невизначеності.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ці диференціальні рівні невизначеності вимагають відповідного аналізу ситуації. На першому рівні повністю підходять традиційні схеми. На другому потрібні опрацювання сценаріїв, застосування теорії кількісних ігор і опціонного ціноутворення. На третьому і четвертому потрібно теорія якісних ігор, аналіз прихованого попиту і застосування еволюційних моделей.
Отже, в сучасному діловому світі розробники стратегій повинні враховувати набагато ширший спектр галузевих структур та основ отримання переваг перед конкурентами і більш високий рівень невизначеності. Основні етапи розробки стратегії банку представлені на схемі.
Схема 1.
Розробка стратегії банку і тим більше її реалізація є для співробітників банку нововведенням, тому нерідко зустрічається в багнети. Значить, потрібна ретельна робота з персоналом, підготовка громадської думки і ставлення до проекту.
Отже, перший етап стратегічного планування передбачає формулювання генерального завдання (місії банку). Місія банку - чітко сформульована засновниками причина його існування.
Формулювання місії - це відповідь на питання: «Для чого і для кого ми існуємо? Яке наше призначення в задоволенні тих чи інших потреб суспільства? ». Вона відображає призначення банку, його позиціонування, визначає роль, яку банк хоче грати в суспільстві.
Вона повинна коротко відповідати на п'ять основних питань:
v модель бізнесу;
v фактори успіху;
v головна мотивуюча послуга;
v масштаб бізнесу;
v масштаб бізнесу клієнтів.
У формулюванні місії повинні бути зазначені: основний напрямок діяльності банку; основна категорія клієнтів; потреби клієнтів, задовольняються банком; відмітна ознака, що підкреслює особливість банку, що дозволяє виділяти саме його серед інших; «зовнішні» аспекти діяльності, що демонструють суспільну корисність банку.
У той же час місія:
· Не повинна бути залежною від поточного стану банку, форм і методів його роботи, оскільки вона виражає спрямованість у майбутнє;
· Не повинна бути звернена на його внутрішні проблеми, і, нарешті, бути занадто вузькою або надмірно широкої (у першому випадку є ризик втратити частину ринку, у другому - мати малу частку ринку і слабкі конкурентні позиції).
На формулювання місії банку впливають також і внутрішні чинники, такі як, ціннісні орієнтації керівництва, накопичений економічний потенціал і історія банку, його внутрішня корпоративна культура, структура банківської організації, а також вимоги і обмеження, що диктуються зовнішніми обставинами: стан національної економіки, що проводиться державою економічної політикою, діючим банківським законодавством і т.д. (Рис. 2)
Рис. 2
Фактори, що впливають на вибір місії банку
SHAPE \ * MERGEFORMAT
На конкурентному ринку складно навіть щось одне робити настільки добре, щоб залучити й утримати клієнтів успішніше, ніж конкуренти. Банк повинен бути сконцентрований на напрямках, де має конкурентні переваги. Тому його місія не повинна обростати різними «і», інакше він зіткнеться з небезпекою нічого не робити добре. Без повної концентрації ресурси і енергія організації будуть тільки розпорошуватися.
Місія має величезне значення для комунікацій усередині банку, консолідації зусиль персоналу з підвищення ефективності його діяльності. Важлива вона для клієнтів та партнерів банку - вони точніше розуміють, чого можна чекати від банку. У самому широкому сенсі місію можна розуміти як філософію і сенс існування банку, отже, вона формує цінності, вірування і принципи бізнесу. У місії «для внутрішнього використання" повинні бути відображені основні наміри, цілі і принципи роботи банку, відносини з клієнтами, акціонерами, партнерами і «навколишнім середовищем» (від місцевих органів влади до ЗМІ). І головне питання, на який повинен знати відповідь кожен співробітник банку: «Для кого ми існуємо на ринку і що пропонуємо?».
Місію можна сформулювати і в одному абзаці, і в розділі, де відображені всі аспекти діяльності банку. Короткий варіант призначений для публічного представлення, розгорнутий - для внутрішнього використання та розробки стратегії банку.
Розробка місії - це пошук компромісу між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажаннями банку - з іншого. Перед тим як формулювати місію, є сенс підготувати декілька документів:
· Укрупнений перелік продуктів і послуг, які банк надає і збирається в майбутньому пропонувати своїм клієнтам, а також тих, якими протягом, скажімо, п'яти років, займатися не буде.
· Укрупнений сегментований перелік клієнтури (підприємці, пенсіонери, малі підприємства, корпорації, експортно-орієнтовані компанії, державні компанії та ін), за ступенем важливості для банку.
· Можливі регіони роботи банку та філій за ступенем важливості.
· Обсяг фінансових можливостей банку.
Доцільно також визначити філософію банку або принципи, яким він має намір слідувати у наданні послуг, взаєминах з клієнтами і партнерами, організації бізнес-процесів, інформаційної політики та ін
Розробка місії, як втім, і інших компонентів стратегії - процес ітераційний. У міру отримання нової суттєвої інформації про клієнтів, партнерів, ринках банківських послуг, технологічні зміни вона може коректуватися. При початковій розробці - частіше, при стратегічному моніторингу зовнішнього оточення і банку - залежно від накопичення достатніх фактів і даних, настійно вимагають уточнення.
На відміну від місії бачення - це перспектива, відповідь на запитання: «Якими ми хочемо бути?», Іншими словами, цільові координати стану банку в майбутньому, перспективне бачення. Персонал, що бачить перспективи своєї організації, більш лояльний, натхнений і залучений в її розвиток. І знає відповідь на запитання: «Чому треба це робити?»
Декларація бачення передбачає присутність благородної мети і високих цінностей, вважаються особливо гідними у суспільстві. Це привабливий образ майбутнього організації, віртуальний образ бажаного майбутнього, ідеал або мрія.
У вітчизняній літературі часто змішують або просто плутають поняття місії і бачення. Між тим хороші місія і бачення надає сенс змін, яких очікує персонал; викликає виразний і позитивний віртуальний образ майбутнього, яке явно краще сьогодення; вселяє гордість, дає енергію, створює відчуття звершення; запам'ятовується; спонукає людей; воно ідеалістично; відповідає історії, культурі та цінностям організації; задає стандарти досконалості, де відображені високі ідеали; вносить ясність в уявлення про мету і напрямку; вселяє ентузіазм; заохочує відданість; відображає унікальність організації; створює перспективу; опановує увагою; направляє повсякденну діяльність; відсіває несуттєве; дає імпульс, необхідний для подолання стереотипу «від цих до цих»; наділяє сенсом і значенням повсякденну діяльність; з'єднує сьогодення з майбутнім; спонукає до дії.
Зазвичай бачення - це докладний опис майбутнього стану банку, який формується ітераційно і колективно, за участю його власників, керівників та провідних фахівців. Якщо хочете, мрія, якою всі вони хочуть (і беруться) досягти. Ефективне бачення створюється, коли всі учасники його створення професійно розбираються в бізнесі, його оточенні, клієнтів, конкурентів, технологіях банку, кваліфікації персоналу тощо
У деяких банках розробляється стратегічний документ, який називають концепцією розвитку і де відображаються місія, бачення, філософія і принципи діяльності банку, а крім того, викладається укрупнена стратегія його розвитку.
Місія та бачення (як «мета цілей») виступають в якості основи стратегічного аналізу, засоби оцінки правильності вибору стратегічних цілей і стратегії на кожному етапі розвитку компанії.
· Формулювання місії і бачення банку, визначення попередніх цілей бізнесу.
· Стратегічний аналіз: зовнішній аналіз (конкурентні фактори успіху, потреби клієнтів, навколишнє середовище, погрози і т.д.); внутрішній аналіз (якість внутрішніх процесів, відмінні компетенції, слабкості і т.д.); інструменти (SWOT-аналіз, оргдиагностики , PEST та ін.)
· Уточнення стратегічних цілей (кількісні показники): фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу.
· Формулювання стратегічних альтернатив.
· Розробка фінансової моделі банку. Розробка критеріїв оцінки. Моделювання стратегічних альтернатив і порівняння їх між собою.
· Вибір найбільш раціональної стратегії, її затвердження.
Далі вступають в дію інструменти, що дозволяють забезпечити ефективну реалізацію стратегії. Не варто забувати про основні проблеми управління банком, без вирішення яких приречена на невдачу навіть найчудовіша стратегія:
· Формування культури стратегічного управління (розуміння своєї ніші на ринку, наявність вектора розвитку, цілеспрямоване формування конкурентних переваг);
· Вбудований в систему управління механізм, який забезпечує впровадження стратегії (зв'язок операційного та стратегічного управління: системи планування і бюджетування, системи оцінки і мотивації, ефективний механізм контролю і зворотного зв'язку);
· Гнучкість структури управління банком (від жорсткої функціональної ієрархії - до проектних команд, горизонтальному взаємодії, головні пріоритети - робота з клієнтами та швидкість змін);
· Постійний пошук шляхів підвищення ефективності, інноваційність (у тому числі модернізація технологій, гнучкість бізнес-процесів).
Список використаної літератури:
1. Зуб А. Т., «Стратегічний менеджмент: Теорія і практика», Навчальний посібник для вузів. - M.: Аспект Пресс, 2002, 415 с.
2. Завгородня О.В., Ямпільська Д.О., «Маркетингове планування» - СПб.: Пітер, 2002, 352 с.
3. Котлер Ф., «Маркетинг, менеджмент». - СПб.: Пітер Ком, 1998, 896 с.
4. Спіцин І. О., Спіцин Я.О. «Маркетинг у банку», М.: 1993
5. Довідник «Банківська справа: стратегічне керівництво», М.: Консалтберг, 1998
6. «Стратегія в компанії» Мак Джил, Генрі Мінтцберг, За матеріалами сайту http://www.v-ratio.ru/
7. Стаття: «Розробка стратегії банку: місія і бачення», Ірина Ніконова, професор, заступник голови правління ЗАТ АКБ МІБ, д.е.н., Равіль Шамгунов, начальник управління проектного фінансування, к.т.н. http://www .bdm.ru/arhiv/2004/10/55-57.htm
8. Стаття: Денис Миколайович Владіславлев, кандидат економічних наук, директор з розвитку фінансової групи Церіх. http://bankir.ru/analytics/it/3/55072
· Прибуток отримують компанії, що створюють бар'єри своїм конкурентам (конкурентні, структурні переваги);
· Низька ступінь невизначеності дозволяє досить точно прогнозувати поведінку конкурентів і обирати стратегію.
Однак насправді оцінити майбутнє дуже складно. І багато керівників саме цим пояснюють своє небажання розробляти стратегію і взагалі займатися стратегічним менеджментом.
Секрет успіху полягає в тому, щоб з'ясувати, наскільки невизначена навколишнє оточення. Можна виділити чотири рівня невизначеності.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рівень перший |
Рівень другий |
Рівень третій |
Рівень четвертий |
Ще діє традиційна мікроекономічна модель, і розробники стратегії можуть сформулювати для себе один корисний прогноз на майбутнє. Це не заперечення невизначеності, а підтвердження того, що аналіз повинен бути досить глибоким, щоб на його основі можна було знайти ясне стратегічний напрямок. Після цього можна провести відповідний аналіз чутливості. |
На цьому рівні результати аналізу показують, що в перспективі ситуація буде змінюватися у відповідності з однією з кількох відмінних один від одного сценаріїв (2-3), хоча невідомо, з яким саме. Оскільки число сценаріїв на цьому рівні невизначеності зазвичай невелика, стратегію можна вивести аналітичним шляхом. |
Тут панує безперервна невизначеність. Хоча число її аспектів обмежена, майбутнє вже не зведеш до кільком окремим 2-3 сценаріями. Реальність може знаходитися в будь-якій точці континууму. Наприклад, впровадження багатьох нових технологій наштовхується на невизначеність темпів прийняття їх ринком. |
На четвертому рівні спостерігається справжня неоднозначність, котра передбачає наявність цілого ряду аспектів безперервної невизначеності. |
Ці диференціальні рівні невизначеності вимагають відповідного аналізу ситуації. На першому рівні повністю підходять традиційні схеми. На другому потрібні опрацювання сценаріїв, застосування теорії кількісних ігор і опціонного ціноутворення. На третьому і четвертому потрібно теорія якісних ігор, аналіз прихованого попиту і застосування еволюційних моделей.
Отже, в сучасному діловому світі розробники стратегій повинні враховувати набагато ширший спектр галузевих структур та основ отримання переваг перед конкурентами і більш високий рівень невизначеності. Основні етапи розробки стратегії банку представлені на схемі.
Схема 1.
Розробка стратегії банку і тим більше її реалізація є для співробітників банку нововведенням, тому нерідко зустрічається в багнети. Значить, потрібна ретельна робота з персоналом, підготовка громадської думки і ставлення до проекту.
Отже, перший етап стратегічного планування передбачає формулювання генерального завдання (місії банку). Місія банку - чітко сформульована засновниками причина його існування.
Формулювання місії - це відповідь на питання: «Для чого і для кого ми існуємо? Яке наше призначення в задоволенні тих чи інших потреб суспільства? ». Вона відображає призначення банку, його позиціонування, визначає роль, яку банк хоче грати в суспільстві.
Вона повинна коротко відповідати на п'ять основних питань:
v модель бізнесу;
v фактори успіху;
v головна мотивуюча послуга;
v масштаб бізнесу;
v масштаб бізнесу клієнтів.
У формулюванні місії повинні бути зазначені: основний напрямок діяльності банку; основна категорія клієнтів; потреби клієнтів, задовольняються банком; відмітна ознака, що підкреслює особливість банку, що дозволяє виділяти саме його серед інших; «зовнішні» аспекти діяльності, що демонструють суспільну корисність банку.
У той же час місія:
· Не повинна бути залежною від поточного стану банку, форм і методів його роботи, оскільки вона виражає спрямованість у майбутнє;
· Не повинна бути звернена на його внутрішні проблеми, і, нарешті, бути занадто вузькою або надмірно широкої (у першому випадку є ризик втратити частину ринку, у другому - мати малу частку ринку і слабкі конкурентні позиції).
На формулювання місії банку впливають також і внутрішні чинники, такі як, ціннісні орієнтації керівництва, накопичений економічний потенціал і історія банку, його внутрішня корпоративна культура, структура банківської організації, а також вимоги і обмеження, що диктуються зовнішніми обставинами: стан національної економіки, що проводиться державою економічної політикою, діючим банківським законодавством і т.д. (Рис. 2)
Рис. 2
Фактори, що впливають на вибір місії банку
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Постановка завдань (вибір місії банку) |
Якості і ціннісні орієнтації керівництва |
Естетичні |
Історія банку |
Культура банку |
Структура банківської організації |
Політичні |
Соціальні |
Теоретичні |
Економічні |
Релігійні |
На конкурентному ринку складно навіть щось одне робити настільки добре, щоб залучити й утримати клієнтів успішніше, ніж конкуренти. Банк повинен бути сконцентрований на напрямках, де має конкурентні переваги. Тому його місія не повинна обростати різними «і», інакше він зіткнеться з небезпекою нічого не робити добре. Без повної концентрації ресурси і енергія організації будуть тільки розпорошуватися.
Місія має величезне значення для комунікацій усередині банку, консолідації зусиль персоналу з підвищення ефективності його діяльності. Важлива вона для клієнтів та партнерів банку - вони точніше розуміють, чого можна чекати від банку. У самому широкому сенсі місію можна розуміти як філософію і сенс існування банку, отже, вона формує цінності, вірування і принципи бізнесу. У місії «для внутрішнього використання" повинні бути відображені основні наміри, цілі і принципи роботи банку, відносини з клієнтами, акціонерами, партнерами і «навколишнім середовищем» (від місцевих органів влади до ЗМІ). І головне питання, на який повинен знати відповідь кожен співробітник банку: «Для кого ми існуємо на ринку і що пропонуємо?».
Місію можна сформулювати і в одному абзаці, і в розділі, де відображені всі аспекти діяльності банку. Короткий варіант призначений для публічного представлення, розгорнутий - для внутрішнього використання та розробки стратегії банку.
Розробка місії - це пошук компромісу між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажаннями банку - з іншого. Перед тим як формулювати місію, є сенс підготувати декілька документів:
· Укрупнений перелік продуктів і послуг, які банк надає і збирається в майбутньому пропонувати своїм клієнтам, а також тих, якими протягом, скажімо, п'яти років, займатися не буде.
· Укрупнений сегментований перелік клієнтури (підприємці, пенсіонери, малі підприємства, корпорації, експортно-орієнтовані компанії, державні компанії та ін), за ступенем важливості для банку.
· Можливі регіони роботи банку та філій за ступенем важливості.
· Обсяг фінансових можливостей банку.
Доцільно також визначити філософію банку або принципи, яким він має намір слідувати у наданні послуг, взаєминах з клієнтами і партнерами, організації бізнес-процесів, інформаційної політики та ін
Розробка місії, як втім, і інших компонентів стратегії - процес ітераційний. У міру отримання нової суттєвої інформації про клієнтів, партнерів, ринках банківських послуг, технологічні зміни вона може коректуватися. При початковій розробці - частіше, при стратегічному моніторингу зовнішнього оточення і банку - залежно від накопичення достатніх фактів і даних, настійно вимагають уточнення.
На відміну від місії бачення - це перспектива, відповідь на запитання: «Якими ми хочемо бути?», Іншими словами, цільові координати стану банку в майбутньому, перспективне бачення. Персонал, що бачить перспективи своєї організації, більш лояльний, натхнений і залучений в її розвиток. І знає відповідь на запитання: «Чому треба це робити?»
Декларація бачення передбачає присутність благородної мети і високих цінностей, вважаються особливо гідними у суспільстві. Це привабливий образ майбутнього організації, віртуальний образ бажаного майбутнього, ідеал або мрія.
У вітчизняній літературі часто змішують або просто плутають поняття місії і бачення. Між тим хороші місія і бачення надає сенс змін, яких очікує персонал; викликає виразний і позитивний віртуальний образ майбутнього, яке явно краще сьогодення; вселяє гордість, дає енергію, створює відчуття звершення; запам'ятовується; спонукає людей; воно ідеалістично; відповідає історії, культурі та цінностям організації; задає стандарти досконалості, де відображені високі ідеали; вносить ясність в уявлення про мету і напрямку; вселяє ентузіазм; заохочує відданість; відображає унікальність організації; створює перспективу; опановує увагою; направляє повсякденну діяльність; відсіває несуттєве; дає імпульс, необхідний для подолання стереотипу «від цих до цих»; наділяє сенсом і значенням повсякденну діяльність; з'єднує сьогодення з майбутнім; спонукає до дії.
Зазвичай бачення - це докладний опис майбутнього стану банку, який формується ітераційно і колективно, за участю його власників, керівників та провідних фахівців. Якщо хочете, мрія, якою всі вони хочуть (і беруться) досягти. Ефективне бачення створюється, коли всі учасники його створення професійно розбираються в бізнесі, його оточенні, клієнтів, конкурентів, технологіях банку, кваліфікації персоналу тощо
У деяких банках розробляється стратегічний документ, який називають концепцією розвитку і де відображаються місія, бачення, філософія і принципи діяльності банку, а крім того, викладається укрупнена стратегія його розвитку.
Місія та бачення (як «мета цілей») виступають в якості основи стратегічного аналізу, засоби оцінки правильності вибору стратегічних цілей і стратегії на кожному етапі розвитку компанії.
· Формулювання місії і бачення банку, визначення попередніх цілей бізнесу.
· Стратегічний аналіз: зовнішній аналіз (конкурентні фактори успіху, потреби клієнтів, навколишнє середовище, погрози і т.д.); внутрішній аналіз (якість внутрішніх процесів, відмінні компетенції, слабкості і т.д.); інструменти (SWOT-аналіз, оргдиагностики , PEST та ін.)
· Уточнення стратегічних цілей (кількісні показники): фінансових, ринкових, з впровадження технологій, з розвитку персоналу.
· Формулювання стратегічних альтернатив.
· Розробка фінансової моделі банку. Розробка критеріїв оцінки. Моделювання стратегічних альтернатив і порівняння їх між собою.
· Вибір найбільш раціональної стратегії, її затвердження.
Далі вступають в дію інструменти, що дозволяють забезпечити ефективну реалізацію стратегії. Не варто забувати про основні проблеми управління банком, без вирішення яких приречена на невдачу навіть найчудовіша стратегія:
· Формування культури стратегічного управління (розуміння своєї ніші на ринку, наявність вектора розвитку, цілеспрямоване формування конкурентних переваг);
· Вбудований в систему управління механізм, який забезпечує впровадження стратегії (зв'язок операційного та стратегічного управління: системи планування і бюджетування, системи оцінки і мотивації, ефективний механізм контролю і зворотного зв'язку);
· Гнучкість структури управління банком (від жорсткої функціональної ієрархії - до проектних команд, горизонтальному взаємодії, головні пріоритети - робота з клієнтами та швидкість змін);
· Постійний пошук шляхів підвищення ефективності, інноваційність (у тому числі модернізація технологій, гнучкість бізнес-процесів).
Список використаної літератури:
1. Зуб А. Т., «Стратегічний менеджмент: Теорія і практика», Навчальний посібник для вузів. - M.: Аспект Пресс, 2002, 415 с.
2. Завгородня О.В., Ямпільська Д.О., «Маркетингове планування» - СПб.: Пітер, 2002, 352 с.
3. Котлер Ф., «Маркетинг, менеджмент». - СПб.: Пітер Ком, 1998, 896 с.
4. Спіцин І. О., Спіцин Я.О. «Маркетинг у банку», М.: 1993
5. Довідник «Банківська справа: стратегічне керівництво», М.: Консалтберг, 1998
6. «Стратегія в компанії» Мак Джил, Генрі Мінтцберг, За матеріалами сайту http://www.v-ratio.ru/
7. Стаття: «Розробка стратегії банку: місія і бачення», Ірина Ніконова, професор, заступник голови правління ЗАТ АКБ МІБ, д.е.н., Равіль Шамгунов, начальник управління проектного фінансування, к.т.н. http://www .bdm.ru/arhiv/2004/10/55-57.htm
8. Стаття: Денис Миколайович Владіславлев, кандидат економічних наук, директор з розвитку фінансової групи Церіх. http://bankir.ru/analytics/it/3/55072