Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість проявити себе в найбільшою мірою.
Стимулювання трудової діяльності
Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще (більше) того, що обумовлено трудовими відносинами. Ця мета може бути досягнута тільки при системному підході та стимулювання праці. Перелік стимулюючих систем в організації наводиться нижче.
Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці, його якості. Але при цьому працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення. Тому система стимулів праці повинна опиратися на певну базу (нормативний рівень трудової діяльності). Сам факт вступу працівника в трудові відносини припускає, що він повинен виконувати деяке коло обов'язків за попередньо обумовлену винагороду. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут знаходиться сфера контрольованої діяльності, в якій працюють мотиви зв'язані зі страхом покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаний з втратою матеріальних благ, може бути як мінімум два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.

Висновок
Ефективне управління персоналом висунулося в число практичних завдань, факторів, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. Тим самим до 2009р. у сфері управління кадрами повинні відбутися послідовні зміщення акцентів з технократичних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу, до цілісного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінить «управління персоналом»: від простого оперативного рішення виникаючих проблем воно буде переходити до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.
Своєчасне комплектування кадрами всіх ключових підрозділів підприємства стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики.
Кадрове планування спрямоване, як на задоволення запитів виробництва, так і на забезпечення інтересів співробітників і суспільства в цілому. Сьогодні доводиться більшою мірою, ніж раніше, шукати можливості для узгодження ринкових умов і інтересів співробітника фірми.
Планування в кадровій роботі є складовою частиною управління підприємством у цілому, припускає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і покликано виявляти тенденції в розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні і кількісні вимоги до неї. Все це істотно підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.
Вірогідність і обгрунтованість методів добору є основою відповідність претендента на посаду пропонованим до нього вимогам. Недооцінка вибору форм і методів підбору персоналу - найбільш розповсюджена помилка керівництва фірм.
Необхідність перебудови роботи кадрових служб пов'язана і з тим, що кадровий склад, а також статус та рівень оплати праці кадровиків не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики, про що свідчать наведені вище дані.
Посилення матеріально-технічного та науково-методичного забезпечення кадрової роботи є невідкладним завданням для більшості підприємств.
Служби управління персоналом повинні бути укомплектовані фахівцями, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і спільно з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства.
В даний час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, тому що в країні практично немає спеціальних середніх та вищих навчальних закладів, що готують фахівців з даного профілю.
Якщо сьогодні основна увага управління персоналом зосереджено на формування планів по праці, вироблення політики найму, підтримка робочої атмосфери на виробництві, сприяння керівникам у підборі, розвитку та вивільнення кадрів, то до початку наступного століття у центрі уваги будуть перебувати проблеми зайнятості та справедливої ​​оплати праці, гнучких соціальних виплат та режимів праці, активне залучення працівників до планування кар'єри, їх навчання на всіх стадіях службового зростання.
Виходячи з аналізу анкетування за ступенем задоволеності можна сказати, що у деяких працівників з'являється тривога за майбутнє (12%), опірність змін (18%); прагнення якомога довше залишатися на одному робочому місці (44%); низька мотивація на досягнення мети; боязнь неуспіху; слабка готовність до ризику; неготовність до невизначеної роботі (26%). Керівники більшою мірою зайняті приватними питаннями і деталями, вони орієнтовані на виконання завдання і відносно постійні у своєму стилі управління, не люблять приймати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність.
Результати діагностики в першу чергу показали низьку сприйнятливість організації до керуючих впливів.
Відносно високий рівень опору конструктивних змін в організації, пов'язаний з великою кількістю наявних привілеїв і боязню втратити їх у ході реорганізації роботи.
Система управління УСЗН має авторитарний стиль керівництва. Співробітники побоюються висловлювати свою думку, висловлювати незгоду і неохоче довіряють один одному, є тенденція до централізації.
Основним запорукою підтримки ефективності управління УСЗН є формування кадрового резерву (як зазначено вище), посилення мотивації працівників та розвиток управлінських навичок керівних кадрів з формування культури на робочих місцях, впровадження організаційних заходів щодо підвищення ефективності діяльності працівників і формування позитивної організаційної культури в УСЗН. Проведене дослідження мотиваційної системи в УСЗН дозволило дати декілька практичних рекомендацій для керівників і співробітників і розрахувати доцільність та ефективність запропонованих заходів щодо вдосконалення діючої системи управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом в організації дуже складне питання, оскільки для її розробки знадобилося зібрати безліч відомостей не лише про діяльність організації, але узагальнити відомості про її співробітників. Думаю, що запропоновані мною заходи та рекомендації підвищать ефективність роботи персоналу цієї організації.

Список використаної літератури
1. Албастова Л.М. Технології ефективного менеджменту: Навчальний практ.пособ. М.: ПРІОР, 1998. 258с.
2. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 504 с. С.128-154.
3. Вудкок М., Френсіс Д.. «Розкутим менеджер», М. «Дело», 2003р.
4. Герасимов Б.М., Чумак В.Г., Яковлєва Н.Г. Менеджмент персоналу: навчальний посібник / Ростовна Дону: Фенікс, 2003.-448с.
5. Гончарук В. А. «Маркетингове консультування», М. «Дело», 2000р.
6. Деслер Г. Управління персоналом. -М.: Біном, 2004.
7. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 624 с., Вкл. С.375-579.
8. Єгоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Навчальний посібник. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 320 с.
9. Зайцева О.М., Радугин. А. та ін Основи менеджменту. -М.: Центр, 2000. -С.286-311.
10. Зав'ялова П.С., Демидова В. Є. «Маркетинг у внешнеекоміческой діяльності підприємства», М. «Зовнішторгвидав», 2000р.
11. Іванова С.В. Мотивація на 100%: а де ж у нього кнопка? / С.В. Іванова. - К.: Бізнескукс, 2005 - 288 с. - (Серія "Бізнес на 100%»).
12. Котлер Ф.. «Управління маркетингом», М. «Економіка», 2004р.
13. Крутик А., Піменова А.. «Введення в підприємництво», С-Пб. «Політехніка», 2005р.
14. Кибанов А. «Управління персоналом», М. «Инфра-М», 2004р.
15. Ковальов А. І., Войленко В. В. «Маркетинговий аналіз», М. «Центр економіки і маркетингу» 2004р.
16. Коул Д. Управління персоналом в сучасних організаціях.-М.: Вершина, 2004.
17. Кнорринг В.. «Мистецтво управління», М. «БЕК», 2004р.
18. Красовський Ю.. «Управління поведінкою на фірмі», М. «Инфра-М», 2003р.
19. Магура М. І., «Пошук і відбір персоналу», М. ВАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2003р.
20. Маслов Є. В. «Управління персоналом підприємства», Москва - Новосибірськ, 2001р.
21. Мішурова І.В., Кутелів П.В. Управління мотивацією персоналу: Навчально-практичний посібник. - Москва: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2003. - 224 с.
22. Мішурова І.В., Кутелів П.В. Управління мотивацією персоналу: Навчально-практичний посібник. Вид-е 2-е, испр. і доп. - Москва: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2004. - 240 с. (Серія «Нові технології»)
23. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. «Управління персоналом», М. «Финстатинформ», 2004р.
24. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Ефективність системи управління персоналом (соціально-економічний аспект)», М. РЕА ім. Плеханова, 2003р.
25. Осипов Ю. і Смирнова Є.. «Основи підприємницької справи», М. «БЕК», 2002р.
26. Пугачов В.П. Керівництво персоналом: Підручник-М.: АспектПресс, 2006-416с ..
27. Распопов В.М., Распопов В.В. Основи менеджменту. -Магнітогорськ: магу, 2000. -С.126-137.
28. Самоукіна Н.В. Управління персоналом: російський досвід. - СПб.: Пітер 2003.
29. Самоукіна Н.В. Як розлучитися без взаємних образ / / Фармацевтичний вісник, 2004 .- 02.03.
30. Самоукіна Н. В. Ефективна мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах-М.: Вершина, 2008.-224с.
31. Соломанідіна Т.О., Соломанідін В.Г. мотивація трудової діяльності персоналу. - М.: «Журнал« Управління персоналом », 2005. 278 с.
32. Травін В. В., Дятлов В. А. «Основи кадрового менеджменту», М. «Дело», 2004р.
33. Уткін Е.. «Управління фірмою», М. «Акаліс», 2001р.
34. Чемеков В.П. Грейдінг технологія побудови системи управління персоналом-МОСКВА: Вершина ,2008-208с.
35. Чемеков В.П., Кузнєцова Т.Г. Ранжування - засіб управлінням розвитку персоналу / / Персонал Мікс, 2002 .- № 3 (12) .- С.28-31.
36. Чемеков В.П. Кадрова логістика - погляд на кар'єру / / Кадровий вісник, 2000 - № 8 (20) .- С.20-25.
37. Шаховий В.А. Шапіро С.А. Мотивація трудової діяльності. Навчальний посібник. М.: ТОВ «Вершина». 2003. - 224 с.
38. Еванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Економіка», 2003р Якокка Л. Кар'єра менеджера. М.: 1990. С.206.
39. http / / www. amr.ru
40. http / / www. aup.ru
41. http / / www. businesspravo.ru
42. http / / www. ht.ru
43. http / / www. samoukina.ru
44. http / / www. sv-mus.narod.ru

Додаток А
Інтерв'ю зі співробітниками, які звільняються за власним бажанням
Зразкові питання:
1. Скільки часу ви пропрацювали в нашій організації?
2. Які умови залучали вас, коли ви прийшли працювати в нашу організацію?
3. Як будувалася ваша кар'єра в нашій організації?
4. Назвіть найзначніші ваші успіхи, яких ви домоглися, працюючи в нашій організації.
5. Як ви вважаєте, які умови роботи в компанії сприяли досягненню цих успіхів?
6. Чи були у вас гарні відносини з колегами?
7. Чи залишаються в нашій організації співробітники, з якими у вас до сих пір збереглися добрі стосунки?
8. У який період (коли конкретно) ви вирішили поміняти місце роботи?
9. Які події, що змусили вас прийняти рішення про пошук нового місця роботи, відбулися в цей період?
10. Чим конкретно ви незадоволені щодо своєї роботи в нашій організації?
11. Які умови роботи в нашій організації ви оцінюєте найбільш негативно?
12. Які привабливі умови вам запропоновані на новому місці роботи?
13. Які нові перспективи у побудові кар'єри ви бачите в організації, в яку переходите працювати?
14. Чи познайомилися ви з новими співробітниками, з якими будете працювати?

Додаток Б
Анкета
Служба персоналу проводить анкетування співробітників з метою оптимізації кадрової політики нашої організації. Ваша думка буде обов'язково врахована при розробці заходів щодо зниження плинності персоналу в організації.
1. Скільки часу ви працюєте в нашій організації?
_____________________________________________________________
2. Чи задоволені ви своєю роботою в нашій організації?
· Так.
· Скоріше так.
· Важко відповісти.
· Скоріше ні.
· Ні.
3. Розставте за ступенем значущості фактори, які представлені нижче (за 7-ми бальній системі).
· Зміст роботи.
· Умови роботи.
· Перспектива побудови кар'єри.
· Підвищення професіоналізму.
· Заробітна плата.
· Відносини з керівництвом.
· Атмосфера в команді.
4. Які ще умови роботи важливі для вас? (Напишіть) _________
_____________________________________________________________
5. Відзначте, будь ласка, то твердження, яке відповідає вашій позиції.
· Я задоволений (а) роботою в організації і не хотів (ла) би міняти місце роботи.
· Я задоволений (а) роботою в організації, але хотів (ла) би змінити місце роботи з об'єктивних обставин.
· Я не задоволений (а) роботою в організації, але не хотів (ла) би міняти місце роботи.
· Я не задоволений (а) роботою в організації і хотів (ла) би змінити місце роботи.
· Я не замислювався (лась) над цим питанням.
6. Напишіть, будь ласка, ваші побажання щодо поліпшення діяльності нашої організації:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Якщо ви вважаєте за потрібне, напишіть, будь ласка, свої прізвище, ім'я, по батькові :____________________________________________
Дякуємо за ваші відповіді!

Додаток В
Анкета
Шановні колеги! Керівництво та служба персоналу проводять анкетування з метою оцінки мотиваційного середовища в нашій організації. Будьте ласкаві, дайте відповідь на питання, пропоновані в цій анкеті. Ваші відповіді обов'язково будуть враховані при покращенні існуючої системи мотивації в нашій організації.
Оцініть за 11-бальною шкалою наведені нижче фактори, наявні в нашій організації: від 0 (повністю не відповідає) до 10 (повністю відповідає.

Фактор	Ваша оцінка
Результати, очікувані керівництвом, чітко визначені	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Очікувані керівництвом результати відомі кожному співробітнику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
В організації існують винагороди за високі результати в роботі	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Система винагород за високі результати в роботі відома кожному співробітнику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Винагороди за високі результати в роботі значимі для кожного співробітника	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Система контролю та оцінки забезпечує об'єктивну оцінку результатів роботи	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Персонал впевнений в тому, що результати праці оцінюються об'єктивно	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Результати роботи кожного добре відомі у відділах, організації в цілому	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Винагороди відповідають результатам праці	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Співробітники впевнені у справедливій системі винагород	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Винагороди є своєчасними	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Працівники впевнені, що очікувані керівництвом результати відповідають їх можливостям	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Досягнення очікуваних керівництвом результатів не пов'язане з надмірними зусиллями співробітників	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Співробітники мають достатньо інформаційних, матеріально-технічних та інших ресурсів для виконання роботи	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Статус співробітника в команді і ставлення до нього колег залежать від того, як він працює	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
При виконанні роботи співробітники відчувають більше позитивних емоцій, ніж негативних	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Якщо ви вважаєте за потрібне, напишіть, будь ласка, своє прізвище, ім'я та по батькові ________________________________________________________
Дякуємо за ваші відповіді!

Додаток Г
Анкета
Шановні колеги! Керівництво та служба персоналу проводять анкетування з метою розробки ефективної системи мотивації. Дайте відповідь на питання, пропоновані в цій анкеті. Ваші відповіді обов'язково будуть враховані при побудові системи мотивації в нашій організації.
1. Розставте по 10-ти бальною системою фактори, які, на ваш погляд, можуть підвищити вашу продуктивність праці.
· Гарні шанси просування по службі.
· Стабільний заробіток.
· Оплата, пов'язана з результатами праці (диференційована заробітна плата).
· Визнання і схвалення добре виконаної роботи з боку керівництва.
· Робота, яка створює умови для самовираження і змушує розвивати свої здібності.
· Складна і важка робота.
· Робота, що дозволяє думати самостійно.
· Високий ступінь відповідальності.
· Цікава робота, що вимагає творчого підходу.
· Спілкування з колегами, партнерами та клієнтами.
2. Розставте по 10-ти бальною системою чинники, які на вашу думку, роблять роботу привабливою.
· Робота для великої напруги і стресу.
· Зручне розташування офісу.
· Відсутність на робочому місці шуму і яких-небудь забруднень.
· Робота з людьми, які мені подобаються.
· Гарні відносини з безпосереднім начальником.
· Достатня інформація про те, що взагалі відбувається в організації.
· Стабільна робота без погрози звільнення.
· Гнучке робочий час (гнучкий графік).
· Справедливий розподіл обсягів роботи.
· Додаткові пільги. Напишіть які: __________________
3. Виберіть умови, які вам подобаються у вашій роботі і оціните їх по 10-ти бальною системою.
· До мене несправедливо ставиться безпосередній керівник.
· Мій заробіток зазвичай нижче, ніж в інших працівників, що виконують таку саму роботу.
· Мені часто доручається виконувати великі завдання, робити менш престижну роботу, ніж іншим працівникам з аналогічними обов'язками.
· Я рідко виконую роботу, відповідну моєї кваліфікації.
· Мене не беруть або не запрошують до участі у спільних розвагах після роботи (святах, спільних відвідування оздоровчих, спортивних та інших заходів).
· Мене не заохочували або не дозволяли брати участь в програмах навчання і підвищення кваліфікації персоналу.
· У мене не було доступу до неформальних каналах і до додаткових джерел інформації, необхідним мені для роботи.
· Мене давно не підвищували в посаді.
· Мені давно не підвищували заробітну плату.
· У нас в організації погана психологічна атмосфера.
4. Напишіть, які інші умови роботи є для вас важливими:
____________________________________________________________
Ф.И.О._______________________________________________________
Должность___________________________________________________
Освіта _________________________________________________
Загальний стаж работы___________________________________________
Стаж роботи в нашій організації ______________________________
Відділ у якому ви работаете____________________ Дякую за ваші відповіді!
Додаток Д
Анкета
Шановні колеги! Керівництво та служба персоналу проводять анкетування з метою розробки ефективної системи мотивації. Дайте відповідь на питання, пропоновані в цій анкеті. Ваші відповіді обов'язково будуть враховані при побудові системи мотивації в нашій організації.
1. Розставте по 10-ти бальною системою фактори, які можуть підвищити вашу ефективність.
· Самостійність в роботі.
· Стабільна робота без погрози звільнення.
· Можливість підвищувати професійний досвід.
· Робота в підпорядкуванні авторитетного керівника.
· Справедлива оцінка роботи.
· Можливість бачити результати своєї праці.
· Перспектива кар'єрного зростання та можливість стати керівником.
· Достатня інформація про те, що відбувається в організації, участь у вирішенні актуальних проблем організації.
· Рішення амбітних завдань і можливість проявити свої конкурентні переваги.
· Можливість бачити результати своєї праці.
2. Розставте по 10-ти бальною системою чинники, які на вашу думку, роблять роботу привабливою.
· Визнання і схвалення добре виконаної роботи з боку керівництва.
· Робота, яка створює умови для самовираження і змушує розвивати свої творчі здібності.
· Місія і цінності організації.
Більш докладно структура управління персоналом включає в себе наступні напрямки діяльності:
ü планування ресурсів - розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат;
ü набір персоналу - створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
ü відбір - оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;
ü визначення заробітної плати та компенсації - розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження персоналу;
ü профорієнтація і адаптація - введення найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;
ü навчання - розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;
ü оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;
ü підвищення, зниження, переклад, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;
ü підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі-розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;
ü трудові відносини - здійснення переговорів з укладання колективних договорів;
ü зайнятість - розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.
Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх складу.
Цілі управління персоналом
Між цілями і функціями існують певні відмінності.
Мета - це стан, до якого прагнуть, а функція - це фактична дія.
Формування системи управління персоналом передбачає, перш за все, побудова «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей підприємства (організації, фірми).
Цілями управління персоналу підприємства (організації) є:
ü підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
ü підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
ü забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Завдання управління персоналом
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
ü забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
ü досягнення обгрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
ü повне й ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
ü забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
ü закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
ü забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування тощо;
ü узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
ü підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію і контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом.
Коли загальна стратегія організації усвідомлена, стає можливим встановити індивідуальні функції управління персоналом, які будуть поєднуватися з цією стратегією найкращим чином.
Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього роду діяльності, орієнтовані на задоволення певних потреб підприємства.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій управління персоналом, в тому числі:
1. Планування персоналу (включаючи стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту, оскільки вона за часом випереджає всі його функції;
2. Визначення способів рекрутування, залучення персоналу. Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної кваліфікації;
3. Маркетинг персоналу. Він спрямований на забезпечення попиту на робочі місця на даному підприємстві зі сторони кращим чином підготовлених людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів;
4. Підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників. Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням вимог до працівника;
5. Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх розвиток. Сьогодні це перетворилося по суті в безперервний процес, що супроводжує людину протягом усього його трудового життя;
6. Планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція дозволяє повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника;
7. Мотивація персоналу. Мотивація досягається насамперед через забезпечення збігу організаційних і особистих цілей;
8. Керівництво персоналом. Вона «як функція управління персоналом покликана об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле»;
9. Управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок того, скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу, соціальні витрати тощо, а так само співвіднесення витрат з прибутком, яку приносить працю співробітника;
10. Організація робочого місця. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію;
11. Забезпечення оптимального розпорядку роботи. Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати задоволеність перебуванням на підприємстві;
12. Звільнення персоналу. Ця функція включає в себе не тільки оголошення звільнення працівника та оформлення відповідних документів, а й різні форми пристосування чисельності працівників та їх використання до потреб виробництва;
13. Кадрове діловодство-збір, зберігання та облік анкетних даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. ця, так би мовити, технічна функція необхідна для ефективного використання персоналу;
14. Управління інформацією про співробітників. Сучасна організація неможлива без налагодження систематичного поширення інформації;
15. Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця функція проявляється в оцінці результатів роботи та атестації працівників;
16. Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція має на увазі не лише вплив з боку керівників, а й розвиток у співробітників самоконтролю;
17. Управління конфліктами. Воно передбачає створення в організації клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також конструктивну, щодо безболісне розв'язання конфліктів;
18. Правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства і організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства;
19. Налагодження партнерських відносин та співпраці з профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями, що впливають на персонал;
20. Забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників. Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних із станом їх здоров'я;
21. Соціальне забезпечення співробітників;
22. Планування та розвиток організаційної культури, що забезпечує засвоєння співробітниками етнічних норм, цілей і цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості, співробітництва та підтримки тощо;
23. Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади;
24. Консультування лінійних керівників у питаннях персоналу. Цю функцію виконують співробітники служби персоналу;
25. Участь у розробці стратегії компанії і, зокрема, у стратегічному плануванні персоналу. Представники управління персоналу безпосередньо беруть участь у визначенні найбільш важливих, перспективних цілей і завдань компанії.
Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони частково накладаються один на одного. Проте їх перерахування дає уявлення про зміст управління персоналом як специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки управління персоналом.
У реальному житті все елементи управління персоналом знаходяться у взаємодії: його суб'єкти за допомогою різних методів і засобів виконують необхідні для організації функції з управління співробітниками, реалізуючи при цьому цілі економічної і соціальної ефективності. Управління персоналом як відносно самостійна сфера управління розвивається і збагачується в ході розвитку суспільства і ділових організацій.
1.2 Система управління персоналом в організації
Підприємство має бути керовано. Управління може ефективно здійснюватися тільки при наявності на підприємстві працівників і структурних підрозділів, що займаються управлінням.
Структура управління підприємством безпосередньо залежить від його загальної організаційної структури. Наявність на підприємствах функціональних підрозділів і дивізіонів призводить до багаторівневу систему управління. Кожен рівень управління - це певний рівень рішень і відповідальності за них, певний рівень повноважень, контролю та координаційних дій. Рівні управління впорядковані, співвіднесені один з одним, знаходяться в ієрархічній і коопераційної взаємозв'язку.
Зазвичай виділяють три рівні управління підприємством (рис.1.3), які надаються у вигляді ієрархічної піраміди управління.
Керівники нижчої ланки (операційні керівники) - це особи, що керують роботою працівників, безпосередньо здійснюють виробничі функції.
Керівники середньої ланки - це керівники великих підрозділів, відділів або служб підприємства.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття рішень, що стосуються підприємства в цілому або його основної частини.
Основні положення системи управління персоналом
Система управління персоналом - це формування, використання, стабілізація і управління (рис. 1.4).
Формування (становлення) персоналу організації - особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Ця стадія є виключно важливою в життєвому циклі нового підприємства. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і організаційних завдань багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби підприємства в ній, як в меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал.
Таким чином, мета формування персоналу - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенційно формуються в процесі навчання здібностей до праці і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.
Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі завдання:
· Встановлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними і соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць і персоналом;
· Забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;
· Оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці.
В основу рішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:
§ відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
§ узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
§ обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;
§ максимальна ефективність використання робочого часу;
§ створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого профілю працівників.
Функції системи управління персоналом
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:
Ø організаційну:
§ планування джерел комплектування кадрами;
§ інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;
§ обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;
Ø соціально-економічну:
§ комплекс умов та факторів, що визначають використання і закріплення персоналу;
Ø відтворювальну:
§ забезпечує створення навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.
Проведення цієї роботи дозволить уже в проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємопов'язані з техніко-економічним рівнем виробництва.
У свою чергу кожна із зазначених систем теж носить комплексний характер і включає ряд функціональних підсистем (рис.1.5).
Кожна з цих підсистем може бути представлена ​​як групою осіб, так і однією особою, в залежності від масштабів самої організації і рівня розвитку кадрової політики. Основне призначення наведеної спеціалізації полягає в чіткому формулюванні завдань і функцій управління в цілому та окремих адміністраторів зокрема; в ясному розумінні механізму впливу на трудові ресурси.
Під управлінням кадровими ресурсами зазвичай розуміють всю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини та зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку компанії повинні мати у своєму розпорядженні стабільним персоналом.
Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, завдань та основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного зростання ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції: підсистема підбору і розстановки кадрів; підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності; підсистема якості праці і методів його оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.
Всі вони пов'язані єдиною метою підприємства - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої ​​реалізації потенційних здібностей працівників. Всі підсистеми спрямовані на те, щоб ці здібності в умовах підприємства повністю розкрилися.

Планування
Важливим інструментом управління є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсними можливостями і цілями підприємства. Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно тісним чином ув'язуватися з іншими його видами (планування виробництва, збуту, фінансів, інвестицій та ін.) Через кадрове планування здійснюється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:
· Потреба в персоналі;
· Робота за наймом та заповнення вакантних робочих місць, підготовку кадрів;
· Вивільнення зайвої робочої сили;
· Витрати на робочу силу та ін
Методи відбору персоналу
Загальний контроль над політикою в сфері управління персоналом і остаточну відповідальність за її успіх несе вище керівництво. На методи і ефективність пошуку та відбору кадрів впливає політика керівництва щодо персоналу, навчання і розвитку працівників і розуміння значення підтримки гарного морального клімату в організації.
Процедури пошуку і відбору кадрів повинні розглядатися в контексті роботи всієї організації.
Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору та відбору кадрів, є:
§ постановка чітких цілей організації;
§ розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;
§ наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями організації і організаційною структурою управління. Кадрове планування - це фундамент політики щодо персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору та відбору кадрів.
§ Зазвичай при відборі кандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.
Комплексна система відбору може включати в себе методи, наведені в таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Методи комплексної системи відбору персоналу

Якості ОСОБИСТОСТІ	Методи відбору ПЕРСОНАЛУ
	Стандартна форма «Відомості про кандидата»	Інтерв'ю	Тестування	Перевірка рекомендацій	Медичне обстеження
Інтелект	ü	ü	ü	ü
Освіта	ü	ü		ü
Професійний досвід	ü	ü		ü
Стан здоров'я		ü	ü	ü	ü
Особистісні характеристики		ü	ü	ü
Мотивація, відношення до роботи		ü	ü	ü
Комунікативні якості		ü	ü	ü
Наявність протипоказань до роботи		ü	ü	ü	ü
Моральні якості (чесність, трудова етика, відповідальність і т.д.)		ü		ü

Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.
Щоб проявити можливість вдосконалення системи управління персоналом проводиться інтерв'ю [[1]] або співбесіду, яка проходить ще при прийомі кандидатів у різних формах від стресового (жорсткого) до контактного (довірливої ​​розмови). За таких співбесідах, як правило, виявляються як характерні принимаемому людині психологічні, так і його професійні якості, що надалі допомагає при мотивуванні даного співробітника.
Наявність сформованої корпоративної культури істотно прискорює професійну адаптацію нових і молодих співробітників, сприяє їх ефективному включенню у виробничу і соціальну діяльність компанії. Створення, підтримка і внутрішня реклама корпоративної культури спрямовані на натхнення співробітників на високу ефективність роботи в компанії, підвищення їх прихильності, лояльності і відданості. Корпоративна культура (кодекс) компанії визначає провідні цінності і значимі цілі, які співробітники повинні розділяти і враховувати у своїй роботі.
У корпоративному кодексі, як правило, сформульовані:
· Провідна місія і бачення компанії, її девіз і слоган;
· Філософські, соціальні та соціально-економічні цінності організації;
· Цілі, які декларує компанія;
· Корпоративні заходи, традиції та ритуали;
· Особливості ділової взаємодії між керівниками і підлеглими, між співробітниками усередині підрозділів, а так само з клієнтами компанії;
· Характеристика і спрямованість поведінки співробітників в ситуаціях ділових конфліктів, ставлення до конфліктів;
· Вимоги до ділового костюма співробітників компанії.
Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре продуману систему оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з його результативністю, або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, підприємству.
Система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі.
Поділ праці та взаимоувязка часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов'язки, має велике значення для розстановки кадрів, збагачення змісту праці, зняття втоми з допомогою зміни і т.д. Крім того, завдяки організації праці, використання прогресивних форм поділу і кооперації праці регулюються трудові навантаження, вирівнюються невиправдані відмінності зайнятості працівників протягом зміни.
Визначення потреби в персоналі - одне з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Обидва ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують в єдності і взаємозв'язку.
Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
· Професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічної документації на робочий процес;
· Вимог до посад і робочих місць, закріпленим в посадових інструкціях або описах робочих місць;
· Штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;
· Документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційним складом виконавців.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу по кожному критерію якісної потреби. Загальна потреба в персоналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.
Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:
· Системи цілей як основи оргструктури управління;
· Загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;
· Штатного розкладу;
· Посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.
Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати такі розділи:
1. характеристика організаційного статусу посади (робочого місця) - місце в ієрархічній системі організації або підрозділу, група оплати праці тощо;
2. зміст виконуваних завдань - регулярно повторювані завдання, випадковим чином виникаючі завдання, основні приписи щодо виконання завдань;
3. опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні за специфікою робочого місця, організаторські здібності, якості керівника тощо;
4. права, відповідальність, взаємозв'язку робочого місця - віддаються і одержувані вказівки, вхідна та вихідна інформація (і форми її подання), характер участі у процесі прийняття рішень, структурні взаємозв'язку з іншими робочими місцями і підрозділами.
Задача визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний часовий період.
Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і зарубіжній практиці, не спостерігається.
Мотивація
Управління персоналом повинно забезпечити сприятливе середовище, у якій реалізовувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди мають одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.
Саме про мотивацію хотілося б розповісти побільше, так як активне впровадження технологій, заснованих на мотивації роблять ефективною всю роботу по персоналу організації.
Мотивація персоналу - це створення середовища збагаченої стимулами і можливостями, в якій людина актуалізує свої мотиви, задовольняє свої потреби, і при цьому досягаються цілі організації.
Насильно, директивно мотивувати співробітників неможлива.
Система мотивації персоналу в компанії - комплекс заходів, що стимулюють персонал не тільки до роботи, за яку платять гроші, але перш за все до особливої ​​старанності й активному бажанням працювати саме в цій організації, до отримання високих і найвищих результатів у своїй діяльності, до лояльності по відношенню до керівництва.
Сьогодні виникла необхідність спеціальної підготовки в галузі управління персоналом з огляду на те, що сучасний керівник може всебічно проявити себе в роботі, лише активно взаємодіючи з підлеглими, колегами, керівництвом і (часто) клієнтами. Для ефективної співпраці він повинен володіти високою культурою комунікацій, знаннями і навичками ділового спілкування і впливу. На практиці багато компаній зіткнулися з реальними труднощами розробки та впровадження дійової та ефективної системи мотивації. У чому полягають ці труднощі показано в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4
Труднощі в розробці системи мотивації персоналу

Труднощі
Недостатнє розуміння значення мотивації персоналу	Мотивуючим визнається наявність робочого місця як такого
Переважання «каральної» системи мотивації персоналу	Тактикою керівництва - лаяти за помилки і менше хвалити за успіхи (або взагалі не хвалити). Страх, як основа.
Не враховуються очікування співробітників	Керівництво приймає рішення щодо мотивації співробітників без отримання від них зворотного зв'язку.
Не враховуються інтереси співробітників	Керівництво використовує або звичні способи мотивації, або ті, які знаходяться «під рукою», не завжди замислюючись, чи буде дійсно досягнутий мотивуючий ефект.
Великий часовий інтервал між отриманням хорошого результату і заохоченням	Видача заохочення співробітникам через занадто великий інтервал часу після отримання хорошого результату в роботі, що викликає різку і обгрунтовану критику на адресу керівництва.
Відсутність підтримки системи мотивації	Після розробки системи мотивації персоналу, не менш важливо підтримувати її на «працюючому» рівні, виконувати обіцянки, дані співробітникам.
Відсутність у персоналу інформації про фактори мотивації	Співробітник повинен знати на яку заохочувальну оцінку з боку керівництва може розраховувати після одержання гарного результату в роботі.
Нестабільність системи мотивації	Скасування без серйозної причини, що практикують в компанії мотивують заходи.

Отже, щоб не допускати і вчасно усувати типові труднощі в розробці і реалізації системи мотивації в російських компаніях потрібно все про ці труднощі знати. Тому вони і перераховані в першій графі таблиці 1.4. Їх просто треба запам'ятати, а ще краще тримати в роботі під рукою. Використання довідкових матеріалів, якихось зразків при роботі тільки вітається, оскільки допомагає організовувати як думки так і робоче місце. [[2]]
Для підвищення ефективності діяльності організації та створення умов для інноваційної діяльності і була розроблена система управління персоналом. Причому в кожному колективі вона трохи змінюється, так як структура його може відрізнятися від організаційних структур інших колективів.
1.3 Ефективність системи управління персоналом в організації
В даний час все гостріше виникає необхідність розгляду існуючих методологічних підходів і методик оцінки ефективності управління персоналом в цілому, розвитку та оцінки управлінського персоналу зокрема, на основі введення кількісних значень, з метою вибору методологічного підходу.
Організаційні цілі традиційно стоять у центрі управління персоналом, та й управління в цілому. Їх зазвичай пов'язують із забезпеченням ефективності всього підприємства і з цієї точки зору управління персоналом - діяльність з використання співробітників для досягнення ефективності організації виділяють дві групи критеріїв, або показників, ефективності колективу і відповідно управління персоналом: психологічні і непсихологические.
До психологічних відноситься
ü задоволеність членством в трудовому колективі і працею;
ü мотивація членів колективу;
ü авторитет керівника;
ü самооцінка колективу.
До непсихологічних критеріїв належить:
ü дієвість;
ü економічність;
ü якість;
ü продуктивність;
ü нововведення;
ü прибутковість.
Однак настільки детальна і диференційована характеристика ефективності важко застосовується на практиці. До того ж деякі показники, наприклад «задоволеність членством в трудовому колективі і працею» і «самооцінка колективу», багато в чому дублюють один одного. Тому представляється доцільним використання більш конкретною і простий трактування ефективності управління персоналом.
Ефективність в загальному вигляді є характеристикою протікання будь-якого процесу і висловлює «його економічну, соціальну, екологічну та іншу результативність або ступінь досягнення поставленої мети».
А ефективність управління персоналом - це досягнення організаційних та індивідуальних цілей при мінімальних витратах.
У західній літературі для характеристики цілей управління персоналом часто використовуються поняття «економічна ефективність» і «соціальна (персональна) ефективність».
Загальна модель ефективності, враховуючи різні аспекти управління персоналом, може бути охарактеризована за трьома параметрами:
1. Реалізація завдань (економічна ефективність) - виробнича діяльність і внесок у загальний успіх організації;
2. Сприйняття праці (соціальна ефективність) - задоволеність працею, низька плинність кадрів і втрат робочого часу;
3. Партиципації (соціальна ефективність) - участь у вирішенні спільних завдань, співпраця, групова ідентифікація.
У науковій літературі розроблено питання про операціоналізації ефективності управління персоналом, її конкретних, емпіричних перевіряються показниках. Так, Є. Вітте виділяє п'ять груп таких показників, перші три з яких характеризують економічну ефективність, четверта і п'ята - ефективність соціальну:
1. Ефективність результатів діяльності (загальна економічна ефективність, індикаторами виміру якої є прибуток, рентабельність, продуктивність, зростання обороту, якість задоволення попиту);
2. Матеріальна ефективність виробничого процесу (індикатори вимірювання - відхилення від плану, шлюб, рекламації, своєчасність поставок, якість продукції);
3. Нематеріальна ефективність виробництва (індикатори виміру - точність і час вирішення проблеми, готовність до інновацій, редукція невпевненості, визначеність мети, точність і своєчасність інформації тощо);
4. Установки по відношенню до праці (задоволеність працею, ініціатива, частка втрат робочого часу, скарги, взяття на себе відповідальності та ін);
5. Установки по відношенню до інших індивідам (сприйняття впливу, готовність до кооперації, дружба, згода, повага, довіра, групова згуртованість і ін);
При цьому економічна ефективність у галузі управління персоналом розуміється як досягнення з мінімальними витратами на персонал організаційних цілей - економічних результатів, стабільності, високої гнучкості та адаптивності до безперервно мінливому середовищі, а соціальна ефективність - як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, його зміст, можливість особистісної самореалізації, задоволеність, перебуванням у колективі, спілкуванням з керівництвом, товаришами і т.д.) Головні показники соціальної ефективності - задоволеність співробітників оплатою праці, його змістом і трудовим колективом.
Відомі німецькі автори Й. Хентце, А. Каммел і К. Линдерт, трактуючи ефективність як «досягнення мети або рішення завдання з найменшими витратами», дають досить диференційовану характеристику економічної та соціальної ефективності. Згідно з їх трактуванні, економічна ефективність означає реалізацію персоналом організаційних цілей і насамперед продуктивності праці та рентабельності за принципом економічного використання обмежених ресурсів. Ковальов В.В. у своїх дослідженнях розглядає поняття «ефективність» як економічну категорію і визначає її як "відносний показник, що прирівнює отриманий ефект з витратами або ресурсами, використаними для досягнення цього ефекту».
У загальному вигляді, на думку Ковальова В.В., зміст економічної ефективності процесу (EFF) виражається формулою:
EFF = EF RC , (1)
Де EF-величина отриманого економічного ефекту;
RC - величина ресурсів або витрат.
Річний економічний ефект (EF) розраховується через твір річного обсягу продукції на величину зміни собівартості продукції з вирахуванням витрат на впровадження заходів. Економічний ефект може бути виражений через продуктивність (продуктивність) праці.
Продуктивність (Pt) визначається по відношенню до витрат праці, матеріалів, устаткування, енергії, а так само по відношенню до сумарних витрат ресурсів. І визначається за формулою:
P t = O T , (2)
Де Pt - продуктивність праці;
О - обсяг продукції (послуг) вироблений за певний проміжок часу в натуральних вимірниках;
Т - затрати праці, виражені в сумарних витратах робочого часу на аналізований проміжок часу.
Характер і утримання структури витрат і використовуваних ресурсів (RC) в управлінні персоналом повинні враховувати всі витрати і ресурси, що витрачаються організацією на персонал і в загальному вигляді структуру витрат на персонал можна представити наступним чином:
ü основні витрати на персонал - витрати на заробітну плату;
ü додаткові витрати на персонал - виплати і різні фонди соціального страхування, виплати відпускних та оплата лікарняних і т.д.;
ü добровільні і додаткові витрати на персонал - соціальні послуги організації та витрати на навчання і підвищення кваліфікації співробітників.
Соціальна ефективність проявляється в ступені досягнення індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікувань, бажань, потреб та інтересів працівників. Крім того, соціальна ефективність у свою чергу має два основних виміри. Це орієнтація на роботу і орієнтація на відносини з іншими людьми.
Сенс поняття «соціальної ефективності» управління персоналом можна виразити як розвиток потенціалу персоналу організації, особливо управлінського.
Соціальний ефект від управління персоналом повинен виражати ступінь задоволеності потреб персоналу. Потреби персоналу в загальному вигляді можуть бути зведені до трьох видів потреб:
ü потреби існування - включає в себе, в загальному вигляді, задоволення потреб персоналу в засобах до існування і житло;
ü потреби взаємин - включає в себе задоволеність потреб персоналу у взаєминах із зовнішнім середовищем (соціально-психологічний клімат у колективі);
ü потреби в зростанні (самовираженні) - може бути задоволена через допомогу працівнику в особистісному і професійному розвитку, а також у наданні працівникові можливості творчого самовираження.
Для визначення соціального ефекту використовують наступні показники:
ü заробітна плата в сумі з соціальними виплатами (послугами);
ü ступінь задоволеності персоналу житлом;
ü плинність кадрів в організації;
ü аналіз структури причин звільнення;
ü показник соціальної напруженості в колективі;
ü інтенсивність навчання, підготовки і перепідготовки співробітників;
ü обсяг рацпропозицій, внесених працівником.
Організаційна ефективність - ефективність організації управління персоналом і невід'ємна частина соціально-економічної ефективності управління персоналом.
Організаційна ефективність повинна виражати здатність системи управління персоналом досягнення заданої соціально-економічної ефективності.
Організаційний ефект повинен виражати суть організаційної ефективності організації управління персоналом. Отже, при визначенні організаційного ефекту повинна бути враховано ступінь організаційної готовності даної системи до функціонування.
Ефективність системи управління персоналом повинна враховувати всі три компоненти категорії «ефективність»: економічну, соціальну та організаційну.
В основу оцінки ефективності системи управління персоналом покладені такі принципи:
ü оцінка ефективності організації управління персоналом повинна мати кількісне вираження і носити інтегральний характер, тобто враховувати вплив всього комплексу чинників, що формують рівень ефективності;
ü оцінка ефективності організації управління персоналом може бути забезпечена системою показників, що включають в себе кілька ієрархічних рівнів і відображають ступінь досягнення заданого результату;
ü основним заданим результатом слід вважати потребу організації в персоналі необхідної кількості і якості;
ü основним результатом, досягнутим у процесі організації управління персоналом, слід вважати зміни в стані персоналу, кадрової ситуації в організації за конкретний період, виражені через систему безрозмірних показників;
ü кінцевий корисний результат, який відбиває реальний соціально-економічний ефект, виходить шляхом коригування основного результату, механізмом якої є вдосконалення організації управління персоналом.
1.4 Проблеми управління персоналом в державних організаціях
У Росії, протягом десятиліть у нашій країні панував технократичний підхід до управління. У розділ кута ставилися плани, бюджети, структури і т.п.
Раніше кадрова політика була прерогативою державних і партійних органів. Монополізм у сфері праці приводив до звуження трудової мотивації і низької продуктивності.
В даний час, з переходом до ринку, становище змінюється. Практика показує, що людські можливості є визначальними в досягненні будь-яких цілей. Головний потенціал будь-якого підприємства - це персонал. Управління людьми має найважливіше значення для всіх без винятку організацій.
Більшість експертів згодні з твердженням, що існує п'ять основних функцій, які виконують менеджери: планування, організація, підбір персоналу, керівництво і контроль. Разом ці функції є те, що зазвичай називають процесом управління.
Між тим, сила інерції велика. Далеко не всі керівники підприємств усвідомили необхідність відмови від традиційної кадрової політики (заснованою на авторитарних засадах, адміністративних методах) і переходу до політики управління людськими ресурсами.
У наш час кожна організація має потребу в підрозділі, який займається управлінням персоналом. Назва і структура цього підрозділу можуть бути різними (служба з управління персоналом, відділ з людських ресурсів, відділ по роботі з кадрами тощо). Сучасним кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на співробітників і зберігати кадрову інформацію. Цей підрозділ має здійснювати керівництво персоналом сумісних із цілями діяльності організації, має постійно вдосконалюватися, оновлюватися відповідно до змін цілей організації.
Менеджери з персоналу повинні володіти знаннями в галузі управління персоналом в організаційно-управлінському, правовому, обліково-документаційний, педагогічному, соціально-побутовому, психологічному, соціологічному та інших аспектах, які дозволили б їм здійснити весь цикл робіт з персоналом.

До останнього часу саме поняття «управління персоналом» було відсутнє в управлінській практиці. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання
Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи.
У їх числі такі найважливіші завдання, як:
ü соціально-психологічна діагностика;
ü аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відносин керівника і підлеглих, управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами;
ü інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю;
ü оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади, аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів;
ü планування і контроль ділової кар'єри;
ü професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;
ü управління трудовою мотивацією;
ü регулювання правових питань трудових відносин;
ü дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.
Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи, ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена ​​кожна організація.
Відділ кадрів виконує функції організації набору та відбору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:
ü введення в посаду нових працівників;
ü організацію проходження служби і планування кар'єри;
ü оцінку діяльності;
ü професійну орієнтацію;
ü співбесіди з звільняються;
ü виробниче навчання, що включає інструктаж нових працівників;
ü виробниче учнівство за програмами перепідготовки кваліфікованих робітників з числа працівників фірми;
ü спеціальне навчання інструкторів (майстрів, техніків, керуючих);
ü підготовку навчальних матеріалів;
ü відшкодування витрат на навчання за індивідуальними програмами працівникам фірми;
ü операції з бібліотечним фондом;
ü корпоративні видання (багатотиражка та ін), збір раціоналізаторських пропозицій;
ü відносини з зовнішніми навчальними центрами;
ü облік і статистику за програмами навчання.
спільно з відділом фінансового забезпечення:
ü аналіз посадових обов'язків;
ü класифікацію робіт і їх тарифікацію;
ü розробку систем оплати і преміювання;
ü перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати.
спільно з юридичним відділом:
ü участь у колективних угодах і активне проведення узгодженої політики;
ü роботу за скаргами на основі партисипативної процедур, встановлених трудовими угодами, і розбір всіх спорів;
ü сприяння розвитку зв'язків і відносин між адміністрацією фірми і працівниками на індивідуальній і груповій основі;
ü ведення особових справ та трудової статистики.
Там де повинен функціонувати відділ соціального розвитку та зосереджувати всі функції, пов'язані зі створенням і управлінням внутрішньофірмової соціальною інфраструктурою та наданням додаткових соціальних пільг працівникам фірми, а також їх планування, розробку і економічне обгрунтування відповідних систем, займається конкретно керівник, так як ці документи надходять понад ::
ü колективне (групове) добровільне страхування (життя, здоров'я, від нещасних випадків);
ü система пенсійного забезпечення;
ü допомога у правовому захисті для працівників фірми;
ü виплата компенсацій при звільненнях;
ü організація харчування;
ü організація відпочинку: соціальні та спортивно-оздоровчі програми (заходи).
Відділ кадрів виконує функції та інженера з безпеки праці та медичної допомоги, розробляє необхідний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:
ü розробляє стандарти безпеки;
ü проводить розслідування нещасних випадків зі складанням відповідних звітів;
ü сприяє роботі з безпеки праці на виробництві;
ü займається освітою в галузі техніки безпеки;
ü з'ясовує і аналізує причини відсутності працівника на виробництві.
Відділ кадрів спільно з відділом психологічної підтримки вивчає питання кадрової політики і трудових відносин, включаючи збір зовнішньої інформації, обстежує стан морально-психологічного клімату в організації, а також здійснює:
ü підготовку довідкових матеріалів;
ü проведення тестування, анкетування;
ü розробку форм документообігу для кадрової служби;
ü розробку правил, стандартних прийомів і процедур кадрової роботи.
Управління персоналом повинно являти собою цілеспрямоване використання людського фактора для забезпечення зростання продуктивності груп на підприємстві. Воно здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця у процесі трудової діяльності.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Ситуація, що в нашій країні ситуація, зміни економічної і політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.
Управління персоналом в сучасних соціально-економічних умовах набуває особливої ​​значущості: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур збору, передачі, обробки, зберігання, видачі інформації з метою оперативного прийняття обгрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами та створення на їх базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.
Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирішувати не одномоментні задачі, а безперервно виникають проблеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, в період просування по службі та до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.
Вкладення в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності і виживання фірми. Під управлінням кадровими ресурсами зазвичай розуміють всю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і найму працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, вихід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємовідносини та зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку компанії повинні мати у своєму розпорядженні стабільним персоналом.Нине кадрові служби не відповідають вже новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність обмежується переважно вирішенням питань прийому та звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Відсутній на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, перш за все система науково обгрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями. Структура кадрових служб, якісний склад і рівень оплати праці їх працівників не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики. У країні практично не ведеться підготовка фахівців для роботи в кадрових службах.
Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися в наступних напрямках:
ü забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турботи про ветеранів праці;
ü широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для підприємств повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і фахівців для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб вдосконалення планування підготовки кадрів;
ü планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування, яка повинна будуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, ротаційні пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
ü активізація діяльності кадрових служб по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;
ü забезпечення соціальних гарантій трудящих в області зайнятості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
ü перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і їх розстановки, широкої гласності в кадровій роботі. Кадрові служби підприємств в сучасних умовах стають органами організаційно-методичного забезпечення виборності і конкуренції, періодичної звітності посадових осіб перед трудовими колективами, що зажадає від працівників з кадрів вміння застосовувати методи психологічного тестування, соціологічні методи вивчення громадської думки, оцінки досліджуваного кандидата на висунення його колегами, підлеглими та ін;
ü зміцнення кадрових служб кваліфікованими фахівцями, підвищення їхнього авторитету, у зв'язку з чим стає актуальним створення системи підготовки фахівців для кадрових служб, їх перепідготовки та підвищення кваліфікації;
ü оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно у зв'язку з цим визначити в галузях і регіонах ті наукові організації та консультаційні бюро (фірми), які будуть розробляти кадрові проблеми, надавати практичну допомогу кадровим службам. Необхідно використання типових «1С-кадри», автоматизованих робочих місць спеціалістів кадрових служб, механізації діловодства по кадрам.
З урахуванням викладеного перед службою управління персоналом можуть бути поставлені такі завдання:
1. Визначення поточної і перспективної потреби в персоналі, що виконує необхідну кількість роботи певної якості в потрібний момент часу на певному місці (ділянці, відділі, цеху).
2. Управління кадровими процесами: вивчення та аналіз ринку праці, підбір, адаптація персоналу, профорієнтація і профвідбір, контроль плинності, вивільнення кадрів.
3. Розвиток персоналу, формування резерву, просування кадрів, розробка індивідуальних планів кар'єри та відповідних критеріїв її розвитку.
4. Закріплення персоналу та стимулювання високої продуктивності праці: забезпечення високого рівня продуктивності праці за допомогою організації системи матеріального та морального стимулювання; розвиток змагальності в праці, системи заохочення заслуг і стимулювання групової діяльності; участь працівників у розподілі прибутку, соціальних виплат; розвиток соціальної інфраструктури; регулювання робочого часу ; розробка системи штрафів, санкцій.
5. Організація ефективної діяльності працівників: розстановка кадрів відповідно до виробничими завданнями, з урахуванням схильностей і кваліфікації працівників; контроль умов праці; організація робочих місць, забезпечення ритмічності роботи.
6. Навчання персоналу: організація всіх видів професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу відповідно до індивідуальних потреб і вимог сучасного виробництва.
7. Організація участі трудящих в управлінні, взаємодія з представництвами трудящих (ради трудових колективів, профспілки тощо).
8. Вивчення соціальних процесів у колективі, організація оцінки персоналу як інформаційної основи прийняття рішень з кадрових питань.
9. Удосконалення діяльності самої служби управління персоналом.
У структурі відділу (управління) кадрів залежно від чисельності працюючих і вартих завдань можуть створюватися різні сектори, бюро, групи (керівних кадрів і фахівців, робітничих кадрів, зміцнення дисципліни, роботи з молоддю, мобільності кадрів, соціального забезпечення, табельної обліку, військового обліку і т.д.) або їх функції покладаються на окремих виконавців. До складу відділу кадрів можуть входити інспектора з кадрів, інженери з підготовки кадрів, соціологи, психологи, фізіологи, начальники бюро, інші керівники і фахівці.
Діяльність працівників, зайнятих комплектуванням та обліком кадрів, регламентується посадовими інструкціями розробленими у відповідності з «Кваліфікаційного довідника посад службовців» і затвердженими керівником підприємства або структурного підрозділу. При великих обсягах робіт за працівником закріплюються певні види робіт (прийом на роботу, звільнення з роботи оформлення пенсій і т.д.). Основною і головною проблемою управління персоналом в державній організації - завантаженість, роз'єднаність з відділами або підрозділами, віддаленість служби з управління персоналом від керівництва.

Глава 2.

Аналіз системи управління персоналом в Управлінні соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району
2.1. Загальна характеристика Управління соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району та аналіз основних показників діяльності
У Верхньоуральськ система соціального захисту міста представлена ​​єдиним управлінням праці та соціального захисту, що взаємодіють з ним службою соціальної допомоги вдома та пенсійної службою.
Управління соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району є галузевим органом місцевого самоврядування Верхньоуральському муніципального району, що входять в єдину обласну систему соціального захисту населення, що здійснює функції щодо вирішення питань місцевого значення у сфері соціальних відносин, а також з виконання окремих державних повноважень у сфері соціального захисту населення.
«Управління соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району» знаходиться за адресою:
457670 р . Верхньоуральськ, Челябінської обл., Вул. Радянська, 17
Керівник УСЗН - Трофімова Ольга Сергіївна
Заступник керівника УСЗН - Мухутдінов Равіль Саліховіч
Документ, на підставі якого діє керівник - Положення про основні напрямки детельних УСЗН Верхньоуральському муніципального району і МУ КЦСОН
Розрахунковий рахунок і найменування організації, в якій відкрито рахунок - 402048102000000000316в ГРКЦ ГУ Банку Росії по Челябінській області
м. Челябінськ
Особовий рахунок в УФК - 02607290010
Особовий рахунок в Управлінні муніципального казначейства - 03612000140 в Управлінні фінансів Верхньоуральському муніципального району
ІПН - 7429011186
БИК - 047501001
КПП - 742901001
ОКПО - 03177377
ЗКГНГ ​​- 97610
КВЕД - 75.11.31
ОПОН - 1027401562924
Телефони УСЗН -8 (35143) 2-23-77 керівник
8 (35143) 2-25-37 заст. керівника
Напрямок роботи УСЗН - надання комплексної соціальної допомоги слабозахищеним категоріям населення: одиноким престарілим громадянам, федеральним і обласним пільговикам, малозабезпеченим і багатодітним сім'ям, дітям та підліткам, які опинилися у важкій життєвій ситуації.
«... Одна з особливостей управління соціального захисту населення Верхньоуральському району - відкритість. Єдине управління в області, яке регулярно випускає свій інформаційний вісник. Новини про допомоги та пільги, розповіді про цікавих людей, репортажі про будні соціальних працівників давно з нетерпінням чекають у селах району та в місті.
Так влаштоване життя, що соціальним працівникам постійно доводиться самим освоювати нові правила, інформувати про це земляків. Співробітники управління під керівництвом досвідченого керівника Ольги Трофімової у своїй діяльності прагнуть до компетентності та чіткого знання законів, не забуваючи при цьому про потреби конкретних людей. Завдяки їхнім зусиллям жителі району можуть розраховувати на самі різні форми соціальної допомоги »[[3]]. Управління соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району створено і діє у відповідності з:
ü Цивільним кодексом РФ,
ü Федеральним Законом «Про некомерційних організаціях», Федеральним Законом № 5-Фз «Про ветеранів», Федеральним Законом 131 «Про місцеве самоврядування»,
ü Федеральним Законом № 178 «Про державну соціальну допомогу» від 17.07.1999г (у редакції ФЗ № 122 від 22.08.2004г),
ü Федеральним Законом № 181-ФЗ від 24.11.1995г. «Про соціальний захист інвалідів у РФ»,
ü Постановою Уряду РФ від 11.09.98г. № 1096 «Про затвердження програми державних гарантій громадян надання громадянам РФ соціальної допомоги».
У своїй роботі кожен відділ даної організації використовує свої Федеральні Закони та Постанови уряду, які їм підходять за профілем і спрямованості в роботі. Наприклад, у відділі дитячої допомоги і соціальної підтримки сім'ї використовують як основний Федеральний Закон «Про державну допомогу громадянам, що мають дітей», всі його додатки, зміна, в тому числі останнє № 233 від 25.10.2007г., Який набрав чинності з 01.01. 2008р.
Відділ субсидій використовує у своїй роботі основоположним Постанова Уряду РФ № 761 від 14.12.2005г. «Про надання субсидій на оплату житлового приміщення та комунальних послуг», різні рекомендації з приймання, обробки та надання громадянам субсидій на ЖКП.
Відділ пільг та відділ щодо соціальної підтримки використовують:
ü Федеральні закони «Про ветеранів»,
ü «Про донорство крові та її компонентів» № 5142-1от 09.06 1993 р, «Зміни до ФЗ« Про донорство крові та її компонентів »№ 122-ФЗ від 22.08.2004г,
ü закон Челябінської області № 103 від 22.02.2007р «Про заходи соціальної підтримки педагогічних працівників»,
ü Постанова Уряду Челябінської області № 14 від 15.02.07г. «Про соціальну підтримку педагогічних працівників та сільських спеціалістів» і т.д.
Етапи формування УСЗН можна відстежити по статутний документації
В умовах введення в дію 131 ФЗ «Про місцеве самоврядування» державні повноваження щодо соціального захисту населення передані муніципальних утворень. Це дозволило зберегти структуру органів соціального захисту, використовувати створений у попередні роки персоніфікований банк даних на громадян, які мають право на заходи соціальної підтримки.
Управління соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району є юридичною особою, некомерційною організацією, має в оперативному управлінні відокремлене майно, самостійний баланс, кошторис. Розрахунковий та інші рахунки в банках, круглу печатку з повним найменуванням, бланки зі своїм найменуванням. Установа від свого імені набуває майнові та особисті немайнові права і несе обов'язки, виступає позивачем і відповідачем у суді.
Фінансування йшло за рахунок субвенцій обласного бюджету, розмір яких визначено виходячи з єдиного підходу до надання соціальних послуг громадянам, тим самим виключено нерівність фінансових можливостей різних муніципальних утворень. Джерелами формування майна УСЗН, в тому числі фінансових коштів, є:
- Майно, закріплене власником або уповноваженим ним органом у встановленому порядку;
- Майно, придбане за рахунок бюджетних коштів, що виділяються установі за кошторисом;
- Бюджетні асигнування та інші надходження;
- Кошти, що надходять відповідно до Закону РФ «Про соціальний захист громадян у РФ»;
- Позабюджетні кошти;
- Амортизаційні відрахування;
- Безоплатні та благодійні внески, пожертвування організацій, установ, громадян;
- Інші джерела, передбачені чинним законодавством РФ.
Майно, яке відображене в балансі, закріплене за УСЗН на праві оперативного управління розпорядженням Комітету з управління державним майном. Державне майно, закріплене за УСЗН, не підлягає вилученню, передачі іншим організаціям та використання в цілях, що суперечать завданням та інтересам установи.
У Верхньоуральському районі реалізується весь комплекс заходів соціальної підтримки населення.
Пріоритетами соціального захисту населення в довгостроковому аспекті виступають:
1. Забезпечення комплексного характеру соціального захисту;
2. Удосконалення механізму проставлення соціальних трансфертних виплат;
3. Здійснення програм на федеральному рівні стосовно до соціально-економічних умов області;
4. Збільшення адресності соціальних виплат;
5. Дотримання прав громадян.
Протягом 2007 року проводилась робота по формуванню та коригуванні федеральних і обласних реєстрів громадян, які мають право на заходи соціальної підтримки, сформовані згідно з Федеральним законом РФ від 22.08.2004 № 122. Кількість громадян, які мають право на заходи соціальної підтримки і не отримали її за станом на 01.01.2008, становила 1824 осіб, тому зараз ведеться робота по їх залученню до загального складу врахованих категорій. Виїзди на території, рекламні буклети, бесіди це далеко не весь перелік проведених заходів. Чисельність поступово зростає, а з нею зростає ступінь охоплення соціальною допомогою громадян.
Які саме категорії і як саме були виділені заходи соціальної підтримки в 2007р. Управлінням соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району зазначається в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Основні категорії громадян, які отримують заходи соціальної підтримки (дані за 2007р.)

Категорія	Чисельність	Виділені посібники (Тис. крб)
Федеральні пільговики	3421	9747600
Обласні пільговики	4670	12652300
Сільські фахівці	754	11800000
Почесні донори	64	345600
Ветеран праці Челябе. обл.	1639	4235800
Ветерани ВВВ, (кошти виділені на ремонт)	40	320900
Житлові субсидії	9857	60200000
Дитячі посібники	3773	13456800
Одноразова допомога по народженню	393	3668100
Обласне допомогу на народження дитини	332	9788700
Одноразова допомога до школи	785	3140000
Матеріальна допомога малозабезпеченим сім'ям	183	67000
Видано канц.товари до школи з районного бюджету	350	53000
Виданий статус «Багатодітна сім'я»	60	пільги на ЖКП
Допомога в оформленні соціальних стипендій	200	-
Знаходиться під опікою	217	5624000
Прийомні сім'ї	7 (13 дітей)	3656094
Дитячі будинки	2 (67детей)	8553000

Державна підтримка сім'ї здійснюється за рахунок допомоги. Практично всі сім'ї з дітьми при отриманні свідоцтва про народження отримують інформаційні буклети, в яких є вся інформація про порядок призначення та виплати допомоги на дітей.
У березні минулого року прийнята районна програма «Соціальна підтримка малозабезпечених сімей та попередження соціального сирітства». Розрахована вона на два роки. Районна влада особливу увагу приділяють дитячим будинкам, розташованим у Степовому і Верхньоуральськ. «.. Безумовно, заходи соціальної підтримки населення здійснюються при безпосередній участі вищих бюджетів, але це не означає, що органи місцевого самоврядування не допомагають у їх реалізації. Швидше, навпаки, будь-які починання, прохання та пропозиції, адресовані голові району, як правило, знаходять у нього підтримку. За роки своєї роботи я не пам'ятаю випадку відмови в допомозі, формального ставлення до проблем людей, що потребують її. Мабуть, тому всі наші плани, як правило, здійснюються. »[[4]]
Оскільки 1 січня 2006р. Центр соціального обслуговування населення перетворений в Муніципальне Заснування «Комплексний центр соціального обслуговування населення», то тепер він працює як самостійна юридична особа. Можна зробити деякі узагальнення по роботі цієї організації:
Відділення денного перебування за 2007р. відвідало 225 осіб:
- З них безкоштовно - 127 чол.;
- На умовах часткової оплати - 85 чол. на суму 17865 рублів;
- На умовах повної оплати - 13 чол. на суму 8216 рублів.
За рахунок коштів від платних послуг було надано допомоги пенсіонерам, що відвідав групу денного перебування:
- Відвідування виставкового залу - 225 чол. на суму 2250 рублів;
- Придбано медикаментів та інші медичні послуги на суму 8300 рублів;
- Оплачувалися послуги бібліотеки - на суму 400 рублів.
У 2007р. Почала працювати служба психологічного розвантаження, працює швейна майстерня, яка надає послуги всім верствам населення за затвердженим прейскурантом цін. За 2007р. послуги отримали 566 чол. на суму 52895 рублів.
Протягом року працювала перукарня, надавала послуги населенню, згідно затвердженого прейскуранта. Пільгова 50% знижка на послуги виявлялася лише пенсіонерам. Також перукар обслуговує пенсіонерів на дому, згідно із заявками.
У 2-х відділеннях обслуговування на дому працюють 80 соціальних працівників, вони обслуговують 530 пенсіонерів та інвалідів:
- 138 осіб обслуговуються безкоштовно;
- 205 осіб на умовах часткової оплати;
- 187 осіб на умовах повної оплати.
У 2007р. за рахунок коштів від платних послуг організовані та проведені заходи як серед обслуговуються, так і серед соціальних працівників.
40 учасників ВВВ та інваліда ВВВ обслуговуються на умовах повної оплати, але витрати компенсує районний бюджет. Всього на суму 36000 рублів.
У відділенні термінової соціальної допомоги на обслуговуванні варто 2619 чоловік. Їм надано за рахунок районного бюджету різні види допомоги:
- Матеріальна допомога - 274 чол. на суму 108708,50 рублів;
- Санітарно-гігієнічні набори - 119 чол. на суму 15356,4 рублів;
- Аптечки - 66 чол. на суму 4200 рублів;
- Безкоштовне харчування - 85 чол. на суму 17580 рублів;
- Сформовано продуктових наборів до святкових заходів - 613 шт. на суму 109409,20 рублів.
Мобільна служба надає соціальні послуги малозабезпеченим категоріям громадян у віддалених населених пунктах. Надано послуг 2443 громадянам. Оформлено справ у будинки-інтернати на 25 осіб.
Магазин «Ветеран», за рахунок районного бюджету, надав послуги на пільгове придбання товарів на суму 96511, 90 рублів.
Фахівцями «Управління соціального захисту населення» та МУ «Комплексний центр соціального обслуговування населення» Верхньоуральському муніципального району безкоштовно надаються юридична допомога, психологічне консультування, обслуговування одиноких престарілих громадян вдома, термінова соціальна допомога, соціальна перукарня, реабілітаційні заходи для інвалідів та дітей-інвалідів.
Праця працівників соціальної сфери гідно оцінений. За успіхи в праці премією законодавчих зборів Челябінської області нагороджена начальник відділу субсидій Смирнова Любов Володимирівна, нагороджена Почесною грамотою Міністерства соціальних відносин, провідний фахівець з призначенням Понамарева Олена Петрівна, заохочені грамотами Главою Верхньоуральському району четверо соціальних працівника.
В даний час установами соціального захисту ведеться облік роботи за 2008рік та планування роботи на 2009 рік, виходячи з переданих повноважень, затверджених субвенцій обласного бюджету та фінансування за рахунок районного бюджету.
Аналіз основних показників діяльності

Таблиця 2.2
Аналіз основних показників діяльності УСЗН (з урахуванням даних МУ КЦСОН)

Найменування показника	Значення показника			Зміна, (+,-)		Ланцюговий темп зростання,%
	2005	2006	2007	2006	2007	2006	2007
1) Виручка від реалізації, тис. грн.	750,7	877,1	1041,3	126,4	164,2	116,8	118,7
2) Чисельність працівників, чол.	129	135	139	6	4	104,7	103,0
а) Фонд оплати праці, тис. грн.	367,65	433,35	625,5	65,7	192,15	117,9	144,3
б) Середньомісячна заробітна плата, руб.	2850	3210	4500	360	1290	112,6	140,2
3) Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	20135	10115	10258	-10020	143	50,2	101,4
4) Середньорічні залишки оборотних коштів, тис. грн.	9854	14515	12340	4661	-2175	147,3	85,0
5) Продуктивність праці, тис.руб. / чол.	5,82	6,50	7,49	0,68	0,99	111,6	115,3
6) Фондовіддача, грн. / руб.	26,82	11,53	9,85	-15,29	-1,68	43,0	85,4
7) Фондомісткість, грн. / руб.	0,04	0,09	0,10	0,05	0,01	232,6	117,1
8) Коефіцієнт оборотності	0,08	0,06	0,08	-0,02	0,02	79,3	139,6
8) Собівартість продукції, тис. грн.	3297,2	3917,7	4029	620,5	111,3	118,8	102,8
9) Прибуток від реалізації, тис. грн.	-2546,5	-3040,6	-2987,7	-494,1	52,9	119,4	98,3
10) Рентабельність продажів,%	-339,217	-346,665	-286,92	-7,45	59,74	102,2	82,8

А тепер розглянемо всі показники і їх зміна більш докладно. Виручка в 2006-2007 рр.. збільшувалася в порівнянні з 2005 р. У 2006 р . на 16,8%, а в 2007 р . на 18,7%. У 2006 р . основні кошти знизилися на 49,76%, а в 2007 р . вартість основних засобів збільшилася на 1,41% і склала 10258 тис. руб., проти 10115 тис. руб. в 2006 р . Це обумовлено закупівлею нового комп'ютерного обладнання. Динаміка виручки, основних фондів представлена ​​на рис. 2.2.
Оборотні ж кошти УСЗН в 2006 р . збільшилися на 47,3% і склали 14515 тис.руб в порівнянні з 9854 тис.руб. в 2005 р . У 2007 р . оборотні кошти УСЗН знову знизилися на 14,98% і склали 12340 тис.руб., що є позитивним моментом, так як дозволяють прискорити їх оборотність.
Динаміка виручки, оборотних коштів фондів і коефіцієнта оборотності представлена ​​на рис. 2.3.
Чисельність працівників УСЗН весь час зростала з 2005р. по 2007р. включно. Збільшилася продуктивність праці: в 2006 р . на 11,64% в порівнянні з 2005 р ., А в 2007 р . зросла ще на 15,3%. Так при незначному збільшенні чисельності працівників, відбулося збільшення виручки від реалізації, піднялася продуктивність. Динаміку чисельності, виручки, і продуктивності праці можна простежити на рис. 2.4.
Нижче в таблиці 2.4. представлений повний звіт про рух основних засобів, де відображається вартість основних засобів УСЗН, в тому числі, будівель, споруд, передавальних пристроїв, машин і устаткування, транспортних засобів і т.д. так само у там відбита динаміка вартості основних засобів за період з 2005 по 2007 роки в розрізі за показниками.
За даними цієї таблиці можна побачити, що в 2007 рік був багатий придбаннями. Збільшилося число будов, обладнання, транспортні засоби, виробничий інструмент і т.д. Тобто спостерігається збільшення темпів зростання основних засобів даної організації.

Таблиця 2.4
Звіт про рух основних засобів за 2005-2007 рр.

Найменування показника	2005 (тис. крб.)				2006 (тис. крб.)				2007 (тис. крб.)
	бюджет	внебюджет	всього	%	бюджет	внебюджет	всього	%	бюджет	внебюджет	всього	%
Будинки (010)	9717,9		9718		9717,9		9718	0	18659		18659	92,0
з них житлові будівлі	7214,5		7215		7144,5		7145	-0,97	13718		13718	92,0
Споруди (011)	37,3		37,3		37,3		37,3	0	71,7		71,7	92,2
Передавальні пристрої (012)
Машини та устаткування (013)	188,9	115,8	304,7		213,4	156,9	370,3	22	573,2	493,4	1067	188,0
Транспортні засоби (015)	4,8		4,8		47,7	20	67,7	1310	127,8	66,4	194,2	186,9
Інструмент виробничий (010)	10,2	5,8	16		10	10,9	20,9	31	26,7	20,3	47	124,9
Бібліотечний фонд (018)	33,5	1	34,5		31,8	11,7	43,5	26	79,4	17,3	96,7	122,3
Всього	9992,6	122,6	10115		10058	199,5	10258	1,4	19538	597,4	20135	96,3

УСЗН Верхньоуральському муніципального району отримує дохід від оренди приміщень, від платної діяльності та добровільних пожертвувань і цільових внесків фізичних осіб. Зміна доходів від підприємницької діяльності УСЗН відображена в табл. 2.5.

Таблиця 2.5
Динаміка доходів від підприємницької діяльності УСЗН (з урахуванням діяльності МУ КЦСОН) за період з 2005 по 2007 рік

Найменування показника	2005 р .		2006 р .		2007 р .
	тис.руб.	%	тис.руб.	%	тис.руб.	%
Оренда	203,6	27,12	342,9	39,10	630,4	60,54
Надходження від платної діяльності	371,2	49,44	343,6	39,18	356,7	34,26
Добровільні пожертви і внески	175,9	23,44	190,6	21,72	54,2	5,20
Всього	750,7	100	877,1	100	1041,3	100

УСЗН веде облік доходів і витрат щодо підприємницької діяльності не тільки свого, але і підзвітного йому підрозділи в даному випадку це МУ КЦСОН.
Установа самостійно розпоряджається коштами, отриманими за кошторисом витрат і уточненого бюджету, затвердженого Адміністрацією Верхньоуральський області. У даній кошторисі і уточнений бюджет відбивається затверджений для фінансування цієї організації на початку звітного періоду обсяг бюджетних коштів. Після закінчення звітного періоду складається звіт про виконання кошторису доходів і витрат за бюджетними коштами (форма № 2) і баланс виконання кошторису доходів і витрат (форма № 1).
Позабюджетні кошти враховуються в уточненій кошторисі доходів і витрат від підприємницької та іншої, що приносить дохід, діяльності на поточний період, яка узгоджується також з Адміністрацією Верхньоуральському району. По закінченню звітного періоду складається звіт про виконання кошторису доходів і витрат з позабюджетних джерел (форма № 4) і баланс виконання кошторису доходів і витрат з позабюджетних джерел (форма 1-1).
Контроль за використанням за призначенням і збереженням майна здійснює Комітет з управління державним майном Челябінський галузі в установленому порядку.
Обсяг бюджетних коштів у рублевому еквіваленті за останні 3 роки має тенденцію до зростання. Загальний обсяг фінансування, затверджений на 2006 рік, майже на 19% перевищує обсяг бюджетних коштів, затверджених до фінансування у 2005 році, а обсяг, затверджений на 2007 рік вже на 3%.
Зміна бюджетних коштів затверджених для фінансування УСЗН за період з 2005 по 2007 рр.. представлено в табл. 2.6.
Таблиця 2.6
Динаміка бюджетних коштів затверджених для фінансування УСЗН Верхньоуральському муніципального району за період з 2005р. по 2007р. (Тис. крб.)

Економічна класифікація видатків		2005 р .	2006 р .	%	2006 р .	2007 р .	%
Найменування статті витрат	Номер статті
ПОТОЧНІ ВИТРАТИ	100 000
Оплата праці держ. службовців	100 100	664,90	1100,20	165,47	1100,20	1183,00	107,53
оплата праці державних службовців	110 110	664,90	1100,20	165,47	1100,20	1183,00	107,53
оплата праці позаштатних співробітників	110 140
Нарахування на оплату праці	110 200	238,00	393,90	165,50	393,90	424,00	107,64
Придбання предметів постачання	110 300	578,50	602,60	104,17	602,60	708,00	117,49
медикаменти	110 310	2,00	3,00	150,00	3,00	3,00	100,00
м'який інвентар та обмундирування	110 320	90,40	31,00	34,29	31,00	67,00	216,13
продукти харчування	110 330	454,10	534,60	117,73	534,60	613,00	114,67
оплата ПММ	110 340	18,00	20,00	111,11	20,00	11,00	55,00
інші видаткові матеріали	110 350	14,00	14,00	100,00	14,00	14,00	100,00
Відрядження та службові роз'їзди	110 400	6,00	8,00	133,33	8,00	7,00	87,50
Транспортні послуги	110 500	5,00	9,00	180,00	9,00	5,00	55,56
Оплата послуг зв'язку	110 600	7,00	8,00	114,29	8,00	8,00	100,00
Оплата комунальних послуг	110 700	1258,70	1141,20	90,67	1141,20	1430,00	125,31
оплата утримання приміщень	110 710	57,30	59,40	103,66	59,40	44,00	74,07
оплата споживання теплової енергії	110 720	633,30	707,70	111,75	707,70	884,00	124,91
оплата споживання електричної енергії	110 730	158,50	190,90	120,44	190,90	348,00	182,29
оплата водопостачання приміщень	110 740	399,60	173,20	43,34	173,20	154,00	88,91
інші комунальні послуги	110 770	10,00	10,00	100,00	10,00	0,00	0,00
Інші поточні витрати на закупівлю товару	111 000	36,00	38,00	105,56	38,00	34,00	89,47
Трансферти населенню	130 300	153,10	176,80	115,48	176,80	145,00	82,01
Придбане обладнання та предмети тривалого користування	240 100	200,00	50,00	25,00	50,00	29,00	58,00
Капітальний ремонт	240 300	150,00	90,00	60,00	90,00	56,00	62,22
РАЗОМ ВИТРАТ	800 000	3297,20	3917,70	118,82	3917,70	4029,00	102,84

Як видно з табл. 2.6, істотне зростання обсягу фінансування у 2006 році викликаний збільшенням обсягу фінансування таких статей:
- Оплата праці держ. службовців - на 65,5%;
- Нарахування на оплату праці - на 65,5%;
- Транспортні послуги - на 80%;
- Оплата спожитої електроенергії - на 20,4%.
Так само в 2007 році в порівнянні з 2006 роком збільшився обсяг затвердженого фінансування на наступні позиції:
- Придбання предметів постачання - на 17,5%;
- Оплата комунальних послуг - на 25%, за рахунок зростання фінансування на оплату споживання електроенергії на 82.3%.
- Оплата праці держ. службовців - на 7.5%.
У той же самий час обсяг фінансування на зазначені нижче позиції скоротився:
- Транспортні послуги;
- Оплата утримання приміщень;
- Трансферти населенню;
- Придбання обладнання.
З року в рік скорочується фінансування витрат на капітальний ремонт.
2.2 Аналіз системи управління персоналом в УСЗН
Структура і штатний розклад УСЗН затверджується керівником Управління, Адміністрацією Верхньоуральському муніципального району, робиться попередній запит в Міністерство соціальних відносин (у деяких відділах), якщо часткове фінансування йде з Міністерства соціальних відносин. Структура «Управління соціального захисту населення» Верхньоуральському муніципального району представлена ​​на рис.2.1.
Основним підрозділом, що здійснює роботу з кадрами в УСЗН, є відділ кадрів. У зв'язку із завантаженістю відділ кадрів роботу з визначення потреби в персоналі, відбір і первинну професійну підготовку відділ кадрів проводить спільно з керівниками відділів. Для проведення тестування з МУ КЦСОН залучається психолог, так як визначення психотипів і розробка мотиваційних заходів на їх основі вимагають професійного підходу.
Перед проведенням аналізу діючої системи управління в організації, всі способи і методи розглядаються у керівника УСЗН.
Всі наведені дані були зібрані і скомпоновані відділом кадрів та архівним відділом, оскільки саме туди «стікається» основна інформація по організації.
У УСЗН працює три категорії працівників:
1. Державні службовці (Оплата праці регулюється 79-ФЗ і Указом Президента РФ «Про грошовому змісті федеральних державних службовців»). До них відносяться:
а. Керівник,
б. Заступники керівника,
в. Начальники відділів,
р. Провідні фахівці,
д. Фахівці 1 категорії,
е. Фахівці 2 категорії,
ж. Фахівці.
2. Службовці (оплата праці регулюється Постановою Уряду РФ), включають в себе:
а. Інспектори,
б. Завгосп.
3. Обслуговуючий персонал (оплата праці проводиться за 1-му розряду Єдиної тарифної сітки) включає в себе:
а. Двірники,
б. Прибиральниці,
в. Робітники з обслуговування будинку (оплата праці проводиться за 3-му розряду Єдиної тарифної сітки),
р. Водіїв (оплата праці проводиться за 5-му розряду Єдиної тарифної сітки).
На кожного співробітника у відділі кадрів УСЗН оформлюється особова справа, розробляється посадова інструкція.
Всі операції та розрахунки з кадрів відображаються як документально, так і в програмному комплексі «Гарант», «1С-кадри».
Прийом, звільнення або переведення працівників відділу, встановлення їм посадових окладів та надбавок до них проводиться за наказом керівника УСЗН, згідно затвердженого штатного розпису за поданням начальника відділу, відповідно до трудового законодавства.
До працівників УСЗН пред'являються наступні вимоги:
1) Усі що надійшли на роботу повинні отримати вступний інструктаж від фахівця відділу кадрів про конфіденційність, з безпеки праці і пожежної безпеки.
2) Після вступного інструктажу працівник отримує особисту картку і інструкцію з безпеки праці та пожежної безпеки, які він приносить на робоче місце.
3) Після проведення інструктажу на робочому місці відповідальна особа (заст. керівника, начальник відділу) заносить відомості про це в особову картку інструктували і розписується в ній. Потім розписується отримав інструктаж працівник.
4) Після закінчення випробувального терміну (7 днів) новоприйнятий працівник разом зі своїм керівником приходить до керівника або його заступнику, який спільно з представником комісії з перевірки знань з охорони праці, проводять перевірку знань і оформляють це протоколом і своїм підписом в особистій картці. Після цього новий працівник допускається до самостійної роботи наказом по ОФК.
5) Повторний інструктаж проводиться не рідше двох разів на рік (травень-червень, листопад-грудень) з обов'язковою прописом в особистій картці.
6) Перевірка знань з охорони праці працівників ОФК проводиться один раз на рік з оформленням протоколу, який прикладають до особової картки працівника.
7) Переклад з однієї роботи на іншу і суміщення професій на тривалий час оформляються наказом керівника ОФК та ​​проведенням інструктажу на новому робочому місці із записом в особистій картці.
8) Переклад на строк до однієї робочої зміни проводиться із записом у журналі тимчасових перекладів із зазначенням професії, на яку оформлений переклад, підписами інструктує, та інструктували.
9) Про кожний нещасний випадок в робочий час потерпілий або очевидець негайно сповіщають керівника відділення, начальника відділу, які вживають заходів для надання першої допомоги і доставки його в медичний пункт.
10) Керівники організують розслідування причин нещасного випадку в терміни, обумовлені законодавством. [[5]]
Аналіз складу, структури і руху кадрів по УСЗН, перш за все, необхідно почати з аналізу забезпеченості трудовими ресурсами табл.2.7.
Таблиця 2.7
Забезпеченість трудовими ресурсами УСЗН

Категорія персоналу	2006	Потреба в трудових ресурсах в 2007 р .		Відхил. від плану	У сравнен.с 2006 р
		план	факт
Керівники	1	1	1	0	0
Держслужбовці	108	104	102	-2	-6
Службовці	11	11	11	0	0
Обслуговуючий персонал усього, чол	19	21	21	0	+2
Всього по ОУФК, чол	139	137	135	-2	-4

Якщо переглянути результати по забезпеченості трудовими ресурсами можна зробити висновок, що в 2007 р . в УСЗН нестачі з адміністративно - управлінського персоналу не було, а по категоріях персоналу, таким як держслужбовці - дефіцит. Динаміка чисельності до рівня попереднього року відображає зниження чисельності на 4 людини за УСЗН в цілому, при цьому збільшення чисельності обслуговуючого персоналу склав 2 людини, а чисельність держслужбовців знизилася на 6 осіб.
Таким чином, в 2007 році в УСЗН істотного дефіциту в працівниках не було. Це означає, що за чисельністю працівників були створені всі умови для забезпечення безперебійної, ритмічної роботи і виконання виробничої програми.
Але необхідно ще зробити аналіз трудових ресурсів за статтю, віком, так як рекомендується постійно відстежувати динаміку вікової структури за категоріями співробітників, окремим підрозділам, спеціальностями. Знання цієї динаміки дозволяє більш ефективно управляти процесами планування потреб організації в робочій силі, підготовки резерву, професійного навчання, компенсації. Так як лише 8% колективу чоловіки, а отже, основна точка зору жіноче, то цю вибірку можна не робити, але за віком слід провести. Вікова група характеризується середнім віком і розраховується як сума вікових всіх співробітників, розділена на число зайнятих в організації.
Аналіз трудових ресурсів УСЗН представлений малюнком 2.5.
Щоб обчислити середній вік (39 років), довелося зробити більш конкретну розкладку за віком і дані по ній вказані в таблиці, яка знаходиться у Додатку Д.
Тепер потрібно проаналізувати рівень освіти працівників вищезазначеної організації, для цього необхідно приблизно так само згрупувати співробітників, але вже за рівнем освіти. Результат угруповання можна побачити на рис.2.6.
Проаналізувавши рівень освіченості (враховуючи дані діаграми), можна з упевненістю сказати, що освіта в організації слід піднімати, оскільки рівень діяльності має на увазі під собою високий рівень освіти.
Для аналізу стабільності робочої сили і відданості (оцінки лояльності) співробітників організації досліджувалися наступні дані:
· Загальний стаж роботи;
· Тривалість роботи в конкретній організації (у нашому випадку УСЗН).
Дані про стаж співробітників показані на рис. 2.7, а про їх тривалості роботи в УСЗН на рис. 2.8.
Після наочного аналізу за стажем і тривалості видно, що багато співробітників раніше працювали в інших місцях, так як ця організація порівняно недавно утворилася з багатьох схожих за профілем організацій. Люди, які влаштувалися в УСЗН, переучували, довго звикали до колективу і т.д. Тому говорити про лояльність персоналу в цьому випадку не доводиться. Дуже багато хто до цих пір не впевнені, що більше ця організація не переформують або не розпуститься. Співробітники дуже обережні, не особливо прагнуть виділитися, тому що не впевнені в просуванні по кар'єрних сходах.
Щоб провести аналіз руху (плинність) кадрів, потрібно знати число залишили організацію співробітників за власним бажанням і середнє число співробітників зайнятих протягом року. У нашому випадку на 01.01. 2006 року їх було 0% (звільнених 0/занятих 139 * 100), на 01.01.2007года плинність 2,96% (звільнених 4 / 135 * 100), та ж картина і на 01.01.2008 рік.
Таким чином, можна зробити висновок, що в організації спостерігається дисфункціональна плинність, тобто після відходу найбільш цінних кадрів, організація протягом року не може знайти їм заміну. Якщо дисфункціональна плинність буде прогресувати, то мотиваційна середовище як правило буде слабшати. Пасивні співробітники, яких раніше не так було помітно, перетворяться на «баласт» організації. Розпочнеться зниження виробничих і фінансових показників і т.д. У нашому випадку картина трохи обнадійлива, так як особливого зростання плинності не спостерігається.
Аналіз причин плинності визначається методом угруповання на основі проведеного анкетування в процентному відношенні. Провівши аналіз за запропонованою методикою, можна зробити висновок, що група стабільних і задоволених співробітників складає 44% від усіх опитаних. Задоволених, але віддають перевагу пошук роботи в даний час - 12%. Група співробітників, незадоволених і не займаються пошуком роботи, склала 18%. Група мобільних співробітників, що зазнають незадоволеність своєю діяльністю в компанії і предпринимающих активний пошук нового місця роботи, склала 26% опитаних співробітників.
Більш наочно, середня тривалість робочого дня за УСЗН за 2006-2007 рр.., А також загальний фонд робочого часу представлені на рис. 2.9.
Використання праці держслужбовців у УСЗН за 2006-2007 рр.. представлено в табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Використання трудових ресурсів по УСЗН за 2006-2007 рр..

Показник	2006року	2007		Відхил. від плану	У сравн. з пред.г.
		план	факт
Середньорічна чисельність держслужбовців	108	104	102	-2	-6
Відпрацьовано днів одним робочим за рік	190	192	191	-1	+1
Відпрацьовано годин одним робочим за рік / год	1463	1498	1471	-27	+8
Середня тривалість робочого дня, / год	7,7	7,8	7,7	-0,1	0
Загальний фонд робочого часу, чол / дн	20520	19968	19482	-486	-1038
Загальний фонд робочого часу, люд / год	158004	155750	150011	-5739	-7993

На основі даних розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу працівників УСЗН.
Дані свідчить про те, що в 2007 році в УСЗН, рівень фактичного фонду робочого часу нижче планового на 5739 годин і на 7993 годин за рівнем минулого року.
Зроблені розрахунки свідчать про те, що наявні трудові ресурси УСЗН використовує недостатньо повно, що ще раз підтверджує наявність в організації здебільшого пасивних співробітників.
У середньому одним робочим відпрацьовано 191 день, а не 192 як було заплановано, внаслідок чого понадпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 1 день, а на всіх - 102 дні, або 795 годин. Внутрізмінні надпланові втрати робочого часу: за один день вони склали 0,1 г., а за всі відпрацьовані дні усіма робітниками - 1949 годин.
У цілому, за УСЗН загальні втрати робочого часу склали 2744 год (795 +1949) або 1,8% (2744 / 150 011).
Що стосується зміни даних показників по відношенню до попереднього року, то можна відзначити позитивний вплив наступного чинника - зростання відпрацьованих днів одним працівником з 190 до 191 дня на людину. Даний фактор викликав зростання рівня фонду робочого часу на 785 годин. Чисельність працівників знизилася на 4 особи, що негативно вплинуло на фонд робочого часу і його рівень за рахунок даного чинника нижче на 8778 годин. Тривалість робочого дня по відношенню до попереднього року залишилася без змін.
Звітний баланс робочого часу (виявлення причин його втрат), наведено в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Аналіз причин використання фонду робочого часу в УСЗН

Найменування показника	На одного робітника		Відхилення від плану
	план	Факт	На одного робітника	На всіх робочих
Календарне кількість днів	365	365
У тому числі: Святкові і вихідні дні	115	115
Номінальний фонд робочого часу	250	250
Неявки на роботу, всього в тому числі:	58	59	+1	+102
Щорічні відпустки	24	21	-3	-306
Відпустки по навчанню	1	1	-	-
Відпустки по вагітності та пологах	3	2	-1	-102
Додаткові відпустки з дозволу адміністрації	22	25	+3	+306
Хвороби	8	6	-2	-204
Прогули	-	1	+1	+102
Простої	-	3	+3	+306
Явочний фонд робочого часу	192	191	-1	-102
Тривалість робочого дня, год	8	8	-	-
Бюджет робочого часу, год	1536	1528	-8	-816
Передсвяткові скорочені дні, год	11	11	-	-
Пільговий час підліткам, год	3	2	-1	-102
Внутрішньозмінні простої, год	24	44	+20	+2040
Корисний фонд робочого часу, год	1498	1471	-27	-2754

Він визначає, що більша частина втрат робочого часу ((306 +102 +306) * 7,8 +2040 = 7609 год) викликана суб'єктивними чинниками. Вони включають: додаткові відпустки з дозволу адміністрації, прогули, простої. Такі втрати робочого часу можна вважати не використаними резервами збільшення фонду робочого часу.
У УСЗН для встановлення нормативної чисельності службовців використовуються ті ж методи, що і для нормування праці обслуговуючого персоналу, в тому числі аналітично-розрахунковий метод на основі застосування:
- Єдиних норм часу (наприклад копіювальні роботи);
- Типових норм часу (роботи з діловодства та ін);
- Нормативів чисельності службовців за функціями управління (нормативи чисельності за «Бухгалтерський облік і звітність» та ін.)
Для керівників регламентуються число підлеглих і заступників, витрати робочого часу на закріплені за ними види діяльності.
Для фахівців і технічних виконавців у УСЗН застосовується метод нормування праці шляхом побудови балансів витрат робочого часу. На основі аналізу фактичного балансу робочого часу проектуються зміст і витрати часу по кожному виду робіт з урахуванням реалізації заходів, спрямованих на вдосконалення трудового процесу. Для тих фахівців і технічних виконавців, які зайняті обслуговуванням виробництва, доцільно встановлювати норми обслуговування (наприклад, для працівників обчислювальних центрів, табельників, касирів).
Щоб вибрати мотиваційні дії потрібно провести оцінку мотиваційного середовища, яка створює необхідні стимули для ефективної роботи та досягнення цілей УСЗН.
Результати анкетування з діагностики мотиваційної середовища та визначення мотиваційного профілю визначили ступінь зацікавленості працівників УСЗН у підвищенні ефективності діяльності підприємства і представлені в таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Оцінка ознак для мотивації працівників УСЗН

Мотиваційні ознаки		Значущі для обслуговуючого персоналу		Значущі для управлінського персоналу
		величина вибору	середня оцінка	величина вибору	середня оцінка	Низька оцінка
1	Прагнення до отримання матеріальної винагороди	83,1	9,84	32,4	3,6	4
2	Потреба в умовах безпеки в роботі і соціальний комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
3	Потреба в доброму ставленні з боку колег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
4	Потреба у повазі з боку керівника	38,2	5,75	12,74	5,0	4
5	Прагнення до просування по службі	31,9	3,98	14,8	4,22	3
6	Бажання уникати відповідальності	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Прагнення проявити себе	15,7	5,02	13,5	4,22	4
8	Потреба в усвідомленні суспільної значимості своєї праці	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потреба у задоволенні від добре виконаної роботи	9,7	5,84	76,51	9,78	1
10	Бажання проявити творчість у роботі	7,5	4,05	43,58	5,22	4

Графічно результати дослідження мотивів трудової поведінки працівників УСЗН представлені на рис. 2.10.
З'ясувалося, що матеріальна зацікавленість є одним з основних мотивів трудової діяльності обслуговуючого персоналу УСЗН (82% голосів), а для управлінських працівників найбільш значним мотивом є потреба в задоволенні від добре виконаної роботи.
Другим значимим мотиваційним ознакою у персоналу УСЗН є потреба в умовах безпеки в роботі і соціальному комфорт у колективі (60%). Потреба в доброму ставленні з боку колег спостерігається у 49%, а потреба в повазі з боку керівника виявлена ​​у 37%.
Бажання уникати відповідальності спостерігається в основному у 25% працівників, до яких відносяться технічки та підсобні робітники.
Мотиваційний ознака - прагнення до отримання матеріальної винагороди, виявлено у 33% управлінських працівників, що говорить про те, що вони в принципі задоволені оплатою праці і на першому місці у них стоять інші мотиваційні ознаки: 43% управлінського персоналу виявляють бажання проявити творчість в роботі.
Керівник же, зі свого боку, хотіли б бачити головним мотивом у підлеглих - задоволення від добре виконаної роботи (78%), потреба в умовах безпеки і потреба в усвідомленні суспільної значущості праці працівників (56% отримали обидва мотиву).
Таким чином, виявилося розбіжність поглядів на мотивацію у керівника і підлеглих УСЗН.
Для повноти огляду цього факту, дивлячись на малюнок 2.11 можна проаналізувати наскільки відрізняються види заохочень персоналу. Це проводиться для того, щоб побачити, як на практиці будуть відрізнятися бажані заохочення від фактичних.
Проведений аналіз, показує, як відрізняється мислення керівництва і персоналу. На підставі отриманих експериментально даних, можна зробити висновок, що в цілому в УСЗН діюча система управління персоналом вимагає зміни та розробки рекомендацій щодо її поліпшення.
Вибір мотиваційних заходів зазвичай визначає керівник зі спеціалістом з кадрів і службою психологічної підтримки.
2.3 Оцінка ефективності системи управління персоналом в УСЗН Верхньоуральському муніципального району
Оцінка ефективності системи управління включає в себе результати оцінки економічної, соціальної та організаційної ефективності організації.
Економічний ефект відображає економічну сутність процесу задоволення потреби організації в персоналі. За наведеними вище даними потреба в персоналі, хоч і невелика, але дуже істотна, оскільки в організації не вистачає ключових працівників, а діючий персонал не відповідає основним вимогам УСЗН, за віком, освітою. Трохи заспокоює те, що підвищеної плинності в організації не спостерігається, але від того, що керівництву довгий час не вдається заповнити догляд найбільш працездатних співробітників сильно насторожує, тому що через деякий час цей факт може призвести до плачевних результатів. Це свідчить про погану роботу відділу з відбору і прийому персоналу.
Соціальний ефект виражає ступінь задоволеності потреб персоналу.
Після анкетування і тестів стало видно, що в організації знижується лояльність персоналу, тобто підвищується критика співробітників на адресу керівництва. А причиною цьому стало всього лише невелике обмеження у проведенні корпоративних свят. Їх стало трохи менше, і вони стали проводитися у вихідні дні. З бесід, інтерв'ю стало видно, що в організації підвищився рівень конфліктності, так як з організації пішли саме ключові співробітники, неформальні лідери, які могли якось врегулювати ситуацію всередині відділів, але наразі склалася така ситуація коли пасивний персонал не може і не хоче виконувати роботу, яку раніше виконували (за них теж) лідери. Хотілося б порекомендувати змінити посадові інструкції, розподіливши між співробітниками відділу додаткових обов'язків, які б вони вказали в анкеті, з певною часткою відповідальності та винагороди. А результати «нової» роботи виносити на громадське обговорення, для підтримання корпоративного духу. Можна змінити який-небудь корпоративне свято, для вшанування найбільш успішних співробітників, з видачею подарунків, грамот і поздоровлень. Думаю, що після цього рівень конфліктності знизиться, а ефективність роботи підвищиться.
Організаційний ефект показує наскільки враховано ступінь організаційної готовності даної системи до функціонування.
У даній організації, мабуть не знайдені, або невірно підібрані додаткові чинники нематеріальної мотивації, тому що основним чинником винагороди є матеріальна мотивація, але, бачачи те, що фінансові можливості УСЗН обмежені, багато співробітників просто почали працювати «абияк». Добре організована система навчання новачків досвідченими співробітниками, проходження випробувального терміну, в більшості випадків сприяє кращій адаптації на робочому місці.
Проведене дослідження дозволило отримати наступні висновки, що співробітники стабільно працюють в організації змінюються під час росту і набуття життєвого і професійного досвіду. Якщо кілька років тому у них були одні потреби, то зараз зовсім інші. Мотиваційний профіль постійно змінюється і цей факт слід враховувати на всіх етапах системи мотивації персоналу. Від того, що регулярно не проводиться моніторинг мотиваційного середовища, немає отримання зворотного зв'язку, а отже втрачається контроль над потребами персоналу організації.
Етапом розвитку УСЗН зараз є становлення, пошук нових виходів на ринок послуг, у нашому випадку соціальних. Проведення тренінгів просто необхідні для найбільш ефективної роботи всієї організації. Відповідно до вимог ринкової економіки в організації підвищується роль кадрових служб, що займаються менеджментом персоналу і отже вимагає деяких змін:
· Введення в структуру підприємства служб управління персоналом вимагає забезпечення їх висококваліфікованими кадрами та переходу до нових організаційних форм.
· Для підбору кадрів доцільно формалізувати методи і процедури, що входять в комплексну систему відбору персоналу.
· З метою підвищення ефективності використання персоналу необхідно внести зміни до структури управління підприємством, що склалася ще в умовах централізованої економіки.
· Чисельність персоналу хоч і не сильно велика, але необхідно, спираючись на пройдений аналіз враховувати, що вікова структура потребує вливання молодих, свіжих сил. Тим більше, що рівень освіченості залишає бажати кращого, а коштів на підвищення професійної освіти практично немає, тому що вільних коштів у бюджетній організації на це не виділяється.
Хотілося б порекомендувати влаштувати якесь змагання з відгуків, листів відвідувачів (з огляду на профіль організації) з винесенням їх на загальну дошку пошани або в газету, яку УСЗН випускає. Невелика робота з цього напрямку вже розпочато, але вона проводиться поки що тільки в підрозділі УСЗН - МУ КЦСОН. Зразки можна подивитися в Додатку З.
Багато заходів, які організовують фахівці відділу кадрів (табл.2.11) є дійсно працюють стимулами в організації. Традиції відзначати корпоративні свята разом з громадськими, при цьому допомагаючи один одному у проведенні цих свят, тільки зміцнюють корпоративний дух, підвищують лояльність співробітників.
Таблиця 2.11
Календар пам'ятних дат
УСЗН Верхньоуральському муніципального району

№ п / п	Найменування	Дата
1.	День пам'яті загиблих у радіаційних катастрофах	26 квітня
2.	День військової слави Росії День перемоги у Великій вітчизняній війні	9 травня
3.	День сім'ї	Травень
4.	День соціального працівника	8 червня
5.	День пам'яті і скорботи	22 червня
6.	50 років з дня аварії на ВО «Маяк»	29 вересня
7.	День людей похилого віку	1 жовтня
8.	День пам'яті жертв політичних репресій	30 жовтня
9.	День матері	25 листопада
10.	День інваліда	3 грудня

Також дуже примітним є й те, що більшість працівників УСЗН, знають місію, мету, стратегію і структуру своєї організації, хоча інформацію про них вони отримали з різних джерел: частіше після тренінгів та організаційних зборів.
Запис відеофільмів основних подій у житті організації, конференцій, семінарів, урочистих заходів, інформаційних бюлетенів, громадські зв'язки із засобами масової інформації роблять життя організації не лише цікавою, а й пізнавальної для новоприбулих співробітників, які ще не знають про профіль діяльності організації. Потужним стимулом у цій організації є проведення конкурсів професійної майстерності, так як перед ним співробітники найбільш ефективно працюють.
З проведеного аналізу видно, що УСЗН стійка, орієнтована на традиції стабільна організація з високим ступенем керованості.

Глава 3.
Заходи щодо підвищення ефективності управління персоналу в Управлінні соціального захисту населення Верхньоуральському муніципального району
3.1 Розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в УСЗН
Так як основними складовими системи управління персоналом є, набір, відбір, навчання, мотивація, то й рекомендації щодо підвищення ефективності будуть зачіпати ці напрямки, з урахуванням економічного, соціального та організаційного ефекту.
Набір кадрів
Так як мета набору полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого підприємство відбирає найбільш підходящих для неї робітників, то необхідний обсяг по набору визначається кадровою службою різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому повинні враховуватися такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору найму, а також перспективне розширення сфери діяльності підприємства. Набір ведеться і з зовнішніх і з внутрішніх джерел. Але все ж перевага віддається внутрішньому набору. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до заводу. Пропонується організація повідомлень всіх службовців про будь-яку вакансії, що дає можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку.

Відбір кадрів
Якщо на даному етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору, то в більшості випадків перевага віддається людині, яка має найкращу кваліфікацію, а також освіта, рівень його професійних навичок, досвід, особисті якості. При відборі на керівну посаду не останню роль грає сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і підлеглими цього.
Так як збір інформації розвинений в організації не належним чином, то пропонується проаналізувати і спільно з психологом і керівником розробити анкети, з важливими їх питаннями.
Практика відбору показує, що співбесіда, проведене досвідченим кадровиком, часом є найефективнішим способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей.
Підготовка кадрів
Керівництво повинно регулярно проводити програми навчання і підготовки працівників.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Мета, яку переслідує керівництво - забезпечення свого підприємства достатньою кількістю людей з необхідними специфічними навичками і здібностями, що є необхідною умовою відтворення і розширення бізнесу, часом не підтримується.
Дослідження та досвід відділу кадрів показує, що навчання в робочий час більш ефективно і, напевно, більш перспективно.
Мотивація персоналу
Ефективне використання потенціалу працівників має включати в себе:
- Планування та вдосконалення роботи з персоналом;
- Підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.
Основним завданням відділу кадрів на підприємстві має являється:
- Проведення активної кадрової політики,
- Забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
- Розробка спільно з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
- Тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвиток фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.
Рекомендується для організації цієї роботи на підприємствах заснувати посаду заступника фахівця з кадрів. Рекомендується широко розвивати на підприємствах планування кар'єри та інших форм розвитку і реалізації здібностей працівників, наприклад, керівників 1 і 2 рангу професійно готувати в колективі.
Зазвичай на нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка, як окремим працівникам, так і групам. Система заохочення працівників підприємства включає в себе моральне та матеріальне винагороду, але хотілося б цю роботу побачити більш масштабно (на інформаційних аркушах адміністрації району, газетах і т.д.).
Демографічна політика підприємства повинна бути спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.
Хотілося б, щоб в організації проводилася планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, яка будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах має становити більше 80%.
Повинні бути розроблені умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Вже розроблена система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим вкладами в кінцеві результати праці колективу, в тому числі щодо підвищення якості продукції, що випускається.
Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактної системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.
Для підтримки рівня кваліфікації працівників, що диктується виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За результатами атестації розробляється план організації підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, а потім відбуваються кадрові перестановки.
Для послідовного підвищення кваліфікації робітників, одержання ними технічних знань, необхідних для оволодіння передовою технікою, високопродуктивними методами виконання складних і відповідальних робіт, що тарифікуються за більш високими розрядами даної спеціальності, повинні бути організовані:
• виробничо-технічні курси;
• курси цільового призначення;
• навчання робітників другим і суміжним професіям;
• економічне навчання.
Повинно бути заплановано виділення грошових коштів на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здоровпункті: на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів.
Виходячи з принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно має демонструвати роботу щодо задоволення вимог і очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи усім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених задач і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.