Управління персоналом в організації на прикладі Харківської митниці

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки України
Харківський Державний Технічний Університет
Будівництва та Архітектури
Факультет післядипломної освіти
ДИПЛОМНА РОБОТА
Тема: "Управління персоналом в організації
(На прикладі Харківської митниці) "
Виконав:
Студент групи
___________________
Науковий керівник:
.___________________
"Допущена до захисту"
зав. кафедрою менеджменту
професор, к.е.н. ___________________________
"_____"_______________ 2008
Харків
2008 р .

ЗМІСТ
ВСТУП
Глава 1. ПЕРСОНАЛ як найважливіший стратегічний ресурс організіції
1.1 Зміст і значення управління персоналом в організації
1.2 Форми роботи з персоналом та необхідність покращення якісного складу персоналу
Глава 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ УРАВЛЕНІЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРКІВСЬКІЙ МИТНИЦІ
2.1 Організаційна структура Харківської митниці
2.2 Принцип відбору кадрів у Харківську митницю
2.3 Етапи кар'єри службовців Харківської митниці
2.4 Розвиток кар'єри службовців Харківської митниці
Глава 3.НАПРАВЛЕНІЯ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ХАРКІВСЬКОЇ МИТНИЦІ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ
3.1 Зміна кадрової політики митних органів
3.2 Удосконалення підбору та підготовки кадрів
3.3 Удосконалення кадрової служби. Ротація кадрів митниці
ВИСНОВОК
Список літератури

ВСТУП
Одним з головних результатів сучасного етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством.
За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.
Це повною мірою відноситься і до органів митної служби. Митниця, як і будь-який інший митний орган, - державна структура.
Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Професійна кар'єра і є така послідовність посад.
Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації довгострокового плану, для інших - це набір випадковостей. У будь-якому випадку, очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.
Щоб з'єднати всі ці елементи, співробітнику часто необхідна зовнішня допомога. Традиційно він отримував цю допомогу від родичів і знайомих, навчальних закладів, які він закінчував, товариств, в яких він брав участь, навіть від держави, якій платив податки. У сучасному ж світі найважливішим джерелом допомоги співробітнику стає організація, в якій він працює. Такий стан речей пояснюється тим, що як вже було зазначено вище, сучасні організації вбачають у розвитку своїх співробітників один з основоположних чинників власного успіху і тому кровно зацікавлені в їхньому розвитку. Не випадково планування та управління розвитком кар'єри стало в останні 20 років однією з найважливіших областей управління людськими ресурсами в сучасних організаціях.
Необхідно відзначити, що під словом «організація» у даному випадку слід розуміти як об'єднання людей, які працюють разом для досягнення певних цілей. Це може бути і промислове підприємство, і вищий навчальний заклад, і товариство, і фірма. Організації розрізняються і за масштабом, і за сферами та видами діяльності, але вони мають спільні ознаки, з яких основними є:
- Наявність цілей існування (діяльності);
- Існування стійких зв'язків між членами організації та правил, що визначають порядок цих взаємин (організаційна структура і культура);
- Постійна взаємодія з навколишнім (зовнішнього для організації) середовищем;
- Використання ресурсів для досягнення організаційних цілей.
Формування і розвиток персоналу - процес тривалий і складний. Зусилля сторін у цьому напрямі лише тоді будуть ефективні в сучасному світі, коли будуть мати наукову основу. Минув той час, коли привілейовані партійні функціонери тасували кадри на свій розсуд, а на посади призначалися малоосвічені, професійно слабкі працівники. Інноваційний характер виробництва, його висока наукомісткість, пріоритетність питань якості продукції змінили вимоги до працівника, підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Головний стратегічний курс - на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників, безперервне підвищення професійної майстерності і самовираження.
Перехід до ринкової економіки вимагає різкого повороту до інтенсифікації виробництва, переорієнтації підприємств на першочергове та повне використання якісних чинників економічного зростання. Це може забезпечити тільки раціональна система менеджменту.
Менеджмент - це управління в умовах ринку, це вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення певних намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічного механізму менеджменту.
Економічний механізм менеджменту вирішує конкретні проблеми взаємодії в реалізації соціально-економічних, технологічних, соціально-психологічних завдань, що виникають у процесі діяльності організації, і включає в себе три блоки:
- Внутрі управління;
- Управління виробництвом;
- Управління персоналом.
Ця дипломна робота присвячена дослідженню питань третього блоку економічного механізму менеджменту. Мета роботи - вивчення самостійного виду діяльності професійних фахівців-менеджерів, спрямованої на підвищення продуктивної, творчої віддачі й активності персоналу, на розробку і реалізацію політики підбору і розстановки персоналу, на вироблення правил прийому і звільнення персоналу, на вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу, розробка рекомендацій щодо використання досягнень менеджменту в митній системі Україні і в Харківській митниці, яка є її складовим елементом. У роботі здійснена спроба визначити фактори, що впливають на розвиток службовця митниці, розділити їх на першорядні і факультативні.

Глава 1. ПЕРСОНАЛ як найважливіший стратегічний ресурс ОРГАНІЗАЦІЇ.
1. 1. Зміст і значення управлени я персоналом організації.
Управління різноманітне і існує в самих різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю «управління»: це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Управління має свій об'єкт і суб'єкт. Елементи, на які спрямована ця діяльність, утворюють об'єкт управління. Зазвичай він має просторові межі, і визначене буття в часі. Інакше втрачається конкретність, і саме управління їм стає неможливим і безглуздим.
Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути окрема людина або група людей. Якщо управління має офіційний характер, то його суб'єкт організаційно і юридично оформляється у вигляді посади або сукупності посад, що утворюють підрозділ управління.
Від суб'єкта управління необхідно відрізняти суб'єкт управлінської діяльності. Останній може бути тільки фізичною особою, живою людиною. Саме через суб'єктів управлінської діяльності, що належать як до суб'єкта, так і до об'єкта управління, реалізуються управлінські відносини. Предметом і продуктом праці в управлінні є інформація; в першому випадку вона - «сира», а тому не може застосовуватися на практиці, а проте в результаті управлінської діяльності на її основі створюється рішення, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління, може робити конкретні дії.
Засобами управлінської праці є все те, що сприяє здійсненню операцій з інформацією - від комп'ютерів, телефонів, авторучки і паперу до органів людського тіла.
Управлінська праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.
Складність управлінської праці обумовлюється кількома обставинами. По-перше, масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів. Зрозуміло, що управління автомобільним заводом і бригадою вантажників - це далеко не одне і те ж: у першому випадку необхідні глибокі знання, досвід, ерудиція, широкі зовнішні контакти, аналітичний розум, у другому - лише вміння командувати.
По-друге, складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми.
Нарешті, по-третє, складність управлінської праці визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати. Наприклад, праця капітана пасажирського корабля, який відповідає за безпеку і життя сотень людей, і робота бригадира носильників, якому потрібно забезпечити лише своєчасний вихід своїх підлеглих до прибуває поїзду.
За допомогою управлінської праці здійснюється взаємодія між суб'єктом і об'єктом управління, що реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія була ефективною, необхідно виконання ряду умов.
По-перше, суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, виявиться важко їх «зістикувати», вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а, отже, і реалізувати свої потенційні можливості. Легко уявити, наприклад, ситуацію, коли розумна і здібна людина стає керівником у тій області, про діяльність якої він не має чіткого уявлення. Швидше за все, прийняті ним рішення виявляться малозрозумілими для підлеглих, і вони не зможуть працювати з необхідною віддачею. Більш того, суб'єкт і об'єкт управління повинні бути сумісні один з одним у процесі функціонування. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які нададуть найбільш негативний вплив на результат роботи.
По-друге, у рамках єдності, суб'єкт і об'єкт управління повинні мати відносну самостійність. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у тій або іншій ситуації, особливо якщо вона виникає непередбачено. Перш за все, немає гарантії, що прийняті рішення будуть оптимальними, так як віддаленість від місця подій, незнання багатьох деталей, пов'язаних з виниклими обставинами, і так далі перешкоджають цьому. Суб'єкт управління може затримувати з тих чи інших причин саме рішення, що тягне за собою втрату часу і всі пов'язані з цим негативні результати для об'єкта. Нарешті, коли як об'єкт управління виступають живі люди, що володіють власними інтересами, прагненнями, поглядами на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. При відсутності такої можливості люди або перестануть проявляти активність, або вживатимуть всіх заходів, щоб домогтися свого. Якщо всього цього не враховувати, наслідки взаємодії суб'єкта і об'єкта можуть бути найнеприємнішими.
По-третє, суб'єкт і об'єкт управління повинні здійснювати між собою двостороння взаємодія, засноване на принципах зворотного зв'язку, певним чином реагуючи на управлінську інформацію, отриману від іншої сторони. Така реакція служить орієнтиром для коригування подальших дій, які забезпечують пристосування суб'єкта та об'єкта управління не тільки до зміни зовнішньої ситуації, але й до нового стану один одного.
По-четверте, як суб'єкт, так і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі в даній ситуації команд, інший - у їхньому своєчасному і точному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена ​​готовністю об'єкта слідувати вступникам командам. Подібна ситуація виникає в тому випадку, якщо особисті цілі учасників управлінського процесу будуть збігатися і одночасно відповідати цілям об'єкта управління. Тобто ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління, що випливають з потреб самого об'єкта. І це становить найбільшу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.
Процес управління здійснюється відповідно до визначених принципів, тобто правилами. На практиці їх може бути дуже багато. Найбільш важливими є наступні.
Чи не найголовнішим можна вважати науковість у сполученні з елементами мистецтва. Складним сучасним господарством, в тому числі і персоналом, практично неможливо управляти «з натхнення». Потрібно використовувати дані безлічі наук. У той же час ситуація може мінятися так стрімко і непередбачувано, що на пошук науково обгрунтованого рішення не виявиться часу, і тоді доводиться імпровізувати, шукати нетрадиційні підходи до проблем. Це крім глибоких знань вимагає від керівників великого досвіду, володіння мистецтвом міжособистісного спілкування, вміння знаходити вихід з безвихідних ситуацій.
Процес управління повинен бути цілеспрямованим, тобто завжди здійснюватися "не просто так», а бути орієнтованим на вирішення якихось проблем, що стоять в даний момент перед організацією.
Важливим принципом управлінської діяльності є функціональна спеціалізація в сполученні з універсальністю. Тобто до кожного об'єкта управління повинен бути індивідуальний підхід, що відповідає спрямованості й особливостям його функціонування.
Будь-який управлінський процес має грунтуватися на принципі послідовності. Це означає, що дії, з яких він складається, розташовуються в строго визначеному порядку, як у просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а вже потім осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що передбачає їх повторення в тому ж вигляді через певні проміжки часу.
Управління має бути безперервним. Це дозволяє своєчасно виявляти і вирішувати виникаючі проблеми, і, отже, забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації, що вимагає оптимального поєднання централізованого регулювання та самоврядування окремих елементів організації. Так як саме управління здійснюється людьми, воно неможливе без дотримання такого важливого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних відносин та групової поведінки. Це забезпечує нормальний морально-психологічний клімат в організації і прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися.
Для того щоб управлінський процес протікав нормально, необхідне дотримання такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожному його ланці. Надлишок прав порівняно з відповідальністю призводить на практиці до управлінського сваволі; недолік ж паралізує ділову активність та ініціативу, тому що навіть невеликий «перебір» тут може призвести до великих неприємностей.
5. Дотримання єдиноначальності з одночасним широким використанням можливостей колегіальних органів.
6. Оптимальне поєднання досвідчених і молодих керівників, наступність у керівництві.
7. Планування роботи з формування резерву висунення.
8. Гласність, систематичне інформування співробітників про роботу з резервом висування.
Формування резерву висунення здійснюється на підставі плану руху керівних кадрів митниці, розробленого на ближню і далеку перспективу. Чисельність кандидатів резерву висунення встановлюють виходячи з числа вакантних керівних посад, що утворюються в процесі розвитку інфраструктури митниці або при проведенні в ній організаційно-штатних заходів. З урахуванням цього начальник митниці і кадрова служба визначають необхідну кількість кандидатів на керівні посади на ближню (2-3 роки) і далеку (5-7 років) перспективу. Чисельний склад кандидатів визначається виходячи зі співвідношення 3:2 (три кандидати на дві посади).
Відбір кандидатів здійснюється цільовим порядком, на конкретні посади, з урахуванням затверджених планів руху керівних кадрів і змін в оперативній обстановці та організаційних структурах.
До резерву висунення відбирають, як правило, кандидатів не старше 43 років, які мають вищу освіту і володіють високими професійними та моральними якостями, бездоганних у виконанні службових обов'язків, здатних організувати ефективну роботу підрозділу і мобілізувати підлеглих на успішне вирішення поставлених завдань.
При відборі кандидатів у резерв висування враховують рекомендації їх безпосередніх начальників та атестаційної комісії, стан здоров'я співробітника, його готовність до перекладу в інші регіони країни, результати його службової діяльності.
У роботі з працівниками, зарахованими до резерву висунення, головна увага приділяється подальшому вивченню ділових і моральних якостей, перевірці на практиці їх компетентності, відповідності займаній посаді, формуванню необхідних для керівника якостей та організаторських навичок.
Підготовка співробітників, які перебували у резерві висунення, здійснюється відповідно до індивідуального плану підготовки, який складається на рік, в якому передбачаються наступні напрямки:
- Спеціальна програма підготовки співробітника;
- Тимчасове виконання обов'язків керівника по планованої посади в період відсутності обіймає цю посаду працівника;
- Участь у комплексних перевірках митних органів, вивчення завантаження особового складу підрозділу, розробка нормативів штатної чисельності;
- Участь у розробці планів проведення конкретних заходів, підготовка проблемних питань для розгляду на колегіях, службових нарадах, семінарах;
- Узагальнення передового досвіду роботи митниці (підрозділу), складання аналітичних документів, оглядів, методичних рекомендацій;
- Стажування в підрозділах вищих митних органів;
- Навчання в митних навчальних закладах або, при необхідності, у навчальних закладах інших міністерств, відомств, за направленням Державного митного комітету України.
Індивідуальний план підготовки розробляється співробітником, які перебувають у резерві висунення, спільно з керівником підготовки і затверджується начальником кадрової служби вищого митного органу.
Розділ спеціальної підготовки індивідуального плану співробітника, який перебуває у резерві висунення, передбачає вивчення ним питань соціальної психології, наукових основ управління, ведення аналітичної роботи, основ організації науково-дослідної роботи з оцінки результатів діяльності митного колективу. Залежно від посади, яку належить зайняти співробітнику, обсяг програми становить від 40 до 60 навчальних годин.
Основна увага при роботі з резервом висунення приділяється самоосвіті кандидата, вивченню і засвоєнню ним митного законодавства, нормативних актів Державного митного комітету України, основ управління трудовим колективом.
Стажування співробітників у підрозділах вищих управлінських ланок проводяться для розширення поінформованості про їх функції, завдання, особливості організації службової діяльності та визначення шляхів підвищення ефективності взаємодії з цими підрозділами.
Накопичені в процесі роботи з працівниками, які перебувають у резерві висунення, відомості зосереджуються в кадровій службі для подальшого узагальнення та прийняття рішення про їх призначення на плановану посаду. Формування резерву висунення почалося на Харківській митниці в кінці 1997 року. Цей захід здійснюється на підставі Інструкції про організацію роботи з формування резерву кадрів для висування на керівні посади в митних органах України. У митниці з урахуванням вимог цієї Інструкції розроблена, затверджена і діє технологічна схема роботи з резервом кадрів на висування. Протягом 1997 року з кожним співробітником митниці, зарахованим до резерву висунення, робота проводилася за індивідуальними планами їх підготовки. Частина резервістів пройшла навчання на курсах підвищення кваліфікації в регіональному митному управлінні. Практикувалося відряджання співробітників митниці з резерву в інші митні органи України для вивчення досвіду організації митного контролю, для надання методичної допомоги митним постам. Таблиця 2.14 відображає дані результатів роботи з резервом висунення на Харківській митниці.
Більш низький відсоток призначення на вищі посади з резерву в 2007 році пояснюється тим, що в 2007 році резерв значно поповнився інспекторським складом низової ланки. Якщо в 2006 році до списку резерву були включені, в основному, заступники начальника митниці, начальники структурних підрозділів, їх заступники і головні інспектори, то в 2007 році в резерв були зараховані і ведучі, і старші інспектори. Крім того, вимоги, які пред'являються до резерву на висунення, стали набагато жорсткіше.
Формування і використання резерву кадрів Харківської митниці у 2006-07 рр..
Роки
Зараховано в резерв
Призначено на вищу посаду з резерву
Кількість чол.
%
2006
81
39
48,1
2007
109
33
30,3

Глава 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ХАРКІВСЬКОЇ МИТНИЦІ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ.
3.1. Зміна кадрової політики митних органів.
За останні два роки робота з кадрами в митних органах України розвинулася в кадрову політику. Вищестоящі митні органи проводять кадрову політику на всіх рівнях митної системи. Але це досить складне завдання, тому що з правоохоронної сутності митних органів, особливого службового становища та відповідальності працівників, права та обов'язки яких визначені правовим статусом посадових осіб митних органів України випливають деякі особливості проведення кадрової політики. Головна з них обумовлена ​​бюрократизмом з його численними правилами та приписами, які обов'язкові на будь-якій державній службі. Працівники митниці повинні дотримуватися суворих процедур, уживатися з безліччю обмежень. І саме через них і через розгалуженої ієрархічної структури митної системи всі зміни протікають в ній надзвичайно повільно.
Наступна особливість кадрової політики в митній службі є наслідком вищеназваної - всі її напрямки розробляються виключно на верхніх щаблях ієрархії, а саме в Державному митному комітеті України. Нижчележащі рівні митної системи володіють правом внесення своїх пропозицій, але надто ще великий розрив між теоретиками і практиками в структурі митних органів. Хоча навряд чи можна обійтися без жорсткості системи в нашому конкретному випадку. Саме вона дозволяє дотримати необхідні процедурні гарантії митної справи, передбачені законодавством.
Робота з персоналом в митниці вимагає постійного вдосконалення, тому що саме в цьому закладено великі потенційні можливості підвищення ефективності роботи службовця митниці, а значить досягнення нею високої професійної майстерності і, як наслідок, більш високого рівня на службовій драбині. Але так як директиви по всіх напрямках діяльності митниці надходять з Державного митного комітету, важко говорити про вдосконалення роботи з персоналом в окремо взятій митниці. Цей процес знаходиться в прямій залежності від вдосконалення кадрової політики у митній системі в цілому.
Найважливішим завданням, що вимагає якнайшвидшого рішення, особливо в умовах постійного дефіциту державного бюджету, є корінна реструктуризація митних органів і, відповідно, зміна організаційно-штатної політики. Метод формування організаційно-штатної структури митних органів за принципом «новий напрямок - нове управління» для управлінської ланки і «новий напрямок - новий відділ» для митниць себе вичерпав. Хоча треба зазначити, що на етапі становлення цей шлях структуризації митної системи дозволив досягти головного - в найкоротші терміни організувати митний контроль за всіма видами митних режимів. Однак у нинішніх умовах такий підхід грає вже гальмує роль. Подальший розвиток митної справи реально може відбуватися тільки за рахунок впровадження наукових форм організації праці й удосконалення митних технологій.
Структура митної системи, в тому числі і митниці, надзвичайно розгалужена. При наявності в митниці 30-40 підрозділів (відділів, груп і служб) система стає трудноуправляемой, роз'єднаної, вона схильна до паралелізму і взаємною дублюванню. Начальнику митниці досить складно забезпечити реалізацію принципу єдиноначальності в управлінні та реалізації єдиної митної політики зверху до низу. Наслідком цього є нераціональна розстановка кадрів. Так як митна система - це система багаторівнева, значить в ній безліч начальників та їх заступників, крім них є ще керівники груп та головні інспектори, які часто виконують роль заступників начальників відділів. Статистичні дослідження показують, що в середньому в будь-якій митниці на 6-7 співробітників припадає один функціонер, що веде до відволікання величезного числа людей безпосередньо від митного контролю і до встановлення навантаження на інспекторський склад, а звідси - до чималих матеріальних витрат і до ускладнення управління митної структурою. Кар'єра в такій системі набуває формальний відтінок: зростання на посаді і в званні не призводить до зростання професійною.
Частина керівників усіх рівнів, як і раніше замість раціональної перебудови технології митного контролю орієнтується на підвищення ефективності роботи за рахунок зростання чисельності кадрового складу. Але зараз необхідно виходити з того, що додаткових штатів немає, і не буде. Шлях вирішення цієї проблеми - ефективне використання того кадрового потенціалу, який вже є. Для Харківської митниці це, мабуть, характерно, так як штатна чисельність зменшилася з 884 одиниць в 2006 році до 872 одиниць в 2007 році, тобто на 12 одиниць. І це незважаючи на значне збільшення кількості виконуваних функцій і ускладнення митного контролю. Вміле маневрування наявної штатної чисельністю призводить до позитивних результатів. На Харківській митниці в 2007 році тільки за рахунок внутрішніх резервів були здійснені наступні організаційно-штатні заходи:
- Створено відділ товарної номенклатури та походження товарів - за наказом Державного митного комітету;
- Створено відділ митної інспекції - за наказом Державного митного комітету;
- Створено відділ соціального розвитку - за наказом Державного митного комітету;
- Реорганізована служба митної варти - за ініціативою керівництва митниці;
- Збільшена штатна чисельність автотранспортної групи - з ініціативи керівництва митниці.
Для здійснення цих заходів використовувалися, як правило, вакансії, які протягом тривалого часу не заповнювалися з тих чи інших причин. При прийнятті рішення про зміну штатної чисельності будь-якого підрозділу бралися до уваги розрахунки-обгрунтування, що відображають:
- Інформацію про зростання кількості учасників зовнішньоекономічної діяльності;
- Дані про існуючий вантажному і пасажирському потоці і його розвиток з точки зору обсягу, характеру, напрямків;
- Аналіз розширення (звуження) різних напрямків діяльності;
- Дані про збільшення (зменшення) обсягів оброблюваних документів, необхідних для митного оформлення товарів і транспортних засобів;
- Наявність і якість технічних засобів митного контролю та зв'язку;
- Матеріально-технічне забезпечення;
- Наявність приміщень і необхідність їх охорони;
- Зміни в митному законодавстві, що ведуть до збільшення обсягів технологічної роботи, необхідності створення нових напрямків у роботі структурного підрозділу.
Грунтовна, ретельно зважена структурна перебудова всієї системи з метою підвищення ефективності і, в той же час, спрощення митного контролю, досить чітко проглядається. Причому, реструктуризація повинна стати плодом колективної творчості, що враховує специфіку регіонів, окремих зон митного контролю, перспективу розвитку митної справи та міжнародний митний досвід.
В кінці 2004 року Державним митним комітетом був запущений «пробна куля»: регіональні митні управління та деякі митниці попросили дати свої міркування з приводу зміни структури. У більшості випадків керівники взагалі пішли від відповідей, а деякі запропонували лише косметичні, нічого не міняють зміни.
Таку реакцію слід було очікувати, тому що більшість начальників різних рівнів не зацікавлені в глибокій оргштатної перебудові, яка може завершитися втратою начальницького посту. Тому дуже важливо розуміння необхідності структурних і оргштатної змін з боку начальників регіональних митних управлінь і митниць, керівників середньої ланки. Своє слово повинна сказати і галузева наука в особі Української митної академії. Орієнтир тут може бути тільки один - інтереси України та посилення ролі у дотриманні та захисту цих інтересів митної служби.
Один із шляхів реструктуризації - це блокове побудова, яке представлене в дипломній роботі на прикладі Харківської митниці. Кожен заступник начальника митниці - одночасно прямий керівник блоку.
Можливо, це спірний варіант, але важливо шукати і знаходити правильні рішення. Головне, щоб цей процес йшов знизу вгору, від низової ланки, що дає результат, а не навпаки, як це часто буває.
Що стосується штатної чисельності митниці, то вона повинна відповідати завантаженні персоналу з урахуванням зони обслуговування, обсягу оформлюваних вантажних митних декларацій та нараховуються митних платежів на одного працівника. Але вивчення навантаження конкретного службовця утруднено через відсутність методичних розробок та чітких критеріїв з даного питання. Тому об'єктивне обгрунтування штатної чисельності митниці або її підрозділів поки неможливо.
Інший напрямок реструктуризації - введення категорій митних органів з встановленням відповідного рівня і нормативів штатного, матеріального, фінансового забезпечення, в тому числі і «стель» спеціальних звань. Необхідно виробити такі нормативи категорій, які точно відображали б ранжування митних органів залежно від їх практичної віддачі, зони обслуговування, складності здійснення митного контролю і так далі. На цій основі слід визначити типову структуру і типове штатний розпис митниць і митних постів. Вирішити це завдання необхідно спільними зусиллями всіх управлінь митного комітету та регіонів з обов'язковою участю начальників митниць.
Одночасно слід переглянути функціонально-структурну побудову центрального апарату Державного митного комітету, територіальних і функціональних митних управлінь.
Одне із завдань - визначення єдиного для системи принципу побудови регіонального управлінської ланки митних органів. Вимушене створення регіональних митних управлінь у регіонах з однією-двома митницями веде до дроблення управлінських функцій, необгрунтованого збільшення чисельності управлінських ланок, які не беруть участі в митних технологічних операціях. З'являються тенденції поступового підпорядкування територіальних органів місцевих інтересів. Це проблема не тільки організаційного, а й правового характеру, що вимагає відповідного уточнення і більш чіткого трактування в Митному кодексі України.
Приведення у відповідність з сучасними завданнями і функціями вимагає апарат Державного митного комітету. Ефективність його роботи знижується внаслідок недостатнього професіоналізму частини кадрів - 60% співробітників ніколи не працювали в митниці. Це ще один з прикладів формалізації процесу розвитку кар'єри в митній системі.
З прийняттям Закону «Про службу в митних органах України» чекає перехід на контрактну основу її проходження. Він визначить найважливіший поворот у кадровій роботі, який дозволить провести своєрідну «переоцінку» кадрів, вжити заходів для їх зміцнення, очиститися від осіб, професійно і морально непридатних до служби в митних органах. Це дозволить також перейти до заміщення керівних посад, як правило, професійними митниками. Одна з проблем у роботі з персоналом в митниці, яка призводить до порушення логіки і послідовності процесу розвитку персоналу, є плинність кадрів та їх неукомплектованість. Причини і того, і іншого приблизно однакові. Наведемо статистичні дані з вибуття та неукомплектованість кадрів на Харківській митниці у 2006 і 2007 роках (див. табл. 3.1 і 3.2) і проаналізуємо їх.
При аналізі даних табл. 3.1, перш за все, змушують замислитися чотири основні факту:
1. Дуже великий відсоток вибуття кадрів з дефіцитними спеціальностями (економісти, які вибули у 2006 році, склали 31,5%, в 2007 році - 23,4%).
2. Майже всі ті, що вибули у 2006 році (90,7%) і всі у 2007 році (100,0%) мали найбільш продуктивний вік - від 25 до 40 років.
3. Великий відсоток тих, хто вибув зі стажем від 2 до 5 років, особливо якщо врахувати, що Харківська митниця була створена в середині 1992 року (у 2006 р . - 76,2%, в 2007 р . - 100,0%).
4. Майже всі ті, що вибули з митниці залишили службу за власним бажанням 2006 р . - 92,6%, в 2007 р . - 95,7%).

Таблиця 3.1
Динаміка вибуття кадрів з Харківської митниці за 2006-07 рр..
Вибули
2006 р .
2007 р .
Усього (осіб)
У тому числі:
- Юристи (чол. /%)
- Економісти (чол. /%)
- У віці від 25 до 40 років (чол. /%)
- Зі стажем до 1 року (осіб /%)
- Зі стажем від 1 до 2 років (чол. /%)
- Зі стажем від 2 до 5 років (чол. /%)
- Переведені в інші митні органи (осіб)
- За власним бажанням (чол. /%)
- Не пройшли випробувальний термін (осіб)
- За результатами атестації (осіб)
- За порушення трудової дисципліни (осіб)
- У зв'язку з притягненням до кримінальної відповідальності (осіб)
- У зв'язку зі службою в лавах ЗС (осіб)
54
1 / 1,9
17 / 31,5
49 / 90,7
1 / 1,8
11 / 22,0
42 / 76,2
0
50 / 92,6
0
2
1
0
1
47
1 / 2,1
11 / 23,4
47 / 100,0
0 / -
0 / -
47 / 100,0
0
45 / 95,7
0
0
1
0
1
Зазначені категорії осіб мали потенційні можливості для розвитку кар'єри - освіта, вік, стаж. Але більшість з них звільнилися за власним бажанням, хоча для багатьох кар'єра була вже на стабілізаційному етапі.
З таблиці. 3.2 видно, що дані по неукомплектованість кадрів у 2007 році в порівнянні з даними за 2006 рік нічим особливо не відрізняються. У нашому випадку важливо існування самого факту неукомплектованість кадрів як такого. До вищепредставленими даними додамо наступні:
- Скорочення чисельності на Харківській митниці в 2007 р . зменшилося в порівнянні з 2006 р . на 2,9 пункту;
- Плинність кадрів на Харківській митниці в 2007 р . скоротилася в порівнянні з 2006 р . на 0,5 пункту.

Таблиця 3.2
Неукомплектованість кадрів та її структура на Харківській митниці за 2006 - 07 рр..
Роки
Штат
Факт
на
31.12
Некомплект кадрів
Всього
Екон. блок
Право-охорон. блок.
Блок тамож. оформ.
Кадр. блок
чол
У% від штатної чисельності.
2006
439
432
7
1,6
2
2
3
0
2007
434
426
8
1,8
4
0
3
1
Незважаючи на невелике поліпшення стану справ у 2007 р . в порівнянні з 2006 р ., Все ж і скорочення чисельності, і плинність кадрів мають місце на Харківській митниці.
Які ж причини такої ситуації з кадрами на Харківській митниці? Вони не так вже численні. Багато хто з них відображають основні проблеми у сфері економіки і політики України.
Відтік найбільш підготовлених співробітників митниці в інші структури викликаний, насамперед, незадоволеністю умовами праці, його інтенсивністю, а також невідповідністю оплати праці і рівня соціальної захищеності обсягу виконуваної роботи. Посилення економічної розрив в оплаті праці працівників митниці та комерційних і адміністративних структур поступово стає одним з вирішальних факторів. У результаті митниця відчуває великі труднощі з прийняттям на службу висококомпетентних, кваліфікованих фахівців. З цієї причини все ще низький відсоток працюючих у митниці економістів і юристів. Економісту легше і вигідніше відкрити своє підприємство і працювати на себе, а не на державу. А юристів у місті відчувається гострий дефіцит. До того ж форма заочного навчання відбивається на рівні кваліфікації, що особливо ускладнює підбір на керівні посади.
Перед Управлінням кадрів і навчальних закладів Державного митного комітету та Української митної академією в даний час стоїть завдання створення при академії та її філіях коледжів з метою забезпечення поповнення митних органів юристами та економістами зі спеціальним середньою професійною освітою.
Фахівців з великим практичним досвідом часто не влаштовують умови прийому на службу і самої служби в митниці. Ми вже знаємо, який шлях доводиться пройти новому співробітнику митниці, поки він по-справжньому не увіллється до митного колектив. Тут слід зробити дуже важливе зауваження: мінімум півроку новий службовець займає, як правило, нижчу посаду інспектора, а значить оплата його праці - мінімальна. Тому зайняті на підприємствах народного господарства і в комерційних структурах фахівці зі стажем навряд чи стануть втрачати синицю в руці заради журавля в небі.
Незавершеність заходів та невизначеність ситуації щодо зняття або збереження митного контролю на кордоні з Придністров'ям і Молдовою викликає у співробітників прикордонних митниць невпевненість у завтрашньому дні.
Багато залишають службу в митниці не витримують жорсткості системи з усіма її розпорядженнями, обмеженнями і регламентацією всіх сфер професійної діяльності. Сюди ж відноситься і обов'язкове носіння форменого одягу, і заняття фізичною підготовкою, та заходи щодо недопущення професійного та інтелектуального застою (навчання, атестація, кваліфікаційні іспити, тестування). Справа, однак, у тому, що як би критично не ставився новий працівник до системи служби в митниці, йому все одно доведеться в ній працювати, якщо він хоче зробити кар'єру. Вихід один - розробляти власну стратегію з урахуванням первинності організації по відношенню до свого персоналу. Але не в усіх це виходить. Найчастіше митний службовець виявляється в положенні начальника в'язниці, яка переповнена; але через зростання злочинності збільшується і число вступників у неї злочинців. Начальник в'язниці не може не приймати нових ув'язнених, не може розширити в'язницю або достроково звільнити відбувають покарання. Єдине рішення - продовжувати прийом нових ув'язнених. У наявності передумова для розчарування у своїй роботі.
3. 2. Удосконалення системи підбору і підготовки кадрів.
Якщо продовжити розмову про вдосконалення кадрової політики в митних органах, першорядну увагу слід звернути на систему підбору кадрів. На основі розробляється програми модернізації митної служби України в митній системі в 2007-2010 роках передбачається почати планову заміну кадрів, пов'язану з їх переходом на професійну основу. У цей період, з прийняттям Закону «Про службу в митних органах» та Положення про пенсійне забезпечення співробітників митних органів, значна частина кадрів переступить рубіж пенсійного віку.
Планована і природна плинність особового складу буде поступово поповнюватися підготовленими у професійному відношенні молодими кадрами за рахунок випускників Української митної академії та її філій, інших вузів і коледжів, які ведуть підготовку фахівців для Державного митного комітету на договірній основі.
У питаннях підбору кадрів належить переорієнтуватися в основному на молодь у віці до 30 років, з тим, щоб згодом співробітники отримували можливість вислужити встановлений законом строк безпосередньо в митних органах і отримати митну пенсію. Так що в перспективі будуть створені всі передумови для планування та розвитку кар'єри службовця митниці з дотриманням всіх її етапів.
Що стосується пошуку, підбору, перевірки та визначення професійної придатності претендентів на службу в митні органи, то в цьому напрямку необхідно впроваджувати сучасні методики. Деякі могли б бути взяті з економіки персоналу. Економіка персоналу об'єднує в єдине ціле весь спектр кадрових питань і може служити каталізатором ефективності. Дослідження проблем економіки персоналу має не тільки теоретичне, а й велике практичне значення. За його результатами можна отримати цінні рекомендації щодо підвищення ефективності управління людськими ресурсами. На теоретичному рівні одна з функцій економіки персоналу полягає у можливості отримання рекомендацій на базі економічної теорії для кадрового господарства організації чи економічного обгрунтування кадрових концепцій і заходів.
Щоб показати корисність для кадрового господарства розробки конкретних рекомендацій на базі економічних теорій, доцільно зупинитися на одному специфічному аспекті - інформаційної асиметрії [15].
Зокрема, питання стоїть про невизначеність відомостей про якість отбираемого персоналу. При цьому мається на увазі якість претендентів на робочі місця, тобто їх знання, мотиви, плани щодо термінів роботи. Інформаційна асиметрія тут складається не на користь організації.
В організації є дві можливості компенсувати інформаційний дефіцит. Перша полягає у використанні для відсіву неугодних претендентів методу експертних оцінок. Це традиційний спосіб, який застосовується на практиці, в теорії і наукових дослідженнях. За велику винагороду організація може найняти експертів для проведення необхідного аналізу, отримання довідок та експертних висновків. Цей спосіб навряд чи застосовний у відношенні митної системи. «Велике винагороду» за експертні оцінки говорить сама за себе, оскільки фінансування митних органів усіх рівнів здійснюється з бюджету.
Теорія інформаційної асиметрії вказує, що існує ще одна можливість ліквідації інформаційного пробілу. У теорії кадрового господарства вона практично не розглядається. Мова йде про самоотборе. Ця процедура полягає в тому, що претендента підводять до необхідності повідомити про себе релевантну інформацію. Цю методику можна розглянути на конкретному прикладі. З її допомогою неважко дізнатися, чи мають намір претенденти працювати в організації протягом тривалого часу. Для цього претендентам пропонується два варіанти оплати праці. По першому заробітна плата відразу встановлюється висока з умовою, що надалі вона буде повільно зростати. За другим варіантом первісна зарплата встановлюється низькою з умовою, що вона буде рости зі збільшенням робочого стажу. Претенденти, які мають намір працювати в організації протягом тривалого часу, оберуть другий варіант, інші - перший.
Таким чином, економічне моделювання кадрових проблем може стати основою для висновків, які раніше свідомо не робилися, а також базою для розробки конкретних оперативно-організаційних рекомендацій для кадрової практики.
Визначальне значення в кадровій політиці митних органів мають питання підготовки кадрів. За цим сьогодення і майбутнє професійного ядра митної системи. Кращим варіантом могло б бути цілеспрямоване навчання «тренерів», тобто тих, хто потім передасть отримані знання інспектору митниці та митного посту. Така, до речі, класична схема підвищення кваліфікації та перепідготовки митних кадрів за кордоном. Важливу роль у вирішенні цього завдання відіграє ставлення до питань перепідготовки кадрів, перш за все начальницького складу. У режим постійного навчання необхідно включити і керівників усіх рівнів. Без їх навчання навичкам управлінської діяльності неможливо вирішити завдання з розвитку митної служби відповідно до вимог часу.
Аналіз стану справ показує, що рівень кваліфікації працівників усе більше стає стримуючим фактором у подальшому розвитку митної служби, підвищення ефективності її функціонування. Багатьом фахівцям, що влилися в митну систему особливо з народного господарства, бракує компетентності, професійної культури, психологічної стійкості, вміння працювати в складних та екстремальних умовах.
З метою забезпечення безперервного росту кваліфікації інспекторів пропонується видозмінити схему навчання, зосередивши його у створюваних навчальних центрах при відділах підготовки кадрів регіональних митних управлінь та на факультетах підвищення кваліфікації філій Української митної академії, а також у митницях, які мають відповідної матеріально-технічної та навчальної бази.
У митницях необхідно почати здійснення програми безперервної підготовки кадрів, систематичної оцінки методом тестування їх професійного рівня та перепідготовки частини інспекторського складу. Це дозволить вести планове навчання (підвищення кваліфікації) всіх категорій співробітників митних органів з періодичністю не рідше 1 разу на 3-4 роки.
Перепідготовкою і початковим навчанням нового митного поповнення, як і колись, будуть займатися відділи підготовки кадрів митниць. На них же будуть покладені функції самостійної підготовки співробітників, їх професійного навчання безпосередньо у підрозділах і на митних постах, наставництва.
Курсова підготовка з підвищення кваліфікації потрібно і співробітникам центрального апарату.
Державний митний комітет в даний час займається розробкою порядку проходження посадовими особами митних органів перед призначенням на вищу посаду або відразу ж після призначення курсової підготовки за напрямом діяльності в одному з митних навчальних закладів або підрозділів додаткової професійної освіти зі здачею кваліфікаційного іспиту.
В даний час в митній службі України працює близько 18 тисяч співробітників. Від рівня їх кваліфікації у вирішальній мірі залежить ефективність роботи митної служби. У зв'язку з цим в найближчій перспективі передбачається здійснення низки заходів:
- Розробка кваліфікаційних вимог до співробітників митних органів усіх рівнів;
- Створення на базі Української митної академії міжнародного навчального центру та мережі регіональних центрів;
- Розширення видання навчальної та довідкової літератури з використанням наукового потенціалу правоохоронних органів;
- Організація підготовки працівників оперативно-розшукових підрозділів регіональних митних управлінь і митниць на базі Академії Національної Служби Безпеки України та її філій;
- Організація підготовки кадрів для митних служб держав - учасниць СНД.
Залучення кадрів митних органів всіх рівнів і, в першу чергу, митниць і митних постів до різних форм навчання стало сьогодні неодмінною умовою посадового зростання. Неучасть співробітників у професійному навчанні розглядається як невиконання ними своїх службових обов'язків. Тому до організації навчання та проведення занять необхідно підходити творчо. Це означає:
- Кожен керівник відповідальний за підготовку та рівень знань свого підлеглого;
- Начальник вчить своїх підлеглих;
- Навчання має бути регулярним і послідовним зі збереженням принципу «від простого - до складного»;
- Високий рівень професійних знань підлеглих, їх прагнення до освоєння нового і передового повинні бути помічені, такі співробітники гідні похвали і заохочення;
- Заняття - це не самоціль, вчити треба тому, що необхідно і допомагає в роботі.
3. 3. Удосконалення кадрової служби. Ротація кадрів митниці.
У митній системі неприпустимий кадровий застій. Але згідно зі статистикою, близько третини начальників митниць полягає у цієї посади і працює в одній і тій, ж митниці п'ять і більше років.
З'являються «ветерани» і на інших посадах. Одночасно збільшується кількість повідомлень про неділових зв'язках окремих керівників, про погрози на їх адресу з боку кримінальних структур. Є приклади конфліктних відносин митних керівників з місцевими органами влади та правоохоронними органами, що вкрай ускладнює їхню роботу. Виникає необхідність регулярної зміни кадрів по горизонталі управління. Саме життя змушує ставити питання про введення системи ротації кадрів один раз на п'ять-сім років.
Потрібна ротація і по лінії «апарат управління - митниця» і навпаки, так як в управлінських структурах також неприпустиме кадровий застій. Розуміння необхідності ротації має бути не лише у керівництва Державного митного комітету, а й у начальників регіональних управлінь, і особливо у начальників митниць.
Однак у ході здійснення заходів щодо ротації кадрів виявлено серйозні недоліки в її організації в митних органах. Регіональні митні управління та управління Державного митного комітету не вжили дієвих заходів щодо створення матеріальної та правової бази щодо забезпечення ротації. Заходи щодо ротації кадрів здійснюються у відриві від фактичного стану справ, відсутні обгрунтовані розрахунки коштів на будівництво житла та інших об'єктів соціальної інфраструктури в митних органах.
Керівники митних органів ще недостатньо використовують можливості ротації кадрів всередині митниць з метою правильного підбору і розстановки кадрів, попередження правопорушень з боку посадових осіб. Ця робота носить епізодичний, безсистемний характер.
Ротація керівного складу пов'язана з великими матеріальними витратами. Але рішення цих проблем необхідно забезпечити, інакше планові кадрові зміни в митних органах залишаться лише благим бажанням.
Практика показує недостатність серйозної роботи з резервом кадрів на висування. Це зауваження в однаковій мірі відноситься до митних органів всіх рівнів. І, незважаючи на те, що цей напрямок діяльності митниці також регламентується вказівками вищестоящих органів, ініціатива керівної ланки митниці тут була б доречною. У цьому відношенні корисно використати досвід роботи з резервом кадрів в інших митницях. Як, наприклад, експеримент "дублер".
Суть цього експерименту полягає в тому, що посадові особи керівного та середньої ланки митниці покладають тимчасове виконання своїх обов'язків на кандидатів з резерву на відповідні посади (начальника митниці, його заступників, начальників підрозділів, їх заступників і головних інспекторів). Особи, реально займають ці посади, не повинні втручатися в управлінську діяльність стажерів.
Завданням кадрового експерименту є вибір найбільш кваліфікованих фахівців з резерву кадрів на висунення. У ході його проведення можна вивчити можливості фахівців, зарахованих у резерв, на практиці перевірити їх професійну компетентність, здатність самостійно виконувати різні управлінські функції і різні завдання.
Діяльність кандидатів можна оцінити за трьома видами показників: виробничим, професійно-ділових і соціально-психологічним.
За результатами експерименту можлива диференціація кандидатів за ступенем підготовленості до майбутньої діяльності на наступні групи:
- «Оперативний» резерв, підготовлений до виконання управлінських функцій;
- «Перспективний» резерв, що вимагає додаткової підготовки перед підвищенням на посаді;
- Виключення з резерву.
Гарним стимулом до професійного зростання і, як наслідок, зростання посадовій, могла б бути робота з визначення кращого митника, кращого митного поста, кращого відділу митниці. Державним митним комітетом рекомендовано здійснення заходів у цьому напрямі при підведенні підсумків роботи митниці за квартал (півріччя, рік).
Кращим митником визнається посадова особа зі стажем роботи в митних органах не менше одного року, має високу професійну підготовку (визначається на основі розроблених оціночних стандартів), в тому числі, практичні результати, проявлені в процесі повсякденної діяльності, в ході контрольних перевірок, заліків та іспитів , професійних конкурсів, які беруть активну участь у суспільному житті, що відрізняється високим рівнем культури та іншими особистісними показниками (наприклад: старанність у фізичному та інтелектуальному вдосконаленні, творча самодіяльність, прояв подвигу).
Посадовій особі, визнаному кращим митником за квартал (півріччя, рік), видається диплом та грошова премія в розмірі посадового окладу.
Митник, визнаний кращим за підсумками року або неодноразово протягом двох років, представляється до нагородження знаком «Відмінник митної служби України».
Багатофункціональність, специфіка діяльності підрозділів і співробітників митниці зумовлюють певну складність у виборі «кращого митника». Тому цю роботу доцільно проводити в 2-3 етапи, використовуючи незалежні характеристики і думка колективу, керівника підрозділу, начальника митниці.
Звичайно, було б бажано, щоб найкращим митником був представник підрозділів, які безпосередньо займаються організацією митної справи, митним оформленням і контролем на постах та пунктах пропуску та уособлював митника на кордоні.
Не виключено, що таким співробітником буде представник будь-якого блоку підрозділів або окремо працюючий фахівець, що добивається найвищих показників у своїй діяльності чи зробив героїчний вчинок, а також користується особливою повагою і авторитетом серед всіх митників.
Аналогічним чином проводиться робота з визначення кращого поста та відділу.
Кращим митним постом (відділом) за підсумками роботи за квартал (півріччя, рік) визнається колектив, особовий склад якого має високу професійну підготовку, показує кращі практичні результати діяльності та рівень дисципліни, проявляє розумну ініціативу, наполегливість в усуненні недоліків.
Колективу поста або відділу, визнаному кращим, видається диплом та грошова премія в розмірі 1 / 2 місячного фонду оплати праці згідно зі штатним розкладом підрозділу, яка розподіляється рішенням загальних зборів серед співробітників цього підрозділу.
Для порівняння результатів можуть використовуватися показники, що утворюють основну діяльність митниці. Серед них:
- Кількість обслужених учасників зовнішньоекономічної діяльності, прийнятих і оформлених вантажних митних декларацій, переглянута і пропущених через кордон товарів, транспортних засобів, пасажирів;
- Кількість виявлених порушень митних правил;
- Кількість і якість проведених з співробітниками підрозділів занять за спеціальною і бойової підготовки, контрольних і раптових перевірок несення служби, виконання посадових обов'язків;
- Кількість і якість звітів та аналітичного матеріалу, спрямованих на вищі органи, рівень виконавської дисципліни;
- Ступінь самостійності в організації праці, навчання і виховання співробітників;
- Дотримання законності в роботі, рівень морально-психологічного клімату.
Таким чином, в процесі вибору «кращих» використовуються науково розроблені критерії кількості та якості праці, порівнянності результатів, участь у ньому все співробітників. Ця робота формує змагальний дух, стимулює досягнення високоякісних показників у повсякденній службовій діяльності та оптимізм. Подібні заходи потребують часу і витрат, але вони виправдані, оскільки забезпечують позитивний настрій у співробітників митниці: досягти передових позицій, стати краще.
В даний час у митної служби України є для цього всі можливості. Найперша задача - навчити кожного службовця працювати по-новому, на конкретний результат, а головне - змінити імідж українського митника та митної служби, на чільне оцінки діяльності кожного співробітника ставити рівень його професіоналізму та культури в роботі і в спілкуванні з клієнтами.
Саме з цією метою керівництвом Державного митного комітету розгорнута робота з комплектування кадрового блоку митниць, в процесі якої в штатні розписи були введені заступники начальників митниць по роботі з особовим складом, створені відділи підготовки кадрів, інспекції по роботі з особовим складом і введено посади психологів. Незважаючи на ці позитивні зміни, кадрові служби митниць не перетворилися на служби управління персоналом. Вони як і раніше залишаються нечисленними, слабо оснащеними технічно, професійна підготовка їх співробітників у ряді випадків не висока.
Сформована в митних органах система управління кадрами не відповідає і концепції маркетингу персоналу. Нові соціально-економічні проблеми в наш час вимагають і нового ставлення до управління персоналом організацій. І сьогодні управління персоналом - це вже не просто питання організації праці, а економічний важіль розвитку організації і підвищення ефективності виробництва. У кожній організації має бути свій вибір шляхів реформування кадрових служб. Один із шляхів - об'єднання всіх служб організації, пов'язаних з формуванням кадрового складу, з плануванням і організацією праці, його оплатою та стимулюванням. Ця нова служба (або об'єднання служб) повинно мати комп'ютерну техніку. У її складі, крім інспекторів з кадрів і підготовки кадрів, повинні бути юристи, соціологи, психологи, фізіологи, працівники зі зв'язків з пресою.
За основу можна взяти відділ маркетингу персоналу, на який покладено завдання двоякого роду: по-перше, він служить дорадчим і виконавчим органом у системі управління персоналом в організації, забезпечує вироблення науково обгрунтованих рекомендацій і методів розв'язання проблем кадрового маркетингу, по-друге, є сполучною ланкою в системі регіонального маркетингу робочої сили, бере участь у дослідженнях цій галузі діяльності, домагається врахування їх результатів при прийнятті рішень.
Особливе місце у реформуванні кадрових служб повинно відводитися її керівнику, який крім вищої освіти та спеціальної психолого-педагогічної підготовки повинен мати досвід кадрової і керівної роботи, повинен мати розвинені організаторські, комунікаційні та пізнавальні здібності. Керівнику служби з управління персоналом необхідно володіти технікою управління кадрами, методами оцінки особистісних, ділових якостей працівників і результатів колективної роботи, питаннями практичного застосування основ законодавства у роботі з кадрами, способами впливу на колектив, методами і технікою публічних виступів, ведення переговорів при виникненні трудових спорів .
Удосконалення роботи з персоналом в митних органах сприяє розвиток психологічних служб в митницях. Психологія митного колективу - це складна сукупність внутрішньоколективних процесів і явищ, сторін його духовного життя. Психологія кожного митника і соціально-психологічні явища митного колективу перебувають у діалектичній єдності. Вони взаємно впливають один на одного.
Напрямів у діяльності психологічної служби в митниці дуже багато. По-перше, це участь у роботі з професійного відбору кандидатів на службу в митницю. По-друге, створення банку психологічних даних співробітників митниці, проведення індивідуально-психологічної роботи з особами, що мають ознаки утрудненою адаптації. По-третє, надання допомоги керівному складу і підрозділам митниці у створенні здорового морально-психологічного клімату. По-четверте, проведення психологічного консультування і надання психологічної допомоги співробітникам митниці та членам їх сімей.
Дуже корисною і результативною може виявитися робота психолога з резервом кадрів на висування. Можливості тут наступні:
- Проведення психологічної діагностики на предмет можливості зарахування кандидата в резерв;
- Здійснення психологічного консультування резервіста за результатами його психологічного обстеження;
- Надання допомоги резервістів у складанні індивідуального плану його підготовки до нової посади.
Крім того, психолог за допомогою засобів психодіагностики може здійснювати контроль за професійним розвитком особистості співробітника митниці та брати участь в оцінці кадрів на атестації.
Але реакція співробітників митниці на появу психолога вельми неоднозначна. Багато хто вирішив, що психолог вводиться в митний орган для проведення «чистки» серед особового складу і «обслуговування» тільки керівників і начальників. У деяких службовців спостерігається патологічна боязнь психологічного обстеження. Основна причина їх тривоги полягає в тому, що отримана психологом інформація стане надбанням широкого розголосу. Але в Положенні про психологічну інформації конкретно і чітко визначено коло осіб, які мають доступ до інформації, порядок її використання, відповідальність осіб, які допустили розголошення психологічної інформації.
Деякі співробітники в ході індивідуально-психологічного обстеження не залишають спроб виглядати в сприятливому світлі, створити дуже сприятливий образ себе. Помилкові відповіді в анкетах і анкетах ні до чого не призводять. У результаті достовірність тестів і методик складає 60-70%. Складно вести психокорекційну роботу в таких умовах.

ВИСНОВОК
Кадри є найбільш значним ресурсом будь-якого суспільства, будь-якої країни і будь-якої організації. Недарма в західних економічно розвинених країнах, кажучи про управління кадрами, маються на увазі саме «людські ресурси».
В Україні ж у період становлення ринкових відносин на перший план також висувається потреба не в «кадрах», а саме в «людських ресурсах». Однак досить поширена практика малоефективного їх використання. Частина фахівців не можуть знайти роботу або мають роботу більш низького рівня складності, ніж їх дійсний потенціал.
Сьогодні ефективно управляти кадрами можна тільки при обов'язковому використанні сучасних наукових досліджень в галузі менеджменту та управління персоналом як одного з його напрямків. Актуальною ця проблема є і щодо всієї системи митних органів України.
Створення принципово нової для сучасної української держави митної служби - це вже доконаний факт. І зараз настав час, коли рішення завдань її подальшого розвитку вже не можна забезпечити екстенсивними формами, властивими початкового етапу становлення.
За останні три роки робота з кадрами виділена в митних органах у розряд пріоритетних напрямів. І це невипадково, оскільки без удосконалення кадрової роботи, форм управлінської діяльності, підвищення професіоналізму, організованості та дисципліни неможливо вирішити завдання, поставлені перед митною службою країни.
Наукові основи менеджменту в значній мірі застосовуються на практиці у відношенні митної системи України і, зокрема, Харківської митниці як складового її елемента.
Нами дана характеристика Харківської митниці з точки зору типів організації, що виділяються фахівцями-менеджерами. На прикладі Харківської митниці ми досліджували роботу всіх семи законів, обов'язкових для будь-якої організації. У структурі митної системи України та організаційній структурі Харківської митниці дотримані наукові принципи побудови організаційних структур. При аналізі схеми управління Харківською митницею ми простежили в її основі науково розроблені схеми управління. У роботі з персоналом на Харківській митниці досить чітко розмежовані функції лінійних і штатних менеджерів. Система підбору, професійної адаптації та розстановки кадрів в митниці хоча і не доросла до маркетингу персоналу, але будується виходячи з рекомендацій менеджерів-теоретиків. Необхідність процесу розвитку кар'єри закладена в самій структурі митної системи України. Практично, всі складові елементи, етапи та рушійні мотиви процесу розвитку кар'єри в митниці відповідають виведеним теоретично. Планові початку процесу розвитку службової кар'єри також характерні для Харківської митниці, хоча вони поки що слабо розвинені.
У результаті проведеного аналізу ми можемо зробити наступні висновки.
Кадрова політика на Харківській митниці, тобто комплекс узгоджених правових, організаційно-управлінських, соціально-психологічних заходів, спрямованих на формування необхідних кадрових ресурсів та забезпечення ефективної діяльності щодо вирішення поставлених перед митницею завдань, здійснюється з урахуванням наукових основ управління персоналом як самостійного виду діяльності в області менеджменту.
Робота з персоналом в митниці проводиться за такими напрямами:
- Своєчасне поповнення підрозділів кадрами;
- Оптимізація організаційно-штатної структури, раціональна розстановка кадрів;
- Забезпечення високого рівня професіоналізму, умов для всебічного розвитку особистості кожного працівника;
- Мотивація кадрів до ефективної службової діяльності.
Робота з персоналом в митниці здійснюється у відповідності з такими принципами:
1. Забезпечення суворого дотримання вимог законів, встановлених норм і правил, що регламентують життєдіяльність працівників, персональна відповідальність за виконання ними службового і професійного обов'язку.
2. Довіра і повага до працівників, об'єктивна оцінка їх якостей і результатів службової діяльності.
3. Створення умов для професійного зростання кадрів, творчого виконання ними своїх службових обов'язків.
4. Єдиноначальність з використанням в його межах можливостей колегіальних органів.
5. Оптимальне поєднання досвідчених і молодих працівників, наступність у керівництві, планомірне рух кадрів.
6. Гласність, систематичне інформування працівників з питань роботи з кадрами.
Головним критерієм оцінки ефективності роботи з персоналом в митниці є результати його діяльності у вирішенні покладених на нього завдань.
Тим не менш, робота з персоналом на Харківській митниці потребує вдосконалення. Оскільки митниця є виконавчим органом в ієрархії митної системи, вдосконалення кадрової політики в окремо взятій митниці поза її прямої залежності від кадрової політики в митній системі в цілому неможливо.
Для підвищення ефективності кадрової роботи, результатом якої є успішне виконання поставлених перед Харківською митницею завдань, для створення передумов і потенційних можливостей для розвитку кар'єри службовців митниці необхідно здійснити комплекс додаткових заходів:
1. Розробити методику визначення навантаження митних службовців та впровадити науково обгрунтовані міжгалузеві та відомчі нормативи праці.
2. Розробити кваліфікаційні вимоги до різних категорій співробітників митних органів усіх рівнів.
3. Впровадити сучасні методики пошуку, підбору, перевірки та визначення професійної придатності претендентів на службу в митних органах.
4. Забезпечити поповнення кадрів митниці фахівцями з митної справи, підготовленими на базі Української митної академії, її філій, інших вузів і коледжів.
5. Забезпечити наступні можливості для безперервного росту кваліфікації кадрів митниці:
- Запровадити практику обов'язкового навчання на курсах підвищення кваліфікації для всіх службовців митниці за напрямком його діяльності раз в три-чотири роки на базі регіонального митного управління і Державного митного комітету;
- Розширити контакти службовців митниці з посадовими особами вищестоящих органів відповідного напряму діяльності на місцях - безпосередньо у підрозділах митниці - для вирішення оперативних питань, для проведення «круглого столу» теоретиків і практиків митної справи;
- Розподіляти по митницях більшу кількість місць для навчання в Українській митній академії та її філіях;
- Забезпечувати посадових осіб митниці можливістю отримання додаткової професійної освіти, якого вимагає специфіка підрозділи, (наприклад, навчання на бухгалтерських курсах, комп'ютерна підготовка і так далі) за рахунок коштів митниці;
- Розширити практику проведення семінарів з різних напрямків діяльності митниці на базі інших митниць, регіональних митних управлінь та Державного митного комітету.
6. Удосконалювати кадрову службу в митниці, оснастити її сучасними технічними засобами та методиками роботи з персоналом.
7. Удосконалювати роботу з ротації кадрів, а саме, розширити практику здійснення ротації між митними органами, попередньо уточнивши її правову основу і підготувавши матеріально-технічну базу переміщення кадрів.
8. Розширити напрямки роботи з формування резерву кадрів на висунення, а саме:
- Проводити з резервом кадрів керівної та середньої ланки митниці експеримент «Дублер»;
- Здійснювати роботу з вибору «кращого митника» з подальшим зарахуванням його до резерву кадрів на висування;
- Розширити практику стажування резервістів в інших митницях та вищих митних органах.
9. Здійснити заходи щодо розвитку психологічної служби митниці, оснастивши її сучасними технічними засобами та методиками, для ефективної роботи з персоналом митниці по всіх напрямах діяльності психолога, встановленим вищестоящими митними органами.
10. Розширити видання навчальної та довідкової літератури та забезпечити митниці необхідною кількістю примірників.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Митний кодекс України. - Х.: Фактор 2006. (Серія законодавства)
2. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Навчальне видання. - К.: Тріада Лтд, 2003.
3. Герчикова І.М. Менеджмент: Навчальне видання 2-е доповнене і перероблене. - М.: Банки і біржі, видавниче об'єднання ЮНИТИ, 2005.
4. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практичний посібник. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2003.
5. Габричидзе Б. Принцип професіоналізму в державній службі / / Держава і право. - 2002. - № 12.
6. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2002. - № 6.
7. Мішин А.К. У кадрі - кадрові служби / / ЕКО. - 1996. - № 9.
8. Організація діяльності практики психолога в митних органах: Кодекс професійної етики психологів. - К.: Державний митний комітет України. - 1999.
9. Саруханов Е., Сотникова С. Як готувати кадри для підприємств / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 4.
10. Саруханов Е., Сотникова С. Маркетинг персоналу на підприємстві / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 1.
11. Страуссмен Дж. Стратегічний державний менеджмент / / Проблеми теорії і практики управління. - 2005. - № 1.
12. Митні вести: щомісячник. - Донецьк. - 2005-06 рр..
13. Митний вісник: щомісячник. - Державний митний комітет України. - 2006-07 рр..
14. Хищенко В. Самоорганізація і менеджмент / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 3.
15. Штаффельбах Бр. Теоретичні основи та функції економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління. - 1996. - № 5.
16. Про підсумки роботи митних органів України у 2006 році та основні напрямки їх діяльності в 2007 році. Рішення Колегії Державного митного комітету. - 2007.
17. Про підсумки роботи митних органів України у 2005 році та основні напрямки вдосконалення їх діяльності. Рішення Колеги Державного митного комітету України. - 1996.
18. Про затвердження Інструкції про організацію роботи з формування резерву кадрів для висування на керівні посади в митних органах України. Наказ Державного митного комітету України. - 2005.
19. Про затвердження Положення про порядок атестації посадових осіб митних органів України. Наказ Державного митного комітету України. - 2004.
20. Про порядок подання документів до присвоєння спеціальних звань посадовим особам митних органів України. Вказівка ​​Державного митного комітету України. - 2005.
21. Про розвиток системи професійної освіти митних кадрів Україні. Наказ Державного митного комітету України. - 2005.
22. Про ротації кадрів в митних органах України. Наказ Державного митного комітету України. - 2006.
23. Про вдосконалення початкової підготовки та виховання кадрів митних органів. Наказ Державного митного комітету України. - 1994.
24. Збірник нормативних актів з питань роботи з кадрами в митних органах України: Укази Президента України, Постанови Верховної Ради, розпорядчі акти регіональних відомств, рішення Колегії Державного митного комітету України, Накази Державного митного комітету України. Випуск 1, книга 1. - К.: Державний митний комітет України. - 2004.
Важливим принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.
У сучасних умовах управління не може бути по-справжньому результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на самих ранніх його стадіях. Він виходить з того незаперечного факту, що рішення, в які вкладено власну працю і власні ідеї, будуть реалізовуватися з більшою активністю та зацікавленістю, ніж «спущені згори».
Персонал організації - це один із видів її ресурсів. Даний вид відрізняється від інших (фінансових, матеріальних, сировинних) тим, що працівник має право відмовитися від умов, на яких його збираються використовувати, вести переговори про рівень оплати праці, переучуватися іншим професіям, брати участь у страйках, звільнятися за власним бажанням, вирішувати, які професії є соціально неприйнятними. У цілому персонал не може розглядатися як однорідна субстанція, кожен працівник має індивідуальні мотиви і цінності.
Персонал або кадри - це основний штатний склад працівників організації, що виконують різні виробничо-господарські функції. Він характеризується, перш за все, своєю чисельністю, яка визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації.
Ці фактори задають нормативну чисельність працівників, яку на практиці майже ніколи не вдається забезпечити, тому кадровий потенціал більш об'єктивно характеризується списковій чисельністю, тобто тими працівниками, які офіційно працюють в організації в даний момент. В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
До облікової чисельності відносяться всі категорії працівників: постійні, сезонні, тимчасові, оформлені не менш ніж на п'ять днів.
Так як не всі працівники з тих чи інших причин щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Персонал не є чимось застиглим: він знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших.
Оскільки облікова і явочна чисельність персоналу постійно змінюються, на практиці прийнято визначати їх середню величину. Для цього підсумовуються відповідні щоденні показники, в тому числі за святкові і вихідні дні, що прирівнюються до попередніх робочих днях, і отриманий результат ділиться на кількість днів за період.
Число прийнятих або вибулих працівників за відповідний період часу є оборот персоналу. Він може бути необхідним, тобто який складають ті, хто звільнився або був звільнений з об'єктивних причин (призов на військову службу, скорочення штатів внаслідок зміни масштабу діяльності, структури організації, системи управління нею, вихід на пенсію і так далі), і зайвим, пов'язаним із суб'єктивними причинами (догляд за власним бажанням, звільнення за порушення трудової дисципліни). Зайвий оборот характеризує плинність кадрів.
Рух персоналу можна охарактеризувати за допомогою ряду показників, таких як інтенсивність обороту, коефіцієнт сталості, коефіцієнт плинності і так далі.
Склад персоналу будь-якої організації неоднорідний, тому що люди розрізняються за природним і набутим ознаками - статтю, віком, освітою, стажем роботи, професії, спеціальності, кваліфікації, посади.
На їх основі виділяють групи працівників, які утворюють структуру персоналу. По-іншому її називають соціальною структурою. Вона може бути статистичної та аналітичної.
Статистична структура персоналу відображає його розподіл і рух у розрізі категорій та груп посад. Наприклад, можна виділити персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних і допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів), і не основних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділи соціальної сфери). Всі вони у своїх підрозділах займають посади керівників, фахівців, інженерно-технічних працівників, службовців, робітників.
Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і підрозділяється на загальну і приватну. У відношенні загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія. Приватна ж структура відображає співвідношення окремих категорій працівників, наприклад, «зайняті найпростішим працею з допомогою найпростіших пристосувань і без них», «виконують роботу вручну, не при машинах», «виконують ручну роботу з обслуговування машин і механізмів» і так далі.
У літературі з менеджменту представлено безліч визначень поняття «управління персоналом». Це і менеджмент персоналу, і маркетинг персоналу, і економіка персоналу, і кадровий менеджмент, і менеджмент людських ресурсів, і соціальний менеджмент. Вивчаючи різні джерела, приходимо до висновку, що яке б визначення ми не вибрали, суть залишиться незмінною - в основі лежить діяльність організації, спрямована на людину, на цільове зміна його мотивації, щоб домогтися від нього максимальної віддачі, а, отже, досягнення високих кінцевих результатів всієї діяльності організації. Управління персоналом - це сукупність багатьох елементів. Принципову схему управління персоналом можна представити в таблиці 1.1.
Результатом ефективного управління персоналом є зосередження зусиль працівників на виконанні завдань, намічених стратегією організації, забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей зайнятих, реалізацію їх потенціалу, підвищення якості життя, зміцнення трудових відносин у дусі співробітництва і покращення морального клімату, досягнення взаємної вигоди індивідів, професійних і соціальних груп персоналу організації, формування у працівників необхідних організації інтересів і поведінки з метою інтеграцій очікувань організації з їхніми інтересами. Кінцева мета роботи з персоналом - забезпечення максимального зближення очікувань організації та інтересів працівника, пов'язаних з професійною діяльністю.
  Таблиця 1.1
Принципова схема управління персоналом організації [3]
Розробка і проведення кадрової політики
Оплата і стимулювання праці
Групове управління, взаємовідносини в колективі та з профспілками
Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору і розстановки персоналу
Форми оплати праці
Залучення працівників в управління на низовому рівні
Мотивація праці працівників та творча ініціатива
Умови найму та звільнення
Шляхи підвищення продуктивності праці
Робочі бригади та їх функції
Організаційна культура фірми
Навчання та підвищення кваліфікації
Заохочувальні системи оплати праці
Взаємини в колективі
Вплив управління персоналом на діяльність фірми і її організацію
Оцінка персоналу і його діяльності
Взаємовідносини з профспілками
Поява в Україні в нинішній економічній ситуації самостійного виду діяльності фахівців-менеджерів з управління персоналом означає відмову від мінімальних вкладень у людські ресурси, які зачіпають лише зовнішні виробничо-побутові боку праці. Нова концепція виходить з економічних критеріїв діяльності працівників, орієнтується на інвестиції, необхідні для навчання і тренінгу персоналу, максимального розкриття можливостей і здібностей, як окремої особистості, так і професійних і соціальних груп.
Принцип співвідношення грошових витрат на розвиток персоналу і одержуваних результатів у вигляді прибутку стає не тільки загальновизнаним, але і першорядним для менеджменту в Україну. Такий підхід базується на довгостроковій стратегії бізнесу. Він повністю відповідає їй і сприяє видозміні діяльності персоналу у виробничо-технічної та соціально-економічній сферах. Систему управління персоналом можна розділити на дві підсистеми: тактичну і стратегічну. На першу - покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів); підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів; організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників, оцінка і вироблення рекомендацій про їх подальшу долю, поточний облік і планування потреб у кадрах в рамках року на основі аналізу їх стану.
Стратегічна підсистема орієнтується на розробку перспективної кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості.
Робота з персоналом перетворилася в останні роки в одну з основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків, які повинні дотримуватися певних правил. Основні з них такі:
- Безумовна орієнтація на вимоги законодавства про працю;
- Облік не тільки поточних, але і перспективних потреб організації в персоналі, що виходять із завдань її розвитку, прогнозу ринкової кон'юнктури та тенденцій природного руху робочої сили;
- Дотримання балансу інтересів організації та її працівників;
- Створення умов для скорочення числа звільнень і збереження зайнятості;
- Максимальна турбота про кожну людину, повага його прав, свобод, достоїнств.
Результативне управління персоналом грунтується на соціальному партнерстві, під яким розуміються взаємопов'язані дії адміністрації, трудового колективу, профспілок і іноді представників держави. Сторони зобов'язані виконувати деякі вимоги.
1. Трудовий колектив - нарощувати продуктивність праці, підвищувати якість роботи, дотримуватися термінів виконання завдань, виробничу та інші дисципліни, матеріально і морально відповідати за результати праці.
2. Адміністрація - забезпечувати зайнятість і запобігати масові звільнення, матеріально стимулювати працівників, індексувати заробітну плату відповідно до зростання цін, забезпечувати працівників соціальною допомогою при тимчасовій непрацездатності і втрати роботи.
3. Уряд - видавати держзамовлення, забезпечувати ресурсами, здійснювати політику протекціонізму, перекваліфікувати працівників за рахунок держави, забезпечувати осіб, які втратили роботу.
У рамках соціального партнерства колективу надається можливість брати участь у розгляді та оцінці поточних і перспективних соціальних програм, планів культурних і оздоровчих заходів, поліпшення охорони праці, відпочинку, харчування співробітників, впровадження прогресивних форм організації праці, перегляд норм виробітку, затвердження систем оплати та індексації доходів.
1.2. Форми роботи з персоналом та необхідність покращення якісного складу персоналу.
Матеріальна культура сучасного суспільства стала настільки складною, що подальший розвиток вимагає колосальної концентрації ресурсів. Тільки в рамках сучасних організацій, що об'єднують і координують зусилля сотень і навіть тисяч талановитих і висококваліфікованих людей, стало можливим здійснення проектів, про які генії минулого могли тільки мріяти. В організації люди доповнюють один одного, складають свої здібності, що робить їх сильнішими в боротьбі за виживання.
Проте, виникнувши, організації починають жити самостійним життям, значною мірою, а то й повністю не залежить від створили її людей, вступаючи з ними в певні відносини. У їх рамках люди використовують організацію для досягнення тих цілей, заради яких вона, власне кажучи, і створювалася. Зокрема, вони сподіваються, що організація зможе дати їм можливість займатися цікавою, важливою, престижної діяльністю, забезпечить потрібною інформацією, надасть необхідні права, самостійність, влада, гарантії безпеки та соціальної захищеності.
Організація, у свою чергу, використає можливості об'єднуються нею людей для власного зміцнення та розвитку. Тому вона очікує від своїх членів певного досвіду, знань, кваліфікації, активної участі в справах, старанності, відповідальності, дисципліни, підпорядкування встановленими правилами і нормами поведінки, розділення своїх цілей і цінностей.
В ідеалі взаємини між людиною і організацією повинні бути збалансовані, але баланс може порушуватися в результаті зловживань з одного і з іншого боку, коли або організація зводить людей до положення гвинтиків, або люди використовують організацію у своїх корисливих цілях, завдаючи шкоду її потенціалу та репутації. У тому і іншому випадку результат виявляється однаковим, - організація слабшає і не може нормально виконувати свої функції.
Розподіл організації на види і типи здійснюється по безлічі ознак. У нашому випадку, перш за все, варто зачепити статус організації по відношенню до своїх членів. У цьому сенсі організації діляться на первинні і вторинні. Первинність означає, що організація для об'єднуються нею людей виступає як якась зовнішня даність, освічена й існує незалежно від них. Люди визнають її верховенство над собою, можливість впливати на вирішення принципових питань, підпорядковуються її вимогам, діють відповідно до визначених нею правилами, що і свідчить про первинність і абсолютної пріоритетності організації над ними. Прикладом первинної організації може бути державна установа, яка як структура виникає на основі рішення вищих інстанцій, а потім вже заповнюється людьми.
Вторинні організації, навпаки, створюються її членами, наділяє їх певними правами та ресурсами, що встановлюють «правила гри», яким на певних умовах готові підкорятися.
Виходячи з особливостей взаємодії окремих елементів, організації поділяються на механістичні та органічні. Перші характеризуються непорушністю кордонів, переважанням жорстких «вертикальних» зв'язків, офіційним характером відносин, всебічної регламентацією і запрограмованості діяльності, що нагадує роботу технічних пристроїв, наприклад, годин.
Такі організації зазвичай вимагають від своїх членів беззастережної лояльності, обмежують свободу інформації, дій, висловлювань, ігнорують думку людей і саму особистість.
Механістичним за своєю суттю є всі державні організації, а також великі та середні комерційні фірми, що функціонують у традиційних галузях економіки, слабо схильні до впливу НТР і конкурентної боротьби.
Сьогоднішня життя характеризується нестійкістю господарської кон'юнктури, невизначеністю ситуацій, постійною зміною пріоритетів, зв'язків, орієнтирів. Успіху тут можуть добитися організації, що діють на основі зовсім інших принципів - так звані органічні. Вони характеризуються розмитістю кордонів, значною самостійністю окремих ланок, слабкою ієрархічністю, широкою спеціалізацією, нечисленністю правил і процедур, свободою вибору варіантів діяльності, оцінкою результатів на основі реального ринкового ефекту, переважанням неформальних відносин. Такі організації гнучкі, маневрені, оперативні в роботі. Подібні організації частіше за все пов'язані з інноваційними процесами - науковими дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками, впровадженням їх результатів у практику.
З точки зору легітимності діяльності організації можна розділити на офіційні і неофіційні. Офіційні створюються для вирішення конкретних виробничих, господарських та інших завдань, є юридично узаконеними, існують у певному правовому просторі, їх діяльність регулюється відповідними нормативними актами.
Неофіційні організації, інакше їх називають неформальними, складаються стихійно і існують як сукупність юридично незафіксованих контактів між людьми, що переслідують певні особисті цілі, досягнення яких не забезпечується їх членством в офіційних організаціях.
Структура будь-якої організації - це упорядкована сукупність її окремих елементів. При різних підходах елементів, як і структур, можна назвати безліч. Основною структурою, на якій ніби «кріпляться» всі інші, є загальна організаційна структура, утворена складовими дану організацію підрозділами.
В основі загальної структури лежить сукупність відокремлених видів діяльності, спрямованих на досягнення тих чи інших цілей організації. Ці види діяльності об'єднуються в самостійні групи і служать основою процесу департаментализации, тобто формування відповідних підрозділів або офіційно створених груп людей, відповідальних за виконання певного набору конкретних функцій. Підрозділи розрізняються статусом, кількістю працюючих, величиною коштів, якими можуть оперувати в процесі своєї діяльності.
Департаментализация здійснюється відповідно до визначених принципів, які виходять з ресурсів або результату діяльності організації. Звернемо увагу на три з них: кількісний, функціональний і територіальний.
Кількісний принцип побудови організаційних структур є найбільш простим. Він застосовується, перш за все, там, де здійснюються найбільш прості види діяльності, а також у навчальних закладах, і припускає, що підрозділи організації (цеху, бригади, навчальні групи і так далі) створюються з оптимального числа людей, необхідних для виконання поставленого завдання, а також можливості належним чином управляти ними.
Для більшості великих і середніх підприємств та організацій основним принципом департаментализации є функціональний. Угруповання підрозділів відбувається відповідно до їх функцій, що відображають основні напрямки та сфери їх діяльності. Наприклад, виробництво, збут, фінанси, маркетинг.
Організації можуть бути представлені відповідно до цього принципу кількома блоками підрозділів, наприклад, виробничим, управлінським, соціальним.
Останнім часом на перший план виходить принцип територіальний, коли кожне з вхідних в організацію підприємств спеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потреб цього регіону. Як приклад функціональної департаментализации можна навести районну мережу поштових відділень. Подібна структуризація доцільна, коли потрібно заощадити кошти за рахунок локалізації комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, забезпечувати особисті контакти. Такі структури близькі до ринків, краще керовані.
Говорячи про структуру організації, можна виділити ще два полярних способу її побудови: ієрархію і гетерархію. Ілюстрацією першого може служити екіпаж невеликого військового корабля, всі дії якого регламентовані інструкціями в ієрархії підпорядкування. Футбольна команда, де кожен керується правилами гри і ситуацією - приклад дії гетерархіческой мережі.
Людство створювало управлінські ієрархії для виконання завдань, непосильних для однієї людини. Від первісної полювання на великого звіра до управління транснаціональними корпораціями скрізь мова йде про координацію зусиль в ієрархічній структурі.
Але вже давно виникло переконання, що надскладні завдання можуть бути вирішені в структурах не з монопольним підпорядкуванням одному центру, а поліцентричний розподілом повноважень.
Структура організації схильна до змін в залежності від поставлених перед нею завдань, а в деяких випадках, напевно, будуть доречні структури комбінованих типів.
Життя будь-якої організації підпорядкована ряду законів. Головним з них прийнято вважати закон синергії. Він говорить, що потенціал і можливості організації як єдиного цілого перевищують суму потенціалів і можливостей її окремих елементів, що обумовлено їх взаємною підтримкою і доповненням.
Другий закон організації - закон доповнення внутрішньоорганізаційні процесів і функцій протилежно спрямованих. Наприклад, поділ доповнюється об'єднанням, спеціалізація універсалізацією, диференціація - інтеграцією і навпаки.
Третій закон вимагає збереження пропорційності між організацією і її елементами при будь-яких можливих змінах, що дозволяє в максимальному ступені реалізовувати їх можливості.
Четвертий закон організації одержав назву закону композиції. Він полягає в тому, що функціонування усіх без винятку організаційних елементів у тій чи іншій мірі підпорядковується спільної мети, а індивідуальні цілі кожного з них конкретизують її і є по відношенню до неї підцілі.
П'ятий закон організації - закон самозбереження. Він припускає, що будь-яка організація, так само, як і окремі її елементи, прагнуть зберегти себе як ціле.
Шостий закон - закон інформованості. Він стверджує, що в організації не може бути більше порядку, ніж у її членів є інформації про реальний стан речей, що дозволяє їм приймати осмислені рішення.
І, нарешті, останній закон організації - закон онтогенезу. Відповідно до нього життя будь-якої організації складається з трьох основних фаз, які послідовно змінюють один одного: становлення, розвитку і згасання.
Поштовх до розвитку кар'єри може дати сама організація своєю системою підбору і розстановки кадрів. Тут важливо поняття «маркетингу персоналу», яке є одним із складових елементів роботи з персоналом взагалі.
Маркетинг персоналу - універсальний засіб впливу на ринок робочої сили. У вузькому сенсі його можна розглядати як один з видів постачальницько маркетингу, так як його основне завдання полягає в кадровому забезпеченні організації. У широкому плані - це активна форма соціального обмінного процесу між організацією і ринком робочої сили. Маркетингові заходи стосуються як зв'язків із цим ринком, так і відносин з власними працівниками. Маркетинг персоналу в організації орієнтований на пошук такого працівника, який своєю працею створить споживчу вартість, що володіє більшою міновою вартістю, ніж його робоча сила. При обміні фонду життєвих коштів на індивідуальну здатність до праці покупець виходить з оцінки чотирьох типів характеристик споживної вартості специфічного товару - робоча сила:
- Професійно-кваліфікаційних, що визначають основне призначення робочої сили і обумовлених в свою чергу рівнем і змістом її знань, умінь і навичок;
- Фізичних, пов'язаних з соціально-демографічною ситуацією в країні (регіоні);
- Псіхомотіваціонних, що включають психофізіологічні особливості та мотиваційний механізм професійної діяльності працівника;
- Специфічних, що відображають конкретні бажання і переваги роботодавця щодо споживчої вартості працівника.
Виявлення кандидатів здійснюється у процесі пошуку персоналу, який відбувається як всередині організації, так і за її межами - у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, поширювані у спеціальних виданнях і містять відомості про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткової винагороди.
Елементом управління персоналом є планування ділової кар'єри, тобто послідовності посад працівників організації. Сукупність прав, обов'язків і відповідальності працівників, визначає їх трудові функції і межі компетенції, називається посадою. Вона закріплюється за працівниками юридично і робить їх посадовими особами. Кожна посадова особа характеризується:
- Сферою діяльності, що визначається межами об'єкта управління, на стан, функціонування або використання якого ця особа може впливати;
- Завданнями, що випливають з цілей організації або підрозділу, які вона повинна вирішувати;
- Критеріями ефективності виконання робіт, що випливають з цих завдань.
Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст і характер роботи, що виконується особою, яка займає цю посаду. Це найменування складається з базового елементу і додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце і час здійснення, що стоять, як до базового елементу, так і після нього.
За характером трудових функцій посади усередині організації поділяються на чотири групи: робочі, службовці, фахівці, керівники.
У нашому випадку варто звернути увагу на категорію фахівців. До неї відносяться особи, які мають вищу або середню професійну освіту - економісти, юристи, бухгалтери, інженери, програмісти, зайняті розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем, вибір і прийняття яких належить до компетенції керівників. У найменування посад фахівців входить категорія їх кваліфікації: «старший», «провідний», «головний».
Так, старший спеціаліст, поряд з виконанням своїх звичайних обов'язків фахівця, може керувати групою колег - рядових виконавців, не виділеної в самостійний підрозділ. Це керівництво не має адміністративного характеру, а зводиться переважно до координації та консультування. Старший фахівець може бути також одноосібним відповідальним виконавцем якоїсь роботи, які не мають підлеглих.
Провідний фахівець виконує ті ж обов'язки, що і старший, але здійснює ще й методичне керівництво, а головно - координує роботу провідних та старших фахівців.
Рішення керівників та рекомендації фахівців втілюють у практику виконавці, які мають вузьку конкретну професійно-технічну підготовку у відповідній сфері виробничої, управлінської чи іншої діяльності. У їх складі виділяється група технічних виконавців, що обслуговують керівників і фахівців. У неї входять секретарі, друкарки, лаборанти, які займаються отриманням, технічної обробкою, зберіганням, видачею інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.
Кожна посада, передбачена штатним розкладом - документом, який затверджується першим керівником і містить відомості про чисельність працівників відповідних категорій (штатних одиницях) по кожній посаді, найменуваннях посад, посадових окладах і надбавки до них, повинна бути забезпечена посадовою інструкцією.
Будь-яка посада має певною владою. Це означає, що посадова особа здатна впливати на оточуючих з метою підпорядкувати їх своїй волі. Влада посади є формальна влада. Вона обумовлена ​​офіційним місцем особи, її займає, у структурі управління організацією і вимірюється або числом підлеглих, які прямо або побічно зобов'язані підкоритися його розпорядженням, або обсягом матеріальних ресурсів, якими ця особа може без погодження з іншими розпоряджатися.
Багато сучасні фахівці в тій чи іншій мірі займаються розробкою моделі фахівця. Наявність такої моделі в організації може або допомогти працівникові просунутися вперед в його діловій кар'єрі, якщо він за всіма показниками відповідає цій моделі, або блокувати розвиток кар'єри, якщо співробітник з точки зору організації неперспективним.
Модель спеціаліста (схема 1.1) - це динамічна система властивостей і якостей, необхідних кваліфікованому працівнику для оптимального виконання професійних функцій в ринкових умовах господарювання.
У період відносно повільного розвитку суспільства, науки, техніки, коли під будь-яку підготовлювану в навчальному закладі спеціальність створювалося відповідне робоче місце практично без врахування потреби в ньому, ідеал фахівця складався емпірично, з орієнтацією на вже діючих працівників. В умовах же швидких змін такий підхід непридатний. Організація не хоче наймати людину, яка тільки частково задовольняє її потребу в робочій силі.
На розвиток кар'єри працівника впливає низка факторів, серед яких найважливіше місце займає мотивація працівника. Можна виділити наступні рушійні мотиви кар'єри:

ОБРАЗ ФАХІВЦЯ


Загальнонаукова
Загальноекономічна
Спеціальна
Знання
Вміння
Навички
Знання
Вміння
Навички
Знання
Вміння
Навички
Паспорт фахівця





Підпис: ОБРАЗ ФАХІВЦЯ Загальнонаукова Загальноекономічна Спеціальна Знання Уміння Навички Знання Уміння Навички Знання Уміння Навички Паспорт фахівця

Схема 1.1. Структура образу фахівця з урахуванням рівнів формування споживчої вартості робочої сили [10].
1. Автономія. Людиною рухає прагнення добитися незалежності, щоб отримати можливість робити все по-своєму. У рамках організації таку можливість надає або висока посада, або статус, або авторитет і заслуги, з якими всі змушені рахуватися.
2. Техніко-функціональна компетентність. Людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати складні проблеми. У конкретній діяльності, він орієнтується на професійний ріст, а посадова просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінують зовнішнє визнання з боку адміністрації та колег.
3. Безпека і стабільність. Діяльністю працівників управляє прагнення зберегти і зміцнити своє становище в організації, тому в якості основного завдання вони розглядають отримання посади, що дає такі гарантії.
4. Управлінська компетентність. Людиною керує прагнення до влади, лідерства, успіху, які асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, привілеями, визнанням керівництва, швидким просуванням по службових сходах.
5. Підприємницька креативність. Людьми керує прагнення створювати або організовувати щось нове, тобто займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри - набуття необхідних для цього влада і свободи, які представляє відповідна посада.
6. Потреба в першості. Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, «обійти» своїх колег.
7. Стиль життя. Людина ставить перед собою завдання інтегрувати потреби особистості й родини, наприклад, отримати цікаву, достатньо високо оплачувану роботу, надає свободу пересування, розпорядження своїм часом і так далі. Якщо у людини немає сім'ї, то на перше місце може вийти змістовність роботи, її захопливість, різноманітність.
Наявність перспектив розвитку кар'єри надає ряд переваг, як самому працівникові, так і організації, в якій він працює. Для співробітника це означає:
- Більш високий ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;
- Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати та інші аспекти власного життя;
- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація отримує такі переваги:
- Мотивованих і лояльних співробітників, пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;
- Можливість планувати професійний розвиток працівників з урахуванням їхніх особистих інтересів;
- Плани розвитку кар'єри окремих співробітників в якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;
- Групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих співробітників.
У діловій кар'єрі можна виділити кілька етапів.
Підготовчий (18-22 роки) пов'язаний з отриманням вищої чи середньої професійної освіти. Кар'єра починається з моменту зарахування випускника до штату організації, але в рамках цього етапу закладаються основи майбутнього спеціаліста.
На адаптаційному етапі (23-30 років) відбувається входження фахівця у світ роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця в колективі. Середина цього етапу може збігтися з початком кар'єри керівника, для якого колишня посаду вузького фахівця створила всі необхідні передумови.
У рамках стабілізаційного етапу кар'єри (30-40 років) відбувається остаточне розділення співробітників на перспективних і неперспективних. Одні, досягнувши піку кар'єри, назавжди залишаються на посадах молодших керівників чи фахівців, а для інших відкриваються безмежні можливості просування по службових сходах. Але все до кінця цього періоду стають професіоналами, до тонкощів пізнали свою роботу.
Відсутність перспектив просування, доповнюється психологічними проблемами, пов'язаними з природною перебудовою організму, приводить більшість людей до «кризи середини життя», коли вони починають підбивати підсумки зробленого і, розуміючи, що подальше просування на посаді неможливо, шукати шляхи пристосування до нової ситуації і вирішувати, як жити далі. Прийняття такого рішення означає перехід до етапу консолідації кар'єри, що припадає на вік 40-50 років.
У віці 50-60 років у діловій кар'єрі настає етап зрілості, на якому працівник може зосередитися на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молоді.
Завершальним етапом кар'єри, наступаючим після 60 років, є підготовка до відходу на пенсію. Для одних категорій осіб його бажано здійснювати якомога раніше з моменту виникнення у них відповідного юридичного права; для інших, повних фізичних і духовних сил, - якомога пізніше.
У більшості західних фірм обов'язковим є планування ділової кар'єри працівників. Цей процес починається з вивчення ними себе, власних потреб і прагнень (бажаних посади, рівня доходів і так далі), на основі чого з урахуванням перспектив організації, галузі, в якій вона функціонує, об'єктивних особистих даних формулюються основні її цілі. Потім самостійно або з допомогою керівника складаються альтернативні варіанти просування по службі, як у власній фірмі, так і за її межами.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Шляхи реалізації цілей розвитку кар'єри представляють собою послідовність посад, на яких необхідно попрацювати, перш ніж зайняти цільову посаду, а також набір засобів, необхідних для набуття потрібної кваліфікації - курсів з професійного навчання, стажувань, вивчення іноземної мови і так далі.
Існує кілька моделей планування та розвитку кар'єри. Найбільш поширеною є модель партнерства (див. схему 1.2).
Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін - працівника, його керівника та відділу людських ресурсів. Працівник несе відповідальність за планування і розвиток власної кар'єри чи, кажучи мовою сучасного управління, є власником цього процесу. Керівник виступає в якості наставника або спонсора співробітника. Його підтримка необхідна для успішного розвитку кар'єри, так як він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу і так далі.
Відділ людських ресурсів відіграє роль професійного консультанта і одночасно виконує функцію загального управління процесом розвитку кар'єри в організації.
Фахівці з людських ресурсів проводять навчання співробітників організації основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснюють принципи партнерства, відповідальність і можливості що у ньому сторін. Навчання переслідує дві основні задачі:

Орієнтація в організації
Навчання плануванню кар'єри
Новий співробітник



Вакансія
* Інтерес
* Результати
* Кваліфікація
Атестація / обговорення з керівником
Підготовка плану розвитку кар'єри
Робота на посаді
немає


навчання; інформація про вакансії, консультації
Нова посада
Підпис: Нова посада



Схема 1.2. Процес планування та розвитку кар'єри.
1) сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар'єри;
2) надати їм інструменти для початку управління власною кар'єрою.
Наступним етапом є розробка плану розвитку кар'єри. Співробітник повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, то є посада (посади), які він хотів би зайняти. Після цього йому потрібно навести зіставлення власних можливостей з вимогами до цікавлять його посадам і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним і, якщо так, то продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку відділу людських ресурсів, перш за все для визначення власних можливостей і недоліків, а також методів розвитку, і власного керівника. Багато організацій проводять спеціальне тестування для визначення сильних і слабких сторін своїх співробітників, результати якого надають істотну допомогу в плануванні кар'єри. Участь керівника у процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань співробітника, а й залучити керівника процес розвитку кар'єри даного співробітника з самого початку, і тим самим заручитися його підтримкою.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, перш за все, від самого співробітника. При цьому треба мати на увазі весь набір засобів, що забезпечують успішну реалізацію плану:
- Успішну роботу в займаній посаді. Успішне виконання посадових обов'язків є найважливішою передумовою просування;
- Професійне та індивідуальний розвиток. Співробітник повинен не тільки користуватися всіма доступними засобами професійного розвитку, а й демонструвати знову придбані навички, знання і зрілість;
- Ефективне партнерство з керівником. Реалізація плану розвитку кар'єри у величезній мірі залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника в займаної посади і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між працівником і керівництвом організації, які приймають рішення про просування, має в своєму розпорядженні ресурсами, необхідними для розвитку працівника;
- Помітне становище в організації. Для успішного просування в організації необхідно, щоб організація знала про існування співробітника, його досягнення і можливості. Винятково важливим у даному випадку є успішне партнерство з відділом людських ресурсів, позитивну думку якого про потенціал працівника є необхідною умовою успішного розвитку кар'єри.
Найважливішою складовою процесу розвитку кар'єри є оцінка досягнутого прогресу. У цьому процесі беруть участь усі три сторони - працівник, керівник і відділ людських ресурсів. Оцінка діяльності працівника здійснюється, насамперед, за допомогою атестації. Саме на її основі робляться висновки про доцільність, терміни, напрямки просування працівника, або про недоцільність останнього.
Крім рішення питання про просування співробітника або збереження його на колишній посаді метою атестації може бути розкриття резервів підвищення ефективності індивідуальної роботи, визначення величини винагороди, вирішення питання про обсяг, шляхи та форми підвищення кваліфікації і так далі. У зв'язку з цим безпосередніми об'єктами атестації стають: результати роботи співробітника, ставлення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал. Особистість людини як така оцінці не підлягає.
На практиці існує два основних підходи до атестації. Згідно з одним її зміст полягає у контролі за діяльністю працівника і її оцінкою, що має наслідком заохочення, покарання, просування по службі. Інший підхід робить акцент на пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.
У першому випадку атестація здійснюється членами експертної комісії, по суті, наділеними суддівськими функціями, які обмежуються заслуховуванням звіту і винесенням «вироку». У другому випадку її проводить безпосередній керівник, який виступає, перш за все як радник, консультант, який намагається спільно з підлеглим знайти його помилки, шляхи їх подолання та вирішення, що стоять перед ним завдань.
Швидкі зміни вимог до керівників і фахівців в умовах сучасної НТР вимагають, щоб атестація в організаціях проводилася регулярно не рідше одного разу на три, максимум - п'ять років.
За підсумками атестації розробляється план заходів, і відповідно до рекомендацій комісії керівник може здійснювати кадрові перестановки.
Враховуючи, що кар'єра може бути динамічною, тобто пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, що здійснюється в одному місці і на одній посаді шляхом професійного зростання; вертикальної - передбачає кар'єрне зростання, і горизонтальній - яка відбувається у межах одного рівня управління, однак зі зміною занять і часом професії. Успіх у кар'єрі можна розглядати з двох позицій: як з точки зору просування від однієї посади до іншої, більш високої, так і з точки зору ступеня оволодіння певною професією, складовими її навичками і знаннями.
Успішності чи неуспішності кар'єри дається і внутрішня оцінка самим працівником, який зіставляє реальний стан речей з особистими цілями і домаганнями. Зовнішня і внутрішня оцінки часто можуть не відповідати одна одній, і тоді створюється грунт для розвитку внутрішньоособистісного конфлікту, що загрожує самими несприятливими наслідками.

Глава 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРКІВСЬКІЙ МИТНИЦІ
2.1. Організаційна структура Харківської митниці
Митна справа в Україні грунтується на митній політиці України та представлено порядком і умовами переміщення через митний кордон України товарів і транспортних засобів, порядком справляння митних платежів, митного оформлення, митним контролем та іншими засобами проведення митної політики в життя.
Митна справа відноситься до ведення обласних органів влади. В Україні здійснюється єдина митна політика, яка є складовою частиною зовнішньої і внутрішньої політики України.
Цілями митної політики України є забезпечення найбільш ефективного використання інструментів митного контролю та регулювання товарообміну на митній території України, участь у реалізації торгово-політичних завдань щодо захисту українського ринку, стимулювання розвитку національної економіки, сприяння проведенню структурної перебудови та інших завдань економічної політики України.
Україна прагне до активної міжнародної співпраці в галузі митної справи, яке розвивається в Україні в напрямку гармонізації та уніфікації з загальноприйнятими міжнародними нормами і практикою.
Законодавство України про митну справу складається з Митного кодексу, Закону України «Про митний тариф" та інших актів законодавства України, прийнятих відповідно до Митного кодексу.
Загальне керівництво митною справою здійснюють Президент і Уряд України.
Центральним органом виконавчої влади, який здійснює безпосереднє керівництво митною справою в Україні, є Державний митний комітет України.
Митна справа безпосередньо здійснюють митні органи, які є правоохоронними і складають єдину систему, в яку входять:
- Державний митний комітет України;
- Регіональні митні управління Україною;
- Митниці Україні;
- Митні пости Україні.
Всі функції, що виконуються митними органами, пов'язані з економічними інтересами України. Митні органи:
- Забезпечують у межах своєї компетенції економічну безпеку України, яка є економічною основою суверенітету України;
- Захищають економічні інтереси України;
- Застосовують засоби митного регулювання торгово-економічних відносин;
- Стягують митні збори, податки та інші митні платежі;
- Беруть участь у розробці заходів економічної політики щодо товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон України;
- Забезпечують дотримання дозвільного порядку переміщення товарів і транспортних засобів через митний кордон України;
- Ведуть боротьбу з контрабандою і порушеннями митних правил і податкового законодавства, яке відноситься до товарів, що переміщуються через митний кордон, припиняють незаконний оборот наркотичних засобів, зброї, предметів художнього, історичного та археологічного надбання народів України та зарубіжних країн, об'єктів інтелектуальної власності, що перебувають під загрозою зникнення тварин і рослин, а також сприяють в боротьбі з міжнародним тероризмом;
- Створюють умови для прискорення товарообігу через митний кордон;
- Ведуть митну статистику зовнішньої торгівлі і спеціальну митну статистику. Товарну номенклатуру зовнішньоекономічної діяльності;
- Сприяють розвитку зовнішньоекономічних зв'язків;
- Здійснюють заходи щодо захисту моральності населення, життя і здоров'я людини, з охорони навколишнього середовища, із захисту інтересів українських споживачів, що ввозяться;
- Здійснюють контроль за вивезенням стратегічних та інших життєво важливих для інтересів держави матеріалів;
- Здійснюють валютний контроль в межах своєї компетенції;
- Проводять науково-дослідні роботи і консультування в галузі митної справи; здійснюють підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації фахівців у цій галузі для державних органів, підприємств, установ і організацій.
Посадовими особами митних органів можуть бути тільки громадяни України, здатні за своїми діловими і моральними якостями, рівнем освіти і станом здоров'я виконувати покладені на митні органи завдання.
Ієрархія митних органів визначена Митним кодексом України. Положення про Державний митний комітет України затверджується Президентом, за його дорученням Урядом України. Створення, реорганізація та ліквідація регіональних митних управлінь і митниць здійснюється Державним митним комітетом, а створення, реорганізація та ліквідація митних постів - регіональними митними управліннями.
Регіональні митні управління, митниці та митні пости діють на підставі положень, що затверджуються Державним митним комітетом.
Ніякі державні органи, крім Верховної Ради, Президента та Уряду, не мають права приймати рішення, що зачіпають компетенцію митних органів, виконувати без відповідного допуску або змінювати їхні функції, покладати на них додаткові функції або втручатися в їхню діяльність якимось іншим способом.
Вищий митний орган або вищестояще посадова особа в будь-який час в порядку контролю за дотриманням законності має право скасувати або змінити рішення нижчестоящого митного органу або нижчестоящого посадової особи, а також прийняти будь-які передбачені законодавством України заходи щодо неправомірних дій або бездіяльності нижчестоящих митних органів або нижчестоящих посадових осіб митних органів. Перш ніж розпочати аналіз процесу планування та розвитку кар'єри у Харківській митниці, за допомогою статистичних даних дамо уявлення про цю організацію з точки зору її участі у здійсненні митного контролю в зоні своєї діяльності. Так як однієї з основних функцій митних органів є фіскальна, щорічно кожне митне управління отримує від Державного митного комітету планові суми, які необхідно внести до бюджетного фонду і до фонду розвитку митної служби. Кожне управління розподіляє цю суму за своїми митницям. Розглянемо показники щодо виконання плану Харківською митницею у 2004 - 2007 рр.. (Табл. 2.1).
Роки
Бюджетний фонд,
(%)
Фонд розвитку митної служби, (%)
2004
106,1
107,5
2005
102,5
64,7
2006
103,4
96,8
2007
100,1
78,4
Динаміка виконання плану по внесенню коштів у бюджетний фонд і до фонду розвитку митної сл у ної Харківською митницею за 2004 - 2007 рр..
Показник виконання плану, особливо щодо внесення коштів у бюджетний фонд, дуже важливий для будь-якого митного управління і будь-який митниці. Він певною мірою формує «обличчя» управління або митниці. Від нього залежить фінансування митниці, її місце в митній системі, ставлення до неї вищих митних органів. Як видно з таблиці 2.1, Харківська митниця у 2004 - 2007 роках успішно впоралася з внесенням планових сум у бюджетний фонд, спостерігається навіть невелике перевиконання плану. Виконання плану по внесенню сум до фонду розвитку митної служби, або інакше він ще називається позабюджетним фондом, представляє певні труднощі: у період загальних неплатежів неможливо стягнути штрафи; складно реалізувати конфіскований товар і так далі.
Про масштаби митниці можна судити за загальною вартістю ввезених і вивезених товарів і за кількістю оформлюваних у митниці вантажних митних декларацій (далі ВМД). Порівняємо статистичні дані за цими показниками за 2006 - 2007 рр.. (Див. табл. 2.2).

Показники

2006 р .
2007 р .
Кількість ВМД (шт.)
Вартість товарів (тис. дол. США)
Кількість ВМД (шт.)
Вартість товарів (тис. дол. США)
Експорт всього
У тому числі:
- За бартерними угодами
- З паспортом угоди *
Імпорт за все
У тому числі:
- За бартерними угодами
- З паспортом угоди
10412
2823
4358
10057
1354
214
546736,3
141541,7
325384,0
421145,3
127912,2
29528,8
7496
1854
3105
8307
566
368
520774,8
133136,7
300631,7
407821,5
93110,7
50778,5
Таблиця 2.2Дінаміка показників зовнішньоекономічної діяльності, контрольованої Харківською митницею в зоні своєї діяльності у 2006 - 2007 рр..
Зовнішньоекономічна діяльність України, в тому числі і в зоні діяльності Харківської митниці, за період з 2004 по 2007 рр.. помітно активізувалася. Про це говорить істотне збільшення (на 60,2%) в 2007 році в порівнянні з 2004 роком кількості учасників зовнішньоекономічної діяльності (див. табл. 2.3).
Кількість автомобілів, ввезених фізичними особами і минулих митне очищення на Харківській митниці у 2007 році, помітно скоротилася в порівнянні з 2006 роком (див. табл. 2.4).
Таблиця 2.3 Динаміка кількості учасників зовнішньоекономічної діяльності в зоні діяльності Харківської митниці у 2004 - 2007 рр..
Роки
Кількість учасників зовнішньоекономічної діяльності (шт.)
2004
627
2005
816
2006
1031
2007
1005
Роки
Кількість автомобілів, що пройшли митне очищення
2006
1840
2007
1023
З таблиці 2.4 видно, що кількість автомобілів, що пройшли митне очищення на харківській митниці у 2007 році, скоротилася в порівнянні з 2006 роком більш ніж на половину (на 55,6%). Але цей показник зовсім не говорить про зменшення кількості автомобілів, що ввозяться фізичними особами на митну територію України. Аналіз стану справ у цьому напрямку показує, що за останні півтора року почастішали випадки ввезення автомобілів з порушеннями митних правил. Це в першу чергу пов'язане з жорсткістю митного контролю автомобілів, ввезених фізичними особами (змінено порядок контролю їхньої митної вартості, змінені ставки митного оподаткування). Ці заходи, з одного боку захищають інтереси вітчизняних виробників, а з іншого боку, в якійсь мірі обмежують права українських покупців, так як автомобілі вітчизняних марок, як і раніше неконкурентоспроможні на світовому ринку і ціни на них по Україні набагато вище, ніж за кордоном , і вище, ніж на автомобілі іноземних марок. Все вищесказане стосується в першу чергу уживаних автомобілів, так як більшість фізичних осіб ввозить саме їх. Учасники зовнішньоекономічної діяльності в більшості випадків укладають контракти в зоні діяльності Харківської митниці з наступними країнами:
а) країни СНД: Росія, Білорусь, Литва, Латвія, Естонія, Казахстан, Вірменія, Азербайджан, Грузія;
б) країни далекого зарубіжжя: Китай, Японія, Фінляндія, Нідерланди, Великобританія, Італія, Таїланд.
Структура митної системи України представлена ​​на схемі 2.1.
Організаційна структура Харківської митниці дана на схемі 2.2.
Державний митний комітет України
Регіональне митне управління
Регіональне митне управління
митниця
митниця
митниця
Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост



Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост
Тамо-ваний пост
Підпис: Тамо-ваний пост


Схема 2.1. Структура митної системи України

Начальник митниці
Заступник начальника митниці
Заступник начальника митниці
Заступник начальника митниці
відділ
відділ
відділ



Блок 1 Блок 2 Блок 3
Схема 2.2. Організаційна структура Харківської митниці
При побудові системи митних органів використовуються кількісний, функціональний і територіальний принципи.
Кількісний принцип виражається в тому, що всі нормативні акти Державного митного комітету та регіонального митного управління об'єднує єдина політика, спрямована на формування оптимальної кількості підрозділів і заповнення їх оптимальною чисельністю штатних одиниць, достатніх для виконання поставлених завдань і функцій. Оптимальна кількість та оптимальна чисельність в даному випадку означають кількість і чисельність, достатні для забезпечення нормального режиму і ритму роботи без фізичних і моральних перевантажень, що ведуть до зниження її ефективності, але з повною віддачею сил посадових осіб будь-якого рівня.
Функціональний принцип відбивається в об'єднанні посадових осіб будь-якого митного органу в підрозділи, а підрозділів - в блоки відповідно до їх функцій таким чином, щоб було відсутнє дублювання функцій різними підрозділами або різними блоками. Наприклад, контролем митної вартості та валютним контролем займається в митниці тільки відділ митної вартості та валютного контролю; збір та облік митних платежів здійснює виключно відділ митних платежів. І так далі.
При описі територіального принципу в першому розділі дипломної роботи був приведений приклад мережі поштових відділень. Аналогічним чином будується мережа митних органів. Кожне регіональне управління охоплює один з регіонів України, митниця - одне з міст або одну з областей, митний пост - один з районів. Завдання ж і функції митних управлінь, митниць і митних постів відповідно, в принципі, ідентичні, за деяким винятком, пов'язаним з місцевими особливостями - митниця може бути прикордонної та внутрішньої, може контролювати переміщення товару залізничним, морським, повітряним або трубопровідним транспортом; регіони України різняться між собою з економічних, політичних, кліматичних та інших ознаками, які накладають певний відбиток на функції митного органу. Уявімо всі описані вище принципи департаментализации митної системи на конкретних прикладах (див. схеми 2.1 і 2.2).
I. Функціональний принцип.
У Харківській митниці 27 підрозділів, умовно об'єднуються в п'ять великих блоків, кожен з яких курирує окремий заступник начальника митниці:
1). Фінансово-економічний блок під керівництвом заступника начальника митниці з економічних питань складається з наступних підрозділів:
- Відділ митної вартості та валютного контролю;
- Відділ митних платежів;
- Відділ митної статистики та аналізу;
- Відділ митної інспекції;
- Група АСУ;
- Група по роботі з конфіскатом і стягнення штрафів;
- Відділ бухгалтерського обліку та контролю.
2). Блок митного оформлення під керівництвом першого заступника начальника митниці включає в себе:
- Відділ митного оформлення та митного контролю № 1;
- Відділ митного оформлення та митного контролю № 2;
- Відділ нетарифного та експортного контролю;
- Відділ товарної номенклатури та походження товарів.
3). Правоохоронний блок під керівництвом заступника начальника митниці з правоохоронної роботи представлений:
- Відділом по боротьбі з митними правопорушеннями;
- Відділом по боротьбі з контрабандою наркотиків;
- Відділом митних розслідувань;
- Відділом дізнання;
- Відділом митної варти;
- Юридичним відділом.
4). Кадровий блок під керівництвом заступника начальника митниці по роботі з особовим складом об'єднує такі підрозділи:
- Відділ кадрів;
- Інспекцію по роботі з особовим складом;
- Відділ підготовки кадрів;
- Відділ соціального розвитку.
5). До блоку околотаможенной інфраструктури відносяться:
- Відділ капітального будівництва та експлуатації митних об'єктів;
- Автотранспортна група.
Цей блок підпорядковується заступнику начальника митниці з капітального будівництва.
У митниці існують підрозділи, які в блоки не об'єднані. Це відділ власної безпеки, відділ документаційного забезпечення і спеціальної інформації, відділ з контролю за доставкою товарів, група технічних засобів митного контролю та зв'язку.
II. Територіальний принцип.
У митну систему України включено 13 регіональних митних управлінь, створених відповідно до цього принципу; крім того, розгалуження митної системи на регіональні митні управління може служити прикладом і функціонального принципу, так як крім 13 митних управлінь існують ще 4, у назві яких присутня одна з функцій митних органів або околотаможенной інфраструктури:
- Регіональне митне управління по боротьбі з митними правопорушеннями;
- Регіональне митне управління з матеріально-технічного забезпечення митних установ;
- Регіональне митне управління з капітального будівництва об'єктів митних установ;
- Регіональне митне управління з експлуатації та соціальному розвитку митних об'єктів.
III. Кількісний принцип.
Оскільки в описі цього принципу мова йде про чисельність митниці та її підрозділів, наочно цей принцип представлений бути не може, тому що необхідна для цього інформація відноситься до розряду службової та розголошенню не підлягає.
Природно, Харківська митниця є офіційною організацією. Вона створена Наказом Державного митного комітету від 18.07.92 № 289. В Україні існує законодавство про митну справу. Державний митний комітет в межах своєї компетенції видає нормативні акти з митної справи, обов'язкові для виконання всіма митними органами України та їх посадовими особами. Зазначені нормативні акти реєструються відповідно до законодавства України.
Харківська митниця, як і будь-який інший митний орган України, є первинною по відношенню до своїх службовців. Вона була створена за рішенням вищого митного органу, а саме Державного митного комітету України, тобто спочатку з'явилася сама організація з цілою системою норм і правил, а вже потім - її персонал, який зобов'язаний ці норми і правила неухильно виконувати.
У першому розділі даної дипломної роботи було сказано, що всі державні організації за своєю суттю є механістичним. Харківська митниця не є винятком. Жорсткі «вертикальні» зв'язки, офіційність відносин, субординація і всебічна регламентація діяльності, - характерні риси будь-якого митного органу. Більш докладно вони будуть порушені нижче.
Мною не розділяється думка про те, що механістичні організації ігнорують думку людей і саму особистість. Будь-яка посада, крім формальної, має ще й неформальною владою, зумовленої особистістю людини, який цю посаду займає. Звичайно, існують посадові обов'язки, що підлягають чіткому виконанню. Але не всі засоби хороші. Взаємовідносини з учасниками зовнішньоекономічної діяльності, з порушниками митних правил, зі своїми товаришами по службі - це психологічна сторона діяльності службовця митниці. І саме цій стороні приділяється в даний час велика увага. Недарма в штаті багатьох митниць з'явилися свої психологи, у тому числі і на Харківській митниці. Харківська митниця, як і будь-який інший митний орган, підпорядкована дії законів організації.
1. Закон синергії.
Потенціал і можливості організації як єдиного цілого перевищують суму потенціалів і можливостей її окремих елементів.
Один з видів митних платежів - адвалорні мита - нараховуються за ставками, визначеними у відсотках від митної вартості товару, тобто сума адвалорної мита знаходиться в прямій залежності від митної вартості товару. У результаті отримуємо наступну взаємозв'язок: для того, щоб обкласти товар адвалорної митом, необхідні зусилля двох відділів - відділу митної вартості та валютного контролю, який здійснює контроль митної вартості, та відділу митних платежів, який нараховує та стягує митні платежі.
Відділ митної вартості та валютного контролю здійснює перевірку фактів ненадходження валютної виручки від експорту товарів; якщо подібний факт підтверджується, учасник зовнішньоекономічної діяльності несе відповідальність згідно з Митним кодексом, а саме, платить штраф, сума якого визначена у відсотках від суми непоступівшей валютної виручки. Для того, щоб з'явилася можливість стягнення штрафу, факт ненадходження валютної виручки необхідно довести в процесі митного розслідування. Його проводить відділ митних розслідувань, який виносить постанову по справі про порушення митних правил. А сама процедура стягнення штрафу віднесена до компетенції групи по роботі з конфіскатом і стягнення штрафів.
2. Закон доповнення внутрішньоорганізаційні процесів протилежно спрямованими, тобто поділ доповнюється об'єднанням, спеціалізація - універсалізацією і так далі.
Ми вже говорили про принципи департаментализации митниці, тобто про її поділ на різні елементи - відділи і групи, які в той же час об'єднані в блоки. Крім того, багато відділів в митниці є сукупність декількох груп, взаємодіючих і взаємопов'язаних між собою. Наприклад, відділ митної вартості та валютного контролю представлений трьома групами: групою контролю митної вартості, групою валютного контролю і групою перевірок фінансово-господарської діяльності учасників зовнішньоекономічної діяльності. Відділ митного оформлення і митного контролю № 1 включає в себе: групу прийому і реєстрації вантажних митних декларацій, вантажну групу, валютну групу, платіжну групу, оглядова група.
«Спеціалізація + універсалізація» - це принцип підготовки кадрів будь митниці, в тому числі і Харківської. Коротко цей принцип можна пояснити наступним чином: кожен службовець митниці крім специфічних знань, обумовлених його роботою в тому чи іншому підрозділі, зобов'язаний володіти загальними для всіх основами митної справи.
3. Закон збереження пропорційності між організацією і її елементами при будь-яких можливих змін.
У міру розвитку митної системи в Україні, ускладнення процесу митного контролю за переміщуються через митний кордон товарами і транспортними засобами збільшилася кількість порушень митних правил. Більшу частину цих порушень можна виявити лише в процесі перевірки фінансово-господарської діяльності підприємств-учасників зовнішньоекономічної діяльності. Такі перевірки здійснюються з 2003 року, але до 2005 року їх спрямованість була занадто вузькою - перевірка фактів ненадходження валютної виручки від експорту товарів і контроль заявленої учасником зовнішньоекономічної діяльності митної вартості. У 2005 році цих напрямів перевірок стало вже недостатньо. В учасників зовнішньоекономічної діяльності з'явився ряд можливостей обманними шляхами зменшити суми митних платежів або ухилитися від їх сплати, перемістити товар через митний кордон крім митного контролю і так далі. Для того, щоб розширити сферу контролю, наказом Державного митного комітету був створений відділ митної інспекції, до компетенції якого входять комплексні перевірки фінансово-господарської діяльності підприємств-учасників зовнішньоекономічної діяльності з точки зору дотримання ними митного законодавства взагалі. Це приклад реакції митної системи як сукупності організацій на вплив зовнішнього середовища: вплив зовнішнього середовища призвело до диспропорції елементів митниці та зниження ефективності її роботи; створення нового відділу відновило пропорційність елементів і підвищило результативність митного контролю.
4. Закон композиції. Функціонування всіх елементів організації підкоряється загальної мети, а індивідуальні цілі кожного з них конкретизують її і є по відношенню до неї підцілі.
Цілями Харківської митниці є здійснення митного контролю і регулювання товарообміну в зоні її діяльності відповідно до митного законодавства. Ці цілі досягаються сукупністю виконуваних 27-ю підрозділами митниці своїх функцій, обумовлених їх власними цілями. Наприклад, мета відділів митного оформлення та митного контролю № 1 і № 2 - митне оформлення та митний контроль товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон України. Мета відділу по боротьбі з митними правопорушеннями - виявлення оперативним шляхом митних правопорушень та їх припинення. Мета відділу товарної номенклатури та походження товарів - перевірка правильності заяви учасником зовнішньоекономічної діяльності коду товару по Товарній номенклатурі зовнішньоекономічної діяльності та країни походження товару, від яких залежать наявність митних платежів та їх ставки. І так далі.
5. Закон самозбереження. Будь-яка організація, так само, як і окремі її елементи, прагнуть зберегти себе як ціле. Звичайно, створення митниці або якогось її відділу - це компетенція Державного митного комітету. Але організаційна структура митниці та штатна чисельність її підрозділів схильні до частих змін у зв'язку з економічними і політичними змінами в країні. Ці зміни в митниці здійснюються як з ініціативи вищих органів, так і за рішенням начальника митниці, якому дано право маневрувати певним відсотком наявної штатної чисельності на свій розсуд. Простіше кажучи, штатна одиниця перекидається з одного відділу в інший або за рахунок внутрішніх резервів створюється новий відділ або нова група. Начальник відділу, який розлучається зі штатною одиницею, природно, докладає зусиль для збереження цілісності свого відділу, висуваючи вагомі, на його думку, доводи, які не завжди приймаються керівництвом або вищестоящим органом.
6. Закон інформованості. В організації не може бути більше порядку, ніж у її членів є інформації про реальний стан речей, що дозволяє їм приймати осмислені рішення.
Первісною реакцією персоналу митниці на укладання міжурядових угод України і Росії про зняття митних бар'єрів була невпевненість особового складу прикордонних митних постів у завтрашньому дні. «Пристрасті вляглися» у міру отримання інформації про реальний стан речей: спрощення порядку митного оформлення та митного контролю товарів і транспортних засобів, що переміщуються через митний кордон з Росією, не означає ліквідацію цього кордону.
7. Закон онтогенезу. Життя будь-якої організації складається з трьох основних фаз, які послідовно змінюють один одного: становлення, розвитку і згасання.
Як вже зазначалося, державна організація створюється за рішенням вищого органу. Тим не менш, в житті Харківської митниці вже можна виділити дві фази:
- Становлення почалося з моменту вступу наказу про створення митниці в дію, тобто з 18.07.92 і тривало приблизно до кінця 1993 року, коли здійснювався стрімкий набір кадрів, їх підготовка, коли створювалося більшість підрозділів митниці;
- Процес розвитку веде відлік часу приблизно з середини 1994 року, коли митниця зайняла певне стійке положення й у митній системі Україні, і в зоні своєї діяльності і триває по сьогоднішній день.
Згасання митниці буде залежати від економічної ситуації в Україні, від напрямків внутрішньої і зовнішньої політики нашої держави.
2.2. Принципи відбору кадрів у Харківську митницю
Відбуваються в Україні та за її межами масштабні політичні та економічні зміни призвели і призводять до значних змін в інфраструктурі митних органів України, зміст їх діяльності, збільшення обсягів роботи, до кількісних і якісних змін в структурі персоналу. Надзвичайно ускладнилися умови відбору, розстановки, навчання та виховання кадрів. В даний час можна говорити не тільки про заходи, спрямованих на кадрове забезпечення митних органів України в інтересах більш якісного виконання поставлених перед ними завдань, а вже про кадрову політику як про сферу діяльності митних органів.
Професіонал, тобто людина, що володіє комплексом спеціальних знань і практичних навичок, набутих в результаті поглибленої загальної та спеціальної підготовки і досвіду роботи, необхідний у будь-якій справі, в тому числі і митному. Хоча професіоналізм як принцип добору, розстановки і переміщення кадрів однаково важливий для органів, що здійснюють кожну з конституційно закріплених трьох гілок державної влади, в органах виконавчої влади, до яких, як нам вже відомо, відносяться митні органи, він має специфічний зміст, особливі риси та форми прояву. Що стосується всіх державних службовців, якими є і митні службовці, то їх професіоналізм, перш за все, передбачає знання особливостей відповідної керованої сфери, тобто наявність певної освіти. Крім того, державний службовець повинен володіти знаннями в області теорії управління, конституційного, адміністративного та інших галузях права, що належать до їх посадам.
Першоосновою професіоналізму є компетентність, тобто не тільки знання якихось питань, поінформованість про них, але і правомочність їх обговорювати і вирішувати. Державна служба, у тому числі і митна служба, покликана стати професійною на всіх її рівнях.
У результаті Державний митний комітет України безперервно здійснює роботу з вироблення моделі фахівця в митній справі, професійно-кваліфікаційних характеристик різних категорій службовців, критеріїв та методів оцінки кадрів при їх висунення, атестації та переатестації. У дипломній роботі нами робиться спроба сформувати сучасні вимоги підбору кадрів в митні органи.
Один із критеріїв відбору персоналу - це вимога вищої освіти як такої, поза зв'язку з його специфікою. Це пояснюється тим, що вища освіта розглядається скоріше як показник загального рівня культури, ерудиції та інтелекту людини.
На процес підбору кадрів, перш за все, впливає організаційна структура митниці. Як вже зазначалося, підрозділи Харківської митниці можна умовно об'єднати в п'ять блоків:
- Фінансово-економічний;
- Правоохоронний;
- Митного оформлення;
- Кадровий;
- Околотаможенной інфраструктури.
Посадові особи перших трьох блоків перебувають у постійній взаємодії з учасниками зовнішньоекономічної діяльності. Кадровий блок здійснює роботу з персоналом митниці щодо добору і розстановки кадрів, їх навчання і руху, їх вихованню і зміцненню трудової дисципліни. Сама назва блоків і входять до їх складу підрозділів говорить про те, які професії та спеціальності стають пріоритетними при підборі кадрів для митниці. Наприклад, для співробітників фінансово-економічного блоку на сьогоднішній день обов'язковим є економічна освіта. Аналогічним чином складається ситуація і в правоохоронному блоці, для службовців якого на перше місце висувається вимога юридичної освіти. Інспекторам блоку митного оформлення найчастіше потрібні і економічні, і юридичні знання, а кадрового блоку - знання в галузі педагогіки і психології. Хоча цей поділ, як і поділ на блоки, умовно, оскільки майже всі митні службовці в тій чи іншій мірі мають справу з товарами, переміщуваними учасниками зовнішньоекономічної діяльності через митний кордон України. А це значить, що економічні зміни в нашій країні зачіпають кожного співробітника митниці і саме з точки зору виконання ним своїх службових обов'язків, а не тільки як громадянина України.
Практично всі посадові особи митниці на тому чи іншому етапі своєї діяльності зустрічаються з порушеннями митних правил і вступають в міжособистісне спілкування, як з учасниками зовнішньоекономічної діяльності, так і один з одним. У цьому якраз і проявляється принцип «спеціалізація + універсалізація» та особливості професіоналізму та компетентності митних службовців, про які згадувалося вище. З одного боку, до посадової особи митниці ставиться вимога бути неперевершеним фахівцем у вузькій сфері своєї діяльності, обумовленої підрозділом, в якому він служить. З іншого боку, в непередбаченій ситуації інспектор митниці зобов'язаний виявити здатність представити у своїй особі митний орган, тобто одну з гілок виконавчої влади, не залежно від того, посада якого рівня він займає.
Крім спеціального звання кандидату на службу в митницю необхідно володіти гнучкими інтелектуальними здібностями, тобто бути легко навчатися і переобучаться, легко сприймає великі потоки інформації. Велике значення мають певні фізичні дані, а в деяких випадках - стать і вік. Кандидат повинен уміти підкорятися і дотримуватись правил, тобто прийняти первинність організації по відношенню до себе з усією її ієрархією.
І, природно, ніхто не може сперечатися з Митним кодексом, який визначає, що посадовими особами митних органів можуть бути тільки громадяни України, про що писалося вище.
Спеціальні умови вимагають, щоб кандидат не піддавався кримінальному покаранню і не звільнявся з державних і муніципальних установ за вчинення дисциплінарних проступків. Кандидат повинен бути здатним нести службу у денний та нічний час і мати швидку реакцію.
На основі Інструкції про порядок відбору кадрів на службу в митні органи України, розробленої Державним митним комітетом, на Харківській митниці наказом її начальника затверджено порядок відбору кандидатів у Харківську митницю, що складається з 18 послідовних ступенів. Порядок представлений в табл. 2.6.
Вивчивши табл. 2.6, можна простежити аналогію з етапами, виділеними фахівцями в області менеджменту, якщо першу сходинку у таблиці назвемо вербуванням, другу - первинним вивченням інформації, третю - попереднім етапом, а ступені з четвертої по вісімнадцятий - етапом селекції. Це ще раз доводить практичну застосовність теоретичних основ менеджменту як науки щодо митної системи України і, зокрема, Харківської митниці.
Пошук кандидатів здійснюється відділом кадрів та керівниками структурних підрозділів, що мають вакансії. Вербівка використовується у двох варіантах:
- Індивідуальний - за рекомендаціями, через особисті знайомства;
- Масовий - за оголошеннями.
І хоча перший варіант - більш скрутний, досвід показує, що він використовується в митниці набагато частіше, так як на роботу запрошується людина, про яку вже щось відомо. Але другий варіант має свою перевагу, оскільки передбачає вибір найбільш підходящого працівника з декількох кандидатів.
Основне навантаження у процесі підбору кадрів лежить на начальнику комплектуемой підрозділи. Саме йому як лінійному менеджеру доведеться мати справу з наслідками невідповідності рівня кваліфікації знову прийнятого співробітника офіційним кваліфікаційним вимогам за комплектуемой посади; саме безпосередньому керівнику необхідно буде оцінити результати праці нового інспектора, вирішити питання його просування, переведення, відпочинку та вивільнення.
Таблиця 2.6
№ п / п
Проведена робота
Відповідальний
Примітка
1
2
3
4
1
Пошук кандидатів
Начальник комплектуемой підрозділи
2
Індивідуальна бесіда з кандидатом з метою перевірки документів (посвідчення особи, про освіту тощо), первинної оцінки кандидата і направлення його до комплектується підрозділ для подальшого вивчення
Начальник відділу кадрів
Думка викладається в листі вивчення кандидата
3
Індивідуальна бесіда з кандидатом, збір і вивчення документів, що характеризують кандидата (за місцем навчання, служби, попередньої роботи, проживання, особистих рекомендацій співробітників митниці) з метою визначення професійної придатності кандидата для забезпечення конкретної ділянки митної діяльності
Начальник комплектуемой підрозділи
4
Роз'яснення кандидату умов відбору, попередження його про необхідність проходження медичного огляду, пред'явлення характеристики з попереднього місця роботи, а також перевірки відповідно до законодавства України експонованих їм відомостей
Начальник комплектуемой підрозділи
Після отримання достатніх підстав вважати, що досліджуване особа може бути розглянуто в якості кандидата
5
Оформлення письмової заяви кандидата з проханням розглянути його в якості кандидата на службу в митницю
Начальник комплектуемой підрозділи
Після отримання достатніх підстав вважати, що досліджуване особа може бути розглянуто в якості кандидата
6
Напрямок зібраних у ході вивчення кандидата документів, в тому числі заяви кандидата, до відділу кадрів для подальшої роботи
Начальник комплектуемой підрозділи
Думка викладається в листі вивчення кандидата
7
Вивчення та оцінка документів вивчення кандидата, що надійшли з комплектуемой підрозділи
Начальник відділу кадрів
8
Індивідуальна бесіда з кандидатом з метою оформлення документів (анкета, автобіографія)
Начальник відділу кадрів
9
Направлення запиту до відділу реєстрації, обліку і зберігання оперативних матеріалів і кримінальної статистики МТУ Україні
Начальник відділу кадрів
У разі якщо кандидат раніше працював в митних органах
10
Психологічне обстеження кандидата, підготовка висновків і рекомендацій за результатами
Психолог митниці
Протягом 3-х днів висновок надсилається у відділ кадрів
11
Напрямок зібраних у ході вивчення кандидата матеріалів у відділ власної безпеки для подальшої роботи
Начальник відділу кадрів
12
Індивідуальна бесіда з кандидатом, вивчення матеріалів на кандидата, організація в установленому порядку перевірки відомостей, що містяться в них
Начальник відділу власної безпеки
13
Підготовка та направлення у відділ кадрів укладення з висновком про придатність (непридатність) кандидатів для роботи в митниці, а також усіх зібраних у ході вивчення кандидата матеріалів
Начальник відділу власної безпеки
У місячний термін з моменту надходження матеріалів з відділу кадрів. Думка викладається в листі вивчення кандидата.
14
Підготовка та направлення кандидата на медичну комісію для визначення придатності його до служби за станом здоров'я
Начальник відділу кадрів
15
Оцінка матеріалів вивчення і індивідуальна бесіда з кандидатом з метою визначення його придатності до служби в митниці
Заст. начальника митниці, який курирує даний підрозділ, заст. начальника митниці по роботі з особовим складом
Думка викладається в листі вивчення кандидата
16
Підготовка висновку про прийом кандидата на службу
Начальник комплектуемой підрозділи
Узгоджується з начальником ОК і начальником відділу власної безпеки
17
Оцінка матеріалів вивчення кандидата
Начальник митниці
У Листі вивчення кандидата дається доручення начальнику відділу кадрів про підготовку проекту наказу про прийом кандидата на службу
18
Затвердження наказу про прийом кандидата на службу
Начальник митниці
Висновок долучається до особової справи при прийомі кандидата на службу, всі інші матеріали вивчення кандидата накопичуються в окремій справі і зберігаються у відділі власної безпеки
Порядок відбору кандидатів на службу в Харківську митницю.
Основне ж завдання кадрових структур митниці як штатних менеджерів полягає в плануванні людських ресурсів організації, природно, на основі «спущеного зверху» штатного розкладу, тобто службі персоналу необхідно визначити потреби митниці в кадрах (з кількісної та якісної сторони), вибрати джерела її задоволення, розробити певні методи відбору і систему вимог, що пред'являються до прийнятих співробітникам, забезпечити формування резерву поповнення, проаналізувати практику цієї роботи з метою її подальшого вдосконалення.
До штатним менеджерам, мабуть, слід віднести і з'явився нещодавно в штаті митниці психолога. Він знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні в заступника начальника митниці з особового складу, але поки не має свого підрозділу. Як видно з таблиці 2.6, психолог бере участь у процесі підбору кадрів (ступінь 10). Крім того, він здійснює заходи щодо психологічної адаптації співробітників до умов митної служби. Для цього в наявності у психолога спеціальний інструментарій для виконання завдань з професійно-психологічного відбору - це банк психодіагностичних тестів (методик) для вивчення індивідуально-психологічних особливостей особистості. Цей інструментарій дозволяє одержати оцінки тих чи інших психічних особливостей кандидатів у відповідності з цілями профвідбору, для їх посадовий розстановки, прогнозувати соціальну поведінку особистості в різних умовах діяльності.
На відміну від традиційних способів вивчення особистості: спостережень, бесід, вивчення особистих справ і так далі, - що є як цінними в плані отримання відомостей про досліджуваних, настільки трудомісткими і тривалими за часом, спеціальні психодіагностичні методи мають очевидними перевагами. Вони дозволяють:
- Зібрати діагностичну інформацію у відносно короткі терміни;
- Надати інформацію не взагалі про людину, а принципово про ті чи інші його особливості (інтелект, тип акцентуації і так далі);
- Отримати інформацію у вигляді, що дозволяє дати якісне і кількісне порівняння індивіда з іншими людьми (кандидатами);
- Отримати інформацію, повну з точки зору вибору засобів психологічного втручання, прогнозу розвитку, спілкування, ефективності діяльності в якості співробітника митниці тієї чи іншої спеціалізації.
Необхідно відзначити, що приблизно 15-20 відсотків кандидатів за своїми індивідуально-психологічних особливостей не відповідає вимогам, що пред'являються працівникам митних органів, і, природно, не рекомендуються для прийому на службу. Але слід підкреслити, що висновок психолога згідно з вимогами нормативних актів Державного митного комітету носять усе ж рекомендаційний характер.
Отже, процес професійного відбору кандидатів на службу завершено. Припустимо ідеальну ситуацію, що всі знову прийняті працівники мають «стартовий капітал», тобто повний набір здібностей і можливостей для розвитку кар'єри. В організаційній структурі митниці, як і митній системі взагалі, спочатку вже закладена основа для розвитку ділової кар'єри, тому що митниця - організація воєнізована і будується за типом ієрархії. Тому інспектор митниці не рухається вгору по службових сходах тільки у двох випадках: або він погано працює, чи ні вакансії на більш високому рівні, що трапляється досить часто. Звичайно, сюди можуть домішуватися і суб'єктивні чинники, як, наприклад, тип керівника митного органу. Але в даному випадку ми не будемо брати їх до уваги.
Порівняємо дані щодо поповнення кадрів Харківської митниці у 2006 і 2007 роках і проаналізуємо їх (див. табл. 2.7).
Аналізуючи дані табл. 2.7, можна сказати, що в 2007 році проводився більш ретельний відбір кандидатів - з вищою освітою прийнято на 22,6% більше, ніж у 2006 році. У 2007 році в керівництва митниці та кадрових служб було для цього більше часу, і була можливість вибирати. У 2004 - 2006 рр.. доводилося укомплектовувати кадрами розвивається структуру митниці в короткі терміни. Крім того, можна відзначити значне омолодження персоналу митниці: кількість нових співробітників у віці до 30 років збільшилася на 20,6%, а у віці від 30 до 40 років - скоротилося на 13,2%; що ж стосується співробітників у віці старше 40 років, то в 2007 році їх у митницю не приймали.

п / п
Показники
Кількість прийнятих
2006 р .
2007 р .
Чол.
У% від загального кол-ва прийнятих в цьому році
Чол.
У% від загального кол-ва прийнятих в цьому році
Всього
95
41
1
Освіта:
а) вищу
б) середня спеціальна
в) середня загальна
62
15
18
62,5
15,8
19,0
36
3
2
87,8
7,3
4,9
2
Вік:
а) до 30 років
б) від 30 до 40 років
в) старше 40 років
50
38
7
52,6
40,0
7,4
30
11
0
73,2
26,8
-
3
Специфіка освіти:
а) економіст
б) юрист
15
5
15,8
5,3
5
2
12,2
4,8
Таблиця 2.7
Динаміка поповнення кадрів Харківської митниці у 2006 -2007 рр..
Дані за прийнятими економістам та юристам залишають бажати кращого. У 2007 році кількість прийнятих працівників з економічною та юридичною освітою навіть знизилася: за прийнятими економістам - на 3,6 пункту, за прийнятими юристам - на 0,5 пункту. Проблема, пов'язана з прийняттям на службу в митницю осіб з економічною та юридичною освітою, буде розглянута в третьому розділі дипломної роботи при аналізі причин плинності і неукомплектованість кадрів на Харківській митниці.
Новоприйняті співробітники особливо не погіршили якісний склад персоналу Харківської митниці (див. табл. 2.8).
Якщо порівняти дані таблиці 2.8 за 2006 і 2007 рік, то отримаємо зовсім невеликі відхилення в ту або іншу сторону майже за всіма показниками. Позитивним є збільшення в 2007 році кількості економістів у складі персоналу митниці - навіть всього на 0,7%. А особливо важливим є той факт, що в 2007 році кількість співробітників зі стажем від 2 до 5 років вже склало 64,5% від загальної чисельності (порівняймо: у 2006 році їх кількість була одно 39,3%). А це одна з ознак формування кадрового потенціалу організації.
Для знову прийнятих співробітників Митним кодексом визначено можливість встановлення випробувального терміну - до одного року. Організація, управління та оптимізація процесу проходження випробувального терміну новими співробітниками - важливі завдання кадрової політики в митниці. Саме протягом випробувального терміну необхідно не тільки забезпечити можливість отримання знову прийнятим співробітником впевнених знань правових, нормативно-методичних і спеціальних питань митної справи, а й сформувати його свідомість відповідно до норм митної етики, тобто нормами державного людини, що стоїть на захисті економічних інтересів країни. Виконання вищезазначених завдань неможливе без планомірного комплексного підходу до вирішення, як з боку кадрових підрозділів митниці, так і її громадських структур - Ради наставників та атестаційної комісії, яка інакше ще називається навчально-методичної. У Харківській митниці процес професійної підготовки нових співробітників у період випробувального терміну організований за ніжепредставленной схемою (схема 2.3) і контролюється
Динаміка якісного складу персоналу Харківської митниці у 2006 -2007 рр..
№ п / п
Показники
Облікова чисельність
2006 р .
2007 р .
Чол.
У% від загального кол-ва прийнятих в цьому році
Чол.
У% від загального кол-ва прийнятих в цьому році
Всього
412
428
1
Освіта:
а) вищу
б) середня спеціальна
в) середня загальна
201
11
107
48,8
2,7
25,9
220
11
110
51,4
2,6
25,7
2
Вік:
а) до 30 років
б) від 30 до 40 років
в) старше 40 років
189
198
25
45,9
48,1
6,0
191
185
52
44,6
43,2
12,2
3
Специфіка освіти:
а) економіст
б) юрист
49
22
11,9
5,3
54
21
12,6
4,9
4
Стаж роботи в митних органах:
а) до 1 року
б) від 1 року до 2 років
в) від 2 до 5 років
г) понад 5 років
117
133
162
0
28,4
32,3
39,3
-
68
79
276
5
15,9
18,5
64,5
1,1
Таблиця 2.8
заступником начальника митниці по роботі з особовим складом, так як він має можливість організувати взаємодію всіх структур, представлених в ній.
Пропонована схема 2.3 дозволяє організаційно і структурно охопити весь період випробувального терміну знову прийнятого працівника і містить три основних етапи:
- Початковий (ознайомлювальний);
- Навчання на курсах початкової підготовки;
- Заключний (передатестаційний).
Розглянемо більш детально заходи, що складають зміст кожного із запропонованих етапів, і порядок їх виконання.
1. Початковий етап.
Даний етап випробувального терміну знову прийнятого співробітника починається з моменту підписання начальником митниці наказу про прийом на роботу в один із структурних підрозділів митних і триває до зарахування його слухачем курсів первинної професійної підготовки протягом трьох місяців. Головну роль в адаптації новачка на робочому місці грає наставник. Тому особливо важливе значення набуває правильний підбір начальником полразделенія та Радою наставників його кандидатури, а також особисті якості і відповідальний підхід до справи самого наставника.
Призначення наставника проводиться наказом начальника митниці з числа резерву на підставі рапорту з даними на пропонованого до призначення. На підставі рапорту, погодженого з Радою наставників, видається наказ по митниці про даний призначення. Далі робота наставника будується згідно Положення про наставництво митниці за індивідуальним планом ознайомлення підшефного з питаннями внутрішнього розпорядку служби, правилами і заходами безпеки, а також основними статтями Митного кодексу

Прийом на роботу в митні органи
I етап
Інструктаж з правил внутрішнього розпорядку та особистої безпеки
Самостійна робота під керівництвом начальника з затвердженим планом
Теоретичне навчання на курсах ОПК
Відділ кадрів, начальники структурних підрозділів
Рада наставників, начальники структурних підрозділів


II етап
Стажування безпосередньо на робочому місці
Відділ підготовки кадрів, Рада наставників, навчально-методична комісія
Практичне стажування в структурних підрозділах митниці
Здача передатестаційного заліку навчально-методичної комісії
Навчально-методична комісія


III етап
Атестаційна комісія
Атестація


Схема 2.3. Етапи професійної підготовки нового прийняття співробітника митниці в період проходження випробувального терміну.
Україна, технологіями та специфікою роботи підрозділу.
Після виконання всіх пунктів плану початковий етап випробувального терміну вважається закінченим, і згідно зі схемою співробітник включається до складу групи слухачів курсів відділу підготовки кадрів митниці.
2. Навчання на курсах первинної професійної підготовки на базі відділу підготовки кадрів.
Мета другого етапу полягає у навчанні нових співробітників правової та нормативно-методичної основ митної справи, пристрою і способам застосування технічних засобів митного контролю та зв'язку, у напрацюванні практичних навичок застосування отриманих знань у повсякденній роботі. Даний етап триває три місяці та включає в себе:
- Курс теоретичного навчання (1 місяць) зі здачею комплексного підсумкового іспиту;
- Практичне стажування слухачів на об'єктах митниці (1 місяць);
- Стажування співробітника безпосередньо на своєму робочому місці (1 місяць).
Організація другого етапу навчання і контроль за ходом його виконання здійснюється відділом підготовки кадрів спільно з Радою наставників та навчально-методичною комісією. Після виконання всіх перерахованих заходів другий етап вважається завершеним.
3. Заключний (передатестаційний) етап випробувального терміну знову прийнятого працівника включає в себе підготовку до атестації. Основним завданням цього етапу є узагальнення набутих теоретичних знань з питань митної справи та практичних навичок за процедурою контролю для самостійної роботи молодого співробітника в будь-якому оперативному підрозділі митниці.
На Харківській митниці безпосередньо перед атестацією існує практика перевірки готовності інспектора до прийняття самостійних рішень при роботі з підконтрольними особами, що переміщають товари через митний кордон України, на засіданні навчально-методичної комісії. Опитування співробітників проводиться по квитках, що охоплює всі розділи митної справи. Результати кваліфікаційного іспиту оформляються заліковим листом. При позитивному результаті знову прийнятий співробітник з рекомендаціями допускається до атестації. На цьому процес становлення молодого співробітника як працівника митних органів вважається завершеним.
Відповідальне ставлення керівників всіх ланок до становлення молодих співробітників митниці, якісна організація цього процесу дозволяє в короткі терміни підготувати фахівців митної справи, здатних досить вільно і грамотно виконувати покладені на них обов'язки по митному оформленню і контролю в умовах постійної зміни і розвитку митної політики України.
При аналізі системи професійної підготовки кадрів відзначимо той факт, що знову ж таки основне навантаження лягає на плечі лінійних менеджерів - безпосередніх керівників підрозділів. Відділ підготовки кадрів, як один зі штатних менеджерів, зобов'язаний організувати навчання персоналу і його стажування та атестацію. Але і викладачі, і члени навчально-методичної комісії - це лінійні менеджери, які їх обирають, як правило, із середньої ланки управління - начальників відділів, із заступників і головних інспекторів.
Після закінчення випробувального терміну знову прийнятий співробітник, все ще іменований митниці «новим», оскільки навіть позитивні результати навчання та стажування - ще не гарантія такого ж успіху при виконанні цієї роботи, випускається у «вільний політ». Подальший розвиток його службової кар'єри буде, в основному, залежатиме лише від нього: від його ставлення до виконання службових обов'язків, від його інтелектуальних здібностей, від взаємин з керівниками і колегами, від стажу роботи в митниці і, природно, від волі випадку.

2.3. Етапи кар'єри службовців Харківської митниці.
Незважаючи на те, що митниця підпорядкована всім семи законам, обов'язковим для будь-якої організації, ієрархічність, офіційність і механістичність митниці накладають ряд особливостей на поняття «посада», яке було розглянуто в першому розділі даної дипломної роботи. Ці особливості закріплені Положенням про регіональну державну службу, затвердженим Указом Президента України від 27.10.94 № 2017 та Митним кодексом України.
Митні органи віднесено до регіональним державним органам, підвідомчим Президента й Уряду України. Посадові особи митних органів при виконанні службових обов'язків є представниками влади і перебувають під захистом держави. Законні розпорядження або вимоги посадової особи митного органу обов'язкові для виконання підприємствами, установами та організаціями, державними органами та їх посадовими особами, а також фізичними особами.
Існує ряд основних принципів, відповідно до яких організована державна служба, у тому числі і в митниці:
- Законність;
- Обов'язковість рішень вищих органів і посадових осіб, прийнятих у межах їх компетенції, для нижчих органів та посадових осіб;
- Підконтрольність і підзвітність нижчих органів і посадових осіб перед вищими органами і посадовими особами;
- Позапартійність. У митних органах не допускається створення і діяльність політичних партій та інших громадських об'єднань, які мають політичну мету. Посадові особи митниці не повинні бути пов'язані в своїй службовій діяльності рішеннями політичних партій і громадських об'єднань з політичними цілями;
- Рівний доступ громадян України до служби у відповідності зі своїми здібностями і професійною підготовкою без будь-якої дискримінації;
- Соціальна захищеність;
- Стабільність служби.
За всіма посадами митниці Державним митним комітетом встановлюються свої кваліфікаційні вимоги, які відображаються в посадових інструкціях. Посадова інструкція до будь-якої посади в митниці включає в себе загальні положення, обов'язки, права і відповідальність посадової особи. Посадові інструкції розробляються під конкретну посаду, так як посади одного й того ж рівня, але включені до складу різних підрозділів митниці, відрізняються специфікою самого підрозділу. Посади одного і того ж рівня, але вже в межах одного підрозділу, також мають відмінності, пов'язані з функціональними обов'язками осіб, які займають ці посади.
Кожна посада в митниці має своє найменування. Принцип формулювання найменування дещо відрізняється від представленого в першому розділі даної дипломної роботи, тому що в Положенні про регіональну державну службу закріплено, що громадянин України, що займає оплачувану державну посаду, є державним службовцем. Це означає, що весь персонал митниці складається тільки із службовців. Всі посади митниці можна розділити на три ланки:
- Керівна ланка;
- Середня ланка;
- Низова ланка.
До керівного ланці відносяться посади начальника митниці та заступника начальника митниці.
Середня ланка представлено посадами начальника відділу, заступника начальника відділу та головного інспектора.
Низова ланка включає в себе посади провідного інспектора, старшого інспектора та інспектора.
Всі вищевказані посади представлені по низхідній шкалою - від верхньої щаблі ієрархії до її нижчої ступені.
З вищесказаного видно, що посади від головного інспектора і нижче в своє найменування включають категорію кваліфікації: «головний», «провідний», «старший», за аналогією з найменуваннями посад фахівців, про яких мова велася в першому розділі дипломної роботи. Точно таким же чином, як у фахівців, розподілені обов'язки у головного, провідного та старшого інспекторів з точки зору їх загальних положень.
Для посадових осіб митниці, як, втім, і будь-якого іншого митного органу, Митним кодексом вводиться ряд обов'язкових обмежень, з якими посадова особа не може не рахуватися. Ці обмеження пов'язані із забороною на:
- Підприємницьку діяльність, в тому числі через посередників;
- Яку б то не було оплачувану роботу на умовах сумісництва, крім наукової, викладацької та творчої діяльності;
- Пов'язані з митним справою роботи за договорами цивільно-правового характеру;
- Використання свого службового становища для надання, не передбаченого законодавством України сприяння особам та отримання за це винагороди, послуг чи пільг;
- Участь в управлінні господарюючими суб'єктами, самостійно або через представника;
- Організацію страйків та участь у них.
Наявність такої кількості обмежувальних вимог, що пред'являються посадовій особі митниці, ще раз доводить первинність митниці як організації по відношенню до її персоналу.
На посаді начальника митниці та його заступників особи призначаються рішенням Голови Державного митного комітету; на посаду начальника відділу - рішенням начальника регіонального митного управління; на посади від заступника начальника відділу і нижче - рішенням начальника митниці.
Крім внутрішніх підрозділів, відділів, груп митниця має підвідомчі митні пости. Митний пост є «міні-митницю» з усіченою організаційною структурою і скороченим числом функцій, які, в основному, обмежуються митним оформленням та митним контролем товарів і транспортних засобів. Вища посаду в межах митного поста - начальник митного поста. В ієрархії вона стоїть на одному щаблі з посадою начальника відділу митниці. Посади заступника начальника відділу на митному посту не є, оскільки він не підрозділяється на відділи, а лише на групи. Решта посади митного поста, починаючи з головного інспектора, за рівнем рівнозначні відповідних посад митниці.
Структура управління Харківською митницею будується на основі поєднання лінійної, складної лінійної та функціональної схем управління, сконструйованої фахівцями в області менеджменту.
Але очевидно, що ні одна з класичних схем управління - лінійна, складна лінійна і функціональна - не працює тут в чистому вигляді. Але якщо розкласти схему по 5 елементів, перераховані схеми опиняться представленими в ній неодноразово.
Зараз нам вже добре відомі і тип організації, що подається в даній дипломній роботі, і її закони, і принципи її департаментализации, і її організаційна структура, і, нарешті, схема управління в ній. Цього достатньо для того, щоб зрозуміти, які можливі шляхи руху по службовій драбині знизу вгору на Харківській митниці. Ідеальною потенційно можливої ​​«траєкторією» буде, природно, наступна: інспектор - старший інспектор - провідний інспектор - головний інспектор - заступник начальника відділу - начальник відділу - заступник начальника митниці - начальник митниці. Якщо рух починається з митного посту, то переміщення на рівнозначну посаду, але в один з підрозділів митниці вже вважається прогресом у кар'єрі службовця, оскільки посадові особи митного поста підзвітні та підконтрольні по відношенню до посадових осіб митниці відповідно до їх функціональних обов'язків. Тобто ми бачимо, що в митниці можливі обидва варіанти кар'єри: і вертикальний, і горизонтальний, про які вже згадувалося в першому розділі дипломної роботи.
Вказаний шлях розвитку кар'єри теоретично можливий, але практично навряд чи здійснимо, оскільки ідеальний. Набір засобів для успішної реалізації плану розвитку кар'єри досить великий: це і успішна робота в займаної посади, і професійне та індивідуальний розвиток, та ефективне партнерство з керівником, і помітне становище в організації.
Якщо порівняти дані за посадовим зростанню в 2004-07 рр.. (Табл. 2.9), відразу видно, що кількісні показники в 2007 році помітно нижче.
Динаміка посадового зростання кадрів Харківської митниці за 2004-2007 рр..
Роки
Призначено на посаду
Всього
Началь-ник відділу
Заст. началь-ника відділу
Головний інспектор
Ведучий інспекції-тор
Інспекції-тор
2004
50
3
2
5
23
17
2005
36
5
2
3
14
12
2006
38
4
3
6
15
10
2007
26
2
2
4
12
6
Таблиця 2.9
Зниження статистичних показників слід оцінити як позитивний факт, так як на етапі розвитку, який, як ми відзначили, почався в 2004 році, митницю цікавить вже не стільки кількість персоналу, а його якість. А це ознака того, що принцип професіоналізму та компетентності в роботі з персоналом митниці, нарешті, стає головним, а не одним серед багатьох.
Оскільки митниця - організація воєнізована, кар'єра в ній набуває одну важливу особливість. Згідно Положення про порядок присвоєння персональних звань посадовим особам митних органів і організацій митної служби України, затвердженого Указом Президента України від 14.07.95 № 1024, з урахуванням змін, внесених до Положення Указом Президента України від 12.04.96 № 987, посадовим особам митних органів, в тому числі і митниці, присвоюються спеціальні звання. Це означає, що службовець митниці має можливість не тільки посадового зростання, але і підвищення у званні.
Зазначеним вище Положенням про порядок присвоєння звань регламентується, що звання повинні відповідати посадам, тобто будь-яка посада має свою межу за званням (див. табл. 2.10).
Всі звання, як і посади, представлені в таблиці 2.10 по низхідній шкалою.
Для деяких спеціальних звань встановлюються строки вислуги:
- Інспектор митної служби III рангу - 2 роки;
- Інспектор митної служби II рангу - 3 роки;
- Інспектор митної служби I рангу - 3 роки;
- Радник митної служби III рангу - 4 роки;
- Радник митної служби II рангу - 4 роки.
Терміни вислуги щодо спеціальних звань державного радника митної служби I, II, III рангів, радника митної служби I рангу у Положенні про присвоєння спеціальних звань не встановлюються.
Спеціальні звання можуть бути черговими, тобто присвоєними у послідовному порядку після закінчення встановленого строку вислуги в спеціальному званні відповідно до займаної посади і за наявності позитивної атестації, і позачерговими або достроковими, присвоєними або за особливі відмінності при виконанні службового обов'язку, або при висуненні на вищу посаду, але не більше ніж на два звання вище того, у якому складався службовець і не частіше одного разу на рік.
При присвоєння спеціального звання також враховується освіту і стаж роботи в митних органах. Первинне спеціальне звання, наприклад, інспектора митної служби III рангу, як правило, присвоюється інспекторам, які мають середню та середньо-спеціальну освіту, а інспектора митної служби II рангу - інспекторам з вищою освітою, а також старшим і провідним інспекторам митниці.
Відповідність спеціальних звань посадам в межах митниці
Посада
Звання
Начальник митниці
Державний радник митної служби II, III рангів; радник митної служби I рангу
Заступник начальника митниці
Державний радник митної служби III рангу; радник митної служби I, II, III рангів
Начальник митного поста, начальник відділу, заступник начальника митного поста або відділу митниці, головний інспектор
Радник митної служби I, II, III рангів; інспектор митної служби I рангу
Провідний інспектор, старший інспектор
Радник митної служби III рангу, інспектор митної служби I, II рангів
Інспектор
Інспектор митної служби I, II, III рангів
Таблиця 2.10
Відповідні посаді звання присвоюються, як правило, по нижній межі за винятком випадків, коли спеціальне звання присвоюється особі, що перейшов до митних органів із Збройних Сил, Прикордонних та Внутрішніх військ, правоохоронних органів, а також інших організацій та установ України, де їм присвоювалися військові або інші спеціальні звання. Первинне звання може бути присвоєно такій особі вище нижньої межі по займаній ним посаді.
Спеціальні звання державного радника митної служби I, II, III рангів присвоюються Президентом України за поданням Голови Державного митного комітету. Інші спеціальні звання присвоюються Головою Державного митного комітету України. А оскільки митна система України - це ієрархія, то вже на підставі цього можна уявити процедуру присвоєння спеціального звання. По-перше, вона вимагає чіткого і своєчасного оформлення певного пакету документів, по-друге, це досить тривала процедура, тому що пакет документів потрапляє в Державний митний комітет тільки через регіональне митне управління. У залежності від присвоюється звання і посади, яку займає службовець, в процедурі присвоєння звання може бути задіяна атестаційна комісія не тільки в самій митниці, але і в регіональному митному управлінні, і в Державному митному комітеті. А у випадках, коли посадова особа митного органу, які прослужили встановлений термін в одному спеціальному званні, має істотні недоліки в службовій діяльності, чергове спеціальне звання йому не присвоюється за рішенням атестаційної комісії Державного митного комітету, яке затверджується його Головою. Все це говорить про те, що процедура присвоєння звання в митних органах України - це неформальний акт.
Наведемо деякі статистичні дані щодо присвоєння спеціальних звань і відобразимо їх у таблиці 2.11.
Динаміка присвоєння спеціальних звань на Харківській митниці в 2006-07 рр..
Роки
Присвоєно звань
Всього
Позачергових
Од.
У% від загальної кількості в даному році
2006
111
13
11,7
2007
123
23
18,7
Таблиця 2.11
З таблиці. 2.11 видно, що 2007 рік більш результативним і за кількістю присвоєних звань взагалі, і за кількістю позачергових звань.
Поліпшення показників у 2007 році можна вважати одним з результатів більш ретельної роботи кадрових підрозділів з особовим складом митниці.
Для більшої наочності таблицю можна деталізувати, представивши кожне присвоєне звання окремо (див. табл. 2.12)
Таблиця 2.12
Динаміка присвоєння спеціальних звань на Харківській митниці в 2006-07 рр..
Звання 1)
2006
2007
Всього
Позачергових
Всього
Позачергових
Од.
У% від загального кол-ва за відповідними щему званню
Од.
У% від загального кол-ва за відповідними щему званню
ІТС III р.
41
0
-
36
0
-
ІТС I р.
58
4
6,9
65
7
10,8
ІТС I р.
11
8
72,7
19
13
89,5
СТС III р.
1
1
100
3
3
100
СТС II р.
0
0
-
0
0
-
СТС I р.
0
0
-
0
0
-
ІТС III р. - Інспектор митної служби III рангу;
ІТС II р. - Інспектор митної служби II рангу;
ІТС I р. - Інспектор митної служби I рангу;
СТС III р. - Радник митної служби III рангу;
СТС II р. - Радник митної служби II рангу;
СТС I р. - Радник митної служби I рангу;
При аналізі системи посадового зростання і зростання у званні на Харківській митниці, тобто складових елементів процесу розвитку кар'єри в митниці, ми неодноразово зустрічалися з поняттям «атестація». У першому розділі даної дипломної роботи ми вже з'ясували, що атестація - це оцінка досягнутих працівником результатів у його професійній діяльності. Так ось в митниці, як і у всій митній системі Україні, атестація в цей час - один з найважливіших засобів, що використовуються не лише для об'єктивної оцінки результатів діяльності, але і для оцінки придатності персоналу митниці до подальшої роботи, для вдосконалення розстановки кадрів, для попередження корупції в системі митних органів України.
Атестація в митниці проводиться тільки атестаційною комісією. Робота з пошуку шляхів вдосконалення і самореалізації співробітника, виправлення його помилок здійснюється в митниці безпосередніми керівниками, але атестацією вона не називається.
Основними завданнями атестації згідно з Положенням про порядок атестації посадових осіб митних органів України є:
- Формування високопрофесійного кадрового складу;
- Встановлення відповідності співробітника займаної посади;
- Використання кожного працівника відповідно до його спеціальністю та рівнем кваліфікації;
- Виявлення перспективи застосування професійних та ділових якостей, здібностей і можливостей співробітника;
- Стимулювання зростання професіоналізму співробітника;
- Визначення необхідності підвищення кваліфікації, професійної підготовки або перепідготовки працівника;
- Забезпечення можливості пересування кадрів, формування резерву кадрів для висування.
Основні принципи атестації в митниці це:
- Законність;
- Гласність;
- Колегіальність.
Для визначення атестації наказом начальника митниці утворюється комісія у складі голови, заступника голови, секретаря та 3-11 членів комісії, якими можуть бути начальники структурних підрозділів митниці, фахівці кадрових та юридичних служб.
Проведенню атестації передує підготовча робота. Її організує начальник митниці, а здійснюють атестаційна комісія та кадрові служби. Підготовча робота включає в себе наступні заходи:
- Проведення роз'яснювальної роботи серед співробітників про завдання атестації та порядок її проведення;
- Ознайомлення кожного співробітника, що підлягає атестації, до Положення про порядок атестації посадових осіб митних органів України;
- Затвердження графіка проведення атестації;
- Підготовка необхідних документів на співробітників, що підлягають атестації.
Після закінчення атестації співробітника митниці комісією може бути дана одна з таких оцінок:
- Відповідає займаній посаді;
- Відповідає займаній посаді за умови поліпшення результатів служби та виконання рекомендацій комісії з проходженням повторної атестації через рік;
- Не відповідає займаній посаді.
Крім обов'язкової оцінки в результаті атестації комісія може також вносити різні рекомендації, вказуючи конкретні мотиви. Наприклад:
- Про заохочення співробітника за досягнуті ним успіхи в роботі;
- Про подання співробітника до дострокового присвоєння чергового спеціального звання;
- Про включення до резерву на висування;
- Про призначення на вищу посаду;
- Про пониження в посаді;
- Про звільнення з займаної посади;
- Про заходи щодо підвищення ділової кваліфікації, професійної підготовки або перепідготовки, спрямованих на поліпшення службової діяльності співробітника.
Атестація співробітників митниці проводиться не частіше одного разу на рік, але не рідше одного разу на чотири роки.
За рішенням начальника митниці або за пропозицією атестаційної комісії атестація може бути дострокової, якщо співробітник або порушив законодавство України, або знизив показники в роботі. Атестації підлягають працівники:
- Прийняті в митні органи і які працюють на займаній посаді 1 рік;
- У зв'язку із закінченням терміну вислуги в спеціальному званні та поданням до чергового спеціальним званням;
- Не проходили атестацію більше трьох років;
- При поданні до призначення на вищу посаду.
Ще одна позитивна сторона атестації полягає в тому, що на основі систематичного аналізу результатів атестації та діяльності атестаційної комісії її голова і керівник кадрової служби, тобто заступник начальника митниці по роботі з особовим складом, вносять начальнику митниці пропозиції, спрямовані на вдосконалення та усунення недоліків у організації та здійсненні митної справи, на вдосконалення професійної підготовки співробітників і виховної роботи.
Якщо ми спробуємо виділити етапи кар'єри загальної маси персоналу Харківської митниці, не зачіпаючи посадових осіб митниці окремо, то, загалом, отримаємо аналогію з тими етапами, які розроблені професіоналами-менеджерами. Перший етап ідентичний тому першому етапу, про який говорять фахівці в області менеджменту, оскільки він пов'язаний з отриманням вищої чи середньої професійної освіти. Нижче ще буде говоритися про принципи підбору кадрів на Харківську митницю. Так ось один з них - це наявність вищої освіти. Так що і вікова межа першого, підготовчого, етапу - 18-22 роки - також збігається з тим, про який говорять фахівці.
Таким же чином ми можемо сказати про ідентичність та другого етапу кар'єри більшого відсотка службовців Харківської митниці того другого етапу, адаптаційному, який виділяють теоретики. І віковий бар'єр - 23-30 років - дійсно характерний для цього етапу, хоча, мабуть, у відношенні Харківської митниці слід трохи опустити його верхню межу до 25 років. 25-30 років - саме таким був середній вік щойно набраної основної маси персоналу митниці. Зараз середній вік її службовців складає приблизно 35 років. Адаптаційний етап кар'єри для службовців Харківської митниці дійсно характеризується знайомством з невідомим митною справою, оскільки до теперішнього моменту Харківська митниця ще не поповнювалася молодими фахівцями в галузі митної справи. Будь-якому знову прийнятому співробітнику і три роки тому, і зараз доводиться опановувати новою професією і спеціальністю, хоча декому й пощастило - їм вдається застосовувати отримані у ВУЗі знання у своїй професійній діяльності в митниці.
В даний час процес формування кадрового потенціалу Харківської митниці завершується. Митниця знаходиться на етапі свого розвитку. У силу цього ми можемо припустити, що для більшого відсотка персоналу митниці їх кар'єра розвивається вже на третьому, стабілізаційному, етапі, на якому відбувається поділ співробітників на перспективних і неперспективних.
Ще раз необхідно зазначити, що такий поділ кар'єри характерно для персоналу митниці в загальній масі. Якщо розглядати процес розвитку кар'єри окремих посадових осіб, картина може бути зовсім іншою. У кар'єрі деяких ми напевно зможемо виділити і етап консолідації. Але щоб не бути необ'єктивними, ми не станемо цього робити. Наше завдання - простежити практичне застосування теоретичних основ на конкретних прикладах. У цілому ми це завдання виконали.
Безліч тонкощів є і в питанні мотивації співробітників митниці щодо їх професійної діяльності. Це психологічна сторона справи, яку кожен визначає для себе самостійно, природно, з урахуванням факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації і на основі сформованого у людини набору цінностей.
Із семи рушійних мотивів кар'єри, представлених в першому розділі дипломної роботи, для службовців митниці характерними можуть бути, мабуть, три, але не в «чистому» вигляді:
1. Техніко-функціональна компетентність.
Важливим тут є прагнення бути кращим фахівцем у своїй справі, а головне - вирішувати складні проблеми, коли з упевненістю можна сказати собі: «Я можу з цим впоратися», «Я можу добре з цим впоратися», «Я можу впоратися з цим краще за всіх ». Дійсно, професійне зростання первинний по відношенню до зростання посадовій. Але, швидше за все цінність представляє внутрішнє визнання себе як фахівця, аніж визнання адміністрації і колег, хоча і воно має важливе значення. А з чим важко погодитися, так це з твердженням про те, що люди з такою мотивацією зазвичай байдужі до матеріальну сторону справи, принаймні, в нашому конкретному випадку. Хоча й цю проблему можна розглядати з кількох позицій. Так, оплата праці службовця митниці неадекватна витрат цього службовця на продуктивну і високопродуктивну працю. Але, з іншого боку, характеризується певною стабільністю.
2. Стабільність і безпека.
Стабільність і безпека - це другий рушійний мотив кар'єри службовців митниці. Митні органи займають у даний час вже цілком певне місце в складі інших правоохоронних органів України. Зараз це вже щось стійке і вагоме. Тому ми навряд чи можемо вважати марнославством прагнення зберегти і зміцнити своє становище в організації, що є складовим елементом митної системи.
3. Стиль життя.
У даній ситуації доречним було б процитувати вислів Козьми Пруткова: «Зри в корінь». Велика частина чоловічої половини персоналу митниці - офіцери в запасі. З цього нескладно зрозуміти, наскільки легко служба в митниці вписується в стиль їхнього життя.
2.4. Розвиток кар'єри на Харківській митниці.
Що стосується процесу планування розвитку кар'єри на Харківській митниці, то він не є яскраво вираженим і досить опрацьованим, як і в будь-якому іншому митному органі. Звичайно, кожен співробітник сам для себе визначає перспективи своєї службової діяльності, але це відбувається неофіційно, не на рівні організації, а в неформальній обстановці.
Офіційне планування кар'єри обмежується в митниці, по-перше, нормативними документами, розробленими Державним митним комітетом, наприклад, Положенням про порядок присвоєння звань посадовим особам митних органів, про який згадувалося вище, по-друге, двома кадровими заходами, на які варто звернути увагу, - це ротація кадрів і формування резерву на висування.
Ротація - це переклад посадових осіб митних органів з одного митного органу в інший митний орган, а також з одного структурного підрозділу в інший структурний підрозділ того самого митного органу. Ротація кадрів - одна з реальних умов створення висококваліфікованого кадрового складу митних органів, оперативного маневрування наявними кадровими ресурсами. Рух кадрів в порядку ротації сприяє оптимальній розстановці особового складу особливо там, де обмежені місцеві джерела кадрового поповнення. Ротація кадрів дозволяє значно поліпшити роботу по боротьбі з корупцією, посадовими злочинами і провинами.
Ротація кадрів здійснюється відповідно до Інструкції про порядок ротації кадрів в митних органах України. Їй передують:
- Пошук кандидатів;
- Вивчення ділових та особистих якостей кандидатів;
- Оформлення документів, необхідних для прийняття відповідними керівниками рішень про призначення на посаду.
Відділ кадрів митниці в межах своєї компетенції забезпечує банк даних наявності вакантних посад, відомостей про доцільність заміни конкретної посадової особи іншим, про резерв кандидатів для ротації.
Ротація кадрів може бути:
- Всередині митного органу;
- Між митними органами.
Переклад посадової особи митниці в інший структурний підрозділ цієї ж митниці оформлюється наказом начальника митниці в межах його компетенції на підставі заяви зацікавленої особи, при цьому у необхідних випадках проводиться узгодження з вищестоящими митними органами.
Не потрібно згоди посадової особи на ротацію при його перекладі в тому ж митному органі, в інший структурний підрозділ у тій же місцевості, доручення роботи з урахуванням його спеціальності і кваліфікації.
При перекладі посадової особи у структурний підрозділ митниці, де передбачається зміна характеру раніше виконуваних ним обов'язків, він зобов'язаний пройти курс відповідної теоретичної та практичної підготовки за профілем структурного підрозділу, до якого ця посадова особа переведено. Допуск до самостійного виконання посадових обов'язків дозволяється начальником митниці після стажування посадової особи в даному структурному підрозділі.
Розподіл і направлення посадових осіб на службу в інші митні органи здійснює Управління кадрів і навчальних закладів Державного митного комітету України. При цьому підписується трудовий договір (контракт) і оформляється наказ відповідно до встановленого законодавством України порядку.
Ротація кадрів - поки ще досить нове захід в митних органах. На Харківській митниці вона почалася в 2002 році. Ми можемо розглянути кількісні характеристики цього заходу за 2007 рік. Вони відображені в табл. 2.13.
Таблиця 2.13
Ротація кадрів на Харківській митниці в 2003 р .
Посада
Внутрішньо ротація
Заступник начальника відділу
1
Головний інспектор
4
Провідний інспектор
3
Старший інспектор
11
Інспектор
43
Разом
62
У всіх випадках ротація здійснювалася за згодою посадової особи.
На Харківській митниці практикується ротація і всередині підрозділів на автомобільно-пропускному пункті "Козача Лопань"; між групами догляду та документального оформлення у відділі митного оформлення № 1; між групами контролю митної вартості та валютного контролю відділу митної вартості та валютного контролю.
Правова і матеріальна база ротації кадрів між митницями розроблена поки недостатньо. Тим не менш, список співробітників Харківської митниці, які виявили бажання на переведення до інших митниці регіону та Україною, все ж таки складений і включає в себе на 01.01.2002 р. 93 співробітника.
Проте не всі службовці митниці сприймають ротацію кадрів з ентузіазмом. Адже вона має на увазі необхідність чергового навчання та перенавчання, стажування, напрацювання нових умінь і навичок, переклад в підрозділ із уже сформованим своїм колективом.
Необхідно відзначити, що в процесі ротації переклад посадової особи здійснюється на рівнозначну або вищу посаду. З вищесказаного, стає досить ясний зв'язок ротації кадрів з процесом розвитку службової кар'єри в митниці. По-перше, рівнозначна посада, але вже в іншому підрозділі може послужити поштовхом для руху вгору по службових сходах. Може виявитися, що і освіта посадової особи, і рівень його кваліфікації більше відповідають посаді в новому підрозділі, тобто здатності, і можливості посадової особи, до її перекладу застосовувалися не за призначенням або не повною мірою. Цим і пояснювалося відсутність прогресу в його кар'єрі. Та й взаємини в іншому колективі можуть скластися інакше.
Зв'язок другого варіанту ротації, коли посадова особа переводиться на вищу посаду, з розвитком кар'єри зрозуміла і без додаткових пояснень, тому що другий варіант вже сам по собі передбачає кар'єрне зростання.
До процесу планування розвитку кар'єри посадових осіб митниці безпосереднє відношення має формування резерву кадрів для висування на керівні посади.
Мета роботи з резервом висування - поповнення керівних кадрів висококваліфікованими співробітниками митниці та інших митних органів, своєчасне заміщення вакантних посад, підвищення рівня підбору і розстановки керівних кадрів, здатних вирішувати завдання, покладені на митні органи.
Основними завданнями роботи з резервом висунення є:
- Виявлення можливостей призначення співробітників митниці, що володіють необхідними професійними, діловими та особистими якостями, на керівні посади в митних органах;
- Організація професійної підготовки кандидатів на висунення, вивчення їх ділових та особистих якостей;
- Оформлення документів, необхідних для прийняття в установленому порядку відповідними керівниками рішень про подальше проходження кандидатом служби після закінчення терміну, на який він включався до резерву на висунення.
Робота з резервом на висування будується відповідно до декількома принципами:
1. Довіра і повага до співробітників митниці, включеним у резерв висування, об'єктивність оцінки їх якостей і результатів службової діяльності.
2. Персональна відповідальність начальника митниці за підготовку резерву висунення.
3. Створення умов для професійного зростання кандидатів на керівні посади, творчого виконання ними посадових обов'язків.
4. Дотримання рівності співробітників митниці при включенні в резерв висування.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Митна система | Диплом
524.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Управління персоналом організації на прикладі підприємства ЗАТ Інтелдрайв
Управління персоналом в організації на прикладі ТОВ Дубль Дон
Аналіз організації виробництва і управління персоналом на прикладі ТОВ Фастікс 2
Аналіз організації виробництва і управління персоналом на прикладі ТОВ Фастікс
Підвищення ефективності управління персоналом сучасної організації на прикладі УСЗН Верхньоуральському
Управління персоналом в органах соціального захисту населення на прикладі управління ДСЗН Краснодарського
Удосконалення управління персоналом організації
Стратегічне управління персоналом організації
Удосконалення управління персоналом організації
© Усі права захищені
написати до нас